CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE

La calidad comienza y termina con los clientes. El éxito de una organización depende del
número de clientes que tiene, la cantidad que compran y la frecuencia de sus compras.
Orientado al cliente La calidad representa un enfoque proactivo para satisfacer las
necesidades del cliente que se basa en recopilar datos sobre los clientes para conocer sus
necesidades y preferencias y proporcionar productos y servicios que los satisfagan. Un
cliente satisfecho le dirá a tres personas más si le gustó el servicio pero le dirá a 11 más si
no le gusta. Finalmente, cuando los clientes de una empresa están contentos con el servicio
y el producto y encuentran entusiastas y conocedores personal que está ansioso por ayudar,
entonces hay posibilidades de que la empresa continúe disfrutar del lucrativo patrocinio de
sus clientes durante mucho tiempo.

¿Quién es cliente? Las definiciones de un cliente son las siguientes:

 La persona más importante de cualquier organización.

 No depende de empleadores; estos últimos dependen del cliente
 No interrumpir nuestro trabajo; el cliente es el propósito del trabajo
 Una parte del negocio y no un extraño
 No es solo una estadística, son criaturas de carne y hueso con sentimientos y
emociones.
 Personas que tienen necesidades y deseos; es el trabajo del empleador cumplirlos
 El elemento vital de cualquier negocio; sin ellos, las empresas tienen que cerrar sus
puertas
Wal-Mart Inc., una de las empresas más rentables del mundo, atributos que superan al
cliente expectativa de Sam Walton, el director ejecutivo fallecido y fundador de la empresa.
Muchos. Hace años, Wal-Mart comenzó a ganar participación de mercado sobre la
competencia debido a Sam Walton principios sobre las expectativas del cliente. Sam Walton
utilizó productos proactivos orientados al cliente calidad para anticipar las necesidades del
cliente y satisfacer esas necesidades tan pronto como ingresaron a un Tienda. La garantía
de Wal-Mart de superar las expectativas de los clientes hace que los clientes quieran vuelve
a sus tiendas de nuevo. Esta creencia de Sam Walton ayudó a hacer de Wal-Mart Inc. El
minorista líder en el mundo y ha garantizado la felicidad de muchos clientes leales que
volver a sus tiendas.

“La calidad en un servicio o producto no es lo que le pones. Es lo que el cliente o el

cliente obtienen de ello”. Peter F. Drucker

Al completar este capítulo, podrá:

1. Explique el enfoque al cliente

2. Comprender la gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
3. Hablar sobre la gestión del valor del cliente.
4. Aprenda CRM en el contexto de B2B y B2C
5. Describe el e-CRM

Vista panorámica:

La satisfacción del cliente juega un importante papel dentro de su negocio. No solo es el

líder indicador a medir fidelización de clientes, identificar clientes insatisfechos, reducir la
rotación y aumentar ingresos; también es una clave punto de diferenciación que te ayuda a
atraer nuevos clientes en competitivo entornos empresariales.

INTRODUCCION

Una organización saludable, una fuerza laboral motivada, clientes encantados son parte de
un ciclo fenómeno. Una fuerza laboral dedicada y leal reflejará, de manera positiva, la
empresa y sus valores. Trabajarán para llevar la empresa hacia el crecimiento sendero.
Mayor valor de marca que se traduce en mayores ingresos y mayor participación de los
beneficios de la empresa llegarán eventualmente a los empleados, mejorando así
regímenes de prestaciones a los empleados. Una fuerza laboral motivada sentirá la
obligación adicional de servir mejor a los clientes. Cada organización se ha dado cuenta así
de la creciente importancia de preparar a sus empleados para convertirlos en una fuerza
impresionante a los ojos de los consumidores.

Invertir recursos en políticas de contratación bien definidas, minuciosas e intensivas

capacitación programas, habilidades sociales que abarcan etiqueta empresarial,
competencia en comunicación, etc. son una parte integral de cualquier negocio.

Cada individuo asociado con la empresa debe estar en un marco para comprender,
visualizar y relacionarse con la cultura y la declaración de misión de la organización y la
dirección hacia la que se dirigen. Esto, a su vez, exige proporcionar a los clientes con
servicio de calidad. Un enfoque en el cliente entusiasta e imperturbable mientras se
completa la tarea a mano se traducirá en el cumplimiento de las necesidades, requisitos y
también expectativas de los clientes existentes como también agregar nuevos a la lista. En
la era de las medias múltiples e ilimitadas opciones, el enfoque en el cliente actúa como el
diferenciador clave y da la ventaja competitiva.

La calidad comienza y termina con los clientes. Atrás quedaron los días en que las
organizaciones y los clientes fueron tratados como dos entidades diferentes. El mercado se
ha vuelto muy competitivo, y ya no es posible dirigir un negocio sin un enfoque muy fuerte
en el cliente como se muestra en la Figura 15.1.

Vista panorámica:

Un cliente es un individuo o empresa que compra los bienes o servicios producidos por un
negocio.

Vista panorámica:

Atraer clientes es el objetivo principal de la mayoría de las empresas de cara al público,

porque es el cliente que crea demanda de bienes y servicios. Las empresas a menudo
competir a través de anuncios o bajado precios para atraer a un base de clientes.

¿Quién es un "cliente"?

Webster define a un cliente como "aquel que compra un producto o servicio". Esta definición
habla de una interfaz entre el vendedor y el cliente que son dos entidades diferentes. Aquí,
los clientes están más allá de los límites de una organización.

En la perspectiva de TQM, un cliente es cualquier persona (organización) que recibe y usa

lo que una organización o un individuo proporciona. Esta definición ofrece una dimensión
importante que los clientes ya no están más allá de la organización. En lugar de estar fuera
de la organización suministrando bienes y servicios, los clientes también están dentro de la
organización haciendo el suministro. La venta no siempre es necesaria para este tipo de
relación cliente / proveedor. Un

El cliente del trabajador de la línea de montaje es aquel a quien proporciona bienes o

servicios. Los clientes de un médico son los pacientes. Clientes de un profesor son los
estudiantes. Una planificación El cliente del gerente es el gerente de producción. Es
imperativo que todos los clientes internos de una organización estén satisfechos para
garantizar una satisfacción de los clientes externos. Si uno de los clientes no está
satisfecho, puede crear estragos en el proceso empresarial. Descubriendo y apagando
proactivamente las demandas de clientes internos es uno de los requisitos básicos de TQM.
Sin embargo, la especificación de los requisitos hechos por el cliente interno debe satisfacer
en última instancia al cliente externo.

Desde el punto de vista de una empresa, la satisfacción del cliente es el resultado de los
siguientes tres componentes como se muestra en la Figura 15.2.

1. Procesos (operaciones) de la empresa.

2. Empleados de la empresa que entregan el producto y el servicio.
3. Expectativas del cliente.

La satisfacción del cliente no debe tratarse como un mero eslogan. El objetivo final de los
negocios es invertir recursos de manera efectiva para satisfacer a los clientes a través de
personas capacitadas frente a la competencia del mercado, a fin de obtener un rendimiento
rentable de la inversión. Cliente la satisfacción conduce a la lealtad del cliente, lo que
impulsa el crecimiento y la participación del mercado. Un notado

El científico de gestión japonés, N. Kano, ha identificado tres dimensiones de cliente

requisitos como se muestra en la Figura 15.3. Son:

A. Requisitos básicos: Los requisitos básicos se relacionan con los que el cliente
considera otorgado. Estos nunca son un tema de negociación. Por ejemplo,
seguridad de una aerolínea.
B. Requisitos de desempeño: estos se relacionan con las expectativas del cliente que
se negocian y acordado. Por ejemplo, el horario de vuelo de una aerolínea.
C. Requisitos de deleite: estos se relacionan no solo con el cumplimiento de las
expectativas del cliente, sino superando a ellos. Por ejemplo, un desfile de modas
durante un vuelo.

Hoy en día, la competencia no solo requiere la satisfacción del cliente, sino que también
exige el deleite del cliente. Eso

Se ha descubierto que un cliente satisfecho requiere seis veces menos esfuerzo para
retener en comparación a un cliente nuevo. Un cliente satisfecho no solo ayuda a reducir el
costo de ventas, sino también es el mejor seguro contra movimientos competitivos.
Desarrollar un sistema de servicio al cliente exitoso puede ser uno de los objetivos más
gratificantes logras para tu empresa. Los siguientes siete pasos se pueden utilizar
eficazmente para retener clientes:

1. Compromiso de la alta dirección con el concepto de enfoque al cliente.

2. Conozca a sus clientes y lo que les gusta o no les gusta de usted.
3. Desarrollar estándares de calidad en el servicio y desempeño.
4. Reclutar, capacitar y recompensar al buen personal.
5. Manténgase siempre en contacto con los clientes.
6. Trabajar hacia la mejora continua del servicio y la retención del cliente.
7. Recompense los logros de servicio del personal.

PERCEPCIONES DE LOS USUARIOS SOBRE LA CALIDAD

Uno de los conceptos básicos de la filosofía TQM es la mejora continua del proceso. Un
americano Encuesta de la Sociedad para la Calidad sobre las percepciones de los usuarios
finales sobre los factores de mejora que influyeron en las compras mostraron estas
clasificaciones: (1) rendimiento, (2) características, (3) servicio, (4) garantía, (5) precio y (6)
reputación.

NECESIDAD DE CENTRARSE EN EL CLIENTE

Los clientes internos son personas que trabajan con la organización a las que se les debe
prestar un servicio motivador. Experiencia para que repliquen y realicen lo mismo a los
clientes externos. El enfoque en el cliente debe comenzar con el servicio a los empleados.
Dra. Kashmira Pagdiwalla, Directora, Operaciones de RR.HH., Intas Biopharmaceuticals
Limited (IBPL) se hace eco del mismo pensamiento, “Un La organización tendrá éxito solo
cuando se satisfagan las necesidades del cliente. Cambiando el negocio centrarse en un
paradigma centrado en el cliente tiene un impacto de amplio alcance en toda la
organización. Ofrece a muchas empresas la oportunidad de volver a visitar su empresa
como un todo y mejorar los procesos comerciales y lograr un retorno de la inversión
significativo”. Ella pasa a decir que con una organización adecuada centrada en el cliente,
uno puede:

 Aproveche lo que logra cada año para aumentar los activos de sus clientes y
verifíquelo con números duros. Un entorno de trabajo más estructurado que permite
el pensamiento creativo debe estar en su lugar.
 Establecer políticas y procesos significativos que produzcan resultados.
 Gestionar a las personas a través de la información en lugar de pasar por las
personas para obtener la información necesitas.

El recuadro 15.1 analiza las iniciativas centradas en el cliente de Fiat India.

RELACIONES ENTRE COMPRADOR Y PROVEEDOR

Casi todas las empresas compran productos, suministros o servicios por una cantidad que
con frecuencia equivale a alrededor del 50 por ciento de sus ventas. Tradicionalmente, la
mayoría de las empresas siguen la Práctica del “mejor postor” donde el precio es el criterio
crítico. El enfoque en el precio, incluso para los productos básicos, está cambiando a
medida que las empresas se dan cuenta de que la concentración cuidadosa de las compras,
junto con las relaciones a largo plazo entre proveedores y compradores, reducirán los costos
y mejorar las ganancias. Deming se dio cuenta de esto y sugirió que una relación a largo
plazo entre el comprador y el proveedor son necesarios para la economía. Si un comprador
tiene que volver a trabajar, reparar, inspeccionar o gastar tiempo y costo en el producto de
un proveedor, el comprador está involucrado en un "valor / operación de calidad agregada”,
que no es el propósito de tener un proveedor confiable. Desarrollando relación perfecta
entre el comprador y el proveedor, no es necesaria ninguna revisión ni inspección. Varias
pautas ayudarán tanto al proveedor como al cliente a beneficiarse de una relación de
asociación a largo plazo:

 Implementación de TQM tanto por parte del proveedor como del cliente: muchos
clientes (por ejemplo, Motorola,Ford, Xerox) requieren que los proveedores pongan
en práctica los principios básicos de TQM. Algunos tienen incluso pidió al proveedor
que solicitara el premio Baldrige. Este esfuerzo conjunto proporciona un lenguaje
común y genera confianza entre ambas partes.
 Compromiso a largo plazo con la GCT y con la relación de colaboración entre las
partes: Esto puede significar una relación de "ciclo de vida" que lleva la asociación a
lo largo del ciclo de vida del producto, desde la investigación de mercado y el diseño
hasta la producción y el servicio.
 Reducción de la base de proveedores: una o más empresas de automóviles han
reducido el número de proveedores de mil a unos pocos cientos. ¿Por qué tener 10
proveedores para una pieza? ¿Cuándo los dos primeros lo harán mejor y evitarán
problemas?
 Involucrar a los proveedores en las primeras etapas de investigación, desarrollo y
diseño: tales La participación genera ideas adicionales para mejorar los costos y la
calidad y evita problemas en una etapa posterior del ciclo de vida del producto.
  Evaluación comparativa: tanto el cliente como el proveedor pueden buscar y acordar
las mejores productos de clase y procesos.

Vista panorámica:

Percepción del cliente se refiere a cómo los clientes ver un cierto producto basado en sus
propias conclusiones. Estas se derivan las conclusiones de una serie de factores, como el
precio y en general experiencia.

Vista panorámica:

Internet tiene transformó la forma en que la gente experimentar marcas y construir sus
percepciones. Redes sociales y revisión los sitios web proporcionan acceso a revisiones y
detalles que ayudar a los clientes a formar su propias percepciones sobre marcas y sus
productos.

FIAT FIRST: UNA INICIATIVA CENTRADA EN EL CLIENTE

Fiat India, una empresa conjunta entre Fiat Group Automobiles y Tata Motors Limited, hace
clase mundial coches disponibles en la India a precios competitivos y asequibles. La
empresa se especializa en localizar sus coches y conseguir ellos ensamblados a medida.

Fiat India implementó su programa Fiat First en 2009 en India para brindar asistencia en
carretera de clase mundial. Programas a sus clientes en la India. El programa marca un hito
importante en el evolución de Fiat en India. El programa Fiat First incluye:

Amplia red de servicios: Fiat tiene una sólida red de 99 concesionarios y seis puntos de
venta que abarcan en 77 ciudades del país. Todos estos concesionarios tienen una
identidad separada para Fiat y ofrecen una experiencia de propiedad internacional para los
clientes. La empresa ha empleado 800 ventas y personal de servicio para garantizar la
entrega constante de esta experiencia de clase mundial desde el momento de la compra a
postventa.

Repuestos originales a precios competitivos: "Fiat First" también promete la disponibilidad

de repuestos a precios comparados con la competencia. Cobertura de garantía más larga: la
compañía ha proporcionado un paquete de garantía extendida para su Clientes de Linea y
Punto bajo Fiat First. La garantía extendida de cincuenta meses incluye las garantías de dos
años del fabricante y de terceros adicionales.

Programa de asistencia en carretera 24 × 7: se puede acceder al servicio de asistencia 24 ×

7 de Fiat llamando a un número gratuito nacional a cualquier hora del día o de la noche. Los
servicios ofrecidos en el marco de la asistencia en carretera

Los programas son el reemplazo de piezas o la reparación de una pieza dañada o asistencia
para el cambio de llantas, asistencia de combustible hasta 5 litros por problemas de
combustible, soporte de llave en caso de pérdida de llave o bloqueo y batería arranque en
caso de falla del motor. Además de esto, a los propietarios también se les ofrecerá un viaje
de continuación asistencia hasta 50 km y servicios de remolque dentro de un radio de 100
km de un concesionario

Vista panorámica:
Tener un cliente el enfoque suele ser un fuerte contribuyente a la general el éxito de un
negocio y asegura que todos los aspectos de la empresa puso a sus clientes satisfacción
primero. Además, tener un cliente el enfoque generalmente incluye manteniendo un efectivo
relaciones con los clientes y programa de servicio

¿Cómo se convierte uno en proveedor de calidad?

Esto, por supuesto, depende de los criterios del comprador. Los criterios necesarios para
obtener la certificación como proveedor de calidad en la industria del automóvil son que la
filosofía de gestión del CEO debe apoyar TQM, técnicas de calidad el control debe estar en
su lugar, el deseo de una relación de ciclo de vida a largo plazo, el mejor en su clase
sistemas de inventario y compras, las instalaciones deben estar a la altura de los estándares
de TQM, automatización El nivel debe cumplir con los estándares de calidad, la I + D y el
diseño deben respaldar las expectativas del cliente. y debería existir la voluntad de compartir
los costos.

FORO DE DISCUSION

1. Defina el término cliente.

2. Distinguir entre clientes internos y clientes externos.
3. ¿Cuál es la importancia de desarrollar una asociación con los proveedores?
4. Identifique tres dimensiones de los requisitos del cliente.
5. ¿Qué entiende usted por satisfacción del cliente?

GESTIÓN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM)

La gestión de la relación con el cliente (CRM) se ha convertido en una iniciativa estratégica

en la mayoría de las empresas hoy día. Esto se debe a varias razones, como el crecimiento
de las industrias del sector de servicios, avances asequibles en tecnología digital y el
cambio entre las empresas de la cuota de mercado para compartir en la billetera del cliente.
CRM requiere que una empresa desarrolle un enfoque centrado en el cliente modelo de
negocio (CCM).

CRM se enfocó por primera vez en la década de 1980. En la etapa inicial, tenía la forma de
un cliente sistema de información (CIS). Estas aplicaciones de primera generación eran de
función única soluciones diseñadas para dar soporte a un grupo específico de empleados.
Las aplicaciones típicas estaban en el servicio de asistencia técnica, departamentos de
ventas y marketing o una función particular dentro de un centro de llamadas. Luego se
transformó en gestión de contactos, automatización de la fuerza de ventas (SFA), centro de
llamadas y atención al cliente centro de contacto (CCC). Estas aplicaciones CRM
aumentaron la funcionalidad del software.

Estas aplicaciones ofrecían módulos interoperables que incluían marketing, ventas, análisis,
cliente funciones de servicio y soporte del centro de llamadas. Hoy, ha madurado a CRM y
también CRM móvil (m-CRM). El término CRM se acuñó por primera vez a principios de la
década de 1990. Es un enfoque estratégico importante para los clientes, y las empresas
ahora están invirtiendo millones de dólares adquirir servicios y soluciones CRM. Es la
estrategia empresarial líder del nuevo milenio. El alcance de CRM tiene al cliente en el
centro. Los otros cuatro distritos son proveedores, propietarios / inversores, empleados y
otros socios, todos los cuales deben ser administrados y coordinado para garantizar que las
propuestas de valor preferidas se creen, comuniquen y entregado al cliente seleccionado.

CRM DEFINIDO

CRM es una estrategia integral y un proceso de adquisición, retención y asociación con

clientes selectivos para crear un valor superior para la empresa y el cliente Involucra la
integración de las funciones de marketing, ventas, servicio al cliente y cadena de suministro
del organización para lograr una mayor eficiencia y eficacia en la entrega de valor al cliente.

La metodología CRM permite a la organización comprender las necesidades y el

comportamiento del cliente de una mejor manera. Introduce procesos y procedimientos
fiables para interactuar con clientes y desarrolla relaciones más sólidas con ellos. El proceso
ayuda a las organizaciones a asimilar información sobre los clientes, ventas, efectividad de
marketing, capacidad de respuesta y las tendencias del mercado. Luego, esta información
se utiliza para brindar información sobre el comportamiento de los clientes Y el valor de
retener a esos clientes. Todo el proceso está diseñado para reducir costos e Incrementar la
rentabilidad reteniendo la fidelidad de los clientes.

Una simple instalación e integración del paquete de software no garantiza el éxito. Eso tiene
que ser absorbido por el sistema. Los empleados deben estar convencidos de sus atributos
positivos, y también hay que capacitarlos. Los procesos comerciales existentes deben
modificarse. La empresa tiene que decidir qué tipo de información recopilarse sobre los
clientes, qué hacer con la información y priorizar esta información acumulada. Los la
empresa debe profundizar en esta base de datos de sus clientes y conocer sus patrones de
compra, preferencias de productos, potencial de ventas adicionales, etc.

Una buena estrategia es integrar los distintos puntos de contacto con los clientes, como
marketing, ventas, servicio al cliente y soporte de campo. Esto se logra con la integración las
personas, procesos y tecnología en el negocio.

Vista panorámica:

Relación con el cliente gestión (CRM) es un término que se refiere a las prácticas,
estrategias y tecnologías que las empresas utilizar para gestionar y analizar interacciones
con el cliente y datos en todo el cliente ciclo de vida, con el objetivo de mejorar el negocio
relaciones con los clientes, asistiendo al cliente retención e impulso de ventas crecimiento.

APARICIÓN DE CRM

El desarrollo de relaciones con los clientes tiene antecedentes históricos que se remontan a
la era preindustrial. Gran parte se debió a la interacción directa entre los productores de
productos agrícolas productos y sus consumidores. Del mismo modo, los artesanos a
menudo desarrollaban productos personalizados para cada cliente. Tal interacción directa
condujo a un vínculo relacional entre el productor y el consumidor. Fue solo después del
advenimiento de la producción en masa en la era industrial y el advenimiento de
intermediarios que la interacción entre productores y consumidores se hizo menos
frecuente, lo que al marketing orientado a transacciones. En otras palabras, las funciones de
producción y consumo se separaron, lo que llevó a que las funciones de marketing fueran
realizadas por intermediarios, y los intermediarios, en general, se orientaron hacia los
aspectos económicos de la compra desde la
El mayor costo era a menudo el costo de los bienes vendidos. En los últimos años, sin
embargo, varios factores han contribuido al rápido desarrollo y evolución de CRM. Estos
incluyen el creciente proceso de desintermediación en muchas industrias debido al
advenimiento de sofisticadas tecnologías informáticas y de telecomunicaciones que
permiten productores para interactuar directamente con los clientes finales. Por ejemplo, en
muchos sectores como las industrias de aerolíneas, banca, seguros, software informático o
electrodomésticos, el proceso de desintermediación está cambiando rápidamente la
naturaleza del marketing y, en consecuencia, haciendo que el marketing relacional sea más
popular. Las bases de datos y las herramientas de marketing directo brindan estas industrias
son los medios para individualizar sus esfuerzos de marketing. Como resultado, los
productores No necesitan las funciones que antes realizaban los intermediarios. Incluso los
consumidores están dispuestos a Asumir algunas de las responsabilidades de pedidos
directos, comercialización personal y productos utilizar los servicios relacionados con poca
ayuda de los productores. El reciente éxito de on-line banca, programas de inversión en
línea, venta directa de libros, automóviles, seguros, etc.en Internet dan fe del creciente
interés de los consumidores por mantener una relación directa con los comercializadores.

El proceso de desintermediación y la consiguiente prevalencia de CRM también se debe a la

crecimiento de la economía de servicios. Dado que los servicios se producen y se prestan
normalmente en misma institución, minimiza el papel de los intermediarios. También se
desarrolla un vínculo emocional entre el proveedor de servicios y el usuario del servicio
creando la necesidad de mantener y mejorando la relación. Está; por lo tanto, no es difícil
para ver que CRM es importante para académicos y profesionales del marketing de
servicios. Otra fuerza que ha impulsado la adopción de CRM ha sido el movimiento de
calidad total. Cuando empresas adoptaron la filosofía TQM para mejorar la calidad y reducir
los costos, se convirtió en necesario involucrar a proveedores y clientes en la
implementación del programa en todos los niveles de la cadena de valor. Esto creó la
necesidad de relaciones laborales más estrechas con los clientes, proveedores y otros
miembros de la infraestructura de marketing. Así, varias empresas como como Motorola,
IBM, General Motors, Xerox, Ford y Toyota establecieron relaciones de asociación con
proveedores y clientes para practicar TQM. Otros programas como just-in-time (JIT)
planificación de recursos de suministros y materiales (MRP) también han hecho uso de
interdependientes relaciones entre proveedores y clientes.

Con la llegada de la tecnología digital y los productos complejos, el enfoque de venta de

sistemas se ha vuelto común. Este enfoque ha enfatizado la integración de piezas,
suministros y la venta de servicios junto con bienes de equipo individuales. A los clientes les
ha gustado la idea de integración de sistemas y los vendedores han podido vender
productos y servicios aumentados a clientes. Luego, la popularidad de la integración de
sistemas comenzó a extenderse a los paquetes de consumidores. bienes y servicios. Al
mismo tiempo, algunas empresas empezaron a insistir en nuevos enfoques de compra,
como contratos nacionales y acuerdos marco de compra, obligando a los principales
proveedores a desarrollar programas clave de gestión de cuentas. Estas medidas creó
intimidad y cooperación en la relación comprador-vendedor. En lugar de comprar un
producto o servicio, los clientes estaban más interesados en comprar una relación con un
vendedor. El programa de gestión de cuentas clave (o nacional) designa a los
administradores de cuentas y equipos de cuentas que evalúan las necesidades del cliente y
luego gestionan las necesidades de la empresa vendedora recursos en beneficio del cliente.
Tales programas han llevado al establecimiento de asociación estratégica dentro del
dominio general de la gestión de relaciones con los clientes. Del mismo modo, en la era
actual de híper competencia, los especialistas en marketing se ven obligados a preocuparse
más con retención y fidelización de clientes. Como han indicado varios estudios, retener
clientes ofrece una ventaja competitiva más sostenible que la adquisición de otros nuevos.
Qué los especialistas en marketing se están dando cuenta es que cuesta menos retener
clientes que competir por nuevos unos. Por el lado de la oferta, resulta más rentable
desarrollar relaciones más estrechas con unos pocos proveedores. que trabajar con más
proveedores. Además, varios especialistas en marketing se preocupan por mantener
clientes de por vida en lugar de realizar una venta única. Por último, muchas grandes
empresas de orientación internacional están tratando de globalizarse integrando sus
operaciones mundiales. Para lograrlo, buscan cooperativas y soluciones colaborativas para
operaciones globales de sus proveedores en lugar de simplemente involucrar en actividades
transaccionales con ellos. Tales necesidades de los clientes lo hacen imperativo para los
especialistas en marketing interesado en el negocio de las empresas que son globales para
adoptar programas de CRM, en particular programas de gestión de cuentas globales. La
gestión de cuentas global (GAM) es conceptualmente similar a los programas nacionales de
gestión de cuentas, excepto que tienen tener un alcance global y, por tanto, más complejo.
Basándose en estas tendencias, las soluciones CRM han surgió en tres etapas:

• Etapa 1: Soluciones específicas como automatización simple de funciones de ventas,

marketing y servicio usándolo.
• Etapa 2: CRM para toda la empresa que se centra en capturar, compartir y
aprovechar al cliente información a través de las funciones de marketing, ventas y
servicio y soporte de varios fuentes de entrada.
• Etapa 3: Integración de soluciones ERP y CRM en soluciones empresariales
integrales con centros de contacto combinados que utilizan tecnologías web e
interfaz telefónica de computadora.

Vista panorámica:

Relación con el cliente gestión (CRM) es un enfoque para gestionar la interacción de una
empresa con corriente y futuros clientes potenciales.

Vista panorámica:

El enfoque CRM intenta analizar datos sobre historial de clientes con una empresa, para
mejorar relaciones comerciales con los clientes, concretamente centrándose en el cliente
retención, y en última instancia para impulsar el crecimiento de las ventas.

Vista panorámica:

En años recientes, sin embargo, varios factores han contribuido al rápido desarrollo y
evolución de CRM. Estos incluyen el creciente proceso de desintermediación en muchas
industrias que permiten a los productores interactuar directamente con los clientes finales.

ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE CRM

El crecimiento de la práctica del marketing relacional está respaldado por la creciente

investigación interés en diferentes facetas de este concepto. Los enfoques iniciales de CRM
pueden ser muy amplios clasificado como:
 1. El enfoque anglo-australiano
2. El enfoque nórdico
3. El enfoque de América del Norte
4. El enfoque asiático (guanxi)

El enfoque anglo-australiano integró las teorías contemporáneas de la gestión de la calidad,

servicios marketing y economía de la relación con el cliente para explicar el surgimiento del
marketing relacional. El enfoque nórdico ve el marketing relacional como la confluencia de
una red interactiva teoría, marketing de servicios y economía de la relación con el cliente. La
red interactiva La teoría del marketing industrial ve el marketing como un proceso interactivo
en un contexto donde la construcción de relaciones es un área de principal preocupación
para los especialistas en marketing.

En contraste, el enfoque inicial de los académicos norteamericanos estaba en la relación

entre el comprador y el vendedor que operan en el contexto del entorno organizacional, lo
que facilitó la relación comprador-vendedor. Guanxi se ha convertido en un aspecto
necesario de los negocios chinos y asiáticos debido a la falta de de contratos ejecutables
codificados como los que se encuentran en los mercados occidentales. Guanxi determina
quién puede hacer negocios con quién y en qué circunstancias. Negocio es se llevan a cabo
dentro de las redes, y se invocan las reglas basadas en el estado. Los miembros de la red
pueden solo extienda invitaciones a otros para que se conviertan en parte de su red si el
invitado es un par o un subordinar.

Las visiones ampliadas del marketing relacional abordan un total de seis dominios clave del
mercado y son los siguientes:

1. Mercados de clientes: clientes actuales y potenciales, así como intermediarios.

2. Mercados de referencias: clientes existentes que recomiendan a otros clientes
potenciales y referencias fuentes o "multiplicadores" como los médicos que derivan a
los pacientes a un hospital o un consultor que recomienda una solución de TI
específica.
3. Mercados de influencia: Gobierno, grupos de consumidores, prensa empresarial y
analistas financieros.
4. Mercados de contratación: para atraer a los empleados adecuados a la organización.
5. Mercados de proveedores: Proveedores de materias primas, componentes, servicios,
etc.
6. Mercados internos: La organización, incluidos los departamentos internos y el
personal.

Propósito / Objetivos de CRM

CRM permite a una organización analizar el comportamiento de los clientes y su valor. Las
principales áreas de enfoque son el cliente, las relaciones y la gestión de las relaciones. Los
principales objetivos de la implementación

CRM en estrategia empresarial son:

• Simplificar los procesos de marketing y ventas.

• Hacer que los centros de llamadas sean más eficientes
• Para brindar un mejor servicio al cliente
 • Para descubrir nuevos clientes y aumentar los ingresos de los clientes.
• Realizar ventas cruzadas de productos de forma más eficaz

Los procesos de CRM deben respaldar completamente los pasos básicos del ciclo de vida
del cliente. Lo básico pasos del cliente ciclo de vida son:

• Atracción de clientes actuales y nuevos

• Adquirir nuevos clientes
• Sirviendo a los clientes
• Finalmente, retener a los clientes

Vista panorámica:

Ayuda de CRM Systems las empresas desarrollan perspectivas en clientes por

proporcionando un eficiente estrategia en la gestión y almacenar información sobre Guías.

Vista panorámica:

El propósito de un El sistema CRM es atraer y retener clientes. Implementación de un

sistema CRM da a las empresas las herramientas para gestionar, medir, y mejorar los
procesos.

FORO DE DISCUSIÓN

1. Defina CRM.
2. Analice la evolución de CRM.
3. ¿Cuáles son las distintas escuelas de pensamiento sobre CRM?
4. ¿Cuáles son los objetivos de CRM?
5. ¿Qué quiere decir con el término ciclo de vida del cliente?
6. ¿Cuáles son los distintos pasos del ciclo de vida del cliente?

COMPONENTES DE CRM

CRM requiere que una empresa desarrolle un modelo de negocio centrado en el cliente
(CCM). Esta significa que prácticamente todas las acciones dentro del modelo respaldan la
agenda estratégica de adquirir, satisfacer y retener a los clientes objetivo. Ya sea en toda la
empresa o dentro una subsidiaria que atiende a un mercado en particular, un MCP debe
abordar seis elementos:

• Construir y aprovechar una base de datos de clientes o prospectos suficientemente

sólida.
• Identificación de clientes o segmentos objetivo.
• Definir y cumplir con la experiencia del cliente prescrita.
• Definir y medir los resultados comerciales deseables.
• Alinear la organización para cumplir con los requisitos de experiencia del cliente y lo
deseable. Negocio resultados.
• Crear una cultura de medición, experimentación, aprendizaje y adaptabilidad.

TIPOS DE CRM

Son posibles cuatro clasificaciones generales cuando se trata de la aplicación de CRM son:
CRM estratégico: se centra en el desarrollo de una cultura empresarial centrada en el
cliente. Esta cultura está dedicada a ganar y mantener clientes creando y entregando valor.
mejor que la competencia. En una cultura centrada en el cliente, es de esperar que los
recursos se asignen donde deberían mejorar mejor el valor del cliente, sistemas de
recompensa para promover el comportamiento de los empleados que mejoran la
satisfacción y retención del cliente y la información del cliente que se recopilará, compartirá
y aplicado en toda la empresa.

Vista panorámica:

CRM requiere que una empresa desarrolla un negocio centrado en el cliente modelo (CCM).
Esto significa que virtualmente cada acción dentro del modelo apoya la agenda estratégica
de adquirir de forma rentable, satisfaciendo y reteniendo clientes potenciales.

Vista panorámica:

Cuatro amplias clasificaciones de CRM son: Estratégicos CRM; Operacional CRM; CRM
analítico y CRM colaborativo.

CRM operativo: es un proceso mediante el cual las empresas maximizan el proceso de

recopilación y comprender la información del cliente desde todos los puntos de contacto, es
decir, puntos de venta, centros de llamadas, web, etc. en un esfuerzo por aumentar la
lealtad de los clientes y retenerlos a lo largo de su vida. Permite y agiliza la comunicación
hacia y desde el cliente hoy en día, el consumidor se acerca al negocio de muchas formas
que en el pasado.

También conocido como CRM de front office, involucra las áreas donde se produce el
contacto directo con el cliente. Estas interacciones se conocen como puntos de contacto con
el cliente.

Los puntos de contacto con el cliente se clasifican en:

• Puntos de contacto cara a cara: Ventas / servicio / canal / eventos / tiendas /

promociones
• Puntos de contacto basados en bases de datos: teléfonos / correo electrónico /
correo / SMS / fax / tarjetas de fidelización / cajeros automáticos
• Medios de comunicación: publicidad / relaciones públicas / sitios web

CRM analítico: También se conoce como back-office o CRM estratégico e implica

comprender las actividades del cliente que ocurren en la oficina principal. Implica analizar
grandes cantidades de datos multifuncionales utilizando minería de datos y otros métodos y
enviar el resultado al CRM operativo. También estudia los patrones de comportamiento del
consumidor que ayudan a saber qué productos posicionar para la venta cruzada / venta
ascendente y el nivel y tipo de servicio a entregar para satisfacer la demanda de los clientes.
El CRM analítico requiere tecnología y nuevos procesos comerciales.

CRM colaborativo: El objetivo principal de las organizaciones es construir una "relación

rentable" a largo plazo con los clientes "elegidos". Es necesario que todas las partes
interesadas de la organización trabajen en colaboración con el propósito, el objetivo y la
estrategia alineados para lograr este resultado. Una extracción de valor "de por vida" sólo es
posible a través de la estrecha colaboración de los interesados internos y los clientes.
El CRM colaborativo es una funcionalidad específica que permite un diálogo bidireccional
entre una empresa y sus clientes a través de una variedad de canales para facilitar y
mejorar la calidad de las interacciones con los clientes. El mandato del CRM colaborativo es
gestionar varios socios de la empresa, ya sean socios comerciales, agentes, corredores,
OEM, intermediarios como distribuidores, concesionarios, revendedores y minoristas. Al
gestionar todos estos socios, intenta facilitar la integración de diversas actividades como el
marketing, ventas, servicio / soporte y calidad.

LA ESCALERA DE LA LEALTAD

Las relaciones entre las empresas y sus grupos de interés clave no son estáticas. Son
tiempo sensible e impulsado por las circunstancias actuales. La construcción de relaciones
es un proceso a largo plazo. En el mercado actual, esperar que un cliente esté totalmente
comprometido con un proveedor de un producto o servicio es irrazonable y poco realista. El
desafío para cualquier organización es para reducir la cantidad de veces que una de sus
partes interesadas clave prueba los productos o servicios ofrecido por la competencia.

Las relaciones entre una empresa y los clientes necesitan tiempo para establecerse. No se
puede hacer durante la noche. Por lo general, se basa en una secuencia de eventos que
deben estar en su lugar para una relación sólida. existir. Estas secuencias y series de
etapas a menudo se representan en términos de una relación escalera o escalera de la
lealtad. La escalera de la fidelidad es una herramienta para los comunicadores de
marketing. La idea es que los consumidores se puede mover a lo largo de un continuo de
lealtad utilizando una serie de comunicaciones de marketing integradas técnicas (también se
conoce como escalera de marca). Esencialmente, consumidores volverse fieles a una marca
que tiene significado para ellos en relación con un producto, servicio, solución o experiencia.

Vista panorámica:

La lealtad del cliente la escalera es un sistema forma de clasificar a los clientes de una
organización en diferentes categorías dependiendo del negocio nivel de compromiso de
clientes con la organización.

Vista panorámica:

La escalera de la lealtad es una herramienta de marketing comunicadores. La idea es que

los consumidores pueden ser movidos a lo largo de un continuo de lealtad mediante un
número de marketing integrado comunicaciones técnicas.
La escalera de la fidelización del cliente habla de los diferentes tipos de clientes que los
encuentros de empresa. Al igual que con los continuos de comportamiento como UACCA:
inconsciencia, Conciencia, Comprensión, Convicción, Acción o AIDA: conciencia, interés,
deseo, Acción. La escalera de la lealtad comienza desde un punto en el que el consumidor
aún no ha comprado el bueno. Luego, compra el producto por primera vez. Si la prueba ha
sido un éxito, vuelve a comprarlo una y otra vez y finalmente el consumidor no compra otra
marca. La figura 15.4 muestra que hay ocho pasos identificables en el desarrollo de un
relación con el cliente. Estos pasos se analizan a continuación:

Sospechar

El primer paso comienza con la decisión del segmento de mercado objetivo. Los
sospechosos conocen el empresa y sus productos o servicios. Sin embargo, no tienen un
mensaje claro sobre la marca, su promesa y sus valores. La empresa necesita construir el
valor de la marca y su promesa en la mente del cliente sospechoso. La empresa organiza el
conocimiento y la marca actividades de construcción para dar a conocer el mercado y sus
productos.

Perspectiva

El cliente potencial es un individuo en un mercado minorista o una organización en el

mercado empresarial que cumple los requisitos de la definición del objetivo de los
especialistas en marketing. El prospecto estará en el A punto de realizar la primera compra.
Han aceptado la invitación de la marca, su promesa. y sus valores, y es importante que la
empresa cumpla con las expectativas del consumidor para convertir el prospecto en un
cliente.

Comprador

El cliente potencial se convierte en comprador cuando se siente atraído por la oferta del
comercializador. y compra el producto / servicio. Han comenzado a identificar algunas
preferencias en sus compras. patrones en relación a la empresa. La organización debe
personalizar sus ofertas según los patrones de compra del comprador. La organización debe
cumplir sus promesas de retener al comprador.
Vista panorámica:

La escalera de la lealtad es un marketing relacional concepto que ve a los clientes

moviéndose gradualmente a través de la relación niveles, comenzando en la parte inferior
como sospechoso y final en la cima como socios.

Vista panorámica:

Las relaciones entre empresa y los clientes se toman el tiempo para construir. Estas
secuencias y una serie de etapas son a menudo representado como escalera de lealtad. Las
etapas de escalera de la lealtad son: Sospechoso, prospecto, comprador, Cliente, cliente
frecuente, cliente leal, Abogado, Socio.

Cliente

Un cliente es alguien que compra el producto o servicio. La relación ahora está bien
establecido y sobre una base relativamente firme. El cliente ha demostrado claramente que
preferir los productos o servicios de la empresa a los de sus competidores. Relación La
actividad de marketing debe centrarse en ofrecer productos y servicios que cumplan con la
marca. prometen y ofrecen una relación calidad-precio excepcional.

Cliente frecuente

Los clientes frecuentes casi han consolidado su relación con la organización. Los El cliente
selecciona a la empresa como proveedor de elección y la empresa ocupa un importante
colocar en el cliente portafolio.

Cliente leal

El cliente leal es reacio a cambiar y tiene una actitud muy positiva sobre el empresa y su
oferta. Los clientes leales no solo compran con frecuencia a la organización pero también
tienen un nivel de apego emocional a la organización y sus productos y servicios será difícil
para los competidores romper con ofertas tácticas.

Defensor

Un cliente leal se convierte en defensor cuando está satisfecho con la oferta de la

organización, y también recomienda e influye en otros clientes potenciales (amigos,
familiares y conocidos) para intentar una relación similar con la organización. Esta palabra
positiva de boca tiene un tremendo impacto positivo ya que ayuda a la empresa a conseguir
nuevos clientes. Deben ser reconocidos y recompensados por sus recomendaciones.

Pareja

Este es el paso final que lleva la relación a nuevas alturas. El cliente ya no es un cliente,
pero un socio de la empresa, y juntos pueden encontrar formas y medios para obtener
ventajas mutuas de la relación. Un defensor se convierte en socio cuando se involucra
activamente en las decisiones de la empresa. Cualquier relación que intente desarrollar Es
probable que el valor para el cliente a través de las actividades de asociación cree una
mayor vinculación entre los clientes. y comercializadores. Hay dos fases principales en la
escala de la lealtad. Marketing convencional, en el que los especialistas en marketing El
énfasis durante los primeros tres pasos en la escalera está en los nuevos clientes al
atracción de clientes, es decir, cliente selección y adquisición. En la fase posterior de cliente
marketing relacional, el énfasis está en desarrollar y mejorar las relaciones por parte del
cliente retención y extensión. La escalera de la lealtad es un modelo útil para ayudar a los
especialistas en marketing a resaltar las diferencias entre varios tipos de personas y ayudar
a producir comunicaciones adecuadas para cada uno. Tal comunicación serán mejor
recibidos porque reconocen el estado de cada persona y entregan mensajes relevantes. Los
vendedores pueden usar la escalera para ayudarlos a asignar su tiempo, idear estrategias
de contacto adecuadas para prospectos individuales según su potencial y decidan qué y
cuánto decirle a la gente sobre su producto.

NIVELES DE ESTRATEGIAS DE RELACIÓN PARA LA VINCULACIÓN

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Leonard Berry y A. Parasuraman desarrollaron un marco para comprender la vinculación de

los clientes gestión de relaciones (CRM). El marco sugiere que el marketing relacional
puede ocurrir en diferentes niveles. Cada nivel sucesivo de estrategia da como resultado
una competitividad sostenida ventaja y vincula al cliente más cerca de la empresa. Los
cuatro niveles de estrategias de relación para vincular las relaciones con los clientes están:

Nivel 1 — Bonos financieros: (a) Recompensas por volumen y frecuencia, (b) Agrupación y
venta cruzada y (c) Precios estables.

Nivel 2 — Vínculos sociales: (a) Relaciones continuas, (b) Relaciones personales y (c)
Vínculos sociales entre clientes.

Nivel 3 — Vínculos de personalización: (a) intimidad con el cliente, (b) personalización

masiva y (c) Anticipación / innovación.

Nivel 4 — Bonos estructurales: (a) Procesos y equipos compartidos, (b) Inversiones

conjuntas y (c) Sistemas de información integrados.

Vista panorámica:

Los vendedores pueden utilizar la escalera para ayudarlos asignar su tiempo, idear
estrategias de contacto adecuadas para prospectos individuales De acuerdo a sus potencial
y decidir qué y cuanto decirle a la gente sobre su producto.

Vista panorámica:

La escalera de la lealtad es un modelo útil para ayudar a los especialistas en marketing a

destacar las diferencias entre varios tipos de personas y ayuda a producir comunicaciones
apropiadas para cada. Tal comunicación será mejor recibido porque ellos reconocer el
estado de cada persona y entregar mensajes relevantes.

Vista panorámica:

La vinculación es un continuo. Se extiende desde la primera fidelización de un cliente siente

hacia un producto a un bloqueo completo con propietario Estándares; es la mayoría débil
con el mejor producto estrategias y es más fuerte en el bloqueo del sistema.

Nivel 1: bonos financieros

Los bonos financieros atan a los clientes principalmente a través de incentivos financieros.
Incentivos financieros generalmente no brindan ventajas a largo plazo a una empresa. Esto
se debe a que, a menos que estos sean combinados con otro tipo de vínculo, no diferencian
a la empresa de sus competidores a la larga. Las diversas formas de bonos financieros se
analizan a continuación:

Recompensas por volumen y frecuencia: estos son precios más bajos para volúmenes más
grandes o para clientes que han estado patrocinando la empresa a lo largo del tiempo. Por
ejemplo, programas de viajero frecuente, programas de recompensas de hoteles y tarjetas
de crédito.

Paquete y venta cruzada: muchas aerolíneas, en el caso de programas de viajero frecuente,

vinculan sus programas de recompensas con cadenas hoteleras, alquiler de automóviles y
uso de tarjetas de crédito. Por tanto, los clientes disfrutar de beneficios económicos aún
mayores a cambio de su lealtad. McDonald's ha logrado utilizó estrategias de agrupación
para crear valor para los clientes.

Precios estables: para retener a los clientes, las empresas ofrecen a los clientes leales la
garantía de precios estables o al menos aumentos de precios inferiores a los que pagan los
nuevos clientes. Por ejemplo, la opción de ganar una tasa de interés más alta dada a los
tenedores de bonos ICICI cuyos bonos fueron canjeados si invierten el monto del canje en
un depósito fijo. Una de las mayores desventajas de los bonos financieros es que se pueden
imitar fácilmente. Además, atrae a muchos clientes sensibles al precio que cambian a una
opción más barata al principio oportunidad. Por tanto, los bonos financieros son los más
débiles.

Nivel 2 — Vínculos sociales

Las estrategias de nivel 2 unen a los clientes a la empresa al ofrecer más que incentivos
financieros. Comercializadores Trate de retener a los clientes adaptando soluciones a las
necesidades cambiantes de los clientes. Los A continuación se analizan varias formas de
vínculos sociales:

Relaciones continuas: se brindan a los clientes cuando las empresas tienen Distribuidores
de larga trayectoria que aportan conocimientos sobre el mercado local y mantienen
estrechas relaciones con clientes. Al reconocer el valor de las relaciones continuas para
generar lealtad, Caterpillar Corporation (que es uno de los mayores fabricantes de minería,
construcción y equipo pesado agrícola) atribuye gran parte de su notable éxito a su fuerte
distribuidor servicios de soporte de productos y redes que se ofrecen en todo el mundo.

Relaciones personales: hay un enfoque en la construcción de relaciones personales

profundas con clientes. Estos son comunes entre los proveedores de servicios profesionales
(abogados, maestros, contables, etc.) y sus clientes, así como entre los proveedores de
servicios personales (consejeros, peluqueros, proveedores de atención médica) y sus
clientes. Los vínculos sociales por sí solos son mucho más difíciles de imitar para los
competidores. En combinación con incentivos económicos, las estrategias de vinculación
social pueden resultar muy eficaces. Los lazos sociales son relativamente más difícil de
romper y, por tanto, duradero.

Nivel 3: Vínculos de personalización

Las estrategias de nivel 3 involucran más que lazos sociales e incentivos financieros. Un
conocimiento íntimo de los clientes y sus necesidades desarrolladas a través de una
relación de aprendizaje es muy útil en la retención de clientes valiosos. Se discuten las
diversas formas de enlaces de personalización de bajo:

Intimidad con el cliente: esto sugiere que el cliente está compartiendo información
activamente durante interacciones y contribuir en el esfuerzo del especialista en marketing
para personalizar productos, servicios o cualquier aspecto de la mezcla de marketing. Esto
permite a la organización aprender cosas nuevas sobre el cliente y se suman al
conocimiento que la organización tiene del cliente. Hoteles Marriott conoce los gustos,
disgustos y hábitos especiales de sus más de cinco millones de clientes. Esta información
proviene de los datos ingresados por los empleados cuando el cliente permanece en
cualquiera de los Hoteles Marriott.

Personalización masiva: se refiere al uso de procesos flexibles y organizacionales.

Estructuras para producir productos y servicios variados y a menudo personalizados
individualmente en el precio de las alternativas estandarizadas producidas en masa. En sus
puntos de venta especiales, Levis ofrece la Opción de compra de jeans confeccionados
según especificaciones del cliente. El cliente puede dar medidas. Estas medidas se pasarán
a la fábrica que hará que los jeans personalizados sean entregado en una semana.

Anticipación / innovación: esto trae un elemento de sorpresa agradable: ¡el factor

sorpresa! La capacidad de personalizar, en combinación con la intimidad del cliente, se
puede utilizar para anticipar Se pueden recomendar las necesidades de los clientes y las
soluciones innovadoras para satisfacer estas necesidades. Amazon.com utiliza filtrado
colaborativo técnicas para anticipar las necesidades del cliente. De Amazon La técnica de
filtrado colaborativo utiliza el conocimiento adquirido por el comportamiento de compra. de
clientes con perfiles y requisitos similares para incluso anticipar las necesidades de un
cliente potencial quién se registra para usar el servicio y en el proceso comparte
información. Los vínculos de personalización también son difíciles de romper, ya que el
cliente tendría que empezar desde raspe y enseñe al nuevo proveedor potencial incluso si el
proveedor tiene la capacidad de cumplir los requisitos del cliente.

Vista panorámica:

Berry y Parasuraman han identificado cuatro niveles de vinculación para CRM y son: Nivel 1:
Financiero cautiverio. Nivel 2: Social bonos, Nivel 3: Personalización bonos y Nivel 4:
Enlaces estructurales.

Nivel 4: enlaces estructurales

Los lazos estructurales se crean proporcionando al cliente servicios que se diseñan con
frecuencia directamente en el sistema de prestación de servicios para ese cliente. Las
diversas formas de enlaces estructurales son (a) procesos compartidos y equipo, (b)
inversiones conjuntas y (c) información integrada sistemas.

Procesos y equipos compartidos, inversiones conjuntas y sistemas de información

integrados se puede ver en la asociación entre Walmart y Procter & Gamble. Federal
Express vincula a sus clientes con sus Power Ships: computadoras gratuitas en los sitios de
los clientes para almacenar direcciones y datos de envío, imprimir etiquetas de correo y
ayudar a rastrear paquetes. El cliente ahorra tiempo y puede realizar un seguimiento de los
registros de envío diarios. Los enlaces estructurales son los enlaces más fuertes y, por
tanto, los más difíciles de romper. Como el organización pasa del nivel 1 al nivel 4,
observarán lo siguiente:

• A medida que uno pasa del nivel 1 al nivel 4, los lazos se vuelven más fuertes. Los
enlaces estructurales son más fuertes que los vínculos de personalización y los
vínculos de personalización son más fuertes que las redes sociales bonos y bonos
financieros.
• A medida que los vínculos se fortalecen, la lealtad de los clientes aumenta y las
oportunidades y alcance para cosechar los beneficios del marketing relacional
aumentan.

DESERCIONES DE CLIENTES

La deserción de un cliente ocurre cada vez que un cliente cambia a un competidor.

Deserción del cliente es la velocidad a la que los clientes dejan de utilizar los productos de
una empresa. Empresas con las altas tasas de deserción estarían perdiendo a sus clientes
existentes. Las deserciones de los clientes pueden indicar firme mucho acerca de sus
productos y servicios desde una perspectiva externa, que la empresa de lo contrario no lo
hubiera sabido. La preocupación por reducir y eliminar el desgaste de los clientes surgió de
estudios que indicaron lo siguiente:

• Los clientes son rentables con el tiempo. Cuanto más tiempo permanezcan en una
organización, más es probable que sean rentables.
• En todas las industrias, las ganancias pueden aumentar entre un 35% y un 85% al
aumentar la retención de clientes. en solo un 5 por ciento.
• Aproximadamente el 70 por ciento de los clientes cambia a ofertas competitivas
debido a la indiferencia percibida del proveedor actual.

La deserción del cliente es a menudo difícil de definir. Empresas orientadas a productos sin
enfoque en sus clientes y ninguna orientación al mercado tendrá más probabilidades de
provocar una gran deserción de clientes. No muchas de esas empresas se tomarán el
tiempo para averiguar por qué han perdido clientes.

Tipos de desertores

Los clientes que presentan defectos pueden clasificarse en términos generales como:

Desertores de precios: estos clientes cambian a un competidor que ofrece un precio más
barato. En la mayoría de los casos, estos clientes son "cazadores de gangas" compulsivos y
uno puede estar mejor si no tenerlos. Pero en algunos casos, los clientes no ven valor en
patrocinar sus El proveedor de servicios como competidor ofrece un servicio similar o mejor
a tarifas más económicas.

Desertores del producto: los desertores del producto son antiguos clientes que no están
satisfechos con los productos existentes ofrecidos por la firma. Esto puede deberse a una
mala experiencia con el producto rendimiento o disponibilidad de mejores productos de la
competencia.
Desertores del servicio: los desertores del servicio son antiguos clientes que no están
satisfechos con el servicio. El impacto de la insatisfacción con el servicio suele ser muy alto.
Al mismo tiempo, los clientes dar suficientes oportunidades para que las organizaciones los
retengan. Los clientes no solo esperan y exigen más, también son más articulados al decirlo.

Vista panorámica:

Ocurre una deserción siempre que un cliente cambia a un competidor. La deserción del
cliente es la tasa a la que los clientes defecto o detener el uso de productos de una
empresa. Negocios con alta deserción la tasa estaría perdiendo sus clientes existentes. La
empresa debe apuntar por cero deserciones que tiene como objetivo eliminar al cliente
desgaste.

Desertores del mercado: en casi todos los mercados de todos los países desarrollados del
mundo, la competencia ha aumentado drásticamente en los últimos 10 años. Globalización y
fabricación avanzada La tecnología ha dado lugar a que las empresas se vuelvan más
rápidas y mejoren el producto calidad. Los desertores del mercado han dejado de patrocinar
a sus antiguos proveedores de servicios mientras se han alejado.

Desertores tecnológicos: estos clientes habrían cambiado a otro, normalmente superior

tecnología. Los ejemplos incluyen clientes que cambian de una máquina de escribir a un
procesador de textos, desde un diario digital a un PDA (asistente digital personal), una
impresora de línea a una impresora de inyección de tinta y del fax al correo electrónico, etc.

Desertores organizacionales: si el cliente lo desea, comprar el producto o servicio más

simple puede ser un proceso de toma de decisiones muy complejo. Usuarios individuales
que pertenecen a un grupo (organización, club, asociación, etc.) puede cambiar a un
proveedor alternativo porque el grupo ha cambiado, aunque algunas de las personas
pueden estar satisfechas con el proveedor de servicios existente. Un ejemplo es el caso de
los servicios de Internet compartidos en una organización y la organización decidir cambiar
de VSNL a Spectranet.

Desertores físicos: los factores físicos, como una ubicación más conveniente, se clasifican
bastante bajo al igual que la acción y la invención de la competencia. Actividad y relación de
marketing y competencia con un competidor son alrededor del 15 por ciento. La razón más
importante y común para el cambio de cliente es la indiferencia y la falta de atención del
negocio y la falta de cualquier razón para mantenerse alejado del punto del cliente de vista.
Es importante comprender por qué los clientes desertan y qué se puede hacer para reducir
deserciones. Los estudios han demostrado que alrededor del 70 por ciento de las veces, el
defecto del cliente debido a la indiferencia percibida del personal de la empresa. La
indiferencia percibida incluye la falta de respuesta adecuada a cualquier consulta de
servicio, manejo ineficiente de quejas, falta de cortesía, etc. En las empresas de servicios,
donde los clientes siguen regresando y garantizan un flujo de ingresos como en hotelería,
comercio minorista, telecomunicaciones, tarjetas de crédito, banca, etc. la deserción de
clientes tiene serias implicaciones en la rentabilidad. Desafortunadamente, esto se oculta
porque la mayoría de las organizaciones no miden la deserción de clientes.

Cero deserciones
Así como el movimiento de calidad en la década de 1980 en la fabricación se centró en
"cero defectos", la revolución de la calidad en los servicios está marcando el camino hacia
cero deserciones. La gestión de cero deserciones requiere un mecanismo para encontrar
clientes que hayan terminado su relación con la empresa o que estén a punto de terminarla.
Las empresas deben obtener inteligencia en las siguientes áreas para gestionar y retener a
los clientes a largo plazo:

• Las empresas deben saber qué clientes son rentables.

• Deben investigar y comprender cuál es la tasa de deserción de sus clientes y las
razones específicas de la deserción. El análisis de deserción es una guía que ayuda
a la empresa a decidir qué inversiones en calidad de servicio serán rentables y
también a gestionar la mejora continua.
• También deben conocer el valor de sus clientes a largo plazo.

PROGRAMAS DE RETENCIÓN DE CLIENTES

¿Cómo pueden las organizaciones retener clientes? El programa de marketing debe

derivarse y respaldar la misión y los planes comerciales de la empresa. El siguiente enfoque
paso a paso proporciona una metodología para desarrollar un programa integral de
retención de clientes.

Paso 1: revise la declaración de misión

El primer paso es revisar la declaración de misión de la empresa. Las declaraciones de

misión deben basarse en las necesidades del cliente y no solo en el producto o la
competencia. Por ejemplo, en lugar de decir que la misión es "ofrecer el microprocesador de
la mejor calidad a la industria de la tecnología de la información", la misión de la empresa
debe ser "asegurar el éxito y la rentabilidad de los clientes en la industria de la tecnología de
la información mediante la oferta de productos de la mejor calidad". y servicios." En otras
palabras, cambiar el enfoque de la calidad interna a la interna y externa (o al cliente).

Paso 2: Investigue su base de clientes

Investigue la base de clientes para identificar los clientes y segmentos de clientes más
rentables. Hoy en día, se hace mucho hincapié en el marketing "uno a uno". Sin embargo,
muchas pequeñas empresas no pueden mantener la enorme cantidad de datos necesarios
para comercializar a un "segmento de uno" (cliente individual). Si la empresa puede dividir la
base de clientes en varios segmentos de clientes rentables, puede refinar su mensaje de
marketing a estos "segmentos de varios" en lugar de "segmentos de uno".

Paso 3: medir las tasas de deserción de los clientes

Medir las tasas de deserción de clientes es esencial para tomar medidas para reducir las
deserciones de clientes. Establezca un objetivo para la retención de clientes y comuníquelo
al resto de la empresa. Hacer que la retención de clientes sea un foco también puede
requerir cambios organizacionales. Las empresas que operan con departamentos
funcionales separados tienen dificultades para garantizar la calidad para las necesidades
individuales de cada cliente. Muchas empresas han tenido que crear equipos de clientes,
grupos interdepartamentales que se centran en el éxito de un cliente o de un segmento de
clientes.
Paso 4: Desarrolle contactos con el cliente al menos cinco o seis veces al año. Los
contactos pueden ser en forma de reuniones cara a cara, comunicaciones electrónicas o
mensajes de correo directo informando a los clientes sobre productos nuevos u otros.

Paso 5: Aproveche el kilometraje adicional

Tome medidas adicionales para obtener información sobre las empresas dirigidas por los
clientes. Esto es necesario para ayudarlos a ser más rentables. Una empresa les ahorró a
sus clientes 68 millones de dólares en costos anuales al enseñarles a los clientes cómo usar
menos de su producto.

Paso 6: Cree una forma patentada de comunicarse o atender a los clientes Los clientes
deben saber a quién contactar cuando tengan un problema o una pregunta. La información
debe proporcionarse en Internet o en manuales de servicio al cliente. Encuesta
constantemente a los clientes para obtener comentarios y solicita respuestas detalladas.

ECONOMÍA DE LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE

Si comprar clientes es el mayor gasto, comprar nuevos clientes continuamente (comprando

cuota de mercado) es la forma más cara de hacer negocios. La participación de mercado o
el enfoque en nuevos clientes viene con la suposición de que usted está en el negocio de
comprar productos o servicios y venderlos a los clientes. Sin embargo, si Cambie a la idea
de comprar clientes, ya no está persiguiendo participación de mercado, está persiguiendo
participación de billetera. La cuestión es, ¿cuánto, cuántos y durante cuánto tiempo se
puede vender a cada cliente que compra?

Es importante saber que si se ha invertido dinero en la compra de un cliente, entonces tiene

mucho sentido asegurarse de obtener un retorno total de ese cliente (su inversión).
Perseguir la participación de la billetera es tan simple como recordar que tiene una base de
clientes leales. Debe haber un enfoque sostenido en maximizar los retornos del cliente
actual. A continuación se analizan algunos consejos para garantizar una buena compartición
de la billetera:

1. Los clientes deben conocer plenamente todos los productos y servicios que se
ofrecen.
2. Centrarse en todas las necesidades de un cliente. En caso de que no pueda
proporcionar el servicio usted mismo, póngase en contacto con otra empresa que
pueda hacerlo.
3. Establezca una forma regular de comunicación, esto podría ser un boletín, un correo
directo o tan simple como una llamada mensual.

CREANDO VALOR DE RELACIÓN (VALOR DE POR VIDA DE LOS CLIENTES)

El valor de vida del cliente (CLV), el valor de vida del cliente (LCV) o el valor de vida útil
(LTV) y el nuevo concepto de “gestión del ciclo de vida del cliente” es el valor presente de
los flujos de efectivo futuros atribuidos a la relación con el cliente. El uso del valor de por
vida del cliente como métrica de marketing tiende a poner mayor énfasis en el servicio al
cliente y la satisfacción del cliente a largo plazo, en lugar de maximizar las ventas a corto
plazo. El CLV se define como el valor presente de los flujos de efectivo futuros menos los
costos a través de relaciones a largo plazo con los clientes. La ecuación es la siguiente:
Valor de vida del cliente = Valor del cliente - Costo (adquisición, retención y servicio) Las
medidas que determinan el valor del cliente incluyen:

• La frecuencia mide la frecuencia con la que el cliente ha interactuado con la empresa para
obtener productos u ofertas de servicios. Cuanto más frecuentemente un cliente haya
realizado compras en la empresa, más probabilidades habrá de que vuelva a comprar en el
futuro.

• La antigüedad mide qué tan recientemente el cliente compró una oferta de producto o
servicio.

Cuanto más recientemente un cliente haya comprado un producto, es más probable que
vuelva a comprar.

• El tamaño medio de la transacción es un indicador clave del valor de transacción esperado

en el futuro. El valor de transacción esperado en el futuro es lo que un cliente está dispuesto
a invertir en productos o servicios a cambio del valor que el cliente supone que entregará el
producto o servicio. El tamaño medio de la transacción también indica el volumen de
negocio que el cliente está dispuesto a realizar en cualquier momento, lo que indica la
necesidad actual y potencial.

• Los hábitos de compra y las necesidades evolucionan a medida que los clientes maduran.
Sus requisitos pueden crecer en términos de volumen de producto comprado, requisitos de
atributos del producto y requisitos de nivel de servicio. A medida que los clientes
evolucionan, su valor para el negocio puede crecer significativamente si se mide y gestiona
de forma adecuada.

• El valor de la red de clientes brinda una perspectiva de las ventas a todos aquellos que
fueron influenciados, directa o indirectamente, por los clientes existentes.

Las medidas que determinan los costos incluyen la adquisición de nuevos clientes; servicios
de cuentas, campañas de incentivos y promociones, esfuerzos de retención y estrategias de
nuevos productos. Estos gastos pueden variar según el segmento de clientes, el producto y
el canal.

El análisis efectivo del valor de la vida útil del cliente brinda a las empresas la oportunidad
de aumentar las ganancias y el retorno de la inversión al:

• Atraer prospectos con el mayor valor potencial de por vida.

• Forjar relaciones más sólidas y rentables con los clientes existentes.
• Asignar los recursos adecuados a aquellos clientes que tienen más probabilidades
de impulsar el crecimiento de los ingresos y las ganancias.

DIMENSIONES DE CLV

• La duración de la "vida útil del cliente".

• La participación de la empresa en la cartera de sus clientes, es decir, qué partes de
las compras del cliente en las categorías de oferta de la empresa son capturadas por
la empresa en comparación con sus competidores.
 • El éxito de la firma en términos de frecuencia de venta ascendente y cruzada a sus
clientes para aumentar los niveles y el valor monetario de sus compras a lo largo del
tiempo.
• Los costos de la empresa para adquirir, atender y retener a sus clientes.

CARTERAS DE CLIENTES

Como se muestra en la Figura 15.5, los clientes pueden clasificarse sobre la base del
margen neto actualmente ganado en la relación y su potencial LTV futuro. La mayoría de las
empresas parecen tener poca idea de cómo se distribuye su base de clientes entre estos
cuatro tipos. A continuación se muestran algunos desgloses típicos:

• Celda 4: Invertir 5-30 por ciento

• Celda 3: Nutrir 25–50 por ciento
• Celda 2: Reingeniería 30% a 60%
• Celda 1: Saco 40% a 80%

Las cuatro celdas de la matriz indican cuatro estrategias.

• Es casi seguro que habrá algunos clientes que no aporten valor ahora y no tengan
potencial futuro,
• como se muestra en la celda 1.
• Puede ser posible rediseñar la relación, encontrando formas de eliminar los costos o
agregar
• valor para que la relación sea más rentable, como se muestra en la celda 2.

• Hay clientes que actualmente son rentables pero que aparentemente ofrecen poco
potencial futuro (celda 3). Puede ser posible nutrir estas relaciones de formas que
mejoren el potencial de LTV.
• Hay clientes con los que las relaciones presentes y futuras deberían ser rentables.
Las empresas deben invertir en estos clientes y recompensarlos por el valor que
 aportan al negocio. Muchas empresas están tomando acciones como priorizar la
producción, personalizar productos / servicios, ofrecer fechas de facturación flexibles
y condiciones de pago preferenciales ofreciendo premios de lealtad, operando una
línea de atención al cliente dedicada y asignando el mejor personal.

¿Cómo hacer que un método CLTV sea exitoso?

Los siguientes puntos deben centrarse en garantizar el éxito de un método CLTV:

• Conéctese con la estrategia general del negocio.

• Debe vincularse con la lealtad que la empresa busca generar.
• Las referencias deben ser parte del componente de CLTV.
• No es factible una tasa constante de retención y descuento.
• También se debe asociar la tasa de riesgo.
• Se deben incorporar dinámicas de los diferentes sectores.
• CLTV verdaderamente personalizado para sectores altamente volátiles como
servicios financieros y empresas en línea.
• Debería vincularse con programas de fidelización.

GESTIÓN DEL VALOR DEL CLIENTE

La gestión del valor del cliente (CVM) ofrece una hoja de ruta para adquirir, desarrollar y
retener a los clientes más valiosos. CVM mejora la rentabilidad del cliente al comprender el
valor de cada cliente individual e implementar estrategias de marketing, campañas de
retención y programas de lealtad que maximizan ese valor.

CVM se enfoca en administrar la relación de cada cliente con el objetivo de lograr el máximo
beneficio de por vida de toda la base de clientes. CVM permite a las empresas aprovechar al
máximo la economía de la lealtad aumentando la retención, reduciendo el riesgo y
amortizando los costos de adquisición durante un período de participación más largo y
rentable.

CVM cambia el enfoque de la empresa de la gestión de productos o campañas de marketing

a la gestión de la rentabilidad de cada cliente individual durante toda la vida de la relación.
CVM ayudará a las empresas a determinar con precisión qué impulsa el valor para los
clientes, medir el rendimiento en relación con la competencia, alinear esfuerzos, concentrar
los recursos escasos y crear una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

El concepto de CVM se trata de:

• Preguntar a los clientes de su mercado objetivo qué buscan cuando hacen negocios
con proveedores.
• Determinar cómo los clientes en su mercado objetivo califican el valor que usted
proporciona en relación con el valor proporcionado por sus competidores.
• Decidir qué cambios de su parte tendrá el mayor impacto positivo en la percepción
de los clientes sobre el valor relativo de su oferta.
• Alinear personas y procesos en un enfoque común para ofrecer valor.
• Proporcionar un flujo constante de datos e información para mantenerlos alineados.
• Ganar con los clientes, con los empleados y con los accionistas.
Todas las empresas en el entorno empresarial actual están haciendo hincapié en el enfoque
en el cliente. Sin embargo, lo que falta en la mayoría de las empresas son formas útiles y
prácticas de capturar las necesidades de los clientes, medir qué tan bien está satisfaciendo
esas necesidades y crear planes prácticos para mejorar los resultados de la empresa.

Vista panorámica:

CVM es un poder herramienta empresarial completa, ya que vincula a los clientes con
los KPI mediante la medición directa los impulsores del comportamiento de compra y
el impacto que tienen en la entrega de KPI como participación de mercado, ganancias
y pérdidas, recomendación, participación de billetera, ROI, etc.

TRES R DEL CICLO CVM

El ciclo de gestión del valor del cliente se puede dividir en tres etapas:

• Clientes adecuados (adquisición)

• Relación correcta (desarrollo)
• Retención correcta (mantener clientes valiosos)

Clientes adecuados: El ciclo de gestión del valor del cliente comienza con la identificación
y adquisición de los clientes que serán más valiosos para el negocio de la empresa. Todos
los clientes no son iguales. Las empresas ya no pueden permitirse reclutar clientes de forma
indiscriminada sin examinar su valor a largo plazo. Análisis de la antigüedad de los clientes:
examinar la lealtad y la rentabilidad de los clientes que se unieron en diferentes momentos a
través de diferentes canales agrega información sobre la base de clientes. Una
segmentación y un análisis más precisos de la base de clientes revelan características y
tendencias ocultas que afectan el valor.

Vista panorámica:

Ciclo CVM se puede dividir en tres etapas: adquisición; desarrollo y mantenimiento de

clientes valiosos.

Relación correcta: Los gerentes deben concentrarse en desarrollar relaciones con clientes
leales. Los clientes repiten negocios con proveedores que comprenden y responden a sus
necesidades individuales y responden cuando esas necesidades cambian. A menos que los
especialistas en marketing puedan distinguir a los clientes de alto potencial de los que
siempre serán de bajo valor, las empresas desperdiciarán recursos tratando de desarrollar
clientes que nunca crecerán. Para cualquier negocio, la relación correcta es aquella que
maximiza el valor de por vida de ese cliente. El LTV del cliente se mide utilizando la
siguiente fórmula:

LTV = Tamaño de compra × Frecuencia × Duración

El objetivo comercial de CRM es aumentar el tamaño y la frecuencia de las compras y

extender el tiempo que el cliente continúa comprando. Los especialistas en marketing suelen
utilizar medidas de lealtad para estimar la duración. Las empresas que desarrollan la
capacidad de realizar un seguimiento de los cambios en el valor de los clientes individuales
pueden protegerse contra los ataques de la competencia y responder rápidamente a los
cambios en el comportamiento del cliente para mantener y aumentar el valor del cliente.
Retención correcta: Retener a los clientes adecuados y no a todos los clientes es la
estrategia de retención eficaz. Los especialistas en marketing deben centrar sus acciones de
retención en los clientes con el mayor valor de por vida. La retención correcta es; por lo
tanto, se basa en saber qué individuos son más valiosos y por qué. El recuadro 15.2 analiza
cómo Infosys Technologies se enfoca en diseñar productos innovadores para asegurar la
retención de clientes.

ADQUISICIÓN Y SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

No todos los clientes son iguales y; por lo tanto, no todos deben recibir el mismo trato. Dos
palabras clave importantes en la discusión de los conceptos de CRM se relacionan con
"selectividad" y "asociación". Existen varias jerarquías de clientes que evalúan la implicación
del cliente con la empresa. Algunos de estos son Prospecto-Cliente-Cliente, Partidario-
Defensor-Socio o el más simplificado Defensor-Comprador-Intentador. El concepto de
cliente como socio en el que el cliente está dispuesto a aportar información sobre el diseño
de un producto o servicio o la entrega de un producto o servicio es el nivel más alto de
jerarquía. Los clientes se comportan de cuatro formas diferentes:

1. Apóstoles: Son clientes leales que están completamente satisfechos y siguen

volviendo a la empresa. Su experiencia hasta ahora supera sus expectativas y
comparten sus fuertes sentimientos con los demás.
2. Terroristas / desertores: Los desertores son neutrales. La mayoría de ellos se
pueden convertir en clientes altamente satisfechos si una empresa cuenta con
procesos sólidos para abordar sus necesidades.
3. Mercenarios: Estos clientes pueden estar completamente satisfechos, pero casi no
muestran lealtad y, a menudo, su adquisición es costosa y su salida es rápida.
Persiguen precios bajos, compran por impulso, siguen las tendencias de la moda o
buscan el cambio por el simple hecho de cambiar. Pueden hacer que la vida de una
empresa sea miserable.
4. Rehenes: Estos clientes pertenecen a las empresas que operan en un entorno
monopolístico o están acostumbrados a una marca en particular y demuestran
inercia en el cambio de marca. A menudo, estos clientes experimentan lo peor que
una empresa puede ofrecer y deben aceptarlo.

GESTIÓN DE ADQUISICIÓN DE CLIENTES

La gestión de la adquisición de clientes es un término que se utiliza para describir las

metodologías y los sistemas para gestionar las consultas y los prospectos de los clientes
generados por una variedad de técnicas de marketing. Se puede considerar la conectividad
entre la publicidad y la gestión de la relación con el cliente. Esta conectividad crítica facilita
la adquisición de clientes específicos de la manera más efectiva.

La gestión de la adquisición de clientes tiene muchas similitudes con la gestión de clientes

potenciales. En la gestión de la adquisición de clientes siempre se incluye un sistema de
informes de circuito cerrado. Un sistema de informes de este tipo normalmente permite a la
organización cuantificar la eficacia de los resultados de diversas actividades promocionales.
Esto permite a las organizaciones realizar mejoras continuas tanto en las actividades
promocionales como en los sistemas de adquisición de clientes. La gestión de la adquisición
de clientes crea una arquitectura ordenada para gestionar grandes volúmenes de consultas
o clientes potenciales. La arquitectura debe poder organizar numerosos clientes potenciales,
en varias etapas de un proceso de ventas, en una fuerza de ventas distribuida. Para
comprender este proceso, es útil examinar un proceso de flujo de clientes potenciales lineal
simplificado, como publicidad y CRM, consulta o respuesta del cliente, consulta capturada,
consulta filtrada, clasificación y prioridad de clientes potenciales, distribución de clientes
potenciales, contacto de ventas, fomento o retención de clientes potenciales. , resultado de
ventas y análisis de efectividad de promociones.

VINCULANDO RENTABILIDAD Y LEALTAD

Los clientes se pueden clasificar en los siguientes enlaces vinculando rentabilidad y lealtad:

Mariposas: Son clientes a corto plazo que tienen un alto potencial de ganancias. Existe un
buen ajuste entre las ofertas de un cliente y sus necesidades.

Extraños: Son clientes a corto plazo que tienen el menor potencial de ganancias. Hay poca
correspondencia entre las ofertas de una empresa y las necesidades de un cliente.

Acial: Son clientes a largo plazo que tienen un bajo potencial de ganancias. Existe un ajuste
limitado entre las ofertas de una empresa y las necesidades de un cliente.

Verdaderos amigos: Son clientes a largo plazo que tienen el mayor potencial de ganancias.
Existe un buen ajuste entre las ofertas de un cliente y sus necesidades.

GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

La gestión del ciclo de vida del cliente o CLM es la medida del éxito del programa de CRM a
lo largo del tiempo, proporcionando a una persona métricas de CLM antes y después de la
implementación de CRM. CLM es la medición de múltiples métricas relacionadas con el
cliente, que cuando se analizan durante un período de tiempo indican el desempeño de una
empresa. El alcance general del proceso de implementación de CLM abarca todos los
dominios o departamentos de una organización, que generalmente trae todas las fuentes de
datos estáticos y dinámicos, procesos de marketing y servicios de valor agregado a una
plataforma unificada de soporte de decisiones a través de fases iterativas de adquisición,
retención de clientes, cross y upselling y recuperación de clientes caducados.

En la gestión de relaciones con los clientes, el ciclo de vida del cliente es un término que se
utiliza para describir la progresión de los pasos por los que pasa un cliente al considerar,
comprar, usar y mantener la lealtad a un producto o servicio. Los analistas de marketing Jim
Sterne y Matt Cutler han desarrollado una matriz que divide el ciclo de vida del cliente en
distintos pasos: captar la atención de un cliente potencial, enseñarle lo que tiene para
ofrecer, convertirlo en un cliente que paga y luego mantenerlo como un cliente leal cuya
satisfacción con el producto o servicio insta a otros clientes a unirse al ciclo. El ciclo de vida
del cliente a menudo se representa con una elipse, que representa el hecho de que la
retención de clientes es realmente un ciclo y el objetivo de un CRM eficaz es lograr que el
cliente se mueva a través del ciclo una y otra vez.

Algunos modelos CLM detallados desglosan aún más estas fases en adquisición,
introducción de productos, elaboración de perfiles de clientes, crecimiento de la base de
clientes, fomento de la lealtad entre los clientes y terminación de la relación con el cliente.
Puede resultar útil comprender que cada cliente tiene determinadas etapas en el ciclo de
vida:
Fase de contacto: El objetivo de esta fase es ganar un nuevo cliente. El contacto debe
realizarse a través de marketing, publicidad, telemarketing, venta personal, correo directo,
promoción y publicidad.

Fase de adquisición: El objetivo de esta fase es aumentar la retención de clientes. Se debe

recopilar información sobre el cliente y se debe comprender su condición de compra. Se les
debe ofrecer una garantía posterior a la compra y se debe promover la relación preciovalor.

Fase de retención: El objetivo de esta fase es crear clientes leales y comprometidos a largo
plazo. Se debe desarrollar una filosofía de servicio y se debe aumentar la capacidad de
respuesta a los clientes.

Fase de fidelización: El objetivo principal de esta fase es fidelizar a los clientes. Se debe
definir la lealtad, el valor de por vida del cliente y el valor neto promedio. Deben analizarse
los costes asociados a la fidelización.

MARCO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM

En los mercados competitivos, incluso los clientes satisfechos cambian o abandonan las
ofertas de la competencia. Dado que los clientes leales son más rentables para cualquier
organización, es necesario identificar mejores predictores de la lealtad. Los indicadores de la
solidez de la relación, como la confianza, la satisfacción y el compromiso, son mejores
predictores de la lealtad y al incluir estos parámetros en las encuestas de satisfacción del
cliente; los gerentes pueden modificar la prestación de servicios con un enfoque en la lealtad
del cliente. Los pasos psicológicos a través de las etapas de la relación desarrollados por
Mookerjee6 se explican a continuación.

TRASPUESTA

El cambio es muy común en las etapas iniciales de un proceso de relación. Un cliente

potencial que se siente atraído por el programa de marketing de una empresa puede probar
su oferta de productos o servicios y convertirse en cliente. Sin embargo, las interacciones y
experiencias iniciales determinan si el cliente está dispuesto a continuar o no. En la industria
del servicio celular, las dos primeras semanas son las más cruciales. La mayoría de los
clientes necesitan mucho apoyo, apoyo y ayuda técnica para comenzar a utilizar el servicio.
Si se maneja bien, es probable que los clientes continúen usando el servicio.

SATISFACCIÓN

La satisfacción es una emoción compleja, que depende de las características de la oferta,

las expectativas y la situación de uso. Los clientes quedan satisfechos cuando el
rendimiento del producto o servicio coincide o supera sus expectativas. Es más probable
que los clientes satisfechos continúen con su patrocinio. Por lo tanto, la satisfacción es un
paso intermedio importante en el proceso de construcción de relaciones y muchos de los
clientes satisfechos se convertirán en clientes.

CONFIANZA

La satisfacción sobre múltiples interacciones conduce a una etapa en la que el cliente

comienza a tener fe en la oferta y en su consistencia en el desempeño. La satisfacción
conduce a la confianza cuando se cumplen algunas condiciones más antecedentes, como
los valores y objetivos compartidos, la dependencia basada en una expectativa / percepción
estable del desempeño y los costos de cambio percibidos. La confianza se define como la
voluntad de depender de un socio de intercambio en el que se tiene confianza. Existe
cuando una parte tiene confianza en la confiabilidad e integridad de un socio de intercambio
y cuando comparten objetivos y valores comunes. El concepto de confianza es común entre
los especialistas en marketing de la industria de productos envasados, que depende de la
confianza para generar lealtad a la marca.

COMPROMISO

El compromiso con una relación se define como un deseo duradero de mantener una
relación valorada. Por lo tanto, el compromiso existe solo cuando la relación se considera
importante.

Puede operacionalizarse utilizando las dos dimensiones: (1) actitud hacia la interacción
entre sí y (2) la formación de vínculos.

La confianza y el compromiso son variables clave porque animan a los especialistas en

marketing a trabajar en:

• Preservando la relación de inversiones con socios / clientes.

• Resista las ganancias a corto plazo que pueden ser los beneficios menores de lo
esperado de permanecer en la relación.
• Consideran que las acciones potencialmente de alto riesgo son aceptables, ya que
esperan que los socios no actúen de manera oportunista.

LEALTAD

La lealtad no es simplemente una compra repetida. La lealtad incluye intenciones de compra

futuras, sensibilidad al precio y comportamiento de referencia (boca a boca positiva). En
términos de medición de la lealtad o el comportamiento relacionado con la lealtad, las
preguntas típicas se referirían a:

• Intenciones con respecto a la próxima compra

• Si se consideraría un cambio de proveedor con un nivel particular de aumento en los
precios
• El número y la intensidad de las quejas.
• La tendencia a hablar del proveedor con otros clientes.
• El grado de deseo de compartir experiencias positivas, también conocido como boca
a boca.

DIEZ CONSEJOS PARA FIDELIZAR A LOS CLIENTES

La clave para un negocio exitoso es una base de clientes estable. Después de todo, las
empresas exitosas suelen ver que el 80 por ciento de su negocio proviene del 20 por ciento
de sus clientes. Demasiadas empresas descuidan esta base de clientes leales en busca de
nuevos clientes. Sin embargo, dado que el costo de atraer nuevos clientes es
significativamente mayor que mantener una relación con los existentes, los esfuerzos para
fomentar la lealtad de los clientes ciertamente darán sus frutos. La lealtad del cliente es un
proceso, un programa o un grupo de programas orientados a mantener contento a un cliente
para que proporcione más negocios.
Las siguientes diez formas pueden fomentar la lealtad del cliente:

1. Desarrollar canales de comunicación: La comunicación debe mantenerse

constantemente con los clientes, ya sea por correo electrónico, boletín informativo,
folleto mensual, una tarjeta de recordatorio para una puesta a punto o una tarjeta de
felicitación navideña.
2. Brindar servicio al cliente: El personal debe estar capacitado para brindar un
excelente servicio al cliente.
3. Desarrollar la lealtad de los empleados: Si una empresa es leal a los empleados,
estos se sentirán positivos sobre su trabajo y transmitirán esa lealtad a los clientes.
4. Realice la capacitación de los empleados: Los empleados deben trabajar de la
manera en que la empresa quiere que interactúen con los clientes.
5. Ofrezca incentivos a los clientes: Se debe ofrecer a los clientes una razón para
regresar al negocio. Por ejemplo, un dentista puede dar un chequeo dental gratuito a
cualquier persona que lo haya visto regularmente durante tres años.
6. Proporcionar conocimiento del producto: La empresa debe conocer los productos
adquiridos por los clientes habituales y estos artículos deben mantenerse en stock.
7. Fiabilidad: Ser confiable. Si algo sale mal, infórmeselo a los clientes de inmediato y
recompénselo por las molestias.
8. Se Flexible: Intente resolver los problemas o quejas de los clientes lo mejor que
pueda.
9. Gente sobre tecnología: Se debe brindar un toque personal a los clientes en todas
las transacciones.
10. Conozca los nombres de los clientes: Conozca los nombres de los clientes
habituales e intente comprender sus gustos y disgustos.

MODELOS DE CRM

Discutiremos los siguientes modelos de CRM en esta sección:

1. El modelo IDIC
2. El modelo de disciplina de valor
3. El modelo de competencias de Gartner
4. El modelo QCi
5. Modelo de cinco procesos de Payne
6. El modelo de Francis Buttle

1. El modelo de identificación, diferenciación, interacción y personalización (IDIC)

El modelo IDIC fue desarrollado por Peppers y Rogers. El modelo sugiere que las empresas
deben tomar cuatro acciones para construir relaciones personales más estrechas con los
clientes: identificar, diferenciar, interactuar y personalizar. Peppers y Rogers, los defensores
del marketing uno a uno, propusieron el marco IDIC para explicar el proceso de convertir a
los clientes existentes en clientes leales. IDIC representa los siguientes cuatro pasos clave
en el proceso de construcción de relaciones.

Identificar: Este paso requiere que la empresa localice y contacte directamente a un gran
número de sus clientes y conozca tantos detalles sobre ellos como sea posible. Esto incluye
sus nombres, direcciones, números de teléfono, detalles de la cuenta (cuando sea
relevante), hábitos, preferencias, etc.
Diferenciar: Los clientes se pueden diferenciar por el valor que representan y también por
sus necesidades. El valor representado es una indicación del valor del cliente para la
empresa: cuanto más valiosos son, más debe interesar la empresa en retenerlos. Aunque la
medida de valor más sencilla es la contribución a los ingresos del cliente, esto puede
resultar complicado si el costo de servicio es alto para los clientes de altos ingresos. Por lo
tanto, la medida ideal del valor del cliente es la contribución a las ganancias, que en muchos
casos es difícil de medir, ya que el costo para los clientes es difícil de aislar debido al
intercambio de gastos generales y muchos servicios comunes. Algunos clientes necesitan
productos y servicios muy estándar, mientras que otros tienen necesidades muy
especializadas. Los clientes con necesidades especializadas crean oportunidades de
personalización. La personalización ayuda a satisfacer estas necesidades.

Interactuar: El propósito de la interacción es aprender más sobre los clientes comenzando

por los clientes más valiosos. Estas interacciones pueden ocurrir cuando el cliente está
realizando una compra, usando un servicio o incluso mientras el cliente está presentando
una queja. Se puede realizar a través de encuestas formales, interacciones telefónicas o
canales de autoservicio como la web, call centers o cajeros automáticos en servicios
bancarios. Deben agregarse al conocimiento existente sobre el cliente y esto debe hacerse
de manera rentable utilizando los canales electrónicos de menor costo. La relación de
aprendizaje se vuelve más inteligente con cada interacción.

Personalizar: El último paso es el más crítico, ya que se basa en todo el aprendizaje sobre
los clientes para ofrecerles un valor real adaptando algunos aspectos del servicio
relacionados con un producto o incluso personalizando en masa el producto. Cuando la
personalización se realiza sobre la base de lo que el cliente ha indicado durante sus
interacciones, mejora la capacidad de adaptar el producto y el servicio a las necesidades
exactas de este cliente. Esto ayuda al cliente a disfrutar de un alto nivel de conveniencia,
que un competidor no puede duplicar fácilmente sin que el cliente tenga que dedicar tiempo
y esfuerzo para enseñarle al competidor las lecciones ya aprendidas por su empresa
existente.

2. EL MODELO DE DISCIPLINA DE VALOR

Hay diferentes formas en que las empresas establecen relaciones con sus clientes. Cuál es
el área de enfoque de una organización y qué debe mantenerse en un nivel aceptable debe
ser determinado por la organización al principio en función de las fortalezas del producto y la
competencia. Cada vez más, a medida que los productos se convierten en productos
básicos y los márgenes se reducen, y los clientes no están dispuestos a pagar por las
funciones, la intimidad con el cliente comienza a desempeñar un papel fundamental que los
competidores encuentran difícil de replicar. La experiencia total del cliente se convierte en la
clave. Los tres factores principales que influyen en la experiencia total del cliente son: el
mercado externo, la imagen de marca de la empresa y las diferentes formas en que la
empresa toca a un cliente. La mayoría de las grandes corporaciones internacionales están
trabajando en esta disciplina. El modelo de disciplina de valor de Michael y Fred Wiersema
describe tres disciplinas de valor genéricas. Son:

• Excelencia operativa: La atención se centra en el desarrollo, la innovación, el diseño,

el tiempo de comercialización y los altos márgenes en un corto período de tiempo.
 • Liderazgo de producto: La atención se centra en el desarrollo, la innovación, el
diseño, el tiempo de comercialización y los altos márgenes en un corto período de
tiempo. Muy fuerte en innovación y marketing de marca y operando en mercados
dinámicos.
• Intimidad con el cliente: Sobresalir en atención al cliente y servicio al cliente. Adapte
productos y servicios a clientes individuales o casi individuales. El enfoque está en
CRM, entregar productos y servicios a tiempo y por encima de las expectativas del
cliente, conceptos de valor de por vida, confiabilidad y estar cerca del cliente.

Se debe desarrollar una estrategia de CRM para permitir que una organización obtenga un
conocimiento rápido y preciso sobre los clientes y lo use para aumentar el valor de los
clientes actuales, manteniéndolos por períodos más largos y adquiriendo nuevos clientes de
manera más efectiva. Una estrategia de CRM toma la dirección y los objetivos financieros de
la estrategia comercial y se alinea con la estrategia de marketing.

3. EL MODELO DE COMPETENCIAS DE GARTNER

Este modelo de CRM fue desarrollado por Gartner Inc., una empresa líder en investigación y
asesoría de TI y tiene un lugar importante en la investigación de CRM. Gartner define CRM
como una estrategia comercial que maximiza la rentabilidad, los ingresos y la satisfacción
del cliente al organizarse en torno a segmentos de clientes, fomentar un comportamiento
que satisfaga a los clientes e implementar procesos centrados en el cliente. Para lograr el
valor a largo plazo de CRM, las empresas deben comprender que es una estrategia que
involucra a todo el negocio y, por lo tanto, debe abordarse a nivel empresarial.

Las iniciativas de CRM necesitan un marco para garantizar que los programas se abordan
de manera estratégica, equilibrada e integrada. El marco, llamado los ocho componentes
básicos de CRM, ayuda a las organizaciones a ver el panorama general, hacer su caso
comercial y planificar su implementación.

Los ocho bloques de construcción de CRM se dan a continuación:

1. Visión CRM: Crear una imagen de cómo se verá la empresa centrada en el cliente
para construir una posición competitiva basada en propuestas de valor definidas,
comunicadas y personificadas por la marca empresarial. La visión de CRM aborda
principalmente el liderazgo, la posición de mercado y la propuesta de valor. Integrado
estructura,
2. Estrategia CRM: Desarrollar una estrategia para convertir la base de clientes en un
activo mediante la entrega de propuestas de valor al cliente. Esto incluye establecer
objetivos y determinar cómo se utilizarán los recursos para interactuar con los
clientes. Aborda objetivos, segmentos e interacciones efectivas.
3. Experiencia de cliente valorada: Asegurar que la oferta y las interacciones de la
empresa brinden valor continuo a los clientes y logren la posición deseada en el
mercado. Se centra en la comprensión de los requisitos, el seguimiento de las
expectativas, la satisfacción frente a la competencia y la comunicación con el cliente.
4. Colaboración organizacional: Cambiar culturas, estructuras organizativas y
comportamientos para garantizar que los empleados, socios y proveedores trabajen
juntos para ofrecer valor al cliente. Se ocupa de la cultura y la estructura, la
comprensión del cliente, las habilidades y competencias de las personas, los
 incentivos y la compensación, la comunicación con los empleados y los socios y
proveedores.
5. Procesos de CRM: Gestionar eficazmente no solo los procesos del ciclo de vida del
cliente (por ejemplo, dar la bienvenida a nuevos clientes, gestionar consultas y
quejas y recuperar a los clientes perdidos), sino también los procesos analíticos y de
planificación que desarrollan el conocimiento del cliente. Los principales procesos de
CRM son el ciclo de vida del cliente y la gestión del conocimiento.
6. Información CRM: Recopilar los datos correctos y enviarlos al lugar correcto. Se
ocupa principalmente del análisis de datos.
7. Tecnología CRM: Gestión de datos e información, aplicaciones de cara al cliente,
infraestructura y arquitectura de TI. Se ocupa de aplicaciones, arquitectura e
infraestructura.
8. Métricas de CRM: Medir las indicaciones internas y externas del éxito y el fracaso de
CRM. Los parámetros de medición son valor, retención, satisfacción, lealtad, costo
de servicio y costos sociales.

4. EL MODELO QCI

El modelo QCi es producto de una consultora. Los autores del modelo describen este
modelo como un modelo de gestión de clientes. El corazón de este modelo representa una
serie de actividades que las empresas deben realizar para adquirir y retener clientes. El
modelo presenta a personas que realizan procesos y utilizan tecnología para ayudar en esas
actividades.

5. MODELO DE CINCO PROCESOS DE PAYNE

Este modelo fue desarrollado por Adrian Payne. El modelo identifica claramente cinco
procesos centrales en CRM: el proceso de desarrollo de la estrategia, el proceso de
creación de valor, el proceso de integración multicanal, el proceso de evaluación del
desempeño y el proceso de gestión de la información. Los dos primeros representan CRM
estratégico; el proceso de integración multicanal representa CRM operativo; el proceso de
gestión de la información es CRM analítico.

6. EL MODELO DE FRANCIS BUTTLE11 (CADENA DE VALOR CRM)

La cadena de valor de CRM está representada por el modelo de Francis Buttle. El modelo
consta de cinco etapas principales y cuatro condiciones de apoyo que conducen al objetivo
final de una mayor rentabilidad del cliente. Las etapas primarias del análisis de la cartera de
clientes, la intimidad del cliente, el desarrollo de la red, el desarrollo de la propuesta de valor
y la gestión del ciclo de vida del cliente están secuenciadas para garantizar que una
empresa con el apoyo de su red de proveedores, socios y empleados, cree y entregue
propuestas de valor que adquieran y retener clientes rentables. Las condiciones de apoyo
de liderazgo y cultura, datos y TI, personas y procesos permiten que la estrategia de CRM
funcione de manera efectiva y eficiente.

IMPLEMENTACION DE CRM

Los siguientes factores deben tenerse debidamente en cuenta para implementar CRM

• Fácil interacción entre los clientes y la empresa, mejorando la respuesta rápida a las
solicitudes y sugerencias de los clientes.
 • Fácil acceso a información sobre la empresa como contenido de personalización,
ventajas de la empresa, beneficios distribuidos a los clientes. Esto establece
relaciones rentables con los clientes basadas en la confianza y el respeto mutuos.
• Abundante oferta de información de clientes acumulada e integrada desde diferentes
canales.
• Crecer con los clientes, es decir, la información del cliente debe actualizarse con el
paso del tiempo.
• Tener una relación cordial con otras empresas dirigidas al mismo segmento de
clientes.
• La información del cliente debe estar segmentada para brindar soporte para la
personalización basada en información personalizada, es decir, adaptar los
productos y servicios de la empresa en consecuencia.

La mejora en las relaciones con los clientes aumenta la lealtad del cliente, disminuye la
rotación de clientes, aumenta los ingresos por ventas y disminuye los costos de marketing,
aumentando así los márgenes de ganancia.

Recuadro 15.3 El arte de fidelizar al cliente en Nokia

Nokia incursionó en las telecomunicaciones en 1961, produjo su primer teléfono móvil GSM
en 1991 y en 1998 se convirtió en el fabricante de teléfonos móviles número uno del mundo.
Nokia ha demostrado su fuerte racha innovadora no solo en la introducción de teléfonos y
funciones como SMS en el idioma local, sino también en estrategias de marketing y
distribución. Para cumplir con su visión de la satisfacción continua del cliente, la empresa ha
introducido una amplia gama de teléfonos con características distintas que satisfacen las
demandas de la mayoría de los segmentos de clientes especializados. Han transformado la
industria de las telecomunicaciones móviles al encabezar la evolución de GSM, el estándar
de telefonía móvil más popular del mundo, y al extender el alcance de la telefonía móvil en
todo el mundo. Nokia se ha asociado con HCL para distribuir sus teléfonos en India. HCL ha
podido utilizar su sólida red de distribución y soporte posventa en beneficio de Nokia. Nokia
se ha centrado constantemente en fomentar la lealtad de los clientes al centrarse en las
necesidades únicas de sus clientes. Un ejemplo es Nokia 1100, un teléfono robusto y de
bajo costo, diseñado exclusivamente para India, que logró un éxito internacional icónico con
más de 200 millones de teléfonos vendidos en todo el mundo.

Fuente: Adaptado de www.financialexpress.com, consultado en abril de 2010.

La implementación de CRM en toda la organización es un largo camino. Mejorar la lealtad y

la rentabilidad de los clientes existentes y desarrollar soluciones personalizadas para cada
cliente es una capacidad que se construye con el tiempo. El recuadro 15.3 analiza cómo la
corporación multinacional Nokia ha tenido mucho éxito en la construcción de una sólida
base de clientes.

CRM EN CONTEXTO B2B Y B2C

Las empresas que no tienen negocios repetidos de los clientes no obtendrán mucho de
CRM. Entonces, ¿quién se beneficia? Cuantos más canales para acceder a los clientes y
más puntos de contacto con los clientes, mayor es la necesidad de instalación de CRM. Las
empresas que se benefician de la implementación de CRM se encuentran en los dominios
de banca, finanzas, seguros, aerolíneas y hoteles, telecomunicaciones y atención médica.
Existe toda una disciplina de gestión de relaciones con el cliente de empresa a empresa
(B2B) que es algo diferente de la gestión de relaciones con el consumidor tradicional, CRM
de empresa a consumidor (B2C). La verdad es que B2B CRM es probablemente más
antiguo y más establecido que el CRM de consumidor o B2C, principalmente porque incluso
antes de que las computadoras lo hicieran posible, los representantes de ventas llevaban
registros de contactos individuales, porque valía la pena hacerlo. Hay siete diferencias
básicas entre CRM en el mundo B2C y CRM en el mundo B2B.

Primero, en el mundo B2B, existen relaciones dentro de las relaciones. Esto es a lo que se
hace referencia cuando el contacto es la persona real. Existe una metodología de cuatro
pasos para construir y gestionar relaciones: identificar a los clientes; diferenciar a los
clientes; interactuar con los clientes; y personalizar para los clientes. Este es el modelo
"IDIC". En el espacio B2B, la tarea de "identificar" se ocupa en gran medida de identificar a
las personas reales dentro de la empresa que tienen responsabilidades en la decisión. Esas
personas pueden ser ellos mismos responsables de la toma de decisiones o podrían ser
revisores, aprobadores o personas influyentes.

La segunda diferencia entre la gestión de relaciones dentro del espacio B2C y dentro del
espacio B2B es que en B2B solo tiene unos pocos clientes grandes, grandes
organizaciones. Esto significa que las herramientas estadísticas que son útiles en B2C CRM
no son en gran medida relevantes en B2B CRM.

La tercera diferencia es la venta de desarrollo de cuentas. Dado que las organizaciones son
complejas, es mucho más beneficioso pensar en una empresa B2B convirtiéndose en cliente
gradualmente. Se deben realizar esfuerzos para desarrollar la cuenta y hacer más contactos
dentro de la organización de empresa a empresa.

La cuarta diferencia es la complejidad del canal. En el mundo B2B, el proceso de

distribución de canales puede ser extremadamente complejo.

La quinta diferencia es la venta basada en el conocimiento. Dado que los productos y

servicios vendidos en un contexto B2B suelen ser muy complejos, es ventajoso basar el
proceso de ventas en la educación y formación de los clientes, mucho más en B2B que en
B2C CRM.

La sexta diferencia son las compras poco frecuentes. En el mundo del CRM B2B, es
probable que las compras sean menos frecuentes y más espaciadas. Esto caracteriza
muchas operaciones de negocio a negocio. En muchas empresas B2B, se asigna una gran
cantidad de esfuerzo en el espacio de CRM para crear un flujo de servicio continuo que
rodea la venta ocasional de productos, de modo que haya oportunidades para mantener las
relaciones con los clientes.

La última diferencia es que en el espacio B2B, tiene mucho sentido ayudar a los clientes a
administrarse a sí mismos. Si está vendiendo a una empresa, uno de los principales
problemas con los que cualquier empresa siempre está luchando es: "¿Cómo puedo
administrar mejor mi negocio?" Si las iniciativas de relación con el cliente se pueden diseñar
de tal manera que permitan que la empresa se administre por sí misma, generará un alto
valor.

TARJETAS DE PUNTUACIÓN CRM

Kaplan y Norton sugirieron que las empresas creen cuadros de mando de CRM para reflejar:
(1) resultados del cliente, (2) procesos comerciales internos, (3) objetivos financieros y (4)
aprendizaje y crecimiento. Esto es casi idéntico a cuatro categorías de medidas de
efectividad de CRM: (1) ciclo del cliente de CRM, (2) empresa, (3) e medidas (eficacia,
eficiencia y satisfacción de los empleados), (3) valor del cliente y de la empresa y (4)
conocimiento del cliente.

PAPEL DE LA MISMA EN CRM

CRM es más que un simple software. La tecnología de la información (TI) en CRM tiene tres
elementos clave: puntos de contacto con el cliente, aplicaciones y almacenes de datos.

Los puntos de contacto con el cliente son vitales si la empresa tiene una orientación de
marketing y se centra en el cliente y sus necesidades actuales y futuras. Esta es la interfaz
entre la organización y sus clientes. Por ejemplo, cuando compra un automóvil nuevo en un
concesionario, el concesionario es un punto de contacto. El vendedor es un punto de
contacto. Vaya a casa, consulte el sitio web del fabricante del automóvil y luego envíe un
correo electrónico a la empresa. Ambos son puntos de contacto.

Las aplicaciones son esencialmente el software y los programas que respaldan el proceso.
Las aplicaciones sirven para marketing (por ejemplo, software de minería de datos y
marketing de permisos), ventas (por ejemplo, monitoreo de puntos de contacto con el
cliente) y servicio (por ejemplo, atención al cliente).

Los almacenes de datos contienen datos sobre todos los aspectos del cliente y el ciclo de
vida del cliente (CLC). Por ejemplo, una organización guarda datos sobre los productos que
compra, cuándo los compra y dónde se envían. También se guardan datos sobre las
páginas web que visita y los productos que considera, pero que luego no compra. Los
clientes potenciales se almacenan aquí.

La minería de datos es donde una organización evalúa grandes almacenes de datos en

busca de patrones o relaciones entre grupos o individuos (o segmentos). Las aplicaciones
presentan "patrones" en un formato que se puede utilizar para la toma de decisiones de
marketing.

El marketing de permisos es cuando un cliente elige aceptar (o “optar por participar”)

material de marketing de una organización. Por ejemplo, cuando compra un seguro y el
proveedor le pregunta si desea recibir más detalles de ellos u organizaciones similares. Se
llama así porque los especialistas en marketing necesitan su "permiso" para comercializar
con usted. El marketing de permisos puede ocurrir en cualquiera de los puntos de contacto
con el cliente.

E-CRM13

Muchas empresas han aprovechado las oportunidades que ofrece Internet para reducir los
costos de servicio al cliente, fortalecer las relaciones con los clientes, personalizar aún más
los mensajes de marketing y permitir la personalización masiva. Junto con la creación de
Sales Force Automation (SFA), donde se utilizaron métodos electrónicos para recopilar
datos y analizar la información de los clientes, Internet puede verse como la base de lo que
hoy conocemos como e-CRM. Podemos definir e-CRM como actividades diseñadas para
gestionar las relaciones con los clientes mediante el uso de Internet, navegadores web u
otros puntos de contacto electrónicos.

Los canales a través de los cuales las empresas pueden comunicarse con sus clientes
crecen día a día y, como resultado, conseguir su tiempo y atención se ha convertido en un
gran desafío. Una de las razones por las que e-CRM es tan popular hoy en día es que los
canales digitales pueden crear experiencias únicas y positivas, no solo transacciones, para
los clientes. Un ejemplo extremo de creación de experiencias para establecer el servicio al
cliente es el uso de mundos virtuales como Second Life. A través de este llamado e-CRM,
las empresas pueden crear sinergias entre los canales virtuales y físicos y llegar a una base
de consumidores muy amplia.

Además, la tecnología de la información ha ayudado a las empresas a diferenciar aún más

entre clientes y abordar un mensaje o servicio personal. Algunos ejemplos de herramientas
utilizadas en e-CRM son:

• Páginas web personalizadas donde se reconoce a los clientes y se muestran sus

preferencias.
• Productos o servicios personalizados (Dell).

Los programas de CRM deben orientarse hacia un valor para el cliente que los competidores
no puedan igualar. Sin embargo, en un mundo donde casi todas las empresas están
conectadas a Internet, el e-CRM se ha convertido en un requisito para la supervivencia, no
solo en una ventaja competitiva. El recuadro 15.4 analiza la implementación de e-CRM en
Aviva Life Insurance.

DIFERENTES NIVELES DE E-CRM

Se pueden distinguir tres niveles diferentes al definir el alcance de e-CRM:

• Servicios fundamentales: Esto incluye los servicios mínimos necesarios, como la eficacia y
capacidad de respuesta del sitio web, así como el cumplimiento de pedidos.

Recuadro 15.4 Implementación de e-CRM en Aviva

Aviva Life Insurance, que entró en el mercado en 2002, ha dejado una huella en la industria
de seguros de la India. La empresa se ha beneficiado enormemente de la implementación
de e-CRM en sus operaciones. Aviva decidió implementar una suite CRM incluso antes de
que comenzara a operar en India. La intención era tener una mejor interfaz con los clientes e
integrar sus departamentos de atención al cliente. Seleccionó la suite e-CRM de Talisma de
entre otros cuatro proveedores después de una rigurosa evaluación. Todos los módulos
excepto el módulo de chat se implementaron en un período de seis meses.

La suite e-CRM de Talisma ha sido fundamental para ayudar a la empresa a lanzar nuevos
productos y servicios para diferenciarse de sus competidores. Pudo compartir información
del cliente en tiempo real entre diferentes departamentos de atención al cliente en todas las
ubicaciones. Esto ha ayudado a los departamentos a rastrear los detalles de los clientes y
responder a las consultas con poca antelación. Las operaciones de ventas y marketing de la
empresa se han integrado mediante la implementación de la suite e-CRM. Aviva ahora
puede modificar sus productos y servicios a los gustos y requisitos de los clientes.
Fuente: Adaptado de Abhinav Singh, “Aviva Uses CRM to Insure Success”, 12 de abril de
2004, disponible en www. expresscomputeronline.com/20040412/ebusiness01.shtml.

Servicios centrados en el cliente: Estos servicios incluyen seguimiento de pedidos,

configuración y personalización de productos, así como seguridad / confianza.

• Servicios de valor añadido: Estos son servicios adicionales como subastas en línea y
capacitación y educación en línea.

Los autoservicios son cada vez más importantes en las actividades de CRM. El auge de
Internet y el e-CRM ha impulsado las opciones para las actividades de autoservicio. Un
factor crítico de éxito es la integración de tales actividades en los canales tradicionales. Un
ejemplo fue el plan de Ford de vender automóviles directamente a los clientes a través de su
sitio web, lo que provocó protestas entre su red de concesionarios. Las actividades de CRM
son principalmente de dos tipos diferentes: servicio reactivo y servicio proactivo.

El servicio reactivo es cuando el cliente tiene un problema y se pone en contacto con la

empresa. El servicio proactivo es donde el gerente no espera a que el cliente se comunique
con la empresa. El gerente contacta al cliente directamente para establecer un diálogo y
resolver problemas.

BENEFICIOS CRM

Los beneficios de adoptar procesos CRM son:

• Desarrollar mejores canales de comunicación

• Recopilar datos relacionados con el cliente
• Cree perfiles detallados de clientes individuales
• Mayor satisfacción del cliente
• Acceso al historial de la cuenta del cliente, información de pedidos e información del
cliente en todos los puntos de contacto
• Identificar nuevas oportunidades de venta
• Mayor participación de mercado y margen de beneficio e ingresos
• Reducción de los costos de compra y uso de productos y servicios.
• Mejor enfrentarse a la competencia global

CRM FUTURE

CRM llegó para quedarse y evolucionará. El deseo de mejorar la satisfacción del cliente y la
retención de clientes impulsará constantemente la necesidad de mejorar los sistemas CRM.
La economía ahora es impulsada por los clientes y no por los vendedores como en el
pasado. Hay diferentes tipos de clientes, diferentes tipos de modelos comerciales y
estrategias de venta. La tecnología agregará más herramientas funcionales en las
aplicaciones de CRM a medida que haya más demanda de sistemas de gestión del
conocimiento, sistemas de coaching de ventas y sistemas de inteligencia de servicios. Hoy
en día, la información se presenta en forma de mapas, cuadros y gráficos generados por
redactores de informes y programas de creación de perfiles visuales. Estos darán paso a
herramientas activadas por voz y retroalimentación de voz y otras ayudas visuales
elaboradas utilizando gráficos de estilo 3D y CAD.

RESUMEN
• La calidad comienza con los clientes y termina con los clientes. El mercado se ha
vuelto muy competitivo y ya no es posible administrar un negocio sin un enfoque muy
fuerte en el cliente.
• Los clientes internos deben recibir una experiencia motivadora para que puedan
replicar y llevar a cabo lo mismo con los clientes externos. El enfoque en el cliente
debe comenzar con los clientes internos.
• Las tres dimensiones de los requisitos del cliente identificadas por Kano son
requisitos básicos, requisitos de rendimiento y requisitos de placer. La satisfacción
del cliente es el resultado de los procesos de la empresa, los empleados de la
empresa que entregan productos y servicios y las expectativas del cliente.
• CRM es una estrategia integral y un proceso de adquisición, retención y asociación
con clientes selectivos para crear un valor superior para la empresa y el cliente.
• El desarrollo de relaciones con los clientes tiene antecedentes históricos que se
remontan a la era preindustrial. En los últimos años, sin embargo, varios factores han
contribuido al rápido desarrollo y evolución de CRM. Otra fuerza que ha impulsado la
adopción de CRM ha sido el movimiento de calidad total.
• Las diversas escuelas de pensamiento sobre CRM son: el enfoque angloaustraliano,
el enfoque nórdico, el enfoque norteamericano y el enfoque asiático (Guanxi). Los
objetivos de CRM son simplificar el proceso de marketing y ventas, hacer que los
centros de llamadas sean más eficientes, brindar un mejor servicio al cliente,
descubrir nuevos clientes y aumentar los ingresos de los clientes y realizar ventas
cruzadas de productos de manera más efectiva.
• Los procesos de CRM respaldan el ciclo de vida del cliente. Los pasos básicos del
ciclo de vida del cliente son atraer clientes nuevos y actuales, adquirir nuevos
clientes, servir a los clientes y, finalmente, retener a los clientes. CRM requiere que
una empresa desarrolle un modelo de negocio centrado en el cliente (CCM). Las
aplicaciones de CRM se clasifican ampliamente en cuatro tipos: CRM estratégico,
CRM operativo, CRM analítico y CRM colaborativo.
• Las relaciones entre la empresa y los clientes necesitan tiempo para construirse.
Estas secuencias y series de etapas a menudo se representan en la escala de la
lealtad. Las etapas de la escalera de la lealtad son sospechoso, prospecto,
comprador, cliente, cliente frecuente, cliente leal, defensor y socio.
• Berry y Parasuraman han identificado cuatro niveles de vinculación para CRM. Son:
Nivel 1: Bonos financieros, Nivel 2: Bonos sociales, Nivel 3: Bonos de
personalización y Nivel 4: Bonos estructurales.
• Una deserción ocurre cuando un cliente cambia a un competidor. La deserción del
cliente es la tasa a la que los clientes abandonan o detienen el uso de los productos
de una empresa. Las empresas con altas tasas de deserción estarían perdiendo a
sus clientes existentes. La empresa debe apuntar a la deserción cero, que tiene
como objetivo eliminar el desgaste de los clientes.
• Los clientes que desertan pueden clasificarse ampliamente como desertores de
precios, desertores de productos, desertores de servicios, desertores del mercado,
desertores tecnológicos y desertores organizacionales.
• Los programas de retención de clientes tienen como objetivo reducir la deserción de
clientes. Hay varios pasos en los programas de retención de clientes y revisan la
declaración de misión., investigue su base de clientes, mida las tasas de deserción
de clientes, permanezca frente a los clientes, aproveche el kilometraje adicional, cree
una forma patentada de comunicarse o atender a los clientes.
• Perseguir la participación de la billetera es obtener una base de clientes leales. Es seis
veces más fácil y más barato conseguir que un cliente existente vuelva a comprarle a
una empresa que conseguir un nuevo cliente (cuota de mercado).

• El valor de vida del cliente (CLV) es el valor presente de los flujos de efectivo futuros
atribuidos a la relación con el cliente.

• La gestión del valor del cliente (CVM) es la gestión de cada relación con el cliente con
el objetivo de lograr el máximo beneficio de por vida de toda la base de clientes. La
gestión del valor del cliente permite a las empresas aprovechar al máximo la economía
de la lealtad aumentando la retención, reduciendo el riesgo y amortizando los costos de
adquisición durante un período de participación más largo y rentable.

• No todos los clientes son iguales y, por lo tanto, no todos deben ser tratados por igual.
Existen varias jerarquías de clientes que evalúan la implicación del cliente con la
empresa.

• Los clientes se comportan de cuatro formas diferentes: apóstoles, terroristas /

desertores, mercenarios y rehenes. Según la rentabilidad y la lealtad, los clientes se
clasifican como aviadores de mantequilla, extraños, percebes y verdaderos amigos.

• La gestión de la adquisición de clientes (CAM) es un término que se utiliza para

describir las metodologías y los sistemas para gestionar las consultas y los prospectos
de los clientes generados por una variedad de técnicas de marketing.

• La gestión del ciclo de vida del cliente o CLM es la medición de múltiples métricas
relacionadas con el cliente, que cuando se analizan durante un período de tiempo,
indican el desempeño de una empresa. Las cuatro carteras de clientes son invertir,
nutrir, rediseñar y despedir.

• Las diversas etapas psicológicas en CRM son el cambio, la satisfacción, la confianza,

el compromiso y la lealtad.

• Existen varios modelos en la implementación de CRM. Ellos son: el modelo IDIC, el

modelo de disciplina de valor, el modelo de competencias de Gartner, el modelo de cinco
procesos de Payne y el modelo de Francis Buttle.

• Cuantos más canales para acceder a los clientes y más puntos de contacto con los
clientes, mayor es la necesidad de instalación de CRM. Las mejoras en las relaciones
con los clientes aumentan la lealtad del cliente, disminuyen la rotación de clientes,
aumentan los ingresos por ventas y disminuyen los costos de marketing.

• Hay siete diferencias básicas entre CRM en el mundo B2C y CRM en el mundo B2B.

• CRM es más que un simple software. La tecnología de la información (TI) en CRM

tiene tres elementos clave, a saber, puntos de contacto con el cliente, aplicaciones y
almacenes de datos.

• Podemos definir e-CRM como actividades para gestionar las relaciones con los clientes
mediante el uso de Internet, navegadores web u otros puntos de contacto electrónicos.
• Los diferentes niveles de e-CRM son servicios fundamentales, servicios centrados en
el cliente y servicios de valor agregado.

• Algunos de los beneficios de CRM son una mayor lealtad del cliente, mayores ingresos
y una mejor posición frente a la competencia global.

• Kaplan y Norton sugirieron que las empresas creen cuadros de mando de CRM para
medir la eficacia de CRM. El deseo de mejorar la satisfacción del cliente y la retención
de clientes impulsará constantemente la necesidad de mejorar los sistemas CRM.