PARTE I – DIRECCIÓN GENERAL Y DE RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO 2. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

INDICE;

1. Concepto, clases y elementos de la estructura

1.1. Concepto
1.2. La estructura formal y la informal
1.3. Elementos de la estructura

2. Principales mecanismos de coordinación

3. La departamentalización y los organigramas

3.1. La departamentalización
3.2. Los organigramas

4. Tipos de estructuras organizativas

5. El diseño organizativo
5.1. Concepto
5.2. Alternativas de diseño
5.3. Factores determinantes

6. La información y la comunicación

7. La dirección de recursos humanos

7.1. Conceptos y objetivos
7.2. Actividades

8. La motivación de las personas

8.1. Concepto
8.2. La teoría de Maslow
8.3. La teoría de Alderfer
8.4. La teoría de Herzberg
8.5. La teoría de McClelland
8.6. Dirección y motivación

9. El liderazgo
9.1. Concepto
9.2. Estilos de liderazgo
9.3. Las teorías X e Y
9.4. La teoría Z

10. La cultura empresarial

11. La gestión del conocimiento

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 1. Concepto, clases y elementos de la estructura

1.1. Concepto

La estructura organizativa es el resultado de la división de las tareas, y su posterior agrupación, coordinación y

control para la consecución de los objetivos.

Es el patrón de relaciones establecidas entre los miembros y partes de la organización.

1.2. La estructura formal y la informal

En la organización coexisten una estructura formal y una estructura informal;

- La estructura formal es el conjunto de relaciones establecidas expresamente que determina cómo las
personas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la organización. Está integrada por las
partes de la organización y las interdependencias que existen entre ellas en forma de funciones,
actividades, etc. à reduce la incertidumbre respecto al comportamiento de las personas, al
proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de la
organización.

- La estructura informal se produce espontáneamente por la existencia de valores, intereses,

sentimientos y afectos que comparten las personas y que las agrupa y relaciona. Es consustancial con
la naturaleza humana, que es básicamente social.

1.3. Elementos de la estructura

Seis son los elementos esenciales que deben considerarse en el diseño de la estructura organizativa:

1. Especialización en el trabajo: Se basa en la división del trabajo y permite utilizar de forma más
eficiente las habilidades de los trabajadores y retribuir en consonancia a los más especializados.

2. Departamentalización. Agrupación de tareas en diferentes categorías, de forma que el trabajo se

realice de forma más coordinada e integrada.

3. Autoridad y responsabilidad: La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición directiva

para dar órdenes y que éstas se cumplan. La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de
hacerse obedecer, de tomar decisiones. Tiene que haber cierta relación entre la responsabilidad y la
autoridad que se les confiere. Al conjunto de relaciones de autoridad que se establece entre los
departamentos y entre las personas se denomina cadena de mando, esta se fundamenta en tres
elementos; autoridad, responsabilidad y comunicación formal. La delegación de autoridad consiste
en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempeñarla, y controlarle
para asegurar que la realiza adecuadamente.

4. Límite de control. Número de personas que puede supervisar un directivo de manera eficaz. Los
límites amplios dan lugar a estructuras organizativas planas, en la que los directivos tienen
departamentos grandes y hay pocos niveles directivos. Por el contrario, cuando se toman límites de
control restringidos, es alcanzan estructuras altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos
niveles directivos.

5. Centralización y descentralización: La centralización supone la concentración de la capacidad de

decisión en la cúspide de la organización. La descentralización, supone asignar a los puestos de
niveles organizativos más bajos, cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de
autonomía y de responsabilidad.

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 El “empowerment” (facultar) consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles
dotándoles de autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir sus
consecuencias.

6. Formalización. Hace referencia al nivel de estandarización de las tareas impuesto en una

organización y al grado en el que las reglas y procedimientos rigen las conductas de las
personas. Cuando el grado de formalización es bajo las personas tienen mayor libertad en la
forma de realizar sus funciones.

Al hacer posible que las personas de la organización trabajen juntas y consigan así logros más allá de las
capacidades de los individuos aislados, la estructura de la organizaciónà genera sinergia.

La coordinación es el proceso por el cual se integran las acciones desorganizadas para producir el resultado
deseado.

2. Principales mecanismos de coordinación

Los principales mecanismos de coordinación son la adaptación mutua, la supervisión directa y la normalización:

1. La adaptación mutua se consigue mediante los procesos de comunicación entre personas

pertenecientes a los mismos niveles jerárquicos se ha ampliado a personas distantes físicamente
gracias a las tecnologías de la información (IT).

2. La supervisión directa se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo de un
grupo, ocupándose de decidir las tareas que hay que realizar, quien ha de realizarlas y como se
vincularán unas y otras tareas para producir el resultado final que se desea alcanzar.

3. La normalización consiste en crear los estándares y procedimientos que determinan las tareas, los
encargados de su realización y la vinculación entre ellas. En las empresas se normalizan las tareas, o
bien los resultados, las habilidades y los comportamientos.

3. La departamentalización y los organigramas

3.1. La departamentalización

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo.

Se denomina departamentalización al proceso de división y subdivisión del trabajo para repartirlo entre grupos
de personas y a las divisiones que resultan de ese proceso se les denomina unidades organizativas o
departamentos.

Los principales tipos de departamentación que se aplican son:

1. Por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando tareas según los principales
tipos de actividades que se realizan en la organización.
2. Por territorios. Parte de la división geográfica o territorial del trabajo. Es frecuente en los
departamentos de marketing.
3. Por productos. Se crea un departamento para cada tipo de producto.
4. Por procesos. Se divide el trabajo en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un
departamento.
5. Por clientes y canales de distribución. En función de los diversos tipos de clientes que tienen y
los intermediarios que utilizan.

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 3.2. Los organigramas

Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos y las relaciones existentes entre
ellos. Pueden ser verticales u horizontales:

o En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en posiciones
más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.

o En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y
las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.

4. Tipos de estructuras organizativas

Hay cuatro tipos de estructuras organizativas:

o La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados.

o La estructura en línea y staff es aquella en las que se combinan las relaciones de autoridad directa,
propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los
departamentos denominados staff.

o La estructura en comité, es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas

conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.

o La estructura matricial los especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en
proyectos específicos.

TIPO DE VENTAJAS INVONVENIENTES

ESTRCUCTURA
Lineal Sencilla y fácilmente
comprensible.
Clara delegación de autoridad
responsabilidad de cada área.
Rapidez en las decisiones.
Línea y staff Especialistas para asesorar a
directivos de línea.
Las personas responden ante u sólo
superior.
Comité En las decisiones se combinan
diferentes perspectivas.
participación en las decisiones
motiva e incentiva.
Matricial Flexibilidad
Ofrece un método para afrontar
problemas y proyectos específicos.
Ofrece un método para innovar sin
romper la estructura habitual.
Falta de especialización.
Abruma a los directivos con detalles
y administrativos.
Conflictos entre línea y staff si las
relaciones no están claras.
Lentitud en la toma de decisiones.
La Las decisiones pueden resultar de
compromisos
Posibles problemas por haber más de un
supervisor.
El director del proyecto puede tener
dificultades para integrar un equipo con
personas provenientes de áreas
diversas.
Se puede producir un conflicto entre
directores de proyectos y otros directivos.

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5. El diseño organizativo

5.1. Concepto

El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de relaciones
que dan lugar a la construcción de un estructura organizativa concreta.

Según la teoría contingencial, no existe una forma mejor que otra de diseñar una organización, sino que
depende de su situación.

5.2. Alternativas de diseño

Según sean las decisiones que se tomen en los distintos elementos del diseño de la estructura, se habla de
organizaciones mecanicistas u orgánicas;

Organización mecanicista Organización orgánica

Alto grado de especialización
Departamentación rígida
Cadena de mando definida
Límite de control reducido
Centralización elevada
Alto nivel de formalización
Equipos interfuncionales
Equipos formados con varios niveles
jerárquicos
Libre flujo de información
Límites de control amplios
Descentralización
Escasa formalización

5.3. Factores determinantes

Hay cuatro factores que son determinantes al elegir un tipo de estructura:

1) El entorno: En general, cuando el ritmo de cambio del entorno de la organización y la

incertidumbre son elevados, para mejorar la comunicación y la rapidez en la toma de decisiones
conviene descentralizar, delegar autoridad y utilizar estructuras sencillas, flexibles y adaptables.

2) La estrategia: Decidida la estrategia, los directivos deben elegir los medios para implantarla. Las
diferentes estrategias requieren la utilización de diferentes estructuras organizativas. Por ejemplo, una
estrategia de diferenciación puede tener más éxito si se basa en una estructura flexible pues la
flexibilidad facilita el rápido desarrollo de nuevos productos, dado que es necesario un amplio nivel de
cooperación entre los distintos departamentos implicados.

3) La tecnología: La tecnología es la combinación de capacidades, conocimientos, herramientas,

máquinas, ordenadores y equipos que se utilizan en el diseño, la producción, y la distribución de bienes
y servicios.

Cuanto más complicada es la tecnología, mayor es la necesidad de una estructura flexible que eleve la
capacidad de los directivos para responder a situaciones inesperadas y les dote de la posibilidad de encontrar
nuevas soluciones a los problemas que encuentren.

Existen dos factores que influyen en la complejidad de una tecnología:

1. La variabilidad de los problemas. Número de problemas nuevos que se pueden encontrar al
utilizar una tecnología.
2. La disponibilidad de soluciones. La medida en la que existen soluciones programadas para
resolver los problemas que aparezcan.

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Otro factor del que depende que una tecnología sea o no rutinaria es el nivel de participación del trabajo o de la
maquinaria en la producción.

Un caso especial es el de las nuevas tecnologías de la información (IT), que están teniendo unos profundos
efectos en la forma de operar de las organizaciones. Las IT permiten una eficaz gestión del conocimiento, al
hacer posible compartir e integrar habilidades, experiencias y capacidades intelectuales entre funciones,
departamentos y grupos, en general, en tiempo real.

4) Los recursos humanos: En general, cuanto mayores son las capacidades de las personas y
cuanto mayor es la proporción de las que trabajan juntas en grupo, más adecuada es la utilización de
estructuras flexibles y descentralizadas.

Las personas muy preparadas o que son muy profesionales y han recibido una formación sobre valores
y normas de comportamiento, normalmente desean libertad y autonomía y les disgusta el control
continuo.

6. La información y la comunicación

Para ser útil para la toma de decisiones, la información debe tener las siguientes características:

- La calidad de la información. Depende de su fiabilidad y de su exactitud.

- La información debe ser oportuna. Disponible cuando es necesaria, no una vez que se han tomado
las decisiones.
- La información debe ser relevante. Útil para la toma de decisiones.
- La integridad de la información. Que sea tan completa como sea posible.

Un sistema de información es un sistema de obtención, organización, almacenamiento, tratamiento y

transmisión de la información. Un sistema de información para la dirección (MIS, Management Information
System) está diseñado para ofrecer a la dirección la información necesaria para realizar sus funciones con la
máxima eficacia.

La tecnología de la información (IT) está formada por todo un conjunto de medios informáticos mediante los
que se obtiene la información, se organiza, se almacena, se manipula y se transmite.

La comunicación consiste en la transmisión de información entre personas; se produce mediante intercambios

de mensajes entre los individuos. Precisa de una emisión de información y requiere un proceso de interacción
social.

En la empresa se producen dos tipos de comunicación:

o Comunicación externa. Incluye la comunicación comercial (incluye la publicidad de los productos) y la

corporativa (la empresa trata de proyectar una determinada identidad e imagen).
o Comunicación interna. Se produce entre los miembros de la organización. Proceso por el que dos o
más personas o grupos de la organización comparten información, intercambian mensajes e
interaccionan socialmente.

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La comunicación comprende dos partes:

1. Fase de transmisión: Que dos o más personas o grupos de individuos compartan información.

Se integran los siguientes elementos:

§ Emisor: persona/s que desea compartir la información. Mensaje: información

que va a comunicar.
§ Codificación: se traduce el mensaje en símbolos comprensibles o lenguaje. Ruido: interferencias
en cualquier etapa del proceso de comunicación.
§ Medio o canal: transmisión del mensaje. Procedimiento para conducir el mensaje codificado al receptor.
§ Receptor: persona/s al que se dirige el mensaje.
§ Decodificación: el receptor interpreta el mensaje.

2. Fase de retroalimentación. Cuando el receptor (que se transforma en emisor) decide qué mensaje va a
enviar al emisor (que se transforma en receptor), lo codifica y le transmite por un medio o canal.

La comunicación puede ser verbal o no verbal según se utilicen palabras o no.

Los defectos de comunicación pueden provocar no sólo pérdida de ventaja competitiva sino incluso graves
problemas para la organización y para quienes serelacionan con ella.

7. La dirección de recursos humanos

7.1. Conceptos y objetivos

La dirección de recursos humanos (DRRHH) se define como el proceso de selección, formación,

desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la
organización. Se incluyen las actividades precias para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los
trabajadores.

El objetivo general de la DRRHH es mejorar la contribución productiva de los recursos humanos a la

organización. Además del objetivo general, la DRRHH ha de contar con unos objetivos más concretos que la
sirvan como metas e relación con las cuales se puedan evaluar las alternativas de actuación y los resultados
obtenidos. Entre ellos:

1. Objetivos sociales
2. Objetivos organizativos:
3. Objetivos funcionales
4. Objetivos personales

No obstante, ante algunas situaciones, no es posible tomar decisiones que atiendan simultáneamente a los
cuatro tipos de objetivos. En ocasiones es preciso sacrificar alguno a favor de otros. Pero estos objetivos
constituyen referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y comprenderlas.

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 7.2. Actividades

Las actividades de la DRRHH se dirigen a la consecución y mantenimiento de los recursos humanas que precisa
la organización. Las principales funciones de la DRRHH son:

- Planificación.
- Reclutamiento y selección.
- Orientación, formación y desarrollo.
- Evaluación del trabajo.
- Remuneración.
- Funciones complementarias.

Para alcanzar los objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener
la cantidad y calidad de recursos humanos que la organización precisa.

Con la evaluación de los resultados individuales no se trata sólo de comprobar lo bien o mal que realizan las
personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de
selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación.

En ocasiones pueden producirse conflictos individuales o colectivos que además, pueden comportar la
intervención de los representantes sindicales. Por ello la DRRHH ha de ocuparse también de las relaciones
laborales.

La planificación de los RRHH consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la
organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos. Es el proceso por el cual la dirección se
asegura que tendrá el número correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y
en el momento preciso.

Etapas de la planificación de los Técnicas para la planificación de los

RRHH RRHH
1. Estudio de la situación actual. 1. Análisis del puesto de trabajo.
2. Previsión de las necesidades futuras. 2. Descripción del puesto de trabajo.
3. Desarrollo de un programa de 3. Especificación del puesto de trabajo.
cobertura. Requisitos necesarios para ocuparlo en
términos de cualidades físicas, mentales
y emocionales.

Para estimar la estabilidad emocional y las cualidades sociales, algunas empresas utilizan tests, o el
asesoramiento de psicólogos y los informes de otros empleos anteriores.

Es muy conveniente que estos documentos se encuentren actualizados en todo momento. En los
departamentos muy técnicos, o que se encuentran en rápido crecimiento, estos documentos deberían
revisarse a intervalos regulares, digamos cada seis meses, aproximadamente.

El reclutamiento comienza proyectando una imagen pública que atraiga a personas cualificadas. Todo lo que
hace la empresa se refleja en su imagen e influye en el éxito del reclutamiento.

Los tipos de reclutamiento del personal son:

a) En el interior,
b) En el exterior.

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Las ventajas del reclutamiento del personal en el interior son:
- Sencillez y barato de evaluar
- El cambio de puesto y la promoción resultan motivadores e incentivan a las personas.

Los inconvenientes del reclutamiento del personal en el interior son:

- Las personas del exterior tienen ideas diferentes y nuevas.
- Rigidez para adaptarse a nuevas políticas de empresa.
- Dificultad que una empresa en expansión cubra todos los puestos nuevos con su personal actual.

El tipo de reclutamiento de personal en el exterior, el procedimiento:

1. Puestos de alta y media dirección: se acude a empresas de búsqueda de ejecutivos,
Universidades, asociaciones profesionales etc.
2. Puestos poco cualificados: se acude a la oficina pública de empleo, amigos, familiares.
3. Puestos intermedios: inserción de anuncios en prensa.

Una vez que se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar quién es el que mejor se adapta a
puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los
cuales quedan menos candidatos, hasta el paso final, en el cual sóloqueda la persona que ocupará el puesto.

Las fases del proceso de selección son:

1. Entrevista preliminar.
2. Solicitud de empleo.
3. Realización de tests.
4. Contrastación de referencias.
5. Entrevista personal.
6. Revisión médica.
7. Decisión final.

Aunque algunas empresas comprueban todos los datos, la mayoría de las organizaciones se limitan a
comprobar los empleos anteriores, para conocer datos sobre la naturaleza de su trabajo, su calidad, las
razones por las que dejó el empleo, y otras informaciones semejantes.

Ni los mejores programas de formación resuelven los problemas derivados de errores cometidos en la
contratación. Si la persona no es adecuada, sustituirla por otra comporta incurrir en elevadísimos costes de
despido y, por supuesto, el proceso de reclutamiento y selección, que también tiene costes, habría de iniciarse
de nuevo.

El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual en
los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento.

El departamento de RRHH debería entregar una copia del manual del empleado, en el que se le explican sus
derechos y la política de la empresa sobre cuestiones tales como vacaciones, absentismo y períodos de
descanso.

Hay dos tipos de formaciones:

1) La formación en el puesto de trabajo. El nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de trabajo
llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia.

2) La formación fuera del puesto de trabajo. Un claro ejemplo lo constituyen los simuladores de vuelo
utilizados para adiestrar a los aviadores antes de que manejen un nuevo modelo de avión.

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Los pagos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en lo que se
denomina capital humano.

Los programas de formación para puestos directivos comenzaron hace unos doce lustros. Están formados
por:

1. Clases, cursos.
2. Rotación de trabajos. Sucesivas asignaciones temporales a diversos
departamentos.
3. Adiestramiento. El joven ejecutivo trabaja a las órdenes directas de un directivo con experiencia.

La evaluación del trabajo consiste en definir un nivel medio de rendimiento en el trabajo aceptable valorar el
rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración,
promoción, cambio de puesto de trabajo y despido.

La evaluación tiene tres objetivos principales:

1. Informar al trabajador.
2. Informar a la dirección.
3. Motivar al trabajador.

El primer problema es determinar qué es lo se ha de evaluar. En general se evalúa el resultado (cantidad y

calidad del trabajo) y el conocimiento del puesto de trabajo.

Hay dos técnicas que se aplican para evaluar el trabajo:

- Formulario de evaluación. La evaluación es efectuada por el superior inmediato del trabajador

evaluado. Figuran toda una relación de criterios de valoración y el evaluador señala el nivel en el que se
encuentra el evaluado.

- Fijar objetivos. Al comenzar el período, el directivo y el trabajador fijan conjuntamente un objetivo para
alcanzar. La evaluación se obtiene al final, comparando el objetivo propuesto con el resultado alcanzado.

Las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo. Es un
procedimiento para determinar los niveles de remuneración de todos ellos en función de una serie de factores
como:

1. Capacitación precisa para desempeñar el puesto.

2. Disponibilidad de personas cualificadas.
3. Nivel de autoridad y responsabilidad que correspondan al puesto.
4. Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.
5. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relación de puestos y la
remuneración que corresponde a cada uno. La remuneración también puede basarse en la cantidad de trabajo
realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora).

Otro tipo de remuneración es la participación en beneficios, que consiste en entregar a los trabajadores parte
de los beneficios netos generados por la empresa durante su ejercicio económico.

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 En la remuneración a los directivos destacan la entrega anual de un número de acciones de la empresa
proporcional a los resultados obtenidos y las bonificaciones o bonus:

- Con la entrega de acciones, los directivos pasan a ser parcialmente propietarios de la empresa, lo cual
constituye un incentivo para que en el futuro procuren hacerlo lo mejor posible.
- Las bonificaciones son pagas extras que dependen de los resultados obtenidos.

Una promoción es un ascenso de una persona a otro puesto de la organización con una remuneración más
elevada.

8. La motivación de las personas

8.1. Concepto

Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta
de algo que es útil. El motivo es algo más profundo que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer su
necesidad.

Necesidad à Motivación à Comportamiento dirigido a un objetivo à Satisfacción de la necesidad.

Principales Teorías sobre la motivación:

8.2. La teoría de Maslow

Para Maslow la razón por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades. Podemos comprender las
motivaciones humanas si conocemos sus necesidades.

Las necesidades humanas (pirámide de Maslow) se dividen en cinco niveles:

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 El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las más básicas. Es el
denominado proceso de satisfacción – progreso.

Maslow señaló que una necesidad que ya está satisfecha no puede ser motivadora pues la persona
centrará su atención en otras necesidades de nivel superior.

Si los trabajadores tienen satisfechas sus necesidades básicas, para motivarlas han de dirigir la atención a otras
de niveles superiores.

8.3. La teoría de Alderfer

Considera que las necesidades de las personas se ordenan en una jerarquía, proponiendo tres tipos de
necesidades:

o Las necesidades de existencia (E). Se satisfacen con alimento, abrigo, agua, aire…
o Las necesidades de afiliación o relación (R). Se satisfacen con las relaciones sociales.
o Las necesidades de crecimiento (G). Se satisfacen cuando el individuo realiza aportaciones creativas
o productivas.

Por ello, se la denomina la Teoría ERG

Alderfer coincide con Maslow en que la mayoría de los individuos siguen el proceso de satisfacción –
progreso. Pero también puede operar un proceso de frustración – regresión. Si no se satisfacen las
necesidades de crecimiento, las necesidades de relación (de orden inferior) reaparecen como principal fuerza
motivadora.

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 8.4. La teoría de Herzberg

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría Bifactorial o Teoría de los Dos
Factores señala que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores tienen una naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen satisfacción.

Considera que las necesidades de bajo nivel deben estar cubiertas para que no exista insatisfacción, y que la
motivación debe centrarse en necesidades de niveles más elevados.

LOS DOS FACTORES DE

HERZBERG
FACTORES FACTORES DE
MOTIVACIONALES HIGIENE
(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (cómo Contexto del cargo (cómo se siente el
se siente el individuo en individuo en relación a las condiciones de
relación a su cargo) la empresa)
El trabajo en sí Las condiciones de trabajo
Realización Administración de la empresa
Reconocimiento Salario
Progreso profesional Relaciones con el supervisor
Responsabilidad Beneficios y servicios sociales

Si solo funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado
(punto de indiferencia). Solo habrá motivación cuando los dos tipos de factores funcionan correctamente.

8.5. La teoría de McClelland

El psicólogo David McClelland investigó en profundidad las necesidades de logro, afiliación y poder:

- La necesidad de logro es la medida en la que una persona tiene un fuerte deseo de alcanzar retos o
desafíos, de alcanzar metas y estándares de excelencia, de hacer las cosas perfectamente,
superándose cada vez.

- La necesidad de afiliación es la medida en la que a una persona le interesa establecer y mantener

buenas relaciones interpersonales, agradar a las personas que la rodean.

- La necesidad de poder es la medida en la que una persona desea tener control o influencia sobre los
demás.

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 8.6. Dirección y motivación

Las teorías sobre la motivación muestran que una dirección eficaz puede colaborar a la consecución de unos
trabajadores motivados.

Las líneas generales de motivación son:

§ Delegar autoridad y responsabilidad.

§ Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
§ Reconocer a los trabajadores sus méritos.
§ Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que realizan en su trabajo.
§ Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo.
§ Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores.
§ Hacer que la remuneración y la promoción se corresponda con los méritos.
§ Estimular la creatividad de los empleados.

9. El liderazgo

9.1. Concepto

El liderazgo consiste en el ejercicio de la influencia y del poder. El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes
enfoques:

1. Como proceso de incidencia social que se ejerce a través de la comunicación sobre las conductas de
los individuos que constituyen un grupo de trabajo.
2. Como un elemento vinculado a la motivación: el grado en el que el líder se hace obedecer depende,
según esta perspectiva, de la fuerza motivacional que para los subordinados tiene la conducta deseada por el
líder.
3. Como característica personal, es decir, como conjunto de rasgos y de conductas de quienes realizan un
liderazgo considerando eficaz por conseguir influir en la conducta de los seguidores. Según se considere que
cada uno de esos conjuntos son permanentes (teoría de la personalidad) o que los rasgos o conductas
necesarias varían con las situaciones (teoría situacional).

EL LIDERAZGO COMO Cómo es el líder. Cómo se comporta el

CARACTERÍSTICA Rasgos.. líder. Conductas..
PERSONAL
...permanentes Universalista en rasgos Universalista en
conducta
…variables con las situaciones Contingente en rasgos Contingente en
conducta

El liderazgo constituye un elemento esencial en la creación del entorno cultural y en el comportamiento del
individuo en ese entorno.

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 9.2. Estilos de liderazgo

Los distintos líderes tienen diferentes estilos, dependiendo del nivel de autoridad que ejerzan y el nivel de
participación que quede a los subordinados.

Los principales estilos de liderazgo son:

• El autocrático. Proporciona poca libertad al subordinado

• El democrático. Proporciona una libertad media al subordinado.
• El laissez faire. Proporciona mucha libertad al subordinado.

Según el enfoque contingencial el líder no debe mantener un estilo constante, sino que ha de adaptarlo según
la situación.

9.3. Las teorías X e Y

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga
de las personas, e identifico dos posiciones extremas que denominó teorías X e y.

Las teorías X e Y constituyen visiones extremas sobre las actitudes de las personas en el trabajo. La visión
que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

En general las personas: En general las personas:
1. Consideran el trabajo natural como el
1. Trabajan lo menos posible. juego.
2. Carecen de ambición. 2. Se auto dirigen hacia la consecución
3. Evitan las responsabilidades. de los objetivos que se les confían.
4. Prefieren que les manden. 3. En ciertas condiciones
5. Se resisten a los cambios. buscan responsabilidades.
6. Son crédulas y están mal informadas. 4. Tienen imaginación y creatividad.
7. Harían muy poco por la empresa si no 5. Sienten motivación y
fuera por la dirección. desean perfeccionarse.
6. Asumen los objetivos de la empresa i
reciben compensaciones por lograrlos.

9.4. La teoría Z

La teoría Z parte de una visión un tanto paternalista del individuo. Los principios son los siguientes:

1. Compromiso de empleo para toda la vida.

2. Lentitud en la evaluación y en la promoción.
3. Consenso en la toma de decisiones.
4. Responsabilidad colectiva.
5. Control informal e implícito.
6. Total cuidado de los empleados.

Proviene de la cultura japonesa, su éxito económico atrajo mucho la atención sobre estas ideas.

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10. La cultura empresarial

Cultura organizativa à conjunto de creencias, esperanzas, valores, normas y costumbres que influyen en la
forma en que las personas y los grupos se interrelacionan y cooperan para conseguir los objetivos de la
organización.

Las culturas están formadas por los siguientes elementos:

- Los valores compartidos mismos, que se transmiten de manera informal y sutil. Definen el carácter
fundamental de la organización.
- Los héroes, que contribuyen a la creación de esos valores comunes, suministran modelos de roles,
simbolizan a la compañía cara al mundo exterior, mantienen aquello que hace que la empresa sea algo
diferente, establecen un estándar de rendimiento y motivan a las personas. Con frecuencia son héroes
los fundadores de la organización.
- Los ritos y rituales: el sentimiento lúdico, ritual y ceremonial en torno a los valores fundamentales y a los
héroes ayudan a su mantenimiento.

La existencia de unos valores sólidos y compartidos permite la coexistencia de la libertad, necesaria para la
creatividad y la innovación, y de la disciplina, gracias al autocontrol.

Cultura estratégica à conjunto de valores compartidos de un grupo social que determinan su preferencia por
un tipo concreto de comportamiento estratégico. La implantación de un sistema cultural y la armonización entre
las dimensiones estratégica y cultural requieren un liderazgo eficaz.

11. La gestión del conocimiento

Des del punto de vista empresarial, se distinguen dos tipos de recursos con los que alcanzar los objetivos de la
organización:

- Recursos tangibles: son fácilmente imitables por otras empresas, por lo que no es posible basar en
ellos una ventaja competitiva.
- Recursos intangibles: como el conocimiento, que es el recurso mas relevante para conseguir las
ventajas competitivas.

La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos que utilizan el conocimiento para la identificación y
explotación de los activos intangibles que existen en la empresa, así como para la generación de otros nuevos.

El conocimiento puede ser, por un lado, tácito o explicito;

- Tácito: es aquel que se posee pero que no se puede explicar.

- Explícito: es aquel que se puede representar en documentos como manuales de instrucciones, páginas
web, bases de datos.

Por otro lado, el conocimiento, puede ser:

- Individual: aquel que es poseído por una persona en concreto.

- Social: recae sobre un grupo de individuos, es compartido por los miembros de la organización.

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Combinando estas dos clasificaciones como en la siguiente tabla, se obtienen los siguientes tipos de
conocimiento:

TIPOS DE CONOCIMIENTO Individual Social

Explícito Conocimiento patente Conocimiento objetivado

Tácito Conocimiento automático Conocimiento colectivo

1) Conocimiento patente: se puede articular o codificar, por lo que puede ser compartido por el resto de la
organización.
2) Conocimiento automático: habilidades adquiridas por la experiencia.
3) Conocimiento objetivado: es en el que la organización basa principalmente su actividad operativa.
4) Conocimiento colectivo: es el conocimiento implícito que forma parte de la práctica de la organización
(rutinas, comportamientos, etc..).

El conocimiento individual surge del proceso de interpretación por parte de las personas de la información, para lo
cual son necesarias ciertas capacidades humanas específicas, como la experiencia, la intuición o la creatividad.
Inicialmente el conocimiento individual es tácito y automático.

Por el contrario, el conocimiento organizativo nace, bien de la experiencia de la propia organización o a través de la
socialización del conocimiento tácito de las personas (cuando estas comparten y distribuyen su conocimiento táctico
con los demás).

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