2020

Metodología ITIL v4

Auditorias en Tecnologías de la información y comunicaciones.

INFORME ITIL V4.

SERGIO RAÚL APARICIO MUÑOZ

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO CAMPUS MORELIA | ITICS

Metodología ITIL v4

Indice

Introducción .......................................................................................................... 2
Conceptos Clave Del Ciclo De Vida Del Servicio ................................................... 3
Organización para la gestión de servicios: funciones, procesos y roles ................. 6
Gestión y evaluación de riesgos. ........................................................................... 8
Compartir conocimiento a lo largo del ciclo de vida ............................................... 9
Gobernanza y organización ................................................................................. 10
¿Qué es una visión? ............................................................................................ 14
Herramientas de evaluación ................................................................................ 15
Mejorando la gestión del servicio ......................................................................... 17
El proceso de mejora de siete pasos ................................................................... 18
Consideraciones clave para la implementación y mejora ..................................... 19

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Metodología ITIL v4

Informe ITIL V4

Introducción
El siguiente informe tiene como objetivo informar acerca del funcionamiento de la
metodología ITIl en su actual versión que es la 4.
ITIL (IT Infrastructure Library) es un estándar público que describe las mejores
Prácticas para la Gestión de Servicios TI. Proporciona un marco de trabajo para el
Gobierno de las TI, centrándose en la medición y la mejora continuas de la calidad
del servicio entregado, tanto desde un punto de vista empresarial como del
destinatario del servicio, en otras palabras, describe detalladamente un extenso
conjunto de funciones y procesos ideados para ayudar a las organizaciones a lograr
calidad y eficiencia en las operaciones de TI.
Cabe mencionar que ITIL es actualmente el marco de referencia más aceptado y
utilizado en el mundo de la gestión de servicios de TI.
El ciclo de vida del Servicio

En el siguiente diagrama se muestra

el ciclo de vida de ITIL, dichas fases
son:
- Estrategia del Servicio
- Diseño del Servicio
- Transición del Servicio
- Operación del Servicio
- Mejora Continua del Servicio

En cuestión de su esquema de certificación nos encontramos con que ITIL

proporciona un enfoque modular al marco de trabajo ITIL y comprende una serie de
certificaciones enfocadas en diferentes aspectos de las mejores prácticas de ITIL.
Existen 4 niveles de certificación:
1. Nivel fundamentos de la Gestión de servicios TI con ITIL.
El nivel Fundamentos ofrece una visión general de la estructura, conceptos clave
y terminología utilizados en el Ciclo de Vida del Servicio de ITIL. El objetivo es
facilitar una comprensión general de los principales vínculos entre las diferentes

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fases del ciclo de vida, los procesos utilizados y su contribución a la práctica ITIL
de la Gestión de Servicios.
2. Nivel ITIL Intermediate(nivel intermedio).
El nivel Intermediate comprende dos trayectorias de certificación, cada una de
las cuales está basada en una serie de módulos, así como de un módulo final
obligatorio.
3. Nivel ITIL Expert(experto).
Esta certificación se obtiene tras la acumulación de los créditos necesarios en
los dos niveles de certificación anteriores del esquema (fundamentos e
intermedio), por lo que no es necesario realizar un examen específico.
4. Certificación ITIL Master.
Los candidatos al nivel de certificación ITIL Master deben estar en posesión de
la certificación ITIL Expert. Para obtener este nivel, los candidatos deben ser
capaces de explicar y justificar cómo han seleccionado y aplicado una serie de
conocimientos, principios, métodos y técnicas de ITIL.

Es importante recalcar que la estructura modular de este esquema de certificación

permite que los candidatos tengan ciertas flexibilidades en cuanto a las distintas
disciplinas y áreas de ITIL.
Según ITIL 4, las cuatro dimensiones de la gestión del servicio deben estar en el
centro de cada diseño de servicio. Las cuatro dimensiones son las siguientes:
Organización y personas: Esto habla sobre las personas, el sistema y los aspectos
culturales del proceso de prestación de servicios.
Información y tecnología: Esto incluye la infraestructura tecnológica utilizada para
entregar el servicio al cliente o usuario.
Socios y Proveedores: En un entorno empresarial moderno, ningún servicio se
presta de forma aislada. Los proveedores de servicios necesitan ayuda de fuentes
de terceros, que incluyen una gran cantidad de otras organizaciones.
Flujo de valor y proceso: Esto incluye todos los flujos de trabajo internos, controles
y actividades que están orientados a manejar las solicitudes entrantes de los
clientes.

Conceptos Clave Del Ciclo De Vida Del Servicio

Un servicio es un medio de entregar valor a los clientes al facilitar los resultados que
los clientes desean lograr, sin la responsabilidad de costos y riesgos específicos.
• Un servicio de TI se compone de una combinación de información.
tecnología, personas y procesos y debería:
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o Apoyar directamente los procesos comerciales de uno o más clientes

o Documentar sus objetivos de nivel de servicio en un acuerdo de nivel de servicio
Tipos de servicio
o Servicio básico: Ofrece los resultados básicos deseados por uno o más
clientes.
o Mejora de los servicios: Servicios que se agregan a un servicio central para
hacerlo más emocionante o atractivo para el cliente.
o Servicios de habilitación: Servicios que son necesarios para que un servicio
central sea entregado.
Gestión de servicios
La gestión de servicios es un conjunto de capacidades organizativas especializadas
para proporcionar valor a los clientes en forma de servicios. Estas capacidades
toman la forma de funciones y procesos para administrar servicios durante un ciclo
de vida.
Es importante mencionar que el acto de transformar los recursos en servicios
valiosos es el núcleo de la gestión de servicios.
Valor
El valor es definido por los clientes, es caracterizado por el nivel al cual el servicio
satisface las expectativas del consumidor y así mismo depende de las preferencias
del cliente y las percepciones que podrían influenciar por la mezcla y precio de los
servicios que ofrece.
Las fases del del ciclo de vida del servicio se resumen en las siguientes:
Estrategia de servicio
Promueve la visión de la gestión de servicios como un activo estratégico. Entre otras
funciones, define las políticas a seguir e identifica, selecciona y prioriza los servicios
que se ofrecerán a los clientes.

o La creación de valor comienza aquí con la comprensión de los objetivos

organizacionales y las necesidades del cliente.
o ITIL Service Strategy brinda orientación sobre cómo utilizar la gestión de
servicios como una herramienta estratégica para satisfacer las necesidades
comerciales
o Pregunta por qué se debe hacer algo antes de preguntar cómo
Diseño de servicio
Su principal objetivo es diseñar los servicios, de forma alineada con los objetivos de
negocio y las políticas establecidas en la Estrategia.

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o El diseño del servicio convierte la estrategia del servicio en el plan para

entregar los objetivos comerciales
o ITIL Service Design proporciona orientación para el diseño de servicios
(nuevos o modificados) y los procesos de gestión de servicios.
Transición de servicio
Es la responsable de construir, probar y desplegar en el entorno productivo los
servicios diseñados.
o ITIL Service Transition proporciona orientación para el desarrollo y la mejora
de las capacidades para introducir servicios nuevos y modificados en la
operación del servicio en vivo.
Operación de servicio
Realiza todas las actividades necesarias para mantener los servicios ejecutándose
dentro de los parámetros de calidad acordados con el cliente. Es la fase del ciclo
de vida donde se realiza el valor de los Servicios.
o La operación del servicio es donde los objetivos estratégicos se realizan en
última instancia y encarna prácticas en la gestión de la operación diaria de
los servicios.
o ITIL Service Operation proporciona orientación sobre cómo lograr una
entrega y soporte de servicios efectivos y eficientes para garantizar el valor
para el cliente, el usuario y el proveedor de servicios.
Servicio de Mejoramiento continuo
Trabaja con el resto de fases del ciclo de vida, y es la responsable de garantizar que
estamos continuamente mejorando.
o La mejora continua del servicio combina principios, prácticas y métodos de
gestión de calidad, gestión del cambio y mejora de la capacidad.
o La mejora continua del servicio de ITIL proporciona orientación sobre la
mejora del servicio a través de una mejor estrategia, diseño, transición y
operación de los servicios.

Estrategia de servicio de valor para el negocio

• Permite que las actividades realizadas por el proveedor de servicios se
vinculen con resultados que son críticos para los clientes internos o externos.
• Permite al proveedor de servicios tener una comprensión clara de qué tipos
y niveles de servicio harán que sus clientes tengan éxito
• Permite al proveedor de servicios responder de manera rápida y efectiva a
los cambios en el entorno empresarial
• Apoya la creación y el mantenimiento de una cartera de servicios
cuantificados que permite al negocio lograr un retorno positivo de sus
inversiones en servicios.

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• Facilita la comunicación entre el cliente y el proveedor de servicios.

• Proporciona los medios para que el proveedor de servicios se organice de
manera que pueda proporcionar servicios de manera eficiente y efectiva.
Servicio de valor de diseño para el negocio
• Reduce el costo total de propiedad
• Mejorar la calidad y la consistencia del servicio.
• Facilidad de implementación
• Mejorar la alineación y el rendimiento del servicio.
• Mejorar el gobierno de TI
• Mejorar la efectividad de la gestión del servicio y los procesos de TI.
• Mejorar la información y la toma de decisiones.
• Mejorar la alineación con los valores y estrategias del cliente.
• Servicio de valor de transición al negocio
• Permite mayores volúmenes de cambio exitoso
• Permite que los activos de transición de servicio se compartan y reutilicen
en proyectos y servicios
• Reduce los retrasos por enfrentamientos inesperados y dependencias
• Reduce el esfuerzo dedicado a administrar la prueba de transición del
servicio y los entornos piloto
Servicio de valor de operación para el negocio
• La operación del servicio es donde el valor real de los servicios se ve desde
el punto de vista del cliente.
• Tenga en cuenta que este valor puede estar limitado por:
• Planificación ineficaz de los costos de la gestión continua de los
servicios.
• La capacidad de obtener fondos para corregir fallas de diseño
• La capacidad de obtener fondos para mejorar la eficiencia de la
operación del servicio, incluida la capacitación.
• La disposición a mantener la mejora continua de los servicios que son
operativos y que no experimentan problemas particulares.

Mejora continua del servicio en todo el ciclo de vida del servicio.

• La operación del servicio y el CSI deben acordar qué áreas deben
monitorearse y con qué propósito
• El monitoreo debe enfocarse en detectar excepciones y resoluciones
• CSI requiere informes de rendimiento regulares para reconocer
oportunidades de mejora
• El monitoreo de CSI cambiará con el tiempo

Organización para la gestión de servicios: funciones, procesos y roles

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Funciones
Las funciones son unidades de organizaciones especializadas para realizar ciertos
tipos de trabajo y ser responsables de resultados específicos.
Características de las funciones:
• Son independientes con las capacidades y recursos necesarios para su
desempeño y resultados.
• Las capacidades incluyen métodos de trabajo internos a las funciones.
• Las funciones tienen su propio cuerpo de conocimiento, que se acumula a
partir de la experiencia.
• Proporcionan estructura y estabilidad a las organizaciones.
• Las funciones son una forma de estructurar organizaciones para
implementar el principio de especialización.
• Las funciones generalmente definen roles y la autoridad y responsabilidad
asociadas para un desempeño y resultados específicos
• La coordinación entre funciones a través de procesos compartidos es un
patrón común en el diseño de la organización.
Procesos
Un proceso es un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un
objetivo específico. Un proceso toma una o más entradas definidas y las convierte
en salidas definidas
Los procesos que proporcionan transformación hacia una meta y utilizan la
retroalimentación para la acción de auto-refuerzo y autocorrección, funcionan como
sistemas de circuito cerrado.
Características de los procesos:
• son medibles
• Tener resultados específicos identificables y contables
• Entregar resultados a clientes o partes interesadas
• Puede ser continuo o iterativo, pero debe ser rastreable a un evento
específico
Al diseñar un servicio o proceso, es esencial que todos los roles estén claramente
definidos para permitir una toma de decisiones rápida y efectiva
• Esto se puede hacer usando una matriz de responsabilidad RACI para:
• Aclarar roles operativos, responsabilidades y relaciones
• Definir niveles de responsabilidad
• Coordinar la participación en cada actividad empresarial.
• Esto ayudará a:
• Acordar qué actividades deben hacerse
• Definir y acordar responsabilidades

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• mejorar la comunicación
• Evitar la duplicación de esfuerzos.
• Realice los trabajos, adecuadamente, a tiempo
• Evitar culpar a la cultura

Gestión y evaluación de riesgos.

La gestión de riesgos comienza en la etapa más temprana del ciclo de vida y
continúa durante toda la vida operativa de un proceso o servicio
La gestión de riesgos es una parte esencial del proceso de toma de decisiones en
todas y cada una de las etapas del ciclo de vida, por ejemplo:
• Caso de negocios mal pensado (estrategia)
• Falta de viabilidad de la solución técnica (diseño)
• Evaluar si la versión está lista para su implementación (transición)
• Riesgo de indisponibilidad del servicio (operación)
• No discutir oportunidades de mejora con el negocio (CSI)
La toma de riesgos es inevitable si una organización quiere alcanzar sus objetivos.
Los riesgos siempre deben equilibrarse con las recompensas potenciales asociadas
con la necesidad de cambiar
El objetivo es apoyar una mejor toma de decisiones a través de una buena
comprensión de los riesgos y su probable impacto.
Análisis de riesgos y metodología de gestión.

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Metodología ITIL v4

En el siguiente
diagrama se muestra
como es el registro de
los riegos de acuerdo
a esta metodología. En
dicho diagrama
podemos observar que los que están en color azul son los que ya se han manejado
y registrado mientras que los que son rojos no. Así mismo podemos ver que se
maneja de acuerdo a probabilidades que son las que determinan el impacto.

Compartir conocimiento a lo largo del ciclo de vida

Durante el ciclo de vida del servicio, una organización debe centrarse en recuperar,
compartir y utilizar su conocimiento. Esto reducirá la necesidad de redescubrir el
conocimiento y, por lo tanto, aumentará la eficiencia y reducirá los costos mediante
la resolución de problemas, el aprendizaje dinámico, la planificación estratégica y la
toma de decisiones. Tener el conocimiento correcto en el momento correcto en el
lugar correcto facilitará una mejor toma de decisiones
Es importante mencionar que la buena gestión y utilización del conocimiento
aumentará el capital intelectual de la organización.
SKMS (Servicio de base de gestión del conocimiento)

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Metodología ITIL v4

A continuación, se presenta un diagrama de la arquitectura del SKMS.

Gobernanza y organización

Desarrollo organizacional
La elección de qué diseño organizacional es el adecuado para una organización
depende de objetivos estratégicos y las compensaciones entre distintas opciones
de diseño.
Características:
• El diseño organizacional a menudo fluctúa con el tiempo.
• Las organizaciones que funcionan bien tienden hacia una estructura
descentralizada con autonomía de gestión local.
• Las organizaciones que experimentan dificultades tienden hacia una
estructura centralizada donde los gerentes locales tienen menos o ninguna
autonomía.
• El desafío es decidir la mejor manera de administrar la organización en el
contexto del espectro centralizado-descentralizado.
• A medida que la estrategia se desarrolla y madura, los gerentes deben
planificar el desarrollo organizacional.
• La edad y el tamaño de una organización afectan la estructura y los roles y
las responsabilidades deben cambiar a medida que las organizaciones
crecen y maduran.
• La orientación al servicio requiere de eficiencia y disciplina.
• El riesgo es que más formalidad y complejidad conducen a
• estructuras organizativas demasiado rígidas y burocráticas.

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• El desarrollo organizacional puede ocurrir con el tiempo (evolución) o como

resultado de la agitación administrativa (revolución).
A medida que los grupos funcionales se hacen más grandes e incluyen muchos
tipos de personas, pueden considerarse departamentos. Los departamentos
pueden estar orientados por:
• Función: para especialización y agrupación de recursos.
• Producto: para atender a las empresas con productos nuevos y
diversos (generalmente adoptados por los fabricantes).
• Espacio de mercado o cliente: para proporcionar diferenciación en
forma de mayor conocimiento y respuesta a las preferencias del
cliente o Geografía: para proporcionar servicios en proximidad
geográfica cercana, reducir los costos de viaje y distribución y
explotar el conocimiento local.
• Proceso: para proporcionar cobertura de principio a fin de un
proceso.
Consideraciones estratégicas
Estructura Consideraciones estratégicas

Especialización
Funcional Estándares Comunes
Tamaño pequeño

Producto Enfoque del producto

Fuerte conocimiento del producto
Espacio de Servicio exclusivo para segmento
mercado (o Servicio al Cliente
cliente) Fuerza del comprador
Servicio al cliente rápido
Servicios en el sitio
Geografía Proximidad al cliente para entrega y soporte
Organización percibida como local
Necesidad de minimizar los tiempos de ciclo del proceso.
Procesos Excelencia en procesos

Gobernanza
Podemos definir la gobernanza como los medios por los cuales una organización es
dirigida y controlada. En particular, la gobernanza se preocupa por el posible abuso
de poder y la necesidad de apertura, integridad y responsabilidad en los procesos
de toma de decisiones de la organización.

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Se divide en tres actividades:

1. Evaluar: Se basa en la generación de estrategias, políticas y procesos para
la empresa.
2. Dirigir: Se basa en todas las gestiones, tanto políticas como estratégicas
dentro de la empresa.
3. Monitorizar: Es el paso en el que se comprueba que se realizan las
estrategias, políticas y procesos como se han planteado anteriormente.
Roles en gobernanza
o Gobernador (s)
Una persona o grupo designado específicamente para garantizar que la
organización se adhiera a las reglas y políticas y cumpla su misión. No
pueden ser gerentes en la organización que gobiernan.

o Ejecutivo
Un grupo de altos directivos responsables de la gobernanza diaria en nombre
de los gobernadores y ejecutar las políticas de gobernanza. Los miembros
del ejecutivo tienen una doble función de gobierno y gestión.

o Director Ejecutivo (CEO)

Proporciona el vínculo entre los gobernadores y el ejecutivo.
Normalmente, el director de información (CIO) o el gerente senior de TI hace cumplir
el gobierno corporativo dentro del proveedor de servicios de TI.
El CIO también puede ser parte del ejecutivo que define y traduce la gobernanza
para los gerentes.
ISG (Grupo De Dirección De TI)
Se formó un comité para garantizar que los servicios empresariales y de TI
permanezcan sincronizados.

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Características:
• Funciona como una asociación entre TI y el negocio.
• Lleva la responsabilidad general de establecer lo siguiente para los servicios
de TI:
• gobernanza
• dirección
• política
• estrategia
Organismos de Gobierno

Estrategia de servicio y gobernanza

Los gobernadores son responsables de la estrategia de Organización. Para las
organizaciones, la estrategia normalmente es administrada por el ejecutivo o un
departamento de estrategia y planificación dedicado que informa al CEO. Cada
parte de la organización debe producir su propia estrategia basada en la estrategia
corporativa. Para los proveedores de servicios de TI internos, la gestión de la
estrategia puede ser supervisada por el CIO y el comité directivo de TI.
La cartera de servicios.
Una parte integral del cumplimiento de la gobernanza ya que la naturaleza, el
contenido y los costos de inversión de los servicios están directamente relacionados
con si la estrategia es alcanzable.
Gestión financiera de servicios de TI.
• Evalúa qué inversión se requiere para ejecutar estrategias de servicio.
• Asegura que las estrategias se ejecuten dentro de los costos apropiados.
Gestión de la demanda
La gestión de la demanda ayuda a definir los límites dentro de los cuales la estrategia
será efectiva en términos de actividad comercial y desempeño del servicio.

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Gestión de relaciones comerciales

• Define los requisitos y el desempeño de los servicios a los clientes.
• Hace posible que los clientes cumplan con el gobierno corporativo en sus
organizaciones.
La gestión del cambio desempeña un papel esencial para ayudar a la empresa a
alcanzar sus objetivos de gobierno. Los cambios deben evaluarse desde el
contexto de cuestiones relacionadas con la gobernanza (por ejemplo, seguridad,
legal, etc.). Así mismo la autorización de los cambios también debe estar sujeta
a la gobernanza para garantizar la integridad de los servicios en vivo de los
cambios inapropiados. Un factor relevante es la cultura de la organización la cual
influirá en la manera en que se autorizan los cambios.

¿Qué es una visión?

Una descripción de lo que la organización pretende convertirse en el futuro.La alta

dirección crea una visión que se utiliza para ayudar a influir en la cultura y la
planificación estratégica.
Debería:
• Tener un enfoque en el cliente / usuario.
• Ser coherente con las metas, objetivos y valores de la organización.
• Intente cambiar el enfoque de las personas encerradas en el estado actual.
• Alinear estrategias comerciales y de TI.
Debe cubrir:
• Todos los aspectos de lo que se entregará.
• Resultados.
• características.
• comportamientos.
Sin embargo, la duración de una visión es variable según la necesidad:
• Debe comunicarse fácilmente y, por lo tanto, no demasiado tiempo.
• Si es demasiado grande, la gente no lo leerá.
Debe crearse bajo el control de la persona que dirige la iniciativa, pero:
• Debe tener la aprobación de la alta dirección.
• Normalmente creado en un ambiente de taller.
Los usos para una visión incluyen:
• Aclarar la dirección de una iniciativa.
• Motivar a las personas a tomar medidas para avanzar hacia la visión.
• Coordinar actividades de diferentes personas o grupos.
• Representar la opinión de la alta gerencia.

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Asesinos de la visión
Los siguientes son factores que pueden descarrilar el proceso de visión:
• Tradición.
• miedo al ridículo.
• estereotipos (personas, condiciones, roles).
• la complacencia de algunos interesados.
• líderes fatigados.
• pensamiento a corto plazo.
• Personas que no estarán de acuerdo con todas las sugerencias del equipo.
Visión de la muestra
Nuestra visión es construir el valor total de la marca innovando para ofrecer valor al
consumidor y liderazgo del cliente más rápido, mejor y más completo que nuestra
competencia. Esta visión está respaldada por dos principios fundamentales que
proporcionan la base de todas nuestras actividades:
1. Excelencia organizacional.
2. Valores fundamentales.
Lograr nuestra visión requiere una mejora superior y continua desempeño en cada
área y en todos los niveles de la organización. Nuestro desempeño se guiará por
una declaración estratégica clara y concisa para cada unidad de negocios y por una
búsqueda continua de excelencia dentro de todas las funciones operativas y del
personal.
Solamente la implementación de la gestión del servicio solo será exitosa si hay un
buen entendimiento de la visión, misión y los altos niveles de las metas y los objetivos
de negocio.

Herramientas de evaluación

Las evaluaciones son mecanismos formales para comparar el entorno del proceso
operativo con los estándares de desempeño.
Las evaluaciones pueden:
• Medir las mejoras que ya se han realizado
• Identificar posibles deficiencias que podrían abordarse
Al realizar una evaluación formal, una organización muestra un compromiso
significativo con la mejora.
ISO/IEC 20000

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Metodología ITIL v4

Un estándar reconocido internacionalmente para ITSM.Cubre proveedores de

servicios que prestan servicios a clientes internos o externos. Alineado con otras
normas de gestión ISO (ISO 9000 e ISO / IEC 27001, por ejemplo)
Una fuente útil de lo que se requiere de un proveedor de servicios y, por lo tanto,
es:
• Una guía para aquellos que desean la certificación.
• Una herramienta útil de evaluación comparativa, incluso si no se requiere
certificación
Six Sigma
Un enfoque de mejora de procesos basado en datos que apoya la mejora continua.
• Se centra en:
• Mejora de procesos y reducción de defectos.
• Reducción de la variación del proceso mediante el uso de medidas
estadísticas de control del proceso.
• Dos sub-metodologías:
1. DMAIC para la mejora de procesos
2. DMADV para la creación de nuevos procesos.

COBIT (OBJETIVOS DE CONTROL DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

RELACIONADA)
Un marco de gobierno y control para la gestión de TI.
• COBIT tiene:
• Modelos de madurez para todos los procesos para ayudar en la evaluación
comparativa e impulsar la mejora.
• Un ejemplo de matriz RACI para cada proceso.
• Objetivos y métricas que pueden alinearse con los objetivos comerciales
para TI.
• COBIT en línea para ayudar con la evaluación comparativa contra otras
organizaciones.

Integración del modelo de madurez de capacidades (CMMI)

Un método de mejora de procesos desarrollado por el Software Engineering
Institute.
Características:
• Se puede utilizar para guiar la mejora de procesos en un proyecto, división o
una organización completa.
• Proporciona los elementos esenciales de procesos efectivos.

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Metodología ITIL v4

• Sugiere un punto de referencia para evaluar los procesos actuales.

• La mayoría de los modelos de madurez se basan en el enfoque CMMI.
Análisis SWOT(FODA)
Un análisis FODA/SWOT comienza con la definición del estado final u objetivo
deseado. Implica la revisión y análisis de áreas específicas de una organización.
• Las fortalezas son atributos internos de la organización que son útiles para
el logro del objetivo.
• Las debilidades son atributos internos de la organización que son
perjudiciales para el logro del objetivo.
• Las oportunidades son condiciones externas que son útiles para el logro del
objetivo.
• Las amenazas son condiciones externas que son perjudiciales para el logro
del objetivo.
Análisis GAP
Un análisis de brecha/GAP permite comparar dónde se encuentra actualmente una
organización y dónde quiere estar. A partir de esta se identifican áreas de mejora.
El análisis de brechas se puede realizar a nivel estratégico, táctico u operativo.
También proporciona una base para la cantidad de esfuerzo en tiempo, dinero y
recursos humanos que se requiere para lograr una meta u objetivo particular.
Benchmarking (Comparación de madurez del proceso)
A menudo, cuando las organizaciones realizan una evaluación de madurez, quieren
saber cómo se comparan con otras organizaciones.
Este diagrama es de COBIT en
línea y muestra los puntajes
promedio para un proceso desde
cuatro perspectivas:
• En general
• Industria
• Tamaño organizacional
• Geográfico (regional)
Esto puede ser muy útil para
permitir reconocer las brechas.

Mejorando la gestión del servicio

Producir planes para lograr una prestación de servicios de mayor calidad

implementando o mejorando la capacidad y los procesos de gestión de servicios.
Dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Las técnicas que se

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Metodología ITIL v4

pueden utilizar incluyen el registro CSI para ayudar a registrar y priorizar las
oportunidades e iniciativas de mejora de la gestión del servicio.
Registro CSI
El registro CSI puede proporcionar una visión coordinada y coherente de muchas
oportunidades de mejora
• Cada oportunidad debe:
• Ser categorizado por tamaño (cantidad de esfuerzo).
• Ser definido como un objetivo a largo, mediano o corto plazo.
• Mostrar los beneficios que se lograrán.
• Tener prioridad (frente a las otras oportunidades).
Tenga en cuenta que el registro CSI debe considerarse parte del sistema general
de gestión del conocimiento del servicio (SKMS).

El proceso de mejora de siete pasos

En base al ejemplo de arriba se utiliza el proceso de mejora de siete pasos para

mostrar cómo se mediría este LCR.
Paso 1 identificar la estrategia de mejora y se han acuerdan los objetivos de nivel
de satisfacción adecuados.
Paso 2 define lo que medirás. Diseñar métodos adecuados para estudiar los niveles
de satisfacción de todas las partes interesadas:
• Aquellos involucrados en las transiciones de servicio

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Metodología ITIL v4

• Aquellos afectados por las transiciones de servicio en todos los niveles de la

organización.
Planificar cómo y cuándo realizar las encuestas y quién participará.
Paso 3 Reunir los datos. Realizar encuestas antes de comenzar; durante; después
de completar la actividad de transición del servicio. Asegúrese de que los
comentarios ad-hoc se capturen durante la transición del servicio
Paso 4 Procesar los datos. Consolidar y procesar los datos por tipo de parte
interesada (por ejemplo, alta, media, baja participación).
Paso 5 Analizar los datos y la información. Compare los resultados de la encuesta
con los objetivos establecidos en el paso 1.
Paso 6 presente y use la información. Comunicar los resultados en un formato
adecuado a las partes interesadas.
Paso 7 implementar mejora. Dependiendo de la brecha entre las calificaciones de
satisfacción reales y las metas, planifique acciones para cerrar la brecha que se
puede implementar durante la próxima actividad de transición.

Consideraciones clave para la implementación y mejora

El papel de la gestión de la cartera de servicios.

Se deben ingresar iniciativas significativas de mejora de la gestión de servicios en
la cartera de servicios junto con otras oportunidades para servicios nuevos y
modificados. Esto permite que los resultados esperados se comparen con la
inversión requerida en toda la cartera de servicios.
La gestión de la cartera de servicios puede ser una herramienta de innovación para
la organización al permitir que los proveedores de servicios:
• Tomar decisiones sobre si invertir en mejorar la gestión del servicio es una
buena idea
• Evaluar oportunidades adicionales que abrirán las mejoras en la gestión del
servicio.
Tener el caso de negocios apropiado
Un caso de negocios debe acompañar las principales iniciativas de mejora de la
gestión del servicio. Los casos de negocios deben ser:
• Fácil de leer
• Fácil de entender
• Conciso
• Completar
• Convincente
La estructura de un cado de negocio es la siguiente:

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Metodología ITIL v4

A. Introducción: Presenta los objetivos comerciales abordados por la iniciativa

de gestión de servicios.
B. Métodos y supuestos: Define los límites del caso de negocio, cuyos costos,
cuyos beneficios.
C. Impactos comerciales: Los resultados del caso de negocios financieros y no
financieros
D. Riesgos y contingencias: La probabilidad de que surjan resultados
alternativos
E. Recomendaciones: Recomendaciones especificas
El caso de negocios debe articular la razón para emprender la mejora de la gestión
del servicio.
Perspectivas sobre beneficios
Mejoras
Resultados que, en comparación con el estado "antes", muestran cambios
deseables en las métricas.
Beneficios
Las ganancias logradas a través de la implementación de mejoras (a menudo
descritas en términos monetarios).
Retorno de la inversión (ROI)
La diferencia (como porcentaje) entre el beneficio (ahorro) y el dinero gastado para
lograr ese beneficio.
Valor de la inversión (VOI)
El valor adicional creado por un beneficio que incluye resultados no monetarios o a
largo plazo.
Dificultades Potenciales
Obtención de estimaciones de costos precisas debido a:
• Falta de fórmulas establecidas
• Proyectos de gestión de servicios de TI que cambian en complejidad y
alcance con el tiempo
• La mayoría de los costos son costos continuos
Cuantificación de beneficios indirectos e intangibles. Como una mejor moral del
personal, mejores relaciones, mejor control sobre los activos de TI.
ROI
El ROI tiene importancia en tres áreas:
1. Caso de negocios.
2. ROI preprogramado

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 Metodología ITIL v4

• ¿Vale la pena hacerlo? (Decisiones de selección) - utilizando la

técnica del valor presente neto.
• ¿Qué haremos primero? (Decisiones de preferencia) - utilizando la
técnica de tasa interna de retorno.
3. ROI posterior al programa
Las iniciativas de mejora de la gestión del servicio deben demostrar
continuamente su valor; de lo contrario, los fondos futuros pueden retirarse
o reducirse

Gestión del cambio de partes interesadas

Implementar y mejorar la capacidad de gestión del servicio puede requerir un
cambio organizacional dentro del proveedor del servicio. El enfoque debe
planificarse cuidadosamente, especialmente cuando las funciones y
responsabilidades de las personas puedan verse afectadas.
La transición del servicio ITIL contiene orientación sobre aspectos de la gestión del
cambio de partes interesadas que se revisa en esta sección.

Implementar
Diagnostico
Determinar Identificar impedimentos
Reconocer la
El estado Asignar
necesidad de
deseado
cambio. responsabilidad
Descongelar el
organización
Haz el cambio
Congelar la organización

El papel de la gestión de las relaciones comerciales en la comunicación.

Las actividades clave dentro del proceso de gestión de relaciones comerciales se
pueden entender más fácilmente cuando se miran desde el punto de vista del ciclo
de vida del servicio.
Gestión de proyectos • Confirmar y aclarar los requisitos del cliente.
• Planificación y comunicación continua.

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 Metodología ITIL v4
Gestión financiera para servicios de TI
Gestión de nivel de servicio.
Gestión de la demanda
Gestión del catálogo de servicios
Administración de disponibilidad
Gestión de la capacidad
Gestión de la continuidad del servicio de
TI
Gestión del cambio
Gestión del conocimiento SKMS
Servicio de validación y prueba
Prácticas
En ITIL V4, en lugar de 26 procesos que presentaba ITIL V3, presenta 34 prácticas
como “conjuntos de recursos organizacionales diseñados para realizar un trabajo o
lograr un objetivo”.
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• Obtener un acuerdo para los recursos del
cliente requeridos por proyecto.
• Asegurar que los costos estén en línea con los
pronósticos.
• • Servir de enlace con el cliente para
gestionar las desviaciones de costos.
• Determinar cambios en los niveles de
servicios existentes.
• Comunicar nuevos requisitos de nivel de
servicio.
• Facilitar las negociaciones de nivel de
servicio.
• Trabajar con el cliente para definir o
confirmar PBA
• Acuerde la descripción del servicio en el
catálogo
• Ayudar a definir los requisitos de
disponibilidad y medidas desde la perspectiva
del cliente
• Determinar los requisitos de capacidad y las
prioridades de rendimiento (generalmente a
través de la gestión de la demanda y el nivel
de servicio)
• Asistir en la determinación de los impactos
comerciales de las prioridades de falla y
recuperación
• Levantar solicitudes de cambio en nombre de
los clientes.
• Representar los intereses de los clientes
durante todo el proceso de cambio (ejemplos;
dentro de CAB, cierre de sesión)
• Asegúrese de que los requisitos de gestión
del conocimiento de los clientes estén
incluidos en los planes
• Asegúrese de que el conocimiento
relacionado con el cliente se capture en la
gestión del conocimiento de SKMS
• Coordina la participación del cliente en las
pruebas.
• Garantizar que los planes de prueba reflejen
adecuadamente los requisitos del cliente.
Metodología ITIL v4

Es en estas prácticas donde las raíces de ITIL V4 e ITIL V3 son más visibles, porque
muchas de las prácticas corresponden a los procesos de ITIL V3.
Las practicas apoyan las actividades de la cadena de valor y están divididas en tres
partes:
4. Prácticas de gestión general
5. Prácticas de gestión de servicio
6. Prácticas de gestión técnica
Las prácticas nuevas que vamos a encontrar en ITIL V4 con respecto a ITIL V3,
separando las prácticas en las tres secciones serían:
Prácticas de gestión general:
Gestión de la arquitectura: ITIL V3 incluye una introducción a la gestión de la
arquitectura empresarial en la publicación de estrategia de servicio
Medición y reporte: ITIL V3 no define un proceso de medición e informe, pero la
medición y el informe son actividades clave en varios procesos ITIL V3, como la
gestión del nivel de servicio y el proceso de mejora de siete pasos.
Gestión del cambio organizacional: La gestión del cambio organizacional es un
conjunto de técnicas y capacidades de gestión en lugar de un proceso. Este aborda
el lado humano de los cambios y es diferente del proceso de gestión de cambios
ITIL V3 (que apunta a minimizar el riesgo de cambios en el entorno operativo).
Gestión de riesgos: La gestión de riesgos no está en la lista de procesos ITIL V3,
pero las técnicas de gestión de riesgos se describen en varios procesos ITIL V3, e
ITIL V3 exige “ejercicios coordinados de evaluación de riesgos”.
Mano de obra y gestión del talento: ITIL V3 no incluye un proceso específico para la
fuerza laboral y la gestión del talento. Las publicaciones ITIL V3 brindan orientación
sobre el desarrollo de competencias y la capacitación.
Prácticas de gestión de servicio
Análisis de negocios: Esta práctica de ITIL V4 describe técnicas para analizar
sistemas, procesos, arquitecturas, etc. Algunas de estas técnicas se aplican en
procesos ITIL V3, por ejemplo, cuando los requisitos de servicio se definen durante
la etapa de diseño del servicio.
Prácticas de gestión técnica
• Gestión de infraestructuras y plataformas: La publicación de estrategia de
servicio incluye un apéndice con una introducción a las ofertas en la nube y
su impacto en la estrategia de servicio.
• Desarrollo y gestión de software: ITIL V4 proporciona una descripción
general de alto nivel de las actividades de gestión y desarrollo de software.
ITIL V3 describe la función de administración de aplicaciones en la
publicación de operación de servicio, donde se puede encontrar contenido
similar.
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Metodología ITIL v4

Conclusiones

En la última versión de ITIL, el enfoque principal se ha dado en la creación

conjunta de valor. Otra cosa es que tiene una visión más amplia de ITSM.
Es importante señalar que ITIL V4 se basa en versiones anteriores de ITIL, por
lo que los conceptos de V3 siguen siendo muy relevantes.
V4 es de hecho el siguiente paso que las organizaciones deben tomar para crear
más valor a partir de sus servicios.

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