Cómo diseñar la estructura óptima de una empresa de

servicios
gestiopolis.com/como-disenar-la-estructura-optima-de-una-empresa-de-servicios

Naivis Pardo Suárez 2 de septiembre de 2013

Este artículo resume la base teórica necesaria para investigar la necesidad de un cambio
organizativo en la empresa moderna, en él se plantean diferentes conceptos que son el hilo
conductor de cualquier investigación que plantee como problema: ¿Cómo debe ser la
estructura de una empresa prestadora de servicios, en correspondencia con su estrategia
corporativa y los procesos claves identificados, para lograr una óptima utilización de sus
recursos y la satisfacción integral del cliente?

Se trata de entender las categorías clientes y recursos para evaluar cómo prestar un servicio
de excelencia, teniendo  en cuenta el replanteo de una nueva estrategia y un enfoque de
gestión por procesos, para luego rediseñar la estructura organizativa, en función de lograr los
objetivos propuestos.

Conceptos generales

La necesidad de cumplir con el encargo social de la empresa, conduce a una dirección que
tiene como objetivo principal la satisfacción de las necesidades de sus clientes, por lo que se
analizan los resultados en los diferentes procesos y  se  diagnostican  las  causas  que  lo 
afectan,  para  proyectar  toda  la organización en función de elevar la satisfacción de las
necesidades de la sociedad y los clientes, con eficiencia y eficacia.

Ver Más
En la actualidad lograr la plena satisfacción del cliente es un requisito indispensable para
ganarse un lugar en el mercado meta. El objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente» ha
traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituir uno de los
principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos,
etc.) de las empresas exitosas.

Un enfoque desde ese punto de vista, garantiza que la creación de valor para los
consumidores que se benefician con la oferta, crea al mismo tiempo, valor para los
propietarios quienes aseguran las utilidades resultantes del incremento de las ventas, con la
satisfacción de los clientes.

Si se quiere trabajar con estos nuevos enfoques de dirección, entonces se necesita primero
proyectar la estrategia de la organización, o sea definir el ¿para qué?, el ¿por qué? y el
¿cómo? se va a efectuar el cambio y, cuando finalmente cambian los objetivos estratégicos, se

1/16
hace necesario adecuar el modelo a la realidad para producir los cambios necesarios en la
estructura organizativa.

Dicho de otra manera: “la clave para implementar exitosamente la estrategia es una
estructura que integre las capacidades y habilidades de las funciones de creación de valor
en la empresa, permitiéndole seguir una estrategia a nivel de negocios”.

Clientes
El éxito a largo plazo de una organización radica en sus relaciones con los clientes; la
justificación económica y social de la existencia de una Organización es el conjunto de
clientes que poseen determinada necesidad, ante lo cual están dispuestos a intercambiar
recursos (en términos de dinero, tiempo u otro tipo de recurso) a cambio de recibir un
satisfactorio servicios que sea capaz de resolver el problema que dio origen a su necesidad.

Juran y Gryna en su libro “Análisis y planificación de la calidad” definen tres categorías de

clientes:

Clientes externos
Clientes internos
Proveedores como clientes

En este Artículo se hace referencia a la categoría “cliente externo” que son las personas o
instituciones, en función de las cuales la Entidad aplica todas las energías y recursos con vista
a crear la plena satisfacción de sus necesidades.

La orientación al cliente externo implica una re-conceptualización integral e integrada de la

Organización y que se basa en varios supuestos:

La determinación del mercado (o mercados) al que se dirige.

El  conocimiento  detallado  de  esos  clientes,  basado  en  el  estudio profundo de sus
características y expectativas.
La integración de toda la Organización, ya que la creación de valor la abarca en su
totalidad y no es posible asegurarla unilateralmente desde ningún área o función de la
misma.
La rentabilidad, ya que todas las anteriores acciones se realizan a fin de que la
Organización también genere valor para sus propietarios.

La orientación hacia el cliente está relacionada con un cambio de paradigma que, en la esfera
de la producción, se puede identificar como “dejar de vender lo que se produce, para producir
lo que se vende”. Este cambio de paradigma resulta válido también para la esfera de los
servicios, ya que parte del hecho de poner en primer lugar aquellas necesidades, deseos y
expectativas de los clientes  externos  para,  luego  diseñar una  oferta  capaz  de  satisfacerlos
plenamente.

2/16
Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como «el nivel del estado de ánimo de una
persona o grupo de personas que resulta de comparar el rendimiento percibido de un
producto o servicio con sus expectativas»

Toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios: 1) la lealtad del
cliente (que se traduce en futuras ventas), 2) la difusión gratuita (que se traduce en nuevos
clientes) y 3) una determinada participación en el mercado.

La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos

fundamentales:

El Rendimiento Percibido. Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que

el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.

El rendimiento percibido tiene las siguientes características:

1. Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

2. Se  basa en los resultados que  el cliente obtiene  con  el producto  o servicio.
3. Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
4. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
5. Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Las Expectativas. Las expectativas son las «esperanzas» que los clientes tienen por
conseguir algo y se producen por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones:

1. Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o
servicio.
2. Experiencias de compras anteriores.
3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.: artistas).
4. Promesas que ofrecen los competidores.

Los Niveles de Satisfacción. Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o

servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:

1. Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las

expectativas del cliente.
2. Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
3. Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del
cliente.

Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia
una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor
de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa).

3/16
Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional).

En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente  una 
afinidad  emocional  que supera ampliamente  a  una simple preferencia racional (lealtad
incondicional).

Dentro de este contexto, surge el reto para todos los empresarios de lograr clientes
complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, y no tanto el crecimiento en la
cartera de clientes, que fue el objetivo de las organizaciones algún tiempo atrás.

Puede asegurarse que la fidelización a los clientes asegura la estabilidad en el mercado con
menores costos lo que permite, además, una mayor rentabilidad para la empresa, elemento
muy importante a seguir de cerca porque al final de cuentas, toda empresa justifica su
existencia al conseguir un determinado beneficio.

Recursos

Los recursos son los activos de la empresa (físicos, humanos, financieros, organizacionales)
que comprenden la tecnología, las finanzas, las capacidades, los procesos o rutinas
organizacionales, la información, el conocimiento, etc., propiedad de la organización.

Como se analizó en el acápite anterior, el principal objetivo de una organización

administrativa  debe  ser  construir  relaciones  duraderas  con  sus  clientes mediante la
comprensión de las necesidades y preferencias individuales de cada uno. Es conseguir que los
clientes sean fieles y eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus preferencias
para poder ofrecerles lo que quieren, cuando lo quieran y como lo quieran.

Esto presume una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente, lo que significa
hacer un uso eficiente de los recursos de la misma, para lo cual es necesario que la estrategia
se apoye sobre tres pilares fundamentales:

Tecnología: tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación
con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: fax, email, fuerza
de ventas, Internet, teléfono…, y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder
satisfacerlas.
Procesos: los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima
rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica en la mayoría de las ocasiones,
cambiarlos, es decir, cambiar las rutinas organizacionales o la forma de hacer las cosas
con el fin de mejorar el servicio a los clientes que significa ofertar lo que el cliente
necesita y lo que la empresa tiene diseñado.

4/16
 Recursos humanos: las personas de la compañía son, al final, la clave de su éxito o su
fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver
sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantación. Se trata de hacerles ver la
importancia de la relación con el cliente pero, sobre todo, formarles en esta nueva
filosofía de servicio al cliente.

Estas  tres  piezas  del  engranaje  conforman  la  base  de  toda  estrategia  de gestión de las
relaciones con el cliente, a esto debe añadirse que el resto de los recursos (inventario,
transporte, combustible, dinero, etc.), deben ser igualmente administrados, de manera tal
que puedan ser utilizados oportunamente en función de la satisfacción permanente de los
clientes.

Servicios

Muchos  autores  han  intentado  interpretar  descripciones  definitivas  de  un servicio y, sin
embargo, no ha surgido una definición en la que todos coincidan. A continuación se citan
algunas de ellas:

Cuando los clientes compran bienes fabricados, toman posesión de objetos físicos, pero
los servicios, debido a que son intangibles y efímeros, son algo que se experimenta, no
que se posee.
Los servicios son todas las actividades económicas cuyo resultado no es un producto  o 
construcción  física,  que  generalmente  se  consume  en  el momento en que se
produce y que proporciona un valor agregado al añadir aspectos (como la conveniencia,
entretenimiento, oportunidad, comodidad y salud) que esencialmente son
preocupaciones intangibles para quien los adquiere por primera vez.
Un servicio es un producto identificable e intangible que comprende una acción, una
ejecución o un esfuerzo que no puede poseerse físicamente. Los servicios se
suministran mediante la aplicación de esfuerzos humanos y/o mecánicos dirigidos a
personas u objetos. Por ejemplo el servicio de educación, turismo o salud.

Después de revisar varias definiciones de servicio, se tomó la de Adrian Payne, en su libro “La
esencia de la Mercadotecnia de Servicios” como referente:

“Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna
interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una transferencia
de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de un servicio puede
estar o no íntimamente asociado con un producto físico”.

Las cuatro características que, por lo común, se adscriben a los servicios son:

Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e intangibles.

Inseparabilidad o Simultaneidad: los servicios por lo general se producen y consumen
al mismo tiempo, con participación del cliente en el proceso.

5/16
 Heterogeneidad:  los  servicios  no  están  estandarizados  y  tienen  alta variabilidad.
Caducidad: no es posible almacenar servicios en un inventario.

Cualquier servicio específico combina un grado distinto de cada una de ellas. Una
comprensión del grado en el cual, un servicio determinado, posee una característica definida
es de considerable importancia, ya que afecta al diseño de un programa mercadotécnico.

A juicio de la autora los dos primeros son los más significativos, porque son los que
establecen la necesidad de dar un tratamiento diferente a la gestión de los servicios para
lograr una calidad que satisfaga los requerimientos de los clientes.

La intangibilidad induce al cliente a adoptar determinadas actitudes, siendo la principal de

ellas la percepción de un nivel de riesgo mucho más alto que en el caso de los bienes
tangibles, con las consecuencias que esto pudiera provocar, tanto para él, como para el
prestador del servicio. Esta característica tiene como consecuencias más importantes:

El precio es difícil de fijar debido a que los servicios son intangibles.

No se puede patentar.
Difícil de comunicar.
El servicio que hoy no se vende no podrá ser vendido en otro momento.

De esta manera es muy difícil regular la demanda.

En cuanto a la simultaneidad producción-consumo, esto implica que:

El producto no existe hasta que se presta el servicio.

No puede evaluarse completamente la satisfacción del cliente, hasta que se preste el
servicio.

Esto evidentemente traza pautas importantes a la hora de gestionar los servicios, y muy en
particular a la hora de trabajar por la calidad.

Procesos

Hoy en día las técnicas más actualizadas en el control de la gestión reservan un lugar especial
al concepto de proceso. El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus
procesos estén alineados con sus estrategias, misión, visión y objetivos. Es por ello que uno
de los principales puntos de análisis en la organización lo constituye, precisamente, la gestión
basada en los procesos que en ella transcurren.

La  Norma Internacional ISO 9001,  promueve  la  adopción  de  un  enfoque basado en
procesos para aumentar la satisfacción del cliente, en ella se define que una actividad o un
conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.

6/16
Dicho de otra manera, se entiende por un proceso una serie de tareas de valor agregado que
se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto.

Otro aspecto significativo en este concepto, mencionado por la Dra. Carballal en su libro “Las
Estructuras Colaborativas”, es que todo proceso comienza con un insumo, que constituye la
entrada al mismo y se produce una salida que es el resultado o producto que se logra para
satisfacer las necesidades de un cliente.

“El insumo consiste en la información, los materiales y los recursos necesarios para crear
productos o servicios, es el punto inicial del proceso. El resultado consiste en el producto,
información o servicio que usted brinda a otra persona o grupo de trabajo, es el punto final
del proceso. Los puntos donde comienza el proceso  (insumo)  y  finaliza  (resultado  o 
producto)  son los  limites  del proceso.”

Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o
externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados
requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación

e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse: «enfoque basado en procesos».

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos es precisamente reflexionar

sobre cuáles son los procesos claves que deben configurar el sistema. Es necesario recordar
que los procesos ya transcurren dentro de la Organización, de manera que el esfuerzo se debe
centrar en identificarlos y gestionarlos adecuadamente. Habría que plantearse, por tanto,
cuáles de las actividades que se realizan habitualmente son lo suficientemente
representativas como para que puedan formar parte de la estructura de procesos.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de

definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los
procesos que sean identificados y su interrelación es a través de un mapa de procesos, que
vine a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos y con el fin de facilitar la interpretación del

mismo, es necesario reflexionar en las posibles agrupaciones en  las  que  se  acoplan  los 
procesos  identificados.  La  agrupación  de  los procesos permite establecer analogías entre
los procesos, al tiempo que facilita la interpretación de la interrelación entre ellos.

7/16
 Mapa de Procesos

Figura No.1 Ejemplo de esquema de Mapa de Procesos. Fuente: Guía para una Gestión
basada en Procesos

A partir del esquema anterior, puede entenderse que un diseño posible de mapa de procesos
puede ser aquel que agrupe los procesos identificados en la organización en tres grandes
grupos:

1. Procesos estratégicos. Son los vinculados a procesos de la dirección y

principalmente a largo plazo. Se refieren a procesos de planificación, organización y
control.
2. Procesos operativos o claves. Están ligados directamente con la realización del
producto o la prestación del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del
cliente.
3. Procesos de apoyo. Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están
relacionados con las actividades de soporte que respaldan la ejecución exitosa de los
procesos claves.

Estrategia

La  estrategia  empresarial  contiene  los  propósitos  fundamentales  y  los objetivos  a  largo 
plazo  de  la  firma,  así  como  los  cursos  de  acción  y  la asignación de recursos para
alcanzarlos.

El término estrategia puede definirse a partir de, cuando menos, dos perspectivas: (1) desde
la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y (2) desde la perspectiva de lo que
finalmente una organización hace.

Al decir de la autora es un proceso creativo-valorativo en cuanto a la definición de misión,

valores, atributos, visión, objetivos y la propuesta de acciones; requiere de una valoración de
las condiciones internas y externas de la organización, una constante labor de seguimiento y

8/16
evaluación para determinar las desviaciones de los propósitos propuestos, realizar los ajustes
necesarios y emprender nuevas acciones.

La concepción y diseño de la estrategia implican la necesidad de tener en cuenta los

elementos que posteriormente le servirán de soporte; de lo contrario no  se  logrará  la 
coherencia  que  debe  existir  entre  la  formulación  de  la estrategia y su implementación.

Como componentes principales en la formulación de la estrategia se incluyen: la cultura, los

principios organizacionales, la misión, el diagnóstico estratégico, la visión, los objetivos
estratégicos y el desarrollo, evaluación y selección de alternativas estratégicas.

La cultura empresarial puede deducirse de los sentimientos y acciones que los miembros de
la organización tienen en común. Según un Colectivo de Autores del CEEC -UH21  la cultura
organizacional es la forma aprendida de hacer en la organización, consta de un sistema de
valores y creencias básicas que se manifiestan en: normas, actitudes, conductas,
comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de
liderazgo y la historia compartida.

Los principios empresariales son los preceptos básicos de lo que es realmente valioso para
una organización. Ellos tienen su origen en los valores y creencias y cubren un abanico
extenso de categorías en las que se incluyen, el personal de la empresa, los clientes, el servicio
con calidad, la dirección de la empresa, conducta ética, comunidad y sociedad, entre otros.

La misión de una organización expresa su razón de ser y lo que la distingue de otras

organizaciones de su tipo. Su planteamiento debe ser fundamental e inspirador, amplio,
abarcador y duradero.

“La declaración de la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos
enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propósito general de la organización. 
En lo externo, la declaración de misión proporcionará una comunicación clara y precisa
con los grupos de interés, como pueden ser clientes, suministradores, financieras, niveles
superiores del estado y del gobierno, etc.”

El diagnóstico es una herramienta, que permite ayudar a comprender el pasado y el presente

y actuar en el presente para un futuro mejor.

El éxito de una organización cualquiera depende de cuán atentamente mire todo lo que está
fuera de ella: competidores, condiciones económicas, tecnología, mercados, ambiente
político-social, etc. para identificar oportunidades y amenazas. Y en su dimensión interna:
conocerse a sí misma; mirar hacia el interior de La empresa con un espíritu crítico y objetivo
para identificar fortalezas y debilidades.

9/16
Se requiere escudriñar en una “bola de cristal” y predecir lo que se supone va a ocurrir; sin
embargo, el proceso de análisis exige algo más que sólo un simple papel  visionario,  pues  se 
requiere  hacer,  además,  una  valoración de  las predicciones y un examen de las distintas
formas en las que se abordarían los asuntos identificados. Todo esto, nos obliga a observar,
tanto factores internos como  externos  de  la  organización  con  una  perspectiva 
razonablemente objetiva. El proceso se  debe  iniciar con  lo  que  comúnmente  se  denomina
“Análisis DAFO”, que son las siglas de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

La visión, fija las líneas generales maestras de la estrategia. Ha de ser realista y optimista,
constituir un reto y ser un factor de motivación y movilización.

Una visión es una imagen de la organización a 5 o 10 años vista. No es estática, es dinámica.

Se trabaja con ella constantemente elaborándose otras visiones que se superponen.

Los objetivos estratégicos son: una posición preconcebida o planificada que se desea
alcanzar, o los fines hacia los que se dirige el comportamiento de una organización.

Los objetivos estratégicos representan posiciones futuras que se desean lograr, suelen
describir lo que se quiere «tener» o «llegar a ser», en un tiempo futuro para llevar a cabo su
misión. Por lo general determinan lo que la institución o empresa quiere o tiene que lograr en
el futuro, normalmente dentro de unos tres a cinco años (para algunos casos el horizonte
puede ser mayor).27

Luego  de  evaluar  los  componentes  anteriormente  conceptualizados,  se asumen diferentes

alternativas estratégicas, una de ellas: las estrategias competitivas, que son el conjunto  de 
acciones ofensivas o defensivas que permiten  mantener la  posición  competitiva  de  la 
empresa  en  el  sector industrial, mejorarla según determinada política de desarrollo o
buscar una nueva posición dentro o fuera del sector de actividad, para obtener un mejor
rendimiento del capital invertido.

Pero no basta con definir lo que debemos hacer, sino que también deben ser planificados los
recursos necesarios para llevarlo a efecto, lo que se sustenta en el principio administrativo
de: “Correspondencia entre autoridad, responsabilidad y medios”, que significa que no se le
puede exigir a nadie responsabilidad, si no se le ha dado la autoridad correspondiente y los
recursos para poder ejecutar la tarea. Estos recursos pudieran estar especificados en
Financieros, Operativos y Humanos.

Estructura

Existen varias categorías que resulta imprescindible conocer a la hora de comprender y

analizar lo que sucede en una Organización Laboral. La primera de ellas, la propia
organización, entendida como un sistema social, integrado por un conjunto de subsistemas
en interacción entre sí y con el entorno, que satisfacen necesidades tanto de la organización
como de este, en función de un bien o servicio social, de ahí también, su carácter psicosocial.

10/16
El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas, definidas en  la 
estrategia,  que  los  miembros  del  grupo  deben  conocer  de alguna manera.

Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La

organización implica actividades estructuradas e integradas; es decir, individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.

Es de gran importancia que el acto de organizar dé como resultado, una Estructura de

Organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas en
función de lograr los objetivos estratégicos planteados.

El diseño de una Estructura implica responder a varias preguntas, tales como:

¿Qué criterios utilizar para la división del trabajo?

¿Cómo agrupar a los trabajadores?
¿De qué manera lograr la coordinación entre las unidades organizativas?
¿Hasta qué nivel de detalle establecer los procedimientos de actuación?

Las respuestas a estas y otras interrogantes se obtienen a partir de realizar un análisis de las
características propias de la estructura:

Especialización: constituye, en sentido general, la manera y el grado en que se lleva a

cabo la división del trabajo en la organización. Es la respuesta a preguntas  tales  como 
las  siguientes: ¿Cómo  debemos  dividir  el  trabajo? ¿Hasta qué grado de detalle?
Coordinación: se puede definir como la manera mediante la cual se logra la
colaboración entre las unidades organizativas. Existen cinco mecanismos mediante los
cuales las organizaciones coordinan su trabajo: la adaptación mutua, la supervisión
directa y la normalización de procesos, de resultados y de habilidades.
Formalización: establece  el grado de precisión  y detalle  que existe  en  la definición
de las funciones, tareas y obligaciones del personal que integra la organización. Algunas
organizaciones establecen normas muy rígidas para su operación, mientras que en
otras, se permite a su personal un alto grado de discrecionalidad para realizar sus
tareas.

Para Henry Mintzberg, una de las figuras más prestigiosa en el estudio de esta temática, “La
estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación
de las mismas”.

Siguiendo esta misma concepción, para la Dra. Esperanza Carballal: La estructura expresa
las formas en que los hombres disponen la unión de las diferentes partes de una Entidad,
que como resultado de la división del trabajo se ha fraccionado, pero como el reloj

11/16
necesitan de los engranes, las organizaciones  para  funcionar  necesitan  unir  sus  partes 
y  ello  se  logra utilizando  un  “pegamento”  que  es  la  coordinación,  esencia  y  sostén  de
cualquier estructura.

En el citado libro, la Dra. Carballal afirma que: Las estructuras no existen “per se”, ellas no
son un fin, sino un medio para que las organizaciones cumplan con la razón que le da
sentido a su existencia, tienen que contribuir a la creación de los productos
organizacionales (productos y servicios en la empresa) ello esta vinculado con el objeto
social. Las estructuras deben contribuir al logro de los objetivos, por ello previo al inicio del
rediseño debe estar definida la estrategia.

Afirma Mintzberg que en cualquier Organización, se destacan 5 partes esenciales en la

Estructura:

Núcleo Operativo; que abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico en
la organización, relacionado directamente con la producción de productos y/o servicios.
Cumbre Estratégica; donde se encuentran las personas encargadas  de la
responsabilidad general de la organización, es la parte encargada de asegurar que la
organización cumpla de manera efectiva con su objeto social y su misión.
Línea Media; es la cadena de directivos o gerentes de mando intermedio que conectan
la Cumbre Estratégica con el Núcleo de Operaciones. Son las personas encargadas de
convertir en un plan de acción la estrategia de la organización y hacer que el trabajo en
el Núcleo de Operaciones responda a dicha estrategia, de igual manera son los
encargados de transmitir a los gerentes generales (cumbre estratégica) la información
exacta de lo que ocurre en la base (núcleo de operaciones) como retroalimentación
importante para el proceso de reformulación de estrategias.
Tecnoestructura;  está  compuesta  por  analistas  que  están  fuera  de  la corriente
del trabajo operativo y tienen la responsabilidad del control y la estandarización del
trabajo asociado a la actividad fundamental de la organización.
Staff de apoyo; es la parte de la organización que garantiza, con sus servicios, que la
corriente de trabajo del núcleo operativo transcurra satisfactoriamente.

Y que toda Organización es arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una de sus
partes y en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras,  la
Organización es llevada a estructurarse como una de las configuraciones siguientes:

CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA SIMPLE CUMBRE ESTRATÉGICA

BUROCRACIA MAQUINAL TECNOESTRUCTURA

BUROCRACIA PROFESIONAL NÚCLEO OPERATIVO

12/16
 FORMA DIVISIONAL LÍNEA MEDIA

ADHOCRACIA STAFF DE APOYO

La evolución de las estructuras organizativas está enmarcada en como las organizaciones van
creciendo desde su creación, en función a como se desarrolla el ciclo de vida de las mismas, lo
que hace necesario, por tanto, contar con nuevos mecanismos de coordinación y con
dispositivos o unidades organizativas que garanticen el “pegamento” que facilite el
funcionamiento.

Es por eso que Mintzberg  señala  que  las organizaciones transitan  de  la configuración
estructural simple a la configuración organizacional adhocrática, nombre que el autor le da a
aquellas organizaciones que basan su trabajo en equipos multifuncionales de carácter “ad
hoc”, para el desarrollo o logro de un proyecto específico en la organización.

Lo característico de este proceso evolutivo es como se comporta normalmente el ciclo de vida

de las organizaciones, donde cuando la empresa es creada normalmente nace como una
“pequeña empresa”, que se caracteriza por la centralización total en manos del propietario de
la misma y donde el número de empleados son muy pocos, por lo que todos dependen de
manera directa de él que es el que da las órdenes y tiene en su propia mente la visión de la
organización (Estructura Simple).

Normalmente las empresas comienzan a crecer y en ese proceso, donde se necesita de nuevas
áreas para que realicen actividades funcionales especializadas, como son ventas, ingeniería,
operaciones, etc., se hace necesario un   proceso de división. Surgen entonces, mecanismos
de coordinación para estandarizar o normalizar las actividades que se desarrollan en la
organización como puede ser: los manuales de procedimiento, las normativas de trabajos e
instrucciones detalladas, las políticas de compra y venta y estas organizaciones empiezan a
tornarse en lo que se ha llamado Estructuras Burocráticas.

Según criterios de Stephen P. Robbins, otro experto en materia de organización: La

Burocracia es una estructura con operaciones altamente rutinarias que se alcanzan mediante
la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando. El principal punto fuerte de la burocracia es su
habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz y una de las
principales debilidades es que la saturación de reglas y reglamentos sustituye la
discrecionalidad administrativa, es decir: las operaciones estandarizadas, unidas con una alta
formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca
necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo del
nivel de los ejecutivos superiores.

13/16
Retomando el análisis del proceso evolutivo de Mintzberg: Las organizaciones continúan un
proceso de crecimiento y desarrollo, incursionando en nuevas líneas de producto o
realizando procesos de integración vertical u horizontal, hasta convertirse en una
organización madura. Esto hace que se complique el proceso de dirección de las mismas y la
estructura burocrática se convierte en un freno en el propio desarrollo y expansión de la
empresa. Es por eso que surge una nueva forma estructural nombrada por el propio
Mintzberg como: Estructura Divisional.

Al decir de la Dra. Carballal, en la mencionada obra: El objetivo fundamental de este tipo de

estructura es la necesidad de crear Unidades de Negocio, que algunos  autores  llaman 
“Unidades  Estratégicas  de  Negocio  (UEN)”,  que trabajen como empresas independientes y
que estén subordinados a una casa matriz.

Este tipo de configuración estructural corresponde a organizaciones grandes y maduras, por

lo que entonces la empresa ya ha avanzado en la curva de desarrollo de su ciclo de vida y se
encuentra en el punto más alto de la parábola, por lo tanto en esta fase se puede mantener
durante un tiempo como tangente, pero después si quiere seguir creciendo, para no caer en el
declive, tendrá que asumir un nuevo diseño estructural.

Por lo que aparecen entonces las Configuraciones Adhocráticas, se trata de buscar nuevas
formas de coordinación, con mecanismos que permitan incrementar  las  relaciones  entre 
las  áreas  y  la  gente  que  compone  la estructura, creando una nueva dinámica en el
sistema, con vistas a que las organizaciones se hagan más flexibles a los cambios del entorno.

A partir de todo lo planteado anteriormente se puede concluir que, mientras en las 

Estructuras  Burocráticas  (Estructuras  Centralizadas)  cada  profesional puede operar por sí
mismo, en la Adhocracia (Estructura Descentralizada), los expertos deben amalgamar sus
esfuerzos en busca de un propósito común; o como plantea el propio Mintzberg: “en las
Adhocracias, los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos
multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de Innovación
determinado”.

Las Estructuras Descentralizadas están integradas por aquellos tipos de estructuras cuya
intención es la de brindar mayores facultades a los distintos eslabones de mando y ampliar
las posibilidades de los trabajadores en  la adopción de las decisiones.37  Ejemplo de ellas
son las llamadas estructuras matriciales, dirección integrada de proyectos (DIP), estructura
en equipo, organizaciones en red y organizaciones colaborativas.

Como se menciona al inicio de este Artículo, la empresa moderna está obligada a responder a
las exigencias del mercado, hoy es el cliente quien define el camino y únicamente cuando
todos los trabajadores de la organización están orientados a satisfacerlo y cuentan con la
facultad para actuar de manera expedita, la empresa triunfa.

14/16
Finalmente se hace particular énfasis en las estructuras matriciales y las estructuras
colaborativas porque, a criterio de la autora, son las posibles alternativas de diseño para
lograr la alineación de toda la Organización, en aras de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.

Acerca de La Estructura Matricial, Robbins apuntó:

Es  una  Estructura  que  crea  líneas  dobles  de  autoridad;  combina  la
departamentalización funcional con la de producto.
Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes:   sus administradores del
departamento funcional y sus administradores del producto o proyecto. En
consecuencia, la estructura matricial tiene una doble cadena de mando.
El  punto  fuerte  de  la  estructura  matricial  está  en  su  habilidad  para facilitar la
coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e
interdependientes. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en
la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La
información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas
que la necesitan.
La principal desventaja radica en la confusión que crea su propensión a fomentar
luchas de poder entre los administradores funcionales y de productos, cuando
desaparece el concepto de unidad de mando se incrementa la ambigüedad y esto
frecuentemente desemboca en conflictos entre los individuos.

Acerca de Las Estructuras Colaborativas, la Dra. Carballal en su citado libro, expresa lo

siguiente:

Es una estructura en la cual la relación entre los elementos que la conforman es más
importante que los elementos en sí.
El pensamiento sistémico basado en el enfoque en sistemas se hace necesario en este
tipo de organización.
Propician el incremento de motivación en los trabajadores, porque el propio  cambio 
que  se  debe  producir  en  las formas  de  pensamiento conlleva a una organización
donde están presente la creatividad y la innovación como forma de conducta.
El  dinamismo  es  una  característica  de  este  tipo  de  estructura.  Es necesario que los
procesos y, por ende, las relaciones que se establezcan internamente en la estructura,
cambien en función de la estrategia de la empresa.
Permitirá el intercambio de información, el establecimiento de relaciones horizontales
y verticales.
El  criterio  de  agrupación  de  este  tipo  de  estructura  debe  ser  por procesos o por
proyectos y el mecanismo de coordinación adaptación muta.

Conclusiones

15/16
Para concluir el Artículo, con vistas a ordenar el proceso de rediseño de la estructura de una
empresa moderna, se presenta la metodología que se propone seguir:

Pasos a seguir para el Rediseño Organizacional

Figura No.2: Pasos a seguir para el Rediseño Organizacional. Fuente: Elaboración propia,

tomando como referencia el esquema presentado en el artículo: “Metodología para el Diseño
de Sistemas Organizativos” de la Dra. Esperanza Carballal.

16/16