Alumnos Grupo 2

● Herrera Ornella Lucila - 903143

● Rodriguez Gabriela- 835937
● Gorostarzu Micaela - 884357
● Correa Agustina - 892048
● Zirone Martina - 901685
● Rosas German - 864205

Alumnos Grupo 4

● Hidalgo Ernesto- 905770

● Bustamante Luciano - 896978
● Annibali Tomas - 907194
● Ottaviano Pedro - 908536
● Ajuriagogeascoa Marcos - 903817
● Chiappe Tomas - 907870

2. Metáforas: burocracia maquinal y adhocracia orgánica (Jorge

Walter)

En el texto se analizan dos enfoques contrastantes: la burocracia y la adhocracia

(también conocida como innovación).

Históricamente, el diseño de las formas burocráticas ha confiado principalmente en

la estandarización como método principal de coordinación. Por otro lado, el diseño de las
formas adhocráticas contemporáneas se basa principalmente en los enlaces, es decir, en la
comunicación informal entre los miembros de la organización que fomenta dichos enlaces.
Estas formas adhocráticas son flexibles y adaptables, "en función de" los problemas
específicos que se presenten.

Luego, se distinguen tres niveles que abarcan desde lo más general hasta lo más
específico: en primer lugar, los puestos de trabajo como posiciones individuales; en
segundo lugar, la organización en su conjunto, incluyendo su estructura; y por último, la
relación entre la organización y otras organizaciones, como redes de subcontratación,
convenios, consorcios y empresas conjuntas, entre otros.

En cuanto a los mecanismos de coordinación, las organizaciones burocráticas

establecen estándares para cuatro elementos clave: los procesos de trabajo, los valores, las
habilidades y los resultados. Por otro lado, las estructuras adhocráticas establecen enlaces
internos a la tarea y entre puestos de trabajo, así como entre diferentes sectores dentro de
la organización y con otras organizaciones externas.

Los parámetros de diseño se refieren a la forma específica de implementar estas

formas de coordinación, lo cual se ilustra en la quinta columna mediante ejemplos de
dispositivos, herramientas y/o reglas utilizadas con ese propósito.
 Como se observará a continuación, las organizaciones burocráticas han demostrado
ser eficaces en términos de durabilidad, capacidad productiva y productividad. No obstante,
su énfasis en la estandarización a lo largo del tiempo ha llevado a que se vuelvan
organizaciones pesadas e inflexibles.

Estructuras burocráticas

Principios fundantes de la forma de organización burocrática

● La unidad de mando (una misma persona no puede tener más de un jefe)
● El encadenamiento escalar: siempre se debe comunicar hacia arriba o afuera por
intermedio del superior, jamás directamente, por vía horizontal.
● La separación de la concepción y la ejecución. La concepción del sistema normativo
de la organización debe quedar a cargo exclusivamente de los técnicos. Los
 ejecutantes deben poner esas normas en práctica sin haber participado en su
definición.
● El establecimiento de procedimientos mediante, como ya lo adelantamos, un estudio
científico (el análisis de tiempos y movimientos) de los procesos de trabajo.
● La separación del staff y la línea.
● La selección del personal en función de los requerimientos del puesto tal como fue
definido por los técnicos.
● La capacitación para la tarea.
● El control del cumplimiento de los planes y programas, y el respeto de los métodos y
tiempos de trabajo.
● Los sistemas de incentivos monetarios basados en el rendimiento

a. Diseño de posiciones individuales

Formalizar su comportamiento mediante el establecimiento de reglas (la

estandarización de los procesos de trabajo) y la vigilancia estricta y cercana de su
cumplimiento (la supervisión directa del desempeño). Además de la estandarización de los
procesos de trabajo, también es posible estandarizar los valores que la organización desea
promover.
Una vez definidos los estándares de procesos y valores, la manera de inculcarlos en los
trabajadores, mediante la estandarización de sus habilidades. Una forma de lograrlo es la
capacitación. Ejemplos de capacitación/adoctrinamiento: los cursos de inducción que
reciben los jóvenes profesionales al ingresar en grandes empresas.
Otra forma de estandarizar habilidades es la formación profesional en las universidades.

b. Diseño de la estructura: la separación de unidades y el planeamiento y control de gestión

El diseño de estructuras burocráticas pone énfasis en la separación de unidades por

funciones/especialidades. (finanzas / marketing / producción / ingeniería / RRHH, etc.)
También existen separación de unidades según mercados: por áreas geográficas, por tipos
de producto, por tipos de cliente. Las estructuras burocráticas diferenciadas según
mercados se denominan Divisionales.
El parámetro de diseño que permite conectar internamente los diferentes niveles de
una estructura divisional es, típicamente, su sistema de planeamiento y control de gestión.
El mecanismo de coordinación que dicho sistema permite implementar es la estandarización
de resultados. La estandarización de resultados, llevada a la práctica mediante sistemas de
planeamiento y control de gestión, es entonces la forma típica de coordinar a distancia.

c. Diseño de las relaciones entre organizaciones: el énfasis en el precio

En las organizaciones burocráticas, poderosas y cerradas sobre sí mismas por

naturaleza, se suele desconfiar de todo aquello que no sea hecho en y por ellas mismas.
Debido a ello, tienen tendencia a integrarse verticalmente. Cuando disponen de
proveedores externos alternativos, la coordinación que establecen con ellos vía contratos
pone énfasis en la especificación detallada de los bienes y servicios a ser provistos y en las
cláusulas de garantía como modo de asegurar la provisión. La coordinación se basa en la
estandarización de la relación interfirma.
CAPÍTULO II. LAS RELACIONES HUMANAS (BERNARD MOTTEZ)

El autor explica el origen del término “relaciones humanas”. Por un lado, lo vincula a
un movimiento intelectual de los años 30 con la inminente figura de Elton Mayo y sus
discípulos. Por otro lado, el autor relaciona el término con un conjunto de investigaciones
científicas, ideología explícita de las mismas investigaciones y otras prácticas. Mottez
explica que están todos los significados tan entrelazados que cuesta distinguirlos, pero que
en sus descripciones hará referencia a la parte científica puesto que es el progreso real que
los adeptos usan para la aclaración de las dudas.

A continuación, haremos un breve resumen de las líneas generales de la corriente,

temas y su origen. Lo curioso es como todo empieza con fracasos continuos, hasta que la
idea se va puliendo cada vez más y más, y sería objeto de estudio de muchas generaciones
futuras.

I. La investigación Hawthorne

En 1927, un grupo de investigadores de Harvard, bajo la dirección de

Elton Mayo, emprendió en los talleres de Hawthorne, una serie de
investigaciones que se prolongaron hasta 1932. El interés de la empresa por la
psicología del trabajo se había reflejado en una serie de experiencias sobre la
iluminación, cuyos resultados habían sido desconcertantes. El equipo de Elton
Mayo recién pudo explicar este fenómeno después de una serie de experimentos
realizados.

En esta investigación se trataba de estudiar los efectos de la fatiga y

de la monotonía. Se aisló a cinco obreras que se prestaron voluntariamente a la
experiencia. El trabajo consistía en ensamblar conexiones telefónicas. Según un
plan experimental riguroso, se fueron realizando diferentes modificaciones en
la situación de trabajo: se cambió el número y la duración de las interrupciones
y se disminuyó la duración diaria y semanal del trabajo. A pesar de la reducción
del tiempo de trabajo, el rendimiento aumentó.

Las obreras, que al suprimirse las mejoras no sintieron en ningún momento

mayor fatiga, quedaron tan sorprendidas del resultado como los investigadores.
Lo atribuyen al clima agradable y de confianza que reinaba en el taller
experimental.

Los investigadores al buscar crear un clima propicio para la realización del

experimento habían cambiado la situación total de las obreras, sus actitudes
personales y sus relaciones interpersonales. Fueron estos cambios y no la
modificación de las condiciones materiales del trabajo los que explican la mejora
en el rendimiento. En otras palabras: los individuos no reaccionan ante las
condiciones físicas del medio en función de lo que ellas son sino en función de
cómo las perciben.

Esta investigación merecía ser proseguida para examinar la nueva hipótesis

y para profundizar sobre sus eventuales implicaciones teóricas y prácticas. Fueron
los efectos de la crisis del ‘30 y no una decisión intelectual lo que condujo a los
 investigadores a poner fin a una investigación que hubiera sin duda preferido
continuar.

II. La empresa como sistema social

Una empresa industrial tiene dos funciones principales:

1. Fabricar un producto
2. Satisfacer a quienes lo forman

Y se enfrenta a dos clases de problemas:

1. De equilibrio externo: económicos

2. De equilibrio interno: se refieren al mantenimiento de una
organización social de modo tal que los individuos y los grupos
puedan obtener su propia satisfacción trabajando en común.

La organización humana, que no puede considerarse independiente de la

organización técnica con lo cual están en interrelación, se refiere tanto a los
individuos individuales como tales, a los valores y sentimientos que aportan de su
pasado o de su experiencia fuera de la empresa como a la organización social, es
decir, a los modelos de interacción dentro y entre los grupos constituyentes de la
empresa.

La organización humana tiene un aspecto cultural y, sobre todo, psicológico,

y un aspecto sociológico y psicosociológico.

● Organización formal: modelo de interacción dentro de la organización

humana (o entre la organización humana y la organización técnica) que
prescriben los reglamentos y las políticas explícitas de la empresa para
asegurar la cooperación necesaria para el cumplimiento de sus fines
económicos. Preside la lógica del costo y la lógica de la eficiencia.
● Organización informal: relaciones interpersonales existentes entre los
miembros de la organización de las cuales no da cuenta, o da cuenta mal, la
organización formal. Preside la lógica de los sentimientos.

El autor plantea un problema de las comunicaciones, explicando que si las

disposiciones adoptadas por una empresa para implementar sus políticas no son
respetadas por los empleados, ello no se debe a que los empleados estén
disconformes con ellas. Quizás no las respeten porque no las han comprendido.

No sirve para nada que los responsables de una política los justifiquen ante
los empleados en los términos del razonamiento en que fundaron su adopción (en
términos de costo y eficiencia). Es preciso conciliar dos lógicas y en consecuencia
comprender y tener en cuenta la lógica de los sentimientos. Por eso Mottez dice
que se debe considerar a la empresa como un sistema social. (Sistema:
conjunto cuyas partes son interdependientes. Un cambio en uno de los
elementos provoca un cambio en los restantes). En una organización, el
sistema social incluye a todas las personas que participan en ella y sus
relaciones entre sí y con el mundo exterior

III. La resistencia al cambio

 Aquí se explica el concepto de resistencia al cambio y su relación con las
relaciones humanas en el ámbito laboral. El enfoque tradicional de estudio se ha
limitado a analizar la toma de decisiones y la administración del cambio una vez que
este ha sido decidido, sin considerar las condiciones favorables a la innovación.
También se destaca la falta de atención hacia la naturaleza del cambio en los
estudios sobre resistencia al cambio.

Se mencionan diferentes investigaciones que abordan tanto cambios que

afectan a comunidades enteras como cambios más rutinarios en la vida empresarial,
como cambios de puesto o en los métodos de trabajo. Se destaca la importancia de
comprender las resistencias al cambio en términos de transformaciones en la
estructura de las relaciones interpersonales, en lugar de dirigirse directamente al
cambio tecnológico en sí.

Se hace referencia también a un estudio realizado en una fábrica de

confección de pijamas donde se experimentó con diferentes enfoques para lograr la
aceptación del cambio. Se encontró que la participación del grupo en la redefinición
de las tareas fue fundamental para lograr una mejor adaptación al cambio. Sin
embargo, también la desconfianza y hostilidad han surgido en relación con este
enfoque de participación grupal, acusándolo de manipulación y pseudo participación.

El cambio no puede ser abordado de manera aislada, es necesario

considerar el contexto general de la empresa.

En conclusión, se debe considerar la importancia de la participación grupal

en la redefinición de tareas como una forma efectiva de lograr la aceptación del
cambio. También, la resistencia por parte de los dirigentes a cambiar sus propios
métodos de gestión y planificación, lo que dificulta la implementación de cambios
exitosos.

IV. Moral y Productividad

La noción de moral es la que reúne en un nivel empresarial, la relación

entre la satisfacción en el trabajo (sentimiento) y su rendimiento (actividad).

La satisfacción en el trabajo se medía mucho a través de encuestas

empíricas antes de esta escuela de las Relaciones Humanas, pero eran analizadas
muy teóricamente, dejando de lado la parte psicológica. Pero, como resultado, estas
encuestas arrojaron algunos de los determinantes objetivos de la satisfacción de
forma jerarquizada, como por ejemplo el salario.

La escuela de relaciones humanas trae un análisis del conjunto también, no

solo del individuo y sobre la noción de participación, proponen algo unificado y
organizado. La moral no es solamente satisfacción e insatisfacción, sino también
mide el rendimiento, ausentismo y rotación del personal. Se empieza a entender que
el mayor rendimiento se relaciona a supervisiones más democráticas y no
autoritarias. Comienzan de esta forma, varias investigaciones que relacionan
variables, como por ejemplo productividad con integración al grupo.

Un estudio (SE SEASHORE) resumió un poco las investigaciones realizadas

diciendo “La satisfacción del trabajador con respecto al grupo proviene del
sentimiento de seguridad que este le aporta cuando es cohesivo. La influencia del
grupo sobre el rendimiento se traduce por el hecho de que los rendimientos
individuales son menos dispersos en los grupos cohesivos que en los que no lo son.
 Pero la cohesión del grupo, benéfica para el trabajador, no lo es necesariamente
para la empresa: según sea la actitud del grupo con respecto a su empleador el
rendimiento puede fijarse a un nivel alto o en un nivel bajo”.
Los últimos estudios de la moral, tuvieron una cuestión negativa, que se
traduce a que se pudo explicar las predicciones de los investigadores desde el lado
de los sentimientos, pero no pudieron explicar la parte de la productividad.

V. Los supervisores y el aprendizaje del mando

Entre 1938 y 1952 R. Lippit y R. White de la escuela lewiniana realizaron una

investigación con grupos de niños de un club para determinar la influencia en
los estilos de mando. Se identificaron tres estilos: autocrático, democrático y
“libre albedrío”.

En la comparación, los grupos dirigidos de forma autocrática mostraron más

hostilidad hacia el animador y menos sociabilidad entre los miembros, más
competencia y agresividad entre los individuos, menos conciencia en la realización
de la tarea y mayor desorganización cuando se ausenta el jefe. Posteriores
experiencias con grupos de adultos resultaron en las mismas conclusiones
mostrando la superioridad del sistema democrático sobre el autoritario. Similares
resultados se obtuvieron por la escuela de las relaciones humanas mediante
métodos clínicos en la industria. La convergencia entre ambos tipos de
investigaciones está en el origen de los programas de formación de supervisores en
el ejercicio del mando la cual debía ayudar a los capataces a comprender a los
trabajadores observándose desde un nuevo punto de vista y adoptando con
respecto a ellos un comportamiento adecuado. Dado el rol estratégico de los
supervisores en la implementación de políticas inspiradas en el ideario de las
relaciones humanas, el éxito o el fracaso de tales programas puede utilizarse para
evaluar el valor y la eficacia de la doctrina.

El balance final no es positivo ya que al final del curso los supervisores,

olvidaban rápidamente lo aprendido y retornaban a las rutinas anteriores. El fracaso
puede atribuirse al contenido mismo de la enseñanza: se trataría de un falso saber.

Según Survey Research Center de Michigan tres son las características

retenidas para definir los comportamientos de los supervisores: el grado de
diferenciación de su tarea en relación con la de los trabajadores, su
permisividad (inversa de la closed supervision) y su toma en consideración de
los intereses de los trabajadores. Se trata de supervisores del primer nivel, en
contacto inmediato con los trabajadores:

1. Los capataces de grupos de alta productividad; son los que pasan

más tiempo en organizar y prepara el trabajo, y menos en hacer el trabajo
ellos mismos, allí donde la productividad es básica y donde el supervisor
asume poco las funciones que le son específicas, a veces emergen líderes
informales. Igualmente, allí donde el capataz es el más organizador, la
satisfacción de los trabajadores con relación a la empresa es más fuerte.

2. Pero si los supervisores más productivos son los que organizan más,
son igualmente los que supervisan de forma menos estricta y los que
delegan más su autoridad. Los supervisores de grupos de baja productividad
controlan más a menudo, y dan instrucciones más detalladas y frecuentes.

3. Finalmente, si oponemos el supervisor “orientado hacia los hombres”,

es decir, esencialmente deseoso de motivarlos y de defender sus intereses, y
 el supervisor “orientado hacia la producción o la institución”, se observa que
los supervisores productivos están, principalmente, “orientados hacia los
hombres”, orientación generalmente asociada a una actitud más crítica de
ciertos aspectos de la política de la empresa.

Debemos señalar que, para el capataz, el hecho de consagrar más o menos

tiempo a las tareas de preparación del trabajo no tiene consecuencias para la
productividad del grupo, mientras que, en la empresa, la organización del trabajo
está muy centralizada y la tarea del grupo más pequeño está especificada en el
mínimo detalle, sigue el ideal tayloriano. Los capataces adoptan espontáneamente el
estilo que ellos experimentan con sus propios superiores, tanto en permisividad
como a la orientación hacia los hombres, por oposición a la orientación hacia la
producción. Para el supervisor, efectivamente, la libertad de adoptar tal o cual estilo
está limitada por lo que sus superiores esperan contradiciendo lo que hayan
aprendido, huyendo del conflicto con sus jefes.

Las consecuencias del estilo del capataz influyente son iguales a las que
enseña la teoría: la satisfacción es mayor cuando los capataces adoptan el estilo
democrático. Pero cuando los capataces están desprovistos de poder, tiende a
aparecer la tendencia inversa: la orientación favorable a los obreros incrementa
paradójicamente la insatisfacción. La satisfacción es mayor con el capataz rigorista
que con aquel cuyo estilo democrático despierta esperanzas que no está en
disposición de poder satisfacer.

Al introducir una dimensión que escapa a la mayor parte de los trabajos de

relaciones humanas, el poder, o digamos más modestamente aquí, la influencia,
esta investigación indica hasta qué punto el problema del mando de un grupo
no puede ser tratado independientemente de la naturaleza de la organización
en la cual este grupo opera.