INTRODUCCION:

La competitividad es un tema de actualidad en las empresas, esto ha llevado a

que las organizaciones busquen diferentes vías para alcanzar las metas
estratégicas, ser más productivos y aprovechar de manera más eficiente los
recursos disponibles.

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:

“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"

En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la

empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la
adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En
esta categoría se brinda información de la percepción del cliente y con base a
ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas de los
clientes. De esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán
reflejados en la perspectiva financiera.

Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

• Nivel de satisfacción del cliente
• Índice de recompra
• Participación de mercado
• Pedidos devueltos
• Percepción de valor de marca.
• Cantidad de quejas.

Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia

organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la
compañía alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la
competencia.
DESARROLLO:

1.- Generalidades del BSC

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las

organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,

no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

 Perspectiva financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Perspectiva procesos internos.
 Perspectiva de formación y crecimiento.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna
de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente
el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen
servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores
ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

2.- Perspectiva de clientes

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia

el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).

Esta perspectiva analiza cómo es nuestro mercado, cuáles son los segmentos
en los que nos enfocaremos, cuál será nuestra proposición de valor según las
preferencias de estos segmentos, y en qué debe cambiar respecto de la actual,
cuáles son nuestros objetivos de ventas, y cómo vamos a conseguirlos.
En función de las respuestas a estas preguntas, definiremos nuestros objetivos
estratégicos en esta perspectiva, así como las relaciones causa efecto entre
ellos.

El performance de una compañía frente a sus clientes dependerá del valor

añadido que ofrezca respecto a sus competidores. El valor ofrecido al cliente es
la suma de los beneficios que recibe, esas características que mejoran el
rendimiento o la experiencia de los clientes, menos los costes incurridos para
adquirir esos productos o servicios, como el precio de compra, el tiempo invertido
en la misma, el mantenimiento, los retrasos, necesidades de devoluciones, etc…

Las características de los productos o servicios que ofrecemos (precio, calidad,

facilidad de uso, servicio técnico o mantenimiento) pueden ayudar a crear valor,
o al contrario destruirlo, y esto no dependerá de las características en sí mismas,
sino de la expectativa del cliente, que probablemente incluya elementos
subjetivos.

Es decir, la clave para el éxito será conocer, satisfacer y superar la expectativa

del cliente, por encima de nuestros competidores, y de forma sostenida en el
tiempo.

 Coste: el precio es uno de los componentes más visibles de la

proposición de valor. Para ello, deberemos tener un coste competitivo que
haga que nuestra propuesta sea atractiva.
 Tiempo: Tiempo que debe dedicarse a la compra o a utilizar el Servicio.
La entrega de un servicio en el menor tiempo posible, la rapidez de
respuesta a los pedidos.
 Servicio: Además del precio y el tiempo, los clientes esperan un servicio
excelente, estando incluso dispuestos a pagar un precio superior por él.
(Atención personalizada, tiempos de respuesta cortos, atención al cliente
post venta)
 Producto: Ofrecer la mayor calidad y las mayores prestaciones.

La importancia de cada uno de estos elementos dependerá de la percepción del

cliente. El objetivo último de esta perspectiva debe ser que el valor percibido sea
cada vez mayor, superando amenazas a esta percepción, que pueden ser
motivadas por: cambios en el entorno, nuevos competidores, nuevos estándares
de calidad, nuevas tecnologías, etc.

La metodología de Desarrollo de Clientes ¿Qué es?

El cliente es un componente absoluto para cualquier negocio y conocerlo es

necesario para respondernos preguntas como quién es mi cliente, qué busca y
cómo se lo daré, qué formas de llegar a mí tiene, qué oferta es la que tengo por
ofrecerle, eso entre varios factores más para conocer. La metodología de
desarrollo de cliente se centra en que, en base a estas preguntas sobre el cliente
uno como nuevo negocio puede crear hipótesis y comprobarlas para empezar
un negocio con bases sólidas.

Una startup como se trata de un negocio nuevo que en ocasiones no cuenta con
tanta experiencia en su manejo como podría tener un negocio ya muy
reproducido y comprobado (pensemos en el negocio de supermercados versus
el de redes sociales), necesita de esas hipótesis sobre su comportamiento para
poder salir al mercado de la forma más segura posible, ya que no serán las
mismas bases las de una tienda de conveniencia, por dar un ejemplo, a las de
un negocio relativamente nuevo como lo es el de las apps o videojuegos para
celular.

Qué hacer en la metodología de desarrollo de clientes

Tenemos que como cualquier teoría por investigar, una startup contará con tres
posibilidades frente a su hipótesis y estas van sobre: comprobar que
efectivamente la hipótesis era acertada, sobre qué era errada o que, se puede
modificar para un manejo certero en la startup.

Lo anterior evita que sí, tu producto u oferta sea bueno, pero que al momento de
presentarlo en el mercado este sea fallido. Por ejemplo, la cadena de comida
rápida McDonald’s, preparaba con su modelo “Speedee”, una comida completa
en apenas 30 segundos, esto en los años 50 fue revolucionario, pero por falta de
desarrollo de clientes el modelo no despegaba pues las personas desconocían
la forma de trabajo del restaurante, ya que comer en envases de papel y tirar
uno mismo sus desperdicios era algo nunca antes visto. El cliente entonces se
tuvo que educar y moldear, a fin de adaptarse al negocio que McDonald’s les
presentó.

Vemos entonces que, dados los riesgos existentes en las startups, la

metodología de desarrollo de negocio busca preverlos y visualizarlos, con el
propósito de perseguir el éxito en la iniciática de negocio que se va emprender.

Sí, una startup es un nuevo negocio que viene a trazar nuevos caminos y formas
de hacer negocio, la metodología de desarrollo de clientes nos sirve como un
mapa o guía para recorrer estas nuevas vías de manera que nos dirijan a una
segura inversión de nuestro dinero y esfuerzo al emprender.

Indicadores de Clientes

En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de

Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía
de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en
la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad,
promoción y en general las de mercadeo. Todos sabemos que es muy difícil
lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías
en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea
tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño.
No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y
todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los
mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o
salida.

Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su

actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de
parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método
con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía
de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que
genera y su seguimiento permanente.

Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa
de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a
considerar, veamos algunos:

· INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con

solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este
se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el
agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial
sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85%
para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de
decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir
de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de
solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el
agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior
de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.

· INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que

contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -,
contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente;
es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente,
procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera
permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para
garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso
total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e
insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.

· INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de

facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del
área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de
servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los
momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en
la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como
producto de su excelente gestión.

· INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta

cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes
contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá
la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo
le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario
incluir el costo total de la División de Servicio.

· INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la

cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica
en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el
total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere
capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los
momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la
responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del
personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no
existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados
en satisfacción de cliente y excelencia en servicio.

3.- Definición de la función de investigación de mercados y servicio al

cliente.

Se puede definir como la recopilación y el análisis de información, en lo que

respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática
o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing
estratégico y operativo.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la

empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes
políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: «la recopilación
sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios».

Definir una estrategia de servicio al cliente es un paso clave para mejorar la

satisfacción de los consumidores. Entre las actividades que pueden llevarse a
cabo en este marco estratégico se incluyen las siguientes:

1. Crear una visión de servicio al cliente. Es importante comunicar la visión

de servicio al cliente a los empleados, ya que ellos deben comprender
cuál es la visión y los objetivos de la organización para el servicio al cliente
y comprender su responsabilidad para ayudar a lograr esa visión.
2. Evaluar las necesidades del cliente. Las organizaciones a menudo fallan
y desperdician recursos valiosos, creando productos y servicios que
pensaban que el cliente quería, solo para descubrir que no era lo que el
cliente quería en absoluto. El truco es averiguar qué es lo que quiere el
cliente, y, para ello, nada mejor que preguntarles. De esta forma se puede
conocer su percepción de los servicios que se brindan y determinar cuáles
son sus necesidades y expectativas.
3. Formar y preparar a los empleados. Es importante evaluar a los
empleados y garantizar que posean la disposición y el conjunto de
habilidades para ayudar a respaldar un entorno de servicio al cliente
sólido. En el marco de las estrategia de servicio al cliente, hay que aceptar
que la formación es tan importante como una buena selección de
personal, porque las habilidades se pueden enseñar, pero la actitud y la
personalidad no.
4. Establecer metas para el servicio al cliente. Las estrategias de servicio al
cliente ayudan a crear y reforzar una cultura de servicio. Una vez que se
identifican las necesidades y expectativas del cliente y se mide su
satisfacción, es hora de crear objetivos para alcanzar los niveles
deseados y mantenerlos.
5. Recompensar y reconocer un buen servicio, que premie la empatía,
dedicación y alineación con los objetivos de la estrategia de servicio al
cliente de la compañía.
Claves de la atención al cliente

Empresas como Amazon, Zappos o Harley Davidson suelen mencionarse cada

vez que se habla de una estrategia de servicio al cliente que funciona. Algunas
de las claves de estos negocios de éxito para atraer y fidelizar son:

1. Ofrecer a todos sus empleados un excelente conocimiento del producto.

2. Capacitar a los empleados en la empatía del cliente.
3. Construir una infraestructura que dé soporte un excelente servicio al
cliente, de chatbots, a opciones de autoayuda optimizadas y llamadas en
lugar de largos tiempos de espera. El outsourcing de esta función es otra
alternativa a tener en cuenta.
4. Tratar de resolver los problemas de los clientes en su primer punto de
contacto.
5. Empoderar a sus empleados para hacer felices a los clientes.
6. Cumplir las promesas.
7. Personalizar al máximo.
CONCLUSIONES

El desempeño de los procesos del negocio impacta la satisfacción de

expectativas, y por ende la percepción de los clientes sobre la contribución que
la empresa les da como valor agregado, es decir, responde a la pregunta: Como
nos ven nuestros clientes?

Las organizaciones han de identificar los segmentos de clientes en que han

elegidos competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán
los componentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.

Se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro perspectivas arriba

mencionadas y si no están estas perspectivas no es un CMI. Estas son las más
comunes porque son aplicables a un gran número de empresas para organizar
el modelo del negocio y estructurar los indicadores y la información.

En el Cuadro de mando integral se equilibran objetivos a largo y corto plazo

medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e históricos y
perspectivas internas y externas. También permite orientar la estrategia de la
organización hacia el éxito mediante una serie de medidores o indicadores de
gestión que se definen como los medios, instrumentos o mecanismos, para
evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos.
FUENTES
https://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-y-su-importancia

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

https://www.marketing-xxi.com/concepto-de-investigacion-de-mercados-23.htm

https://www.iedge.eu/lucas-barrios-el-balanced-scorecard-la-perspectiva-de-clientes

https://startupsps.com/desarrollo-de-clientes/

https://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/indicadores-clientes-cuales-
son/81737

https://retos-directivos.eae.es/5-estrategias-de-servicio-al-cliente/
ANEXOS:
Cronograma

Actividades Fecha
Asignación del tema. Miércoles 24/10/18
Elaboración de la Introducción. Lunes 05/11/18

Obtención de la información para desarrollo del tema. Miércoles 07/11/18

Síntesis y Estructuración del desarrollo del tema. Miércoles 07/11/18
Borradores de conclusiones. Viernes 09/11/18
Elaboración de la conclusión final. Sábado 10/11/18
Corrección y afinación de datos. Domingo 11/11/18
Estructuración final y formato a la información. Domingo 11/11/18
Impresión y Engargolado. Lunes 12/11/18