ITIL 4 - FUNDAMENTOS PARA LA

GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI

Presentado por: JUAN CARLOS

GUTIÉRREZ LACERNA www.procatic.net
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Sesión N: 3
• El Sistema de Valor del Servicio ITIL
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Agenda
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Agenda

2.2 El sistema de valor del servicio ITIL:

Los principios rectores de ITIL
Gobernanza
Cadena de valor del servicio
Mejora continua
Practicas
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

Para que la gestión de servicios funcione correctamente, debe funcionar como un
sistema. La SVS de ITIL describe las entradas a este sistema (oportunidad y
demanda), los elementos de este sistema (principios rectores, gobernanza
organizacional, cadena del valor del servicio, practicas y la mejora continua) y las
salidas (logro de los objetivos organizacionales y valor para la organización), sus
clientes y otras partes interesadas).
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

La siguiente figura muestra la estructura del sistema del valor del servicio
SVS.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

Las aportaciones clave a la SVS son la oportunidad y la demanda. Las
oportunidades representan opciones o posibilidades para agregar valor a las
partes interesadas o mejorar de otro modo la organización. La demanda es la
necesidad o el deseo de productos y servicios entre los consumidores internos y
externos. El resultado de la SVS es el valor, es decir, los beneficios percibidos, la
utilidad y la importancia de algo. ITIL SVS puede permitir la creación de muchos
tipos diferentes de valor para un amplio grupo de partes interesadas.
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2.2 Elementos del sistema de valor del servicio SVS.

ITIL define los siguientes elementos:
• 2.2.1 Principios rectores
• 2.2.2 Gobernanza
• 2.2.3 Cadena de valor del servicio
• 2.2.4 Mejora continua
• 2.2.5 Practicas
El propósito de la SVS es asegurar que la organización co-crea
continuamente valor con todas las partes interesadas a través del uso y la
gestión de productos y servicios.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

• 2.2.1 Principios rectores: Son recomendaciones que pueden orientar a
una organización en todas las circunstancias, independientemente de los
cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o estructura de
gestión.
• 2.2.2 Gobernanza: Son los medios por los cuales se dirige y se controla una
organización.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

• 2.2.3 Cadena de valor del servicio: es un conjunto de actividades
interconectadas que realiza una organización para entregar un producto
o servicio valioso a sus consumidores y facilitar la realización del valor.
• 2.2.4 Mejora continua: es una actividad organizacional recurrente que se
realiza en todos los niveles para garantizar que el desempeño de una
organización satisfaga continuamente las expectativas de las partes
interesadas.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

• 2.2.5 Prácticas: Que son conjuntos de recursos organizacionales
diseñados para realizar un trabajo o lograr un objetivo.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

Una organización aislada no puede actuar rápidamente para aprovechar las
oportunidades o para optimizar el uso de los recursos en toda la organización. A
menudo será incapaz de tomar decisiones efectivas sobre los cambios debido a la
visibilidad limitada y muchas agendas ocultas.. Muchas organizaciones han
implementado prácticas como la gestión de cambios organizacionales o la gestión
de incidentes sin interfaces claras con otras prácticas.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

La arquitectura de ITIL SVS permite específicamente la flexibilidad y
proporciona ejemplos de flujos de valor de servicio, pero ninguno de ellos es
definitivo o prescriptivo. Las organizaciones deben poder definir y redefinir
sus flujos de valor de una manera flexible, pero segura y eficiente.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

La oportunidad:
La oportunidad representa opciones o posibilidades para agregar valor a las
partes interesadas o mejorar la organización. Es posible que aún no haya
demanda para estas oportunidades, pero aún pueden generar trabajo dentro del
sistema. Las organizaciones deben priorizar los servicios nuevos o modificados
con oportunidades de mejora para garantizar que sus recursos se asignen
correctamente.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

La demanda:
La demanda representa la necesidad o el deseo de productos y servicios internos y
clientes externos.
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2.2.1. Los principios rectores:

Los principios rectores definidos aquí encarnan los mensajes centrales de ITIL y de la
gestión de servicios en general, respaldando acciones exitosas y buenas decisiones de
todo tipo y en todos los niveles.

Estos principios también se reflejan en muchos otros marcos, métodos, estándares,

filosofías y/ o cuerpos de conocimiento, como Lean, Agile, DevOps y COBIT. Esto
permite a las organizaciones integrar eficazmente el uso de múltiples métodos en un
enfoque general de la gestión de servicios.
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2.2 El sistema de valor del servicio ITIL

2.2.1. Los principios rectores:

• 2.2.1.1 Centrarse en el valor

• 2.2.1.2 Empiece donde está
• 2.2.1.3 Progrese iterativamente con comentarios
• 2.2.1.4 Colaborar y promover la visibilidad
• 2.2.1.5 Piense y trabaje de manera integral
• 2.2.1.6 Mantenlo simple y práctico
• 2.2.1.7 Optimizar y automatizar
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

Este primer principio se centra principalmente en la creación de valor para los

consumidores de servicios. Sin embargo, un servicio también contribuye a generar valor
para la organización y otras partes interesadas. Este valor puede presentarse en varias
formas, como ingresos, lealtad del cliente, menor costo u oportunidades de crecimiento.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.1 ¿Quién es el consumidor de servicios?

Al centrarse en el valor, el primer paso es saber a quién se sirve. En cada situación, el

proveedor de servicios debe, por lo tanto, determinar quién es el consumidor del servicio y
quiénes son las partes interesadas clave (por ejemplo, clientes, usuarios o
patrocinadores).Al hacer esto, el proveedor de servicios debe considerar quién recibirá
valor de lo que se entrega o mejora.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.2 Las perspectivas de valor del consumidor

A continuación, el proveedor de servicios debe comprender qué es realmente valioso

para el servicio, para el consumidor.

El proveedor de servicios debe saber:

• ¿Por qué el consumidor usa los servicios?
• ¿Qué les ayudan a hacer los servicios?
• ¿Cómo los servicios les ayudan a alcanzar sus objetivos?
• El papel de los costos/ consecuencias financieras para el consumidor de servicios
• Los riesgos involucrados para el consumidor de servicios.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.2 Las perspectivas de valor del consumidor

El valor puede presentarse de muchas formas, como aumento de la productividad,

reducción del impacto negativo, reducción de costos, la capacidad de buscar nuevos
mercados o una mejor posición competitiva.

Es importante mencionar que el valor para el consumidor de servicios:

• Está definido por sus propias necesidades

• Se logra mediante el apoyo de los resultados previstos y la optimización de los
costos y riesgos del consumidor del servicio
• Cambia con el tiempo y en diferentes circunstancias.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.3 La experiencia del cliente

Un elemento importante de valor es la experiencia que tienen los consumidores

de servicios cuando interactúan con el servicio y el proveedor de servicios. Esto
se denomina frecuentemente experiencia del cliente (CX) o experiencia del
usuario (UX) según las definiciones adoptadas, y debe gestionarse de forma
activa.

Cx se puede definir como la totalidad de las interacciones que tiene un cliente con
una organización y sus productos. Esta experiencia puede determinar cómo se
siente el cliente acerca de la organización y sus productos y servicios.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.3 La experiencia del cliente

Cx es tanto objetivo como subjetivo. Por ejemplo, cuando un cliente pide un producto
y recibe lo que ordenó al precio prometido y en el tiempo de entrega prometido, el éxito
de este aspecto de su experiencia se puede medir objetivamente. Por otro lado, si no
les gusta el estilo o el diseño del sitio web desde el que realizan el pedido, esto es
subjetivo. Otro cliente podría disfrutar mucho del diseño.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.4 Aplicando el principio

Para aplicar este principio con éxito, debe considerar lo siguiente:

• Saber cómo los consumidores de servicios utilizan cada servicio. Comprender

sus resultados esperados, cómo cada servicio contribuye a estos y cómo los
consumidores de servicios perciben al proveedor de servicios. Recopile
comentarios sobre el valor de forma continua, no solo al comienzo de la
relación de servicio.
• Fomentar un enfoque en el valor entre todo el personal. Enseñar al personal a
ser consciente de quiénes son sus clientes y comprender la CX.
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2.2.1.1 Centrarse en el valor

2.2.1.1.4 Aplicando el principio

Para aplicar este principio con éxito, debe considerar lo siguiente:

• Centrarse en el valor durante la actividad operativa normal, así como durante las
iniciativas de mejora. La organización en su conjunto contribuye al valor que percibe el
cliente, por lo que todos dentro de la organización deben maximizar el valor que
crean. La creación de valor no debe dejarse solo en manos de las personas que
trabajan en proyectos interesantes y cosas nuevas.
• Incluir el enfoque en el valor en cada paso de cualquier iniciativa de mejora. Todos los
involucrados en una iniciativa de mejora deben comprender qué resultados está
tratando de facilitar la iniciativa, cómo se medirá su valor y cómo deben contribuir a la
co-creación de ese valor.
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2.2.1.2 Empiece donde está

2.2.1.2.1 Evalúe donde se encuentra

Los servicios y métodos ya implementados deben medirse y comprender su estado

actual y qué se puede reutilizar a partir de ellos. Las decisiones sobre cómo proceder
deben basarse en información que sea tan precisa como sea posible.

Dentro de las organizaciones, con frecuencia existe una discrepancia entre los informes
y la realidad. Esto se debe a la dificultad de medir con precisión ciertos datos, o al
sesgo o distorsión no intencional de los datos que se producen a través de los
informes.
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2.2.1.2 Empiece donde está

2.2.1.2.1 Evalúe donde se encuentra

Obtener datos de la fuente ayuda a evitar suposiciones que si se demuestra que son
infundadas, pueden ser desastrosas para los plazos, los presupuestos y la calidad de
los resultados.

Aquellos que observan una actividad no deben tener miedo de hacer preguntas que
puedan parecer poco logícas. A veces, puede ser beneficioso que una persona con
poco o ningún conocimiento previo del servicio sea parte de la observación, ya que no
tiene ideas preconcebidas sobre el servicio y puede detectar cosas que aquellos que
están más estrechamente involucrados con él se perderían.
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2.2.1.2 Empiece donde está

2.2.1.2.2 El papel de la Medición.

El uso de la medición es importante para este principio. Sin embargo, debería apoyar
pero no reemplaza lo que se observa, ya que la dependencia excesiva del análisis de
datos y la presentación de informes puede introducir involuntariamente sesgos y
riesgos en la toma de decisiones. Las organizaciones deben considerar una variedad
de técnicas para desarrollar el conocimiento de los entornos en los que trabajan.
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2.2.1.2 Empiece donde está

2.2.1.2.2 El papel de la Medición.

Cabe señalar que el acto de medir a veces puede afectar los resultados, haciéndolos
inexactos. Por ejemplo, si una mesa de servicio sabe que esta siendo monitoreada por el
tiempo que pasa en el teléfono, podría enfocarse demasiado en minimizar la
participación del cliente (lo que genera buenos informes), en lugar de ayudar a los
usuarios a resolver los problemas a su satisfacción.

´´Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida´´
´´Ley de Goodharl'
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2.2.1.2 Empiece donde está

2.2.1.2.3 Aplicando el principio.

Tener una comprensión adecuada del estado actual de los servicios y métodos es
importante para seleccionar qué elementos reutilizar, alterar o aprovechar. Para
aplicar este principio con éxito, considerar lo siguiente:

• Mire lo que existe de la manera más objetiva posible, utilizando al cliente o al

resultado deseado como punto de partida.
• Cuando se encuentren ejemplos de prácticas o servicios exitosos en el estado
actual, determine si y cómo se pueden replicar o ampliar para lograr el estado
deseado. En muchos casos, si no en la mayoría, aprovechar lo que ya existe
reducirá la cantidad de trabajo necesario para pasar del estado actual al estado
deseado. Debe haber un enfoque en el aprendizaje y la mejora, no solo en la
replicación y expansión.
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2.2.1.2 Empiece donde está

2.2.1.2.3 Aplicando el principio.

• Aplicar sus habilidades de gestión de riesgos. Existen riesgos asociados con la

reutilización de prácticas y procesos existentes, como la continuación de
comportamientos antiguos que son dañinos para el servicio. También existen
riesgos asociados con la implementación de algo nuevo, como que los nuevos
procedimientos no se realicen correctamente. Estos deben considerarse como
parte del proceso de toma de decisiones, y los riesgos de hacer o no hacer un
cambio deben evaluarse para decidir el mejor curso de acción.
• Reconozca que a veces no se puede reutilizar nada del estado actual. Habrá
ocasiones en las que la única forma de lograr el resultado deseado es comenzar de
nuevo por completo. Sin embargo, cabe señalar que estas situaciones son muy
raras.
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2.2.1.3 Progrese iterativamente con comentarios

2.2.1.3.1 El papel de la retroalimentación

Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas, según los

requisitos de la mejora y los recursos disponibles.

Mientras se lleva a cabo la iteración, las circunstancias pueden cambiar y pueden

surgir nuevas prioridades, y la necesidad de la iteración puede alterarse o incluso
eliminarse.
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2.2.1.3 Progrese iterativamente con comentarios

2.2.1.3.1 El papel de la retroalimentación

La retro alimentación se recopila y procesa activamente a lo largo dela cadena de valor.

Los mecanismos de retroalimentación bien construidos facilitan la comprensión de:
• Percepción del usuario final y del cliente del valor creado
• La eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor
• La eficacia de la gobernanza del servicio, así como los controles de gestión
• Las interfases entre la organización y su red de socios y proveedores
• La demanda de productos y servicios.

Una vez recibidos, los comentarios se pueden analizar para identificar oportunidades
de mejora, riesgos y problemas.
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Gracias!!