CAPITULO 4

ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

4.1. Lo que hacen los administradores

Sus obligaciones van desde tomar decisiones acerca de los productos y servicios nuevos hasta redactar informes, asistir a
reuniones y pronunciar discursos para inspirar a los empleados.

Los sistemas de información y de dirección en su contexto

La dirección como disciplina comenzó a surgir cuando el tamaño de las organizaciones industriales creció a miles de
trabajadoras a un mismo sitio.
El éxito de las organizaciones tiene que ver con la competencia técnica (escuela técnico-racional), la adaptabilidad de las
organizaciones a los entornos tanto internos como externos (escuela conductual) y el conocimiento hacia el producto y el proceso
de producción (escuela cognoscitiva).
Cada una de las tres teorías de las distintas escuelas describe un elemento importante para ser o convertirse en una
organización eficaz y eficiente.

La perspectiva técnico-racional:
Esta se desarrolla durante el periodo clásico (1880-1927), y sostiene que la organización se ve como un sistema mecánico
cerrado. La eficiencia y eficacia de la organización dependen con la precisión con que se diseñan las partes y del ingenio por el
diseñador al integrarlas. El rol del administrador es diseñar un mecanismo más perfecto, estudiando, rediseñando las piezas y
construyendo una administración eficaz que pueda monitorear toda la operación. Esta perspectiva técnico-racional tiene dos
variaciones: la escuela de administración científica, concentrada en las fábricas, y la escuela administrativo-burocrática,
concentrada en las organizaciones administrativas de ¨cuello blanco¨.
Los administradores deben usar la tecnología de información para mejorar el mecanismo de producción.

La perspectiva conductual:
Desarrollada durante el periodo contemporáneo (1930-1962), y nace como reacción ante las limitaciones de la escuela clásica
(técnica), al no considerar a las personas que trabajan en las organizaciones como seres humanos (y no maquinas autómatas),
no tomar en cuenta el rol de los pequeños grupos, las normas de grupo, y no tomar en cuenta el entorno externo en que la
organización opera.
Esta perspectiva ve a la organización como un organismo biológico abierto. La eficacia y eficiencia de la organizacióndependen
de su capacidad para adaptarse a su entono y acomodarse internamente. El rol del administrador es ayudar a la organización a
luchar por sobrevivir, rediseñándola continuamente para que pueda ¨encajar¨ en su entorno o adaptarse a él, y asegurar que los
empleados de la organización estén satisfechos y trabajen bien. Hay dos escuelas principales: la de relaciones humanas y la de
estructura de sistemas, que se concentran en la estructura de la organización y las necesidades de esta para adaptarse a un
entorno externo que cambia continuamente.
En esta perspectiva, el comportamiento real de los administradores parece ser menos sistemático, más informal, menos
meditativo, más reactivo, menos organizado.
Según Mintzberg, la conducta real de los administradores contrasta con la definición clásica, ya que éstos
• realiza una gran cantidad de trabajo a un ritmo incesante y lo hace con un alto nivel de intensidad.
• Las actividades gerenciales están fragmentadas y son breves. Los administradores desplazan su atención rápidamente de
un problema a otro, casi sin seguir patrones.
• Cuentan con información actual, pero incierta. Prestan menos atención a la información histórica rutinaria, quieren
trabajar en problemas actuales, específicos y ad hoc.
• Mantienen una red de contacto que actúa como sistema de información informal.
• Prefieren las formas verbales de comunicación a las escritas, ya que estos medios son más flexibles, requieren menos
esfuerzo y producen respuestas más rápidas.

Mintzberg:
Roles gerenciales: son expectativas acerca de las actividades que los administradores deben desempeñar en una organización.
Las actividades gerenciales están clasificadas en 10 roles que pertenecen a tres categorías: interpersonales, de información y de
decisión.

-Roles interpersonales: los administradores actúan como figuras decorativas de la organización cuando representan a sus
compañías ante el mundo exterior y realizan tareas simbólicas. Actúan como lideres, tratando de motivar, aconsejar y ayudar a
sus subordinados. También actúan como enlace entre diversos niveles de la organización: dentro de cada uno de estos sirven de
enlace entre los miembros del equipo gerencial. Aportan tiempo, información y favores que esperan les sean devueltos.
-Roles de información: los administradores actúan como centros nerviosos de su organización, recibiendo la información más
concreta y actualizada, y redistribuyéndola a quienes la necesitan. Son diseminadores y voceros de su organización.
 -Roles de decisión: los administradores toman decisiones, inician nuevos tipos de actividades, manejan perturbaciones de la
organización, reparten recursos, negocian conflictos y actúan como mediadores entre grupos en conflicto dentro de la
organización.

Los sistemas de información en el área de roles interpersonales son limitados y contribuyen de forma indirecta. Actúan como
ayuda para comunicarse con algunas de las nuevas aplicaciones de automatización de oficina y comunicaciones.

Kotter:
Como logran los administradores que se hagan las cosas: Kotter afirma que los administradores eficaces participan en tres
actividades criticas:
• dedican un tiempo considerable a establecer programas y metas personales, tanto a corto como a largo plazo.
• Dedican mucho tiempo libre a construir una red interpersonal, integrada por personas de todos los niveles de la organización.
Estas redes suelen ser congruentes con los planes y redes formales de la organización, pero son diferentes yestán aparte. Se
construyen utilizando diversas herramientas interactivas cara a cara, tanto formales como informales.
• Usan sus redes para poner en práctica sus programas personales. Recurren a otros administradores de su mismo nivel, a
personal de apoyo corporativo, subordinados de tres o cuatro niveles más abajo, competidores, para que les ayuden a alcanzar
sus metas.

Wrapp
Lo que los administradores deciden: según Wrapp, los administradores no toman decisiones de políticas generales, sino que
dan a la organización un sentido de dirección general y se vuelven hábiles para desarrollar oportunidades.
Raras veces hacen declaraciones de políticas directas y casi nunca tratan de imponer soluciones o programas totales para
problemas específicos. Los administradores exitosos dedican mucho tiempo y energía a involucrarse en las decisiones y
problemas operativos, a fin de mantenerse bien informados.
Son sensibles a la estructura de poder de la organización, porque cualquier propuesta importante requiere del apoyo de varias
unidades y actores de la misma; y dan la impresión de ser poco precisos en el establecimiento de metas generales, sin embargo,
proporcionan un sentido de dirección. De este modo, mantienen su visibilidad, pero evitan quedar atados por políticas rígidas.

La perspectiva cognoscitiva
Desarrollada durante el periodo posmoderno (1965-presente) que ve a la organización como un organismo que conoce y
piensa, ya que tratan de entender su entorno y pueden aprender y conocer las cosas. La eficacia y eficiencia de las organizaciones
dependen de que de que tan correctos o apropiados son sus juicios de entendimiento, y su capacidad de reunir, crear, almacenar,
diseminar y usar información y conocimientos. El rol del administrador es usar su capacidad de entendimiento para definir la
situación de la organización, para actuar (percibir problemas y definir soluciones) y construir la infraestructura para el
procesamiento de información y conocimientos de la organización.
Hay dos escuelas dentro de esta perspectiva: la escuela del entendimiento gerencial, que hace hincapié en el rol del
administrador en percibir e interpretar correctamente los sucesos del entorno; comprender u conceptuar los problemas que la
organización enfrenta; definir el conjunto de soluciones y tomar la decisión de la solución.
La segunda escuela es la perspectiva de la compañía basada en conocimientos, que hace hincapié en la recolección, el
almacenamiento, la diseminación y el uso de los conocimientos y la información.
La perspectiva cognoscitiva ha tenido un gran impacto en cuanto a la tecnología de información y la compañía. El campo de los
sistemas de información se está enfocando masen el rol de la tecnología de información, en cuanto a ayudar a laorganización a
conocer su entorno y responder a este con mayor eficiencia.

Entendimiento gerencial
Esta escuela sostiene que los administradores definen la situación tanto para los empleados como para la compañía. Los
administradores incrementan el valor, la eficacia y eficiencia de la compañía, en la medida en que entienden las cosas
correctamente Si se equivocan, la organización pierde eficacia, eficiencia, y en última instancia, fracasa.
También los administradores crean estructuras de conocimiento, o mapas mentales, que transforman el flujo caótico de
sucesos del entorno en problemas manejables, para salir adelante y sobrevivir. La forma para esto es aplicar filtros a la
información del entorno.
También, según esta escuela, los administradores son los encargados de resolver problemas y tomar un gran número de
decisiones correctas en muy poco tiempo y así resolver los problemas que la organización enfrenta. El éxito de cualquier
organización es el resultado de lo bien que los administradores resuelvan problemas y tomen decisiones.
También, son los encargados de procesar información de los entornos internos y externos de la compañía: Los sistemas de la
tecnología de información y las herramientas coadyuven a este procesamiento
Crean estructuras, programas, rutinas de procesamiento de información, que estudian los entornos externo e interno de
acuerdo con las estructuras de conocimiento de los administradores. La información es producida por el administrador con base
en su definición de la situación.
En conclusión, podemos decir que los administradores son revolvedores de problemas que interpretan los sucesos del entorno,
definen los problemas y desarrollan soluciones para la organización.
 La perspectiva de la compañía basada en conocimientos
Se concentra menos en el administrador que en la organización basada en su totalidad. Su premisa es que el éxito de la
organización depende de la capacidad de la organización para reunir, producir, mantener y diseminar conocimientos, los cuales
sirven para producir bienes y servicios. Sostiene que los conocimientos son el activo productivo y estratégico central de la
compañía. Estos conocimientos incluyen información, relaciones sociales y conocimientos y habilidades personales. Son atributo
de las personas como de las organizaciones, que pueden tomarlos, apropiarse de los conocimientos personales y codificarlos en
forma de manuales, software y procedimientos operativos.
Estos conocimientos pueden ser explícitos, codificados en libros, manuales, imágenes y videos; y tácitos, que son pericias implícitas,
que incluyen destreza, equipos que trabajen bien juntos, valores, cultura y actitudes que apoyen el aprendizaje, y patrones de toma
de decisiones basados en conocimientos.
La función de la compañía es crear valor mediante la integración de conocimientos especializados.
Las aplicaciones de la tecnología de información se deberán concentrar en los trabajadores de conocimientos y en el manejo
de los mismos. Los equipos y los grupos se vuelven más importantes en esta perspectiva porque la resolución de problemas
requiere la contribución de muchas personas que trabajan en el área problema.

4.2. Introducción a la toma de decisiones

Niveles de toma de decisiones

Se pueden clasificar según su nivel en la organización, que corresponden a los niveles estratégicos, de administración, de
conocimientos y operativo de la organización.
La toma de decisiones estratégica determina los objetivos, recursos y políticas de la organización. Un problema muy grande en
este nivel de toma de decisiones es predecir el futuro de la organización y su entorno. En este proceso interviene un grupo
pequeño de administradores del nivel superior que manejan niveles complejos, no rutinarios.
La toma de decisiones para control gerencial se ocupa de la eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos, y del
desempeño de las unidades operativas. Requiere de interacción con quienes están llevando a cabo las tareas de la organización.,
requiere conocimiento de la toma de decisiones operativas y de la realización de las tareas.
La toma de decisiones en el nivel de conocimientos se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de
comunicar conocimientos nuevos y distribuir información por toda la organización.
La toma de decisiones para control operativo determina la forma de llevar a cabo las tareas específicas propuestas por quienes
toman decisiones estratégicas y por los administradores del nivel medio. Requieren decisiones acerca del control operativo para
determinar que unidades se encargaran de la tarea, para establecer los criterios de desempeño y utilización de recursos y evaluar
los resultados.

Tipo de decisiones

Decisiones no estructuradas: son las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio, evaluación y entendimiento de la
definición del problema. Estas decisiones son novedosas, importantes y no rutinarias.

Decisiones estructuradas: son repetitivas y rutinarias, e implican un procedimiento definido para manejarlas, así que no se
tienen que tratar en cada ocasión como si fueran nuevas.
Decisiones semiestructuradas: solo una parte del problema tiene una respuesta definida, provista por un procedimiento
aceptado.

Tipos de decisiones y tipos de sistemas:

En general, el personal operativo enfrenta problemas bien estructurados. Los planificadores estratégicos, atacan problemas
muy poco estructurados; al igual que los trabajadores del conocimiento. Sin embargo, en todos los niveles de la organización
existen ambos: estructurados y no estructurados.

Etapas de la toma de decisiones

El encargado de tomar las decisiones debe percibir y entender los problemas. Una vez hecho esto, es preciso diseñar soluciones:
luego se debe seleccionar una solución especifica, y por último implementarla. Simón definió 4 etapas de la toma de decisiones,
obtención de información estratégica, diseño, selección e implementación.
El encargado de la toma de decisiones debe repetir una o más de las etapas antes de terminar el proceso.
Los diferentes sistemas de información en los diversos niveles de la organización apoyan diferentes tipos de decisiones.
La obtención de información estratégica consiste en identificar los problemas que se presentan en la organización.
En la etapa de diseño, el individuo diseña posibles soluciones a los problemas. Esta actividad requiere más información
estratégica para que el administrador pueda decidir si una solución dada es apropiada o no.
La selección, consiste en elegir entre las alternativas. Aquí un administrador puede usar herramientas de información capaces
de calcular las consecuencias, los costos y las oportunidades que ofrece cada alternativa diseñada en la etapa anterior
En la etapa de implementación los administradores pueden usar un sistema que genere informes de rutina sobre el avance
de una solución especifica. El sistema también informará acerca de algunas de las dificultades que se presenten, indicará
restricciones de recursos y sugerirá posibles acciones para aliviarlas.
 Las etapas de la toma de decisiones no necesariamente siguen un trayecto lineal de obtención de información estratégica,
diseño selección e implementación. En cualquier punto del proceso de toma de decisiones podrá ser necesario regresar a una
etapa anterior.

4.3. Modelos individuales de toma de decisiones

Intentan describir la forma en que las personas toman decisiones.

El modelo racional
El modelo racional del comportamiento humano se basa en la idea de que las personas, organizaciones y naciones realizan
cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor dentro de ciertas restricciones.
En un modelo riguroso de acción racional, el actor tiene racionalidad exhaustiva, puede clasificar con exactitud todas las
alternativas y consecuencias, y es capaz de percibirlas todas.

Racionalidad acotada y satisfacción

Las personas tratan de satisfacer, es decir, elegir la primera alternativa disponible que los acercan a su meta final. En lugar de
buscar todas las alternativas y consecuencias (racionalidad limitada), Simón propone una racionalidad acotada: limitar el proceso
de búsqueda de alternativas ordenadas. Las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y se apoyan en reglas aprobadas,
procedimientos operativos estándar y programas. De este modo, se acota la racionalidad.

¨ Arreglárselas como se pueda¨

Es un método de toma de decisiones que implica comparaciones limitadas sucesivas en las que la prueba de una buena
decisión es si las personas están de acuerdo con ella o no.

Toma de decisiones incremental

Es la selección de las políticas más parecidas a la política anterior. La toma de decisiones es un proceso continuo en el que las
decisiones finales siempre se están modificando para dar cabida a cambios en objetivos, entornos, preferencias de valores y
políticas alternas provistas por los tomadores de decisiones.

Tipos psicológicos y marcos de referencia

La psicología moderna ha hecho modificaciones al modelo racional. Han comprobado que las personas difieren en la forma
en que maximizan sus valores y en los marcos de referencia que usan para interpretar la información y seleccionar opciones.
El estilo cognoscitivo describe las disposiciones de la personalidad hacia el tratamiento de la información, la selección de
alternativas y la evaluación de las consecuencias. Hay dos estilos cognoscitivos que atañen a los sistemas de información: los
tipos sistemáticos y los intuitivos. Los tomadores de decisiones sistemáticas abordan un problema estructurándolo con algún
método formal. Evalúan y reúnen información en términos de su método estructurado. Los tomadores de decisiones intuitivas
abordan un problema con múltiples métodos., utilizando ensayo y error para encontrar la solución. Ninguno de los tipos es
superior al otro, pero algunos tipos de razonamiento son más apropiados para ciertas tareas.
La existencia de diferentes estilos cognoscitivos no contradice al modelo racional de toma de decisiones, simplemente se dice
que hay diferentes formas de ser racional.

4.4. Modelo de las tomas de decisiones de organizaciones

Es común que la toma de decisiones no corra por cuenta de un solo individuo, sino de grupos de organizaciones enteras. Los
modelos de toma de decisiones de organizaciones toman en cuenta las características estructurales y políticas de organización.

Modelos burocráticos
La idea principal de este modelo es que lo hecho por las organizaciones es el resultado de procedimientos operativos estándar
afinados a lo largo de años de uso activo.
Los problemas que enfrenta cualquier organización son demasiado grandes y complejos como para que toda la organización
les preste atención. En lugar de ello, los problemas se dividen, se reparten entre grupos especializados.
Cada subunidad de la organización tiene varios procedimientos operativos estándar (SOP)-técnicas probadas y comprobadas-
que invoca para resolver un problema. Raras veces se modifican estos SOP, porque ello podría requerir cambios en el personal
incurrir el riesgo.
Las metas de las organizaciones son múltiples, singulares, y la meta más importante es la preservación de la organización
misma. La reducción de la incertidumbre es otra meta importante. Las políticas solo difieren marginalmente de las anteriores,
porque los cambios radicales de políticas implican demasiada incertidumbre.

Modelos políticos de opciones en las organizaciones

El poder de las organizaciones se comparte; hasta los trabajadores de los niveles más bajos tienen cierto poder.
En un modelo político de toma de decisiones, lo que una organización hace es resultado de negociaciones políticas efectuadas
entre dirigentes y grupos de interés clave. Las políticas a y acciones de la organización son una mezcla de tendencias de conflicto.
Las organizaciones no inventan soluciones que se eligen para resolver algún problema, sino que llegan a componendas que
reflejan los conflictos, los principales grupos de interés, los distintos intereses, la desigualdad del poder y la confusión.
 Modelo de ¨basurero¨
Las organizaciones no son racionales. La toma de decisiones es accidental y producto de una serie de soluciones, problemas y
situaciones asociadas aleatoriamente. Las soluciones se vinculan con los problemas por razones accidentales: lasorganizaciones
están llenas de soluciones enfocadas a problemas y de tomadores de decisiones que buscan trabajo.

4.5. Cómo la tecnología de la información ha modificado el proceso de administración

Administración tradicional y contemporánea

Los contemporáneos se apoyan más en la participación, habilitación y facilitación de los administradores de nivel medio y los
obreros. Los empleados y administradores saben que es lo que se debe hacer, se esfuerzan y tienen éxito, y creen en las metas
de la compañía. La tarea de la gerencia es hacer posible que los empleados alcancen sus metas y las de la compañía. Una parte
del éxito de las organizaciones es entender el entorno, abrir la organización a influencias externas y ajustar la organización a
corrientes sociales y éticas contemporáneas.
En las perspectivas más tradicional, es preciso decir a los trabajadores que deben hacer, pues no les gusta esforzarse y no
conocen o no les importan las metas de la compañía. La gerencia debe micro administrar, se requieren sistemas de control, y
predominan las organizaciones centralizadas en las que la alta gerencia desempeña roles operativos críticos.
En las organizaciones más grandes y viejas, prevalecen los estilos de administración tradicional. En las más jóvenes y más
pequeñas, prevalecen los estilos más contemporáneos.
La tecnología de información ha tenido que ver en el cambio gerencial, al proporcionar herramientas as potentes con que los
administradores desempeñan sus roles tanto tradicionales como modernos. Los sistemas de información contemporáneos
permiten a los administradores obtener, analizar y comprender con rapidez montañas de datos. Además, permiten responder
más rápido al entorno de negocios tan variable. Los administradores monitorean, planifican y pronostican con más rapidez.
También se pueden usar sistemas de información para asignar a los empleados mayor responsabilidad y facultarlos para tomar
más decisiones en la ¨nueva¨ organización. Los empleados están trabajando cada vez más en entornos electrónicos. El correo
electrónico y otras formas de comunicación en red permiten a los administradores ampliar su ámbito de control y dirigir a
trabajadores y organizaciones en cualquier lugar en el que se encuentren. La información se puede distribuir rápidamente a los
trabajadores para que puedan actuar de forma independiente.

Implicaciones para el diseño de sistemas

Los administradores usan sistemas de información para planificar, organizar, coordinar y para varias tareas más.
Los administradores modernos aprecian mucho los sistemas de informaciones ad hoc (menos formales) que se pueden construir
rápidamente, que utilizan información más actual y se pueden ajustar a las situaciones únicas de un grupo gerencial especifico.
Los diseñadores y constructores de sistemas deben crear sistemas capaces de procesar información en el nivel más general,
comunicarse con otras fuentes de información, tanto dentro como fuera de la organización, y ofrecer un medio de comunicación
eficaz entre los administradores y los empleados.
Los sistemas deben construirse pensando en apoyar la toma de decisiones de grupo y organización. Los diseñadores de sistemas
de información deben diseñarlos con las siguientes características:
• que sean flexibles, con muchas opciones para manejar datos, evaluar información y dar cabida a cambios en el aprendizaje
y el crecimiento tanto de los individuos como de la organización.
• Que puedan apoyar diversos estilos, habilidades y conocimientos, y los procesos de toma de decisiones de los individuos y
de la organización.
• Que sean potentes, contando con varios modelos analíticos intuitivos para la evaluación de datos. Pueden explotar
muchas alternativas y consecuencias.
• Que reflejen las necesidades burocráticas y políticas de los sistemas, con características para dar cabida a intereses
diversos.
• Que reflejen un entendimiento de los límites de los cambios en las políticas y procedimientos de la organización, y una
conciencia de los que pueden y no pueden hacer los sistemas de información.