A.

- AREA DE ADMINISTRACION

I.- ADMINISTRACIÓN MODERNA

1.- EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN Y PENSAMIENTO DE LA ESCUELA
TRADICIONAL

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por
tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Enfoque de la administración formulado por:

 Frederick W. Taylor.
 Henry L. Gantt
 Frank y Lilian Gilberth

Que pretendían determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así
como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Frederick W. Taylor (1856 - 1915), Observando la disputa entre obrero y patronal por las utilidades
Taylor fundamentó su filosofía en 4 principios de Administración

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración.

2. La selección científica de los trabajadores
3. la educación y desarrollo del trabajador en forma científica
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total de la mentalidad de los
obreros y patrones para lo que estableció el sistema de tasas diferenciales.

Henry L. Gantt (1861 - 1919), Trabajó con Taylor en varios proyectos pero cuando empezó a dar asesoría
a empresas como ingeniero industrial, Gantt empieza a reanalizar el sistema de tasas diferenciales y lo
abandona porque lo considera de muy poca motivación y presentó otra idea: “Cada uno de los
trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una
bonificación de 50 centavos”. Además, aumentó otro aliciente; el superior obtendría una bonificación por
cada uno de los trabajadores si lo hacían. Según Gantt esto motivaría a que los supervisores prepararan a
sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de graficas.

Los Gilberth, Frank y Lilian (1868 - 1924 , 1878 - 1972), Buscaron eliminar los movimientos inútiles del
cuerpo, experimentaron también con el diseño y uso de las herramientas y el equipo adecuado para
optimizar el rendimiento laboral. Para esto idearon un microcronómetro y utilizaron películas
cinematográficas, de esta manera lograron caracterizar los movimiento básicos de la mano denominados
“therbligs”

ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA

Surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas

Henry Fayol (1841 - 1925), Fundador de la Escuela Clásica de la Administración, describió la

administración como un conjunto universal de funciones y también como una actividad diferente de la
contabilidad, finanzas, la producción, distribución, etc. Argumentó que la administración era una
actividad común de todos los empeños humanos en los negocios, el gobierno incluso el hogar, entonces
procedió a formular “14 Principios de Administración”

Max Weber (1864 - 1920), Describió el tipo ideal de organización al cual llamó burocracia que se trataba
de un sistema caracterizado por la distribución del trabajo con una jerarquía claramente definida, reglas y
reglamentos detallados y relaciones impersonales. Su teoría llego a ser modelo de diseño estructural que
inspiró a muchas de las grandes organizaciones de hoy.

ESCUELA CONDUCTISTA O RELACIONES HUMANAS O HUMANISTA

La Teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores surgió en Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados mediante la experiencia de Hawthorne. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La
experiencia de Hawthorne permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las
Relaciones Humanas la cual se conformó de manera inmediata a través de sus principales investigadores.
Entre las conclusiones principales:

a) El nivel de producción resultante de la integración social.- Cuanto mayor integrado socialmente

este el grupo de trabajo será mayor la producción.
b) El comportamiento social de los trabajadores.- El poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los
trabajadores.
c) Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los trabajadores esta condicionado
a normas y comportamientos estándares sociales sin importar el incentivo económico por su
trabajo.
d) Los grupos informales.- Estos grupos definen sus reglas de comportamiento, sus formas de
recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores.
e) Las relaciones humanas.- Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos.
f) La importancia del contenido del cargo.- El contenido y la naturaleza del trabajo tiene una
enorme influencia sobre la moral del trabajador.
g) El énfasis en los aspectos emocionales.- Es una variable que no se puede manejar porque es una
faceta especial.

ESCUELA NEOCLASICA

E termino teoría neoclásica es en realidad, un poco exagerado. Los autores aquí considerados, de hecho
no presentan puntos de vista divergentes, ni se preocupan por alinearse dentro de la una orientación
común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un
movimiento relativamente heterogéneo.

Las principales características básicas de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la practica de la administración.- Resultados concretos y los conceptos que se

operacionalizan en la práctica.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- Redimensionan y reestructuran de acuerdo con
las contingencias de la época actual, la configuración se hace más amplia y flexible.
3. Énfasis en los principios generales de la administración.- Normar el comportamiento
administrativo de los gerentes que se desempeñan en cualquier tipo de organización y la manera
como planean, organizan, dirigen y controlan, con el uso de criterios elásticos, para la búsqueda
de soluciones administrativas prácticas.
4. Énfasis en los objetivos y los resultados.- La organización existe por sus i) objetivos
organizacionales (en las operaciones) y ii) resultados (desempeño), la Administración por
Objetivos y principios generales son utilizados como medios para la obtención de los fines.
5. Eclecticismo en la teoría neoclásica.- Actualización de los conceptos de la administración
moderna para creación de un modelo ecléctico que representa la formación del administrador de
hoy.

ESCUELA DE SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y

RELACIONES INDUSTRIALES

Se enmarca dentro de la concepción conductista de las relaciones humanas por lo que es válida la
definición de organizaciones de aquella escuela.
Se profundizaron y desarrollaron las investigaciones de Elton Mayo y se aplicaron sus concepciones, se
trabajó más en la sociología que en la administración, se desarrollaron manuales de personal y relaciones
humanas que todavía se emplean, se reconocía la autoridad en la conducta y en la necesidad de
participación.

Con varias investigaciones realizadas se demostró que la industria, además de la producción de artículos,
debe cumplir con la función social de crear y distribuir satisfacciones entre su personal. Es necesario un
cambio de actitudes de los empleados y obreros hacia el trabajo, para ello se crea el medio propicio,
incentivando la comunicación entre los individuos de la organización.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

En los estructuralistas se percibe gran influencia neoclásica en razón de los cual resulta válida la
definición de organización de aquella escuela. La mayor parte de sus miembros provienen de la doctrina
sociológica.

Selznick introdujo el término “cultura organizacional a través de los conceptos de competencias distintas
y personalidad de la organización”.

El modelo de Weber contempla 3 centros de poder:

1. La Ley de los Tabus tradicional de la sociedad como nociones incorporadas en el sistema de
autoridad.
2. El Líder Carismático en gran parte de raigambre emocional, como concepto de jefatura
individual.
3. La Burocracia como sistema , por el cual el subordinado acepta como lógica un reglamento por
ende el propio sistema de poder que surge de normas legales, legitimadas por quienes
permanecen en la organización. Los cargos están asignados por funciones y por un orden
jerárquico, el que se determina como un nivel de autoridad y responsabilidad. En cada cargo se
busca la mayor profesionalización.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

Con el influjo de la corriente sociológica conductista define a la organización como: la organización se

refiere al complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos.

Este diseño proporciona a cada miembro del grupos gran parte de información de supuestos, objetivos y
actitudes que están en las decisiones del grupo, y también una serie de expectativas de la reacción de cada
miembro.

Teoría de la decisión:
1. Cúmulo de información
2. Selección de alternativas
3. Elección de una de las alternativas
Técnicas de Análisis de Conflictos:
1. Conflicto Individual
2. Conflicto Organizacional
3. Conflicto Interorganizacional

“Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para
que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos”

2.- PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los

miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito
de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Proceso es una forma sistemática de hacer las cosas y/o actividades. El proceso administrativo se basa en
4 funciones administrativas, que son actividades de trabajo de los gerentes que consiste en:

1. Planificación.- esta a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para
alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.

2. Organización.- Consiste en diseñar la estructura de la organización, que también se refiere al

proceso de determinar que tareas es necesario realizar, quien las llevará a cabo, cómo habrán de
agruparse las tareas, quién rendirá cuenta a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones.

3. Dirección.- Incluye que los gerente motiven a sus subordinados, dirigen las actividades de otras
personas, seleccionan el canal de comunicación más eficaz ó resuelven conflictos surgidos entre
los miembros de la, fuerza de trabajo.
Dirección  integrar y coordinar.

4. Control.- Es el rendimiento real debe ser comparado con las metas establecidas, esta función
tiene como finalidad de vigilar las actividades para asegurarse de que realicen de conformidad lo
planeado y corregir cualquier desviación significativa.

El entorno externo

Planeación.
Los administradores usan la
lógica y los métodos para pensar
a través de objetivos y acciones
Organización.
Los administradores, disponen y
asignan el trabajo, la autoridad y
los recursos para lograr, de
manera eficiente, los objetivos de
la organización.

Control. Dirección.
Los administradores aseguran que Los administradores motivan e
una organización se desplace influyen en los empleados para
hacia sus objetivos que realicen tareas esenciales

La secuencia ideal de las actividades administrativas

La realidad de las actividades administrativas

Planeación.- Implica que los administradores piensen a través de sus objetivos y acciones, y con
anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica mas que en una mera suposición.
Además permiten:

1. Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
2. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
3. Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio.

Organización.- Es el proceso de disponer y obtener el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de
manera eficiente. Por tanto los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus
objetivos y recursos en un proceso que se denomina diseño organizacional

Dirección.- Implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales, la
dirección es una actividad muy concreta, requiere trabajar directamente con la gente.

Control.- Implica que el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización lo llevan a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de 3 elementos:

1. Establecer normas de desempeño.

2. Medir el desempeño actual.
3. Comparar este desempeño con las normas establecidas.
4. Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

3.- LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertanlaffy, publicados entre 1950 y
1968. La TGS no busca solucionar problemas ni intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La TGS
se fundamenta en 3 premisas básicas:

a) Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de las células, las células
dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de organismos, los
organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas primarias, las culturas primarias
dentro de conjuntos mayores de cultura y así sucesivamente.
b) Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Se caracterizan por un
proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, es decir pierde sus fuentes de energía.
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos
este afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo se contraen porque están
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

Concepto de Sistema.- Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades

combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podrían tener si funcionaran independientemente.
Características de los sistemas.- Existen dos características:
a) Propósito u objetivo
b) Globalismo o totalidad

Tipos de Sistemas

A. En cuanto a su Constitución:
a. Sistemas Físicos o Concretos; cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y
por objetos y cosas reales.
b. Sistemas Abstractos; cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

B. En cuanto a su Naturaleza:
a. Sistemas Cerrados; son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodea,
pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
b. Sistemas Abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos)

Parámetros de los Sistemas

 Entrada o insumo (imput)
 Procesamiento o transformación (throughput)
 Salida, resultado o producto (output)
 Retroalimentación o retroinformación (feedback)
 Ambiente (environment)
 ENVIRONMENT

AMBIENTE
EXTERNO

THROUGHPUT
INSUMOS (Recursos)
PRODUCTOS
Humano PROCESOS
Capital DE
Bienes
Tecnología TRANSFORMACIÓN
Servicios
Información O
Otros
Equipo CONVERSION
Terreno
Edificios OUTPUT

IMPUT
RETROALIMENTACIÓN
FEEDBACK

4.- LA INFLUENCIA DE LA FILOSOFIA

JAPONESA EN PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
Interacción Compleja de los Aspectos Socioculturales

 Sentido de pertenencia al grupo y comunidad

 Tendencia a la humildad
 Responsabilidad por el grupo
 Voluntad de trabajar arduamente
 Perseverar hasta lograr los objetivos
 Fuerte valoración de la educación

Valores y Principios Corporativos

 Empleo para toda la vida

 Decisión colectiva y por consenso
 Evaluación y promociones lentas
 Trayectoria de carrera no especializado
 Mecanismos de control implícito
 Responsabilidad colectiva
 Interés holístico
 Remuneraciones según la antigüedad
 Capacitación y desarrollo de los empleados

Proceso Decisorio en Cultura Japonesa

 Se discute y se comparte mucha información
 Se concentran en el grupo, en el equipo
 Las decisiones son de abajo hacia arriba
 Mayor aceptación de la persona integral
En conclusión las decisiones son en consenso (nivel extraordinario de cooperación)

Siete Elementos de la Filosofía Japonesa

1. Estructura (Structure)
2. Estilo (Style)
 3. Sistema (System)
4. Personal (Staff)
5. Estrategia (Strategy)
6. Habilidades (Skills)
7. Metas de orden superior (Superordinate Goals)

Estructura
(Structure)

Estrategia Sistemas
(Strategy) (Systems)

Metas de
orden
superior
(superordinat
e goals)

Habilidades Estilo
(Skills) (Style)

Integración
del personal
(Staff)

5.- BENCHMARKING

Conceptos

Proceso sistemático y continuado para evaluar los procesos de trabajo y productos de loas organizaciones,
que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas (sean o no competidores) , con el
propósito de realizar mejoras organizacionales, a través del proceso de aprendizaje que deviene del
aprovechamiento de las experiencias e ideas de otros.

Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los
de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de
Benchmarking internos y descubrir asi las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, contínuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de
la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).
Tipos de Benchmarking
*Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo.
*Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
*Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los
compara con
los propios.
*Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia
directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
*Genérico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
Fases:Según Spendolini
*Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información,
defiición de los factores críticos de éxito...
*Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o
adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos....
*Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....
*Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas,
publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la información...
*Aplicación

Obstáculos
*Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
*Calendarios poco prácticos
*Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking
*Búsqueda del cambio
*Orientación a la acción
*Apertura frente a nuevas ideas
*Concentración en la mejora de las prácticas
*Disciplina
*Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

OUTSOURCING (Tercerización)
Hacer lo que uno sabe mejor y sub contratar los demás quehaceres (procesos) que conlleva a una
reducción de costos. Es la sub contratación de servicios y productos en una alianza con proveedores
elegidos.

Significa:
Crecimiento de la firma a través de la delegación de funciones fuera de la organización.
Otras organizaciones prestan un servicio o manufacturan partes de un producto.
Transferencia de funciones.
Transourcing y Insourcing

EMPOWERMENT
Es la asignación a los empleados del derecho a actuar y tomar decisiones. Es dar poder suficiente a los
equipos a generar respuestas y soluciones en las organizaciones. Empowerment es la capacidad de un
líder para compartir con sus seguidores la influencia y control (compartir la autoridad y responsabilidad)

Finalidad:  Lograr una “administración participativa”

Busca:  Aprovechar las capacidades individuales.

Rediseñar el trabajo y los sistemas de control.
Mejora continua y masiva.

6.- ENTREPRENEUR (Emprendedor)

Organizaciones y/o individuos que tienen características fuertemente emprendedoras y altamente
comprometidas con sus objetivos. Entrepreneur son aquellos empresarios que gerencian su negocio con
alta dosis de visión y acción.

Dimensiones:
 Necesidad de logro
 Posición de control (las personas y no la suerte ni el destino controlan su existencia)
 Tolerancia ante riesgo
 Tolerancia ante la ambigüedad
 Comportamiento del tipo A (hacer más en menos tiempo)

7.- GESTION DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestión indica de
algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el control de procesos para conformar o
disponer de ciertos objetivos. De otro lado, al hablar de conocimiento se pone e manifiesto que una
organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del
interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y
emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y englobada en el total de información
almacenada procurando un resultado.

La realidad o parte de la realidad que es el objeto de nuestra comprensión siempre se ve bajo los ojos de
un paradigma o conjunto relacionado de ideas, principios, teorías, métodos, técnicas, herramientas y,
también, creencias básicas o esenciales. El paradigma constituye el entorno mental y sobre él se
construyen las decisiones y las acciones.

En el ámbito organizacional se ha valorado el recurso humano como algo dinámico. Sin embargo, se
valora mas la capacidad de aprendizaje que los conocimientos adquiridos. Es más importante aprender, ya
que esto significa conocer el conocimiento, que poseer una colección de conocimientos.

Retomando el planteamiento de Drucker, la aplicación de conocimiento al conocimiento implica la

gestión del conocimiento o aplicación del conocimiento existente en la obtención de resultados y la
innovación sistémica o la definición de los nuevos conocimientos necesarios, su factibilidad y del método
para hacerlo eficaz.

El autor señala que las organizaciones deben incorporar tres práctica sistémicas en la gestión del
conocimiento, estas son:

· Mejorar continuamente procesos y productos.

· Aprender a explotar el éxito y,
· Aprender a innovar.

En resumen, un sistema de gestión del conocimiento permite la reutilización de la información

almacenada en la organización y su incorporación en los procesos funcionales y operacionales integrando
los sistemas de información existentes y permitiendo la durabilidad de la información y el conocimiento.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PALABRAS CLAVES: Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual, Nueva Economía, Economía del
conocimiento, Teoría de Crecimiento Endógeno, Knowledge Management, Intelectual Capital,
Knowledge Economy, New Economy, Endogenous Growth Theory.

INTRODUCCIÓN
La actual revolución científico técnica y globalización de las economías que está teniendo lugar en el
mundo, conjuntamente con su alta competitividad e incertidumbre, han dado lugar al auge del
conocimiento, como un factor emergente decisivo para el éxito y diferenciador entre la riqueza y la
pobreza, el cual ha traído consigo la aparición de una nueva disciplina para que sea capturado, distribuido
y utilizado por toda la organización, la Gestión del Conocimiento(GC).
Si bien parece una actividad reciente la GC siempre ha sido un factor decisivo para la supervivencia del
hombre desde épocas remotas, lo que en la actualidad ha alcanzado su máximo auge debido a las
características del entorno social-económico actual.

EL ENTORNO ACTUAL Y LOS ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO.
Son muchas las objeciones que se plantean ante las teorías que abogan por el cambio del paradigma de la
organización empresarial. ¿Por que motivos el modelo tradicional no sirve para el nuevo siglo? La
respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado.

Este entorno se caracteriza, principalmente, por seis fenómenos. Los cuales son:
Velocidad a la que se producen los cambios;
Facilidad de acceso a la información;
Nuevos productos y servicios;
Globalización de la economía;
Nuevos mercados, nuevos competidores y
Los viejos esquemas de producción ya no sirven.

Sistemas de gestión del conocimiento

Bajo este concepto se considera a la organización como una suprarred que enlaza redes de personas,
información y tecnología de comunicaciones. La gestión del conocimiento procura maximizar el
aprendizaje organizacional con miras a incrementar su competitividad global.
El conocimiento
El conocimiento es aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la
inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos grupos: uno natural
que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos
mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el
conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el razonamiento o la
intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento es la capacidad de
relación o asociación entre estos.
El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materialización de
los bienes o servicios. Existen dos soportes básicos del conocimiento:
Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional
(formación, capacidades, cualidades personales, entre otras).
La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o
habilidades para el desarrollo de sus tareas.

Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestión indica de
algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el control de procesos para conformar o
disponer de ciertos objetivos. De otro lado, al hablar de conocimiento se pone de manifiesto que una
organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del
interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y
emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y englobada en el total de información
almacenada procurando un resultado.
Las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento, estas son:
Mejorar continuamente procesos y productos.
Aprender a explotar el éxito y,
Aprender a innovar.
En el proceso de gestión del conocimiento se pueden identificar las siguientes estaciones o pasos:
Generación de conocimiento: en esta fase se crea o desarrolla un conocimiento necesario que hasta el
momento no se tiene.
Captura / Adquisición: esta etapa consiste en la importación y la recolección de la información, para ello
se pueden utilizar elementos típicamente humanos o automáticos como las bases de datos.
Organización: una vez que se tiene la información se debe proceder a filtrarla, reconocer lo que es
importante y lo que no, se debe analizar y validar, también se pueden involucrar elementos humanos y
automáticos.
Búsqueda / Utilización: ya que hemos seleccionado, organizado, categorizado y relacionado la
información, la debemos poner a disposición de quienes la necesitan, un ejemplo típico es un buscador de
internet o un filtro de una base de datos.
Publicación: Al estar tan tamizada la información resultará, ahora sí, útil para aquellos que la requieren,
por ello la publicaremos.
Distribución: quien la necesite, podrá acceder a la información publicada, que ya está convertida en
material que al interactuar con la persona le permitirá crear conocimiento. Ahora, se iniciará un nuevo
ciclo basado en un nuevo conocimiento que no se tiene pero que resulta necesario.

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

Un empresario al analizar su plan operativo se ha planteado cuál es su estrategia, qué servicios va a
desarrollar y en qué mercados va a operar, pero generalmente olvida evaluar lo que sabe o debería saber
para hacer mejor que los demás respecto de su negocio.
Antes de comenzar a planificar estratégicamente un negocio es importante plantearse que conocimiento es
necesario ahora y cual lo será a futuro.
La propuesta es realizar de forma sistemática un diagnóstico de los conocimientos y competencias que se
poseen y/o debe poseer. Curiosamente esto se hace muy poco. Siempre han realizado, con gran precisión,
inventario físico... ¿Pero, y el conocimiento?....
La mejor forma de comenzar es hacer un inventario de lo que sé esta haciendo o lo que se quiere hacer, o
sea un análisis de procesos (ya sea de negocios, de producción de bienes o servicios o de lo que quiera
emprender)... En función a ello detallamos las actividades que realizamos para desarrollar ese proceso...
De allí se parte para realizar un inventario de conocimiento, estableciendo lo que sabemos para realizar
cada proceso del negocio, del producto, del servicio, etc. ... Esto nos detalla los conocimientos que
aplicamos en la realización de nuestro trabajo.
Con esta información en la mano, nos dispondremos a organizarla... En una primera aproximación se
puede determinar que es lo que sabemos mejor que otros (ventaja competitiva de conocimiento) y en que
zonas somos más débiles (desventaja competitiva de conocimiento).
Con este bagaje, podemos identificar, la forma de competir de manera eficiente y que aspectos son
necesarios intensificar para seguir siendo viables en el mercado. Además pueden identificarse aquellos
servicios, o actividades, que pueden emprenderse con el inventario de conocimientos que poseemos...
Mejorar la productividad del trabajo basado en el conocimiento en el trabajo ya sea de forma
independiente o en un equipo reducido, será uno de los objetivos más desafiantes que deberán encarar los
negocios en el siglo XXI.
La urgencia de conocimiento proviene de la convergencia de cinco tendencias que están presionando a los
negocios para que hagan un uso rápido y eficiente de su conocimiento:
1. La cantidad de conocimiento en constante aumento contenida en los productos y servicios.
2. Un ciclo de vida más corto de la utilidad del conocimiento.
3. La reducción del tiempo y las barreras geográficas gracias a la informática e Internet.
4. Una tendencia en la concentración en las aptitudes principales y mejorar la productividad de los
profesionales capacitados.
5. Y un enfoque en aumento sobre el crecimiento que requieren los negocios (empresas, microempresas,
emprendimientos y afines) para sobrevivir.

La calidad puso énfasis en la obtención de productos y servicios que satisfagan al cliente, la reingeniería
nos enseño a utilizar la tecnología para mejorar y simplificar los procesos de los negocios... Ahora para
hacer nuestros emprendimientos viables, debemos concentrarnos en el crecimiento.

El análisis de los hechos nos demuestran, que el vínculo existente entre conocimiento y crecimiento, es un
desafío fundamental al que debemos encarar activamente.

La gestión del conocimiento no solo debe abarcar las formas tradicionales como las licencias y patentes,
sino que compone además los conocimientos teóricos adquiridos, las experiencias laborales, las técnicas
de trabajo, y todo el conocimiento tácito que esta en nuestras mentes.

Podríamos imaginar entonces tres procesos característicos e independientes que se deben incluir en
cualquier estrategia de gestión del conocimiento:

La creación de conocimiento por parte de las personas o grupos de profesionales dentro de una empresa o
en un emprendimiento determinado.
La adición de conocimiento, que es la acumulación sistemática de las habilidades y experiencias que las
personas adquieren en su relación con los procesos y prácticas del negocio, la información relacionada
con un negocio en particular, las propiedades intelectuales como patentes, secretos de fabricación y
acuerdos de licencia, que opera como una base de datos de conocimiento sobre el negocio.
La utilización y reutilización del conocimiento, que implica descubrir lo que conocemos del negocio y
distribuir este conocimiento a toda la organización (si se trata de una empresa) para que se utilice, se
vuelva a utilizar y actúe respectivamente para crear nuevos conocimientos al negocio, cerrando el círculo
del proceso.

Como vemos la gestión del conocimiento es absolutamente dinámica.

Con respecto a la forma de estructurar nuestro entorno de negocios basado en el conocimiento, es

importante replantearse el desarrollo de las siguientes aptitudes:

Construir nuestra propia base de datos (libros, informes, direcciones de páginas Web guardadas en
favoritos, archivar en nuestra computadora la resolución de casos de antiguos clientes, profundizar
nuestros contactos profesionales, suscribirnos a Newsletters relativos a nuestro interés, revistas de la
especialidad, foros de debate, etc.) y organizarlo de manera tal que esté accesible rápidamente y pueda así
ser utilizado en el momento preciso.
Colaborar en comunidades de profesionales capacitados, que se representan en forma de redes informales
de personas con prácticas e intereses compartidos (ya sea dentro de una empresa o bien participando
individualmente en foros de debate u otra organización que nos aporte conocimiento).
Y desarrollar una especie de "motor" o "ejercicio mental de conocimiento"para que mantenga el
conocimiento en movimiento, usando la creatividad y la innovación para mantener de esta manera en
crecimiento la organización o el trabajo independiente.

En una empresa o emprendimiento, esto seguramente llama al riesgo, a la audacia y al liderazgo. La tarea
de liderazgo (mas que líder, un coach) es la de crear el entorno para la gestión del conocimiento.
Requiriendo menos énfasis en lo que poseemos y más énfasis en lo que conocemos. Se trata de definir un
contexto y estimular las mentes que se involucran en la creación y realización el negocio.

CONCLUSIONES

Estamos en el ciclo quinto industrial, cada año se duplica la cantidad de conocimiento significativo de la
humanidad, existen 10 veces más portales relacionados con conocimiento (knowledge), que con negocios
entre empresas, el conocimiento cada vez más es el componente relevante en la innovación, superando la
participación del proceso tecnológico y se pronostica que, tal vez en 10 años, la industria del
conocimiento será la manifestación más significativa del sexto ciclo industrial.

El medio ambiente económico y el de la información esta cambiando rápidamente hoy en día. La gestión
del conocimiento se ha convertido en una herramienta todopoderosa para promover la innovación y darse
cuenta de rediseñar los diferentes modos de vida. Ocupa una posición privilegiada en la creación de los
sistemas de innovación del conocimiento de un país. Cómo enfrente el círculo de bibliotecas, el desafío
de la economía del conocimiento y construya los sistemas de gestión del conocimiento es algo que
demanda urgente estudio y solución.

El valor de una organización ya no reside en sus bienes tangibles, sino en los conocimientos técnicos y
especializados de su personal, en su experiencia, en la propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes,…
en resumen, en lo que se ha venido en llamar Capital Intelectual o Conocimiento.

8.- ETICA ADMINISTRATIVA

ETICA Y REPONSABILIDAD SOCIAL

“El estudio de los derechos y a quien beneficia o perjudica un acto”

Ética y responsabilidad social son conceptos que se refieren fundamente a la calidad de nuestras
relaciones a través del tiempo.

Ética en el Pensamiento oriental

En Asia la enseñanza de Confusio de basó en:

1. La estabilidad de la sociedad se basa en las relaciones desiguales entre las personas.

2. La familia es el propósito de todas las organizaciones sociales.
3. La conducta virtuosa para los demás consiste en dar a otros el mismo trato que nos gustaría que
nos dieran. (esta benevolencia humana básica, sin embargo, no llega tan lejos como el postulado
cristiano de amar al enemigo)
4. Las virtudes referentes a la existencia del individuo incluyen tratar de adquirir habilidades y
conocimientos, trabajar arduamente y no gastar más de lo necesario.

De acuerdo con esta filosofía, los chinos encargados de las decisiones siguen considerando que la
confianza, la lealtad y la experiencia laboral son cualidades importantes y suelen recompensar estas
conductas, en lugar de valores estadounidenses como podrían ser lo méritos y los resultados.

El Cambio hacia lo Ético

Muchos teóricos piden que se estudie la ética de los negocios desde una óptica más amplia. Los gerentes
deben incluir a la ética para entender a las organizaciones.

¿Qué es la Ética? Es el estudio de los derechos y las obligaciones de las personas, de las reglas morales
que las personas aplican cuando toman decisiones y de la naturaleza de las relaciones entre personas.

Cuatro Niveles de Planteamientos Éticos en los Negocios

Son:

Nivel de la Sociedad.- Se plantea interrogantes referentes a las instituciones básicas de una sociedad. Los
asuntos del ámbito social suelen dar origen a un debate constante entre las grandes instituciones que
compiten.

Nivel de los Grupos de Interés.- Se refiere a los grupos de interés; es decir a proveedores, clientes,
accionistas y demás, aquí se presentan interrogantes en cuanto al trato que la empresa debe dar a los
grupos externos que se ven afectados por sus decisiones, así como al trato que los grupos de interés deben
dar a la empresa.

Nivel de la Política Interna.- Los interrogantes se refieren a ¿cómo son las relaciones de la empresa con
los empleados?, ¿qué tipo de control laboral es justo?, etc., estas interrogantes siempre están presentes en
la jornada de un gerente. Los despidos, las prestaciones, las reglas del trabajo, la motivación y el mando,
en este caso, caben en el ámbito de la ética.

Nivel de Personal.- Los interrogantes se refieren a cómo deben unas personas tratar a otras dentro de una
organización. Estas interrogantes abordan los aspectos diarios de la vida de cualquier organización.

Instrumentos de la Ética

Los términos básicos del lenguaje de la ética son valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones.

Valores.- Deseos relativamente permanentes que, al parecer son buenos en si mismos.

Derechos.- Son títulos que dan derecho a una persona para emprender una acción concreta, están en
relación directa con las obligaciones. También otorga a la persona el espacio que necesita para actuar,
este espacio es el de la autonomía (su libertad)

Obligaciones.- Es el deber de dar pasos concretos; Ejem: pagar impuestos y respetar la ley en todo
sentido.

Reglas Morales.- Sirven de reglas de conducta que se suelen interiorizar como valores morales. Sirven de
guía para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Son lineamientos que pueden resolver
desacuerdos, también son asimilados como valores.

Relaciones Humanas.- Todos estamos relacionados unos con otros, esto se debe a que unos y otros nos
necesitamos para apoyarnos para alcanzar nuestras metas.
Orden Moral.- Constituye el conjunto de las reglas morales que rigen los problemas normales de ética. Se
trata de las reglas que aplicamos a la vida, y podemos usar para entender los problemas de la
administración en términos de ética.

Principios de orden moral, son:

1. Promesas cumplidas, Casi todas las personas quieren estar seguras de que los
demás cumplirán su palabra. Son promesas que llegan a ser concretadas.
2. Buena fé y confianza, Evitar hacerle daño a los demás. Si tuviéramos que
preocuparnos constantemente por nuestra seguridad física fundamental, estaríamos
mucho menos dispuestos a confiar en los demás y a participar en tratos complejos.
3. Ayuda recíproca, Es cuando una persona depende de otra. Las personas se ayudan
unas a otras, si no demanda costo. (donativos de sangre)
4. Respeto a la propiedad, El orden moral también exige que consideramos uq elos
demás son un fin de sí y no un mero medio para alcanzar nuestros fines. Se sustenta
en el principio de que las personas deben respectar lo ajeno.

La Moral de la Ayuda .- Existen dos teorías:

 La perspectiva de la justicia.- Es más normal en los hombres.
 La perspectiva de la ayuda.- Es más común en las mujeres.

Aplicación de la Ética.- Se da a través de las siguientes preguntas:

1. ¿Ha definido usted bien el problema?
2. ¿Cómo definiría el problema si estuviera en la cera del otro lado de la calle?
3. ¿Cómo se presentó esta situación, en primera instancia?
4. ¿A quién y a qué le debe usted su lealtad como persona y miembro de la empresa?
5. ¿Qué intención persigue al tomar esta decisión?
6. ¿Qué tan bien librada sale esta intención cuando se compara con los resultados
probables?
7. ¿A quién podría perjudicar su decisión o acto?
8. ¿Puede usted tratar el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisión?
9. ¿Piensa usted que su decisión será tan válida a la larga como parece serlo ahora?
10. ¿Podría usted revelar, sin problema su decisión o acto a su jefe, a su director general, al
consejo directivo, a su familia, a la sociedad n general ?
11. ¿Qué potencial simbólico tendría su acto de ser bien entendido? ¿y si fuera mal
entendido?
12. ¿En qué condiciones haría usted valida algunas excepciones?

Institucionalización de la Ética

Los gerentes pueden institucionalizar el proceso para tomar decisiones éticas asegurándose de que cada
decisión moral supera las decisiones anteriores.

Algunas maneras de institucionalizar una política ética serían los programas de capacitación, las
audiencias sociales y otros.

- Auditoria Social.- Informe que describe las actividades de una empresa en un campo concreto de
interés social, Ejem.: la protección del ambiente, la seguridad en el centro de trabajo o el interés
por la comunidad.

Los programas para capacitación ética muchas veces incluyen programas de discusiones y talleres en los
que los empleados resuelven problemas morales hipotéticos.

MEJORAMIENTO DE LA CONDUCTA ETICA

En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de mayor productividad de los

empleados y una competencia férrea en el mercado laboral, nos sorprende que muchos trabajadores se
sientan presionados y tomen atajos, rompan las reglas e incurran en otras costumbres cuestionables.
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más disyuntivas éticas, situaciones en las tienen
que definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta, el administrador actual debe generar un
ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores
ambigüedades en cuanto a lo que constituyen las conductas buenas y malas.

¿Cuál es la ética de la toma de decisiones?

Ninguna exposición contemporánea de la toma de decisiones estaría completa sin incluir la ética, porque
las consideraciones morales son un criterio importante al decidir en las organizaciones.
Dos criterios de las decisiones éticas:

1.- Criterio Utilitario: por el cual las decisiones se toman sobre la única base de sus resultados o
consecuencias, el objetivo del utilitarismo es brindar al máximo bien al mayor número de
personas. Esta postura es la que domina en la toma de decisiones empresariales y es congruente
con metas de eficacia, productividad y utilidades cuantiosas.

2.- Criterio de centrarse en los Derechos: se pide a los individuos que tomen decisiones
congruentes con las libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de
derechos. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa respectar y proteger los
derechos básicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresión y un
juicio justo. Por ejem: la aplicación de este criterio protegería a los soplones, individuos que
revelan actos inmorales de su patrón a personas de fuera, cuando denuncian a la prensa o
dependencias gubernamentales estos actos fundándose en su derecho a la libertad de expresión.

Ética y Cultura Nacional

No hay criterios éticos nacionales

¿Qué es la capacitación ética?

No hay pruebas claras de que se pueda enseñar la ética. Los críticos dicen que la ética se funda en valores
y que los sistemas de valores se fijan a una edad temprana. En el momento en que las empresas contratan
empleados, éstos ya tienen establecidos unos valores éticos. Los críticos también aseguran que la ética no
puede enseñarse formalmente, sino que debe aprenderse mediante el ejemplo. Quienes defienden la
capacitación ética aseveran que los valores pueden aprenderse y modificarse después de la niñez e incluso
si no fuera posible, la capacitación ética sería eficaz porque ayudaría a los empleados a reconocer las
disyuntivas morales, estar atentos a las implicaciones éticas de sus acciones y reafirmar las expectativas
de la organización de que se conducirán de manera moral.

Creación de una Cultura Organizacional

El contendido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral de ser
integrantes. La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia
a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En
esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadoras, se desalientan la
rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se
consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una cultura débil. Si la
cultura es fuerte y propugna normas éticas altas, ha de tener un influjo poderoso y posi tivo en el
comportamiento de los empleados.

¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura más ética?
Sugerimos una combinación de las siguientes prácticas:

 Sea un ejemplo visible: Los empleados observan el comportamiento de los directores como la
referencia de los que es apropiado. Cuando se ve que los directores toman una vía ética, se envía
un mensaje positivo a todos los empleados.
 Comunique expectativas éticas: Las ambigüedades éticas se reducen si se prepara y difunde un
código de ética en el que se declaren los valores principales de la organización y las reglas éticas
que deben seguir los empleados.
 Importa capacitación ética: Establezca seminarios, talleres y otros programas de capacitación
ética. Refuerce en estas sesiones las normas de conducta de la organización, aclare que prácticas
se permiten y cuáles no y aborde posibles problemas morales.
  Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales : Las evaluaciones del desempeño
de los administradores deben añadir una valoración detallada de sus decisiones en el marco del
código de ética de la organización. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se
alcanzaron los fines, además de estos mismos. Quienes muestran un comportamiento ético deben
ser premiados de manera ostensible. Es igualmente importante castigar conspicuamente los actos
inmorales.
 Instituya mecanismos de defensa: La organización debe proveer mecanismos formales para que
los empleados puedan discutir las disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales sin miedo
de castigos. Esto comprendería la creación de consejeros en ética, mediadores o funcionarios de
ética.

Comportamiento Organizacional
Stephen P. Robbins
302.35
R 71

9.- LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA Y CARACTERIZACION

1.- Objeto de la Ley

La ley de las MYPES tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de
las micro y pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su
contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su
contribución a la recaudación tributaria.
2.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo
cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene
como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de
bienes o prestación de servicios. Estas empresas se inscribirán en el Registro que abrirá el Ministerio de
Trabajo y P. E.

3.- Características de las MYPE

Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:

Número de
Tipo de Empresa Ventas Anuales
Trabajadores
De 1 hasta 50
De 150UIT inclusive
trabajadores
Pequeña (SI. 495,000) Hasta
(Régimen laboral
Empresa 850 UIT (SI.
común de la
2'805,000)
Actividad Privada)
De 1 hasta 10
trabajadores inclusive Hasta 150 UIT (S/.
Microempresa
(Régimen laboral 495,000)
Especial)

4.- Política Estatal

El Estado promoverá un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y competitividad de
las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los Gobiernos Nacional, Regionales y
locales; y establece un marco legal e incentiva la inversión privada, generando o promoviendo una oferta
de servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organización, administración, tecnificación
y articulación productiva y comercial de las MYPE, estableciendo políticas que permitan la organización
y asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo sostenible.
5.- Órgano rector
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo es el órgano que define las políticas nacionales de
promoción de las MYPE y coordina con las entidades del sector público y privado la coherencia y
complementariedad de las políticas sectoriales.

6.- Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa

Se crea el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa -CODEMYPE- como
órgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

El CODEMYPE es presidido por un representante del Presidente de la República y está integrado por:

a) Un representante del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

b) Un representante del Ministerio de la Producción.
c) Un representante del Ministerio de Economía y Finanzas.
d) Un representante del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
e) Un representante del Ministerio de Agricultura.
f) Un representante del Consejo Nacional de Competitividad.
g) Un representante de COFIDE.
h) Un representante de los organismos privados de promoción de las MYPE.
i) Un representante de los Consumidores.
j) Un representante de las Universidades.
k) Dos representantes de los Gobiernos Regionales.
l) Dos representantes de los Gobiernos locales.
m) Cinco representantes de los Gremios de las MYPE.

7.- Oferta de servicios de capacitación y asistencia técnica

El Estado promoverá, a través de la CODEMYPE y de sus Programas y Proyectos, la oferta y demanda de

servicios y acciones de capacitación y asistencia técnica en las materias de prioridad establecidas en el
plan y Programas Estratégicos de promoción y formalización para la competitividad y desarrollo de las
MYPE, así corno los mecanismos para atenderlos.

Los programas de capacitación y de asistencia técnico están orientados prioritariamente a:

a) La creación de empresas.
b) La organización y asociatividad empresarial.
c) La gestión empresarial.
d) La producción y productividad.
e) La comercialización y mercadotecnia.
f) El financiamiento.
g) Las actividades económicas estratégicas.
h) Los aspectos legales y tributarios.

Los programas de capacitación y asistencia técnica deberán estar referidos a indicadores aprobados por
el CODEMYPE que incluyan niveles mínimos de cobertura, periodicidad, contenido, calidad e impacto
en la productividad.

8.- Promoción de la iniciativa privada

El Estado apoyará e incentivará la iniciativa privada que ejecuta acciones de Capacitación y Asistencia
Técnica de las MYPE.
El Reglamento de la presente ley establecerá las medidas promocionales en beneficio de las instituciones
privadas que brinden capacitación, asistencia técnica, servicios de investigación, asesoría y consultaría,
entre otros, a las MYPE.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo coordina con el Ministerio de Educación para el
reconocimiento de las entidades especializadas en formación y capacitación laboral como entidades
educativas.

Alcances del régimen laboral en las microempresas

Según la ley Nº 28015 el régimen laboral especial establecido en esta norma resulta aplicable únicamente
a las microempresas, más no a la pequeña empresa, pese a que la ley regula ambas modalidades
empresariales. Consecuentemente el régimen laboral previsto en la ley sólo resulta válido para aquellas
entidades que reúnan los siguientes requisitos:

a) Contar con no más de 10 trabajadores, manteniéndose así el requisito fijado en la anterior ley (ley Nº
27268 de 26.05.2000).

b) Alcanzar un nivel de ventas anuales no superior o 150 UIT. A titulo de ejemplo para el año 2003 en
que la UIT es de S/. 3,100.00, las ventas no deberían ser mayores de S/. 465.000,00 para que resulte
aplicable la normatividad laboral establecido para los microempresas.

1.- Objeto del régimen laboral especial

Pretende fomentar la formalización y desarrollo de las microempresas, así como mejorar las condiciones
y disfrute efectivo de los derechos laborales de los trabajadores pertenecientes a este grupo.
Los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del régimen
especial, mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales.
2.- El régimen laboral especial y su temporalidad
El articulo 43° de la ley señala que el régimen especial sólo se extenderá por cinco años desde la entrada
en vigencia de la ley, es decir contados a partir del 04 de julio del 2003, por lo que su duración no podrá
exceder del 03 de julio del 2008, siempre que se mantengan los requisitos exigidos por la ley.

El régimen laboral especial que se establece podrá ser superado en sus alcances por pactos entre
trabajadores y los microempresarios o por acto unilateral del empleador, sea a través del contrato
individual de trabajo o por acto posterior a éste.

3.- El requisito del número de trabajadores

Se debe contar de uno (1) hasta diez (10) trabajadores, inclusive. durante el ejercicio económico, al que le
será aplicable el régimen laboral especial. Para la exclusión del Régimen Especial se debe considerar el
«promedio anual de trabajadores contratados por la empresa durante dos (2) años consecutivos»
considerados mes a mes, siempre que dicho promedio dé un número superior a 10 trabajadores. En
consecuencia si en cada año no excede de 10, se entendería que se cumple el requisito estipulado en la
ley.

El Régimen laboral aplicable en exclusividad a las microempresas comprende únicamente los beneficios
taxativamente mencionados en el artículo 43. de la ley Nº 28015.
Consecuentemente los únicos derechos laborales de los trabajadores de las microempresas son:

a) Remuneración.-la que no podrá ser inferior a la Remuneración Mínima Vila!, es decir S/.460.00
mensuales o S/. 15.33 diarios a partir del 15 de setiembre del 2003 de acuerdo a lo recientemente
dispuesto en el Decreto de Urgencia Nº 022-2003.
b) Jornadas y Horario de Trabajo.- En el tratamiento de los trabajadores de microempresas deberá
cumplirse una jornada no mayor de 8 horas diarias o de 48 semanales; que el exceso será
considerado trabajo en sobretiempo, abonándose con la sobretasa de 25 y 35 por ciento, según se
trate de las dos primeras horas o de las restantes cumplidas en el mismo día; que podrá ampliarse
hasta 48 horas semanales la jornada que fuere menor a ella, incrementando proporcionalmente la
remuneración del trabajador; que deberá otorgarse por lo menos 45 minutos para el refrigerio, sólo
si la labor se cumple en horario corrido, periodo éste que no forma parte del horario ni de la jornada
de trabajo, etc.
c) Descanso Semanal Obligatorio.- Deberán cumplirse las reglas determinadas sobre este aspecto y sobre
el descanso en días Feriados No laborables en el Decreto legislativo Nº 713, lo que implica también lo
referente al pago de la remuneración correspondiente a estos días (1 día de descanso pagado a la
semana), y los recargos (sobretasa de 100%) cuando se labora en tales días sin conceder descanso
sustitutorio.
d) Vacaciones.- El derecho a vacaciones anuales aplicable a los trabajadores de las microempresas
presenta una importante variación frente al tratamiento del régimen laboral común. El articulo 48° de
la ley Nº 28015 reconoce sólo un mínima de 15 días calendario para los servidores de este régimen
por cada año de labor, según las reglas determinadas en la parte pertinente del Decreto legislativo Nº
713.
El Reglamento complementa esta disposición permitiendo su reducci6n a siete días, en cuyo caso el
trabajador deberá recibir una compensación económica equivalente a ocho días de remuneración.

e) El despido injustificado.- la indemnización señalada en este artículo alcanza únicamente a 15

remuneraciones diarias por cada año completo de servicios, con un máximo de 180 las fracciones
de año se abonan por dozavos.

El Reglamento ha puntualizado que en las microempresas son también de aplicación las causas
justas de despido que considera el régimen laboral común, entendiéndose que acreditada la justa
causa, no cabe pago de indemnización alguna.

f) Seguro Social de Salud.- Además de establecer que el trabajador de la microempresa es asegurado

regular del Seguro Social de Salud dentro de los alcances de la ley Nº 26790, se determina también
que los conductores de las microempresas también lo son.
El Reglamento precisa que el «conductor» es la persona natural propietaria de la entidad
económica comprendida dentro de los alcances de la microempresa. Se entiende, así, que cuando se
trate de microempresas constituidas como persona jurídica, sus representantes, al ser trabajadores
integrantes de la misma, resultan ya asegurados regulares del Régimen Contributivo de la
Seguridad Social en Salud.
Se determina también que si la microempresa pierde su condición de tal el «conductor propietario»
puede continuar como asegurado regular y no como asegurado potestativo.

Exigencias adicionales a las Microempresas

A más de cumplir con los requerimientos de número de trabajadores y nivel anual de ventas, la ley exige
una Declaración Jurada de cumplir con las condiciones legales exigidas, la que deberá ser presentada ante
la Autoridad Administrativa de Trabajo.
Se adjuntará, de ser el caso, copia de la Declaración Jurada del Impuesto a la Renta del ejercicio
económico anterior.

Fiscalización de las Microempresas

Corresponderá al MTPE mediante su servicio inspectivo efectuar el control respectivo de los derechos
reconocidos en el régimen laboral especial de las microempresas, para lo cual adoptará las medidas
técnicas, normativas, operativos y administrativas necesarias.

Teniendo facultad para la aplicación de las sanciones contenidas en el Decreto legislativo Nº 910
determinándose, además, que su incumplimiento traerá como consecuencia la exclusión de la empresa
infractora del Régimen laboral Especial, desde el momento que la microempresa infringió tales normas.

Beneficios de las empresas comprendidas en el régimen especial

Se establece como requisito de las microempresas que para poder contratar con el Estado y participar
en los Programas de Promoción del mismo, deben acreditar el cumplimiento de las normas laborales de su
régimen especial o de las del régimen general, según sea el caso, sin perjuicio de otras exigencias que
pudieran establecerse normativamente.

Disposición complementaria al régimen laboral

Se señala que la prestación de servicios de los parientes consanguíneos hasta el segundo grado o el
cónyuge del titular o propietario persona natural de una microempresa, conduzca o no el negocio
personalmente, no genera relación laboral, salvo pacto en contrario. Vale decir resulta aplicable lo
previsto en la Segunda Disposición Complementaria del TUO del Decreto legislativo Nº 728, Ley de
Productividad y Competitividad laboral -Decreto Supremo Nº 003-97- TR-.

Los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del régimen
especial mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales. Es decir, que cualquier derecho que
no se hubiere pagado dentro del régimen general que resultaba aplicable antes de la vigencia de la nueva
norma, no se pierde por el hecho de que se crea un régimen laboral especial. Tal seria el caso, por
ejemplo, de las vacaciones no gozadas por periodos anteriores vencidos, en cuyo caso correspondería al
trabajador el pago de la triple remuneraci6n, aun cuando ya hubiera entrado en vigencia el régimen
especial.'

Disposición complementaria a la indemnización especial

En caso un trabajador que goza de los derechos del régimen general sea despedido con la finalidad
exclusiva de ser reemplazado por otro dentro del régimen especial, tendrá derecho al pago de una
indemnización especial equivalente a dos (02) remuneraciones mensuales por cada año laborado. las frac-
ciones de año se abonan por dozavos y treintavos. según corresponda.

10.- CONCEPCIÓN DE NEGOCIOS EN LAS MYPES

11.- DESARROLLO EMPRESARIAL Y EL PLAN DE NEGOCIOS

Desarrollo Organizacional: Actividades a largo plazo, respaldadas por la Alta Dirección, para mejorar
los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de una
diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más eficaces y colaborativos, haciendo
hincapié en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal, con la ayuda de
un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada,
incluso la investigación – acción.

El proceso para resolver problemas: Se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar las
amenazas y las oportunidades de su ambiente, mientras que el proceso de renovación, se refiere a la forma
mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas.

Uno de los propósitos del desarrollo organizacional consiste en mejorar el proceso de autorenovación de
la organización, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo a los
nuevos problemas y oportunidades.

Otro propósito del desarrollo organizacional: la administración colaborativa, significa que los gerentes
hacen a un lado la estructura de autoridad jerárquica y permiten que los empleados desempeñen un papel
más importante en la toma de decisiones. Para este cambio los gerentes cambian la cultura de la
organización, es decir las actitudes, creencias y actividades que comparten sus miembros.

Investigación – Acción: método mediante el cual los agentes de cambio para el desarrollo de las
organizaciones averiguan que mejoras se necesitan y cómo se puede ayudar mejor a la organización para
que logre dichas mejoras.

EL PROGRAMA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

El Programa ofrece una gran variedad de asistencia a empresas social y económicamente en desventaja
el Programa para Certificación a Pequeñas Empresas en Desventaja trata estrictamente de beneficiar a las
pequeñas empresas en la obtención de contratos federales. La compañías que son automáticamente
califican para la certificación de Pequeña Empresa en Desventaja (SDB).

En la actualidad el Programa de Desarrollo Empresarial se está fortaleciendo y mejorando para ser un

medio efectivo de desarrollo empresarial. Ahora las regulaciones permiten a compañías beneficiarse
formando sociedades y permitiendo a las agencias federales facilitar el proceso de contratación.
Las nuevas regulaciones hacen más fácil a las empresas, cuyos dueños no pertenecen a una minoría,
participar en el programa probando su estado de desventaja social.

También hemos implementado el nuevo Programa de Mentor- Protegido que permite a compañías el
comenzar a aprender de negocios experimentados. Nuestra tarea es enseñar a las compañías y a otras
pequeñas empresas cómo competir en el terreno de las contrataciones federales y cómo aprovechar mejor
las oportunidades de subcontratación disponibles de grandes compañías como resultado de asociaciones
públicas y privadas.

Beneficios del Programa

 Los participantes pueden recibir contratos de una sola fuente. Mientras que la SBA ayuda a empresas
a aprender cómo hacer las cosas de forma competitiva e institucional, la agencia también los impulsa
a participar en adquisiciones competitivas.
 Las políticas de adquisiciones estimulan a las agencias federales a otorgar un cierto porcentaje de sus
contratos a Empresas Socialmente en Desventaja.
 Cambios recientes permiten que empresas formen sociedades y equipos para licitar contratos. Esto
mejora la habilidad de las empresas a realizar grandes contratos y superar los efectos del contacto
compartido, la combinación de dos o mas contratos juntos en un gran contrato.
 Los objetivos del Programa requieren que las empresas mantengan un balance entre sus negocios
comerciales y sus negocios con el gobierno.
 La meta principal del programa es graduar a las empresas que irán a prosperar en un ambiente
competitivo empresarial.

Para lograr este propósito, las oficinas distritales de la SBA monitorean y miden el progreso de los
participantes mediante revisiones anuales, proyecciones empresariales y sistemas de evaluación. Las
empresas participantes pueden aprovechar la capacitación empresarial especializada, asesoría, asistencia
en mercadotecnia y desarrollo ejecutivo de alto nivel otorgado por la SBA y los recursos de sus
asociados. Ellos también pueden ser elegibles para asistencia en la obtención de excedentes de
propiedades y suministros gubernamentales, préstamos garantizados de la SBA y asistencia para fianzas.

Financiando su Negocio
En algún punto de su relación con la SBA, pudiera necesitar un préstamo o alguna otra forma de financiar
a ayudar a crecer su negocio. La SBA ha tenido éxito proveyendo a las pequeñas empresas acceso a
capital. Ofrecemos una gran variedad de productos dirigidos a cubrir las necesidades de las pequeñas
empresas para incrementar las exportaciones, tener acceso al capital de trabajo de corto plazo y cíclico, y
se especializa en préstamos para pequeñas empresas que se comprometan en la conservación de la energía
o en el control de la contaminación. Los préstamos de la SBA garantizados pueden ser usados para cubrir
préstamos comenzando desde $25,000 hasta $750,000 o más.

Esté Listo Cuando la Oportunidad se Presente.

Entender las técnicas de compra que su cliente usa puede darle una ventaja competitiva. Si su mercado
está en el área simplificada de adquisiciones, esté listo para aceptar órdenes realizadas mediante la tarjeta
de compras ampliadas del gobierno. Si Ud. vende productos comerciales o servicios, familiarícese con las
técnicas rápidas de venta de productos comerciales. No espere hasta que le llegue una orden para
comenzar la investigación. Para finalizar esfuércese por proveer excelente calidad de productos y de
servicio al cliente. El concepto del mejor precio e incluir un registro de clientes anteriores es el estándar
común que las agencias gubernamentales usan para tomar decisiones de compra.

PROGRAMA MENTOR-PROTEGIDO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL

El Programa Mentor-Protegido de la Agencia Federal Para el Desarrollo de la Pequeña Empresa aumenta

la capacidad de los participantes a competir de forma exitosa por contratos federales (licitaciones). El
programa promueve la relación con el sector privado y aumenta los esfuerzos de la SBA para identificar y
responder a necesidades de crecimiento de los clientes .

Los mentores proveen asistencia técnica, gerencial y financiera en la forma de inversión de capital y / o
préstamos, apoyo en subcontratos, y asistencia en realizar contratos elegidos mediante asociaciones o
acuerdos entre empresas . El nuevo programa de Desarrollo Empresarial es ofrecido por la SBA para
servir a empresas en desventaja. El Programa de la SBA se llama así por la Sección de la Ley de los
Pequeños Negocios, iniciativa que ayuda a desarrollar empresas social y económicamente en desventaja a
tener acceso a las oportunidades económicas. El programa abre un camino para americanos en desventaja
para lograr el éxito empresarial y contribuir a fortalecer y vigorizar nuestra economía.

LAS PREGUNTAS MAS FRECUENTES DEL PROGRAMA DE DESARROLLO

EMPRESARIAL

¿Qué es el Programa de Desarrollo Empresarial ?

El Programa de Desarrollo Empresarial de la SBA, nombrado así por una sección de la Ley sobre la
Pequeña Empresa, es un programa de desarrollo empresarial creado para ayudar a empresas pequeñas en
desventaja a competir en la economía americana y poder venderle a las agencias federales.

¿Cómo puedo participar en el Programa de Desarrollo Empresarial ?

Poniéndose en contacto con la oficina distrital de la SBA de su área es el primer paso. Un representante
de la SBA le contestará preguntas generales por teléfono. Algunas oficinas distritales pudieran tener
talleres para orientarlo sobre el programa y proveerle de información adicional relacionada con los
requisitos de elegibilidad y para revisar varios formularios de la SBA.

¿Cuáles son los requisitos básicos que una empresa debe cumplir?
La empresa solicitante
 debe ser una empresa pequeña;
 debe ser propiedad y administrada incondicionalmente por uno o más individuos social y
económicamente en desventaja, quienes deben tener buena reputación y ser ciudadanos de los
Estados Unidos, y
 debe demostrar posibilidades de éxito.

¿Cual es la definición de Empresa Pequeña según la SBA?

La definición de empresa pequeña según la SBA es aquella operada independientemente, creada para ser
rentable y no es dominante en su campo de operación. Dependiendo de la industria, la norma del tamaño
oficial está basada en el número promedio de empleados en los últimos doce mese o en el volumen de
ventas promedio de los últimos tres años.
Ejemplos de los estándares de tamaño generales de la SBA incluyen los siguiente:
o Manufactura: Número máximo de empleados puede estar dentro del rango de los 500 a los
1,500, dependiendo del tipo de producto que se fabrique;
o Ventas al mayoreo: El número máximo de empleados puede variar de 100 a 500 dependiendo de
la particularidad del producto que se supla;
o Servicios: Los ingresos totales no deben exceder de $2.5. a $21.0 millones, dependiendo del
servicio que se provee.
o Ventas al menudeo: Los ingresos totales no deben exceder de $2.5. a $21.0 millones,
dependiendo del servicio que se provee.
o Construcción Pesada y General: Ingresos Anuales en construcción general no deberán exceder
de los $13.5 a los $17 millones, dependiendo del tipo de construcción.
o Construcción Comercial Especial: Las ventas anuales no deberán exceder a los $7 millones; y
 o Agricultura: Los Ingresos anuales no deberán exceder del medio millón a los $9.0 millones,
dependiendo del producto agrícola.

P. ¿Qué factores son considerados por la SBA al evaluar el requisito de posibilidad de éxito? La
SBA evalúa lo siguiente:
 la experiencia gerencial y técnica del administrador de la empresa solicitante.
 la historia de funcionamiento de la empresa,
 la habilidad de la empresa para tener acceso al crédito y al capital,
 la capacidad financiera de la empresa,
 el registro de desempeño de la empresa, y
 si la empresa solicitante o las personas empleadas por la empresa tienen las licencias
necesarias, si la compañía esta involucrada en una industria que requiera licencias profesionales.

P. ¿Tiene la SBA un requisito que tiene en consideración un mínimo de tiempo en el negocio?

Sí. La firma solicitante tiene que haber operado por lo menos dos años completos comprobados por las
declaraciones de impuestos del negocio de los dos últimos años, los cuales muestran los ingresos en la
industria primaria en la cual la firma solicitante esta buscando la certificación .

P.¿Por cuánto tiempo puede una compañía participar en el Programa

La participación en el programa esta dividida en dos etapas: la etapa de desarrollo y la etapa de transición.
La etapa de desarrollo es de cuatro años y la etapa de transición es de cinco años. La etapa de desarrollo
esta diseñada para ayudar empresas certificadas a superar su desventaja económica con apoyo en
consejería y en el desarrollo de negocios.

La etapa de transición esta diseñada para ayudar a los participantes a superar los elementos que aún
quedan de desventaja económica y para preparar a los participantes a dejar el programa.

El Programa ofrece una gran variedad de asistencia a empresas social y económicamente en desventaja
el Programa para Certificación a Pequeñas Empresas en Desventaja trata estrictamente de beneficiar a las
pequeñas empresas en la obtención de contratos federales. La compañías que son automáticamente
califican para la certificación de Pequeña Empresa en Desventaja (SDB).

En la actualidad el Programa de Desarrollo Empresarial se está fortaleciendo y mejorando para ser un

medio efectivo de desarrollo empresarial. Ahora las regulaciones permiten a compañías beneficiarse
formando sociedades y permitiendo a las agencias federales facilitar el proceso de contratación.
Las nuevas regulaciones hacen más fácil a las empresas, cuyos dueños no pertenecen a una minoría,
participar en el programa probando su estado de desventaja social.

También hemos implementado el nuevo Programa de Mentor- Protegido que permite a compañías el
comenzar a aprender de negocios experimentados. Nuestra tarea es enseñar a las compañías y a otras
pequeñas empresas cómo competir en el terreno de las contrataciones federales y cómo aprovechar mejor
las oportunidades de subcontratación disponibles de grandes compañías como resultado de asociaciones
públicas y privadas.

Beneficios del Programa

 Los participantes pueden recibir contratos de una sola fuente. Mientras que la SBA ayuda a empresas
a aprender cómo hacer las cosas de forma competitiva e institucional, la agencia también los impulsa
a participar en adquisiciones competitivas.
 Las políticas de adquisiciones estimulan a las agencias federales a otorgar un cierto porcentaje de sus
contratos a Empresas Socialmente en Desventaja.
 Cambios recientes permiten que empresas formen sociedades y equipos para licitar contratos. Esto
mejora la habilidad de las empresas a realizar grandes contratos y superar los efectos del contacto
compartido, la combinación de dos o mas contratos juntos en un gran contrato.
 Los objetivos del Programa requieren que las empresas mantengan un balance entre sus negocios
comerciales y sus negocios con el gobierno.
 La meta principal del programa es graduar a las empresas que irán a prosperar en un ambiente
competitivo empresarial.

Para lograr este propósito, las oficinas distritales de la SBA monitorean y miden el progreso de los
participantes mediante revisiones anuales, proyecciones empresariales y sistemas de evaluación. Las
empresas participantes pueden aprovechar la capacitación empresarial especializada, asesoría, asistencia
en mercadotecnia y desarrollo ejecutivo de alto nivel otorgado por la SBA y los recursos de sus
asociados. Ellos también pueden ser elegibles para asistencia en la obtención de excedentes de
propiedades y suministros gubernamentales, préstamos garantizados de la SBA y asistencia para fianzas.

Financiando su Negocio
En algún punto de su relación con la SBA, pudiera necesitar un préstamo o alguna otra forma de financiar
a ayudar a crecer su negocio. La SBA ha tenido éxito proveyendo a las pequeñas empresas acceso a
capital. Ofrecemos una gran variedad de productos dirigidos a cubrir las necesidades de las pequeñas
empresas para incrementar las exportaciones, tener acceso al capital de trabajo de corto plazo y cíclico, y
se especializa en préstamos para pequeñas empresas que se comprometan en la conservación de la energía
o en el control de la contaminación. Los préstamos de la SBA garantizados pueden ser usados para cubrir
préstamos comenzando desde $25,000 hasta $750,000 o más.

Esté Listo Cuando la Oportunidad se Presente.

Entender las técnicas de compra que su cliente usa puede darle una ventaja competitiva. Si su mercado
está en el área simplificada de adquisiciones, esté listo para aceptar órdenes realizadas mediante la tarjeta
de compras ampliadas del gobierno. Si Ud. vende productos comerciales o servicios, familiarícese con las
técnicas rápidas de venta de productos comerciales. No espere hasta que le llegue una orden para
comenzar la investigación. Para finalizar esfuércese por proveer excelente calidad de productos y de
servicio al cliente. El concepto del mejor precio e incluir un registro de clientes anteriores es el estándar
común que las agencias gubernamentales usan para tomar decisiones de compra.

PROGRAMA MENTOR-PROTEGIDO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL

El Programa Mentor-Protegido de la Agencia Federal Para el Desarrollo de la Pequeña Empresa aumenta

la capacidad de los participantes a competir de forma exitosa por contratos federales (licitaciones). El
programa promueve la relación con el sector privado y aumenta los esfuerzos de la SBA para identificar y
responder a necesidades de crecimiento de los clientes .

Los mentores proveen asistencia técnica, gerencial y financiera en la forma de inversión de capital y / o
préstamos, apoyo en subcontratos, y asistencia en realizar contratos elegidos mediante asociaciones o
acuerdos entre empresas . El nuevo programa de Desarrollo Empresarial es ofrecido por la SBA para
servir a empresas en desventaja. El Programa de la SBA se llama así por la Sección de la Ley de los
Pequeños Negocios, iniciativa que ayuda a desarrollar empresas social y económicamente en desventaja a
tener acceso a las oportunidades económicas. El programa abre un camino para americanos en desventaja
para lograr el éxito empresarial y contribuir a fortalecer y vigorizar nuestra economía.

LAS PREGUNTAS MAS FRECUENTES DEL PROGRAMA DE DESARROLLO

EMPRESARIAL

¿Qué es el Programa de Desarrollo Empresarial ?

El Programa de Desarrollo Empresarial de la SBA, nombrado así por una sección de la Ley sobre la
Pequeña Empresa, es un programa de desarrollo empresarial creado para ayudar a empresas pequeñas en
desventaja a competir en la economía americana y poder venderle a las agencias federales.

¿Cómo puedo participar en el Programa de Desarrollo Empresarial ?

Poniéndose en contacto con la oficina distrital de la SBA de su área es el primer paso. Un representante
de la SBA le contestará preguntas generales por teléfono. Algunas oficinas distritales pudieran tener
talleres para orientarlo sobre el programa y proveerle de información adicional relacionada con los
requisitos de elegibilidad y para revisar varios formularios de la SBA.

¿Cuáles son los requisitos básicos que una empresa debe cumplir?
La empresa solicitante
 debe ser una empresa pequeña;
 debe ser propiedad y administrada incondicionalmente por uno o más individuos social y
económicamente en desventaja, quienes deben tener buena reputación y ser ciudadanos de los
Estados Unidos, y
 debe demostrar posibilidades de éxito.
¿Cual es la definición de Empresa Pequeña según la SBA?
La definición de empresa pequeña según la SBA es aquella operada independientemente, creada para ser
rentable y no es dominante en su campo de operación. Dependiendo de la industria, la norma del tamaño
oficial está basada en el número promedio de empleados en los últimos doce mese o en el volumen de
ventas promedio de los últimos tres años.
Ejemplos de los estándares de tamaño generales de la SBA incluyen los siguiente:
o Manufactura: Número máximo de empleados puede estar dentro del rango de los 500 a los
1,500, dependiendo del tipo de producto que se fabrique;
o Ventas al mayoreo: El número máximo de empleados puede variar de 100 a 500 dependiendo de
la particularidad del producto que se supla;
o Servicios: Los ingresos totales no deben exceder de $2.5. a $21.0 millones, dependiendo del
servicio que se provee.
o Ventas al menudeo: Los ingresos totales no deben exceder de $2.5. a $21.0 millones,
dependiendo del servicio que se provee.
o Construcción Pesada y General: Ingresos Anuales en construcción general no deberán exceder
de los $13.5 a los $17 millones, dependiendo del tipo de construcción.
o Construcción Comercial Especial: Las ventas anuales no deberán exceder a los $7 millones; y
o Agricultura: Los Ingresos anuales no deberán exceder del medio millón a los $9.0 millones,
dependiendo del producto agrícola.

P. ¿Qué factores son considerados por la SBA al evaluar el requisito de posibilidad de éxito? La
SBA evalúa lo siguiente:
 la experiencia gerencial y técnica del administrador de la empresa solicitante.
 la historia de funcionamiento de la empresa,
 la habilidad de la empresa para tener acceso al crédito y al capital,
 la capacidad financiera de la empresa,
 el registro de desempeño de la empresa, y
 si la empresa solicitante o las personas empleadas por la empresa tienen las licencias
necesarias, si la compañía esta involucrada en una industria que requiera licencias profesionales.

P. ¿Tiene la SBA un requisito que tiene en consideración un mínimo de tiempo en el negocio?

Sí. La firma solicitante tiene que haber operado por lo menos dos años completos comprobados por las
declaraciones de impuestos del negocio de los dos últimos años, los cuales muestran los ingresos en la
industria primaria en la cual la firma solicitante esta buscando la certificación .

P.¿Por cuánto tiempo puede una compañía participar en el Programa

La participación en el programa esta dividida en dos etapas: la etapa de desarrollo y la etapa de transición.
La etapa de desarrollo es de cuatro años y la etapa de transición es de cinco años. La etapa de desarrollo
esta diseñada para ayudar empresas certificadas a superar su desventaja económica con apoyo en
consejería y en el desarrollo de negocios.

La etapa de transición esta diseñada para ayudar a los participantes a superar los elementos que aún
quedan de desventaja económica y para preparar a los participantes a dejar el programa.

PLAN DE NEGOCIOS

Es aquel plan que expone el método para llevar a cabo cierta actividad en cierto período en el futuro.

Cierta actividad: podrían ser la operaciones de un negocio de una sola persona o de un importante
conglomerado multinacional, podría referirse a toda la empresa o solo a una pequeña división y
relacionarse con una empresa comercial, una institución de beneficencia o cualquier otra institución no
lucrativa.

Cierto periodo: en el futuro podrían ser los primeros seis meses de vida de una empresa nueva, cinco años
en la de una corporación existente o la existencia completa de un proyecto, como los 18 meses de
actividad intensa que culminan con las 2 semanas que dura una exposición y una serie de conferencias.

* En un plan se revisa por lo común el estado actual que guarda una empresa y se describe una estrategia
general de negocios para digamos cinco años, junto con un plan operativo más detallado y el presupuesto
para un año. La estrategia y el plan abarcan todas las áreas del negocio. Los asuntos de mayor
importancia cambian de una compañía a otra pero en general, el punto central son la gerencia, el
producto, la mercadotecnia y las ventas.

Principales Objetivos de su Plan

1. La expresión formal de un proceso de planeación.

2. Una petición de financiamiento.
3. Un esquema para ser aprobado.
4. Una herramienta para la administración operativa.

Documentación Formal.- El ejercicio formal de tamizar los planes sobre el papel ayuda a poner de
manifiesto las oportunidades, riesgos y descubrir incongruencias; una vez formalizado el plan estratégico
de negocios sirve como guía para operar y reaccionar ante los sucesos del mundo real.

El Financiamiento.- Detrás de todo plan asecha una intención de financiamiento que sería para obtener
capital de riesgo para un nuevo negocio, fondos adicionales de capital contable para una empresa en
funcionamiento o incluso crédito mercantil, para apoyar actividades de fusión o adquisición.

La Aprobación.- Es la aprobación de su financiamiento.

Administración Operativa.- En cuanto a herramienta o instrumento, el plan ofrece un patrón de medición,

al presentar límites y objetivos con los que se ha de juzgar el desempeño real. Si estos no se cumplen o se
excede en su cumplimiento, se tiene a tiempo oportunidad de enmendar el plan, la estrategia o a veces los
objetivos mismos.

Diez pasos para un exitoso Plan Estratégico de Negocios

El Inicio: ¿Qué planea?, ¿Porqué?

1. Defina la actividades de su negocio.
2. Defina la situación actual de su negocio
3. Defina las condiciones externas del mercado, la competencia que enfrenta y el posicionamiento
de mercado
4. Defina los objetivos que lo animan
5. Trace una estrategia para lograr los objetivos que lo animan
6. Identifique los riesgos y las oportunidades
7. Genere una estrategia para restringir los riesgos y explotar las oportunidades
8. Depure las estrategias hasta transformarlas en planes de trabajo
9. Proyecte los costos, los ingresos, el flujo de efectivo
10. Finalice los planes

EL PLAN DE NEGOCIO

Introducción
El empresario trata, antes de tomar la decisión de acometer una actividad empresarial, de recoger toda la
información que está a su alcance sobre la oportunidad de negocio en consideración, la procesa, le define
estrategias para su manejo y evalúa si ella tiene o no todo el potencial que él o ella espera en particular.
Este proceso de estudio integral de la oportunidad de negocio se denomina en forma genérica la
evaluación del proyecto, el estudio de factibilidad o mejor aún el Plan de Negocio.

El plan de negocio busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes
preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador, etc,
desea resolver:
a. ¿Qué y en qué consiste el negocio?
b. ¿Quién dirigirá el negocio?
c. ¿Cuáles son las causas y razones de éxito?
d. ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas
previstas?
e. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qué estrategias se van a usar para
conseguirlos?
En este sentido, el plan del negocio es un proceso de darle al negocio una identidad, una vida propia. Es
un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las
formas operativas, los resultados, y en resumen la visión del empresario sobre el proyecto. Es un
mecanismo de proyectar la empresa en el futuro, de prever dificultades y de identificar posibles
soluciones a las coyunturas que pudieren presentarse.

La complejidad del plan de negocio es directamente proporcional a la complejidad del negocio e

inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que tenga el empresario sobre el negocio.

Razones de elaboración
El plan de negocio debe prepararse cuidadosamente y con realismo.

Razones Internas:
a) Permite hacer una evaluación real de potencial de la oportunidad de negocio.
b) Determina las variables críticas del negocio, o sea aquellas cuyas fluctuaciones podrían afectar
sustancialmente el proyecto.
c) Determina las variables que exigen control permanente.
d) Permite identificar supuestos fatales para el éxito del negocio.
e) Permite evaluar varios escenarios y varias estrategias de operación del proyecto.
f) Brinda la posibilidad de explicar, justificar, proyectar y evaluar los supuestos de base del
negocio.
g) Permite reducir los riesgos del proyecto, al tomar decisiones con más información y de mejor
calidad.
h) Establece un plan estratégico para la empresa y una serie de metas que permiten evaluar el
desarrollo del plan estratégico.
i) Entrega al empresario el primer presupuesto y con ello la primera herramienta administrativa de
su empresa.
j) Da posibles soluciones a potenciales dificultades que la empresa pueda enfrentar.
k) Permite conocer en detalle todas las facetas del negocio y en muchos casos entrenarse en esas
áreas.
l) Evalúa es estado actual y futuro de la empresa y del entorno en que operará.
m) Establece objetivos y metas de corto y largo plazo.
n) Define los requerimientos de recursos de todo tipo, en un panorama de tiempo y las formas de
consecución de ellos.
o) Muestra la capacidad empresarial del empresario.

Razones Externas:
a) Es una herramienta absolutamente necesaria para la búsqueda y consecución de los recursos del
proyecto, especialmente para los recursos financieros. Toda entidad de crédito, inversionista,
socio, ángel, o toda compañía de capital de riesgo, lo primero que exige para analizar el negocio
es el plan de negocio.
b) Ayuda en la consecución de proveedores y de clientes.
c) Permite conocer el entorno en el cual se va a desarrollar el negocio.

De estas razones, es fácil concluir la importancia que el plan de negocio tiene, y por qué el empresario
que desee ser exitosos debe acometer su elaboración con toda la seriedad profesional necesaria, y así
mejorará sustancialmente sus probabilidades de éxito, pues todas sus decisiones estarán mejor
fundamentadas y su conocimiento del negocio será superior.

Bases Conceptuales
Además de las 5 preguntas que se ha citado en la introducción se debe lograr demostrar tres atributos
básicos:
a. Que dispone de un excelente producto/servicio con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo.
b. Que cuenta con un excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano en lo técnico y en
lo administrativo.
c. Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de recursos, resultados
potenciales y estrategias que permitan lograr todas la metas previstas.
Si estos dos grandes aspectos (las 5 preguntas y los 3 atributos) se logran dilucidar con claridad, el plan
de negocio estará bien elaborado y permitirá tomar decisiones, así cumpla o no cumpla la estructura y/o el
contenido que cualquier autor haya formulado para ese documento.

El plan de negocio requiere una elaboración muy cuidadosa para lograr un conocimiento profundo de
cada una de las facetas del negocio, para conocer el entorno en el cual el negocio opera, y para poder
examinar, sin grandes costos, las consecuencias de diferentes estrategias y tácticas que pudieren utilizarse
en el desarrollo del mismo.
Cada empresario y cada negocio requiere un plan de negocio particular y para ello el empresario debe
hacer una adecuación de “una guía genérica” a sus necesidades y a las exigencias del negocio.

Una vez establecidos los términos de referencia del plan de negocio, se procede a planear su ejecución
que incluye actividades, tiempos, personal, recursos y objetivos de cada una de las etapas.

Etapas
 Análisis de la empresa y de su entorno
 Análisis de Mercado.- Determinar con un buen nivel de confianza:
 La existencia real de clientes
 Disposición de compra de los clientes
 Proyección de ventas
 Aceptación de las formas de pago
 Identificación de canales de distribución
 Análisis Técnico.- Define la posibilidad de lograr el producto o servicio deseado en la cantidad,
calidad y costo requerido. Debe definir la posibilidad de producir lo que se ha planteado en el análisis
de mercado.
 Análisis Administrativo.- Define las necesidades de perfil del grupo empresarial y de personal que el
negocio exige, las estructuras y los estilos de dirección, mecanismos de control, políticas de personal
en la gestión y en los resultados.
 Análisis Legal.- Define la posibilidad legal y social que existe para que el negocio se establezca y
opere (permisos, reglamentación, leyes, obligaciones).
 Análisis Económico.- Identifica las necesidades económicas del proyecto, necesidades de inversión,
ingresos, costos, gastos, utilidad, puntos de equilibrio contable y económico.
 Análisis de valores personales.- Determina la adecuación de la posición personal del empresario en
aspectos legales, éticos, morales y de gusto personal en relación con la actividad misma del negocio.
 Análisis social
 Análisis Financiero.- Determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las
condiciones y accesos reales a las mismas.
 Análisis de riesgos e intangibles.- Analiza los efectos que cambios potenciales en las variables
básicas del proyecto pueden generar en sus indicadores de factibilidad.
 Evaluación del proyecto.- Determinar los indicadores de factibilidad del proyecto (TIR, VAN,
Balance del proyecto, punto de equilibrio económico) y el efecto, mediante el análisis de
sensibilidad, qué cambios en las distintas variables del proyecto puedan tener en esa evaluación.
 Análisis de sensibilidad
 Preparación del documento final
 Sustentación del plan de negocio
 Decisión de ejecución
 Consecución de recursos
 Decisión de ejecución
 Montaje
 Arranque
 Gestión
 Conformación oportunidad negocio

Realice análisis de valores personales

Planeación plan de negocio
Etapas en la elaboración del plan de negocio

Realice análisis de mercado ¿Da No R

factible el
análisis de
valores
¿Da No R Si per?
factible el
Realice análisis financiero
análisis de
mercado?
Si
Realice análisis técnico ¿Da No
factible el R
análisis
financiero?
¿Da No R Si
factible el
Realice análisis de riesgos e intangibles
análisis
técnico?
Si
Realice análisis administrativo ¿Da No R
factible el
análisis de
riesgo e
¿Da No R Si
factible el
Inicie evaluación del proyecto y
análisis
análisis de sensibilidad
administ?
Si
Realice análisis legal y social
¿Es el No R
proyecto
factible?
¿Da No R
factible el Si
análisis
legal y Escriba el documento final del plan
de negocio
Si soc?
Realice análisis económico
Sustente su plan de negocio

Ajuste su plan de negocio según la

¿Da No R sustentación
factible el
análisis
economico
No
Si ? ¿Es el plan R
de negocio
un
ganador?
Si Continua
Inicie consecución de recursos R

No
¿Están R Retornos, retroalimentaciones o
disponibles modificaciones que es necesario
los realizar cuando uno de los análisis
recursos? del proceso da señal de no
Si factibilidad
Inicie montaje

Arranque

Gestión
II.- DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.- LA ORGANIZACIÓN Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

La Organización.- Es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que

intentan conseguir una finalidad y un objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del
trabajo, y a través de una jerarquía de la autoridad y de la responsabilidad.

Son entidades sociales dirigidas a metas, diseñado con una estructura deliberada y con sistema de
actividad coordinado y vinculados con el ambiente externo.

Son entidades sociales dirigidas a metas, diseñada con una estructura deliberada y con sistema de
actividad coordinado y vinculados con el ambiente externo. Las organizaciones están formadas por
personas y las relaciones que tienen unas con otras, además de los demás recursos (financieros,
tecnológicos, económicos, etc.)

Una organización no puede existir sin interactuar con los clientes proveedores, competidores y otros
elementos del ambiente externo.

ROBBINS; Unidad social, compuesta por 2 o más personas, que funciona con relativa constancia a efecto
de alcanzar una o serie de metas.

Las Organizaciones como Sistemas Abiertos.- Deben interactuar con el ambiente para sobrevivir;
consume recursos y exporta recurso al ambiente. Debe cambiar y adaptarse en forma continua.

Importancia de las Organizaciones

 Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados.

 Produce bienes y servicio con eficiencia
 Facilita la innovación
 Utiliza fabricación moderna y tecnología
 Se adapta e influye en un ambiente cambiante
 Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
 Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la
motivación y coordinación de los empleados

Cinco Pasos para la Creación de una Organización lista para el Cambio

Acorrale a las Vacas Sagradas.- Desafié sus creencias, suposiciones y prácticas muy gastadas, deshágace
de las personas que se resisten al cambio

Desarrolle un Ambiente listo para el Cambio.- Cree un ambiente en que la gente esté más abierta a la
innovación y nuevas ideas.

Convierta la Resistencia en Preparación.- Entrénese y entrene a los demás para reconocer y vencer la
resistencia al cambio.

Motive a las personas para el Cambio.- Haga que las personas se emocionen con el cambio y motívelas a
actuar.

Desarrolle Hábitos Personales para estar Listo para el Cambio.- Cultive las características personales
necesarias para florecer en un ambiente cambiante.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

En la actualidad el termino de división del trabajo en lugar de división de la mano de obra, con lo que se
refiere a que todas las tareas de la organización , desde la producción hasta administración, se pueden
subdividir.
División del trabajo.- Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativas velocidad;
por consiguiente fomenta la especialización y es así como cada persona se convierte en experta en cierto
trabajo.

Desventajas
 La enajenación, la sensación de una ausencia de control
 El aburrimiento, tareas especializadas que se tornan en repetitivas y poco gratificantes.

LA ORGANIZACIÓN Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Importancia de las Organizaciones

o Reúne los recursos para alcanzar metas y resultados deseados.
o Produce bienes.
o Facilita innovación
o Utiliza fabricación moderna y tecnología.
o Crea valor.
o Acomoda los desafíos

Sub Sistemas

Administración.- La administración es un subsistema distinto, que tiene a su cargo la dirección y

coordinación y demás sub sistemas de la organización. La administración proporciona dirección,
estrategia, metas y políticas.

Organización Informal.- Se desarrolla en partes de interacción compuesto y determinado por la

organización formal. El trabajo en la empresa requiere indiscutiblemente la interacción entre los
individuos.

Características de la Organización Informal

 Relación cohesión de protagonismo
 Status
 Colaboración espontánea
 La posibilidad de oposición a la organización formal
 Patrones de relaciones y actitudes

Organización Empresarial.- Opera en un entorno dinámico, la organización debe ser flexible. Muchos es
estas organizaciones son con frecuencia pequeños y el tamaño también conlleva a la estructura hacia la
burocracia. El clásico Ejemplo es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada de
manera personal por su propietario.

Organización Máquina.- Es elabora su propia administración primero requiere una gran tecnoestructura
porque diseñar y mantener sus sistemas de estandarización que los formalizan, su comportamiento y
planear sus acciones.

Organización Innovadora.- Denominado “adhocracia” impulsa hacia la colaboración.

Adhocracia.- Estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación mutua entre
los expertos altamente especializados.

Organización Misionera.- Es una masa amorfa de miembros con poca especialización en cuanto al trabajo
y diferenciación en cuanto a las partes y división en cuanto a estatus.

Organización Profesional.- Configuración de la burocracia.

Su estructura es vertical altamente descentralizado. Su poder desciende sobre muchas decisiones.

Organización Diversificada.- No es una organización integrada. No es una estructura completa sino

parcial. Cada división tiene su propia estructura.
Organización Política.- Puede poseer diferentes formas, algunos son temporales reflejando transiciones
definidos, en cuanto a la estrategia o estructura que evoquen conflictos.

Administración Moderna

Stoner identifica 6 temas dinámicos sobre la actual teoría de la administración.

o Nuevos entornos organizacionales.

o La ética y responsabilidad social.
o La globalización y la administración.
o Como inventar y reinventar las organizaciones.
o La cultura y pluriculturalismo.
o La calidad total
o Tecnologías de Primera generación atraen la infraestructura – Reducción de costos –
Downsizing y Rightsizing
o Segunda generación numérico matemático – Recopilación y análisis de cifras reales detectando
cuan rentable es lo que hacemos (productos y clientes)
o Tercera generación – Costear los procesos, sub procesos y actividades (productivas, comerciales
y administrativas)

Dimensiones del Análisis Organizacional

Las organizaciones tienen estructuras que definen la suya.

La estructura de las organizaciones puede analizarse en 3 dimensiones:

1. Complejidad.
 Mayor sea la división del trabajo, mayor número de niveles habrá en la jerarquía.
 Mas dispersos geográficamente estén las unidades, más difícil es coordinar a la gente y a sus
actividades.
2. Formalización
 Grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de
los empleados.
3. Centralización y Descentralización
 Tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de
decisiones está muy centralizada.

Conceptos Básicos del Diseño Organizacional

División del trabajo.- Consiste en desplazar una actividad compleja en cierto número de tareas específicas
a ser desarrollados por un individuo diferente.

Unidad de Mando.- Argumenta que un subordinado solo debería tener un superior ante el cual fuese en
forma directa responsable.

Autoridad y Responsabilidad.- La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto

administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Cuando se delega autoridad se delega una
responsabilidad paralela, esto es cuando a uno se le dan derechos. También se adquiere obligación
correspondientes para desempeñar.

Poder de Recompensa.- Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otros personas XXXXX

Poder Legítimo.- Poder con base en el punto de trabajo dentro de la jerarquía.

Poder de Experto.- Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial.

Poder de Referencia.- Poder que se basa en la identificación con una persona que tiene recursos
Tamaño Control.- Constituye el número de subordinados que un administrador puede dirigir con
eficiencia y eficacia. El tramo de control es importante porque en gran parte determina el número de
niveles jerárquicos y administradores con que contara una organización.

Autoridad Lineal.- Es aquella que da derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado.

Autoridad Staff.- Es ejercido por el personal que apoya, ayuda y asesora a los que detentan la autoridad
de línea.

Autoridad.- Es un derecho, su legitimidad se basa en el nivel que ocupa el puesto de trabajo.

Poder.- Se refiere a la capacidad de un individuo para influir en las decisiones.

Enfoque Sistemático del Diseño Organizacional

Concepto de Sistemas.- Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes que forman un todo

organizado y delineado.

Diseño Organizacional.
a) Identificación del Ambiente:
 Condiciones Tecnológicas.- Computadora, maquinarias, etc.
 Condiciones Legales.- Marco legal, código tributario, código laboral, registro mercantil.
 Condiciones Políticas.- Política de gobierno, SUNAT.
 Condiciones Económicas.- Factor principal de coyuntura económica actual es percibida a
causa de la reestructuración y del Estado.
 Condiciones Demográficas.- Cantidad de población.
 Condiciones Ecológicas.- Contaminación ambiental, desarrollo urbanístico.
 Condiciones Culturales.- Costumbres, tradiciones, etc.

b) Identificación del Ambiente de Tarea:

 Proveedores de Entrada.- Proveedores de insumos.
 Clientes o Usuarios.- Mayoristas o minoristas (sexo, edad)
 Competidores.- Fuertes competidores.
 Entidades Reguladoras.- Grupos pequeños, sindicatos, etc.

c) Identificación de la Tecnología:
 Actividad fundamental de la empresa de comercialización de productos manufacturados.
 Une a las empresas fabricantes con los puntos de venta en determinados espacios y tiempos.

d) Identificación de las Metas de la Empresa

 Propósito.- Papel primario de la empresa.
 Misión.- Finalidad específica de la empresa que se distingue de otra.
 Objetivos.- Cumplir con sus metas la empresa.

La División del Trabajo

La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad;
por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignados a aquellos,
que se ciñan a sus talentos e intereses.

La Especialización del Trabajo.- También tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y
discretos y si cada trabajador solo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la
enajenación (enajenación; ausencia de una sensación del control)

2.- TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION

Las 5 configuraciones organizacionales propuestas por Mintzberg son: la estructura empresarial, la

burocracia mecánica, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia.
 1. Estructura Emprendedora
 Para empresas pequeñas y nueva
 Se necesita poco personal de apoyo
 La especialización es escasa
 La coordinación y el control bajan de la cúspide
 El fundador tiene el poder y crea cultura
 Los empleados tienen poca capacidad discrecional
 Los procedimientos de trabajo suelen ser informales
 Es adecuada en un ambiente dinámico
 Puede maniobrar con rapidez y compartir con éxito con organizaciones más grandes y
menos adaptables
 La empresa no es poderosa por lo que es vulnerable a cambios repentinos
 A menos que sea adaptable fracasará

2. Burocracia Mecánica.- Organización burocrática

 Organización muy grande y su tecnología es rutinaria.
 Orientada a la producción masiva
 Amplia especialización y formalización
 Las decisiones claves se toman en la cúspide
 El ambiente es sencillo y estable porque esta organización no es adaptable
Grandes grupos de personal de apoyo, técnico y administrativo

3. Burocracia Profesional.- (hospitales)

 Su núcleo de producción está compuesto por profesionales.
 Las personas que se hallan en el núcleo de producción tienen autonomía
 Proporcionan servicio más que productos tangibles
 Existen en ambientes complejos
 Se necesita un gran grupo de apoyo administrativo para manejar los asuntos
administrativos de la organización

4. Forma Divisional
 Suelen ser grandes y subdividirse en grupos de productos y mercados.
 Se usan Estados de Resultados
 Puede estar muy formalizada dentro de las divisiones por que las tecnologías a menudo
son rutinarias
 El ambiente tiende a ser simple y estable
 Cada división es algo autónoma con una sub cultura propia

5. Adhocracia
 Se desarrolla para sobrevivir en su ambiente complejo y dinámico
 La teoría es avanzada como en la industria aeroespacial y electrónica.
 Debe ser adaptable
 Suele surgir una estructura basada en equipos con muchos vínculos horizontales y
empleados con empowerment
 Tiene una elaborada división de trabajo pero no está formalizada
 El nivel profesional de los empleados es alto
 Los valores culturales son fuertes, hincapié en el control de clan
 Las decisiones de cualquier nivel pueden participar en la teoría de decisiones
 Es casi opuesto de la burocracia mecánica en términos de estructura, relaciones de
poder y ambiente

TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES

 La Organización Empresarial.- La estructura es sencilla parecida a una unidad grande, que

tiene pocos gerentes, uno de los cuales domina a través de la Unidad que dirige, y un grupo de
operaciones que desempeña el trabajo básico. Poco del comportamiento en la organización es
formalizado y el uso de la planeación, capacitación o los dispositivos de enlace es mínimo.
Existen pocos gerentes de línea intermedia debido a que mucha de la coordinación es manejada
 en la cúpula y el personal es minimizado, para mantener la estructura ligera y la organización
flexible.

 La Organización Máquina.- Es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron

altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado.

La organización tipo máquina elabora su propia administración, primero requiere una gran
tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que
notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. Existe una
descentralización horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalización. En la cúpula
donde recae el poder de coordinación, la jerarquía de las líneas intermedias es estructurada sobre
una base funcional, así en el sentido vertical, la estructura tiende a ser mas bien centralizada.
Las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva.

 La Organización Innovadora.- Las industrias de nuestra época, industrias tales como las
aereoespaciales, las petroquímicas, asesorías y cinematográfica. Estas organizaciones necesitan
innovar en formas muy complejas. Las estructuras burocráticas, resultan demasiado inflexibles y
las empresariales demasiado centralizadas.
Las organizaciones innovadora también llamadas “adhocracia impulsa a la colaboración; es una
estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación mutua entre sus expertos
altamente capacitadas y altamente especializados, lo cual estimula, por el uso intensivo de los
dispositivos de enlace y a los gerentes de integración, las comisiones permanentes y sobre todo
las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matriz. Su
estructura orgánica es descentralizada, tanto vertical como horizontalmente.

 La Organización Misionera.- Es cuando una organización es dominada por su ideología, sus

miembros son estimulados a mantenerse unidos y por consiguiente, tiende a ser una división del
trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción de las diversas
formas de diferenciación localizadas en las otras organizaciones. Lo que ocasiona a esta
organización su coordinación, es la estandarización de las normas, el que sus miembros
compartan los mismos valores y creencias; después de que este se identifique fuertemente con
las creencias, entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar
decisiones.

Así pues, la organización misionera termina siendo una masa amorfa de miembros con poca
especialización en cuanto al trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y división en cuanto a
status. Estas organizaciones tienden a ser no muy jóvenes y toma tiempo al igual que una
ideología, para que una serie de creencias sean institucionalizada .

 La Organización Profesional .- Predomina el impulso hacia la profesionalización. Al tener que

depender de profesionales, capacitados, gente altamente especializada, pero con un control
considerable sobre su trabajo, como en los hospitales y las universidades, para desempeñar sus
tareas operativas, la organización cede gran parte de su poder, no sólo a los profesionales, sino
también a las asociaciones o instituciones que la seleccionaron y capacitaron. Su estructura
orgánica es horizontal y altamente descentralizado, el poder desciende sobre muchas decisiones
tanto operativas como estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo
de operaciones.

 La Organización Diversificada.- En esta organización una serie de entidades independientes

interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. En esta organización está
constituida por unidades de línea intermedia, por lo común llamada “divisiones”, ejerciendo un
impulso dominante hacia la fragmentación.

Esta configuración difiere de las otras por que en cuanto a un aspecto importante, no es una
estructura completa; sino parcial y que se superimpone sobre las otras, cada división tiene su
propia estructura.

 La Organización Política.- Carece de una estructura . Cuando una organización no tiene una
parte que predomine, ningún mecanismo de coordinación sobresaliente y ninguna forma estable
de centralización o descentralización, es probable que tenga dificultades atemperando los
 conflictos internos y quizás en forma de organización llamada “política” le resulte. Existe una
desunión de sus diferentes partes y algunas son temporales, reflejando transiciones difíciles
(conflictos). Otras son permanentes, tal vez por que la organización deba enfrentar fuerzas
competitivas internas (departamentos fuertes de mercadotecnia y producción), tal vez debido a
una raíz política que se ha introducido pero que la organización esta lo suficientemente
atrincherado como para permitirlo (monopolio o unidad protegida por el gobierno).

Configuración Principal Mecanismo Parte Clave de la Tipo de

Organización Empresarial
Organización Máquina
Organización Profesional
Organización Diversificada
Organización Innovadora
de Coordinación Organización Descentralización
Supervisión Directa Ápice estratégico Centralización
horizontal vertical
Estandarización del Tecnoestructura Descentralización
Proceso de Trabajo horizontal limitada
Estandarización de
habilidades
Estandarización de la Núcleo de operaciones Descentralización
Producción horizontal
Adaptación de normas Ideología Descentralización

Organización Política Ninguna Ninguna Varía

3.- COMPONENTES DEL DISEÑO DE ESTRUCTURA

VARIABLES VARIABLES
SOCIALES TECNOLÓGICAS

COMPETIDORES CLIENTES
INSTIT

FINAN

EE V
CIERA

EMPLEADOS
O

RE
PR

DO
S

LA ORGANIZACIÓN
.

S
GO
NO
SINDICA

ACCIONISTAS Y EL CONSEJO
B IE

DE ADMINISTRACION
TOS

GRUPOS DE INTERES
LOS MEDIOS ESPECIAL

VARIABLES VARIABLES
ECONÓMICAS POLÍTICAS

Los componentes del diseño de estructura están compuestos por grupos de interés; es decir por personas o
grupos que están sujetos directa o indirectamente, a la forma en que la organización persigue sus metas.
Estos son de dos categorías:

Los Grupos de Interés Externos.- Incluyen grupos como competidores, consumidores, grupos de interés
especial y oficinas de gobierno. Estos afectan las actividades de la organización desde su exterior.

Los Grupos de Interés Internos.- Incluyen a empleados, accionistas y el consejo de directores. Estos no
forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la organización misma), si forman
parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente individual.
DEPARTAMENTALIZACION

Se agrupan en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación
lógica, en base a la cual los empleados se agrupan para lograr las metas organizacionales.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades ha consistido en hacerlo de acuerdo con las
funciones por realizar, es decir, aplicando la Departamentalización Funcional, Por Producto, Geográfico,
Por Procesos, Por Clientes , etc

DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA.- Es el patrón establecido de relaciones entre los componentes o

partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma
manera que un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales
y el comportamiento de la organización.

La Estructura Simple.- Es una organización “plana” por lo general una con sólo dos o tres niveles
verticales, con un cuerpo flexible de empleados, donde casi todos se reportan a un individuo en el que se
centraliza la autoridad para la toma de decisiones. Es aplicable en pequeños negocios en los cuales el
gerente y el propietario son uno y el mismo, esta estructura simple tiene un tramo amplio de control. Una
de sus mayores debilidades es que en esencia es aplicable sólo a organizaciones pequeñas. La otra
debilidad de la estructura simple es que es riesgosa, todo depende de una persona. Un ataque cardiaco
puede literalmente destruir la información de la organización y el centro de la toma de decisiones.

La Estructura Funcional.- La administración puede elegir su estructura agrupando especialidades

ocupaciones similares y relacionadas. La fortaleza reside en las ventajas que surgen de la especialización.
“Agrupa especialidades ocupaciones similares y afines. Aprovecha la especialización y probablemente
sea la forma conocida de burocracia”

La Estructura Divisional.- Viene a ser la combinación de divisiones en grupos industriales supervisados

por un solo ejecutivo, las empresas grandes pueden organizarse en estructuras autosuficientes. La división
está basada en lo esencial en productos e incluye entidades.
Los gerentes divisionales son libres de dirigir su división como les plazca mientras se mantengan dentro
de la líneas generales establecidas por la oficina central. Sus empeños contienen estructuras funcionales.
Libera al personal de oficina de detalles operacionales cotidianos.
La ventaja de esta estructura es la duplicación de actividades y recursos.

La Estructura Matricial.- Ofrece las ventajas que surgen de la especialización. La estructura divisional
se concentra en mayor medida en los resultados finales pero adolece de duplicidad de actividades y
recursos.

¿Existe alguna estructura que pueda combinar las ventajas de la especialización funcional con la
concentración y confiabilidad que da la departamentalización?, Rpta. Sí, la estructura matricial.

La estructural matricial crea una cadena dual de mando. La departamentalización funcional es usada para
obtener economías de la especialización.

¿Cómo trabaja la matriz? Los empleados tienen dos jefes: un gerente funcional de departamento y un
gerente de producto o proyecto. Los gerentes de producto tienen autoridad sobre aquellos miembros
funcionales que son parte de su producto.

La matriz crea una estructura general que goce de fortalezas:

Departamentalización Funcional y Por Producto

Las grandes escuelas de negocios utilizan la matriz permanente cuando sobreponen estructuras de
producto por encima de los departamentos funcionales de administración.

La ventaja de la matriz es la confusión que se crea y en su propensión a propiciar luchas de poder.

Cuando se desecha el principio de unidad de mando, la ambigüedad se incrementa de manera
significativa.

“Combina la departamentalización funcional y de producto”

La Estructura Sectorial.- Crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionarios ejecutivos
de la corporación. Reduce el tramo de control al nivel más alto. Las posiciones administrativas sectoriales
proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos en la organización. Es un mecanismo eficaz
de coordinación para conjuntar productos o servicios compartibles de las diferentes divisiones
corporativas.

La Estructura de Conglomerados.- Se componen de un conjuntos diverso de compañías que son

enteramente independientes excepto por la comunidad de recursos, también brinda las ventajas de la
comunidad de recursos que no pueden gozar las unidades de la organización que opera en forma separada.

En la alta gerencia no son expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compañías
operantes. Los controles son muy severos y las compañías operantes se vuelven estadísticas, abstractas en
reportes de computadoras.

Organización de la Teoría A.- Controla a los empleados a través de un sistema estructural de

monitoreos rígidos. Los empleados en las organizaciones son transitorios, sin lealtad de largo plazo hacia
su grupo de trabajo o empleador. Las evaluaciones tienden a ser formales e impersonales y se relacionan
sólo con medidas específicas de desempeño en el trabajo.

 Empleo de corto plazo

 Rutas especializadas de carreras
 Toma individual de decisiones
 Evaluación frecuente
 Evaluación formalizada, explícita
 Promoción rápida
 Preocupación segmentada por la gente

Organización de Teoría Z.- Es el empleo a largo plazo. Los empleados son contratados con la intención
de que el compromiso sea permanente. Los puestos pueden ser aún especializados, pero, en lugar de
mantener a las personas estrechas áreas de especialización pueden XXXXX de manera lateral. No es raro
para los empleados en organizaciones de teoría Z el esperar 10 años para su primera promoción, tiene dos
beneficios:

1. Las evaluaciones de desempeño pueden hacerse con poca frecuencia, lo que reduce los aspectos
competitivos de las evaluaciones de empleados, y
2. Los empleados no están bajo presión de verse bien en el corto plazo para sobrevivir.

 Empleo a largo plazo

 Rutas no especializadas de carrera
 Toma colectiva de decisiones
 Evaluación poco frecuente
 Evaluación implícita formal
 Promoción lenta
 Preocupación amplia por la gente

Estructura de Grupo de Trabajo.- Es una estructura temporal creada para completar una tarea
específica, bien definida y completa que requiere la participación de personal de diversas sub unidades
organizacionales. Puede usarse para atacar problemas que cruzan las líneas funcionales con una
perturbación mínima del monomecanismo principal de la organización.

Estructura de Comité.- Combina un rango de experiencias y antecedentes individuales para manejar

problemas que cruzan las líneas funcionales. Pueden ser de naturaleza temporal o permanente. Es
temporal por lo común, es igual al grupo de trabajo. Es permanente porque facilitan la conjunción de
diversos insumos como el grupo de trabajo, además ofrecen la estabilidad y la consistencia de la matriz.

DEPARTAMENTALIZACION

La especialización de la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal.

La Especialización Vertical.- ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad
de la supervisión y de acción incrementando el número de niveles jerárquicos; este aumento de los niveles
jerárquicos es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. Se caracteriza siempre por el crecimiento
vertical del organigrama; es por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.

La Especialización Horizontal.- de una organización ocurre cuando se constata su necesidad de

aumentar la pericia, eficiencia y la calidad del trabajo en sí. La especialización horizontal es un mayor
número de órganos especializados en su respectiva tarea aunque están en un mismo nivel jerárquico. Se
denomina proceso actual, se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce
más como departamentalización, por su tendencia a crear departamentos.

En el fondo, la departamentalización consiste en seleccionar diversas modalidades para homogenizar las

actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organización.

Factores de la Departamentalización

 Organización por Objetivos: de acuerdo con el producto o servicio.

 Organización por Proceso: de acuerdo con la función o el tipo de trabajo por desempeñar.
 Organización por Clientes: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.
 Organización por Área Geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde se
realiza el trabajo.

Tipos de Departamentalización

Departamentalización por Funciones.- Consta en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas por la empresa. La empresa aplica generar utilidad dentro de una
economía de mercado y que las funciones fundamentales de cualquier empresa son: Producción
(generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), Ventas (búsqueda de
clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio)

Departamentalización por Productos o Servicios.- Se basa en los productos fabricados o en los

servicios prestados por la organización. La agrupación de las actividades de la organización por productos
o líneas de productos, facilita el empleo de la tecnología, de las maquinas, equipos, del conocimiento y de
la mano de obra, lo cual permite concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia
de la organización.

Si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente

las instalaciones especializadas y el personal se puede establecer la departamentalización por producto
para obtener ventajas económicas en la producción.

En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización es por servicios.

La única diferencia radica en que la agrupación de las actividades en esas organizaciones se basa en los
servicios prestados en lugar de los productos.

Departamentalización Geográfica.- También se denomina territorial o regional o por la localización

geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se
ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta
estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades
relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica específica. La departamentalización
territorial es utilizado por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos,
se recomienda a empresas de gran tamaño cuya actividad se halla dispersa, física o geográficamente, es lo
más indicado para el área de producción (operaciones) y ventas y es muy poco utilizado en el área
financiera.

Departamentalización por Clientela.- Implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de

acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los
clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc., constituyen la base para el tipo
de departamentalización. Se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio
ofrecido por la organización. Donde las unidades organizacionales de modo que cada una puede servir a
un cliente específico.

Departamentalización por Productos.- Implica la diferenciación y distribución de las actividades de

acuerdo con los productos y resultados (out puts) relativo a una o varios proyectos de la empresa. Esta
estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño fabricantes de productos que exigen gran
concentración de recursos y prolongado tiempo de producción. En el caso de las obras de construcción
civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroeléctricas) que requieren tecnología sofisticada,
personal especializado y recursos diversos en el proceso de producción.

4.- DOCUMENTOS NORMATIVOS

Duhart Kraus, Miguel; Documento que contiene en una forma ordenada y sistemática, información y/o
instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran
necesarios para la mejor ejecución del trabajo.

Terry G.R.; Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser
utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Documento en el que se encuentran de manera sistemática las instrucciones, bases o procedimientos para
ejecutar una actividad.

El manual como Herramienta de Comunicación.- Los manuales representan un medio de comunicación

de las decisiones de la administración, conocimientos a objetivos, funciones, relaciones, políticas ,
procedimientos, etc.

Objetivos:

 Instruir al personal acerca de aspectos tales como; objetivos, funciones, relaciones, normas, etc.
 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal.
 Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, y facilita su
incorporación a las distintas funciones operacionales.
 Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas.

Limitaciones:
 Si se elaboran en forma deficiente se producen serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
 El costo de producirlos y actualizarlos puede ser alto.
 Si no se les actualiza periódicamente pierden efectividad.

Clasificación de los Manuales

Por el Contenido: Manual de historia

Organización
Políticas
Procedimientos
Contenido múltiple
Por Función Específica: Manual de producción
Compras
Ventas
Finanzas, etc.
Por el Ámbito de Aplicación: General.- Incluyen el organismo en su conjunto
Específicos.- Contienen infor. de una unidad orgánica

Planeación y Elaboración de los Manuales

¿Quién es responsable de la elaboración de los manuales?

  En primer lugar hay que determinar a que área de la organización le corresponde elaborar los
manuales administrativos.
 La segunda solución es en el caso de que por motivos presupuestales en la empresa no exista una
unidad orgánica que realice este tipo de trabajo.

Planeación y elaboración de manuales

 Planear significa identificar por anticipado que medios y que procedimientos son necesarios para
alcanzar un determinado objetivo, elegido entre todas las alternativas posibles la que permita la
reducción al mínimo los esfuerzos a realizar.

Programación del plan

 Contar con estimaciones de tiempo para la recolección de información, reducción y elaboración
de gráficas, revisión e impresión y todos los demás aspectos de la elaboración.

Presupuesto
 Paso final en la planeación del manual

Proceso de Elaboración

Recopilación de la información
 Investigación documental
 Observación
 Cuestionario
 Entrevista

Procesamiento de la información
 Redacción
 Elaboración de gráficas
 Formato y composición
 Revisión y aprobación
 Distribución y control
 Revisión

DOCUMENTOS NORMATIVOS Y DE GESTION

Son instrumentos que permiten a la organización cumplir con eficiencia y eficacia los objetivos, fines y
funciones señalados en sus dispositivos de creación:

 Reglamento de Organización y Funciones

 Cuadro para Asignación de Personal
 Manual de Organización y Funciones
 Manual de Procedimientos
 Guía de Servicios al Ciudadano
 Manual de Políticas
 Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

Jerarquía de los Documentos de Gestión

La jerarquía de los documentos de gestión en materia de organización, es como sigue:

 Ley Orgánica o de Creación

 Estatuto
 Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
 Cuadro para Asignación de Personal (CAP), y
 Manual de Organización y Funciones (MOF)

Reglamento de Organización y Funciones ROF

Es un instrumento de gestión institucional en el cual se precisan la naturaleza, la finalidad, las funciones
generales, las atribuciones de los titulares de las Unidades Orgánicas y sus relaciones, de acuerdo a la
norma legal de creación y disposiciones complementarias. Así mismo, establece la estructura funcional y
orgánica de las dependencias hasta el tercer nivel organizacional, tipificándose las atribuciones de los
cargos directivos, especificándose la capacidad de decisión y jerarquía del cargo así como el ámbito de
supervisión.

Debe ser empleado como un instrumento de gestión administrativa, para establecer campos funcionales,
precisar responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de dirección y control.

Características del ROF

 Debe contener información pertinente, concreta y clara.
 Debe ser funcional, para permitir su fácil manejo, identificación y actualización.

El ROF se estructura en títulos, capítulos y artículos.

Este documento es de uso en las entidades de la administración públicas.

Cuadro para Asignación de Personal CAP

Es un documento que contiene los cargos necesarios que la Alta Dirección Institucional prevé como
necesarios para el normal funcionamiento de una entidad, en base a la estructura de la organización
vigente.

Se elabora tomando como base el Reglamento de Organización y Funciones y la clasificación de cargos

institucionales vigente, y es utilizado como un documento de previsión de la planta orgánica de una
entidad para un periodo definido, así mismo como un mecanismo de regulación para la previsión de
plazas contenidas en el Presupuesto Analítico de Personal (PAP)

Manual de Organización y Funciones MOF

Es un documento que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo,
desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones, así como en la base a los requerimientos de cargos considerados en el CAP.

Determinar las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos mínimos de los cargos
dentro de la estructura orgánica de cada dependencia. Proporciona información al personal sobre sus
funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como las interrelaciones
formales que corresponda.

Manuales de Procedimientos

El manual de procedimientos es un documento descriptivo y de sistematización normativa, tiene carácter

instructivo e informativo, contiene en forma detallada las acciones que se siguen en la ejecución de los
procesos.

Características
 Información completa, concisa y clara.
 Fácil manejo e identificación
 Pequeño volumen
 Permite intercambiarlos para su permanente actualización
 Dimensiones uniformes, formato A4 (210 x 297 mm), normalizado por ITINTEC

Los manuales contendrán en la carátula la siguiente información identificadora:

o Nombre de la entidad
o Denominación del manual, concordante con el tipo de procedimiento que se describe
o Código del manual
o Lugar y fecha de aprobación
o Número de la correspondiente revisión o actualización, cuando fuera el caso.

Reglamento Interno de Trabajo

Es un documento que contiene las disposiciones internas que regulan las relaciones entre la empresa u
organización y su personal y la de los trabajadores entre sí, estableciendo sus derechos y obligaciones,
incentivos y sanciones, sobre la asistencia, permanencia y puntualidad, de manera que puedan cumplir sus
labores en forma eficiente y satisfactoria, en un clima de comprensión y armonía.

El ámbito de aplicación del RIT alcanza a todos los trabajadores de una determinada empresa y tiene
carácter complementario a la Legislación Laboral Peruana y de las estipulaciones del Contrato de
Trabajo.

La empresa cuando lo juzgue conveniente podrá dictar disposiciones complementarias ampliatorias y

modificatorias al reglamento vigente, conforme lo aconseje la dinámica de la Administración para la
buena marcha de la empresa. Los cambios son sometidos a la aprobación de la autoridad de trabajo, antes
de ser puestos en vigencia.

Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA

Definición.- El TUPA, es el documento que da información relativa a los procedimientos administrativos

que los ciudadanos realizan ante las distintas dependencias de cada entidad de la Administración Pública.

Es objeto del TUPA que la relación entre el ORGANISMO PUBLICO y los ciudadanos se caracterice por
el respeto irrestricto de los derechos de los administrados, a través de la transparencia de la gestión, la
celeridad en la atención de los pedidos, la simplificación de los trámites administrativos y de que los
ciudadanos cuenten con información veraz y confiable sobre cada procedimiento.

El TUPA detalla los requisitos que los ciudadanos deberán cumplir necesariamente para iniciar un
determinado procedimiento administrativo, el plazo de resolución del mismo, así como, las autoridades
competentes para su atención.

El artículo 37º de la Ley del Procedimiento Administrativo General, Ley Nº 27444, señala la
obligatoriedad para todas las entidades de la Administración Pública de aprobar y publicar sus
correspondientes Textos Únicos de Procedimientos Administrativos - TUPA, incluyendo la relación de
los servicios prestados en exclusividad por la entidad;

Contenido del Texto Único de Procedimientos Administrativos

Todos los procedimientos de iniciativa de parte requeridos por los administrados para satisfacer sus
intereses o derechos mediante el pronunciamiento de cualquier órgano de la entidad, siempre que esa
exigencia cuente con respaldo legal el cual deberá consignarse expresamente en el TUPA con indicación
de la fecha de publicación en el Diario Oficial.
La descripción clara y taxativa de todos los requisitos exigidos para la realización completa de cada
procedimiento.
La calificación de cada procedimiento según corresponda entre procedimientos de evaluación previa o de
aprobación automática.
En el caso de procedimientos de evaluación previa si el silencio administrativo aplicable es negativo o
positivo.
Los supuestos en que procede el pago de derechos de tramitación, con indicación de su monto y forma de
pago. El monto de los derechos se expresará con relación a la UIT, publicándose en las entidades en
moneda de curso legal.
Las vías de recepción adecuadas para acceder a los procedimientos contenidos en los TUPA, de acuerdo a
lo dispuesto por los Artículos 116° y siguientes de la Ley 27444.
La autoridad competente para resolver en cada instancia del procedimiento y los recursos a interponerse
para acceder a ellas.
Los formularios que sean empleados durante la tramitación del respectivo procedimiento administrativo.

Aprobación y difusión del Texto Único de Procedimientos Administrativos

El Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) es aprobado por Decreto Supremo del sector,
por la norma de máximo nivel de las autoridades regionales, por Ordenanza Municipal, o por Resolución
del Titular de organismo constitucionalmente autónomo, según el nivel de gobierno respectivo.
Cada dos (2) años, las entidades están obligadas a publicar el íntegro del TUPA, bajo responsabilidad de
su titular; sin embargo, podrán hacerlo antes, cuando consideren que las modificaciones producidas en el
mismo lo ameriten. El plazo se computará a partir de la fecha de la última publicación del mismo.
El TUPA es publicado en el Diario Oficial El Peruano cuando se trata de entidades con alcance nacional,
o en el diario encargado de los avisos judiciales en la capital de la región o provincia, tratándose de
entidades con alcance menor.
Sin perjuicio de la indicada publicación, cada entidad realiza la difusión de su TUPA mediante su
ubicación en un lugar visible de la entidad.
Una vez aprobado el TUPA, toda modificación que no implique la creación de nuevos procedimientos,
incremento de derechos de tramitación o requisitos, se debe realizar por Resolución Ministerial del
Sector, Norma Regional de rango equivalente o Decreto de Alcaldía, o por Resolución del Titular del
Organismo Autónomo conforme a la constitución, según el nivel de gobierno respectivo.
Para la elaboración del TUPA se procurará evitar la duplicidad de procedimientos administrativos en las
distintas entidades de la administración pública.

5.- METODOS DE CAMBIO

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Introducción
Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante. Debido a esta
condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e
incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente, por lo que es necesario que se adapten a su
entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. con la apertura de las fronteras, y el
rápido establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que compitan para llegar a ser más
eficientes, y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva.

El cambio

Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996), significa que el nuevo estado
de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995), define "cambio" como la
modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características,
una alteración de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.
Según Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que
vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, las cuales
provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endógenas, las
cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tensión
organizacional interna. El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de satisfacer ciertos
requisitos. De Faria Mello (1996) menciona 7 requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes
al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones
para asegurar de hecho el cambio.

Requisitos de contacto con la realidad

 Identidad.- esto es, hasta que punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe de estar bien
identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

 Orientación.- saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, basándonos en
la misión y visión de la empresa.

 Sensibilidad Realista.- capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.

Requisitos de Cambio

 Creatividad.- condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor

moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

 Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado
de versatilidad de sus recursos humanos, economico-financieros, tecnológicos, estructurales y
administrativos.

 Integración.- estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema,
entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

 Recursos.- condición general en la empresa y especifica en sus subsistemas principales, de

existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes
tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

Fuerzas para el cambio

Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, está
requiriendo que dichas organizaciones se adapten. "¡Cambiar o morir!", es el grito entre los gerentes en
todo el mundo hoy en día. La ilustración 1 resume seis fuerzas específicas que están actuando como
estimulantes del cambio.

La tecnología está cambiando los trabajos y las organizaciones. La sustitución de la supervisión directa
por el control por computadora, por ejemplo da como resultado extensiones más amplias de control para
los gerentes y organizaciones más horizontales, muchos puestos están siendo moldeados nuevamente. Los
individuos están siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros realizan múltiples tareas y
participar activamente en decisiones de equipo.

Vivimos en la "era de la discontinuidad". En las décadas de los cincuenta y se senta, el pasado era un
prólogo bastante bueno del futuro. El mañana era esencialmente una tendencia del ayer. Esto ya no es
verdad. A principios de la década de los setenta, con el ascenso cuadruplicado de los precios del petróleo,
los shocks económicos han continuado imponiendo cambios en las organizaciones. En años recientes, por
ejemplo, las tasas de interés se han vuelto más volátiles y las economías de los países individuales se han
hecho más interdependientes.

La competencia está cambiando, la economía global significa que los competidores pueden venir del otro
lado del océano como si fuera del otro lado del pueblo. Las organizaciones exitosas serán aquellas que
puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos
productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera.

Las tendencias sociales sugieren cambios a los que las organizaciones tendrán que ajustarse. Por ejemplo,
la gente joven está retrasando el matrimonio y la mitad de todos éstos terminan en divorcio. Un resultado
obvio de esta tendencia social es un número cada vez mayor de solteros que sostienen un hogar y una
creciente demanda de casas para solteros, éste es un factor importante para determinar el tamaño y el
diseño de las casas. De igual forma, ha incrementado la demanda de cantidades de porciones personales
de comidas congeladas.

Mientras que las escuelas de negocios predicaban una perspectiva global desde principios de la década de
los ochenta, nadie pudo haber imaginado cómo cambiaría la política mundial en años recientes. Unos
cuantos ejemplos señalan el punto: la caída del muro de Berlín, la reunificación de Alemania y la división
de la Unión Soviética. Casi todos los contratistas de la defensa estadounidense, por ejemplo, han tenido
que replantear su negocio en respuesta a la reducción del presupuesto del Pentágono, habiendo eliminado
cientos de miles de puestos.

FUERZAS PARA EL CAMBIO Ilustración Nº 1

Fuerza Ejemplos
Naturaleza de la fuerza de trabajo
.. Mayor diversidad cultural

Tecnología
.. Incremento en los profesionales
Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas

.. Más computadoras y automatización

Programas de ACT

Colapsos económicos .. Programas de reingeniería

Colapsos del mercado de valores

.. Fluctuaciones en las tasas de interés

Fluctuaciones en la moneda
Competencia
.. Competidores globales
Fusiones y consolidaciones

Tendencias sociales
.. Crecimiento de vendedores al detalle especializados
Incremento en la asistencia a la universidad

Política mundial .. Aplazamiento de matrimonios de la gente joven

Incrementos en las tasas de divorcio

.. Colapso de la Unión Soviética

El embargo de Estados Unidos a Libia
La regla negra de Sudáfrica

Administración del cambio planeado

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos. Primero, busca mejorar la
capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente. Segundo, busca cambiar el
comportamiento del empleado.

Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los
competidores introducen nuevos productos o servicios, las agencias de gobierno establecen nuevas
leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares,
la organización necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovación, facultar a los empleados e
introducir equipos de trabajo son ejemplos de las actividades del cambio planeado dirigido para
responder a cambios en el ambiente.

Ya que el éxito o fracaso de una organización se debe esencialmente a cosas que sus empleados hacen o
dejan de hacer, el cambio planeado también busca cambiar el comportamiento de individuos o grupos
dentro de la organización.

También ayuda pensar acerca del cambio planeado en términos del orden de su magnitud. El cambio de
primer orden es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en las suposiciones que
los miembros organizacionales tienen acerca del mundo o de cómo la organización puede mejorar su
funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo orden es multidimensional, multinivel,
discontinuo y radical e involucra dar nueva forma al marco de las suposiciones acer ca de la
organización y el mundo en el cual opera.

¿Quiénes en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio? La respuesta
es los agentes de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la
organización o consultores externos. Típicamente consideramos a los altos ejecutivos como los agentes
de cambio.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio? Las opciones se remiten esencialmen te a cuatro categorías:
estructura, tecnología, ubicación física y gente. (Véase la ilustración 17-2.) Cambiar la estructura
involucra hacer una alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, rediseño del
trabajo o variables estructurales similares. Cambiar la tecnología conlleva modificaciones en la forma en
que el trabajo se procesa y en los métodos y equipo utilizados. Cambiar la ubicación física cubre la
alteración del espacio y los arreglos de distribución en el lugar de trabajo. Cambiar a la gente se refiere a
los cambios en las actitudes del empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento del individuo y
la organización es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es
positivo. Proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no
hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomaría las características de una
aleatoriedad caótica. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe
definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

Veamos las fuentes de resistencia. Para propósitos analíticos, las hemos categorizado en fuentes
individuales y organizacionales. En el mundo real, las fuentes con frecuencia se traslapan.

Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como las
percepciones, personalidades y necesidades. A continuación se resumen las cinco razones por las que los
individuos pudieran resistirse al cambio.

HÁBITO Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es de por sí suficien temente
complicada y para enfrentarla, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando
nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve
una fuente de resistencia. Así por ejemplo cuando se muda a un nuevo edificio al otro lado del pueblo,
significa que probablemente tendrá que cambiar muchos hábitos: levantarse 10 minutos más temprano,
tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar donde estacionarse, desarrollar
una nueva rutina de almuerzo y así sucesivamente.

SEGURIDAD La gente con una alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que
éste amenaza sus sentimientos de seguridad. Cuando se anuncia el despido de empleados o se introduce
un nuevo equipo de robots, muchos empleados en estas compañías podrían temer que sus trabajos estén
en juego.

FACTORES ECONÓMICOS Otra fuente de la resistencia individual es la preocupación de que los

cambios disminuyan el ingreso individual. Los cambios en las tareas de trabajo o las rutinas establecidas
de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está consciente de que no será
capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el sala-
rio está estrechamente ligado a la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la

incertidumbre. Los empleados en las organizaciones sienten aversión hacia la incertidumbre. Si, por
ejemplo, la introducción de la ACT significa que los trabajadores de producción tendrán que aprender
técnicas de control de procesos estadísticos, algunos podrían temer que no serán capaces de hacerlo. Por
tanto, podrían desarrollar actitudes negativas hacia la ACT o comportarse de manera disfuncional si se
pidiera usar técnicas estadísticas.

PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACIÓN Los individuos moldean su mundo a través

de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos
son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intac tas.
Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.

Resistencia organizacional
Las organizaciones, por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No hay que
buscar mucho para encontrar evidencia de este fenómeno. Las agencias de gobierno quieren continuar
haciendo lo que estaban haciendo durante años, ya sea que la necesidad del servicio cambie o permanezca
igual. Las organizaciones religiosas están profundamente enraizadas en su historia. Los intentos por
cambiar la doctrina de la Iglesia requieren de gran persistencia y paciencia. Las instituciones
educacionales, las cuales existen para abrir las mentes y retar la doctrina establecida, son ellas mismas
muy resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares aplican esencialmente las mismas
tecnologías de enseñanza hoy en día como lo estaban haciendo hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las
compañías, parecen resistirse enormemente al cambio.

Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional.

INERCIA ESTRUCTURAL Las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir

estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección sistemáticamente elige a ciertas personas y rechaza a
otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan los requerimientos específicos del papel
y las habilidades. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos para
que sean seguidos por los empleados. Cuando una organización es confrontada con el cambio, esta inercia
estructural actúa como una balanza para mantener la estabilidad.

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes, no puede cambiarse uno sin afectar los demás, por ejemplo, si la gerencia cambia los
procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que se ajuste,
tal vez no se acepte el cambio en la tecnología. Así que los cambios limitados en los subsistemas tienden
a ser anulados por el sistema más grande.

INERCIA DE GRUPO Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de
grupo podrían actuar como una restricción. El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podría
estar deseando aceptar los cambios en su trabajo sugeridos por la gerencia. Pero si las normas del
sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado por la gerencia, él probablemente se
resistiría.

AMENAZA A LA EXPERIENCIA Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la

experiencia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas,
las cuales permiten a los gerentes obtener acceso a la información directamente de la computadora central
de la compañía, es un ejemplo de un cambio que encontró fuerte resistencia por parte de muchos depar -
tamentos de sistemas de información a principios de la década de los noventa. ¿Por qué? Debido a que el
usuario descentralizado constituía una amenaza para las habilidades especializadas de las personas en los
departamentos de sistemas de información centralizada.

AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER Cualquier redistribución de la

autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder estable cidas desde hace
tiempo en la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de
trabajo autodirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista como una amenaza por los
supervisores y gerentes medios.

AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE LOS RECURSOS Aquellos grupos en la

organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar
contentos con la forma en que ocurren las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en
sus presupuestos o una reducción en el tamaño de su personal? Aquellos que más se benefician de la
distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran
afectar futuras distribuciones.

CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Se han sugerido seis tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resis tencia al cambio.
Revisémoslas brevemente.
EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los
empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la
resistencia yace en la mala información o en la comunicación deficiente: si los empleados reciben todos
los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá.

PARTIClPACIÓN. Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos
participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de
decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa,
su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la
decisión de cambio.

FACILITACIÓN y APOYO Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la
terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían facilitar el
ajuste.

NEGOCIACIÓN Otra manera para manejar la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de
valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia está centrada en unos pocos individuos
poderosos, se puede negociar un paquete específico de recompensas para que cumpla con sus necesidades
individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia provjene de una
fuente poderosa.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir.

Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener información no deseable y crear
falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación. Si la
gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular si los empleados de la
planta no aceptan una reducción de salarios y la amenaza no es cierta, la gerencia está usando la
manipulación.

La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca
"sobornar" a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio. Se
busca el consejo de los líderes, no para tomar una mejor decisión, sino para conseguir su apoyo.

COERCIÓN La última en la lista de las tácticas es la coerción, esto es, la aplicación de amenazas directas
o fuerza hacia los que resisten. Si la gerencia corporativa mencionada en la discusión previa está
determinada realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados no aceptan una reducción en el
salario, entonces la coerción sería la etiqueta con que se nombraría a su táctica de cambio. Otros ejemplos
de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de
desempeño y una carta pobre de recomendación.

MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ahora consideraremos tres modelos o enfoques populares para administrar el cambio.

1º MODELO DE LOS TRES PASOS DE LEWIN

Kurt Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres pasos: descongelar
el statu quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el nuevo cambio para hacerlo permanente.

El statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio. Para desviarse de este equilibrio -superar
las presiones tanto de la resistencia como de la conformidad de grupo-, es necesario descongelarse. Puede
lograrse en una de tres formas. Las fuerzas impulsoras, las cuales dirigen el comportamiento fuera del
statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales obstaculizan las desviaciones del
equilibrio existente, pueden disminuirse. Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.

Una vez que la consolidación del cambio ha sido ejecutada, si tiene éxito, la nueva situación necesita ser
congelada para que pueda mantenerse con el tiempo. A menos que este Último paso sea tomado, existe
una posibilidad muy grande de que el cambio sea de corta duración y que los empleados traten de
revertirlo al estado anterior de equilibrio. El objetivo de recongelar, entonces, es establecer la nueva
situación equilibrando las fuerzas impulsoras y restrictivas.

¿Cómo podría la gerencia recongelar su consolidación del cambio? reemplazando sistemáticamente las
fuerzas temporales con fuerzas permanentes. Por ejemplo, la gerencia podría imponer ajustes hacia arriba
de los salarios o remover permanentemente los marcadores de tiempo para reforzar el clima de confianza
y confiabilidad de los empleados. Las reglas formales y las regulaciónes que gobiernan el
comportamiento de aquellos afectados por el cambio también deberán ser revisadas para reforzar la nueva
situación. Con el tiempo, claro, las propias normas del grupo de trabajo evolucionarán para mantener el
nuevo equilibro. Pero hasta que se alcance este punto, la gerencia tendrá que apoyarse en mecanismos
más formales.

Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la dinámica de grupos. Ésta
dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los
valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen". El grado de agresividad o de
cooperación de una persona, su energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los
grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos
pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas:

 El grupo como instrumento de cambio

 El grupo como meta de cambio

 El grupo como agente de cambio

2º INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de
datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información
analizada.14 Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el
cambio planeado.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis,

retroalimentación, acción y evaluación, estos pasos son muy parecidos al método científico.

DIAGNÓSTICO El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción,

empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los
miembros de la organización. Este diagnostico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar
específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio
hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los
trabajadores.

ANÁLISIS La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los
problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio
sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

RETROALIMENTACIÓN La investigación de la acción incluye un manejo extensivo de los objetivos de

cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada
activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución. Así que el tercer paso es
compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda
del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio.

ACCIÓN Ahora la parte de "acción" de la investigación de la acción está en mo vimiento. Los empleados
y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido
identificados.

EVALUACIÓN Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de la

acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información inicial
recolectada como punto de comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado.

La investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios específicos para una
organización. Primero, el problema es enfocado. El agente de cambio busca de manera objetiva los
problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio. Si bien esto pudiera parecer
intuitivamente obvio, muchas actividades de cambio no son realizadas de esta manera. Más bien se
centran en la solución. El agente de cambio tiene una solución favorita - por ejemplo, poner en ejecución
el tiempo flexible, los equipos o un programa de administración por objetivos- y luego busca problemas
que se ajusten a su solución. Segundo, debido a que la investigación de la acción involucra de manera tan
grande a los empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve reducida. De hecho, una vez que los
empleados han participado activamente en la etapa de retroalimentación, por lo general el proceso de
cambio adopta típicamente un impulso propio. Los empleados y los grupos que han estado involucrados
se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

3º DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) no es un concepto único fácilmente definido. Más bien, es un
término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en
valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bie nestar del
empleado.

El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de

colaboración y el espíritu de búsqueda. El agente de cambio podría ser directivo en el DO; sin
embargo, hay un fuerte énfasis en la colaboración. Conceptos como el poder, la autoridad, el control,
el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO.
Lo siguiente identifica brevemente los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO.
1. Respeto por la gente. Los individuos se consideran responsables, conscientes e interesados.
Deberían ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la
autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
3. Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control
jerárquicos.
4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser
confrontados abiertamente.
5. Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo
rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica esas decisiones.

A continución presentamos cinco técnicas o intervenciones del DO que los agentes del cambio podrían
considerar.

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION. Puede llamársele con toda una variedad de nombres -

laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de encuentro o grupos T (grupos
de entrenamiento, por la inicial de la palabra inglesa training)- pero todos se refieren a un método para
cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un
ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, dirigidos por un científico del comportamiento profesional. El grupo se orienta a los
procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través de la observación y la participación en
lugar de hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para que los participantes
expresen sus ideas, creencias y actitudes. Él o ella no acepta -de hecho, rechaza abiertamente- cualquier
papel de liderazgo.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio
comportamiento y cómo los perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los
demás y una mayor comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una
mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor aper tura,
mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos.

Si los individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo T exitoso
puede producir percepciones propias más realistas, una mayor cohesión de grupo y una reducción de los
conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración
entre el individuo y la organización.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS Una herramienta para evaluar las actitudes de los

miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y
resolver esas diferencias es el enfoque de la retroalimentación de encuestas.

Cada persona en una organización puede participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la
familia organizacional resulta de importancia fundamental - el gerente de cualquier unidad y aquellos
empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la
organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les
podría pedir que sugirieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar qué temas son
relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes so bre un
amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la
comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los
compañeros y el supervisor inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan con los datos pertenecientes a una "familia" específica del
individuo y a la organización completa, y luego se distribuyen a los empleados. Esta información se
vuelve entonces el percutor para identificar problemas y aclarar temas que pudieran estar creando
dificultades a la gente. En algunos casos, el gerente podría ser asesorado por un agente externo de
cambio acerca del significado de las respuestas del cuestionario e incluso se le podrían sugerir guías
para dirigir a la familia organizacional en la discusión de grupo acerca de los resul tados. Se otorga una
particular atención a la importancia de alentar la discusión y asegurarse de que ésta se enfoquen en
temas e ideas, no en atacar a los individuos.

Finalmente, la discusión de grupo en el enfoque de la retroalimentación de encuestas debería dar por

resultado que los miembros identifiquen las posibles implicaciones de los descubrimientos del
cuestionario. ¿La gente escucha? ¿Se están generando nuevas ideas? ¿Pueden mejorarse la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales o las tareas del trabajo? Es de esperarse que las respuestas a
preguntas como éstas den como resultado que el grupo esté de acuerdo en comprometerse con varias
acciones que remediarán los problemas que han sido identificados.

CONSULTORÍA DEL PROCESO Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con
frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué
puede mejorarse y cómo deben hacerla. El propósito de la consultoría del proceso es que un consultor
externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, "a percibir, entender y actuar de acuerdo con el
proceso de los eventos" con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las
relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.

La consultaría de procesos (CP) es similar al entrenamiento en sensibilización en su suposición de que la

efectividad organizacional puede mejorarse manejando los problemas interpersonales y en su énfasis en la
participación. Pero la CP es más una tarea dirigida que un entrenamiento en sensibilización.

Los consultores en CP "dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de él, dentro de él y entre
el cliente y la demás gente". No solucionan los problemas de la organización. En lugar de eso, los
consultores son guías o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva
sus propios problemas.

El consultor trabaja con el cliente en unión diagnosticando qué procesos necesitan mejorarse. Subrayamos
el término "unión", ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su
unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se ha ido.
Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnóstico como en el desarrollo de
alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así como también una menor
resistencia al plan de acción escogido.

Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la
solución del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el
diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda. Si el problema específico descubierto requiere de
conocimiento técnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, éste ayuda al cliente a localizar
a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de este recurso experto.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS Las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos para
lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción
para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se
aplica dentro de grupos o a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes.

No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. La integración del equipo es aplicable
al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de
los miembros, que darán como resultado un incremento en el desempeño del equipo.
Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la
meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para
aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de proceso del equipo.
Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del
propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo.
Básicamente, sin embargo, la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros
para incrementar la confianza y la apertura.

La integración del equipo también puede dirigirse para aclarar el papel de cada miembro en el equipo.
Cada papel se identifica y se aclara. Las ambiguedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos,
ésta podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente acerca de lo
que es su trabajo y qué tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejo rar su
eficacia.

Una actividad más de la integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos,
esto es, analizar los procesos clave que ocurren dentro del equipo para identificar la forma en que se
realiza el trabajo y cómo podrían mejorarse estos procesos para hacer al equipo más efectivo.

DESARROLLO INTERGRUPAL Un área importante de interés en el DO es el conflicto disfuncional que

existe entre los grupos. Como resultado, éste ha sido el objetivo hacia el cual se han dirigido los esfuerzos
de cambio.

El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañia, los ingenieros consideran que el departamento de
contabilidad está compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos
humanos tiene un montón de "ultra liberales que están más preocupados por evitar herir los sentimientos
de algún grupo protegido de empleados que por que la compañia obtenga ganancias". Tales estereotipos
pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.
Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones intergrupales, un método popular enfatiza la
solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne de manera independiente para hacer sendas
listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cómo cree que lo
percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo cual se ca nalizan las
similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de
las disparidades.

¿Están en conflicto las metas de los grupos'? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con qué
bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las
intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo? Las
respuestas a preguntas como éstas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las
causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de inte gración:
trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.

Los subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, se crea para un diagnóstico
posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

CONCLUSIONES

Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más
importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de
acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el
cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la empresa, y están
conscientes de que el cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio se puede
dar por hecho.
Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados que todo
cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en
donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar,
adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Las macrotendencias nos aportan una
visión más sistémica de lo que son las organizaciones modernas. nos ubican en la toma de decisiones
estratégicas, para así poder entrar a la modernización e ir a la par con el futuro de las organizaciones.

6.- ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Peter Drucker manifiesta que el aprendizaje debe ser un proceso constante a lo largo de toda la vida si la
capacitación se considera como una inversión, ésta se transforma en un activo. Por lo tanto ésta como
cualquier otra inversión será compensada por el valor adicional que origine. Las empresas tendrán que
intensificar y además transformar considerablemente el entrenamiento de sus recursos humanos.
Jordan Lewis, considera que las organizaciones altamente innovadoras y con gran dedicación al
aprendizaje tienen una gran inclinación a buscar y a adaptar nuevas ideas de todas las fuentes. Cada
contacto con el exterior se considera una oportunidad para encontrar prácticas útiles y aplicarlas en la
empresa. Interiormente las organizaciones que aprenden están unidas por incontables redes informales
que contribuyen al entendimiento colectivo de la nueva formación a partir de la experiencia, los socios,
los clientes, la educación y la búsqueda de la bibliografía adicional.
Peter Senge, las organizaciones deben funcionar como sistema biológicos y su principal preocupación es
¿cómo transformar su empresa en un sistema de aprendizaje? El aprendizaje es estudio y práctica
constante.
Richard Beckhard y Vendy Pritchard, lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación
total, donde consideran que la modalidad de aprendizaje continuo es el camino para el esfuerzo de cambio
en las organizaciones. Ellos piensan que la supremacía competitiva no está del todo en el aumento de las
utilidades y el rendimiento, sino también en la capacidad de una organización para innovar, aprender,
reaccionar rápidamente y diseñar la infraestructura apropiada para satisfacer las demandas y ejercer el
máximo control sobre su propio destino.

Lo más interesante de una estrategia de cambio es pasar concientemente a una modalidad de aprendizaje
donde se aprecien por igual aprender y hacer, proceso que implica aprender haciendo y los procesos de
retroalimentación y replanificación constituyen esencia de la administración del cambio.

Los Procesos de Aprendizaje: Son:

 Descongelar: actitudes, creencias o conocimientos.
 Aportar actitudes o conductas nuevas o alternas.
 Recongelar: uno en el nuevo estado

El Proceso de Cambio: Comprende:

 Un estado actual o corriente
 Un estado de transmisión
 Un estado cambiado

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

:
Configuraciones de diseño organizacional
Altos directivos definen los objetivos y estrategias, luego diseñan la forma organizacional apropiada para
la estrategia.
Al ajustar las piezas en una configuración correcta, una organización puede mantener un alto nivel de
efectividad.
Formulación de estrategia
Incluye las actividades que conducen al establecimiento de los objetivos y misión globales de una
empresa, así como el desarrollo de un plan estratégico específico.
Implantación de la estrategia.
Es el uso de herramientas administrativas y organizacionales para dirigir y asignar recursos con objeto de
lograr sus objetivos estratégicos.
Forma y diseño organizacional
Son la expresión final de la implantación de la estrategia.
Los directivos deben diseñar la organización para que todas las piezas se ajusten en un todo coherente a
fin de alcanzar la estrategia y propuesta de la organización.

7.- NUEVA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACION

CALIDAD TOTAL

El punto de que la calidad total está en la calidad de producción ha dejado de ser lo más importante. El
punto de mayor supervivencia de una organización es lograr una buena satisfacción al cliente; sin
embargo la concepción sobre las verdaderas expectativas ha evolucionado de acuerdo a las nuevas
tecnologías y la elección de los estándares de vida.

Las nuevas ideas no se centran exclusivamente en el desempeño de la ingeniería dentro de las empresas,
pues involucra también al diseño, la manufactura, la seguridad, la motivación, que implica en términos
generales calidad del desempeño de todos los miembros de la organización, donde cada uno sea conciente
de hacer su trabajo de la mejor forma posible y de manera permanente. Esta característica de permanencia
es uno de los elementos más importantes.

La calidad se convierte en la responsabilidad de todos los que trabajan para una organización desde la alta
dirección hasta los operarios de la planta. Debe evitarse, sin embargo, que esto conduzca a que se
convierta en la responsabilidad de madre. Para esto, es vital la presencia de una función gerencial que
anime el proceso global del control total de calidad en la empresa.

BECHMARKING

Es un proceso sistemático y continuado para evaluar los productos y procesos de trabajo de las
organizaciones, que son reconocidos como representantes de las mejores prácticas con el propósito de
realizar mejoras organizaciones.

Michael Spendoline

Objetivos:
Mejora organizacional a través del proceso de aprendizaje, que deviene de aprovechamiento de las
experiencias e ideas de otros.

Factores a Considerar:
Compare:
 Sus productos y procesos de producción
 Servicio a los clientes
 Prácticas comerciales
 Proceso de trabajo
 Comportamiento de los empleados
 Sistemas de control
 Formas de gerenciamiento
 Liderazgo
 Su misión y visión

BENCHMARKING

Conceptos
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los
de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de
Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

Es un proceso sistemático, contínuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .

Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de
la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).
Tipos de Benchmarking

 Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de
otras áreas de la misma empresa.
 Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.
 Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos
Humanos o Finanzas.
 Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

Fases: Según Spendolini

o Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de

información, definición de los factores críticos de éxito.
o Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad
o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos.
o Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigación, búsqueda de las mejores prácticas.
o Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas,
encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la
información..
o Aplicación

Obstáculos
 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
 Calendarios poco prácticos
 Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking

 Búsqueda del cambio
 Orientación a la acción
 Apertura frente a nuevas ideas
 Concentración en la mejora de las prácticas
 Disciplina
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

EMPOWERMENT

Concepto:
Es el proceso de empoderamiento a los subordinados en equipo. Es la asignación a los empleados el
derecho a actuar y tomar decisiones. Es dar poder suficiente a los equipos a generar respuestas y
soluciones en las organizaciones enpowerments, es la capacidad de un líder para compartir con sus
seguidores la influencia y control.

Finalidad:
Lograr una “administración participativa” sin o con poca jerarquía autocrática. Persigue que el trabajador
del mañana tenga poder e independencia, de pasar fuera de su oficina para conectarse con sus clientes,
socios y proveedores, y también con sus colegas

El Empowerment busca:
 Aprovechamiento de las capacidades individuales para una mejor producción de equipos a través
de una delegación de poder.
 Rediseñar el trabajo y los sistemas de control.
  Mejora continua y sucesiva.
 Involucra a los empleados en la decisión de cumplir las metas organizacionales, que produzcan
sensación de compromiso y autoridad.
 La gerencia busca coherencias a través de la visión compartida y de un conjunto de principios de
valores.
 Desarrollar la capacidad para organizarse y guiar a su gente.
 Busca interpretar a la organización como un todo.

DOWNZISING

En la lengua española la palabra “downzinsing” significaría “adricamiento” pero hay suficientes razones
para dudar de la traducción por su real contenido, por eso se utiliza como tal.

Downzising implica una recolección del tamaño de una empresa, asociado a la reducción del personal y a
la estructura de una organización. Su objetivo es lograr una estructura plana más pequeña que se dará
cuando modifiquemos las formas de trabajo, con menores niveles intermedios de gestión y con mayor
capacidad de los ejecutivos y trabajo en equipo con proactividad. Otros señalan que el objetivo debe ser
mejorar la organización para poder crear riqueza que pueden redistribuirse a través de los mecanismos
que otorga el merado. En otras palabras es una reinvención de la empresa orientadas a que las
organizaciones sean más eficientes.

Sin embargo la política de iniciar un downzising con el propósito claro de reducir personal, crea en el
ambiente organizacional un clima de pánico y desesperación, por eso jamás debe entenderse como un
proceso que parte de la reducción de personal, sino de la necesidad de respuesta al desarrollo de una
nueva cultura laboral o redimensionamiento de la empresa en general, o simplemente como una opción de
la empresa para ser más competitiva en el mercado, lo importante en la aplicación del downzising no debe
ser visto jamás como un fin, sino como parte posible de un plan integral para que una organización
crezca.

¿Cuándo y Porque decidirse por el uso de este instrumento?

1º Cuando hay exceso de capacidad respecto al personal. Se han creado demasiados puestos de trabajo,
sin la correspondencia de trabajo y objetivos que alcanzar para la organización.

2º Sirve para poder de planta, pues puede darse el caso que pese a la eficiencia lograda en los procesos de
la organización, la empresa decide eliminar alguno de ellos por entero.

Como factor externo esta la competencia en el mercado. Si nuestro personal no responde, no es eficiente a
ese entorno, es necesario repensar en el cambio, podemos tener menos número, pero más eficientes
aunque probablemente con mayores costos individualmente, pero colectivamente menos.

La tecnología también es un factor externo determinante, la implementación de la tecnología informática,

las personas con trabajos rutinarios se prescindirán y se quedarán solo aquellas personas con procesos
creativos. Esto es por un lado crear nuevos puestos de trabajo, pero por otro lado los elimina.

OUTSOURCING

La globalización impone un nuevo concepto gerencial outsourcing que está referido al crecimiento y
delegación de funciones. “Hacer lo que uno sabe mejor y subcontratar los demás”, es el lema de las
corporaciones modernas. Ello consiste en la subcontratación de servicios y productos en una alianza con
los proveedores elegidos, que éstos prácticamente se convierten en una extensión de los negocios de la
organización, pero siguen ocupándose de su propia organización.

Esta es una de las modernas técnicas de gerenciamiento, es la transferencia de funciones non-core de la

empresa hacia prestaciones especializados, permitiendo así la liberación del capital humano, recursos
financieros y otros servicios de la empresa.

Las empresas que han adoptado este sistema entienden que la tecnología de la información es clave para
ser más competitivos en su producción. Es conocido el caso de numerosas empresas importantes que
poseen departamentos muy competentes, pero entienden que su enfoque adecuado a la tecnología de la
información combinados con su proceso de reingeniería y con focalización en el valor añadido y no en los
costos conduce a mejoras radicales en todo el negocio.

En consecuencia al outsourcing parece responder a la pregunta tradicional de “¿fabricar o comprar?”, que

requiere evaluar cuidadosamente la estrategia, las finanzas de la empresa, los proveedores, calidad,
satisfacción del mercado; sin embrago éste permitirá a las empresas que delegan funciones pueden
dedicarse con mucha más constancia a su actividad fuerte.

Esa nueva modalidad de compañías parece ser una solución a varios problemas en el rápidamente
cambiante entorno de las empresas: Los administradores de hoy enfrentan el reto a desempeñar las
funciones de planeación organizacional, dirección y control aún si las “partes” no pertenecen al “todo”

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

Los datos, la información carece de valor si no se convierte en conocimiento. Ese es la nueva tarea del
gerente, el de conocimientos. Aunque en nuestro medio aún no existe acepciones como “gerente del
conocimiento” o “gestionar el conocimiento”, sin embargo aceptamos que vivimos en una época en que la
cantidad de información existente nos abruma, por lo que es necesario crear un orden y una estrategia
para utilizarla mejor. Al interior de las organizaciones es necesario organizar y administrar el cúmulo de
datos existentes, transformándolos en conocimientos provechosos para el desarrollo y éxito de la
organización.

En lo que respecta a las organizaciones, en la llamada era del conocimiento, se estima que sobrevivirán
aquellas empresas que de manera más eficaz capten los datos y luego de procesarlos los conviertan en una
cantidad de conocimiento que sea adecuadamente distribuido.

En el ámbito mundial, algunas empresas ya están gestionando su saber, y esto se debe a la necesidad de
toda empresa de sobrevivir, de subsistir en el mercado productivo y comercial. La globalización nos está
empujando a ser cada vez más eficientes brindando productos de mejor calidad.

La administración del conocimiento viene generando un gran interés internacional, lo cual podría deberse
al proceso de globalización, a la conciencia de que el conocimiento es un recurso sostenible. Su
utilización resulta razonablemente económica, según los requerimientos particulares y además surge
como un nuevo modelo empresarial. Algunas de las ventajas que se arguye son:

 Una disminución en la redundancia de tareas y número de errores en ejecución al aprovechar la

experiencia existente dentro de la organización.
 La pérdida de un empleado no supone una “descapacitación intelectual” de la organización, ya
que el conocimiento que poseía ha sido formalizado.
 Una mejora en la calidad de los productos y servicios, así como una distribución de su tiempo de
desarrollo.
 Una reducción de los costos de investigación y desarrollo.
 Apoyo a una mejor toma de decisiones, ya que permite disponer de toda la información
necesaria.

Resulta necesario tener en cuenta que la empresa aprende a través de sus personas, de sus equipos de
trabajo y de su organización. Hay que promover el aprendizaje en cada uno de estos estamentos y crear
sistemas de información de gestión y evaluación.

TURNAROUND MANAGEMENT

El turnaround management consiste en la reestructuración radical de la empresa, tal como lo expresa su

traducción del inglés “dar vuelta a la compañía”

Esta reestructura va más allá de cualquier estrategia antes conocida, pues no se centra solo en los aspectos
financieros sino que comprende un enfoque netamente operativo. Además, plantea la realización de la
reestructuración no con la finalidad de salvar a la empresa del colapso, es decir, cuando los problemas se
hacen insalvables sino mucho antes que la firma se encuentre en problemas financieros. Es como una
medicina preventiva.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Jordan Lewis, especialista en alianzas estratégicas, considera que las organizaciones altamente
innovadoras y con gran dedicación al aprendizaje tienen gran inclinación a buscar y a adaptar nuevas
ideas de todas las fuentes. Cada contacto con el exterior se considera una oportunidad para encontrar
prácticas útiles y aplicarlas en la empresa. Interiormente, las organizaciones que aprenden están unidad
por incontables redes informales que contribuyen al entendimiento colectivo de la nueva información a
partir de la experiencia, los socios, los clientes, la educación y la búsqueda de la bibliografía adicional

La parte más interesante de una estrategia de cambio es pasar conscientemente a una modalidad de
aprendizaje, en el cual se aprecian por igual aprender y hacer, este es un proceso que implica “aprender
haciendo”. Para ello los procesos de retroalimentación y replanificación constituye esencia de la
administración del cambio.

Los procesos de aprendizaje comprende:

 Descongelar actitudes, creencias o conocimientos.
 Aportar actitudes y conductas nuevas o alternas.
 Recongelar uno en el nuevo estado.

El proceso de cambio comprende:

 Un estado de transmisión.
 Un estado cambiado.

AUTODISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Y AUTOMANEGEMENT

Susan Albero Morhman y Thomas G. Cunmings, nos hablan sobre el autodiseño de las organizaciones.
Con ello quieren entender de que las organizaciones con desempeño superior tienen la capacidad de
responder a las exigencias más complejas y rigurosas del entorno de nuestros días.

Estas exigencias se encuentran de las siguiente cuatro áreas:

 El logro de objetivos múltiples
 La relación con diversos grupos interesados
 La administración de negocios
 La adaptación del cambio

La idea de las empresas gubernamentales, negocios y sobre autogestionarias se habla del mejor
desempeño de las organizaciones con este motivo han iniciado programas para mejorar su desempeño,
con la idea de “un desempeño superior” a partir de sus propios componentes, es decir, con base a su
potencial humano, porque sencillamente no pueden copiarse de otras organizaciones con éxito o de los
informes que éstos proporcionan. Esto es establecer valores que norman el proceso de diseño y
comportamiento en la gestión. La forma de autodiagnóstico, la generación de innovaciones y la
modificación de éstas conforme se da el aprendizaje.

El automanagement es otro argot que incursiona en el escenario administrativo. Implica planear el futuro
y tener en claro lo que quiere hacer individualmente, tanto a nivel profesional como en lo personal. Hace
poco la mayoría de las personas XXXXXXXX trabajar en empresas o industrias grandes hacer carrera y
permanecer allí mucho tiempo y ser leal a ella.

Pero la competencia exacerbada, el avance tecnológico y una mayor preparación académica motivar la
nueva perspectiva de panorama laboral. De ser administradores de ellos mismos, de la familia. Esto
significa que tanto el hombre como la mujer renuncia a su desarrollo personal y profesional laborando en
organizaciones grandes, por el contrario ellos buscan su desarrollo profesional en armonía con los logros
familiares. Bajo esta óptica se afirma que el éxito no solo se mide por dinero, posición o status, sino más
bien por conceptos de familia, estilo de vida, ubicación geográfica, autonomía personal. La gente no
piensa que la gran organización debe poseer un control unilateral sobre la carrera profesional de los
individuos, sino por ellos quienes han de asumir responsabilidades sobre su desarrollo. Muchos optan por
abrir sus propios negocios, algunos trabajan para grandes compañías desde su casa, o trabajan en casa. Lo
importante es lograr éxitos en los objetivos propios y la felicidad familiar.
.
ENTREPRENEUR, INTRAPRENEUR Y ULTRAPRENEUR

La cultura entrepreneuiral orienta a que todas las organizaciones tienen características fuertemente
emprendedoras y altamente comprometida con los objetivos de la empresa. En este tipo de cultura no
existe los “reinos” y no hay oposición de intereses, sino todo lo contrario un objetivo en común.

Entrepreneur (dueño) y todo el resto de los gerentes son intrapreneurs (es decir que cada uno en su área
de responsabilidad) Se comporta como un dueño o como el mismo dueño si aquel estuviese allí en todo
momento.

Son los emprendedores quienes llevan a cabo el proceso de innovación. Esto es crear aportar nuevas
soluciones para nuevas necesidades, introducir nuevos productos y servicios. La innovación es la
herramienta específica del emprendedor. Emprender es el acto que transforma a los recursos con miras a
crear la riqueza. Es el arte de transformar una idea en realidad. Es la capacidad de compromiso por
encontrar soluciones sencillas de problemas complejos. Es la aptitud de buscar los recursos y la energía
necesaria para crear, inventar, descubrir nuevas formas de hacer las cosas todos.

ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) y ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

La Activity Based Management (ABM) esta referida a la conciencia plena y permanente que se debe
vigilar los costos de las actividades, productos y clientes, como imperativo estratégico de la empresa, más
que como una paleta temporal.

Este sistema está orientado a establecer un conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de
valor empresarial, mediante el consumo de recursos alternativos que encuentren este constituye una
filosofía de gestión, que se debe interpretar como la consecución y mantenimiento de la competitividad
moderna que implica seguir ascético (adoctrinamiento y proyección espiritual cuyo fin es crear un hábito
en la senda de la santidad) camino que lleva a acercarse o igualar los puntos fuertes o ventajas
comparativas de las empresas líderes. Para ello hay que estructurar en forma adecuada todos los procesos
que componen la cadena de valor de la empresa para que al ser activadas las demandas de los clientes
internos y externos del sistema; el conjunto empresarial responda de forma eficiente las actividades que se
encadenan, son tales como negociar precios, clasificar proveedor, recepcionar materiales, planificar la
producción, expedir pedidos, facturar, cobrar, diseñar un nuevo producto, lanzar una campaña
publicitaria, vender, estudiar el merado, etc. Recuerden que ABC no es mucho menos, un ejercicio
numérico y de total aplicación en el contexto actual de negocios.

Con el uso de ABC utilizamos los atributos de estas actividades denominadas “generadores de costos”
para asignar los costos a los productos. De esta forma si consideramos que el trabajo consiste en varias
etapas fijas, podemos imaginar los generadores potenciales de costos asociados con las actividades típicas
de cada etapa del trabajo.

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL Y LA ADMINISTRACIÓN VIRTUAL

En el futuro parece que la relación física en una compañía va a desaparecer, incluso la noción física de
una compañía. El uso intensivo del correo electrónico son los factores que transformarán las relaciones
entre los integrantes de la empresa del futuro.

Esto implica modificar radicalmente algunos aspectos organizacionales. Las relaciones entre los
trabajadores, definitivamente no es persona por persona, sino las comunicaciones se efectuará mediante el
uso intensivo del correo electrónico, la Internet y la video conferencia. La masificación de esta nueva
forma de comunicación que ya conocemos tendrá repercusiones en todos los ámbitos de nuestras vidas.
Pero esto aún no significa que la oficina haya desaparecido sino se ha hecho y equipado de tal manera que
sea apta para la comunicación con uso de alta tecnología, que debe garantizar la calidad de la interacción
de las personas en sí.

En esta dimensión de la organización virtual, también viene desarrollándose la administración virtual que
necesariamente implica que los gerentes deben adaptarse al nuevo modelo de empresa.

Los ejecutivos tradicionales sentirán que pierden el control de sus subordinados, pues ya no tienen control
directo no lo tienen a la vista. Ellos todavía piensan que eficiencia y control físico van de la mano.
Los trabajadores de una organización virtual por su parte deben ser capaces de resolver problemas y
desarrollar soluciones de forma independiente. Además, los nuevos administradores deben aprender a
laborar en una organización virtual por lo menos una parte de su tiempo.

No existe forma de predecir el destino de las organizaciones virtuales así de la administración virtual,
quizá no lleguen inclusive a convertirse en el estándar del futuro. Pero lo que si es cierto es que el sistema
de transacciones y empleo virtual se va a hacer muy común. De lo que se trata, por ello, es de estar
preparados para convertirnos, mucho más pronto de lo que esperamos en los trabajadores virtuales.
III.- AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1.- CONCEPTOS: TIPOS DE AUDITORIAS Y PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA

¿Qué es la Auditoria Administrativa?

En síntesis la Auditoria Administrativa es el examen y evaluación del proceso administrativo de una
empresa, para ver el grado de eficacia y eficiencia en el cumplimiento de objetivos y responsabilidades de
los Sistemas Administrativos y del proceso Administrativo, busca causas y ayuda a la Empresa a alcanzar
sus objetivos.

Propósitos e Importancia
Sirve para comprobar la capacidad de la administración en todos los niveles. Es un servicio especializado
proyecto para la administración, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado,
resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y pérdidas de tiempo
innecesarias, así como también evaluar la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los
niveles la dirección de las políticas, objetivos y determina si la empresa está operando con las utilidades
que debería alcanzar.

Tipos de Auditoria

I.- Por su Naturaleza de Actividad:

1.1 Auditoria Financiera.- Examen objetivo y Sistemático de las operaciones de una entidad, efectuada
con posterioridad a su ejecución con la finalidad de evaluarlas, verificarlas y elaborar un informe que
contenga observaciones, conclusiones, recomendaciones y el dictamen correspondiente.
1.2 Auditoria Administrativa.- Es un análisis y una evaluación informativa y constructiva; que se traduce
en una serie de recomendaciones con respecto a la imagen, los planes, los procesos, el personal, y los
problemas de una entidad económica.
1.3 Auditoria Tributaria.- Examen de las operaciones tributarias de un contribuyente para ver si pago o
no sus impuestos y descubrir omisiones.
1.4 Auditoria Gubernamental.- Es el examen profesional, objetivo y sistemático de las operaciones
financieras o administrativas, efectuado con posterioridad a su ejecución en las entidades y empresas
públicas sujetas al Sistema Nacional de Control, ejercida por la Contraloría General de la República.

II.- Por su Aplicación:

1.1 Auditoria Interna.- Es una auditoria llevada a cabo por auditores que son empleados de la misma
empresa y que por delegación practican el control interno.
1.2 Auditoria Externa.- Constituye la aprobación de las transacciones registradas en los libros de
contabilidad, las cuales son recopiladas periódicamente por las respectivas empresas, para su propia
información en estados financieros que muestren el resultado de las transacciones que han llevado a
cabo y la situación del negocio.

II.- Por su Extensión:

1.1 Auditoria General.- Es un examen general de las operaciones financieras o administrativas de una
empresa que por su naturaleza es una auditoria general.
1.2 Auditoria Especial.- Denominado también exámenes limitados o específicos, viene a ser la auditoria
de un área específica.

Principios

Una auditoria administrativa debe tomar en cuenta a lo siguiente:

1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la auditoria tomando en consideración las siguientes

premisas:
a. Debe ser objetiva.
b. Debe tener relación con el presente y el futuro.
c. El resultado de la auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.
 2. Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben
crear medidas de control para la valoración de los sistemas y procedimientos.
3. Se deben elaborar informes de la auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de
que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado
de manera sistemática.

Para poder realizar una Auditoria Administrativa se deben conocer sus principios básicos los cuales son:

a. Sentido de la Evaluación
La auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los
administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control
administrativo, es decir, se evalúa que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se
cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicación de recursos se haga de manera
eficiente. La auditoria administrativa no evalúa la capacidad técnica de ingenieros, contadores, y
demás personal de una organización.

b. Proceso de Verificación
La auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando a cabo a nivel
directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que
el responsable del área piensa que se está realizando.

c. Pensar como el Administrador

El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quien se está auditando y preguntarse
¿Qué información necesitaría acerca del trabajo que se está llevando a cabo?, ¿Cómo planear y
medir el desempeño alcanzado?, ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y
oportuna?

2.- DISEÑO DEL PROCESO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA: AUDITORIA

ORGANIZACIONAL Y AUDITORIA AMBIENTAL

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA INTERNA Y EXTERNA

La auditoria puede emplearse de manera interna, es decir, que dependa directamente de una unidad
administrativa de la empresa; o bien, puede efectuarse por auditores administrativos independientes
(consultores administrativos. En cualquiera de los casos, los principios básicos son consistentes.
La auditoria administrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo interés fundamental, el cual se
puede derivar de las siguientes:
a. Existe una interrelación entre todas las funciones de la empresa.
b. En términos de reducción de costos e incremento de eficiencia, es preferible la acción preventiva,
cuando es posible, a la acción terapéutica.
c. Probablemente sea más efectivo que un grupo de análisis efectué la revisión y evaluación de toda la
empresa, que hacer que varios especialistas independientes intenten aislar y examinar separadamente
los problemas que están inextricablemente conectados.
d. La administración de empresas no puede separarse de los hombres de empresa; la auditoria
administrativa es, por su intención, un plan interesado en la persona, su interés principal está en él
“quien” dela administración.

La auditoria administrativa tanto interna como externa deberá aplicarse pensando en que la empresa es
un sistema y no un rompecabezas de funciones, puestos y procedimientos aislados, se tiene el mejor
argumento para asegurar que el análisis debe ser integral. La empresa en su totalidad será sometida a
examen y evaluación estando en condiciones de detectar las verdaderas causas de los problemas.
Las herramientas de análisis a utilizar serán comunes y especificas, pero siempre sencillas y poco
costosas en su aplicación.

Función de Controlar de la Dirección Superior

En toda empresa bien organizada, la auditoria administrativa interna es la clave de un buen sistema de
control superior. Entiéndase bien de un sistema de control superior y no solamente de un sistema de
control interno, en el sentido restringido del término que lo confina al control interno preventivo y
contable. Es el elemento que conjuga y armoniza el buen funcionamiento de todos y cada uno de los
medios de control, de los cuales se vale la dirección para la obtención de sus objetivos.
La auditoria administrativa, por expresa delegación de autoridad de la dirección, debe ejercer el control
superior o gerencial. Esta unidad especial que estamos considerando, debe abarcar con su actuación todos
los aspectos del control superior, entre estos aspectos se encuentra el control interno.

Adscripción de la Unidad de Auditoria Administrativa

La auditoria administrativa, como función interna, puede verse desde el punto de organización como:

1. Una extensión de la auditoria interna financiera

Gerente
financiero

Auditoria Auditoria
administrativa interna

2. Función independiente de la administración financiera

En este caso, la función de auditoria interna es, en sí misma, objeto de auditoria por parte del grupo
operacional
Gerente
Financiero

Gerente de Gerente
Planeación y control Financiero

Auditoria Auditoria
administrativa interna

3. Forma departamental con la auditoria interna

Esta forma de organización enfatiza la unidad de la función global y la estrecha relación entre estas
dos formas de auditoria.
En este caso, se observa el concepto de auditoria administrativa como una herramienta de análisis
tanto financiero como no financiero; así se recalca también la necesidad de una auditoria
administrativa de la función financiera de la empresa junto con otras funciones.

Gerente
Financiero

Gerente de Gerente
Planeación y control Financiero

Auditoria administrativa
Auditoria interna

4. Órgano asesor del consejo administrativo.

 Este caso es la más recomendable, pues mientras más alto sea el nivel donde se ubique la unidad de
auditoria administrativa, mayor será el campo de acción dentro de la empresa

Funciones a Desarrollarse por una Unidad de Auditoria Administrativa

Las funciones de la auditoria administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la organización de una
empresa en una unidad o departamento que, por su situación jerárquica, le permita la consecuencia de sus
fines.
El nivel donde deberá quedar la unidad de auditoria administrativa reunirá las características siguientes:
a. Jerarquía suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa de la empresa.
b. Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo relacionado con la dirección, control y
coordinación.
c. Que tenga suficiente autoridad sobre los demás departamentos.

1. Funciones a desarrollar
1. Investigación constante de planes y objetivos
2. Estudio de las políticas y sus prácticas.
3. Revisión constante de la estructura orgánica.
4. Estudio constante de las operaciones de la empresa.
5. Analizar la eficiencia de la utilización de recursos humanos y materiales.
6. Revisión constante del equilibrio de las cargas de trabajo.
7. Revisión de los métodos de control

Una unidad de auditoria administrativa se estructura de la manera siguiente

1. Auditor supervisor:
Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente dicha de la auditoria administrativa. Es el
encargado de elaborar el “plan de auditoria”, y de autorizar los procedimientos de programas de
revisión.
2. Auditor por áreas:
1. Auditor de la alta gerencia
2. Auditor de asesoría
3. Auditor de personal
4. Auditor de producción
5. Auditor de almacén
6. Auditor de compras
7. Auditor de ventas
8. Auditor de finanzas
9. Auditor de estados financieros.
10. Auditor de sistemas mecánicos y electrónicos.

3. Auditor ayudante:
El encargado de este puesto tiene la responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de áreas; en
la recopilación de información necesaria, cuando se trata de empresas pequeñas, puede coordinar
actividades de planeación y desarrollo del trabajo asignado.

4. Auditor principiante:
Al encargado de este puesto se le asigna generalmente trabajos de rutina; en la práctica a esta
persona se le guía y supervisa en el desarrollo de su trabajo.

Diseño de la Estructura de una Unidad de Auditoria Administrativa

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas. Lo

fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa.

Factores que influyen en el tipo de decisión para la estructura más conveniente:

a. Actividad
 Programática: Comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial
 Rutinaria: Comprende el tipo de estructura lineal funcional
  Eventual: Sería un área de apoyo
b. Temporalidad
 Permanente: Va de acuerdo a los tipos de factores para decidir el tipo de estructura
adecuada.
 Temporal: Estructura por proyectos o matricial.
c. Ámbito
De acuerdo al campo de aplicación:
 Pequeña: Tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece.
 Grande: Tiende a ser una estructura funcional

d. Relación:
De acuerdo con el tipo de trabajo:
 Independientes: La estructura depende del criterio que adopte.
 Dependiente: La estructura es programática.
e. Recursos
Recursos humanos
 Especialistas. Estructura programática.
 No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.
Recursos financieros
 Estructura programática. Es más alto el costo, por el tipo de personal más calificado.
 Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no calificado
Recursos materiales:
 Distribución de oficinas.

Beneficios de la Auditoria Interna

1. La auditoria interna permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son efectivos
para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas.
2. La auditoria interna hace recomendaciones para el mejoramiento de las políticas, procedimientos,
sistemas, etc. Puede ser necesario modificar controles actuales, establecer nuevos controles o
cambiar sistemas y procedimientos actuales. Cualquiera que sea la razón, es actividad del auditor
interno recomendar cambios necesarios para asegurar el cumplimiento, incluso sugerir controles
adicionales o mejorados.
3. La auditoria interna suministra un medio de proveer un mayor grado de delegación de autoridad y,
si es necesario, un medio para facilitar la descentralización de las operaciones. La delegación y
descentralización de auditoria en unidades operativas no implica una ausencia de control de control
centralizado. Por lo contrario, el alcance o extensión de la delegación y descentralización depende
de gran medida de la efectividad del control central. La auditoria interna permite verificar
continuamente la efectividad de los controles establecidos y recomendar las mejoras que sean
necesarias.

LA AUDITORIA EXTERNA.

La auditoria administrativa se utiliza cuando la empresa no cuenta con los recursos suficientes para
sostener un programa interno y cuando se requiere de una opinión de carácter independiente.

Para efectuar la consultoría administrativa hay que tener en cuenta tres aspectos principales:

a. Un proyecto que incluya el propósito y los recursos (humanos – materiales – técnicos).

b. El tiempo requerido.
c. El dinero de que se dispone.

El procedimiento para la elaboración del proyecto se cita a continuación:

Establecimiento del objetivo perseguido

La planeación de las operaciones representa la determinación de los recursos requeridos y su orden de

aplicación en cada una de las actividades del proyecto, así como la elaboración de un programa al que
tendrán que ajustarse en función de los objetivos y tiempo de duración.
La “carta propuesta” es el documento formal mediante el cual el consultor propone los términos en que
prestará sus servicios a la empresa o cliente. Debe contener los siguientes puntos:

 Antecedentes y definición del problema, de acuerdo con el estudio preliminar.

 Objetivos y beneficios esperados del servicio.
 Programación y alcance del trabajo del consultor.
 La colaboración o participación del personal de la empresa.
 Honorarios y la forma en que se cobrarán.

Una vez aprobada la “carta propuesta”, se inicia el trabajo detallado de las áreas comprendidas en el
proyecto.

A la terminación de esta fase del proyecto generalmente se prepara un informe final, donde se
mencionan las conclusiones, recomendaciones, etc.

3.- PREPARACIÓN Y APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE AUDITORIA

Mecánica Operativa de la Auditoria Administrativa

1.- Procedimiento de Auditoria Administrativa

Apreciación de la situación actual.- Mediante el método de análisis y síntesis, a fin de determinar formas
de acción para la solución de los problemas y seleccionar la mejor para ser recomendada.

Estudio de la situación Actual.-

a. Ubicación.- Determinar la magnitud del trabajo y los lugares en que están sus elementos
consecutivos.
b. Organización.- Conocer la estructura orgánica, asignación de cargos, equipamiento y recursos
económicos.
c. Conocer las condiciones y el tiempo en que el jefe y demás personal sirven en el órgano al que
están asignados.
d. Antecedentes.- Para determinar en función de ellos el alcance de la apreciación actual.
e. Medios disponibles.
i. Disponibilidad de auditores: especialidad y número.
ii. Medios materiales: equipos, medio de transporte, etc.
iii. Asignación de fondos
iv. Tiempo disponible: fechas y periodos disponibles.
v. Desarrollo de actividades
vi. Audiencias: corregir aspectos negativos.
vii. Documentos normativos vigentes: disponer de los mismos para no incurrir en
errores.

Documentos de auditoria administrativa

a. Directivas.- Establece normas y procedimientos.
b. Plan de Acción.- Informaciones necesarias para el cumplimiento de su misión.
c. Informes.-
d. Hojas Informativas.- Poner en conocimiento de un superior
e. Hojas de Recomendaciones.-

2.- Examen Especial

Control posterior interno, se realiza en forma específica a las funciones y actividades.

Equipo de Auditores
Estará constituido de acuerdo a las necesidades materia de control.

Normas
a. Todas las actividades y todos los órganos están sujetos a examen especial.
b. El examen especial se efectúa a una determinada función y/o actividades de determinado órgano.
 c. La evaluación debe reflejar fielmente los resultados obtenidos.
d. Los exámenes especiales serán constructivos y se desarrollarán dentro de un ambiente positivo.

Frecuencia
Serán anunciadas con una anticipación mínima de 48 ó 72 horas, a fin de que el órgano disponga del
tiempo necesario para formular los documentos que sean indispensables al equipo de Auditoria.

Notificación
Las inspecciones serán anunciadas con una anticipación mínima de 72 horas, a fin de que el jefe de
órgano disponga del tiempo necesario para formular los documentos que sean indispensables al equipo de
Auditoria.

Las responsabilidades de los integrantes del equipo de auditoria, es que deben actuar dentro del marco de
las funciones del control posterior.

3.- Auditoria Administrativa

Es la evaluación analítica, objetiva y sistemática de las operaciones administrativas, con posterioridad a

su ejecución, con la finalidad de elaborar el informe que contenga observaciones, conclusiones y
recomendaciones.

Objetivo: Son
a. Promover mejoras en las operaciones administrativas.
b. Determinar el grado de confiabilidad de la administración en su ejecución sobre recursos
humanos, materiales y financieros.
c. Comprobar el cumplimiento de la dispositivos legales referentes a la gestión administrativa.
d. Verificar el logro de los objetivos y metas programadas.

Normas
Rigen el proceso integral de la auditoria administrativa, determinando la naturaleza y amplitud de la
información que debe obtener por medio de procedimientos y técnicas de auditoria a través de las cuales
se evalúa el trabajo realizado por el auditor.

Normas Generales de Auditoria

1. La auditoria será efectuada por profesionales que tienen entrenamiento técnico adecuado y
pericia como auditores.
2. El auditor mantendrá independencia de criterio.
3. Debido cuidado profesional en la ejecución del examen y en la preparación del informe.

Normas de Trabajo
1. La auditoria será planeada adecuadamente.
2. Se estudiará y evaluará el control interno, para determinar el alcance de las comprobaciones
que deben efectuarse mediante los procedimientos de auditoria.
3. Se obtendrá evidencia adecuada en grado suficiente, mediante constataciones, indagaciones
y confirmaciones APRA proveer una base razonable que permita la expresión de una
opinión sobre la gestión empresarial.

Normas de Preparación de Informes

1. Todo informe de auditoria administrativa contendrá lo siguiente: Información introductoria,
observaciones, conclusiones, recomendaciones y anexos.

Procedimientos
a. Revisión de operaciones administrativas.
b. Inspecciones administrativas.
c. Obtención de pruebas de evidencia.
d. Obtención de pruebas de veracidad.
e. Conciliaciones.

Preparación de la Auditoria Administrativa

 Importancia.- Una preparación adecuada. Tiene las siguientes ventajas:
a. Permite familiarizarse con la entidad auditada, desde el punto de vista de:
i. Organización
ii. Fines
iii. Personal
iv. Problemas que será probable encontrar
v. Legislación y reglamentación aplicable a la entidad, etc.
b. Racionaliza el uso del tiempo disponible.
c. Asegura un adecuado planteamiento y programación de la auditoria.
d. Evita la aplicación de procedimientos de auditoria innecesarios.
e. Permite una evaluación preliminar del sistema de control interno.
i. Revisión de auditorias anteriores.- la revisión de los informes de auditoria de
los años anteriores es útil, especialmente si el auditor no conoce la entidad.
ii. Previsiones legales.- el auditor debe conocer las normas técnicas de control de
los sistemas administrativos.

Elaboración del Programa de Auditoria Administrativa

a. Es el esquema detallado del trabajo para efectuar una auditoria especifica.
b. El Programa de Auditoria incluirá pruebas selectivas, el periodo cubierto e información sobre la
selección del muestreo.

Cuestionario sobre Control Interno

a. Antes de llevarse a cabo la auditoria se formulará el cuestionario sobre control interno.
b. Este cuestionario consiste en una serie de preguntas elaboradas por el auditor, las que serán
contestadas por los funcionarios y empleados de la entidad auditada.

4.- Investigaciones

Es el proceso de indagación, análisis y síntesis que realiza el auditor administrativo para descubrir la
verdad en relación con un hecho que se presume irregular o delictivo.

Finalidad
Proporcionar una base firma para adoptar una acción correctiva con respecto a los actos o hechos que
afecten a los individuos o que vayan en detrimento de la disciplina, prestigio, seguridad, honestidad y
administración de la entidad.

Motivos de las Investigaciones

Las investigaciones pueden motivarse como consecuencia de:
a. Denuncias presentadas por el personal dentro de las condiciones prescritas.
b. Irregularidades determinadas durante las auditorias administrativas.
c. Denuncias que puedan llegar en diversas formas.
d. Órdenes de la Superioridad, orientadas a aclarar presuntos hechos delictivos o faltas graves.

Limitaciones de las Investigaciones

Los auditores están impedidos de actuar en los siguientes casos:
a. Asuntos denunciados o en trámite ante la Justicia Militar o Común.
b. Asuntos que se refieran al cumplimiento en las obligaciones tributarias, ventiladas en el fuero
respectivo.

Responsabilidad de los Auditores

a. Efectuarán sus investigaciones obteniendo y examinando todas las evidencias disponibles,
concernientes al asunto que se está investigando.
b. Los resultados de la investigación se presentarán en la forma más completa e imparcial posible.
Las conclusiones a que se lleguen deben estar basados en el desarrollo lógico de los hechos y las
recomendaciones estarán en armonía con las conclusiones antes obtenidas.
c. Los inspectores harán todos los esfuerzos necesarios para asegurar que no se cometan injusticias
en la conducción de la investigación y que el informe esté ajustado estrictamente a la verdad y la
justicia.
d. Los inspectores así como el personal que por su función esté al tanto de las investigaciones,
evitarán toda clase de comentarios sobre dichas investigaciones.
Derechos de los Testigos y de los Denunciados
a. Los testimonios de las investigaciones deberán ser tomados únicamente levantando el acta
respectiva.
b. El personal está obligado a colaborar al buen éxito de una investigación, debiendo por lo tanto
acudir a las citaciones que se le hagan, cuantas veces el auditor lo juzgue conveniente.

Informes de Investigación
a. Preparación.- Cada investigación será objeto de un informe separado, este informe debe ser
redactado tan pronto como se termine la investigación.
b. Revisión.- Cada informe de investigación debe ser revisado exhaustivamente.
c. Aprobación.- El Jefe que ha ordenado la investigación tomará la acción final, aprobando o
desaprobando total o parcialmente las recomendaciones del informe y disponiendo la ejecución
de las acciones que se seguirán para la realización de las recomendaciones citadas y que estén
dentro de sus atribuciones. La aprobación o desaprobación del informe se indicará en el mismo
documento mediante la firma del jefe.

5.- Ejecución de la Auditoria Administrativa

Es la puesta en marcha del Plan de Acción de Auditoria, mediante el desarrollo progresivo del
Cronograma de Actividades. La ejecución de este plan conduce a la exploración y análisis de la
problemática de la entidad u órgano, con el fin de comprobar y evaluar la naturaleza e intensidad del
problema aislado, su alcance y consecuencias, así como las acciones del control interno referentes al
cumplimiento de dispositivos legales, normas y política interna.

Los instrumentos más usados para ejecutar un Plan de Auditoria son la entrevistas, revisión de
documentos, encuestas, cuestionarios, inspecciones oculares, etc.

Pasos a seguir por la Comisión de Auditoria al llegar a la Entidad

Inicio
Para realizar una auditoria, el Jefe de Auditoria Interna dirige a la máxima autoridad de la
entidad por auditarse una comunicación escrita, a través de la cual se designa los nombres de los
auditores, así como la autorización respectiva para ejercer sus funciones.

Lugar
Las auditorias y/o exámenes siempre se realizan en la propia entidad auditada.

Fases de la Auditoria Administrativa: Son las siguientes:

Primera Fase: Trabajo Preliminar.- Consiste en obtener información general y concreta de los aspectos
más importantes de la entidad.
En esta acción se realizan exámenes limitados en todas las áreas funcionales, con el fin de aislar las áreas
de problemas críticos. Es conveniente que en esta fase se deduzcan las causas y las consecuencias de los
problemas críticos. Los medios recomendables para el desarrollo de este estudio son por ejemplo: las
entrevistas programadas en cada una de las áreas funcionales (considerando los manuales administrativos
y el programa de Auditoria Operacional). Pueden incluirse además, un examen limitado de documentos,
registros, informes o una revisión de métodos y procedimientos de prueba, todo lo cual podrá servir de
base para sustentar el estudio preliminar y poder canalizar posteriormente las otras fases de la auditoria
administrativa.

Información a obtenerse entre otros:

- Legislación aplicable a las actividades examinadas;
- Breve historial, antecedentes y propósitos de las actividades;
- Material sobre la organización: funciones, estructuras, cargos y procedimientos;
- Política general de la entidad u organismo;
- Descripción general de métodos de operación;
- Descripción de cualquier problema importante;
- Operaciones de especial interés para la empresa;
- Examen de las anteriores auditorias e inspecciones realizadas.
Segunda Fase: Revisión de la Legislación.- En esta fase se revisa la legislación básica: ley, reglamentos,
resoluciones, decretos, directivas administrativas y normas internas de la entidad para verificar si se están
cumpliendo los objetivos, propósitos y actividades establecidas.

Información a obtenerse entre otros:

- Estudio de las disposiciones legales base;
- Objetivos de la ley, reglamentos, directivas, manuales, etc;
- Grado de autoridad otorgado a funcionarios;
- Responsabilidades y limitaciones impuestas a la entidad.

Tercera Fase: Revisión y Prueba Preliminar de los Controles Administrativos.- En esta fase debe
evaluarse la efectividad con la que se están desarrollando las actividades programadas; así como detectar
los errores más saltantes, sobre los que debe acumularse las pruebas suficientes, de tal manera que
confrontando éstas con los datos obtenidos en la fase preliminar se pueda determinar el alcance y
responsabilidad, así como estimar el requerimiento de personal, racionalizar el programa de trabajo, fijar
plazos para el encauzamiento del informe y reorientar los programas de auditoría.

Información a obtenerse entre otros:

- Si las políticas aplicadas están autorizadas por el Directorio.
- Si se cumple lo planificado en forma eficiente, efectiva y económica;
- Si se protegen los intereses de la entidad, etc.

Cuarta Fase: Examen y Prueba Detallada de los Controles Administrativos.- Comprende el control de la
funcionabilidad de las normas internas y procedimientos de la entidad con respecto a las actividades
circunscritas en el trabajo preliminar. Consiste, por tanto, en revisar registros, documentos y archivos,
etc., certificando la información contenida en ellos, además incluye la obtención de información a través
de entrevistas, inspecciones físicas, captación escrita de opiniones; así como formulación de conclusiones
y recomendaciones.

Información a Obtenerse entre otros:

- Cumplimiento de políticas prescritas.
- Logro de los propósitos establecidos.
- Eficiencia operativa.
- Eficiencia y economía en la utilización de bienes y servicios.
- Si los fondos y bienes de la entidad han sido manejadas con honestidad.

Quinta Fase: El Informe de Auditoria Administrativa.

El informe escrito es lo que queda como muestra del diagnostico realizado. Será, por tanto leído y
consultado por numerosas personas después del proceso. Los gabinetes tienen varios tipos de informes
que están a menudo estructurados en lo siguiente:
- Resumen de la misión (referencias)
- Desarrollo del trabajo y agradecimientos
- Breve descripción de la organización
- Síntesis de las constataciones efectuadas
- Análisis y conclusiones
- Propuestas y recomendaciones
Los informes deben obedecer a unas determinadas reglas:
- Redacción esquemática (frases cortas)
- Vocabulario corriente y comprensible para todos
- Principales cifras significativas
- Franqueza y claridad
- Respeto al plan
- Añadir documentos mencionados o utilizarlos para el informe
- Calidad de impresión en la original y copias.

 Contenido del informe.

 La introducción del informe no necesita un desarrollo particular, no es mas que una evaluación
muy clara de los objetivos del trabajo solicitado y de las circunstancias en las cuales esta
investigación se ha desarrollado.
 Se intentara de describir de forma objetiva lo que se ha observado y constatado (resultados, estado
de medios, comportamiento del personal, tendencia del mercado, influencia de los clientes,
actividad de la competencia).
 La conclusión, según el análisis de los hechos, consiste en definir la o las relaciones causales entre
factores y acontecimientos (resultados)
 Propuestas y recomendaciones, es el objetivo principal de la investigación. El consultor deberá
designar todos sus esfuerzos, idear y definir lo que se deberá hacer en los distintos campos y este
proceso tiene dos fases:
- Creatividad y búsqueda de soluciones (racional y lógica mediante el uso de la experiencia y
la inteligencia existentes y la innovación)
- Evaluación y elección de soluciones ( plan y un programa de formación)

 Presentación del informe

El informe sea original o borrador deberá ser presentado de manera forma a la organización. Esta
presentación deberá de ser en forma verbal en el momento de la entrega del documento entregando
previamente un borrador par su estudio y examen.
El acuerdo definitivo se basara en un compromiso entre ambas partes de forma que no pierda este
análisis su efectividad. En el tema del diagnostico, se comprueba con mucha frecuencia que “lo
mejor es enemigo del bien”
Numerosos informes son archivados por no haber sido pragmáticos a la hora de su implementación y
puesta en marcha.

 Informe final
En la auditoria administrativa, es necesario tener muy presente la actitud mental que se requiere
mantener durante la ejecución del trabajo, esto conlleva al auditor que al momento de informar
también se identifique con la mentalidad del empresario y le informe en su idioma todos los
problemas importantes en relación con la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de las
operaciones. El informe final es el producto terminado del trabajo de la auditoria y en el se plasma el
diagnostico y que es lo ultimo que conoce el cliente del trabajo realizado.
Las características recomendables de los informes:
- Objetividad: visión imparcial de los hechos
- Oportunidad: disponibilidad en el tiempo y lugar de la información
- Claridad: fácil comprensión del contenido
- Utilidad: provecho que pueda obtenerse de la información
- Calidad: Apego de las normas de la calidad y elementos del sistema de calidad de materia de
servicio.
- Lógica: secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.

Los informes deben permitir rapidez en la toma de decisiones. El informe como mínimo deberá
contener la siguiente información:
- Introducción
- Síntesis del diagnóstico general
- Síntesis del diagnostico especifico
- Fortalezas y debilidades
- Oportunidades y amenazas
- Priorización de los problemas
- Conclusiones
- Recomendaciones y alternativas de implantación
Enviar el informe final a las distintas áreas auditadas en el caso de que existan omisiones o algún
error.

Esquema
1. Responsable
2. Introducción
3. Antecedentes
4. Técnicas empleadas, instrumentos y métodos.
5. Diagnostico
6. Propuesta
7. Conclusiones ye recomendaciones
4.- AUDITORIA DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

Base Normativa y Campo de Aplicación de la Auditoria Administrativa

Por Decreto Ley Nº 22087 del 14 de febrero de 1978, se creó el Colegio de Licenciados en
Administración del Perú, como entidad autónoma con personería jurídica que representa a la profesión,
habiendo sido reglamentada por el Decreto Supremo Nº 014-78 ED del 16 de Octubre de 1978, que en el
inciso d) del Artº 6, establece, que uno de los campos de la especialidad es la “Auditoria Administrativa”
teniendo que ser aplicado en las áreas funcionales de las organizaciones, tanto en el sector privado como
en el sector público, tales como:

 Área de Administración de Personal.

 Área de Abastecimientos o Logística.
 Área de Comercialización y Ventas.
 Área de Planificación.
 Área Organizativa y de Racionalización Administrativa.
 Área o Sistema de Trámite Documentario y Archivo.

a).- Área de Administración de Personal .- Comprende la revisión, examen y evaluación analítica de las
actividades y procedimientos que implican la administración integral, para el aprovechamiento eficiente y
eficaz de los recursos humanos.

Contiene los siguientes procesos:

 Selección de Personal.
 Registro y Control.
 Desarrollo del Personal: capacitación, adiestramiento, entrenamiento, especialización y
perfeccionamiento.
 Evolución y calificación de personal.
 Técnicas de movimiento de personal.
 Seguridad Social y Seguridad e Higiene Industrial.

b).- Área de Abastecimiento o Logística.- Comprende el examen y evaluación de las actividades y

procedimientos que implican:
 La programación de las compras.
 La adquisición de los productos, materia prima, insumos, mercaderías, útiles de escritorio u otros
artículos.
 Almacenamiento.
 Distribución de los bienes.
Esta área comprende a todo el sistema de compras cuya organización y administración le compete a la
gerencia ó departamento de Compras.

c).- Área de Comercialización y Ventas.- Comprende los siguientes procesos:

 Programación de ventas.
 Mantenimiento y conservación de productos.
 Utilización de comprobantes de pedidos, comprobantes de salida.
 Verificación física de las existencias.
 Comparación con las fichas de existencias valoradas de almacén.

d).- Área de Planificación.- Se manifiesta examinando y evaluando los planes de trabajo o planes
operativos, así como la programación y ejecución de las actividades y tareas que coadyuvaron al logro de
los objetivos y metas propuestos. No hay que olvidar que la programación de actividades se sustenta en el
presupuesto asignado para la realización de dichas actividades; por consiguiente, es una grave deficiencia
de los funcionarios y técnicos que programen las actividades en sendos planes de trabajo, sin la debida
justificación del gasto que conlleva su realización.
e).- Área Organizativa y de Racionalización Administrativa.- Se observa examinando y evaluando el
documento de constitución y funcionamiento de la empresa o entidad, así cómo en los siguientes
documentos:
 Estatuto de la empresa o entidad (EE)
 Reglamento Interno (RI)
 Manual de Organización y Funciones (MOF)
 Manual de Procedimientos (MP)
 Manual de Evaluación y Categorización de Puestos (MECAP)
 El Organigrama.

f).- Área ó Sistema de Trámite Documentario.- Se da examinando y evaluando los procedimientos e

instancias de los trámites de documentos y archivo y la operación de los mismos dentro de las fases de:
 Recepción.
 Registro.
 Trámites de Revisión.
 Tiempos de Tratamiento Resolutivo.
 Seguimiento del Proceso.
 Retroalimentación.
 Archivo.

Auditoria Administrativa
Darwin Ruiz Marquillo
657

5.- EL PROCESO DE CONTROL

El origen de la auditoria se encuentra en el control de todas las actividades empresariales y del gobierno
público que procuran lograr objetivos. Si no existe el control no se podrán realizar las actividades, tareas
y operaciones con eficiencia y eficacia, con relación a la actuación normal del personal, por tal motivo es
necesario indicar que los recursos humanos deben ser controlados para que los recursos materiales y
financieros sean usados debidamente y con optimización relacionada.

La eficiencia y eficacia se encuentra ligada al comportamiento personal y rendimiento funcional; y la

optimización, a los recursos materiales y financieros, para darle a la Auditoria el sentido de ubicación y
praxis, como Ciencia y Técnica dentro de las categorías del conocimiento.

Si tenemos conocimiento del fundamento del control, resulta conveniente considerar sus siguiente etapas
o fases, siendo ellas:

 Control Previo
 Control Concurrente
 Control Posterior

1. Control Previo.- Tiene diversos significados, siendo uno de ellos: la formulación, elaboración y
aprobación de las distintas normas jurídicas y administrativas que sirven para regular, encuadrar
y regir la ejecución de las operaciones y acciones de cualquier organización, ya sea de una
empresa o entidad así como de un área funcional (Ejem: Mesa de Recepción y Registro de
Almacén )

Así mismo estas normas pueden ser de carácter general y de carácter específico, así por ejemplo:

 Normas Generales: - Reglamento Interno (R.I.)

- Manual de Organización y Funciones (M.O.F.)
- Manual de Procedimientos (MM.PP.)
- Diagramas de Procedimientos (DD.PP.)
 Normas Específicas: - Instancias de autoridad – facultad para tomar determinadas
decisiones
- Niveles de autorización para firmar los comprobantes o
documentos de pago.
 El control previo, también consiste en la previsión o el aprovisionamiento de los recursos, para
hacer frente a las circunstancias y contingencias.

El Control Previo Interno, es el conjunto de métodos y procedimientos que deben ser empleados
para la realización de las actividades, para que no sufran desviaciones al ser ejecutadas. En
algunas organizaciones se han creado oficinas de control previo que desarrollan funciones de
supervisión a los organismos dependientes que tienen la misión de detectar deficiencias e
irregularidades.

El Control Previo Interno es ejercido en todos los niveles de la organización y en todos los actos
administrativos; control interno es pues: prevenir, adecuar, regular, reglar y ajustar las acciones
en concordancia con las normas, para que las actividades no se encuentren sujetas a
desviaciones.

2. Control Concurrente.- Consiste en la supervisión permanente para que las actividades, tareas y
operaciones que fueron determinados en el control previo, se ejecuten tal como fueron
programadas, y que mediante las órdenes e instrucciones son efectuadas tanto por parte del
personal que tiene el cargo específico de supervisores, inspectores; como por aquellos que se
encuentran como jefes de las distintas áreas jerárquicas de la organización.

El Control Concurrente o Control de Supervisión, sirve para coadyuvar el normal cumplimiento

de los deberes o responsabilidades durante el transcurso del tiempo en el o los cargos que
desempeñan dentro de la organización. Los jefes o supervisores hacen el seguimiento sigiloso de
la actuación de su personal por cuanto ellos tienen la responsabilidad que es la sumatoria de las
responsabilidades de cada uno de sus trabajadores.

3. Control Posterior.- Es el examen y evaluación de las actividades, tareas y operaciones que

fueron realizadas por el personal, después que éstas han sido ordenadas y programadas. Dicho
control es efectuado por los técnicos profesionales que tienen categoría de Auditores que tienen
la facultad de practicar las auditorias, con el objetivo fundamental de detectar deficiencias,
errores e irregularidades que han sido cometidas por el personal ya sea en forma voluntaria o
involuntaria en el grado de cumplimiento de sus responsabilidades (rendimiento funcional),
como con el comportamiento personal (respecto, disciplina, lealtad, cooperación, asistencia y
puntualidad, iniciativa, moralidad, etc.); con la finalidad de recomendar las medidas correctivas,
las soluciones y sanción a que hubiere lugar de acuerdo a la falta cometida.

6.- DESARROLLO DE HALLAZGOS E INFORME DE AUDITORIA

7.- EL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL: ESTRUCTURA, FUNCIONAMIENTO Y

CONTROL INTERNO

SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

Introducción

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos

―estructurados e integrados funcionalmente― destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control
gubernamental en forma descentralizada.

Su actuación comprende las actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal, operativo
y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del
régimen que las regule (Artículo 12 Ley Nº 27785).

El ejercicio del control gubernamental por el Sistema Nacional de Control en las entidades, se efectúa
bajo la autoridad normativa y funcional de la Contraloría General de la Republica, la misma que establece
los lineamientos, disposiciones y procedimientos técnicos correspondientes a su proceso, en función a la
naturaleza y/o especialización de dichas entidades, las modalidades de control aplicables y los objetivos
trazados para su ejecución. Dicha regulación permitirá la evaluación, por los órganos de control, de la
gestión de las entidades y sus resultados (Artículo 14 Ley Nº 27785).
Conformación

El Sistema Nacional de Control está conformado por los siguientes órganos de control:

a) La Contraloría General, como ente técnico rector.

b) Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental de las entidades que
se mencionan en el Artículo 3 de la presente Ley, sean éstas de carácter sectorial, regional, institucional o
se regulen por cualquier otro ordenamiento organizacional.

Las sociedades de auditoria externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y
contratadas, durante un periodo determinado, para realizar servicios de auditoria en las entidades
económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.

Atribuciones

a) Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de los recursos y

bienes del Estado, el cual también comprende supervisar la legalidad de los actos de las instituciones
sujetas a control en la ejecución de los lineamientos para una mejor gestión de las finanzas publicas, con
prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de las entidades; así como de la
ejecución de los presupuestos del Sector Público y de las operaciones de la deuda pública.

b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la

toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos, así como los procedimientos y operaciones que
emplean en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestión y de control interno.

c) Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión pública a través de la optimización de los

sistemas de gestión y ejerciendo el control gubernamental con especial énfasis en las áreas criticas
sensibles y en los actos de corrupción administrativa.

d) Propugnar la capacitación permanente de los funcionarios y servidores públicos en materias de

administración y control gubernamental. Los objetivos de la capacitación estarán orientados a consolidar,
actualizar y especializar su formación técnica, profesional y ética. Para dicho efecto, la Contraloría
General, a través de la Escuela Nacional de Control, o mediante convenios celebrados con entidades
públicas o privadas ejerce un rol tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta naturaleza. Los
titulares de las entidades están obligados a disponer que el personal que labora en los sistemas
administrativos participe en los eventos de capacitación que organiza la Escuela Nacional de Control,
debiendo tales funcionarios y servidores acreditar cada dos años dicha participación. Esta obligación se
hace extensiva a las Sociedades de Auditoria que forman parte del Sistema, respecto al personal que
empleen para el desarrollo de las auditorías externas.

e) Exigir a los funcionarios y servidores públicos la plena responsabilidad por sus actos en la función que
desempeñan, identificando el tipo de responsabilidad incurrida, sea administrativa funcional, civil o
penal, y recomendando la adopción de las acciones preventivas y correctivas necesarias para su
implementación. Para la adecuada identificación de la falta en que hubieren incurrido funcionarios y
servidores públicos, se deberá tener en cuenta las pautas de identificación del deber incumplido, reserva,
presunción de licitud, relación causal; las cuales serian desarrolladas por la Contraloría General.

Como resultado de las acciones de control efectuadas, los informes respectivos con el o sustento técnico y
legal constituyen pruebas preconstituidas para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que
sean recomendadas en dichos informes.

En el caso de que los informes generados de una acción de control cuenten con la participación del
Ministerio Público y/o la Policía Nacional, no corresponderá abrir investigación policial o indagatoria
previa, así como solicitar u ordenar de oficio la actuación de pericias contables.
f) Brindar apoyo técnico al Procurador Público o al representante legal de la entidad, en los casos en que
deban iniciarse acciones judiciales derivadas de una acción de control, prestando las facilidades y/o
aclaraciones del caso, y alcanzando la documentación probatoria de la responsabilidad incurrida.

Los diversos órganos del Sistema Nacional de Control ejercen estas atribuciones y las que expresamente
les señala la Ley Nº 27785 y sus normas reglamentarias (artículo 13 de la Ley Nº 27785); asimismo,
ejercen su función de control gubernamental con arreglo a lo establecido en la citada Ley y las
disposiciones que emite la Contraloría General para normar sus actividades, obligaciones y
responsabilidades, siendo su cumplimiento objeto de supervisión permanente por el ente técnico rector
del Sistema (artículo 21 de la Ley Nº 27785).

Sistema Nacional de Control

Presentación SAGU

El SAGU es un sistema desarrollado por la Contraloría General con el objeto de facilitar el registro e
intercambio de información estructurada con las Entidades y Órganos de Auditoría Interna del Sistema
Nacional de Control y con las Sociedades de Auditoría designadas.

El SAGU permite el registro de información básica de las Entidades, planes de control, acciones e
informes de control, seguimiento de recomendaciones contenidas en los informes de control y
seguimiento a los procesos judiciales.

La información establecida en las Directivas, Resoluciones, Instructivos u otras disposiciones de la

Contraloría General que se encuentren registradas en el SAGU, deberán coincidir con los presentados en
medios magnéticos o transmisión electrónica. En el SAGU se registrará información correspondiente a las
actividades de control desde el año 2001.

La Contraloría General entregará el SAGU y la documentación correspondiente al personal designado y

acreditado por las Entidades y Órganos conformantes del Sistema Nacional de Control. En el caso de las
Sociedades de Auditoría, la entrega se efectuará a su designación.
La Oficina de Sistemas atenderá las consultas relativas al uso del SAGU a través del teléfono 330-3000,
anexo 4444; así como por correo electrónico:

sagu@contraloria.gob.pe / contraloria@contraloria.gob.pe

Las consultas de carácter técnico–normativo serán atendidas por las Unidades de Línea de la Contraloría
General de acuerdo a su ámbito de control.

Funciones

a) Supervisar la legalidad de la ejecución del presupuesto del Estado, de las operaciones de la

deuda pública y de los actos de las instituciones sujetas a control.
b) Presentar anualmente el informe de auditoria practicado a la Cuenta General de la República.
c) Fiscalizar la ejecución del presupuesto de las regiones y municipalidades.
d) Realizar el control de los fondos destinados a satisfacer los requerimientos logísticos de las
Fuerzas Armadas y la Policía Nacional para que se destinen exclusivamente a ese fin.
e) Facultad de iniciativa legislativa en materia de control.
IV.- ADMINISTRACION PUBLICA

1.- SOCIEDAD, ESTADO Y GOBIERNO

Sociedad.- es la asociación o agrupación de personas que viven en un lugar, región, nación o país,
sometidos a las leyes comunes y costumbres.

Los seres humanos además de ser individuos, es decir, seres únicos e indivisibles, son seres sociales los
cuales que para sobrevivir y desarrollarse como seres humanos necesitan de la cooperación y del auxilio
de los demás seres humanos.
Horda


Clan
No estatales Tribu

Estado primitivo
Estatales Estado ciudad
Estado feudal
Sociedad Estado feudal
Estado continente

Estado.- Es una fuerza dinámica y organizada que representa a una organización jurídica, política y
ejercida por una autoridad superior a todos.

Un Estado existe en términos jurídico-institucionales cuando se da un territorio delimitado, una población

y un gobierno central, que ejerce el poder sobre ambos, representando una soberanía nacional

Gobierno.- Es el grupo de autoridades que ejerce la representación del Estado y que en su nombre toman
decisiones orientadas al cumplimiento de los fines de aquel.

No hay Estado sin gobierno y éste es siempre cabeza de aquel.

El gobierno es el elemento fundamental o esencial del Estado.
Implica poder, autoridad, coerción o fuerza que se ejerce en y sobre el territorio y población en base a
determinadas condiciones políticas (elecciones periódicas en cada de gobiernos democráticos)

SOCIEDAD

Sociedad es el sistema o conjunto de relaciones que se establecen entre los individuos y grupos con la
finalidad de constituir cierto tipo de colectividad, estructurada en campos definidos de actuación en los
que se regulan los procesos de pertenencia, adaptación, participación, comportamiento, autoridad,
burocracia, conflicto y otros.

A partir del siglo XVI se formuló una concepción contractualista que ve en la sociedad la construcción de
un orden artificial fundado en una asociación de individuos que ceden su derecho a un ente social capaz
de garantizar el orden y la seguridad en sus relaciones (Contrato social).

El estudio de la evolución de los diversos tipos de sociedad ha dado lugar a la formulación de tipologías
diferentes: simples y complejas, seculares y sacras, rurales y urbanas, tradicionales y modernas,
institucionales e industriales, etcétera. Recientemente se ha desarrollado el análisis de algunas formas
particulares de sociedad: sociedad industrial y postindustrial, sociedad de masas y sociedad global.

Contrato social, acuerdo voluntario que define tanto la relación mutua de los individuos, concebidos
como sujetos morales libres como la relación de éstos con el gobierno y por este proceso estructura una
sociedad bien conformada. En los siglos XVII y XVIII la teoría de un pacto social entre los individuos de
una sociedad fue inseparable de la doctrina del derecho natural. Las principales teorías relativas al
contrato social fueron expuestas por los pensadores ingleses Thomas Hobbes y John Locke y por el
filósofo francés Jean-Jacques Rousseau.
NACIÓN
Conjunto de personas unidas por una tradición histórica, una conciencia nacional e ideales comunes.

Elementos
1. Tradición Histórica.- Hechos del pasado que fortalecen el presente.
2. Conciencia Nacional.- Conjunto de valores y costumbres que practica el pueblo en el presente.
3. Ideales Comunes.- Proyección que realiza el pueblo hacia el futuro.

Elementos accesorios de la Nación

1. Unidad de raza.
2. Unidad de idioma.
3. Territorio.

ESTADO
Estado, denominación que reciben las entidades políticas soberanas sobre un determinado territorio, su
conjunto de organizaciones de gobierno y, por extensión, su propio territorio.

La característica distintiva del Estado moderno es la soberanía, reconocimiento efectivo, tanto dentro del
propio Estado como por parte de los demás, de que su autoridad gubernativa es suprema. En los estados
federales, este principio se ve modificado en el sentido de que ciertos derechos y autoridades de las
entidades federadas, como los länder en Alemania, los estados en Estados Unidos, Venezuela, Brasil o
México, no son delegados por un gobierno federal central, sino que se derivan de una constitución.

Aunque el siglo XX ha sido escenario del nacimiento de muchas instituciones internacionales, el Estado
soberano sigue siendo el componente principal del sistema político internacional. Desde esta perspectiva,
un Estado nace cuando un número suficiente de otros estados lo reconocen como tal. En época moderna,
la admisión en la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y en otros organismos internacionales
proporciona una constancia eficiente de que se ha alcanzado la categoría de Estado.
En el plano nacional, el papel del Estado es proporcionar un marco de ley y orden en el que su población
pueda vivir de manera segura, y administrar todos los aspectos que considere de su responsabilidad.
Todos los estados tienden así a tener ciertas instituciones (legislativas, ejecutivas, judiciales) para uso
interno, además de fuerzas armadas para su seguridad externa.

Los conflictos surgidos entre estados nacionales preparó un substrato ideológico para el internacionalismo
de finales del siglo XX y para los conceptos de seguridad colectiva, creándose comunidades
internacionales económicas y políticas, además de diversas formas de transnacionalismo. Esto ha
supuesto un desafío al propio concepto de Estado como forma preferida de organización política.

En las postrimerías del siglo XX la globalización de la economía mundial, la movilidad de personas y

capital, y la penetración mundial de los medios de comunicación se han combinado con el propósito de
limitar la libertad de acción de los estados. Estas tendencias han estimulado un vivo debate sobre si el
Estado puede retener algo de esa libertad de acción que se asociaba en otros tiempos a la soberanía. Estas
limitaciones informales a la independencia vienen acompañadas en algunas áreas, en especial Europa
occidental, de proyectos de integración interestatal, caso de la Unión Europea, considerado por unos
como una alternativa al Estado nacional y por otros como la evolución de nuevos y mayores estados. Sea
cual sea el efecto de este proceso, el concepto clásico de Estado como entidad en cierto modo cerrada,
cuyas transacciones internas son mucho más intensas que sus actividades interestatales, ha pasado a la
historia conforme han ido surgiendo nuevas formas de colaboración e integración interestatal más
flexibles.

Elementos del estado:

1. Territorio.- Base geográfica donde el estado ejerce soberanía, no hay estado si no puede ejercer
autoridad en un determinado territorio.
2. Pueblo.- Conjunto de personas que habitan en un determinado territorio, es soberano e
independiente.
3. Soberanía o Autoridad.- Facultad o potestad que ejerce el estado sobre su territorio. Capacidad
de mandar y ser obedecido dentro de un territorio.
4. 0rdenamiento Jurídico.- Normas legales con vigencia en un determinado territorio, sin ella el
estado no tendría forma
Clases de Estado:
1. Estados Unitarios.- El poder político esta concentrado en un solo gobierno denominado gobierno
central.
2.Estados Federados.- Estados compuestos, caracterizada porque estados comparten un mismo territorio.
Ej.: México, Brasil, Estados Unidos.
3.Estados Confederados.- Forma de estado compuesto, en el que dos o más estados en mérito a un
convenio se unen. Ej.: Confederación Peruano-Boliviana

EL ESTADO PERUANO
La constitución política establece que la República del Perú es democrática, social, soberana,
independiente. El presidente de la república representa al estado y personifica a la nación.

DEMOCRATICA.- Porque el origen del poder político esta en la voluntad del pueblo.
SOCIAL.- Porque al estado no solo le interesa el bienestar individual o grupal o de toda la sociedad.
SOBERANA.- Porque es el único que ejerce atribución y poder sobre su territorio
INDEPENDIENTE.- Porque no recibe influencia de otros estados u organismos internacionales.

El Estado Peruano se organiza sobre la base de tres poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial

DEBERES DEL ESTADO PERUANO

De conformidad al artículo 44 de la constitución, son deberes primordiales del estado peruano los
siguientes:
1. Defender la soberanía nacional.
2. Garantizar la plena vigencia de los derechos humanos.
3. Proteger a la población de las amenazas contra su seguridad.
4. Promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia y el desarrollo integral y
equilibrado de la nación.
5. Establecer y ejecutar la política de fronteras y promover la integración latinoamericana, así como
el desarrollo y la cohesión de las zonas fronterizas, en concordancia con la política exterior.

GOBIERNO
DEFINICION
Gobierno, organización política que engloba a los individuos y a las instituciones autorizadas para
formular la política pública y dirigir los asuntos del Estado. Los gobiernos están autorizados a establecer
y regular las interrelaciones de las personas dentro de su territorio, las relaciones de éstas con la
comunidad como un todo, y las relaciones de la comunidad con otras entidades políticas. Gobierno se
aplica en este sentido tanto a los gobiernos de Estados nacionales como a los gobiernos de subdivisiones
de Estados nacionales, por ejemplo condados y municipios. Organizaciones tales como universidades,
sindicatos e iglesias, son en general también gubernamentales en muchas de sus funciones.

FINALIDAD
El gobierno, además de mantener el orden y la administración de justicia, debe ser un instrumento de
administración de los servicios públicos y sociales incluidos, entre muchos otros, la conservación de los
recursos naturales, la investigación científica, la educación y la seguridad social.

CLASIFICACIONES
Los gobiernos se clasifican de diversas maneras y según distintos puntos de vista; Una clasificación
familiar es la que distingue la monarquía de los gobiernos republicanos. Los estudiosos de la época
contemporánea, en particular del siglo XX, han subrayado las características que distinguen a los
gobiernos democráticos de las dictaduras. En una clasificación de gobiernos, los gobiernos federales se
diferencian de los estados unitarios. Los estados federales, como Estados Unidos y Suiza, son uniones de
estados en los que la autoridad del Gobierno central o nacional está limitada constitucionalmente por los
poderes establecidos legalmente en las subdivisiones que los constituyen. En México, república federal,
se repite el esquema organizativo del gobierno central en los 31 estados del país: el poder ejecutivo lo
ejerce el presidente (o el gobernador), el legislativo reside en el Congreso (o Cámara de diputados), y el
judicial la Suprema Corte de Justicia (o Tribunales Superiores). En los estados unitarios, como Gran
Bretaña y España, las subdivisiones constituyentes del Estado están subordinadas a la autoridad del
gobierno nacional. En una clasificación de naciones democráticas, los gobiernos parlamentarios o
consejos de ministros difieren de los sistemas presidencialistas. En los gobiernos parlamentarios, de los
que son ejemplo Gran Bretaña, India y Canadá, el poder ejecutivo está subordinado al Parlamento. En
gobiernos presidencialistas, como Francia, Estados Unidos y la mayoría de los países de América Latina,
el ejecutivo es independiente del legislativo, aunque algunas de las acciones del ejecutivo se someten a
una revisión del legislativo.

Aristóteles establecía tres categorías de gobiernos: monarquía, gobierno de una sola persona; aristocracia,
gobierno de una minoría selecta, y democracia, gobierno de muchos. Los filósofos griegos posteriores,
influenciados por Aristóteles diferenciaban tres formas degeneradas de las clases de gobierno definidas
por él. Distinguían, por tanto, la tiranía, el gobierno de una persona en su propio interés; oligarquía, el
gobierno de unos pocos en su propio interés y la oclocracia (democracia radical), gobierno de la multitud
o de la plebe. Otras categorías de trascendencia histórica son la teocracia, gobierno de líderes religiosos
como en los primeros califatos islámicos y la burocracia, el dominio del gobierno por funcionarios de la
administración, como en la China imperial.

EL GOBIERNO PERUANO
El Gobierno Peruano es unitario, representativo y descentralizado y se organiza según el principio de
separación de poderes

UNITARlO.- Porque el poder político esta concentrado en la que se denomina gobierno central.

REPRESENTATIVA.- Porque los gobernantes representan a la voluntad del pueblo.

DESCENTRALIZADA.- Porque no solo existe el gobierno central sino también otros niveles de
gobiernos. El estado peruano tiene fundamento en su poder político en el principio de división de poderes,
esto significa que el poder político es compartido por los tres poderes. También la constitución política
establece que el estado peruano es uno e indivisible.

2.- LA FUNCION PÚBLICA Y LA ORGANIZACIÓN DEL ESTADO

FUNCIÓN PÚBLICA

Se entiende por función pública toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada
por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administración Pública, en cualquiera de
sus niveles jerárquicos.

Fines
 El Servicio a la Nación, de conformidad con lo dispuesto en la Constitución Política, y
 La obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal,

De manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los
recursos públicos

Servidor Público
Se considera como servidor público a todo funcionario, servidor o empleado de las entidades de la
Administración Pública, en cualquiera de los niveles jerárquicos sea éste nombrado, contratado,
designado, de confianza o electo que desempeñe actividades o funciones en nombre o al servicio del
Estado.

Principios y Deberes Éticos del Servidor Público.- El servidor público actúa de acuerdo a los siguientes
principios:

1. Respeto
2. Probidad
3. Eficiencia
4. Idoneidad
5. Veracidad
6. Lealtad y Obediencia
7. Justicia y Equidad
8. Lealtad al Estado de Derecho
Deberes de la Función Pública.- El servidor público tiene los siguientes deberes:

1. Neutralidad
2. Transparencia
3. Discreción
4. Ejercicio Adecuado del Cargo
5. Uso Adecuado de los Bienes del Estado
6. Responsabilidad

Prohibiciones Éticas de la Función Pública.- El servidor público está prohibido de:

1. Mantener Intereses de Conflicto

2. Obtener Ventajas Indebidas
3. Realizar Actividades de Proselitismo Político
4. Hacer Mal Uso de Información Privilegiada
5. Presionar, Amenazar y/o Acosar

ORGANIZACIÓN DEL ESTADO (LA ESTRUCTURA DEL ESTADO)

Para ejercer soberanía el estado actúa a través del poder Ejecutivo, Legislativo y judicial, los poderes a los
que se ha hecho mención constituyen lo que se denomina gobierno central, tal vez en su sentido mas
restringido.
La organización del estado peruano y de la administración publica se encuentra definida en la
constitución vigente y a través de la cual se determina los poderes del estado y su funcionamiento.
La organización del Estado peruano se realiza a través de dos criterios complementarios
A) Criterio territorial: El Perú es uno e indivisible y su territorio se divide en regiones,
departamentos, provincias y distritos, en cuyas circunscripciones se ejerce el gobierno
unitario de manera descentralizada y desconcentrada.
B) Criterio gubernamental: El gobierno peruano es unitario, representativo y
descentralizado. Sus niveles gubernamentales son: Gobierno central, gobierno regional
y gobiernos locales.

PODERES DEL ESTADO:

- Poder legislativo: Función legislativa.

- Poder ejecutivo: Función administrativa.
- Poder judicial: Función jurisdiccional.
La división de poderes es esencialmente un mecanismo de limitación de las atribuciones de los órganos
estatales mediante un sistema de pesos y contrapesos en el cual el poder detiene al poder e impide los
abusos de autoridad.

EL SECTOR GUBERNAMENTAL

Es el sector más amplio que él termino gobierno, porque se complementan varios organismos a los
diferentes órganos o poderes.
Para la ejecución de sus fines y para el mejor cumplimiento de sus deberes, las acciones del gobierno se
organizan y se ejecutan en tres niveles:
- Nacional.
- Regional.
- Local.

GOBIERNO NACIONAL (Gobierno Central)

Esta constituido por lo que comúnmente se denomina los poderes del estado, que se constituyen lo que se
denomina gobierno central.

GOBIERNO GENERAL

A su vez esta constituido por órganos del estado que comprende:

El poder ejecutivo, el poder legislativo y el poder judicial.
Además el gobierno general comprende los 15 ministerios, que agrupan a mas de setenta (73) organismos
públicos descentralizados, el cual es excesivo y que dicho sea de paso en conjunto tiene aproximadamente
701 mil empleados.
Los organismos auxiliares y empresas publicas, están definidos por entidades que se dedican a la
producción de bienes y servicios exclusivos del sector del gobierno.
Los organismos públicos descentralizados y las empresas publicas realizan funciones ejecutivas.
A todo esto se añaden otros entes constitucionales autónomos como: El banco central de reserva del Perú,
el tribunal constituyente, el ministerio publico, la defensora del pueblo, la superintendencia de banca y
seguros, la contraloría general de la republica, la asamblea nacional de rectores, es salud, consejo nacional
de la magistratura, los organismos electorales entre otros.
En conjunto y según sus especialidades y competencias, estos órganos gobiernan el país pero respetando
también las competencias y atribuciones que se le otorgan.

EL PODER LEGISLATIVO

Esta conformado por el congreso de la Republica, es el depositario de las preferencias sociales en cuanto
a las medidas que deben ser tomadas y le corresponde por lo tanto, dictar leyes concordantes con la
voluntad mayoritaria de la sociedad, en forma mas precisa las acciones promovidas por la constitución
política es decir las actividades de representación, legislación y control político.
Al poder legislativo le corresponde principalmente formular el orden jurídico general del Estado y vigilar
la gestión de ciertos funcionarios de la administración publica, a quienes pueden pedirles cuenta de sus
actos.
El poder legislativo reside en el congreso, esta representado por congresistas, conformado por 1320
representantes el cual consta de una cámara única,
La función del congresista es a tiempo completo, les esta prohibido desempeñar cualquier cargo o ejercer
cualquier profesión u oficio, durante las horas de funcionamiento del congreso.
Para ser elegido congresista se requiere ser peruano de nacimiento, haber cumplido 25 años de edad y
gozar del derecho a sufragio.

EL PODER JUDICIAL

De acuerdo a lo prescrito por la constitución política del Perú y las leyes, le corresponde al poder judicial
administrar justicia y tutela jurisdiccional a través de sus respectivos órganos, coadyuvando al normal
desenvolvimiento de las actividades económicas y sociales del país. La potestad de administrar justicia
emana del pueblo, constituye una atribución privada del Estado.
El poder judicial esta integrado por órganos jurisdiccionales que administran justicia en nombre de la
Nación, por órganos que ejercen su gobierno y administración si el legislativo tiene como función
primordial la creación de normas jurídicas y el ejecutivo la de aplicarlas de modo general al poder judicial
le compete resolver los conflictos y sancionar los comportamientos reprimibles, y aplicar las leyes a los
casos específicos que se someten a su conocimiento.

ORGANISMOS AUTÓNOMOS

- Banco Central de Reserva del Perú:

El BCR es luna persona jurídica de derecho publico con autonomía tiene patrimonio propio
y duración indefinida. Todas las disposiciones que emite esta entidad son obligatorias para
las entidades del sistema financiero, así como para las demás personas naturales o jurídicas
cuando corresponda.
- Superintendencia de Banco y Seguros:
Es la institución constitucionalmente autónoma y con personería de derecho publico, tiene
como objetivo proteger los intereses del publico en el ámbito de los sistemas financieros y
seguros.
- La Contraloría General de la Republica_
Es el órgano rector del sistema de control, tiene autonomía técnica, funcional, administrativa
y financiera. Determina las funciones de los órganos del sistema y su propia estructura
organizativa.
- Seguro Social de Salud_- Es Salud:
Para la protección y asistencia del gran numero de trabajadores que pertenecen a la categoría
de empleados, se estableció en el Perú el Seguro Social del Empleado.
 - Registro Nacional de Identificación y Estado Civil(RENIEC):
Es un órgano autónomo que cuenta con personería jurídica de derecho publico interno y
goza de atribuciones en materia registral, técnica y administrativa, económica y financiera.
La RENIEC con el Jurado Nacional de Elecciones y la Oficina Nacional de Procesos Electorales
conforman el sistema electoral peruano, manteniendo relaciones de coordinación con dichas entidades.

3.- EL PODER EJECUTIVO

El Poder Ejecutivo está constituido por el Presidente de la República, quien desarrolla las funciones de
Jefe de Estado. El simboliza y representa los intereses permanentes del país. A su vez, como Jefe de
Gobierno, es quien dirige la política gubernamental, respaldado por la mayoría político-electoral. En el
régimen presidencial, tanto el Poder Ejecutivo como el Legislativo son elegidos por sufragio popular.

La función ejecutiva desarrollada toda la actividad “concreta” y “visible” del gobierno, en el sentido que
de asume no solo la conducción administrativa del Estado, sino la solución de los problemas reales de la
sociedad, para lo cual, actuando con subordinación al ordenamiento jurídico expandido por el parlamento,
imparte órdenes e impone su cumplimiento con es respaldo de la fuerza pública, cuyo manejo le compete.

EL PODER EJECUTIVO

Es uno de los tres poderes propios del Estado, es el poder de ejercer la autoridad política para gobernar y
administrar la sociedad. Aplica y pone en marcha a través de sus diferentes ministerios y entidades
publicas.
Esta conformado por el Presidente de la Republica, los organismos con rango ministerial, instituciones
publicas, las empresas publicas, los gobiernos regionales y los gobiernos locales.
Una de las características diferenciales entre las funciones legislativas y ejecutiva es que la operación de
la primera, por lo general, es estacional es decir que no trabaja todo el año, mientras que la segunda tiene
una actividad ininterrumpida y permanente, la naturaleza de sus funciones exige continuidad en sus
acciones.

CARACTERÍSTICAS

- Cada sector se norma a través de un ministerio.

- Cada sector responde al criterio de departa mentalización horizontal.
- Cada sector esta conformado por instituciones y organismos públicos.
- El sector se conceptualiza a través del proceso de planificación del desarrollo.

EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA

Es quien ejerce las máximas funciones representativas del Estado, así en el orden interno como en el
externo.
Por ser el jefe de Estado se llama también primer Magistrado y personifica la Nación, de decir, encarna a
todos los peruanos, su mandato presidencial dura cinco años. Transcurrido otro periodo constitucional,
como mínimo, el ex presidente puede volver a postular sujeto a loas mismas condiciones. también el
presidente es entre nosotros, jefe de gobierno.
Para ser elegido Presidente de la Republica se requiere ser peruano de nacimiento, tener mas de treinta y
cinco años de edad al momento de la postulación y gozar del derecho de sufragio. Junto con el Presidente
de la Republica son elegidos, de la misma manera, con los mismos requisitos y por igual termino dos
vicepresidentes.
El Presidente de la Republica se elige por sufragio directo, es elegido el candidato que obtiene mas de la
mitad de los votos, si ninguno de los candidatos obtiene la mayoría absoluta, se procede a una segunda
elección, dentro de los treinta días siguientes a la proclamación de los cómputos oficiales entre los
candidatos que han obtenido las dos mas altas mayorías.

FUNCIONES DEL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA

Dentro de las mas resaltantes podemos mencionar:

- Representa al Estado dentro y fuera de la Republica.
- Dirigir la política general de gobierno.
 - Velar por el orden interno y la seguridad exterior de la Republica.
- Convocar a elecciones.
- Convocar al congreso a legislatura extraordinaria.
- Dirigir mensajes al congreso en cualquier época y obligatoriamente.
- Nombrar y remover al Presidente del Consejo de Ministros y los ministros de Estado.
- Nombrar y proponer al Superintendente de Banco y Seguros. Etc.

Dentro de la potestad legislativa del Presidente este expide decretos legislativos, decretos supremos y
resoluciones supremas.

ORGANISMOS CENTRALES DEL PODER EJECUTIVO

PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS:

Tiene como misión la coordinación intersectorial e interinstitucional al interior del poder ejecutivo
orientada a lograr la eficacia y coherencia en la ejecución de la política general de gobierno para la
consolidación de las reformas estructurales en los campos económico, social y de gestión publica.
Asimismo mantiene relaciones permanentes de coordinación con el Congreso de la Republica y con los
Organismos Autónomos contemplados en la Constitución Política para conciliar prioridades y asegurar el
cumplimiento de los objetivos de interés nacional.
Al Presidente del Consejo de Ministros se le suele llamar Primer Ministro o Premier y es el jefe del
equipo ministerial y desempeña principalmente las siguientes funciones:
Ser después del Presidente de la Republica el portavoz autorizado del gobierno, esto es puede hablar a
nombre de todo el gobierno. Dentro de los treinta días de asumir sus funciones, expone y debate en el
Congreso la política general del gobierno y solicita entonces un voto de confianza. Coordinar las
funciones de los demás ministerios. Refrendar los decretos legislativos, los decretos de urgencia y demás
decretos y resoluciones.

EL CONSEJO DE MINISTROS

El consejo de ministros tiene su presidente. Corresponde al Presidente de la Republica presidir el consejo

de ministros cuando los convoca o asiste a sus sesiones.
Es el órgano de enlace entre el poder ejecutivo y el poder legislativo.
La dirección y la gestión de los servicios públicos están a cargo del consejo de ministros y de cada
ministro según corresponda.
Los actos que se acuerden en consejo de ministros no es responsable el Presidente de la Republica sino
que lo son los ministerios. Por los decretos supremos no pueden pues pedirse cuentas la Presidente de la
Republica aunque lleven su firma, sino a los ministros que han aprobado y también los firman.
Dentro de las principales funciones tenemos:
- Aprobar los proyectos de ley y los decretos legislativos que le Presidente de la
Republica somete al congreso.
- Aprobar los decretos de urgencia.
- Deliberar sobre todos los asuntos de interés publico.
- Aprobar los mensajes que el Presidente de la Republica dirige al Congreso.

LOS MINISTERIOS

Son órganos administrativos del poder ejecutivo que formulan, ejecutan y supervisan la política general
del Estado dentro el ámbito de su competencia y tienen a su cargo los servicios públicos en los asuntos
que les corresponden así como la supervisión y control de los organismos públicos descentralizados y de
las empresas estatales del sector o sectores que le compete a cada uno de ellos.
Estas unidades generalmente operan con los fondos provenientes del presupuesto nacional.
Funciones y atribuciones del ministro:
- Es el titular del portafolio y del respectivo pliego presupuestal.
- Establece objetivos, formula, dirige y ejecuta la política del sector o sectores de su
competencia en armonía con las disposiciones constitucionales, la política general del
Estado y los planes de gobierno.
- Refrenda los actos presidenciales que les atañen a su sector.
- Expide resoluciones ministeriales que constituyen la máxima instancia administrativa,
salvo los casos que la ley exige resolución suprema.
AMBITO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DEL ESTADO

GESTION PUBLICA EMPRESARIAL

La administración y organización de las empresas del Estado se rigen por sus respectivas leyes de
creación y/o por las leyes de sociedades mercantiles.
Los presidentes y miembros de la junta general de accionistas, el directorio y el órgano de dirección son
designados con la aprobación del Presidente de la Republica o en concordancia con la ley de sociedades
mercantiles mediante resolución ministerial expedida por el ministerio cuyo ámbito se encuentra la
actividad desarrollada por la empresa.

EMPRESA PUBLICA

Son personas jurídicas en las cuales el Estado participa solo o asociado con terceros en los capitales y la
dirección de la sociedad. Mediante estas empresa el Estado ejerce una acción empresarial en algún sector
de la economía, desde el punto de vista de la producción, comercialización o financiamiento.

FORMAS DE EMPRESAS

Por asociación:
El Estado actúa en el ámbito empresarial en forma de asociación, con la participación de terceros, estas
personas no estatales actúan o desarrollan las actividades reservada solo por concesión del Estado.
Por exclusividad:
El Estado bajo este criterio actúa en este ámbito adoptando diversas formas empresariales. De acuerdo a
la modalidad de constitución se pueden clasificar en:
- Empresas de derecho publico: Son personas jurídicas de derecho privado, regida por su
ley de creación y gozan de atribuciones propias de la administración publica o de
imperio.
- Empresas de derecho privado: Son personas jurídicas de derecho privado, organizadas
como sociedad anónima.
- Empresas de economía mixta: Son personas jurídicas y solo puden adoptar las formas
de sociedades anónimas en las cuales el Estado participa asociado con terceros.
- Empresas de accionariado del Estado: Son sociedades anónimas en las que este tiene
una participación accionariada minoritaria, actúa en igualdad de condiciones con los
demás accionistas.
Todas estas formas de empresa a la vez se dividen en 4 categorías:
- Empresas productoras de bienes.
- Empresas de prestación servicios.
- Empresas de comercialización.
- Empresas financieras.

4.- LA ACTIVIDAD FINANCIERA DEL ESTADO

Definición:
Son las acciones que realiza el Estado mediante los medios necesarios con la finalidad de lograr
satisfacción de necesidades de carácter publico o colectivo.
Cabe agregar que la actividad financiera esta integrada por tres actividades parciales diferenciadas:
a) La previsión de gastos e ingresos futuros materializada generalmente en el presupuesto
financiero.
b) La obtención de los ingresos públicos necesarios para hacer frente a las erogaciones
presupuestariamente calculadas.
c) La aplicación de esos ingresos a los destinos prefijados o sea los pastos públicos.

LOS RECURSOS PUBLICOS:

Los recursos públicos y renta estatal son sinónimos, puede definirse como los medios que dispone el
estado para cumplir sus fines y así cumplir sus funciones y servicios públicos.
Si el estado necesita gastar es evidente que debe contar con los medios pecuniarios necesarios para
afrontar tales erogaciones, para el cumplimiento de sus fines el estado necesita de recursos adecuados,
pues sin rentas no hay gobierno, sin gobierno, sin población, sin capitales, no hay estado. Entonces el
estado debe tener ingresos los cuales derivan de los recursos públicos.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS PUBLICOS.

El estado debe prever sus gastos por ejemplo:

- Debe adquirir uniformes y armas, equipos, vehículos para las fuerzas armadas y la
policía nacional.
- Debe proveer de infraestructura para que funcionen las instituciones publicas, empresas
estatales, colegios, centros de salud etc.
- Pagar sueldos a empleados públicos, ministros, funcionarios, congresistas, policías,
jueces.

LOS RECURSOS PUBLICOS POR OPERATIVIDAD DEL SISTEMA DE GESTION

PRESUPUESTARIA
Son ingresos del estado, denominados recursos públicos que sirven para financiar los gastos del
presupuesto anual a nivel de fuentes de financiamiento.
Para efectos de operatividad se clasifican en:
a) Ingresos corrientes: Son los provenientes de los impuestos, tasas, contribuciones, ventas de
bienes y prestación de servicios, rentas de la propiedad, multas, sanciones y otros ingresos
corrientes.
b) Ingresos de capital: Son los que provienen de la ventas de activos, las amortizaciones por los
prestamos concedidos, la venta de acciones del estado en empresas, ingresos por intereses de
depósitos y otros ingresos de capital.
c) Transferencias: Son los ingresos sin contraprestación y no reembolsables provenientes de otros
gobiernos, entidades del sector publico y privado o personas naturales.
d) Financiamiento: Son las operaciones oficiales de crédito interno y externo, con los saldos de
balance de ejercicios anteriores.
e) Recursos directamente recaudados: Son los recursos financieros provenientes de la venta de
bienes y servicios corrientes que el gobierno produce, a través de sus entidades
independientemente de su función de administración. Procurando la cobertura individualizada de
sus costos.

EL GASTO PUBLICO

Son los desembolsos que el estado debe realizar en bienes y servicios para satisfacer las necesidades
publicas. En consecuencia son las erogaciones de bienes económicos que los entes públicos efectúan
en la producción de bienes y servicios para la satisfacción de las necesidades publicas y para el logro
de otros fines.
El gasto fiscal, es la suma de todos los gastos que realiza el estado en un periodo determinado,
incluye los gastos del gobierno y de todas las instituciones estatales. Es un instrumento de política
fiscal.

IMPORTANCIA DEL GASTO PUBLICO

Mediante el gasto publico el estado se moviliza para atender las necesidades de la población por
medio de los servicios públicos, cuyo destino es la cobertura de las necesidades publicas. Los gastos
públicos están con relación a las nuevas funciones que se asigna y cumple el estado moderno, Ej. La
adquisición de una computadora el pago del sueldo aun empleado publico, etc.
La eficiencia y calidad del gasto exige establecer en cada posibilidad de gasto una relación de
beneficio / costo y compararla con otras alternativas de uso de los recursos del estado.

ORGANIZACIÓN DE LOS GASTOS PUBLICOS

Su organización de acuerdo al nivel de gastos es la siguiente:

b) Categoría del gasto:
- Gasto corriente, son los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios
que presta el estado.
- Gastos de capital, están destinados al aumento de la producción o contribuyen al
incremento inmediato o futuro del patrimonio del estado.
 - Gastos del servicio o de la deuda, son los destinados al cumplimiento de las
obligaciones originadas por la deuda publica, sea interna o externa.
b) Grupo genérico del gasto; Agrupa los gastos según objeto de acuerdo a determinadas
características comunes.
b) Modalidad de aplicación: Determina si el gasto será realizado directamente por la entidad del
sector publico o indirectamente, mediante transferencias a otra entidad u organismo.
c) Transferencias: Son las asignaciones presupuestarias que se otorgan para gastos corrientes o de
capital, sin generar contraprestaciones de bienes y servicios, distinguiendo de subvenciones
sociales, económicas y contribuciones.
d) Especifica del gasto: Individualiza el elemento especifico de gasto identificando los rubros
concretos del egreso publico.
Relaciones de intercambio de la economía:
Desde el punto de vista macroeconómico la economía es un sistema en el que participan los consumidores
y los productores y también otros tres agentes económicos:
- El Estado.
- Los intermediarios financieros.
- El sector externo.

5.- SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Es el conjunto de principios, normas, métodos y procedimientos que regulan la actividad presupuestal del
Estado.

El presupuesto, es un instrumento que contiene decisiones políticas que deben expresarse en acción. Para
ser efectiva y ejecutarse a menos costo, debe ser planificada, cuando la acción está planificada, debe
presupuestarse, es decir, medir los recursos humanos y materiales que son necesarios.

Funciones:
a) Revisar los estimados de los costos.
b) Cuidar que no se alteren las prioridades de los programas
c) Verificar que todos los anteproyectos reúnan los requisitos legales
d) Reajustar los montos de los programas en coordinación con los funcionarios técnicos de las entidades
respectivas.

Finalidad, Ámbito y Estructura Presupuestal

La ley del Marco Presupuestal para el sector público tiene por finalidad establecer y aprobar las normas
para las distintas fases del proceso presupuestario y los mecanismos presupuestarios y los mecanismos
operativos que posibilitan cumplir el rol del Sistema Nacional de Presupuesto.

El SNP tiene por finalidad normar la programación, ejecución y control y la evaluación correspondiente
del uso de los recursos del Estado.

El presupuesto del sector público se clasifica en seis volúmenes siguientes:

a) Volumen I.- (Gobierno Central, Poderes del Estado, Organismos Ministeriales y Regionales)
b) Volumen II.- (Instituciones públicas con Ley Orgánica)
c) Volumen III.- (Empresas públicas sectoriales)
d) Volumen IV.- (Concejos Municipales, Beneficiencia)
e) Volumen V.- Es Salud --- (Ex IPSS)

Etapas a las que está sujeta el Presupuesto

(a) Programación.- Lo que requieren en base a los recursos necesarios, que permitan cubrir sus costos en
las respectivas unidades operativas.
(b) Formulación de Normas.- Instrumentos de: programación, metodológicos, específicos, de pliego, de
programa.
(c) Discusión y aprobación.- Se discute, examina y fundamenta.

Sector MEF Congreso

(d) Ejecución.- Es el cumplimiento de las metas programadas.
(e) Control y Evaluación.- Conjunto de medidas, métodos y procedimientos que se establecen para
verificar el uso correcto de los recursos del Estado.
Estos recursos presupuestales son de acuerdo a los dispositivos legales y el logro de los
cumplimientos de las metas y objetivos programados

LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO

Mediante la Ley N° 28112, se instituye la función de Administración Financiera del Estado, función que
comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que la
conforman y, a través de ellas, por las entidades y organismos participantes en el proceso de
planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos
públicos.

Los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos órganos
rectores, son los siguientes:
 Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del presupuesto Público.
 Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público.
 Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento Público, y
 Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública.

Están sujetos al cumplimiento de la Ley N° 28112, de las respectivas leyes, normas y directivas de los
sistemas conformantes de la administración Financiera del Sector Público, los organismos y entidades
representativas de los poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial, así como, el Ministerio Público, Tribunal
Constitucional, la Contraloría General de la República, las Universidades Públicas, así como las
correspondientes entidades descentralizadas.

También están comprendidos los Gobiernos Regionales a través de sus organismos representativos, los
Gobiernos Locales y sus respectivas entidades descentralizadas.
Igualmente se sujetan a la Ley, las personas jurídicas de derecho público con patrimonio propio que
ejercen funciones reguladoras, supervisoras y las administradoras de fondos y de tributos y toda otra
persona jurídica donde el Estado posea la mayoría de su patrimonio o capital social o que administre
fondos o bienes públicos.

SISTEMA DE PLANIFICACION
Antecedentes
La creación del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro de Planeamiento Estratégico
(CEPLAN) sigue en compás de espera. El planteamiento parte del Acuerdo Nacional y es uno de los
compromisos a corto plazo. La idea es que el CEPLAN norme y regule la organización y las funciones de
los órganos del Estado; diseñe, elabore, apruebe y monitoree un plan estratégico de desarrollo nacional de
las actividades públicas y privadas. El Estado peruano no es novel en estos menesteres. El 19 de octubre
de 1962 creó el Sistema Nacional de Planificación Económico. Lo conformaron el Consejo Nacional de
Desarrollo Económico y Social, el Instituto Nacional de Planificación (INAP), el Consejo Consultivo de
Planificación y las Oficinas Regionales y Sectoriales de Planificación. Con el paso de los años el Consejo
perdió fuerza y sólo quedó el INAP finalmente desactivado el 14 de junio de 1992, desde entonces el Perú
es uno de los pocos países sin un centro de planeamiento.

Ante esta ausencia de un sistema de planificación nacional, el Gobierno ha establecido el siguiente

mecanismo de planificación.

Programación Macro Económica de Mediano y Largo Plazo

Involucra la proyección de los grandes agregados económicos para los próximos años.

Marco Macroeconómico Multianual

Contiene una Declaración de Principios de Política Fiscal y los supuestos macroeconómicos para los
siguientes tres ejercicios fiscales.

Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM).- Instrumento que incorpora los lineamientos,
orientaciones y prioridades sectoriales formulados por los sectores institucionales del nivel de Gobierno
Nacional para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del
Estado. Los planes de desarrollo y competitividad regional y local deben ser concertados y consistentes
con dichos planes estratégicos (PDRC / PDLC).

Plan de Desarrollo Concertado (PDC).- Instrumento de base territorial y de carácter integral, orientador
del desarrollo regional o local y del proceso del presupuesto participativo, comprende los acuerdos sobre
la Visión de Desarrollo y Objetivos Estratégicos de la comunidad, así como los compromisos y las
acciones que les correspondan a cada uno de los actores con el fin de alcanzar sus objetivos, y deben ser
elaborados como resultado de un proceso de naturaleza participativa, concertada y permanente, que
promueva la cooperación entre todos los actores, optimice el uso de los recursos financieros, físicos y
humanos, estimule la inversión privada, las exportaciones y la competitividad regional y local, propicie el
manejo sustentable de los recursos naturales, coordine las acciones para una efectiva lucha contra la
pobreza y coadyuve al proceso de consolidación de la institucionalidad y gobernabilidad democrática en
el país.
Los contenidos mínimos del Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo son la Visión, el
Diagnóstico, los Objetivos Estratégicos, las Acciones Concertadas, los recursos y los indicadores.

Desarrollo del Proceso Participativo

 1 PREPARACIÓN
2 CONVOCATORIA

TALLERES
5 DE TRABAJO
IDENTIFICACION
3 DE AGENTES
PARTICIPANTES VISION
REGIONAL
IDENTIFICACION O LOCAL

OBJETIVOS SOPORTE Y
ESTRATEGICOS ASISTENCIA
CONCERTADOS TECNICA
CAPACITACION

PROPUESTAS
CAPACITACION DE ACCIONES
4 DE AGENTES
PARTICIPANTES

CRITERIOS DE EVALUACION
PRIORIZACION TECNICA

ACCIONES
CONCERTADAS EVALUACION
6 TECNICA

RESPONSABILIDADES
- ESTADO
- SOCIEDAD
SEGUIMIENTO
Y
FORMALIZACION
7 DE ACUERDOS
EVALUACION
RENDICION
8 DE CUENTAS

Plan Estratégico Institucional (PEI).- Es un instrumento orientador de la gestión o quehacer

institucional del Gobierno Regional o Local y entidades estatales, formulado desde una perspectiva
multianual. Toma en cuenta la Visión del Desarrollo, los Objetivos Estratégicos y acciones concertadas
en el Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo, y, los lineamientos establecidos en los
PESEM. Contiene los Objetivos Institucionales y las acciones que le corresponde realizar en el marco de
sus competencias. En el caso de los Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo
Institucional señalado en la Ley Orgánica de Municipalidades.

Con Resolución Ministerial N° 399-2001-EF/10, se aprueba la "Directiva para la Formulación de los

Planes Estratégicos Institucionales 2002 2006", que establece las pautas metodológicas, los lineamientos
de carácter operativo y las responsabilidades funcionales que demanda la elaboración de los PEI 2002 -
2006. Posteriormente, mediante la Resolución Directoral N° 004-2003-EF/68.01, se aprueba la Directiva
N° 003-2003EF/68.01 "Directiva para la Reformulación de los Planes Estratégicos Institucionales para el
periodo 2004 - 2006", que recoge los cambios producidos en la estructura y organización del Estado,
especialmente por el proceso de descentralización, así como por la consagración de políticas de Estado
mediante el Acuerdo Nacional.

EL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO

El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el

proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en sus fases de
programación, formulación, aprobación, ejecución, control y evaluación.

Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especialidad, exclusividad y anualidad.

La Ley General del sistema Nacional de Presupuesto (Ley Nº 28411), establece las normas fundamentales
que rigen las distintas fases del Proceso Presupuestario, los criterios técnicos y los mecanismos operativos
que permitan optimizar la gestión administrativa y financiera del Estado.
 INTEGRANTES DEL SISTEMA
El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado, por la Dirección Nacional del Presupuesto Público,
dependiente del Viceministro de Hacienda y por las Unidades Ejecutaras a través de las oficinas o
dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las
entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos, los mismos que son los
responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector.

La Dirección Nacional del Presupuesto Público

La Dirección Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto,
dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, directivas y disposiciones
complementarias. Sus principales atribuciones son:

 Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario.

 Elaborar el anteproyecto de la ley Anual de Presupuesto;
 Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes;
 Regular la programación mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos;
 Promover el perfeccionamiento permanente de la técnica presupuestaria; y
 Emitir opinión autorizada en materia presupuestal.

Unidades ejecutoras
La Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades y organismos del
Sector Público, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores de la Administración Financiera
del Sector Público. Se entenderá como Unidad Ejecutora, aquella dependencia orgánica que cuenta con
un nivel de desconcentración administrativa que:
 Determine y recaude ingresos;
 Contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable;
 Registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas;
 Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas;
 Recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o
 Se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda.

Titulares de las Entidades del Sector Público

Es la más alta autoridad ejecutiva. En materia presupuestal, es responsable, de manera solidaria, con el
Consejo, el Directorio u organismo colegiado con que cuenta la Entidad, según sea el caso. Es
responsable de las Funciones, Programas, Subprogramas y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro
de los objetivos nacionales e institucionales y, en lo específico, al cumplimiento de las metas establecidas
en los Presupuestos Institucionales. En materia presupuestal, el Titular del Pliego puede delegar la
autoridad que le corresponde, siendo en este caso, responsable solidario con el delegado.

Oficina de Presupuesto del Pliego

Tiene la responsabilidad de la Programación, Formulación, Control y Evaluación del Presupuesto de la
Entidad.

EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO

El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y financiera, de carácter
anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su ejecución comienza el 1 de enero y termina el 31
de diciembre de cada año.

Nivel institucional
Comprende a los Pliegos Presupuestarios.

Nivel funcional programático

Está compuesto de las siguientes Categorías Presupuestarias:

Función Es el nivel máximo de desagregación de las acciones del Estado.

Programa Es la Categoría Presupuestaria que sistematiza la actuación estatal y es el desagregado de la

Función. Recoge los lineamientos de carácter sectorial o institucional de los Pliegos.
Sub Programa Es la Categoría Presupuestaria que refleja acciones orientadas a alcanzar objetivos
parciales y es el desagregado del Programa.

Actividad Es una Categoría Presupuestaria básica del Presupuesto Institucional y reúne acciones que
concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios públicos o administrativos, existentes.
Responde a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de sus
componentes y metas.

Proyecto Es la otra de las Categorías Presupuestales básicas del Presupuesto Institucional y reúne
acciones que concurren en la expansión y/o perfeccionamiento de los servicios públicos o ad-
ministrativos existentes. Responde a intervenciones limitadas en el tiempo que pueden ser medidas física
y financieramente, a través de sus componentes y metas. No se pueden considerar gastos de carácter
permanente dentro de un Proyecto.

Componente y Meta El Componente representa un conjunto de acciones concretas a realizar, que

contribuyen al logro del objetivo al que responde la Actividad o el Proyecto. Cada Componente identifica
el producto final de la Actividad o Proyecto al que pertenece, a través de la(s) Meta(s) Presupuestaria(s).

FONDOS PUBLICOS
Son fondos Públicos, sin excepción, los ingresos de naturaleza tributaria, no tributaria o por
financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del Presupuesto del Sector Público. Se
desagregan conforme a los clasificadores de ingresos correspondientes. Los ingresos del Estado se deno-
minan Recursos Públicos, y se clasifican por su naturaleza económica y a nivel de Fuentes de
Financiamiento.

Clasificación económica
a) Ingresos Corrientes, son los provenientes de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Venta de
Bienes, Prestación de Servicios, Rentas de la Propiedad, Multas, Sanciones y Otros y Otros Ingresos
Corrientes.

b) Ingresos de Capital, son los provenientes de la venta de activos, las amortizaciones por los
préstamos concedidos, la venta de acciones del Estado en empresas y otros Ingresos de Capital.

c) Transferencias, son los ingresos sin contraprestación y no reembolsables, provenientes de

Entidades del Sector Público, de personas naturales o jurídicas domiciliadas o no en el país, asimismo
de otros Gobiernos.

d) Financiamiento, agrupa los recursos provenientes de operaciones oficiales de crédito interno y

externo, así como los saldos del Balance de años fiscales anteriores.

Clasificación según su origen

Los Recursos Públicos se clasifican, según su origen, conforme al Clasificador de Ingresos y Fuentes de
Financiamiento, que es aprobado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público.

GASTOS PÚBLICOS
Los gastos del Estado están agrupados en Gastos Corrientes, Gastos de Capital y Servicio de la Deuda,
que se desagregan conforme a los clasificadores correspondientes.

a) Gasto corriente, son los gastos destinados al mantenimiento u operación de los servicios que
presta el Estado.
b) Gasto de capital, son los gastos destinados al aumento de la producción o al incremento
inmediato o futuro del Patrimonio del Estado.
c) Servicio de la deuda, son los gastos destinados al cumplimiento de las obligaciones originarias
por la deuda pública, sea interna o externa.

De acuerdo al nivel de gasto, su organización es la siguiente:

a) Categoría del Gasto, comprende los Gastos Corrientes, Gastos de Capital y el Servicio de la
Deuda.
b) Grupo Genérico de Gastos, agrupa los gastos según su objeto, de acuerdo a determinadas
características comunes.

c) Modalidad de Aplicación, determina si el gasto implica o no una contra prestación para el

Pliego. Si el gasto implica una contraprestación de bienes y servicios, son Aplicaciones Directas; en
caso contrario, son Transferencias Financieras.

d) Específica del Gasto, es el desagregado del objeto del gasto y se determina según el Clasificador
de los Gastos Públicos.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO

Los Presupuestos Institucionales de los Pliegos Presupuestarios, se articulan con los Planes Estratégicos
del Pliego o documentos de similar naturaleza que reflejen la Misión y Visión del mismo, desde una
perspectiva de mediano y largo plazo.

Los Planes Operativos Institucionales se diseñan en función a las Metas Presu puestarias que se esperan
alcanzar en el Año Fiscal. Constituyen instrumentos administrativos que reflejan los procesos a
desarrollar en el corto plazo, precisando las tareas y trabajos necesarios para cumplir las Metas
Presupuestarias establecidas, así como la oportunidad de su ejecución, a nivel de cada dependencia
orgánica.

La totalidad de los ingresos y gastos públicos deben estar contemplados en los presupuestos
institucionales aprobados conforme a ley, quedando prohibida la administración o gerencia de fondos
públicos, bajo cualquier otra forma o modalidad. Toda disposición en contrario es nula de pleno derecho.

FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

Programación Es la fase donde se establecen los Objetivos Institucionales a lograr durante el Año Fiscal,
así como se proponen las Metas Presupuestarias. Se plantean los ingresos y los gastos que implicará la
atención de los servicios y funciones que presta y desarrolla el Pliego.

Formulación En esta fase, se define la Estructura Funcional del Presupuesto Institucional del Pliego la
cual debe reflejar los Objetivos Institucionales de corto plazo, así mismo se seleccionan las "Metas Presu-
puestarias" propuestas durante la Fase de Programación, en función a la "Escala de Prioridades" y se
consignan las "Cadenas de Gasto" y las respectivas "Fuentes de Financiamiento" .

Estructura Funcional Programática

La Estructura Funcional Programática debe permitir expresar, en términos presupuestarios, las líneas de
acción que el Pliego desarrollará para el logro de sus Objetivos Institucionales de corto plazo.
Para tal efecto, sobre la base de la Estructura Funcional Programática comunicada en su oportunidad por
la Dirección Nacional del Presupuesto Público, se revisarán las definiciones del "Clasificador Funcional
Programático", a fin de seleccionar la Función o Funciones a las cuales sirve el Pliego de acuerdo a su
Misión; se identificarán los Programas y Subprogramas; y se determinarán las Actividades y Proyectos.

El diseño de la Estructura Funcional Programática (detallada hasta el nivel de Componente y Meta) debe
posibilitar la aplicación de los Indicadores Presupuestarios para efectos de la Evaluación Presupuestaria.

Aprobación La Dirección Nacional del Presupuesto Público remite a cada Pliego Presupuestario, antes
del inicio del año fiscal, el "Reporte Oficial" que contiene el desagregado del Presupuesto de Ingresos a
nivel Pliego y del Presupuesto de Egresos por Unidad Ejecutara, Función, Programa Sub Programa,
Actividad, Proyecto, Fuente de Financiamiento y Grupo Genérico de Gasto.

El Titular del Pliego, antes de iniciado el Año Fiscal, aprueba el Presupuesto Inicial de Apertura (PIA)
mediante la Resolución correspondiente y se presenta copia de dicha Resolución, a más tardar el 08 de
Enero de cada año, a la Comisión de Presupuesto y Cuenta General de la República del Congreso de la
República, a la Contraloría General de la República y a la Dirección Nacional del Presupuesto Público.

Ejecución Es la Fase durante la cual se concreta el Flujo de los Ingresos y Egresos previstos, dentro del
marco de las Asignaciones Trimestrales de Gastos, las Programaciones Trimestrales del Gasto, los
Calendarios de Compromisos y las Modificaciones Presupuestarias efectuadas.

El Ejercicio Presupuestario comprende dos períodos: El Año Fiscal que se inicia e1 1 de Enero y culmina
el 31 de Diciembre, en el que se realizan las operaciones generadoras de ingresos y gastos y el período de
regularización presupuestaria, cuyo plazo es fijado por la Dirección Nacional de Presupuesto Publico. El
período de regularización presupuestaria para el Año Fiscal 2005, es el siguiente:

 Entidades del nivel Gobierno Nacional entre el l de enero y 31 de enero del año 2006.
 Entidades del nivel Gobierno Regional entre el l de enero y 28 de febrero del año 2006.
 Entidades del nivel Gobierno Local entre el l de enero y 31 de Marzo del año 2006.
 Entidades de Tratamiento Empresarial entre el l de enero y 31 de marzo del año 2006

La Ejecución del Ingreso comprende las siguientes etapas:

a) La estimación consiste en el cálculo o proyección de los niveles de ingresos que por todo
concepto se espera alcanzar;
b) La determinación es la identificación del concepto, oportunidad y otros elementos relativos a la
realización del ingreso; y
c) La percepción es la recaudación, captación u obtención de los fondos públicos.

La Ejecución del Gasto comprende las siguientes etapas:

a) El compromiso es la afectación preventiva del presupuesto de la entidad por actos o
disposiciones administrativas;
b) El devengado es la ejecución definitiva de la asignación presupuestaria por el reconocimiento de
una obligación de pago; y,
c) El pago es la extinción de la obligación mediante la cancelación de la misma.

Control El control presupuestario es el seguimiento de la ejecución presupuestaria de Ingresos y

Egresos, así como de las Metas Presupuestarias establecidas para el Año Fiscal, respecto al Presupuesto
Institucional de Apertura o Modificado, a fin de asegurar su cumplimiento y mantener actualizada la
información.

La Contraloría General de la República y los Órganos de Control Interno de las Entidades ejercen el
control del Presupuesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestión, asimismo el Congreso
de la República fiscaliza la Ejecución Presupuestaria y revisa y aprueba la Cuenta General de la Repú-
blica.

Evaluación En la etapa de Evaluación Presupuestaria, se determinan los resultados de la Gestión

Presupuestaria del Pliego, sobre la base del análisis y medición de la Ejecución Presupuestaria de In -
gresos, Gastos y Metas Presupuestarias, así como de las variaciones observadas señalando sus causas
en relación con los programas, Proyectos y Actividades aprobados en el Presupuesto.

La Evaluación Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:

 El logro de los Objetivos Institucionales a través del cumplimiento de las Metas Presupuestarias
previstas.
 La Ejecución Presupuestaria de los Ingresos, Gastos y Metas Presupuestarias.
Conciliación presupuestal, Comprende el conjunto de actos conducentes a compatibilizar los registros
presupuestarios de ingresos y gastos efectuados al 31 de diciembre de cada Año Fiscal así como a la
aprobación de las disposiciones necesarias para efecto de la formalización correspondiente.

Cierre Presupuestario, Para efecto de las acciones orientadas al cierre del presupuesto del Sector
Público, mediante Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economía y Finanzas, se autorizan las
modificaciones presupuestarias necesarias, durante el mes de diciembre, con cargo a la fuente de
financiamiento de recursos ordinarios y por un monto no mayor al equivalente al 2% del presupuesto
correspondiente al gasto no financiero ni previsional, con el objeto de conciliar y completar los registros
presupuestarios de ingresos y gastos efectuados durante el Año Fiscal.

INCUMPLIMIENTO DE LAS DISPOSICIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN

PRESUPUESTARIA
El incumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, las
Leyes Anuales de Presupuesto, así como los Reglamentos y Directivas emitidas por la Dirección Nacional
del Presupuesto Público, da lugar a las sanciones administrativas aplicables, sin perjuicio de la
responsabilidad civil o penal a que hubiere lugar.

EL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

El Presupuesto Participativo es un mecanismo de asignación equitativa, racional, eficiente, eficaz y

transparente de los recursos públicos, para ello, los Gobiernos Regionales y los Go biernos Locales
promueven el desarrollo de mecanismos y estrategias de participación en la programación de sus
presupuestos, así como en la vigilancia y fiscalización de la gestión de los recursos públicos.

El Presupuesto Participativo es un proceso que fortalece las relaciones Estado-Sociedad, mediante el cual
se definen las prioridades sobre las acciones a implementar en el nivel de Gobierno Regional o Local, con
la participación de la sociedad organizada, generando compromisos de todos los agentes participantes
para la consecución de los objetivos estratégicos.

Instancias del Presupuesto Participativo

Están constituidas por el Consejo de Coordinación Regional, Consejo de Coordinación Local Provincial y
el Consejo de Coordinación Local Distrital con el objeto de coordinar, concertar, liderar, monitorear y
garantizar el desarrollo de los procesos de los presupuestos participativos dentro del ámbito regional y
local.

Fases del Proceso Participativo

El proceso participativo tiene las siguientes fases:
 Identificación de los agentes participantes.
 Capacitación a los agentes participantes de las del Presupuesto Participativo.
 Desarrollo de talleres de trabajo.
 Evaluación técnica de prioridades.
 Formalización de los acuerdos.
 Rendición de cuentas.
 Otras que acuerde la instancia participativa.

Mecanismos de vigilancia del Proceso Participativo

Son los que permiten el acceso a la información pública, la rendición de cuentas y el fortalecimiento de
las capacidades.

Corresponde a la Sociedad Civil la vigilancia a los Gobiernos Regionales y Locales, respecto del
cumplimiento de los acuerdos y resultados del proceso participativo. Para dichos efectos, los Agentes
Participativos eligen y conforman los Comités de Vigilancia, Control de Presupuesto y Gestión de los
Gobiernos Regionales y Locales.

De encontrarse indicios o pruebas de presuntos delitos en la gestión de los Gobiernos Regionales y

Locales, el Comité de Vigilancia tiene la facultad de realizar la denuncia correspondiente ante la
Defensoría del Pueblo, la Contraloría General de la República, el Ministerio Público o el Congreso de la
República, según corresponda.
Rendición de cuentas
Los Titulares de Pliego de los Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales, están obligados a rendir
cuenta de manera periódica, ante las instancias del Presupuesto Participativo, sobre los avances de los
acuerdos logrados en la programación participativa, así como del Presupuesto total de la Entidad.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL PROCESO PARTICIPATIVO

Fortalecimiento
Optimización de la democracia
del uso de los
recursos Fortalecimiento de la
públicos gobernabilidad

Incrementa la PRESUPUESTO Fortalecimiento de

rentabilidad social las instituciones
de los proyectos PARTICIPATIVO

Desarrollo de una
Control cultura participativa
ciudadano
Sostenibilidad del
planeamiento

ARTICULACIÓN DEL PLANES Y PRESUPUESTO

El Planeamiento del Desarrollo Concertado y el Presupuesto Participativo se encuentran estrechamente
articulados. Se requiere de la definición de la Visión del Desarrollo y de los Objetivos Estratégicos para
identificar las acciones que formarán parte del Presupuesto Participativo.
Los Planes Estratégicos Institucionales (o Planes de Desarrollo Institucionales para el caso de los
Gobiernos Locales) y los Presupuestos Institucionales del Gobierno Regional o del Gobierno Local, que
constituyen los instrumentos de planificación y presupuestación que materializan los compromisos del
Estado, se articulan con el Plan de Desarrollo Concertado y el Presupuesto Participativo, el mismo que
contiene los compromisos, para el desarrollo, de los actores públicos y privados en cada territorio.

EVALUACION
TECNICA
PRESUPUESTO
PLAN DE DESARROLLO PARTICIPATIVO
CONCERTADO

VISION OBJETIVOS CRITERIOS

REGIONAL ESTRATEGICOS PROPUESTAS DE ACCIONES
ó LOCAL CONCERTADOS DE ACCIONES PRIORIZACION CONCERTADAS

ACTIVIDADES
OBJETIVOS INGRESOS
MISION Y
ESPECIFICOS Y EGRESOS
PROYECTOS

PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
6.- SISTEMA DE PERSONAL

1º Antecedente:
El 04 de enero de 1996 se publica el Decreto Nº 74-95 PCM, donde las entidades del sector público
operan con las normas vigentes del ex - INAP y directivas y reglamentos internos; sin embargo, dado que
el tratamiento de las remuneraciones, bonificaciones, escalas, salariales, incremento de plazas y otros,
tienden una fuerte incidencia presupuestal, en cierta manera la Dirección Nacional de Presupuesto del
Ministerio de Economía y Finanzas, actúa como órgano Rector del sistema.

2º Preceptos Constitucionales:

2.1.- Derecho del Trabajador: El trabajador tiene derecho a una remuneración equitativa y suficiente que
procure, para el y su familia. El pago de las remuneraciones y los beneficios sociales del trabajador tiene
prioridad sobre cualquiera otra obligación del empleador.

2.2.- Jornada Ordinaria de Trabajo: La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o cuarta y
ocho horas semanales, como máximo. En caso de jornadas acumulativas o atípicas, el promedio de horas
trabajadas en el período correspondiente no puede superar dicho máximo.
Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal y anual remunerados, su disfrute y su compensación
se regulan por ley o por convenio.

2.3.- Carrera Administrativa: Ningún funcionario o servidor público puede desempeñar más de un empleo
o cargo público remunerado con excepción de uno más por función docente.

2.4.- Declaración Jurada de Bienes y Rentas: Los funcionarios y servidores públicos que señala la ley o
que administran ó manejan fondos del Estado o de organismos sostenidos por éste deben hacer una
Declaración Jurada de Bienes y Rentas al tomar posesión de sus cargos durante su ejercicio y al cesar en
los mismos publicada en el diario oficial.

3º Régimen Laboral:
Los servidores y funcionarios de la administración pública se encuentran comprendidos en los regímenes
laborales normados por el Decreto Legislativo Nº 276 Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Público y su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo Nº 005-90-PCM y
por el Decreto Legislativo Nº 728, que es propio de los trabajadores de la actividad privada.

3.1.- Régimen Laboral Normado por el Decreto Legislativo Nº 276

3.1.1.- La Carrera Administrativa.- Tiene por objeto permitir la incorporación de personal idóneo,
garantizar su permanencia, asegurar su desarrollo y promover su realización personal en el desempeño del
servicio público.

Los grupos ocupaciones de la carrera administrativa son: profesional, técnico y auxiliar.

 El grupo profesional está constituido por servidores con título profesional o grado académico
reconocido por la Ley Universitaria.
 El grupo técnico está constituido por servidores con formación superior ó universitaria
incompleta ó capacitación tecnológica o experiencia técnica reconocida.
 El grupo auxiliar está constituido por servidores que tienen instrucción secundaria y experiencia
o calificación para realizar labores de apoyo.

3.1.2.- Del Ingreso del Personal.-

a) Normas y Requisitos.
  Ser ciudadano peruano en ejercicio.
 Acreditar buena conducta y salud comprobada.
 Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional.
 Los demás que señale la ley.

Para el ingreso del personal se requiere realizar las siguientes acciones:

 Requerimiento de personal por los órganos que necesitan cubrir plazas.
 Designación de la comisión de concursos de ingreso.
 Elaboración y aprobación delas bases para el concurso.
 Convocatoria pública de postulantes al concurso.
 Inscripción de postulantes y recepción de documentos.
 Estudio y verificación de las solicitudes e información sustentatoria, para
determinar quienes reúnen los requisitos mínimos exigidos.
 Calificación de currículo vitae, pruebas de conocimientos; psicológicas,
experiencia y entrevistas personales.
 Elaboración del cuadro de méritos.
 Publicación de resultados parciales y finales del concurso.
 Nombramiento y contrato del postulante y/o postulantes según orden de méritos.
 Posesión del cargo e integración al ambiente laboral;
 Evaluación del periodo de prueba.

b) Personal de Confianza.- La confianza a los funcionarios no es calificativo del cargo sino

atribuible a la persona por designar; tomando en consideración su idoneidad basada en su
versación o experiencia para desempeñar las funciones del respectivo cargo. El personal de
confianza en cada una de las instituciones públicas no excederá del 4% del personal nombrado y
contratado

c) Ascensos.- El ascenso del servidor en la carrera administrativa se produce mediante promoción

al nivel inmediato superior de su respectivo grupo ocupacional, previo concurso de méritos.

3.1.3.- Desplazamiento del Personal

a) Designación.- Consiste en el desempeño de un cargo de responsabilidad directiva o de confianza

por decisión de la autoridad competente.
b) Rotación.- Consiste en la reubicación del servidor al interior de la entidad para asignarle
funciones según el nivel de carrera y grupo ocupacional alcanzados.
c) Reasignación.- Consiste en el desplazamiento de un servidor, de una entidad pública a otra.
d) Destaque.- Consiste en el desplazamiento temporal de un servidor a otra entidad a pedido de
ésta, no será menor de 30 días.
e) Permuta.- Consiste en el desplazamiento simultáneo entre dos servidores, por acuerdo mutuo
perteneciente a un grupo ocupacional.
f) Encargo.- El encargo es temporal excepcional y fundamentado, solo procede en ausencia del
titular para el desempeño de funciones de responsabilidad directiva.
g) Comisión de Servidores.- Es el desplazamiento temporal del servidor fuera de la sede habitual de
trabajo, dispuesta por la autoridad competente, no excederá en ningún caso, el máximo de 30
días.
h) Transferencia.- Consiste en la reubicación del servidor en entidad diferente a la de origen, se
produce solo por fusión, desactivación, extinción y reorganización institucional.

3.1.4.- Obligaciones, Prohibiciones, Derechos de los Servidores

a) Obligaciones:
 Cumplir personal y diligentemente los deberes que impone el servicio público.
 Salvaguardar los intereses del Estado y emplear austeramente los recursos públicos.
 Concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos.
 Conocer exhaustivamente las labores del cargo y capacitarse para un mejor desempeño.
 Observar buen trato y lealtad hacia el público en general, hacia los superiores y compañeros
de trabajo.
 Guardar absoluta reserva en los asuntos que revistan tal carácter.
  Informar a la superioridad de los actos delictivos o de inmoralidad cometidos.

b) Prohibiciones:
 Realizar actividades distintas a su cargo durante el horario normal de trabajo.
 Percibir retribución de terceros para realizar u omitir actos del servicio.
 Realizar actividad política partidaria durante el cumplimiento de las labores.
 Emitir opinión a través de los medios de comunicación social sobre asuntos del Estado.
 Celebrar por si o por terceras personas o intervenir directa ó indirectamente.

c) Derechos:
 Hacer carrera pública en base al mérito, sin discriminación política, religiosa, económica, de
raza o de sexo, ni de ninguna otra índole.
 Gozar de estabilidad.
 Percibir remuneración que corresponde a su nivel, incluyendo bonificaciones, beneficios
que procedan conforme a ley.
 Gozar anualmente de 30 días de vacaciones remuneradas salvo acumulación convencional
hasta de 2 periodos.
 Hacer uso de permisos o licencias por causas justificadas o motivos personales.
 Obtener préstamos administrativos, de acuerdo a las normas pertinentes.
 Ejercer docencia universitaria, sin ausentarse del servicio más de 6 horas semanales.
 Hacer uso de la huelga, en la forma que la ley determine.
 Gozar al termino de la carrera de pensión dentro del régimen que le corresponde.

3.1.5.- Bienestar e Incentivos

a) Bienestar:
 Alimentación.
 Movilidad.
 Salud.
 Vivienda.
 Promoción y conducción de cunas y centros de educación.
 Acceso a vestuario apropiado.
 Promoción artística, cultural, deportiva y turística.
 Promoción recreacional y por vacaciones útiles.
 Concesión de préstamos administrativos.
 Subsidios por fallecimiento del servidor y sus familiares directos así como por gastos de
sepelio o servicio funerario completo.

b) Incentivos:
 Reconocimiento de acciones.
o Agradecimiento o felicitación escrita.
o Diploma y medalla al mérito.
o La orden del servicio civil.
 Otorgamiento de becas y préstamos por estudios o capacitación.
 Compensación horaria de descanso por trabajo realizado en exceso al de la jornada laboral.
 Otorgamiento de un día de descanso por el onomástico del servidor.

3.1.6.- Régimen Disciplinario

Las sanciones por falta disciplinaria pueden ser:

 Amonestación verbal o escrita.

 Suspensión sin goce de remuneraciones hasta por treinta días.
 Destitución.
 Faltas de carácter disciplinario.
o El incumplimiento delas normas establecidas en el Dec. Leg. Nº 276 y su
reglamento
o El incurrir en acto de violencia.
o La negligencia en el desempeño de las funciones.
 o La concurrencia reiterada al trabajo en estado de embriaguez, droga ó sustancias
estupefacientes.
o Abuso de autoridad.
o Los actos de inmoralidad.
o Las ausencias injustificadas por más de 3 días consecutivos o por más de cinco días
no consecutivos en un periodo de 30 días.

3.1.7.- Del Término de la Carrera Administrativa

La carrera administrativa termina por:

 Fallecimiento.
 Renuncia, será presentado con anticipación no menor de 30 días.
 Cese definitivo, límite de 30 años. Pérdida de nacionalidad.
 Destitución.

3.1.8.- Sistema Único de Remuneraciones

a) Haber Básico:
El haber básico se fija para los funcionarios, de acuerdo a cada cargo y para los servidores , de
acuerdo a cada nivel de carrera.
El haber básico de los servidores públicos se regula anualmente en proporción a la unidad
remunerativa pública (URP)

b) Bonificaciones:
Las bonificaciones son:
 Bonificación Personal.- se otorga a razón de 5% del haber básico por cada quinquenio, sin
exceder de 8 quinquenios.
 Bonificación Familiar.- es fijada anualmente por D.S. con voto aprobatorio del consejo de
ministros. La bonificación le corresponde a la madre, si ella y el padre prestan servicio al
Estado.
 Bonificación Diferencial.- tiene por objeto compensar a un servidor de carrera por el
desempeño de un cargo que implique responsabilidad directiva. Compensar condiciones de
trabajo excepcionales respecto al servicio común. Esta bonificación no es aplicable a
funcionarios.

c) Beneficios:
Son beneficios de los funcionarios y servidores públicos:
 Asignación por cumplir 25 ó 30 años de servicios igual a 2 remuneraciones mensuales
totales por 25 años y 3 remuneraciones por cumplir 30 años.
 Aguinaldos, se otorgan en fiestas patrias y navidad por el monto que se fija por D.S. cada
año.
 Compensación por tiempo de servicios (CTS). Se otorga al personal nombrado al momento
del cese. Por el importe del 50% de su remuneración principal. Para los servidores con
menos de 20 años de servicios de una remuneración principal. Para los servidores con 20 ó
más años de servicios por cada año completo o fracción mayor de 6 meses hasta por un
máximo de 30 años de servicios.

3.2.- Régimen Laboral Normado por el Decreto Legislativo Nº 728

Este régimen laboral es propio de la actividad privada. El Decreto Legislativo Nº 728 reemplazó a la Ley
Nº 4916. El Decreto Legislativo Nº 728 Ley de Formación y Promoción Laboral, aprobado por Decreto
Supremo Nº 002-97TR y el Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728 Ley de Productividad
y Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo Nº 003-97TR.

3.2.1.- Ley de Formación y Promoción Laboral

a) Objeto:
 Mejorar los niveles de empleo adecuado en el país de manera sustancial.
 Incentivar el pleno uso de la capacidad instalada existentes en la empresa.
  Estimular la inversión productiva en el sector privado.
 Coadyuvar a una adecuada y eficaz interconexión entre la oferta y demanda.
 Fomentar la capacitación y formación laboral de los trabajadores.

b) Formación Laboral Juvenil:

La formación laboral juvenil tiene por objeto proporcionar a los jóvenes entre 16 y 25 años de
edad que no han culminado sus estudios escolares.
El convenio de formación laboral juvenil tendrá una duración no mayor a 12 meses y será puesto
conocimiento de la dependencia correspondiente del Ministerio de Trabajo y Promoción Social.
El número de jóvenes en formación laboral no podrá exceder al 10% del total del personal de la
empresa.

c) Prácticas Pre-Profesionales
Las prácticas pre profesionales a cargo de las empresas y entidades, tienen por objeto brindar
orientación y capacitación técnica y profesional a estudiantes egresados de cualquier edad, de
universidades e institutos superiores.

7.- SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS

1.- Antecedentes:

Mediante leyes Nº 27070, 27148 y 27330 se efectuaron modificaciones a la Ley Nº 26850, lo cual hizo
necesaria la promulgación del Decreto Supremo Nº 012-2001-PCM que aprueba el Texto Único
Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y del Decreto Supremo Nº 013-2001-
PCM que aprueba el Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado; dispositivos
legales que entran en vigencia a partir del 15 de marzo del 2001.

2.- Introducción:

El sistema de abastecimiento comprende los procesos técnicos de Programación, Obtención, Recepción,

Ingreso, Almacenamiento y Distribución.
El Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y Reglamento
aprobado por Decreto Supremo Nº 013-2001-PCM, se suscriben solo a los procesos técnicos de
programación (Plan Anual de Adquisiciones) y de obtención (Procesos de Selección), desarrollándose los
demás procesos de acuerdo a las normas emitidas por el Ex-INAP y a directivas internas institucionales.

3.- Gestión de Abastecimiento:

 La información del abastecimiento, se origina y emplea en todos los procesos técnicos, tanto por
el órgano responsable de esta función como por cualquier dependencia de una entidad pública
que necesita bienes y servicios y a la cual se denomina usuario.
 La información de abastecimiento se procesa, básicamente mediante los procesos técnicos de
catalogación, programación, registro de proveedores y de registro de control.
Los documentos de gestión administrativa para el abastecimiento, entre otros, los siguientes:
o Cuadro de Necesidades, de bienes o de servicios.
o Presupuesto Valorado de bienes o de servicios.
o Plan de Obtención.
o Cuadro de Adquisición.
o Cuadro de Suministro
o Formularios de Estadística de Abastecimiento.
o Ficha de descripción del bien.
o Catálogo de bienes de servicios.
o Listado de proveedores idóneos.
o Formulario de evaluación de proveedores.
o Informes estadísticos del abastecimiento.
o Cuadros de Orientación de previsión y distribución.
o Informes de verificación periódica sobre estado y utilización

4.- Contrataciones y Adquisiciones:

4.1.- Procesos de Selección: Los procesos de selección son:

a) Licitación Pública: La licitación pública se convoca para la contratación de obras y para la

adquisición de bienes y suministros dentro de los márgenes que establece la Ley Anual de
Presupuesto. La licitación pública para la adquisición de bienes suministros y ejecución de obras,
se desdobla en:
 Licitación Pública Nacional, para la adquisición de bienes y suministros producidos por
empresas que cuenten con planta industrial instalada en el país, así como para la ejecución
de obras por empresas que tengan instalaciones en el país.
 Licitación Pública Internacional, para la adquisición de bienes y suministros que no se
elaboren en el país tratándose de obras, cuando las características técnicas de éstas requieran
de participación internacional.
b) Concurso Público: El concurso público se convoca para la contratación de servicios de toda
naturaleza incluyendo consultorías y arrendamiento de bienes, dentro de los márgenes que
establece la Ley Anual de Presupuesto.
El concurso público para los servicios de consultoría se desdobla en:
o Concurso Público Nacional
o Concurso Público Internacional
c) Adjudicación Directa: La adjudicación directa se aplica para la adquisición de suministros o
arrendamiento de bienes para la contratación de servicios en general, de servicio de consultoría y
de ejecución de obra.
En la convocatoria debe haber por lo menos 3 proveedores.
La adjudicación directa puede ser:
 Adjudicación Directa Pública. Se convoca cuando el monto de la adquisición ó contratación
es mayor al 50% del límite máximo establecido para la adjudicación directa, en la
XXXXXXXXX requiere de publicación. Para la convocatoria del proceso y para el
otorgamiento de la buena pro.
 Adjudicación Directa Selectiva. En este caso es igual o menor al 50% del limite máximo
establecido y cuando una licitación pública o concurso público a sido declarado desierto en
2 oportunidades no requiere de publicación y se efectúa por invitación, debiéndose convocar
por lo menos 3 proveedores.
d) Adjudicación de Menor Cuantía: Se aplica para las adquisiciones y contrataciones que realice la
entidad, cuyo monto sea inferior a la décima parte del límite mínimo establecido por la Ley
Anual de Presupuesto para la licitación ó concurso público.
En este caso, para el otorgamiento de la buena pro basta la evaluación favorable del proveedor o
postor seleccionado si la adquisición ó centralización se realiza con cargo al Fondo para pagos en
efectivo, al fondo para caja chica o similares, conforme a las normas de tesorería
correspondientes, sólo se requerirá cumplir con el procedimiento y la sustentación que ordenen
las indicadas normas de tesorería.
Así mismo, se convoca a un proceso de adjudicación de menor cuantía, para la contratación de
expertos independientes que presten asesoramiento a los comités especiales que los integren.
e) Procesos de Selección según Relación de Ítems: Mediante el proceso de selección según relación
de ítems, la entidad puede convocar en un solo proceso la adquisición o contratación de bienes,
servicios o ejecución de obras distintos pero vinculados entre sí, para proceder a su convocatoria,
la entidad deberá tener en cuenta la viabilidad económica, técnica y/o administrativa de la
vinculación. Cada uno de los ítems constituye un proceso menor, distinto del proceso de
selección principal.
Los postores que participan en un proceso de selección, según relación de items, no están
obligados a presentar propuestas en todos los items convocados.
Las entidades que brindan prestaciones de salud y que tengan la necesidad de adquirir bienes y/o
servicios de naturaleza estratégica ó crítica, se sujetarán a las siguientes disposiciones:
 Si en alguno o algunos items hubiese una sola oferta válida, el comité podrá otorgar la
buena pro declarando bajo responsabilidad que los bienes o servicios son indispensables.
 Cuando en el proceso verifique que más de un 15% de los ítems se hubiese otorgado
contando con una sola oferta válida el hecho se informará a la Contraloría General de la
República.
 Dentro del primer mes de cada año, el titular del pliego presupuestal correspondiente
aprobará y publicará en el Diario Oficial El Peruano.
 f) Plan Anual de Adquisiciones: Cada entidad elaborará un plan anual de contrataciones y
adquisiciones, el cual debe prever los bienes, servicios y obras que se requerirán durante el
ejercicio presupuestal y el monto del presupuesto requerido y será aprobado por el titular del
pliego a la máxima autoridad administrativa de la entidad.
El plan anual contendrá por lo menos:
 Las licitaciones públicas, concursos públicos, adjudicaciones directas que se realizarán en el
año fiscal. Así mismo las adquisiciones y contrataciones a realizarse dentro del marco de
convenios internacionales.
 El objeto de la contratación o adquisición.
 La síntesis de las especificaciones técnicas de los bienes, servicios u obras a adquirir o
contratar.
 La fuente de financiamiento.
 Las fechas probables de las convocatorias de los procesos de selección planificados.

 Según lo señalado en la ley Nº 28128 Ley de Presupuesto del Sector Público para el año Fiscal
2004 los montos que corresponden a cada proceso de selección son los siguientes:

Licitación Concurso Adjudicación Adjudicación Directa

Pública Público Directa De Menor Cuantía
Obras  S/. 900,000  S/. 900,000  S/. 90,000
Bienes y Suministros  S/. 350,000  S/. 350,000  S/. 35,000
Servicios  S/. 150,000  S/. 150,000  S/. 15,000

 Competencia del Comité Especial.- Los procesos de selección serán conducidos por un Comité
Especial, el cual se encargará de su organización y ejecución, desde la preparación de las bases,
absolución de consultas, evaluación de observaciones, recepción de ofertas, calificación de
postores, evaluación de propuestas y, en general, todo acto necesario o conveniente; hasta que la
Buena Pro quede consentida o administrativamente firme.

 Designación del Comité Especial

El titular del pliego o la máxima autoridad administrativa de la entidad, según corresponda,
designará mediante Resolución al Comité Especial encargado de conducir el proceso de
selección.
En la designación se indicará el numero de miembros, el cual será siempre impar, con un mínimo
de tres (3) y un máximo de cinco integrantes los nombres de éstos y de los miembros suplentes y
quién actuará como presidente.

Etapas en un proceso de adjudicación de Menor Cuantía para la Adquisición de Bienes o la

Contratación de Servicios

 Bases
Las Bases de una adjudicación de menor cuantía para la adquisición de bienes o la contratación
de servicios contienen las especificaciones técnicas, características, cantidades y/o calidades de
los bienes o servicios a adquirirse o contratarse su entrega y/o comunicación es gratuita.
 Convocatoria
La convocatoria se realiza mediante invitación que puede ser a uno o más proveedores, cuando el
valor referencial sea igual o superior a (4) unidades impositivas tributarias y notificara al
CONSUCODE y a la Comisión de PROMPYME
 Presentación de Propuestas
Se presentarán dentro del plazo establecido en la convocatoria y el medio que vea conveniente.
 Evaluación de Propuestas
Es suficiente la evaluación favorable de la propuesta sobre el bien o servicio que satisfaga las
especificaciones de las bases.
 Notificación y Adjudicación
La notificación del otorgamiento de la Buena Pro al postor ganador y a los demás postores
participantes, si fuera el caso. Cuando corresponda, el otorgamiento de la Buena Pro se
XXXXXXXX, conocimiento tanto del CONSUCODE y a la comisión PROMPYME.
Etapas
El calendario de los procesos de selección contendrá las etapas siguientes:

a) Convocatoria:
En los avisos de convocatoria para adjudicaciones directas públicas, se consignará la siguiente
información:
 Titulo del aviso “Aviso de Convocatoria”
 Número de convotaria
 Nombre, razón social o denominación de la Entidad convocante.
 RUC de la entidad convocante.
 Domicilio de la entidad convocante.
 Número del proceso.
 Fuente de financiamiento.
 Valor referencial.
 Objeto del proceso
 Descripción del objeto.
 Código CIIU del objeto (6 dígitos)
 Lugar de ejecución de la prestación.
 Procesos según relación de ítems.
 Lugar de venta de bases.
 Costo de las bases.
 Calendario.
 Fecha de la venta de bases.
 Plazo para la presentación de consultas, absolución y aclaración de las bases, formulación
de las observaciones e integración de las mismas.
 Presentación y apertura de propuestas.
 Otorgamiento de la Buena Pro.

b) Presentación de consultas, absolución y aclaración de las Bases, Formulación de observaciones a

las bases e integración de éstas:
Los adquirientes de bases podrán formular consultas o solicitar la aclaración de cualquiera de sus
extremos, o plantear solicitudes respecto a ellas.
El Comité Especial absolverá las consultas, aclarará las bases o se pronunciará sobre las
solicitudes, según corresponda, mediante un pliego absolutorio que debidamente fundamentado y
sustentado, se hará de conocimiento de todos los adquirientes en forma simultánea.
El Comité Especial recibirá las consultas por un periodo mínimo de 3 días contados desde el
inicio de la venta de las bases.
La integración de las bases deberá informarse al CONSUCODE cuando éste hubiese emitido
pronunciamiento sobre ellas.

c) Contenido de los sobres de las propuestas:

 Propuesta Técnica.
o Declaración Jurada señalando el nombre o razón social del postor o de su
representante legal, domicilio, inscripción en los Registros Públicos.
o Declaración Jurada de ser una pequeña o una microempresa.
o Carta de compromiso en las que se consigne las condiciones de entrega o
suministro, plazos o calendarios.
 Propuesta Económica
o Monto total dela oferta y precios unitarios cuando sea el caso, tratándose de un
proceso de selección, según relación de ítems, se consignará el monto total de la
oferta y el precio unitario de cada ítems.
o Oferta de financiamiento si fuese el caso, de acuerdo con lo dispuesto en las bases.

d) Presentación y entrega de propuestas:

Se presentan todos los documentos que contengan información esencial de las propuestas.
Las propuestas se presentarán en (2) sobres de las cuales el primero contendrá la propuesta
técnica y el segundo la propuesta económica.

e) Evaluación y calificación de propuestas

 Las propuestas técnicas y económicas se evalúan asignándoles puntajes de acuerdo a los factores
y criterios de evaluación y calificación que se establezcan en las bases del proceso la suma de los
máximos puntajes que se asignen a la propuesta técnica y la propuesta económica deberá ser
igual a cien (100) puntos, de los cuales no menos de 50 deberán ser asignados para la propuesta
económica.
Para la evaluación y calificación debe tenerse las siguientes características: para la adquisición
de bienes y suministros.
 El plazo de entrega.
 Los costos de operación.
 La eficacia y compatibilidad del bien.
 La disponibilidad de servicios y repuestos.
 La capacitación necesaria, si fuese el caso.
 La seguridad contra accidentes.
 El impacto ambiental.
 La experiencia del postor.

f) Otorgamiento de la Buena Pro.

Cuando en las bases se hubiera previsto la realización de acto público para el otorgamiento de la
Buena Pro, el Comité Especial anunciará la propuesta ganadora, indicando el orden en que han
quedado calificados los postores, a través de un cuadro comparativo. Para tal efecto, se otorgará
la Buena Pro al postor que hubiera obtenido el mejor puntaje total.

8.- LOS SISTEMAS DE FINANZAS

SISTEMA DE CONTABILIDAD

1. El Sistema Nacional de Contabilidad.

El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de órganos, políticas, principios, normas y
procedimientos de contabilidad de los sectores público y privado, de aceptación general. En lo que
corresponde al sector público tiene por finalidad establecer las condiciones para la rendición de
cuenta y la elaboración de la Cuenta General de la República.

1.1. Objetivo:
 Uniformizar la contabilidad en los sectores público y privado.
 Efectuar procedimientos de estudios económicos financieros por sectores económicos del país a
través de la contabilidad aplicada.
 Desarrollar la ciencia de la contabilidad para el mejor cumplimiento de sus fines sociales.

1.2. Funciones
 Dictar las normas de contabilidad que deben regir en el sector público y privado.
 Elaborar la Cuenta General de la República.
 Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad.
 Emitir opinión o absolver consultas en los asuntos relacionados con la contabilidad.
 Apoyar a los organismos del Estado en el análisis y evaluación de sus resultados.
 Proporcionar la información de la contabilidad y de las finanzas de los organismos del Estado, al
Poder Legislativo, al Poder Ejecutivo y al Poder Judicial en la oportunidad en que la soliciten.

1.3. Organismos Conformantes

 La Contaduría Pública de la Nación.
 El Consejo Normativo de Contabilidad.
 Las Oficinas de contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las entidades y
 Organismos del sector público señalados por ley y
 Organismos representativos del sector no público.

1.4. La Administración Financiera del Sector Público

Mediante la ley Nº 28112 publicada en el diario oficial El Peruano el 28 de noviembre del 2003,
se instituye que la Función de Administración Financiera del Sector Público, que la define como
el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que la conforman
 y a través de ellos por las Entidades y organismos participantes en los procesos de planeamiento,
captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos.

1.4.1. Sistemas Integrantes de la Administración Financiera del Sector Público:

 Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del Presupuesto Público.
 Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público.
 Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional de Endeudamiento Público.
 Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública.

2. Plan Contable Gubernamental

Consta de lo siguiente:

Titulo I: Generalidades
- Introducción
- Disposiciones Generales
Titulo II: Cuadro Contable y Lista de Cuentas
Titulo III: Cuentas de Balance
Titulo IV: Cuentas de Gestión y Resultados
Titulo V: Cuentas de Presupuesto
Titulo VI: Cuentas de Orden
Titulo VII: Cuentas de la Contabilidad

2.1. Documentos y Libros Contables:

Comprende a las entidades del Gobierno Central e instancias descentralizadas del sector público.

2.1.1. Documentos
a) Área de Bienes
Docum Docum
Fuente Contable
 Orden de Compra – Guía de internamiento X X
 Orden de Servicios X X
 Pedido comprobante de salida - PECOSA X X
 Inventario Físico X
 Existencias Valoradas de Almacén - Kardex X
 Control Visible de Almacén – Bincard X
 Nota de Entrada al Almacén X
 Otros X

b) Área de Fondos
 Recibo de Ingresos
 Papeleta de Depósitos
 Nota de Cargo
 Nota de Abono
 Comprobante de Pago
 Planillas de Haberes y Pensiones
 Valorización de Obra

c) Área de Presupuesto.- Los documentos que sustenten las operaciones contables de

bienes y servicios y de fondos, servirán para la afectación presupuestaria, en lo que
corresponda.

d) Área de Fondos.- Los documentos que se utilizan en las áreas antes referidas, también
son documentos tales como Resoluciones, Declaraciones Juradas, Contratos, Cartas
Fianza, etc.

2.1.2. Libros Contables

a) Principales
 Libro de Inventarios y Balances
 Libro Diario
  Libro Mayor

b) Auxiliares
 Caja
 Libro Bancos (por cada una de las Ctas o sub Ctas Ctes)
 Registro de Ventas
 Registro de Compras
 Registro de Fondos para pago en efectivo
 Otros que requiera la entidad

c) Área de Fondos
 La Función de registro, foliación y rubricación de los libros principales y
auxiliares, corresponde a las Direcciones Generales de Administración u
Oficinas que hagan sus veces en las entidades públicas.
 La Legalización de los Libros Contables Principales se efectuará de acuerdo a
los dispositivos legales vigentes.
 Las Entidades cuya contabilidad la llevaren por programas computarizados,
siempre y cuando cumplan con las exigencias del Sistema de Contabilidad
Gubernamental, deberán compaginarse y empastarse los libros principales y
auxiliares, para proceder a su legalización respectiva.

3. Estado de Flujos de Efectivo

3.1. Método
La elaboración del Estado de Flujos de Efectivo se efectuará usando el Método Directo. Este método
prevé información que puede ser útil para estimar flujos de efectivo futuros y revela información
sobre las grandes clases de entradas y salidas brutas de efectivo o su equivalente.

3.2. Criterios de Clasificación de las Actividades

3.2.1. Actividades de Operación

 Entradas de efectivo por cobro de tasas, contribuciones e impuestos.
 Entrada de efectivo por venta de bienes y servicios.
 Entrada de efectivo por transferencias corrientes recibidas del Tesoro Público
y otros organismos.
 Entrada de efectivo por donaciones corrientes recibidas.
 Entrada de efectivo por regalías, honorarios, comisiones.
 Salida de efectivo por pago de remuneraciones.
 Entrada o salida de efectivo por primas de seguro y reclamaciones.
 Salida de efectivo por pago de tributos.
 Salida de efectivo por reversiones al Tesoro Público y transferencias corrientes
entregadas a otros organismos públicos.
 Entradas o salidas de efectivo por cumplimiento de contratos con fines
comerciales.
 Los Valores y Préstamos con fines de negociación.

3.2.2. Actividades de Inversión

 Entradas de efectivo por la venta de activo fijo tangible o intangible.
 Salidas de efectivo para la compra de activo fijo.
 Salida de efectivo para adquirir acciones o deuda.
 Adelantos de efectivo y préstamos dados a terceros.
 Entradas de efectivo por la devolución de adelantos y préstamos dados a
terceros.

3.2.3. Actividades de Financiación

 Entrada de efectivo por las transferencias de capital recibos del Tesoro
Público.
 Entradas de efectivo por la emisión de obligaciones pagaré, bonos, etc.
 Salidas de efectivos por reversiones al Tesoro Público y Transferencias de
capital entregadas a otros organismos.
 3.3. Forma y Contenido del Estado de Efectivo
El Estado de flujo de efectivo es un reporte gerencial y está presentado en 2 columnas
comparativas, divididas en actividades de operación, inversión y financiación para mostrar en el
total el saldo final de caja.

4. Contabilización de los Documentos Cancelatorios Tesoro Público

4.1. Asientos a cargo de la Dirección General de Tesoro Público

 Por la emisión y entrega de los documentos cancelatorios debe efectuarse el registro contable en
cuentas de orden.
05 Valores y Documentos X X
05.02 Especies y Documentos Valorados Emitidos
06 Valores y Documentos en Circulación y Custodia X X
06.02 Especies y Documentos Valorados en Circulación

 Por la entrega de los documentos cancelatorios a las entidades beneficiarias

30 Transferencias y Remesas de Capital X X
302 Transferencias Entregadas
302.01 Tesoro Público
42 Cuentas por Pagar X X
42.9 Cuentas por Pagar Diversas
 Por el importe de los documentos cancelatorios recibidos del Banco de la Nación en pago de
tributo según nota de cargo respectiva.
42 Cuentas por Pagar X X
42.9 Cuentas por Pagar Diversas
30 Transferencias y Remesas de Capital X X
302 Transferencias Entregadas
302.01 Tesoro Público

SISTEMA DE TESORERIA

1. Integrantes del Sistema

El Sistema Nacional de Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público,
dependiente del Viceministro de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas
o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el sistema.

2. La Dirección Nacional del Tesoro Público

Es el órgano rector del Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los
procedimientos relacionados con su ámbito en el marco de lo establecido en la Ley Nº 28112,
directivas e instructivos de Tesorería y disposiciones complementarias.

 Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del Tesoro Público son:

 Elaborar el Presupuesto de Caja del Gobierno Nacional.
 Centralizar la disponibilidad de Fondos Públicos.
 Programar y autorizar los pagos y movimiento con cargo a los fondos que administra.
 Custodiar los Valores del Tesoro Público.
 Emite opinión autorizada en materia de tesorería.

3. Normas Generales de Tesorería (NGT)

NGT 01 Unidad de Caja

NGT 02 Manejo de Fondos del Tesoro Público a través de sus cuentas
NGT 03 Facultad para el manejo de cuentas y sub cuentas bancarias
NGT 04 Apertura de cuentas y sub cuentas bancarias
NGT 05 Uso de Fondo para pagos en efectivo
NGT 06 Uso de Fondo Fijo para Caja Chica
NGT 07 Reposición oportuna del Fondo para Pagos en efectivo y del Fondo Fijo para Caja Chica
NGT 08 Arqueos sorpresivos
NGT 09 Transferencias de Fondos
 NGT 10 Medidas de seguridad para giro de cheques y Traslado de Fondos
NGT 11 Cheques a nombre de la entidad
NGT 12 Cambio de Cheques personales
NGT 13 Uso de Sello Fechador “Pagado”
NGT 14 Conciliaciones de sub cuentas del Tesoro Público
NGT 15 Fianza de Servidores

4. Servicios Bancarios
La Dirección Nacional del Tesoro Público acuerda con el Banco de la Nación, los servidores
bancarios requeridos para la operatividad del sistema.
La Dirección Nacional del Tesoro Público puede celebrar convenios con el Banco Central de
Reserva con la finalidad de alcanzar mayor cobertura y eficiencia en sus operaciones.

5. Modalidad de Pago
 Mediante cheques o Cartas-orden girados con cargo a las cuentas bancarias en la unidad
ejecutora.
 Mediante Abonos en Cuentas Bancarias individuales abiertas en entidades del Sistema
Financiero Nacional a nombre del beneficiario del pago.
 Mediante efectivo, cuando se trate de conceptos tales como jornales, propinas, servicios
bancarios y otros.

6. Escala de Viáticos dentro del Territorio Nacional

El pago de viáticos por día, para los funcionarios y servidores del sector público, se efectuara en
función del ingreso mínimo para la provincia de Lima de acuerdo a la escala siguiente:
 Ministros de Estado, Jefes de organismos con rango ministerial, Jefe de organismos
autónomos, Viceministros, Jefes de instituciones públicas descentralizadas, etc. 35%.
 Directores Generales, Sub Jefes de instituciones públicas descentralizadas, Secretarios
Generales y Asesores de alta dirección, etc. 27%.
 Sub Directores, servidores comprendidos con el grado I de la escala de remuneraciones
básicas, servidores comprendidos en los grados II, III y IV de la escala de remuneraciones
básicas. 21%.

SISTEMA DE ENDEUDAMIENTO

Concepto.- Es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados al

logro de una eficiente administración del Endeudamiento a plazos mayores a un año de las entidades y
organismos del sector público.

9.- LA REGIONALIZACION Y EL GOBIERNO LOCAL

REGION

La región es una unidad intermedia para hacer operativo el desarrollo entre el nivel nacional y el ámbito
local, así como la administración entre el gobierno central y el gobierno regional y gobierno municipal.

REGIONALIZACION

Al hablar de descentralización sin duda significa de hecho hablar de la regionalización en tanto que al uno
le corresponde definitivamente al otro.
Dentro de la concepción de un estado unitario se crean los gobiernos regionales sobre una amplia base
participatoria y con autonomía económica y administrativa, lo que implica fundamentalmente la
transferencia de funciones y recursos del gobierno central hacia el nivel regional, consecuentemente se
busca un cambio en la naturaleza y dirección tradicional de los flujos humanos, físicos y financieros en el
marco de desarrollo regional integral, orientados a la superación de las desigualdades y desequilibrios
existentes entre los diferentes ámbitos en el que se revierte la actual tendencia del centralismo.

OBJETIVOS DE LA REGIONALIZACION:
 - Lograr que las regiones tengan un desarrollo armónico que permita alcanzar un
crecimiento equilibrado del país.
- Ocupar racionalmente el territorio con el fin de impulsar su desarrollo.
- Ejercer la soberanía y apoyar la defensa nacional.
- Propiciar la participación efectiva de la población de cada región en la toma de
decisiones, políticas, económicas y administrativas.
- Organizar gobiernos regionales que sean eficientes y que presten el servicio adecuado y
oportuno.

El GOBIERNO REGIONAL

El territorio de la republica se divide en regiones, provincias y distritos, en cuyas circunscripciones se

ejerce el gobierno unitario de manera descentralizada y desconcentrada.
El gobierno regional debe tener:
- Autonomía para planificar, ejecutar y controlar las actividades que son de su
competencia sin intervención de otros órganos del Estado.
- Contar con autoridades elegidas.
- Recursos presupuéstales propios asignados por la ley y no asignados coyunturalmente
por el poder ejecutivo.
- Un plan de desarrollo direccionado a la explotación de os recursos naturales y su
industrialización.
- Capacidad de solucionar sus problemas en la misma jurisdicción sin tener que recurrir
al gobierno central.

FINALIDAD:

- Lograr el desarrollo armónico e integral de la región con curso y participación de la

comunidad.
- Ejercer sus atribuciones sujetándose al carácter unitario, representativo y
descentralizados del gobierno de la República.
- Consolida, reafirma y proclama la indivisibilidad, la unidad plena del Perú como
Nación, como Estado.

AUTONOMIA:

La esencia de la autonomía esta compuesta por la unión de 4 elementos:

- Autonomía política – de sus propias autoridades.
- Autonomía administrativa – organización de los servicios y la prestación de tales
servicios.
- Autonomía financiera – creación de renta y inversión de la misma.
- Autonomía judicial – garantiza que judicialmente podrán impugnarse las resoluciones y
demás actos de sus autoridades realizados en el ejercicio de sus funciones que estas le
son propias.

EL GOBIERNO LOCAL

Los municipios son los órganos de gobierno local que emanan de la voluntad popular, a su vez son
personas jurídicas de derecho publico con autonomía administrativa y economía en los asuntos de su
competencia. Son aplicables las leyes y disposiciones que de manera general y de conformidad con la
constitución regulan a las actividades y funcionamiento del sector publico nacional.
En cambio el municipio, es una comunidad de personas vinculadas por relación de vecindad dentro de los
limites de su territorio y con capacidad de constituir un gobierno local.

CARACTERÍSTICAS:

- Es la organización política donde el individuo, hombre o vecino, aprende a gobernar su

porción de interés general inmediato.
- Son formaciones sociales espontáneas naturales producto de una evolución.
- Es una entidad publica al servicio del pueblo y para el pueblo.
 - Es competente, para planificar el desarrollo de sus circunscripciones.
- Es autónoma y ejerce funciones normativas, administrativas y fiscalizadoras.

FINALIDAD:

Esencialmente es el bien común, la atención de carácter primordial a la exigencia de la colectividad en lo

referente a servicios públicos locales, en tanto existe un radio de acción municipal, tienen fines propios
diferentes a la del Estado como la prestación de los servicios públicos.

AUTONOMIA:

La autonomía municipal es el derecho de los municipios para normar, en los asuntos de su competencia
conforme a ley y normas de control interno, elaborando el propio presupuesto funcional, que contiene
proyectos, obras y gastos corrientes, es la potestad de gobierno propio es aquella facultad de darse su
propio destino.
La esencia de la autonomía municipal esta constituida por la unión de cuatro aspectos:
- Autonomía política: Es la elección de sus propias autoridades.
- Autonomía administrativa: Se refiere a la organización de os servicios públicos locales
y prestación de tales servicios.
- Autonomía financiera: Es la creación de rentas e inversión de las mismas.
- Autonomía judicial: Viene a ser la garantía de que judicialmente podrán impugnarse las
resoluciones y demás actos de sus autoridades realizadas en el ejercicio de las funciones
que a estas le son propias.

COMPETENCIA DE LAS MUNICIPALIDADES

a) La planificación del desarrollo urbano y rural de sus circunscripciones así como la ejecución de
os planes y programas respectivos.
b) La potestad de crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos
municipales.
c) Aprobar la organización interna y su presupuesto.
d) Organizar, reglamentar y administrar los servicios públicos locales de su responsabilidad.
e) Administrar sus bienes y rentas.
f) Participar en la gestión de las actividades y servicios inherentes al Estado.

RECURSOS DE LA MUNICIPALIDAD

- Los bienes e ingresos propios.

- Los impuestos creados por la ley a su favor.
- Las contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos de su competencia creados por
su consejo.
- Los recursos asignados del fondo de compensación municipal que se crea por la ley
según los tributos municipales.
- Las transferencias presupuéstales del gobierno central.
- Los recursos que les correspondan por concepto de canon.
- Los demás recursos que determine la ley.
Tales recursos se pueden clasificar en tres grandes rubros:
- Recursos directamente recaudados.
- Recursos asignados.
- Recursos transferidos.

EMPRESAS MUNICIPALES

Constituyen órganos descentralizados de la municipalidad que cumplen funciones de servicio a la

comunidad dentro del ámbito funcional de estas. Por lo general se trata de empresas con autonomía
económica y administrativa para facilitar el cumplimiento de sus objetivos. Muchas municipalidades
utilizan estas empresas para incrementar sus ingresos propios.

Tipos de empresas municipales:

 a) Empresas financieras: Este tipo de empresas son las que tienen mayor presencia y éxito a nivel
nacional. Ejm. La caja municipal.
b) Empresas de transporte: Este tipo de empresa se crea para resolver la problemática de transporte
urbano e interprovincial que existe en las ciudades.
c) Empresas de festejos y recreación: Con esta empresa se tiene un control mas especializado y
autónomo de las festividades de la ciudad así como una continuidad de las festividades.
d) Empresas productivas y/o de servicio: Estas son empresas para cubrir las necesidades básicas de
la población por ejm. Panaderías, molineras, farmacias, librerías, etc.

EL GOBIERNO LOCAL

Representa al vecindario, promueve la adecuada prestación de servicios públicos locales, fomenta el

bienestar y el desarrollo integral y armónico de las circunscripciones de su jurisdicción.

Adopta la misma clasificación del gobierno general con la diferencia que las áreas de jurisdicción son
sumamente limitadas (a nivel local): provincia, distrito , centros poblados.

Las Municipalidades.- Son los órganos del Gobierno Local que emanan de la voluntad popular, a su vez
son personas jurídicas de derecho público con autonomía administrativa y económica en los asuntos de su
competencia. Son aplicables las leyes y disposiciones que de manera general y de conformidad con la
constitución regulan a las actividades y funcionamiento del sector público nacional.

En cambio El Municipio es una comunidad de personas vinculadas por relación de vecindad dentro de los
limites de su territorio y con capacidad de constituir un gobierno local.

Ley Orgánica de Municipalidades: Ley Nº 27972

Los Gobiernos Locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado, las
municipalidades provinciales y distritales son órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con
personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.

Los gobiernos locales promueven el desarrollo económico local, con incidencia en la micro y pequeña
empresa, a través de planes de desarrollo económico local aprobados en armonía con las políticas y planes
nacionales y regionales de desarrollo.

Estructura Orgánica:
 Concejo Municipal, que ejerce funciones normativas y fiscalizadoras, conformado por el alcalde
y los regidores
 La Alcaldía, es el órgano ejecutivo del gobierno local, el Alcalde es el representante legal de la
municipalidad y su máxima autoridad administrativa.

Administración Municipal.- esta integrada por los funcionarios y servidores públicos, empleados y
obreros, que prestan servicios para la municipalidad. Corresponde a cada municipalidad organizar la
administración de acuerdo con sus necesidades y presupuesto.

Atribuciones del Concejo Municipal

I.- GERENCIA ESTRATEGICA
1.- GERENCIA ESTRATEGICA, CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS

LA ESTRATEGIA

El termino Estrategia proviene del griego strategos que significa “general, jefe”. Esta palabra tiene sus
orígenes en el ejército y significa “Arte de dirigir las operaciones militares”

Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno de las acciones imprevistas de los oponentes.

- Las Metas.- Establecen qué es lo que se va lograr y cuando serán alcanzados los resultados.
- Las Políticas.- Son reglas o guías que expresan los límites dentro de lo que debe ocurrir la
acción.
- Los Programas.- Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos.
- Las Decisiones Estratégicas.- Son aquellas que establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad hacia su meta. Estas decisiones moldean las verdaderas metas de la empresa,
también determinan los recursos que la empresa destina a sus tareas.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA:
 Las estrategias formales efectivas contienen 3 elementos esenciales:
1. Las metas que deben alcanzarse
2. Las Políticas más significativas que guiarán la acción.
3. Las principales secuencias de acción o programas.
 Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos
clave e impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad.
 La estrategia no solo comprende lo predecible sino también lo
desconocido.
 La esencia de la estrategia ya sea militar, diplomática, de negocios,
deportivo o políticos, es construir una posición tan sólida en ciertas áreas, que la organización
pueda lograr sus metas a pesar de lo impredecible del comportamiento.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:
a) Estrategias De Integración: Pueden ser:
- Integración hacia adelante: Implica aumentar el control sobre las distribuidores o
detallistas, implica también la posesión o un mayor control de los distribuidores o
detallistas.
- Integración hacia atrás: Consiste en tratar de adquirir el dominio o un mayor control
de los proveedores de la empresa.
- Integración Horizontal: Consiste en tratar de adquirir el dominio o un mayor control
de los competidores.

b) Estrategias Intensivas:
- Penetración en el Mercado: Pretende aumentar la participación del Mercado que
corresponde a los productos o servicios en los mercados actuales por medio de un esfuerzo
mayor para la comercialización. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer mas promociones de ventas.
- Desarrollo de Mercado: Consiste en la introducción de los productos y servicios actuales
en otras zonas geográficas nuevas.
- Desarrollo del Producto: Se pretende incrementar las ventas mediante una modificación o
mejora de los productos o servicios. Para el desarrollo de esta estrategia, por regla general
debe haber un gasto en investigación y desarrollo.

c) Estrategia de Diversificación.-
 - Diversificación Concéntrica.- Consiste en la adición o agregar productos o servicios
nuevos, pero relacionados.
- Diversificación horizontal.- Consiste en agregar productos o servicios nuevos, que no
están relacionados para clientes presentes.
- Diversificación en Conglomerado.- Consiste en agregar productos o servicios nuevos no
relacionados.

d) Estrategias Defensivas.-
- La empresa De Riesgo Compartido (Joint Venture).- Estrategia muy popular que se da
cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal con el objeto
de aprovechar alguna oportunidad.
- El encogimiento.- Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de
costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. Consiste en reagruparse
por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y
utilidades.
- La Desinversión: Consiste en la venta de una división o una parte de la organización, esto
se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
- Liquidación: Vender los activos de una compañía en partes a su valor tangible.

GERENCIA ESTRATÉGICA

La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se
presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización, ya no
es suficiente. El gerente se enfrenta a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en
donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos.

Un gerente de los niveles directivos, debe conocer con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas
y las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial.
Desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, orientadas
hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”.

DEFINICION DE GERENCIA ESTRATEGICA

Es el arte y la ciencia de formular, ejecutar y evaluar las acciones que permitan a una organización
alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica debe integrar la
administración, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, etc. Para obtener el éxito
de la organización.

ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

1.- FORMULACION DE ESTRATEGIAS: incluye la identificación de las debilidades y fortalezas

internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.

Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias:

La investigación: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas

claves en las áreas de la organización. Los factores internos claves ser pueden establecer de
diferentes formas que incluyan razones aritméticas, que sirvan para compararlos con los
promedios industriales. A nivel externo, se requiere investigación con el objeto de verificar o
explorar la cantidad de información estratégica que pueda publicar semanalmente. El proceso de
recolectar y analizar información externa se denomina “exploración experimental”. La
utilización de bases de datos registradas electrónicamente, en línea, es un método excelente para
explorar de forma efectiva fuentes publicadas de información.

El análisis: técnicas analíticas que se requieren en la formulación de estrategias, como matrices

que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una organización con las
oportunidades y amenazas externas.
 La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.

2.- LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS: requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser
llevadas a cabo de forma exitosa.

Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso más difícil en
el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio
y consagración. Es posible que la ejecución gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a
los empleados, y la motivación con frecuencia se considera mas un arte que una ciencia. No tiene
sentido formular estrategias si ellas no se ponen en practica. Así como la formulación de estrategias,
la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales:

Fijación de metas: se desarrollan en las áreas de gerencia, mercadeo, finanzas producción,

investigación y desarrollo, a menudo estas se establecen en el ámbito corporativo o empresarial,
de división y funcional.

Fijación de políticas: se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a
que el logro de las metas se basan únicamente en el trabajo intenso.

Asignación de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas expuestas.

En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es mas de tipo operativo que
intelectual.

3.- LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.

Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organización. Estas son:

Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la firma. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las
fortalezas internas todavía fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía
debilidades? ; ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades? ; ¿continúan las amenazas
siendo amenazas?.

Medir el desempeño de la organización: los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.

Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto
externa como internamente.

La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de GE debido a que los factores
internos y externos sufren cambios.

La evaluación de las estrategias es necesaria debido a que el éxito presente no es garantía para el
éxito futuro!.

La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar información cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre.

El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización. Las decisiones estratégicas se basan mas en criterios y análisis objetivos que en las
experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto es a diferencia
de decisiones puramente intuitivas.

Los gerentes en una organización deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de G.E. El
pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y deben complementarse mutuamente.
El proceso de G.E. requiere de investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y la
voluntad de cambio por parte de los empleados. Básicamente, lo que hace diferente la G.E. actual de la
planificación estratégica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de la ejecución de
estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son buenas sino se pueden llevar a cabo en
forma exitosa.

La selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales

entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de
Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos.

MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

RETROALIMENTACION

REALIZAR

EXTERNO

GENERAR, ESTABLECER
ESTABLECER MEDIR Y
ELABORAR LA EVALUAR Y POLITICAS Y ASIGNAR
OBJETIVOS A EVALUAR LOS
MISION SELECCIONAR OBJETIVOS RECURSOS
LARGO PLAZO RESULTADOS
ESTRATEGIAS ANUALES

REALIZAR

INTERNO

FORMULACION DE EJECUCIÓN DE EVALUACION DE

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS:

1.- A las decisiones Estratégicas le concierne probablemente el alcance de las actividades de la

organización. La organización se debe concentrar en un área o actividad. La organización debe
definir claramente los límites de su negocio en cuanto al tipo de producto.
2.- El término Estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que opera.
3.- La Estrategia tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad de
recursos. La organización debe tratar de ajustar los recursos de la organización en cuanto a las
amenazas y oportunidades de ella.
4.- Con frecuencia la decisión estratégica tiene implicaciones importantes en cuanto a recursos de la
organización.
5.- Las decisiones estratégicas tienden a afectar a las decisiones operacionales para replicar ondas de
decisiones menores.
6.- La estrategia de una organización se verá afectada no solo por las fuerzas del entorno y las
disponibilidades de recursos, sino también por los valores y las expectativas de aquella s que detectan
el poder en la organización y su entorno.
7.- Las decisiones estratégicas afectan a la orientación a largo plazo de las organizaciones.
2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO Y POSICIÓN COMPETITIVA DE LA ORGANIZACION

Análisis Externo por Unidad Estratégica

Este proceso permite evaluar la complejidad, dinamismo e impacto sobre el sector y/o la organización de
las variables exógenas más importantes en un contexto de desarrollo sostenible de la sociedad. Este
proceso más que responder puntualmente a las preguntas: ¿Qué podría hacer? o deducir el conjunto de
oportunidades, incertidumbres y riesgos y ¿Qué debería hacer?, es decir determinar los frenos y
restricciones aplicados por la sociedad; se orienta a describir cuán complejo, cuán dinámico y cuál es la
intensidad y tipo de impacto de cada una de las variables externas analizadas sobre el sector y sobre la
unidad estratégica, de tal manera que podamos deducir el atractivo del sector, considerando su
rentabilidad, para luego incidir fundamentalmente en las razones o causas de su rentabilidad y atractivo.
Ello conlleva: la ubicación del proceso en un contexto de desarrollo sostenible de la sociedad, busca el
equilibrio de los factores político legal, económico, social, tecnológico y ecológico; la determinación del
alcance del análisis externo, en función a los tipos de variables.

La descripción de las variables del entorno: complejidad, dinamismo e impacto, que permita delinear
entorno a qué y cómo deberá elaborarse la auditoria externa. Aquí se construyen los escenarios a partir
del presente y sus proyecciones hacia el futuro.

Desarrollo sostenible, como marco del Análisis Estratégico

Desde una perspectiva integral, el hecho de que una organización cumpla con su responsabilidad social y
oriente sus acciones hacia la búsqueda del desarrollo sostenible de la sociedad, es alentar el desarrollo de
sí misma. Puntos de vista abordados por Stoner, Freeman y Gilbert sobre las implicancias de la
responsabilidad social de las organizaciones.

Perspectiva Externa:
a) Responsabilidad social como sinónimo de Caridad. Bajo este enfoque la empresa debe distribuir
parte de sus excedentes a los menos afortunados.
b) Responsabilidad social como sinónimo de Custodia. En este caso a las empresas se les considera
como cuidadoras del dinero del resto de la sociedad y por lo tanto están facultadas para utilizar
estos recursos en actividades legítimas para la sociedad.

Perspectiva Interna:
La responsabilidad social debe ser entendida como maximización de utilidades. Según este punto
de vista, el mejor beneficio que una empresa puede dar a una sociedad es concentrarse en maximizar su
rentabilidad, siempre y cuando respete las reglas de juego convenidas y compita lealmente (sin recurrir a
acciones vedadas).

Perspectiva Principista:
La responsabilidad social como sinónimo de desempeño social. Entendida así, la empresa debe
actuar respetando principios económicos (libre empresa), jurídicos (estabilidad de los trabajadores) y
éticos (igualdad de oportunidades para el empleo). En los últimos años, este punto de vista está tomando
cada vez más aceptación en el sector privado.

Alcance del Análisis Externo: Tipos de Variables Externas

El análisis externo comprende el estudio de las variables exógenas que afectan a la unidad estratégica. A
estas las hemos agrupado en macrovariables y microvariables.
De las variables externas que se deduzcan de los factores político-legal, económico, social, ecológico y
tecnológico, las denominaremos “macrovariables” y a las variables deducidas de las fuerzas competitivas
“microvariables”.

La diferencia radica en que el comportamiento de las macrovariables depende del manejo de agentes
externos (local, regional, nacional e internacional) al sector o se derivan de fenómenos económicos,
políticos, geográficos o de otra índole, que afectan a todos los sectores sin distinción e interés particular;
como por ejemplo: el gobierno, organizaciones gremiales, inversionistas, organismos internacionales,
organizaciones sociales, el fenómeno del niño, la globalización, la desregularización, la crisis asiática, etc.
Las microvariables, se derivan directamente de las interrelaciones de la organización con las fuerzas
competitivas del sector: clientes, competidores directos, competidores indirectos, proveedores y
competidores potenciales; por ende afectan de manera particular a la organización Ejem: las barreras a la
salida, las barreras a la entrada, el precio de los productos, el tipo y magnitud de exigencias de los
clientes, los precios de las materias primas, la calidad de satisfacción de los productos sustitutos, el
posicionamiento de los competidores, la calidad de los productos complementarios, etc.

Dimensiones del Ambiente Externo

El análisis externo deberá permitir medir el grado de complejidad y dinamismo del sector, e identificar el
tipo de impacto de las variables externas y la intensidad de éste en el desempeño del sector y en la
organización en particular. Medir la complejidad, significa responder a la pregunta ¿qué y cuántas
variables afectan al sector y/o a la unidad estratégica? Éstas deberán ubicarse en relación a los dos grupos
de factores: Factores macroambientales y Fuerzas competitivas.

Evaluar el Dinamismo, es tratar de detectar a ¿qué tanto cambian las variables identificadas en la
dimensión complejidad?, ¿qué tan inciertos son? y ¿Con qué frecuencia se presentan?

La Dimensión Impacto, implica identificar cuán favorables son o cuán hostiles son, al sector o a la
unidad estratégica, las variables externas y su respectivo dinamismo; en otras palabras se relacionan a las
preguntas ¿afectan positiva o negativamente las variables anteriores, considerando su dinamismo?, ¿con
qué intensidad afectan? y ¿a qué procesos afectan más?. Es oportuno precisar que de la inteligencia para
elegir las variables clave, tanto endógenas como exógenas, dependerá la efectividad del estudio y de las
decisiones a tomar.

Proceso de Análisis Externo

El proceso de análisis de las variables externas, involucra: la determinación de los criterios más
importantes que nos ayudarán a responder a la pregunta ¿qué variables son las que se analizarán?, la
identificación de los skateholders, especialmente de las fuerzas competitivas, la elaboración de la relación
de variables, la selección de las fuentes de información que se constituirán en las bases de análisis, la
proyección o tendencia del comportamiento futuro de cada variable y sus correspondientes impactos, la
proyección de las alternativas de aquellas variables calificadas como incierta y sus respectivos impactos;
la construcción de escenarios a partir de la consistencia entre el probable comportamiento futuro de una y
otra variable considerada en un mismo escenario; la identificación de las oportunidades y amenazas del
sector, la determinación de las variables externas clave-VEC y el análisis de la rentabilidad y del atractivo
del sector, incidiendo en sus razones.

Identificación de los Stakeholders, es identificar a los principales grupos de interés o de presión que
directa o indirectamente interactúan con la organización. Se clasifican en:

1. Stakeholders del Campo Político.- Incluye a aquellas organizaciones y grupos que representan al
Estado o que potencialmente podrían constituirse en gobierno y que ejercen presión sobre la
organización por medio del establecimiento de leyes, reglamentos, controles, sanciones,
subvenciones o asistencia técnica.
2. Stakeholders del Campo Social.- Aquí se consideran a las instituciones y grupos que por su
ubicación geográfica aledaña o naturaleza de sus actividades, presionan a la organización a
través de expectativas generales de la sociedad relacionadas a la calidad de vida de la población,
tales como: reglamentaciones sanitarias, preservación ambiental, seguridad de empleo respecto a
principios o conductas éticas y morales, contribución al desarrollo humano, etc.
3. Stakeholders del Campo Económico.- Aquí se ubican las fuerzas competitivas del sector en el
cual se ubica la unidad estratégica. Por lo tanto, comprende a las organizaciones que interactúan
con la unidad estratégica en las actividades de producción del producto y oferta del mismo.
3.- ANÁLISIS DEL INTERNO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Punto de Partida para Identificar las Fuerzas Competitivas

Es contestar a: ¿Qué se ofrece o vende? Y expresarlo en términos del producto en sí (intrínseco) más el
concepto.

EL PRODUCTO INTRÍNSECO
Es aquello que satisface una necesidad básica o impulso primario principal y el concepto viene a ser el
conjunto de beneficios o características clave ofrecidas por el producto, una de las cuales se relaciona al
nivel de precio. Para efectos de otorgarle agilidad a esta tarea es conveniente utilizar, a lo más tres
beneficios relevantes del producto. Por ejemplo, un automóvil puede presentar como valores atractivos al
cliente: alto rendimiento de combustible, multiuso y costo mediano.

Como se podrá deducir, el producto intrínseco responde directamente a la satisfacción de una necesidad
básica, sin considerar el resultado buscado o esperado (valores o beneficios) al satisfacer tal necesidad. El
concepto o los beneficios clave, podría venir definido en la misión de la unidad estratégica. Cumplida esta
tarea se procede a identificar las fuerzas competitivas que son:

a) Clientes: Responde a las preguntas: ¿quiénes usan, consumen, compran y/o deciden la compra
de los productos más el concepto?, ¿Quiénes son los usuarios, consumidores, compradores y/o
decisores de compra que eligen los productos de la competencia por sus valores alternativos o
por su diferente mezcla alternativa de valores?, ¿Quiénes están en condiciones de usar,
consumir, comprar y/o decidir la compra de los productos más el concepto ofrecido? y ¿Quiénes
están en condiciones de usar, consumir, comprar o decidir la compra de los productos de la
competencia por sus valores alternativos o por su diferente mezcla de valores?. Considera a los
intermediarios y principalmente a los usuarios o consumidores finales. No olvide que, pese a que
debemos considerar a usuarios, consumidores, compradores y decisores de compra, los que
finalmente deciden las características de calidad de los productos son los usuarios o
consumidores finales, esto no significa que las estrategias o acciones de marketing mix apunten
solo a estos agentes.

b) Competidores Directos: Atiende a las interrogantes: ¿Quiénes venden u ofrecen el mismo

producto y los mismos valores clave con similar tecnología o proceso productivo?, ¿Quiénes
venden el mismo producto acompañado de valores opcionales a los valores clave ofrecidos, con
similar tecnología o proceso productivo?, ¿Quiénes ofrecen el mismo producto con una mezcla
de valores diferentes pero alternativa a la mezcla de valores clave ofrecidos, con similar
tecnología o proceso productivo?. Adicionar al producto los valores clave que lo acompañan
evita confusiones en la identificación de los competidores y al mismo tiempo precisa en que si y
en que no, la unidad estratégica compite directamente con los competidores del sector.
c) Competidores Indirectos: Son aquellos productos que no obstante de tener características
tecnológicas diferentes, o ser totalmente diferentes a los productos del sector, afectan a la
demanda de los competidores directos: Existen 3 tipos de competidores indirectos:

1. Productos Sustitutos: Son aquellos productos generados por procesos productivos

diferentes o tecnología productiva diferentes, reflejados en características o propiedades
tecnológicas diferentes, pero que cumplen similar función o satisfacen la misma necesidad y
ofrecen valores o mezcla de valores opcionales a los ofrecidos por los productos del sector,
y que por lo tanto afectan la demanda de los competidores directos.
2. Productos Complementarios: Atiende las preguntas: ¿Con qué productos se consume o
utiliza el producto?, ¿De qué productos o servicios depende el consumo o uso del producto?,
¿Acompañado de que productos se consume o utiliza el producto? y ¿Qué productos o
servicios facilita el consumo o uso del producto?. Es decir incluye aquellos productos que se
necesitan para utilizar, manipular o conservar el producto en cuestión, después de realizada
su venta. Ejemplo: Los quesos se consumen acompañadas del pan o de las galletas.
3. Productos Desplazadores: Son productos innovadores que por la indispensabilidad que van
adquiriendo, postergan o disminuyen el consumo o uso de los productos, Ejemplo: el
consumidor con un presupuesto estable, algún gasto habrá reducido o postergado para
acceder a Internet y/o Telecable.
 d) Competidores Potenciales: Responde a: ¿Quiénes podrían en el futuro vender u ofrecer el
mismo productos y los mismos valores clave?, ¿Quiénes podrían en el futuro vender el mismo
producto acompañado de valores opcionales a los valores clave ofrecidos? Y ¿Quiénes podrían
ofrecer en el futuro el mismo producto con una mezcla de valores diferente, pero alternativa a la
mezcla de valores clave ofrecidos? La relación de los competidores potenciales, se elabora
previa evaluación de la capacidad de la organización y de su interés por ingresar al sector.

e) Proveedores: Son aquellas organizaciones que proveen las materias primas, materiales y demás
recursos necesarios para obtener el producto y los valores ofrecidos por la unidad estratégica.

Posicionamiento
Es importante separar el posicionamiento de la organización, del posicionamiento de la unidad
estratégica, así como del posicionamiento de los productos. Un competidor es más vulnerable si la
búsqueda de un posicionamiento favorable en una unidad estratégica o productos determinados, lo basa
en el posicionamiento organizacional, más que en el propio negocio o productos que lo integran. Por otra
parte, un buen posicionamiento en los productos de un competidor le otorga ventajas para expandirse
eficientemente. En la medida que además de eficiente, la expansión mediante la explotación del
posicionamiento favorable, resulte eficaz, más negativo será el impacto sobre el objetivo de la unidad
estratégica consistente en alterar la jerarquía de valores clave a su favor, e igualmente en relación a sus
perspectivas de crecimiento. Extender el buen posicionamiento, no siempre es eficaz. Ejemplo:
Supermercados Wong, no tuvo éxito en su aceite, arroz y azúcar marca Wong, similarmente el Grupo
Backus, si bien tiene un favorable posicionamiento como organización, con excepción del negocio de
cerveza, no tiene buenos posicionamientos en sus demás unidades estratégicas.

ANÁLISIS DEL INTERNO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Diagnóstico Interno por Unidad Estratégica

Después de realizar el escrutinio externo queda latente la pregunta ¿Cómo está la unidad estratégica frente
a las variables externas clave?, ¡He allí el propósito fundamental del análisis interno! En función de este
objetivo, en esta actividad se procede a identificar las fortalezas, las competencias clave y las debilidades
que debieran explotarse o superarse para mejorar el nivel competitivo de la unidad estratégica en estudio
y así responder con éxito a las variables externas clave del sector. Lo esencial en esta parte es descubrir
las competencias clave de la unidad estratégica, las mismas que se constituyen en el soporte nuclear de las
decisiones estratégicas. Una competencia o capacidad clave es la combinación de conocimientos, recursos
(humanos, físicos, financieros, de información e intangibles) y aptitudes (habilidades y destrezas en el
manejo de los recursos) acumulados y desarrollados colectivamente, que contribuye a la entrega de valor,
responde directamente a determinadas variables externas clave y presenta las características de
singularidad, superioridad y extensibilidad. En un sentido figurado diremos que nos podemos dar el lujo
de fallar analizando el ambiente externo, pero de ninguna manera se justifica fallar para conocerse a sí
mismo.
Mas valor para la organización tendrá este proceso en la medida que las variables internas analizadas sean
verdaderos indicadores de la capacidad de cada uno de los procesos de la unidad estratégica. De esta
manera después de concluir el análisis o paralelo a su ejecución, la organización estará en condiciones de
actuar inmediatamente; esto es, igual que cuando estamos realizando el análisis externo, no es necesario
esperar que culmine el proceso estratégico para recién corregir una situación desfavorable o para explotar
determinada ventaja.

Proceso de Diagnóstico Interno

1. Seleccionar procesos y áreas clave

2. Identificar las necesidades internas
3. Seleccionar los patrones de evaluación
4. Analizar las variables internas
5. Identificar las fortalezas y debilidades
6. Identificar y analizar las competencias clave
7. Seleccionar las variables internas clave
8. Concluir
Identificación de las variables Internas
Las variables internas vienen a ser aquellas indicadores que sirven para medir la capacidad de gestión de
los procesos clave. Por lo general se expresan en términos de eficacia (relación entre la meta real
alcanzada y la meta planeada), eficiencia (esfuerzo medido en términos de tiempo, costo y/o
productividad) y efectividad (eficiencia + eficacia) ó también de manera puntual, como productividad,
características de calidad, costo, tiempo, atributos del servicio, etc. De ningún modo debe pasarse por
alto, la consideración de aquellas variables deducidas de los procesos que responden a una variable
externa clave. Por ejemplo debieran considerarse las variables: nivel de inventarios, sistema logístico, tipo
de negociación, política de pago, tiempo de conservación, etc.

A.- Dimensión: Capacidad de los Procesos

A.1.- Áreas o Procesos Primarios
1.- Ventas: Servicios, costos de la garantía y de los servicios prestados, costos de calidad del
usuario o consumidor, costos de la mala calidad externa, eficacia del programa de ventas,
habilidades, recursos, etc.
2.- Distribución Física o Logística Externa: Costo de transporte, costo de carga y descarga,
tiempo de demora, tasa de disponibilidad, recursos, etc.
3.- Marketing: Segmentación (heterogeneidad, homogeneidad, accesibilidad, consistencia)
 Coherencia entre las acciones de marketing y el tipo de segmentación adoptado.
 Efectividad en la captación de las necesidades de los clientes.
 Posicionamiento.
 Eficacia Publicitaria.
 Imagen de la marca.
 Participación de mercado.
4.- Producción de Operaciones: Productividad, calidad, costo, localización, etc)
5.- Diseño y Desarrollo: Tiempo de desarrollo de productos, sistemas de desarrollo de productos,
planificación del diseño y del desarrollo, etc.
6.- Logística Interna: Costos de transporte, costos de los productos, costos por deterioros de
materiales, nivel de productos rechazados, etc.

A.2.- Áreas o Proceso de Apoyo

1.- Finanzas: Análisis del balance general y del estado de resultados, análisis del flujo de fondos,
análisis del flujo de efectivo, flujo monetario empresarial, costos.
2.- Recursos Humanos: Cantidad de trabajadores por volumen de actividad, nivel de formación
por grupos ocupacionales, horas de capacitación y desarrollo en general, sistema de evaluación
del desempeño, costo de capacitación, costo del ausentismo, índice de rotación interna, etc.

Cultura Organizacional

Lo que se persigue en esta dimensión es determinar los valores y su respectiva jerarquía, creencias y
artefactos más practicados en la organización, así como estimar el grado de confianza y compromiso de
todo el personal con la organización. Ello supone, básicamente, la consideración de las siguientes
variables:

Consistencia entre la Cultura Organizacional y la Cultura Cívica

Dimensión Cultura Organizacional

Lo que se persigue en esta dimensión es determinar los valores, y su respectiva jerarquía, creencias y
artefactos más practicados en la organización (ver grafico), así como estimar el grado de confianza y
compromiso de todo el personal con la organización. Ello supone, básicamente, la consideración de las
siguientes variables:

 Consistencia entre la cultura organizacional y la cultura cívica . Por ejemplo, hay casos de
trabajadores que se comportan muy bien en el centro laboral, pero cambian radicalmente cuando
están en la calle, o esperan salir del centro laboral para dar rienda suelta a su verdadera cultura.
 Diversidad cultural. Consiste en identificar los principales perfiles culturales al interior de cada
negocio.
 Artefactos. Comprende los comportamientos, las expresiones verbales y no verbales y los
objetos utilizados por el personal.
 Creencias. Son las interpretaciones particulares otorgadas por una persona o grupo de personas a
un fenómeno concreto, y son por lo tanto las razones por las cuales las personas actúan de
determinada manera.
 Valores. Son las causas superiores o fundamentos nobles que rigen la existencia y sirven de guía
de vida para la conducta de las personas. Recomendamos empezar por detectar los tres valores
más practicados o de mayor jerarquía, y en el tiempo, incrementarlo gradualmente.
Es muy importante detectar cuán alejado están los valores realmente practicados de los valores
establecidos como meta, pues según estos últimos se rigen u orientan las prácticas
administrativas. Por lo tanto, la inconsistencia de las acciones administrativas respecto a los
valores anhelados dependerá de la magnitud de la brecha existente entre los valores practicados y
los valores teóricamente pretendidos. En Hewlett-Packard se tiene mucho cuidado de que las
prácticas gerenciales no violen los cinco valores principales establecidos en esta organización;
por ejemplo, hace años antes de poner en práctica la remuneración en riesgo o salario vinculado
al rendimiento (al año 1998 algunos ejecutivos devolvieron acciones porque no cumplieron con
sus metas), se evaluó si esta nueva práctica violaba uno de los valores fundamentales, entre los
cuales se tiene a la honestidad, el respecto por la gente y el concepto de contribuir a la empresa.
 Nivel de confianza. Este factor, está compuesto por las siguiente variables: comunicación
permanente; aplicación delos que se pregona; estricto cumplimiento de lo que se promete;
sinceridad en el aprecio a las personas; desarrollo del talento del personal; la búsqueda de una
causa superior; equidad en la estructura remunerativa y en la dotación de condiciones de trabajo;
probada lealtad mutua; implantación de la política ganar-ganar; y oportunidad para aportar y
ejecutar ideas.

ARTEFACTOS
CREENCIAS
VALORES

 Nivel de compromiso. Son componentes del compromiso: la aplicación de política ganar-ganar;

la formulación de una visión compartida; la existencia de metas comunes; el uso de la persuasión
para convencer al personal; la equidad en los premios, riesgos, castigos e incomodidades; la
equidad en la distribución de las obligaciones; y la concepción de la estabilidad en el empleo
como la “cuenta” del ritmo de la eficiencia y de la eficacia del personal. Sobre esto, es oportuno
precisar que lo que realmente molesta a las personas, no son las incomodidades existentes en el
ambiente de trabajo; sino el hecho de que algunos sí están cómodamente instalados.
 Nivel de orientación a la calidad. Esto es, el esfuerzo y la voluntad del personal para satisfacer al
cliente interno y externo y por hacer las cosas bien y cada vez mejor.
 Orientación al pensamiento estratégico. Básicamente se refiere al grado de inclinación o
preferencia de los directivos y personas clave (dirigentes sindicales por ejemplo) en cuanto a la
consecución de objetivos de largo plazo y a la práctica combinada y desetilizada del
pensamiento racional y creativo y al enfoque humano en el momento de tomar las decisiones
estratégicas.
 Aprecio al personal. Manifestado en el cumplimiento de las obligaciones legales y sociales en
materia laboral y en la preocupación sincera por los problemas de los trabajadores.
 Nivel de orientación al cambio. Es la estimación de cuán cerca o cuán lejos está el personal de
uno de los extremos del intervalo adaptabilidad-estabilidad dicho de otro modo flexibilidad-
rigidez.
 Nivel de orientación a la eficiencia . Implica el hábito de las personas por reducción de costos,
maximización en el uso del tiempo e incremento de la productividad.
  Nivel de orientación a la causas de los problemas . Consiste en evaluar la importancia otorgada
por el personal al trabajo de investigar y detectar las causas de los problemas actuales o
potenciales, para a partir de ello plantear sus soluciones.
 Cultura innovadora. Se refiere a la existencia de un ambiente favorable a la creatividad y al
grado de manifestación del espíritu emprendedor de las personas.

La importancia del análisis de esta dimensión radica en que las personas normalmente actúan y
juzgan de acuerdo a su escala de valores. Lo invitamos a mirar la anécdota del gráfico, que explica
amenamente nuestra afirmación.
Lo complicado está en la intangibilidad de la cultura y en la relación causa-efecto entre las
variables mencionadas, así como respecto a determinadas variables internas de las otras dimensiones de la
auditoria interna. Una forma de abordar el carácter intangible de la cultura es diagnosticarla partiendo de
la observación de las manifestaciones externas de las personas, a saber: el comportamiento de las
personas, los objetos que utiliza, las maneras de hacer sus cosas, el ambiente del área de trabajo, etc.
Asimismo, en el análisis de las variables culturales, deberá tener mucho cuidado en no caer en
inconsistencias respecto al estudio de las demás variables internas analizadas en las otras áreas.
Si bien, la explotación de la cultura se inicia observando los artefactos, se sigue con las creencias
y se arriba a los valores; el camino no es recto. En muchas ocasiones, vale aquello de “las apariencias
engañan”. Para explicar esto, déjennos contarle la siguiente anécdota. Me encontré con un amigo
consultor y acordamos continuar nuestra plática en un baño turco; al cambiarme me vio que tenía un
crucifijo de madera colgado al cuello. Me dijo: “No sabía que eras un católico confeso”, “¡No tanto!”, le
respondí; “... éste es un regalo que me hizo mi hija de 7 años por el día del padre”.

Conclusiones del Diagnóstico Interno

Para arribar a esto se requiere de objetividad y sinceridad. El peor error que puede cometer un estratega es
engañarse a sí mismo. Además, la descripción de esta etapa debe ser clara y consistente, así todos los
involucrados deben entender lo mismo sobre cada aspecto del diagnóstico y los análisis deben ser
coherentes unos a otros. En esta fase, deberá realizarse una síntesis de las causas más importantes de las
capacidades, de las fortalezas y de las debilidades clave; así como, presentarse de manera precisa, cómo
está la unidad estratégica con relación a las variables externas clave.

El resumen de los resultados del diagnóstico interno debe girar, principalmente, en torno a cómo está la
unidad estratégica con relación a los indicadores de calidad, costo, productividad, servicio y velocidad,
destacando el estado de sus factores causales: mano de obra, materiales, máquinas y equipos, método de
trabajo, medio ambiente (supervisión, clima y condiciones ambientales de trabajo) y activos intangibles
(marca, liderazgo, nivel de compromiso, cultura organizacional, pensamiento estratégico, etc.)

La redacción de esta parte debe poner énfasis en las prioridades a explotar o superar. Para facilitar con
este diagnóstico, la fijación de metas trascendentes y la toma de decisiones estratégicas relevantes, es
esencial considerar la ponderación de cada variable y la relación causa-efecto entre éstas. Por ejemplo; en
el sector de exportación de una variable interna con alto peso ponderado, como el de “capacidad del área
de exportaciones para llegar oportunamente al mercado más atractivo en determinado momento”.

Gestión Estratégica Integral 2da Edición

Carlos Villajuana

4.- LOS PRINCIPIOS FILOSOFICOS, LA VISION, MISIÓN Y OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

MISIÓN: ¿Para que definirla?

Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de establecer un norte
específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad no existe otra
forma de interpretar el hecho.

El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico (mayormente
utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensión mas elevada. Hoy por hoy,
 cuando una organización de negocios se refiere a su Misión, debe entenderse que se está remitiendo
al Objetivo Mayor, al Propósito Fundamental de sus operaciones.

Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse ¿Por Qué?, es decir, ¿qué motiva al
mundo de los negocios para recurrir al uso de un término como éste y qué justificativo existe para
darle una dimensión mayor a la que por origen tenía?.

Si meditamos un momento nos daremos cuenta que el concepto de Misión, tal como suele
interpretarse hoy día, no reúne las condiciones para incorporarse entre las necesidades profundas del
quehacer organizacional. Veamos esto: ¿Cuál es la interpretación de Misión que usualmente se
proporciona?, ¿cuál es la primera que le llega a la mente?... Si usted está involucrado en la “dinámica
contemporánea del pensamiento gerencial” , habrá recordado que Misión se entiende como respuesta
al interrogante ¿en qué Negocio estamos?. Ése es el concepto de Misión que manejan, al menos,
todos los planteamientos de Planificación Estratégica.

Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de las misiones formalmente establecidas por las
organizaciones de negocios, encuentra unas “respuestas” o unas “explicaciones” a la pregunta ¿en qué
Negocio estamos? que francamente concluyen por confundir más. Las declaraciones de Misión en
muchas organizaciones son orientaciones poco prácticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la
“obligación” por establecer algo que de la necesidad de hacerlo.

VISION

La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los demás, significa
visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del resultado final que se pretende alcanzar. -
Visión: Es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. -Se debe incorporar tanto la Visión del
usuario externo, como la del Interno. Debe ser alcanzable y real.
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales: a) Establecer el Marco de Referencia para
definir y formalizar la Misión, misma que establece el Criterio Rector de la Planificación Estratégica. b)
Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la
Institución.
En la Visión Estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa, flexibilidad
estructural y habilidad en convivir con ambigüedades y cambio. Todos los miembros de una organización
deben conocer hacia donde va la Institución y hacia donde está encaminado su trabajo, para lo cual se
deberán plantear la Visión, la Misión y los Objetivos Institucionales.

Futuro Visualizado
La visión proporciona una guía acerca de qué núcleo preservar y hacia qué futuro estimular el progreso.
Pero visión se ha convertido en una de las palabras más sobre-utilizadas y menos entendidas del lenguaje,
evocando diferentes imágenes a diferentes personas: valores profundamente arraigados, logros
excepcionales, vínculos sociales, metas exhilarantes, fuerzas motivadoras, o razones de ser. Nosotros
recomendamos un marco conceptual para definir visión, para agregar claridad y rigor a los conceptos
vagos que giran alrededor de este término de moda y para dar una guía práctica para articular una visión
coherente dentro de una organización. El futuro visualizado es lo que aspiramos llegar a ser, a lograr, a
crear – algo que requerirá de cambio y progreso significativos para lograrse.
“Es vibrante, fascinante y es una descripción específica... traducir la visión de palabras a imágenes, como
crear una imagen que la gente pueda llevar consigo en sus cabezas. Es una cuestión de hacer una pintura
con sus palabras. -El crear un futuro visualizado efectivo requiere un cierto nivel irracional de confianza y
compromiso”
“... la contribución más perdurable de aquellos que construyen compañías visionarias es la ideología
fundamental. Cualquier visión efectiva debe incorporar la ideología fundamental de la organización, que a
su vez consiste de dos partes distintas: valores fundamentales, un sistema de principios guía, y propósito
fundamental, la razón de ser más esencial de la organización. Los valores fundamentales de imaginación
y decencia... de Walt Disney Company no vienen de requisitos del mercado, sino de la creencia interior
del fundador de que la imaginación y la decencia deben ser promovidas.

La Visión como inspiradora de cambio

El propósito (que debería durar por lo menos 100 años) no debe ser confundido con metas específicas o
estrategias de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100 años) Mientras se puede lograr una
meta o completar una estrategia, no se puede llenar un propósito; es como una estrella guía en el
horizonte, siempre perseguida pero nunca alcanzada. Aunque el propósito mismo no cambia, inspira
cambio. El hecho de que el propósito nunca puede ser completamente realizado significa que una
organización nunca puede parar de estimular el cambio y el progreso.
Una meta audaz pasa de 10 a 30 años y descripciones vívidas de lo que sería alcanzar dicha meta.
Reconocemos que la frase futuro visualizado es un poco paradójica. Por un lado, comunica concreción,
algo visible, vívido y real. Por el otro lado, involucra un futuro aún no realizado, con sus sueños,
esperanzas y aspiraciones. -Un futuro visualizado ayuda a una organización solamente mientras no haya
sido alcanzado.
“Las compañías visionarias normalmente realizaron sus metas más por un proceso orgánico de
"ensayemos un montón de cosas, y quedémonos con lo que funcione... el éxito está en construir la fuerza
de su organización como la principal manera de crear el futuro”
“Muchos ejecutivos trabajan con declaraciones de misión y de visión. Desgraciadamente, la mayoría de
esas declaraciones se convierten en un estofado desordenado de valores, metas, propósitos, filosofías,
creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. -...la dinámica fundamental de las
compañías visionarias: preservar el núcleo y estimular el progreso”
“La visión simplemente proporciona el contexto para traer a la vida esta dinámica. Construir una
compañía visionaria requiere 1% de visión y 99% de alineación. Cuando usted tiene una excelente
alineación, un visitante podría venir del espacio exterior e inferir su visión de las operaciones y
actividades de la compañía, sin jamás leerla en papel o reunirse con un solo ejecutivo”
“... el primer paso siempre será replantear su visión o misión en un contexto efectivo para construir una
compañía visionaria. Si lo hace correctamente, usted no tendría que volverlo a hacer en por lo menos una
década”

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CONCEPTO
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que
la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos
finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planeación.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se
establezca en términos generales o específicos.
Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una
compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente,
la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos
para la compañía como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su
existencia.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa
de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es
preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa
con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a
las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su
utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales
disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir
con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en
un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos
reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los
objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma
detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares
constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose,
y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son
llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5
años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la sociedad
Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia
La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de
la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la
empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los
objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es
necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro
que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes
parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar
decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben
apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el
logro de sus objetivos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso
desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que
pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación
relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser
evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los
objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben
ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los
gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la
actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran
las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con
sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos
métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles
de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con
esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y
para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de
objetivos de la organización se presentan a continuación:
1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la
operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de
diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía
drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.
Señale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no
tan altas que los empleado se den por vencidos.
Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.
Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.
Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos
operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al
comparar los resultados con los objetivos elaborados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de
resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que
sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos
objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan
como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c. Interrelación de los objetivos departamentales;
d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f. Participación activa de la dirección;
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que
debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con
los individuos y sus jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano han llegado los
empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los objetivos.

PROCESO DE APO
1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos
generales de la organización.
2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se reúnen para acordar los
objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operación.
3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos, el gerente
y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.
4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el desempeño del
trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los
objetivos.
VENTAJAS LA APO
Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.
1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los
objetivos organizacionales.
2º. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales.
Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están
genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La
administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la
organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual
forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a
clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación más
efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir
resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que
se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO
Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:
1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los
empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones
de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:
a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la
administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué
papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes.
La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer
profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de
planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas.
Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en
ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes
estén en armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año.
El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación
efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos
verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a
exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año
y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el
corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean
diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un
resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por
alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por
premisas cambiadas o políticas modificadas.

5.- ANÁLISIS Y ELECCIÓN ESTRATEGICA – OPCIONES ESTRATEGICAS Y

VALORACIÓN DE LA CONVENIENCIA ESTRATEGICA

LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y la selección de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos, la misión y la visión
actuales de la empresa, junto con la información de las auditorias externas e interna, proporcionan una
base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

El proceso de crear y seleccionar estrategias

Es necesario crear una serie de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar las
ventajas, las desventajas, las correlaciones los costos y los beneficios de estas estrategias. La
identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias deben permiten la participación de los
gerentes y empleados que laboraron con anterioridad las declaraciones de la visión y la misión de la
empresa, llevaron a cabo la auditoria externa y condujeron la auditoria interna.

Un esquema integral para la formulación de la estrategia

Las herramientas que se presentan en el siguiente esquema se aplican a las empresas de todos tamaños y
tipos y ayudan a identificar, evaluar y seleccionar estrategias.

ETAPA 1: La Etapa de Aportación de Información

Matriz de Evaluación Matriz del Perfil Matriz de Evaluación

del factor Externo Competitivo del Factor Interno
(EFE) (MPC) (EFI)
ETAPA 2: La Etapa de Ajuste

Matriz de las Matriz de la Posición Matriz del Matriz del Matriz de la

Amenazas, Estratégica y Evaluación Boston Interno y Estrategia
Oportunidades y de la Acción Consulting Group Externo Principal
Fortalezas (PEyEA) (BCG) (IE)
(FODA)

ETAPA 3: La Etapa de Decisión

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Etapa 1: La Etapa de Aportación de Información

Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad
durante las etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia. La toma de decisiones pequeñas
en las matrices de aportación de información respecto a la importancia relativa de los factores externos e
internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias con mayor eficacia.

*F A L T A Matriz EFE, EFI y MPC

Etapa 2: La Etapa de Ajuste

La estrategia en ocasiones es un ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con
las oportunidades y riesgos creados por sus factores externo. La etapa de ajuste del esquema de
formulación de la estrategia consiste en cinco técnicas: Matriz FODA, Matriz PEyEA, la Matriz BCG, la
Matriz IE y la Matriz de la Estrategia Principal. Estas herramientas se basan en información que procede
de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas
con las fortalezas y las debilidades internas.

La Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA)

Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fortalezas y Oportunidad (FO), Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO),
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA) y Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA).

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades
externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas.

La Matriz FODA

FORTALEZAS “F” DEBILIDADES “D”

1.- 1.-
Dejar siempre en Blanco 2.- 2.-
3.- Lista de 3.- Lista de
4.- Fortalezas 4.- debilidades
5.- 5.-
6.- 6.-
7.- 7.-
OPORTUNIDADES “O” ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.- 1.- 1.-
Utilizar las Superar las
2.- 2.- 2.-
fortalezas debilidades
3.- Lista de 3.- 3.-
para al
4.- oportunidades 4.- 4.-
aprovechar aprovechar
5.- 5.- las 5.- las
6.- 6.- oportunidade 6.- oportunidade
7.- 7.- s 7.- s
AMENAZAS “A” ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- Utilizar las 2.- Reducir al
3.- 3.- fortalezas 3.- mínimo las
Lista de
4.- 4.- para evitar 4.- debilidades
amenazas
5.- 5.- las amenazas 5.- y evitar las
6.- 6.- 6.- amenazas
7.- 7.- 7.-

La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEyEA)

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de esta matriz son: dos dimensiones internas
(fortaleza financiera “FF” y ventaja competitiva “VC”) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental
“EA” y fortaleza industrial “FI”).
Los factores que se utilizan previamente para elaborar las matrices EFE y EFI de la empresa deben
considerarse al construir una matriz PEyEA.

Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEyEA son los siguientes:

1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las variables de cada
dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Registrar los puntajes de FF, FI, EA y VC en el correspondiente de la matriz PEyEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje “xy”, registrar el punto resultante en “x”. Sumar los dos puntajes
del eje “y” y registrar el punto resultante en “y”. Registrar la intersección del nuevo punto “xy”.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEyEA que pase a través del nuevo
punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa:
 Cuadrante Intensivo.- Cuando el vector se localiza en este cuadrante, la empresa se
encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas.
 Cuadrante Conservador.- Implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la
empresa y no afrontar riesgos excesivos.
 Cuadrante Defensivo.- La empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas externas.
 Cuadrante Competitivo.- Los que indica el uso de estrategias competitivas.

La Matriz PeyEA

FF
+5

+4

CONSERVADORA +3 INTENSIVA

+2

+1
VC -5 -4 -3 -2 -1 00 +1 +2 +3 +4 +5 FI

-1

-2
DEFENSIVA
-3 COMPETITIVA

-4

-5

EA

La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

 El BCG es una empresa privada de consultoría en gerencia y ubicada en Boston. Se conoce como cartera
de negocios. Esta matriz esta diseñada para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con
divisiones múltiples.
Esta matriz representa en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de
la posición de la participación en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.
La posición de la participación relativa en el mercado se define como razón o índice de dividir la propia
participación en el mercado en una industria en particular entre la participación en el mercado de la
empresa rival más importante en esa industria.

F A L T A E J E M P L O

La Matriz BCG
Posición de la Participación Relativa en el Mercado

Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0
Alta +20

Tasa
Estrellas Interrogantes
de
Crecimiento
de II I
las
Ventas Media 0
En
La
Industria Vacas Generadoras
Perros
de efectivo
III IV

Baja -20

 Interrogantes (Cuadrante I) Las empresas que se ubican en este cuadrante tienen una baja
participación en el mercado, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su
generación de efectivos es baja.
 Estrellas (Cuadrante II) Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para
el crecimiento y la rentabilidad, con una participación relativa alta en el mercado y una tasa de
crecimiento industrial alta debe recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus
posiciones dominantes. Estrategias (la integración delante, hacia atrás y horizontal, la
penetración en el mercado, desarrollo de mercados y productos y las alianzas estratégicas).
 Vacas Generadoras de Efectivo (Cuadrante III) Tienen una posición alta de la participación
relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se les denomina así
por que producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordenadas. Las
estrategias atractivas podrían ser el desarrollo de productos o la diversificación concéntrica.
 Perros (Cuadrante IV) Posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una
industria de crecimiento lento o nulo; se les denomina perros, porque son consumidores de
efectivo en la cartera de la empresa. La mejor estrategia es el recorte de gastos (reducción
enérgica de los activos y los costos)

El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las características
de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.
 La Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una
empresa en un diagrama esquemático por eso se conocen como matrices de cartera.
Esta matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes y al
tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las
rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución en las utilidades de cada
división.

Las diferencias entre la matriz BCG y la matriz IE son: Diferentes ejes, La matriz IE requiere mayor
información sobre las divisiones que la matriz BCG.

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

Sólido Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

I II III
Alto
3.0 a 4.0 -50%
-25%
PUNTAJES
DE 3.0
VALOR IV V VI
TOTALES Medio -20%
DE LA
MATRIZ 2.0 a 2.99 -5%
EFE
2.0
VII VIII IX
Bajo
1.0 a 1.99

1.0

En primer lugar las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II, IV es crecer y construir. Las
estrategias más adecuadas para estas divisiones son: las estrategias intensivas (penetración en el mercado,
desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia atrás,
hacia delante y horizontal). En segundo lugar, las divisiones que se encuentran en los cuadrantes III, V o
VII se dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener (la penetración en el mercado y el
desarrollo de productos, son las que se usan con frecuencia). En tercer lugar, las divisiones que se
encuentran en los cuadrantes VI, VIII IX es cosechar o enajenar.

La Matriz de la Estrategia Principal

Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la
estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera. La matriz de la estrategia principal se
basa en dos dimensiones de evaluación: La Posición Competitiva y El Crecimiento del Mercado.
Las estrategias que una empresa debe considerar como adecuadas aparecen en una lista en cada cuadrante
de la matriz según su grado de atracción.

Cuadrante I.- Las empresas que se ubican en este cuadrante están en una posición estratégica excelente.
Cuadrante II.- Las empresas que se localizan en este cuadrante necesitan evaluar su estrategia actual hacia
el mercado en forma seria, pues aunque su industria está creciendo, no pueden competir de manera eficaz
y necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona, y de que modo
la empresa podría cambiar para mejorar la productividad.
Cuadrante III.- Las empresas que se ubican en este cuadrante compiten en industrias de crecimiento lento
y tienen posiciones competitivas débiles, deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una
mayor declinación y una posible liquidación.
Cuadrante IV.- Las empresas de este cuadrante cuentan con una posición competitiva sólida, pero en una
industria de crecimiento lento; tienen también la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas
de crecimiento más prometedoras.

Etapa 3: La Etapa de Decisión

Dentro de la etapa de decisión se encuentra la siguiente matriz:

La Matriz de la Planeación Estratégica

Las matrices I y II, proporcionan la información necesaria para elaborar la MPEC. La MPEC es una
herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en
los factores de éxito crítico, tanto externos como internos identificados con anterioridad.

Alternativas Estratégicas
Factores Clave Valor Estrat. 1 Estrat. 2 Estrat. 3
Factores Externos Clave
Economía
Políticas Legales y Gubernamentales
Sociales, Culturales, Demográficos, Ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores Internos Clave
Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas y Contabilidad
Producción y Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de Información de la Gerencia

La MPEC determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de
aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos externos e internos. El grado relativo de atracción de
cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto
acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno.
La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series (Alianzas estratégicas en el Sur y Alianzas
estratégicas en el Norte del Perú)

Aspectos Positivos de una MPEC Aspectos Limitantes de una MPEC

- Se pueden examinar series de estrategias - Exige juicios

en secuencia o de manera simultánea. intuitivos y suposiciones
- No existe un límite para el número de racionales.
estrategias, ni para el número de series de estrategias - Las calificaciones
que se examinan. y los puntajes del grado de
- Requiere que los estrategas integren atracción requieren la toma de
factores pertinentes externos e internos en el proceso decisiones subjetivas, aunque
de decisión. deban fundamentarse en
- Reduce las probabilidades de que los información objetiva.
factores clave sean ignorados o valorados en forma - Su precisión
inadecuada. depende de la calidad de la
- La MPEC requiere algunas decisiones información previa y de los
subjetivas, la toma de pequeñas decisiones a lo largo análisis de ajuste en los que se
del proceso mejora la probabilidad de que las basa.
decisiones estratégicas finales sean las mejores para
la empresa.
- Es buena para pequeñas o grandes
empresas.

6.- IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA - FACTORES A CONSIDERAR

 La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.
 La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios
puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de
esta manera:

Formular Estrategias es: Implementar Estrategias es:

- Colocar a sus fuerzas en sus posiciones de - Administrar las fuerzas durante la acción.
entrar en acción. - Es concentrarse en la eficiencia.
- Es concentrarse en la eficacia. - Es un proceso primordialmente operativo.
- Es un proceso primordialmente intelectual. - Requiere capacidades especiales para la
- Requiere capacidades intuitivas y motivación y el liderazgo.
analíticas sólidas. - Requiere que se coordine a muchas
- Requiere que se coordine a unas cuantas personas.
personas.

La implementación de las estrategias, varía sustancialmente según el tipo y el tamaño de las

organizaciones.

Para implementar Estrategias se requiere actividades como:

- Alterar los territorios de ventas
- Añadir departamentos nuevos.
- Crear instalaciones.
- Contratar empleados nuevos
- Cambiar la Estrategia de precios de la organización.

La transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas requiere de la

responsabilidad de los estrategas o sea los gerentes de divisiones y funciones.
Es importante que los estratega se involucren lo mas posible en las actividades para poner en practica las
estrategias.

Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias comprende:

- Establecer objetivos anuales
- Elaborar Políticas.
- Asignar Recursos.
- Alterar la estructura organizativa existente.
- Revisar los planes de incentivos y Remuneraciones.
- Reducir la resistencia al cambio.
- Adecuar a los gerentes con la estrategia.
- Desarrollar una cultura que apoye la estrategia.
- Adecuar los procesos de producción de operaciones.
- Promover una buena función de Recursos Humanos.
 Los gerentes y los empleados de la organización deben participar desde el principio y
en forma directa, en las decisiones para implementar las estrategias. Su papel dentro de la
implementación de las estrategias debe partir de su involucramiento previo en las actividades para
formular estrategias.
 Objetivos Anuales: Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que
involucra en forma directa a todos los gerentes de una organización. Los objetivos anuales son
esenciales para implementar las estrategias porque:
- Son la base para asignar recursos.
 - Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes
- Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar
los objetivos a largo plazo.
- Establecer las prioridades de los departamentos y las divisiones de la
organización.
 El propósito de los objetivos Anuales: Los objetivos anuales sirven de directrices para la
acción porque dirigen y analizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización.
- Los objetivos anuales deben ser:
- Mesurables.
- Consistentes.
- Razonables.
- Desafiantes y claras.
- Deben ser comunicadas a toda la organización.
 Las Políticas:
- Los políticos facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las
estrategias.
- Política se refiere a las líneas directrices específicos, los métodos, los procedimientos, las
reglas, las formas, y las practicas administrativas que se establecen para respaldar y
fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas.
- Las políticas son instrumentos que sirven para implementar las estrategias.
 Asignación de Recursos:
- La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de
la estrategia.
- Todas las organizaciones tienen 4 tipos de recursos que pueden usar con el propósito de
alcanzar los objetivos deseados:
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Recursos humanos.
o Recursos tecnológicos.
- El verdadero valor de un programa para la asignación de recursos radica en que permite que
se alcancen los objetivos de una organización.
- La asignación eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a implementar con
éxito, porque los programas, el personal los controles y el compromiso deben inspirar vida
en los recursos proporcionados.
 Como manejar los Conflictos:
El conflicto es el desarrollo entre dos partes o más respecto a un asunto o más. Los conflictos son
inevitables en la organización por lo que es muy importante que los conflictos sean manejados y
resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño
organizacional.
Los diversos enfoques para manejar y resolver conflictos son:
 Evitar.- Incluye actos como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se
resuelva solo.
 Desviar.- Incluye desinflar las diferencias entre las partes en conflicto, al tiempo que se
acentúan las similitudes y los intereses en común, llegar a un compromiso de tal manera no
exista ni un ganador ni un perdedor.
 Confrontar.- Se puede explicar usando como ejemplo un intercambio de miembros de las
partes en conflicto, de tal manera que las dos puedan apreciar el punto de vista de la otra,
concentrarse en metas ordenadas, presentar sus opiniones y que resuelvan sus diferencias.

 Como adecuar la estructura y la Estrategia:

Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización, por 2
motivos:
1. La estructura dicta en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas.
2. Los cambios de estrategias casi siempre requieren cambios en la estructura, se debe a que la
estructura dicta como se asignaran los recursos.

 Estructura funcional.- Es la mas usada, es de tipo centralizado o por funciones, es la mas

sencilla y la menos cara. Esta estructura funcional agrupa las tareas y actividades por
 funciones empresariales, propicia la especialización de los trabajadores, fomenta la eficacia,
permite la toma de decisiones rápidamente.
 Estructura divisional.- o Descentralizada, se requiere este tipo de estructura a efecto de
motivar a los trabajadores, controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes
ubicaciones. Esta estructura se puede organizar de las siguientes maneras: zona geográfica, por
servicio o producto, por cliente, por proceso.
 Estructura Matricial.- Diseño mas complejote todos , porque depende de flujos de autoridad y
comunicación tanto verticales como horizontales. Dentro de la estructura matricial los
objetivos son claros, existen muchos canales de comunicación, los trabajadores tienen
resultados visibles de su trabajo. Para que una estructura matricial pueda ser eficaz debe haber
una planificación participativa, capacitación, entendimiento claro recíproco de papeles y
responsabilidades, comunicación interna, confianza y fe reciproco.
Otros aspectos que se debe tomar en cuenta en la implementación de la estrategia son:
o Aspecto de Marketing
o Aspecto de finanzas y contabilidad.
o Aspectos de investigación y desarrollo (I y D)
o Aspectos de Sistemas de Información computarizada.

Bibliografía: Copia de Gerencia etrategica: Isaac Puente de la Vega. Pág. 237.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
La implementación de la Estrategia implica el plan estratégico en acciones y resultados concretos.
La implementación tendrá éxito cuando la empresa logra sus objetivos estratégicos y los niveles de
planeamiento operativo y financiero.
Cada situación de implementación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de
acciones específicas.
La clave de la Implantación Estratégica: La clave de una implantación estratégica exitosa es la unión
de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas
administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de
una estrategia de primer orden.
Problemas en la implantación Estratégica:
o La implementación lleva más tiempo del que se había estimado.
o Los principales problemas que surgen en la etapa de implementación son aquellos que no se
identificaran de antemano.
o La coordinación de los programas de implementación no fueron suficientes y eficaces.
o Otras actividades y cuestiones decisivas no permiten a la administración poner las decisiones en
la práctica.
o La competencia y habilidad de los empleados son insuficientes.
o El entrenamiento y formación de los gerentes de nivel medio y bajo son insuficientes.
Principios de Implementación:
o Traducir la estrategia a términos operativos: Mapas Estratégicos.
o Movilizar el cambio a través del liderazgo Directivo: Movilización, Proceso de gobernabilidad,
Sistema de gestión estratégica.
o Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: vincular presupuestos y estrategias, sistemas
analíticos y de información, Aprendizaje estratégico.
o Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Conciencia de la estrategia, equipos
autodirigidos, remuneraciones dinámicas.
o Alineación en la organización con la estrategia: Sinergias de las unidades de negocio, Sinergia
de los servicios compartidos.

Implementación de la Estrategia- Tareas Principales

Programa de Acciones del Implantador de la estrategia.
- Desarrollar una organización que sea capaz de ejecutar con éxito la estrategia.
- Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia.
- Instalar sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedimientos, sistema de
información y controles)
 - Diseñar recompensas e incentivos que estén estrechamente relacionado con los objetivos de
rendimiento y la estrategia.
- Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategia.
- Ejercer un liderazgo estratégico.

Componentes administrativos de la implementación de la Estratégica:

Desarrollo de una organización capaz de ejecutar la estrategia.
- Crear en la organización una estructura que apoye a la estrategia.
- Desarrollar las habilidades y capacidades básicas necesarias para ejecutar con éxito la
estrategia.
- Seleccionar a las personas para las posiciones claves.
 Establecer un Presupuesto que apoye a la estrategia.
- Ver que todas las unidades de la organización tengan un presupuesto suficientemente grande
para que cumplan con su parte del plan estratégico.
- Asegurarse de que los recursos se usen de manera eficiente para obtener: “El mayor valor
por cada nuevo sol”.
 Instalar sistemas Internos de Apoyo Administrativo:
- Establecer y administrar políticas y procedimientos que ayudará la estrategia.
- Desarrollar sistemas Administrativos y operativos que proporcionen a la organización
capacidades cruciales para la estrategia.
- Generar a tiempo la información estratégica adecuada.
 Diseñar recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los objetivos y la
estrategia.
- Motivar a las unidades y a los individuos de la organización para que hagan mejor esfuerzo
en relación con el funcionamiento de la estrategia.
- Diseñar recompensas.
 Moldear la cultura Corporativa para que concuerde con la estrategia.
 Ejercer el liderazgo Estratégico.
Factores Indispensables que se deben tener en cuenta en la implementación:
- La reorientación en la concepción de ejecutivos.
- Organizarse para entrar en acción.
- Efectuar planes operativos.
- Energía humana y motivación.
- Liderazgo en la acción estratégica.
 Todos estos factores están dirigidos hacia la adopción de cultura estratégica.

Tipos de Acciones Organizativos en la implementación de estrategia:

La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organización interna y de
personal competente, para ello existen 3 tipos de acciones que son:
1. Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de la
estrategia.
2. Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas talentos gerenciales,
conocimiento técnico y capacidades competitivas que necesita.
3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves.
Bibliografía: Diapositivas Prof. Isaac Puente de la Vega A.

7.- CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico es la evaluación de la organización en términos de resultados obtenidos de gestión y

sobre la perspectiva de éste comparados con las estrategias diseñadas.
La función básica de los sistemas de control estratégico consiste en suministrar a la gerencia la
información que necesita para controlar su estrategia y su estructura.
Control Operativo: Brecha desviación medida y corregida mediante el control.
Control Estratégico:
- Auditoria de matriz EFE, EFI, Perfil competitivo y de cultura organizacional.
- Validez y vigencia de los valores, visión y misión organizacional.
 - Avance hacia los objetivos y uso adecuado de estrategias.
Características Fundamentales del Control Estratégico:
- Debe ser un instrumento de información mas próximos al propio directivo empresarial.
- Debe contribuir a crear una unidad doctrinal, en particular por lo que concierne a la asignación
de recursos.
- Debe ser un instrumento de coordinación, no solo dentro de la empresa sino de la integración del
mercado, los clientes y la sociedad.
- Debe integrar la evaluación clave de todo desarrollo empresarial, es decir respecto a la
competencia, el cliente y la propia dimensión empresarial.
- Esta dirigido a la globalidad de la empresa, como la singularidad de cada uno de los procesos o
funciones que ejecuta un directivo.
- Debe integrar el calculo económico, tanto los planes de proyectos y los presupuestos.
- Debe Orientarse también al hombre en particular, al directivo, en el sentido de invadir en el
comportamiento del mismo.
Control Básico de la Estrategia Empresarial:
El control se debe dar en los tres siguientes puntos.
1. Cliente: ¿Qué quiere el cliente o usuario?, ¿Como nos ve la competencia?
2. Empresa: ¿Qué sabemos hacer bien?, ¿Dónde estamos?, ¿Adonde vamos?
3. Competencia: ¿Qué puede la competencia?, ¿Dónde está?, ¿Adonde va?
Debe estar estrechamente interrelacionado.

Diferente Orientación en el control: tradicional y estratégico.

Control Tradicional Control Estratégico

- Orientado al Paso
- Fuerte Orientación a la estructura
Organizativa – funcional.
- Información de Control de resultados
- Centrados en flujos financieros-contables
- Orientados a responsabilidades
funcionales.
- Análisis de desviaciones.
- Validos en sistemas administrativo-
burocrático sin exigencias de adaptación
- Su valor informativo radica en su
capacidad de extrapolación.
- Orientado al futuro
- Orientado a los procesos de adaptación
Información sobre alternativas.
- Orientado más a flujos económicos y
mercado.
- Orientado mas a asunción de riesgos y
motivación.
- Desarrollo de capacidades: lectura del
entorno.
- Necesario en sistemas abiertos,
descentralizados, orientados a estrategias.
- Su información se orienta a cambios de
comportamiento.

¿Cómo medir el avance estratégico? Tomando en cuenta los siguientes pasos:

- Precisan los resultados estratégicos.
- Comparar los resultados con objetivos estratégicos.
- Estudiar las causas de las desviaciones.
- Proponer acciones correctivas.
Naturaleza de la evaluación de las estrategias:
- El proceso de la evaluación estratégica produce decisiones que pueden tener consecuencias significativas a
largo plazo.
- La evaluación de estrategias es vital para el bienestar de una organización las evaluaciones oportunas pueden
alertar a los gerentes de que existen problemas o posibles problemas.
- La evaluación de estrategias incluyen tres actividades básicas.
o Estudiar las poses fundamentales de la estrategia de una empresa.
o Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
o Tomar mediciones correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los planes.
La retroinformación adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz de las estrategias.
La evaluación estratégica puede ser un que hacer complejo y sensible. Conceder demasiada importancia a la evaluación
de estrategias puede resultar caro y contraproducente.
La escasa o nula evaluación puede dar lugar a problemas incluso peores. La evaluación de estrategia
resulta esencial para asegurarse de que se están realizando los objetivos establecidos.
Richard Ruelt presentan 4 criterios que podrá usar para evaluar una estrategia.
- La consistencia: Una estrategia no debe tener metas y políticas inconsistentes, ofrece tres
alineamientos que sirven para determinar si los problemas de la organización se deben a
inconsistencias de la estrategia.
o Si los problemas administrativos continúan a pesar de los cambios de personal y si
tienden a referirse a cuestiones en lugar de personas, entonces las estrategias son
inconsistentes.
o Si el éxito de un departamento de una organización se interpreta como un fracaso para
otro departamento, entonces la estrategia es inconsistente.
o Si los problemas en cuanto a políticas y otros asuntos se siguen presentando a pesar de
la solución, entonces las estrategias son inconsistentes.
- Consonancia: Se refiere a la necesidad que los estrategas analicen ciertos series de tendencias
individuales para evaluar estrategias. Una estrategia debe presentar una respuesta de adaptación
al entorno externo y a los cambios que se presentan.
- Factibilidad: La ultimo prueba general, se pregunta: ¿se puede manejar la estrategia con los
recursos físicos, humanos y financieros de la empresa.
- Ventaja: una estrategia debe ofrecer la creación y conservación de una ventaja competitiva
dentro de un campo de actividad determinada.
La evaluación de estrategias es importante por que las organizaciones están dentro de entornos
dinámicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad.
El proceso para evaluar estrategias:
- La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los
supuestos, deben dar origen a la revisión de objetivos y valores, y debe estimular la creatividad
para generar alternativas y formular criterios de evaluación.
- Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al
termino de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas.
- Evaluar estrategias de manera continua, en lugar de periódica, permite establecer puntos de
referencia del avance y una vigilancia mas eficaz.
Un marco para evaluar estrategias:
1.- Revisión de las bases de la estrategia.- Las bases fundamentales de la estrategia de una organización
se pueden analizar usando una matriz EFE y una matriz EFI revisados.
Las matrices EFI revisadas se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y
debilidades de la administración, de la organización, su marketing, las finanzas, contabilidad, la
producción, operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas de información.
La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que
responden a oportunidades y amenazas clave.
2.- Como medir el desempeño organizacional.- Esta actividad incluye el comparar resultados esperados
con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual
y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos.
3.- Aplicar medidas correctivas.-La última actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas
correctivas y requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición
competitiva en el futuro.
Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar las
fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades clave externas, para evitar, reducir o mitigar las
amenazas externas y para superar las debilidades internas.
Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente;
deben tener consistencia interna y responsabilidad social. Lo mas importante es que las medidas
correctivas fortalezcan la posición competitiva de la organización.
Características de un sistema de evaluación eficaz:
- Las actividades para evaluar estrategias, deben ser económicas, el exceso de información puede
ser tan negativa como la carencia de información y exceso de controles puede hacer mas daño
que provecho.
- La evaluación de estrategias se debe diseñar de tal manera que presenten una verdadera imagen
de lo que esta ocurriendo.
- El proceso para evaluar estrategias no debe dominar las decisiones, las evaluaciones de la
estrategia deben ser simples, un sistema complejo para el a evaluación de estrategias con
frecuencia confunden a las personas.
- La prueba de un sistema eficaz de evaluación es su utilidad y no su complejidad.
 - Las organizaciones grandes requieren de un sistema mas elaborado y detallado para evaluar las
estrategias por lo que es mas difícil coordinar los esfuerzos de las diversas divisiones y áreas
funcionales.
AUDITORIA:
Es un instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. El término auditoria es el proceso
sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a
acciones y hechos económicos con el propósito d confirmar el grado de correspondencia entre esas
afirmaciones y los criterios establecidos, así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados.
Los procesos que realizan se pueden dividir en tres grupos.
- Auditores independientes: Básicamente son contadores públicos colegiados titulados que
ofrecen sus servicios a organizaciones a cambio de pago de honorarios, estudian los estados
financieros de la organización con el propósito de determinar si estos se han preparado sujetos a
los principios contables generalmente aceptados.
- Auditores gubernamentales: Son auditores del gobierno responsables de garantizar que las
organizaciones cumplan con las leyes, los estatutos y políticas del gobierno. Estos auditores
pueden auditar cualquier organización, ya sea pública o privada.
- Auditores Internos: Son empleados de la organización que tienen el encargo de salvaguardar
los activos de la compañía, de evaluar la eficacia de las operaciones de la organización y de
garantizar de que se practiquen los procedimientos generalmente aceptados del negocio.

Bibliografía. “panorama de la administración estrategica” Isaac Puente de la Vega Pag nº 300

II.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
1.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG), LOS TIPOS Y LA TOMA DE
DECISIONES

SIG

SIG ó Sistema de información y de decisiones, sistema de información para la organización ó sistema de

información, diversos términos para referirse al sistema de procesamiento de información basado en el
computador que apoya las funciones de operación, administración y toma de decisiones de una
organización.

Definición de un SIG: Un SIG es un sistema integrado para suministrar información, para apoyar las
operaciones, las administración, el análisis y las funciones de toma de decisiones dentro de una
organización. El sistema utiliza:

 Equipos y software de computador

 Procedimientos manuales
 Modelos para análisis, planeación, control y toma de decisiones y una base de datos

Sistema Usuario-Maquina basado en el Computador

Este concepto implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy
bien hechas por la máquina. El usuario de un SIG es una persona responsable por el ingreso de los datos,
la instrucción al sistema, o por la utilización de la información producida por el sistema. En muchos
problemas, el usuario y el computador forman un sistema combinado con los resultados que se obtienen a
través de un conjunto de interacciones entre los dos.

La interacción usuario-máquina se facilita por las operaciones en que el dispositivo de entrada y salida del
usuario (usualmente un terminal con despliegue visual) se conecta al computador. Además permite la
entrada de datos y la inmediata salida de los resultados.

Sistema Integrado

El SIG suministra la base para la integración del procesamiento de información en la organización. Las
aplicaciones individuales con sistemas de información se desarrollan para y por diferentes grupos de
usuarios. Si no existe la integración de los procesos ni de los mecanismos, las aplicaciones individuales
pueden ser inconsistentes e incompatibles.

El primer paso para la integración de diversas aplicaciones del sistema de información es una planeación
de conjuntos del sistema de información. Aunque algunos sistemas aplicativos se han implementado uno
a uno, su diseño puede ser dirigido según la planeación de conjunto, que determina como se integran con
otras funciones. En esencia, el sistema de información se diseña como una federación planificada de
pequeños sistemas.

Necesidad de una Base de Datos

Los términos “información” y “datos” frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo
la información generalmente se define como los datos que tienen significado o utilidad para el receptor.
Por lo tanto los datos elementales son la materia prima para producir la información.

El concepto implícito en una base de datos a que éstos necesitan manipularse con el fin de estar
disponible para el procesamiento y de tener la calidad apropiada. Este manejo de los datos incluye tanto el
software como la organización. El software para crear y manejar una base de datos se denomina un
sistema de administración de la base de datos.
TIPOS O CLASIFICACION

- Executive Information System (EIS / ESS)

a. Sistemas de Apoyo Gerencial - Management Information System (MIS)
- Desicional Suport System (DSS)

- Transaction Processing System (TPS)

- Accounting Information System (AIS)
- Manufacturing Information System (MIS*)
b. Sistemas de Apoyo a las - Marketing Information System (MKIS)
Funciones Empresariales - Resourcing Human Information System (HRIS)
- Financial Information System (FIS)
- Logistical Information System (LIS)
- Groupware (GW)
S
I - Casos
G - Base de conocimiento - Estructuras
c. Inteligencia Artificial - Objetos
y Sistemas Expertos - Reglas
- Recursos de software - Motor de inferencia
- Internas del usuario

- Standarización de procesos
- Políticas - Normas de documentación
- Esquemas de recompensa o reconocimiento
d. Sistema de Gerencia - Captura del conocimiento
del conocimiento - Incremento de valor al conocimiento
- Desarrollar formas de categorización,
- Proceso clasificación y presentación
- Desarrollar la infraestructura y
ampliaciones de T.I.
- Educar a los empleados

SIG PARA EL SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura que se puede suministrar para tomarlas. Una
decisión altamente estructurada puede ser planeada con anticipación o pre-especificada, lo que no puede
hacerse con una decisión no estructurada que se puede decir que es programable, en el sentido de que las
reglas de decisión no son ambiguas y se puede especificar con antelación. Una decisión no estructurada se
dice que no es programable. Las decisiones estructuradas programables tienden a ser rutinarias y con
frecuencia repetitivas: las decisiones no estructuradas se presentan con menos frecuencia y tienden a no
ser rutinarias. El soporte del sistema de información diferirá para los dos tipos de decisiones.

 Decisiones Estructuradas Programables.- Son aquellas que una empresa puede preparar una regla
o un procedimiento de decisión. Esto se expresa como un conjunto de pasos a seguir, un
diagrama de flujo, una tabla de decisión, o una fórmula. El procedimiento de decisión también
especificará la información que se adquirirá antes de aplicar las reglas de decisión. Ya que son
programadas las decisiones pueden ser manejadas por un personal de bajo nivel, con un
conocimiento poco especializado.

 Decisiones no Estructuradas, no Programables.- No tienen un procedimiento de decisión

preestablecido, ya sea porque la decisión es poco frecuente para justificar a la organización el
costo de preparar el procedimiento de decisión . Los requerimientos de soporte para la toma de
decisiones no estructuradas, son el acceso a los datos y una gran variedad de análisis y
procedimientos de decisión que se pueden aplicar a la solución del problema.

Clases de Decisión por Actividad Administrativa

 Control Control Planeación
Sistemas de Operacional Administrativo Estratégica
decisiones Estructuradas - Decisiones de - Asignación de - Adquisición de
estructuradas nuevos pedidos de precios de la una compañía.
inventario. licitación. - Adición de una
- Programación de - Selección de nueva línea de
la producción. instituciones para producción.
- Selección de líneas de crédito. - Entrada a un
vendedores. - Colocación de la nuevo mercado.
Sistemas de - Contratación de publicidad. - Nueva
soporte a las No Estructuradas nuevo supervisor. - Organización organización de la
decisiones interna de un compañía
departamento.

2.- HARDWARE Y SOFTWARE DE COMPUTADORA PARA EL SIG

HARDWARE:
Origen y EVOLUCIÓN de los ordenadores

Evolución Histórica

La historia de los ordenadores la podemos dividir en varias generaciones:

1ª generación (1945-1958):
El comienzo de esta generación está marcado en junio de 1945 con la aparición del ENIAC, padre de
todos los ordenadores precisos. Las características que reúnen los ordenadores de esta generación son:
 HARD Funcionan con válvulas de vacío.
 Elevado consumo de corriente.
 Genera mucho calor.
 Tiene poca duración.
Son grandes, pesados y con posibilidades limitadas. Sirva como ejemplo el ENIAC que ocupaba una
habitación y pesaba como 30 coches. SOFT Programación de bajo nivel, próxima al lenguaje máquina.
Utilización centrada en trabajos de cálculo científico y algunas aplicaciones de gestión.

2ª generación (1958-1968):
El inicio de esta segunda generación viene marcado por la aparición del transistor en 1957. Gracias a que
estos requerían poca refrigeración y se colocaban con mayor facilidad al ser mas pequeños, ligeros y
fiables que las válvulas, las computadoras:
 HARD Tecnología de transistores.
 Consumen menos.
 Menos calor y más duración.
SOFT Aparecen lenguajes de alto nivel como el FORTRAN.
Generalización de su aplicación por las organizaciones

3ª generación (1968-1978):
El inicio de esta generación se debe a la aparición de los circuitos integrados o chip en 1964. Un chip (que
significa pedacito) se trata en reunir sobre una plaquita de silicio de un cm2 varios dispositivos conectores
(transistores, resistencias y condensadores) e integrarlos. Los ordenadores ahora:
 HARD Tecnología de circuitos integrados.
 Se reducen en tamaño y consumo.
 Tiene una mayor fiabilidad.
SOFT Difusión de los lenguajes de alto nivel, como el COBOL y distintos sistemas operativos.
Generalización de sus aplicación por las organizaciones.

4ª generación (1978-1990):
En 1970 se inventa el microprocesador, empaquetando la unidad de cálculo y de control en un único
circuito integrado. Aparece el disquete como unidad de almacenamiento. Aparece el semiconductor que
se emplea en memorias. Características:
 HARD Tecnología de circuitos integrados y semiconductores
 Más pequeños y más capacidad.
 Más fiables.
 Más rápidos.
 Más baratos. Aparecen y se generalizan los microordenadores (PC).
SOFT Aparecen los lenguajes de cuarta generación que son cercanos al natural, como el BASIC,
ALGOL, PL/1, C, PASCAL y ADA.
Uso masivo por las organizaciones de dominios muy variados.

5ª generación (1990-?).
Aunque parece claro que esta generación existe, los autores no se ponen de acuerdo en el año y el motivo
de su distinción. Según autores es desde 1981 pues aparecen componentes de muy alta escala de
integración (aparece el PC que contiene todos los componentes de un ordenador dentro de un único
circuito impreso) , computadores con Inteligencia Artificial (ordenadores que, entre otras cosas, aprenden
de sus propios errores), uso de lenguajes parecidos o iguales al lenguaje natural humano, muy alta
velocidad de proceso, etc.
Según otros autores es desde 1990, cuando aparecen ordenadores con reconocimiento automático del
habla (aún en evolución). Hacia 1981 aparece el primer ordenador personal, con lo que empieza la
trepidante carrera de la Informática. Se puede decir que desde 1981 a 1995 han
aparecido 5 generaciones de PC:
 1978-85: PC tipo XT, basado en microprocesador 8086 o 8088 a 4,7 o 8 Mhz.
 1982-85: PC tipo AT, basado en microprocesador 80286 a 8, 10, 12 Mhz.
 1985-90: PC basado en microprocesador 80386 de 10 a 33 Mhz.
 1991-95: PC basado en microprocesador 80486 de 16 a 100 Mhz.
 1993-97: PC basado en microprocesador Pentium de 66 a 200 Mhz.

Hardware: Estructura de la CPU

Haciendo un símil entre un ordenador y una persona, encontramos que en ambos hay un “centro
neurálgico” y unos medios de comunicación de ese centro con el exterior, es decir, unas vías de entrada,
de salida y de almacenamiento.

CPU
En una persona el centro neurálgico sería el cerebro, mientras que en el ordenador será la CPU (del inglés
Central Process Unit o UCP: unidad central de procesamiento). Es la parte del ordenador que se encarga
de controlar, supervisar y realizar todas las acciones.
En la CPU se distinguen:
A. Unidad de Control: Su función es dirigir al resto de las unidades e interpretar las instrucciones
recibidas.
B. Unidad Aritmético Lógica o ALU: Realiza operaciones matemáticas y lógicas según los datos o
instrucciones recibidas de los programas. Suma, resta, multiplica, niega sentencias, realiza
comparaciones, etc.
C. Memoria Principal (o Central); Almacena la información. Contiene los datos y programas que
van a ser ejecutados.

Tradicionalmente estas tres unidades se han agrupado recibiendo el nombre genérico de CPU, aunque
actualmente se tiende a considerar a la memoria principal como elemento independiente.

HARDWARE: UNIDAD DE ENTRADA / SALIDA Y PERIFÉRICOS

En una persona serían los sentidos y las respuestas (acción, habla, escritura). En un ordenador se entiende
por periférico a todo aparato conectado a la CPU que manda, recibe, manda y recibe, o almacena
información. Así según esta definición podemos encontrar 4 tipos de periféricos:
 Periférico o dispositivo de entrada: Introducen información al ordenador (teclado).
 Periférico o dispositivo de salida: Obtienen información del ordenador (pantalla).
 Periférico de entrada/salida: Introducen y obtienen información del ordenador (modem).
 Periférico de almacenamiento: sirven para guardar la información que no está siendo utilizada en
el momento. Tb se llama memoria secundaria (u. Disco).
HARDWARE: CPU
Como ya se ha dicho anteriormente, la CPU (o unidad central de procesamiento) es la parte del ordenador
que realiza las operaciones necesarias para efectuar un proceso de datos, es decir, es la parte que se
encarga de controlar, supervisar y realizar todas las operaciones. Ya en 1945, J. Von Neumann
(matemático) diseñó la CPU. Teorizando sobre máquinas ideales, llegó a la conclusión de que una
computadora, para ser capaz de resolver cualquier problema, debía reunir al menos cuatro elementos
fundamentales:
 Una unidad de cálculo
 Una unidad de control para coordinar las funciones
 Una memoria
 Unos dispositivos de entrada salida.
Además debía funcionar electrónicamente, con números binarios, y realizar sus operaciones de forma
secuencial, es decir, una tras otra. A esta estructura se le llama “arquitectura de Von Neumann” y aún hoy
se sigue usando para la mayoría de los ordenadores. Además de la unidad de control (UC) y de la unidad
aritmética y lógica (UAL), la UCP contiene una serie de registros y los buses. Normalmente todos estos
elementos están integrados en un solo circuito o chip llamado microprocesador o procesador. La
memoria principal y la unidad de entrada/salida, son bloques independientes de la UCP implementados en
otros circuitos integrados. Todos ellos se unen a través de los buses en una o varias placas de circuito
impreso para formar lo que llamamos microprocesador. El microprocesador está ensamblado en un
circuito integrado de mayor tamaño llamado placa base, o placa madre (mainboard). Aquí también se
ensambla la memoria y las unidades de entrada salida.

Las operaciones que realiza la UCP son:

 Representación de datos e instrucciones.
 Almacenar datos, instrucciones y resultados intermedios.
 Interpretar y ejecutar instrucciones.
 Mover internamente datos e instrucciones.

Registro: Memoria elemental que la UC, UAL, MP y UE/S utilizan para almacenar algún dato o
instrucción temporalmente, para ser transferido de una unidad a otra o para realizar operaciones de
cálculo. Dos tipos: Registros Generales y Registros de Trabajo.
Registro General: Son necesarios para que los datos e instrucciones que manejan los programas se
transfieran de una unidad a otra.
Registro de Trabajo: Se utilizan como registros auxiliares para indicar a la UC los estados y resultados
durante y al final de la ejecución de alguna operación.

Bus: Un bus o colector de señales es un conjunto de conductores eléctricos que proporcionan una vía de
comunicación entre dos o más dispositivos. Tres tipos: Bus de direcciones, bus de datos y bus de control.

HARDWARE: LA CPU: LA MEMORIA

La memoria: definición y clases
La memoria es un dispositivo para el almacenamiento de información (programas y datos).
Físicamente, el diseño de la memoria se asemeja al de un tablero de ajedrez, pero más largo. Cada cuadro
es un acumulador que almacena un bit y, lo mismo que los cuadros del ajedrez, los acumuladores se
asocian en filas de ocho, de modo que cada fila almacena 8 bits. Es un conjunto ordenado de celdas
capaces, cada una, de guardar un bit de información. Las celdas se agrupan en filas de ocho. A los
acumuladores se les llama celdilla, que son componentes electrónicos llamados biestables (dos estados): o
almacena energía (Verdadero o 1) o no la almacena (Falso o 0), de modo que podemos representar bits.
Debemos tener en cuenta:
a) Una memoria es un conjunto de filas y columnas compuesta por biestables.
b) En cada biestable se almacena un bit.
c) Cada fila está numerada, llamándose a ese número que la identifica dirección.
d) El número de biestables por filas puede variar entre: 8, 16, 32 o 64.
e) Se llama palabra de memoria al contenido de una dirección.
Tipos de memoria de un ordenador
REGISTROS: Son memorias elementales para que las unidades de la UCP puedan almacenar datos o
instrucciones temporalmente.
Tipos de memoria interna
Vamos a distinguir diferentes tipos de memoria, según se puede leer y/o escribir en ellas:
 o Memorias ROM (Read Only Memory o memoria de solo lectura). Son memorias que solo se
pueden leer, es decir, la información que contienen es grabada por el fabricante y no se puede
alterar (un ejemplo claro sería una CD-ROM, del cual podemos leer los programas, pero el
usuario no podrá grabar sus creaciones).
o Memorias RWM (Read and Write Memory o memoria de lectura y escritura). Son memorias de
lectura escritura. Ejemplos de ellas son discos duros, disquetes, cintas y las memorias RAM.
o Memoria RAM (Random Access Memory o memoria de acceso aleatorio). Es un tipo de
memoria RWM. Se tarda el mismo tiempo en acceder a cualquier posición de la memoria.
o Memorias PROM: (Programable read only memory). La información que contiene se graba en
un proceso posterior al de fabricación.
o Memorias EPROM: (Erasable programable read only memory). Iguales a la PROM, pero puede
borrarse la información mediante procesos especiales (con una lámpara de rayos ultravioletas).
o Memorias EEPROM: (Electric erasable programable read only memory): Reúnen las
características de la EPROM y añaden la facilidad de reprogramación mediante impulsos
eléctricos. El borrado se produce eléctricamente.

La memoria: unidades de representación.

Entendemos por unidad de representación a las unidades de medida de capacidad en un ordenador.
 BIT (Binary Digit): Unidad mínima de información representable en un ordenador. Vale 1 o 0
dependiendo de si existe flujo eléctrico o no.
 BYTE: Equivale a 8 bits y también se le llama octeto. Equivale a un carácter obsérvese que si
combinamos 8 números binarios (ej: 01001010) hay exactamente 28 combinaciones, lo que da
256 posibilidades que es la cantidad de caracteres ASCII.
 KILOBYTE (Kb): Equivale a 210 (1024) bytes y también se le conoce como “K”. Es muy usado
en la medición de capacidad de algunos disquetes.
 MEGABYTE (Mb): Equivale a 210 K y también se le denomina “Mega”. Mide la capacidad de
algunas memorias, de discos duros, de algunos disquetes (1,4 Megas cuando hablamos de
disquetes de 3 ½) y de los CD-ROM (sobre 640 Mb).
 GIGABYTE (Gb): Equivale a 210 Mb y también se le denomina “Giga”. Medía la capacidad de
los grandes soportes de información (discos duros y cintas). Un disco duro de hoy puede tener 80
Gigas.
 TERABYTE (Tb): Equivale a 210 Gb..
 PETABYTE (Pb). Equivale a 210 Tb.

La memoria principal, interna o central.

Es una memoria RAM volatil que se conecta al PC y donde se almacena la información que más se usa en
un determinado momento. Para explicar una memoria central debemos recurrir al simil con una mente
humana. Si alguien necesita hacer un estudio, primero deberá recurrir a los libros (unidades de
almacenamiento) y leerlos, es decir “cargarlos en memoria”. Nuestra memoria es muy limitada (al igual
que la memoria principal en un PC que suele ir desde 1 Mb hasta 32 Mb), por tanto nuestra capacidad de
“leer” y de “retener” viene determinada por la capacidad de esa memoria.

Estructura:
Registro de dirección de memoria (RD): Este registro contiene la dirección de la celdilla sobre la que se
va a actuar bien leyéndola, bien escribiendo sobre ella. La dirección de memoria se obtiene del bus de
direcciones del sistema.
Registro de intercambio de memoria (Rl): Es el almacén temporal en las operaciones de lectura y
escritura.
Selector de memoria: El selector es el elemento que transforma la dirección del registro de dirección
(que en realidad consiste en un dato numérico) en una dirección efectiva, activando y desactivando las
correspondientes líneas de los circuitos conectados a la memoria central.

HARDWARE: LA CPU: Unidad de Control.

La UC es el cerebro del ordenador. Es la encargada de controlar y supervisar el orden y la ejecución de
las instrucciones que se han de procesar. Por tanto, la función básica de la UC es interpretar las
instrucciones y genera las órdenes oportunas para activar los demás circuitos electrónicos, de forma que
cada instrucción sea ejecutada correctamente.
Las fases de trabajo de la UC son:
1. Leer las instrucciones de MP en el orden que fueron almacenadas.
2. Interpretar cada instrucción.
 3. Establecer las conexiones eléctricas necesarias dentro de la UAL, a través de los buses para
realizar las operaciones de cálculo.
4. Leer los datos desde MP necesarios para ejecutar la operación indicada en la instrucción.
5. Ordenar a la UAL que ejecute la operación.
6. Almacenar el resultado en MP.

Partes de la unidad de control:

Reloj: Sincroniza todas las operaciones elementales del computador. El período de esta señal se
denomina tiempo de ciclo. La frecuencia del reloj (suele darse en millones de ciclos/segundo o
Megahercios MHz) es un parámetro que en parte determina la velocidad de funcionamiento del ordenador
(hoy hablamos de 800 MHz).
Contador de programa (CP): Registro también llamado control de secuencia (RCS). Las instrucciones
del programa en ejecución están almacenadas en memoria, cada una en una dirección. El CP contiene en
todo momento la dirección de memoria de la siguiente instrucción a ejecutar.
Registro de instrucción (Rl): Contiene la instrucción que se está ejecutando en un momento dado.
Decodificador: El decodificador extrae el código de operación de la instrucción del registro de
instrucción (Rl), lo analiza y lo comunica al controlador.
Controlador o secuenciador: Interpreta el código de operación y lo lleva a cabo. Para ello genera
microordenes que actúan sobre el resto del sistema en sincronía con los pulsos de reloj.

HARDWARE: LA CPU: Unidad Aritmetico Lógica (ALU).

Es la encargada de realizar las operaciones aritméticas y lógicas indicadas por al unidad de control
después de descodificar la instrucción.
En general, toma el contenido de dos de los registros de trabajo asociados a la UCP, realiza la operación
indicada y deja el resultado en alguno de los registros de trabajo (llamado acumulador).
Estructura:
Circuito operacional (COP): Contiene los circuitos digitales necesarios para hacer operaciones. La
entrada la proporciona el registro de entrada y el bus de control indica la operación.
Registro de entrada (REN); Almacenan datos y operandos sobre los que se ejecuta la operación en el
COP.
Acumulador: Almacena temporalmente resultados finales. Tiene conexión con el bus de datos para
enviar el resultado a memoria o a la unidad de control.
Registro de estado: Recoge la información sobre condiciones y estados de la última operación (positivo,
negativo, arrastre, etc)

Buses
Se trata de un conjunto de circuitos que se encargan de la conexión y comunicación entre los diversos
componentes de un ordenador.
Esta comunicación se realiza en la práctica por medio de varias líneas eléctricas que se distribuyen por el
sistema una al lado de la otra, permitiendo la transmisión de datos en paralelo.
Los buses del sistema se dividen en los siguientes tipos.
Bus de control: Transmite señales generadas en la unidad de control que son interpretadas como órdenes
por el resto de los dispositivos del sistema.
Bus de direcciones: Transporta las direcciones de memoria sobre las que se va a actuar en operaciones de
lectura y escritura.
Bus de datos: Traslada datos hacia y desde la memoria principalmente, aunque también se conecta a
otros dispositivos (puertos del ordenador, controladores de periféricos, etc.).

Unidad de entrada salida

Dado que los periféricos son muy lentos en comparación con la velocidad de la UAL (basta pensar en la
velocidad de cualquier impresora respecto a la presentación en pantalla), ocurre que la mayor parte del
tiempo la UAL está sin usar.
Para evitar esta pérdida de tiempo por parte de la UCP, se implementan los dispositivos especializados en
el control de las operaciones de entrada salida.
Una unidad de E/S la componen el bus de E/S y el controlador:
Bus de E/S: Se transfiere información entre la CPU y los dispositivos que controlan a los periféricos
(controladores).
Controlador: Realiza las operaciones de E/S a través de sus circuitos debidamente diseñados para hacer
de interfaz entre el bus de E/S y el periférico. Se encarga de agrupar la información de entrada en palabras
del mismo formato que las del ordenador y fraccionar la información de salida en trozos de tamaño
adecuado para el dispositivo periférico.

Controlador de ratón Ratón

Controlador de pantalla Pantalla
Controlador de teclado Teclado
Controlador de impresora Impresora

SOFTWARE

El conjunto de instrucciones de programas de computadoras que dirige la operación del hardware son
llamadas software. Un conjunto de instrucciones para una tarea específica se llama rutina; un conjunto
completo de instrucciones para ejecutar una conjunto de tareas relacionadas es un programa. Las
instrucciones software se llama también código. Se definen en 2 categorías:

1. Software del Sistema.- Es el sistema operativo que dirige y asiste la ejecución de programas de
aplicación, programas de utilidad que realizan tareas corrientes tales como clasificación,
compiladores que traducen programas codificados por el programador en instrucciones a nivel
de máquina, y sistemas de manejo de base de datos, los cuales manejan el almacenamiento y
acceso a bases de datos. El software del sistema también se requiere para la comunicación de
datos. Usualmente el software se compra, en vez de ser desarrollado por personal propio. El
sistema operativo algunas veces se incluye en el precio del hardware y es suministrado por el
vendedor del hardware.

El software del sistema que maneja la base de datos por lo común compra separadamente, bien
sea al vendedor de hardware o a vendedores de software independientes.

2. Software de Aplicación.- Este tipo de software incluye programas de computador escritos para
una aplicación individual tal como procesamiento de nómina o el análisis de las habilidades del
personal. Generalmente requieren del software del sistema en su ejecución. Por ejemplo,
programas de aplicación pueden especificar, leer datos de un registro almacenado en un disco; el
sistema operativo provee las instrucciones para manejar las lecturas físicas del registro del
almacenamiento en disco.

Los programas de software varían ampliamente de tamaño. Por ejemplo, los programas para una
aplicación muy simple pueden constar de algunos centenares de líneas de instrucciones en un
lenguaje de programación, mientras que un programa de aplicación grande o programas de
software del sistema, pueden constar de decenas de miles de líneas de instrucciones.

Un sistema de aplicación se compone de un conjunto de programas y procedimientos manuales

relacionados para realizar un procesamiento de información. El costo de desarrollar un gran
sistema de aplicación puede ser muy alto. La mayor ventaja de desarrollar un sistema “en casa”
es el obtener un sistema propio, diseñado para satisfacer necesidades específicas de una
organización. En muchos casos, es más apropiado el alquilar o comprar el software de
aplicación. Existe una tendencia creciente hacia la compra el alquilar o comprar el software de
aplicación. Existe una tendencia creciente hacia la compra de aplicaciones generalizadas
paquetes (tales como nómina, cartera, itinerarios de producción) y usar el personal de desarrollo
interno para adaptar los paquetes a las necesidades propias de la organización. Los paquetes de
aplicación son vendidos o alquilados por compañías que se especializan en desarrollo de
software; los paquetes de aplicación para computadores pequeños (personales) se venden en
tiendas de computadores, por correo, y otros canales similares.

CONCEPTO DE SOFTWARE:
Parte abstracta (programas) de la computadora. Son las instrucciones detalladas que controlan las
operaciones de un sistema de computación.

FUNCIONES:
- Administra los recursos de computación de las organizaciones
- Proporciona herramientas a las personas para que puedan beneficiarse de estos a recursos
- Actúa como intermediario entre la organización y la información almacenada.

SOFTWARE DE ADMINISTRACION DE DATOS

Software usado para crear y manipular listas, creando archivos y base de datos para almacenar los datos y
combinando información para los informes.
Existen paquetes de software de aplicación general son herramientas creadas para microcomputadoras
como los procesadores de texto y la hojas de calculo.
También existen paquetes de software que son programas prescritos, precodificados y comercialmente
disponibles que eliminan la necesidad de que los individuos u organizaciones escriban sus programas
estos están destinadas a realizar ciertas tareas especificas de acuerdo a los requerimientos.

SOFTWARE DE COMPUTACION PARA EL SIG

Tendencia en las capacidades del Software:

1. Incrementar la facilidad (los usuarios podrán interactuar con el hardware y el software mas
interactivo con el uso de dispositivos como el mouse, reconocimiento de voz que permite interactuar
la computadora mediante el habla)
2. Acelerar el acceso de datos para los usuarios finales (los datos serán mas accesibles para los no
especialistas)
3. Marketing del software directamente al usuario final individual (antes solo tenían los especialistas
pero ahora tienen todos). Presenta riesgos y beneficios: Se fomentara el desarrollo del software que
satisfaga a los usuarios y el riesgo que los usuarios son incapaces de tomar mejor decisión en las
adquisiciones del software debido al gran bombardeo de publicidad.

El desarrollo de programas integrados que apoyen las necesidades organizacionales de comunicación y

control, los avances significativos en la computación de usuarios finales, así como el advenimiento de
sistemas en línea sofisticados de cuentas de clientes tales como las maquinas cajeros automatizados,
requieren de desarrollo de programas sofisticados para administrar datos de la organización como un
todo, preparar los datos para los usuarios finales , integrar las partes de la organización y permitir el
control y coordinación precisos de la toma de decisiones organizacionales.

3.- ADMINISTRACION DE LAS BASES DE DATOS: MANEJO DE DATOS E INFORMACIÓN

EL ENTORNO DE BASE DE DATOS

La tecnología de base de datos puede eliminar muchos de los problemas creados por la organización
tradicional de archivos.

La Base de Datos.- Es una colección de datos organizados de tal forma que sirvan a muchas aplicaciones
con eficiencia, centralicen los datos y minimicen los datos redundantes. En lugar de guardar los datos en
archivos individuales para cada aplicación, los datos se almacenan físicamente, de modo que los usuarios
piensen que todos están en el mismo lugar. Una sola base de datos sirve a múltiples aplicaciones. Ejem:
En lugar de que una corporación guarde los datos de los empleados en distintos sistemas de información y
distintos archivos para los departamentos de personal, nómina y prestaciones, la empresa puede crear una
sola base de datos común de recursos humanos.

Sistema de Administración de Base de Datos

El sistema de administración de base de datos (DBMS, del inglés database management system) es
simplemente el software que permite a una organización centralizar sus datos, administrarlos de forma
eficiente y proporcionar acceso a ellos por medio de los programas de aplicación. DBMS actúa como
interfase entre los programas de aplicación y los archivos de datos físicos.
Cuando el programa de aplicación pide un elemento de información, por ejemplo, la paga bruta, el DBMS
encuentra ese elemento en la base de datos y lo presenta al programa de aplicación. Si se usaran archivos
tradicionales de datos el programa tendrá que definir los datos y luego describirlos a la computadora. Un
DBMS elimina la mayor parte de los enunciados de definición de datos contenido en los progrmas
tradicionales.

Sus componentes son:

 Un lenguaje de definición de datos.

 Un lenguaje de manipulación de datos.
 Un diccionario de datos.

Lenguaje de definición de datos.- Es el lenguaje formal que usan los programadores para especificar el
contenido y la estructura de la base de datos. Este lenguaje define cada elemento de información que
aparecen en la base de datos, antes de traducir el elemento a las formas que los programas de aplicación
requieren.

Lenguaje de manipulación de datos.- La mayoría de los DBMS tienen este lenguaje especializado, que
se usa junto con algunos lenguajes de programación convencionales, de tercera o cuarta generación, para
manipular los datos de la base de datos. Este lenguaje contiene comandos que permiten a los usuarios
finales y a los especialistas en programación extraer datos de la base de datos para satisfacer las
solicitudes de información y crear aplicaciones. El lenguaje de manipulación de datos más destacado en la
actualidad es el Lenguaje de Consulta Estructurado ó SQL (del inglés Structured Query Languaje). No es
posible ejecutar tareas de programación complejas con los lenguajes de manipulación de datos comunes,
pero casi todos los DBMS para computadora son compatibles con cobol, FORTRAN y otros lenguajes de
programación de tercera generación, lo que permite procesar la información con mayor eficiencia y
flexibilidad.

Diccionario de datos.- Este es un archivo autorizado o manual que guarda definiciones de los elementos
de información y características de los datos, como forma de uso, representación física, propiedad (que
miembro de la organización tiene la responsabilidad de mantener los datos), autorización y seguridad.
Muchos diccionarios de datos pueden producir listas e informes de utilización de los datos agrupamientos,
ubicación de programas.

Elemento de Información.- Representa un campo. Además de dar el nombre estándar (Cant-Pago-

Base), el diccionario enumera los nombres que hacen referencia a este elemento en sistemas específicos e
identifica a las personas, las funciones de negocios, los programas y los informes que usan el elemento de
información.

Al crear inventario de los datos contenidos en la base de datos, el diccionario de datos sirve como
importante herramienta de administración de datos, por ejemplo, los usuarios de negocios podrían
consultar el diccionario para averiguar con exactitud qué datos se mantienen para la función de ventas o
marketing, o incluso para determinar toda la información que mantiene la empresa en su totalidad. El
diccionario podría proporcionar a los usuarios de negocios el nombre, el formato y las especificaciones
necesarias para acceder a los datos y crear informes.

Los diccionarios de datos por lo regular son totalmente pasivos: tan sólo informan. Los tipos más
avanzados son activos: los programas relacionados pueden usar automáticamente los cambios hechos al
diccionario, ejemplo: para cambiar los códigos postales de cinco a nueve dígitos, bastaría con introducir
el cambio en el diccionario, sin tener que modificar ni recopilar todos los programas de aplicación que
usan códigos postales.

El uso de un DBMS puede reducir la dependencia programa-datos y también los costos de desarrollo y
mantenimiento de programas. El DBMS permite a la organización administrar centralmente los datos, su
uso y su seguridad.

Vista Lógica y Física de los Datos

La diferencia más grande entre un DBMS y la organización tradicional de archivos es que el primero
separa las vistas lógica y física de los datos, de modo que ni el programador ni el usuario final tienen que
saber dónde y cómo están almacenados realmente los datos.

 Vista Lógica.- Presenta los datos tal como los percibirían los usuarios finales o los
especialistas de negocios.
 Vista Física.- Muestra cómo los datos están realmente organizados y estructurados en los
medios de almacenamiento físicos.
Por ejemplo suponga que un profesor de sistemas de información quiere saber, al principio del semestre,
qué calificación obtuvieron sus estudiantes en el curso previo necesario para inscribirse en su curso, así
como la carrera de cada estudiante.

DISEÑO DE BASE DE DATOS

Las DBMS convencionales usan uno de tres modelos lógicos de bases de datos principales para seguir la
pista a entidades, atributos y relaciones. Dichos modelos son: el jerárquico, el de red y el relacional. Cada
modelo lógico tiene ciertas ventajas de procesamiento y ciertas ventajas de negocios.

Modelos de datos Jerárquico.- Presenta datos a los usuarios en forma de una estructura tipo árbol. El
DBMS jerárquico más común es el IMS (Information Management System, sistema de administración de
información) de IBM. Dentro de cada registro, los elementos de información están organizados en partes
de registros llamados segmentos. Para el usuario, cada registro semeja un organigrama que tiene
segmento de nivel superior llamado raíz. Un segmento más alto está conectado lógicamente a un
segmento más bajo mediante una relación padre-hijo.

En un DBMS jerárquico, los datos se vinculan físicamente entre sí mediante unas serie de punteros que
forman cadenas de segmentos de datos relacionados. Los punteros son elementos de información que se
anexan al final de los segmentos de registro en el disco y dirigen al sistema hacia los registros
relacionados.

Modelo de datos en Red.- Es una variación del modelo de datos jerárquico. De hecho, las bases de datos
se pueden traducir del modelo jerárquico al de red, y viceversa, a fin de optimizar la rapidez de
procesamiento y la comodidad. Mientras que las estructuras jerárquicas muestran relaciones de uno a
muchos, las estructuras de datos de red representan los datos lógicamente como relaciones de muchos a
muchos. En concreto, los padres pueden tener varios hijos, y un hijo puede tener más de un padre.

La estructura de red reducen la redundancia y en ciertas situaciones (cuando hay relaciones de muchos a
muchos), responden con más rapidez. Sin embargo, esta reducción en la redundancia y la mayor
velocidad tienen un precio: el número de punteros en las estructuras de red aumenta rápidamente y por
ello el mantenimiento y la operación pueden ser más complicados.

Modelo de datos Relacional.- El más reciente de estos tres modelos de bases de datos, supera algunas
de las limitaciones de los otros dos modelos. El modelo relacional representa todos los datos de la base de
datos como sencillas tablas bidimensionales llamadas relaciones. Las tablas semejan archivos planos,
pero es fácil extraer y combinar la información de dos o más archivos. A veces se llaman archivos a estas
tablas. Puede relacionar datos de cualquier archivo o tabla con los datos de otro archivo o tabla, en tanto
ambas tablas tengan un elemento de información común.

La operación proyectar crear un sub conjunto que consulte en columna de una tabla, lo que permite al
usuario crear tablas nuevas que sólo contienen la información requerida. En los principales sistemas de
administración de bases de datos relacionales para macro computadora están DB2 de IBM y Oracle de
Oracle Corporation, Microsoft Access es un sistema de administración de bases de datos relacionales para
PC.
 Ventajas de los Tres Modelos de Bases de Datos

Tipo de Base de Eficiencia de Flexibilidad Facilidad de uso Complejidad de

Datos procesamiento programación
Jerárquico Alta Baja Baja Alta
De Red Mediana-alta Baja-mediana Baja-moderada Alta
Relacional Menor, pero está Alta Alta Alta
mejorando

Creación de una Base de Datos.- Para crear una base de datos es preciso efectuar dos ejercicios de
diseño: un diseño conceptual y un diseño físico. El diseño conceptual o lógico de una base de datos es un
modelo abstracto de la base de datos desde una perspectiva de negocios, mientras que el diseño físico
muestra cómo se acomoda realmente la base de datos en dispositivos de almacenamiento de acceso
directo. El diseño físico de bases de datos corre por cuenta de los especialistas en bases de datos, mientras
que el diseño lógico requiere una descripción detallada de las necesidades de información de negocios de
los usuarios finales de la base de datos. Idealmente, el diseño de bases de datos formará parte de un
proyecto de planificación de datos general que abarque toda la organización. El diseño conceptual de la
base de datos describe la forma en que se agrupan los elementos de información de la base de datos. El
proceso de diseño identifica las relaciones entre los elementos de información, así como la forma más
eficiente de agrupar los elementos para satisfacer las necesidades de información, así como la forma más
eficiente de agrupar los elementos para satisfacer las necesidades de información. El proceso identifica
los elementos de información redundante y los grupos de elementos de información que requieren
programas de aplicación específicos.

Los grupos de datos se organizan, refinan y perfeccionan hasta que surge la vista lógica general de las
relaciones entre todos los elementos de información de la base de datos. Los diseñadores de bases de
datos documentan el modelo de datos conceptual con diagrama de entidades y relaciones (metodología
para documentar bases de datos), ilustrando la relación entre las diversas entidades de la base de datos.

El proceso de crear estructuras de datos pequeñas y estables a partir de grupos complejos de datos se
denomina normalización (proceso de crear estructuras de datos pequeñas y estables a partir de grupos
complejos de datos, al diseñar una base de datos relacional).

TENDENCIA EN BASES DE DATOS

Las tendencias recientes en el campo de las bases de datos incluyen el crecimiento de las bases de datos
distribuidas y el surgimiento de las bases de datos orientadas a objetos y de hipervínculos.

Base de datos Distribuida.- Base de datos que se almacena en más de un lugar físico. Se guardan
físicamente partes o copias de la base de datos en un lugar y otras partes o copias se almacenan y
mantienen en otros lugares.

BASES DE DATOS ORIENTADAS A OBJETOS Y DE HIPERMEDIOS

Base de datos orientada a objetos.- Enfoque de administración de datos que guarda tanto los datos
como los procedimientos que actúan sobre los datos como objetos que se pueden recuperar y compartir
automáticamente; los objetos pueden contener multimedios.

Base de datos de hipermedios.- Enfoque de administración de datos que organiza los datos como una
red de nodos vinculados según cualquier patrón establecido por el usuario; los nodos pueden contener
texto, gráficos, sonido, video con pleno movimiento o programas ejecutables.

ANÁLISIS MULTIDIMENSIONAL DE DATOS

Permite a los usuarios ver los datos guardados en base los mismos datos de diferentes maneras,
empleando varias dimensiones. Cada aspecto de información (producto, precios, costos, región ó
periodo), representa una dimensión distinta. Así un administrador de producto podría usar una
herramienta de análisis multidimensional de datos. El análisis de datos multidimensional también se
denomina:
 Procesamiento Analítico en Línea (OLAP, del inglés On Line Analytical Processing).
Almacenes de Datos.- Los encargados de tomar decisiones necesitan información concisa y confiable
acerca de operaciones, tendencias y cambios actuales. Lo que se ha suministrado de forma inmediata en la
mayor parte de las compañías son sólo datos vigentes (los datos históricos se obtenían mediante informes
de sistemas de información especiales, cuya producción tardaba mucho tiempo). Es común que los datos
estén fragmentados en diversos sistemas de operación, como ventas o nómina, por lo que los distintos
administradores toman decisiones a partir de bases de conocimientos incompletos.

¿Qué es un almacén de datos? Es la base de datos con herramientas para hacer informes y consultas,
que guarda datos actuales e históricos extraídos de diversos sistemas operativos y consolidados para
preparar informes y análisis gerenciales. También se pueden crear almacenes más pequeños
descentralizados, llamados mercado de datos. Un mercado de datos; es un subconjunto de un almacén de
datos, en que se coloca una porción resumida o altamente enfocada de los datos de la organización para
servir a una población de usuarios.

Beneficios de los almacenes de datos

Facilitan su obtención a los encargados de tomar las decisiones. Incluso tienen la capacidad para modelar
y remodelar los datos. Estos sistemas también permiten a quienes toman decisiones acceder a los datos
con la frecuencia que quieran, sin afectar el desempeño de los sistemas de operación subyacentes.

Gracias al uso del procesamiento analítico en línea (OLAP) y los mercados de datos, Office Depot pudo
“reenfocar el negocio”. Los proveedores de mercancías, los vendedores y los ejecutivos estudiaron el
negocio de PC para detallistas generando análisis minucioso del margen bruto de rendimiento de la
inversión por tienda y tipo de producto.

Vinculación de bases de Datos con la Web

Se ha estimado que 70% de la información de negocios del mundo reside en bases de datos de
macrocomputadora, muchos de las cuales operan en sistemas antiguos. Muchos de estos sistemas usan
DBMS jerárquico o incluso archivos planos tradicionales que dificultan el acceso de los usuarios a la
información. Se ha creado una nueva serie de productos de software que ayudan a los usuarios a obtener
acceso de esta montaña de datos antiguo a través de la web.

El uso de la web para acceder a la base de datos internas de una organización tiene varias ventajas. El
software de navegación en web es muy fácil de usar y requiere mucho menos capacitación que las
herramientas de consulta de bases de datos. El acceso a las bases de datos corporativas a través de la web
esta creando nuevas eficiencias y oportunidades y en algunos casos hasta está modificando la forma en
que se hacen los negocios.

Requisitos de administración para los Sistemas de Bases de Datos

La base de datos es una disciplina de organización, un método, más que una herramienta o tecnología, y
se requieren cambios conceptuales y organizacionales. Sin el apoyo y la comprensión de la gerencia, los
proyectos de bases de datos fracasan. Los elementos críticos de un entorno de bases de datos son:

1. Administración de Datos.- Se encarga de las políticas y los procedimientos específicos a través

de los cuales los datos se manejan como un recurso de la organización. Estas obligaciones
incluyen crear una política de información, planificar los datos, supervisar el diseño lógico de las
bases de datos, y monitorear el uso de los datos por parte de los especialistas en sistemas de
información y los grupos de usuarios. El principio fundamental de la administración de datos es
que éstos son propiedad de la organización en su totalidad. Todos los datos se deben
proporcionar a cualquier grupo que los necesite para cumplir su misión.

Las organizaciones necesitan formular una “política de información” que especifique sus reglas
para compartir, diseñar, adquirir, estandarizar, clasificar y hacer inventario de la información en
toda la organización.

2. Metodología para la Planificación y el modelo de datos.- El DBMS atiende muchos más

intereses de la organización que los que atiende el entorno tradicional de archivos; por tanto, la
organización requiere planificar sus datos en el nivel de toda la empresa. Se requiere un análisis
 de empresa que estudie las necesidades de información de toda la organización (en
contraposición a las necesidades de aplicaciones individuales) para desarrollar la base de datos.

Tecnología, administración y usuarios de las bases de datos

Las bases de datos requieren nuevos software y nuevo personal capacitado especialmente en técnicas de
DBMS, además de nuevas estructuras gerenciales. La mayor parte de las corporaciones desarrolla un
grupo de diseño y manejo de base de datos dentro de la división de sistemas de información corporativa,
que se encarga de los aspectos más técnicos y operativos del manejo de los datos. Las funciones que
desempeña ese grupo de denomina: Administración de Bases de Datos

Administración de Bases de Datos.- Dicho grupo hace lo siguiente:

 Define y organiza la estructura y el contenido de las bases de datos.
 Crea procedimientos de seguridad, para proteger la base de datos.
 Desarrolla la documentación de las bases de datos.
 Mantiene el software de administración de las bases de datos.

El grupo de diseño, en estrecha cooperación con los usuarios, establece la base de datos física, las
relaciones lógicas entre los elementos, y las reglas y procedimientos de acceso. Una base de datos sirve a
una comunidad de usuarios más amplia que los sistemas tradicionales. Los sistemas relacionales con
lenguaje de consulta de cuarta generación permiten a empleados que no son especialistas en computación
acceder a bases de datos grandes.

4.- ANALISIS Y DISEÑO DEL SIG

El propósito del análisis de sistemas es la definición de lo que debe hacer el nuevo sistema. Existen tres
actividades principales que se realizan como parte de la fase de análisis de sistemas:

 Estudio del Sistema Actual

 Identificar y Evaluar otras alternativas
 Reporte Preliminar

1. Estudio del Sistema Actual.- El análisis de sistemas, siendo un estudio detallado del sistema
actual, implica una investigación exhaustiva de aquellas áreas bajo la supervisión del gerente del
estudio de factibilidad. El análisis deberá ser exhaustivo y cubrir las siguiente áreas:
a. Revisar los Datos Históricos  Para identificar los principales puntos de divergencia y
condicionante que han influido en la organización a través de los años.
b. Analizar las Entradas Para identificar en donde se emplean documentos fuente que
capturen datos de origen. Conocer la naturaleza del documento, lo que contiene, quien
lo preparó, donde se inició, cuando se terminó y su distribución es importante, porque
los resultados de un área sirven como entrada para otras.
c. Revisar Métodos y Procedimientos Para entender las relaciones entre las entradas, los
archivos y las salidas. La serie de etapas de procedimientos a través de los cuales se
logran las operaciones de SIG pueden ser examinados para determinar las acciones
requeridas.
d. Revisar los Archivos Establecidos Para entender el número y el tamaño de los
archivos establecidos por los departamentos, en donde están ubicados, quienes lo
utilizan, el tiempo que se requiere para acceder un archivo y el número de veces que
son accesados.
e. Analizar las Salidas Para determinar que tan adecuadamente cumplen los reportes
actuales con las necesidades de la organización. Las preguntas sobre que información se
requiere y porque, quien la requiere y cuando y donde se requiere son las que se deben
resolver, preguntas adicionales relacionadas con el secuenciamiento de los datos, la
frecuencia con la que se emplea la forma, cuanto tiempo se mantiene en el archivo y
otras preguntas similares deber ser investigadas.
f. Revisar los Controles Internos Para indicar los puntos de control críticos que
mantengan una operación eficiente del SIG. La ubicación de estos puntos de control
permite ver las partes esenciales y el marco general de referencia de un sistema.
 g. Analizar los Requerimientos Actuales de Personal Para determinar el personal actual
por tipo, habilidades y escala salarial; estos datos se obtienen de los registros de
personal, de los reportes mensuales y a través de entrevistas. Se deberán hacer todos los
esfuerzos necesarios para entender completamente este elemento de vital importancia
para la operación del SIG porque estas misas personas generalmente serán las
involucradas en el nuevo sistema.
h. Revisar los Volúmenes Actuales de Trabajo Para identificar el promedio y cargas pico
de trabajo, así como los totales por período. En donde los volúmenes de trabajo son
bajos y los procedimientos de procesamientos son complejos, la factibilidad de aplicar
nuevo equipo de computación y periféricos es poco probable. Por otro lado, en donde
grandes volúmenes de trabajo requieren un procesamiento directo; la probabilidad de
emplear equipo nuevo es muy alta. Además, el análisis de volumen de trabajo es útil
para determinar si una estación particular de trabajo es un punto de control,
almacenamiento o terminal en un sistema.
i. Revisar Diagramas de Flujo de Datos Para determinar la trayectoria de los datos de
entrada a través de cada una de las fases de procesamiento y comunicación, hacia los
archivos y, finalmente, hacia fuera de los archivos para lograr las salidas deseadas.
Permite un entendimiento completo de los numerosos detalles y problemas relacionados
en la operación.
j. Costos y Beneficios del Sistema Actual Una de las principales razones para revisar la
operación actual es determinar sus costos. Los beneficios derivados del sistema actual
también se identifican en este momento. Los beneficios pueden incluir el nivel actual de
servicio a los clientes, el uso de los reportes, el retorno sobre la inversión, la razón de
utilidades, la habilidad del sistema actual para crecer con la organización y la rotación
de inventario. Muchos beneficios se pueden medir con precisión mientras que muchos
otros son intangibles y requieren de una evaluación subjetiva.

2. Identificar y Evaluar Otras Alternativas

 Proposición de Alternativas del SIG

Se deben definir con claridad las especificaciones propuestas para el sistema
(requerimientos de los usuarios), a partir de los objetivos deseados, establecidos
inicialmente en el estudio y de la información obtenida durante el estudio de sistema
actual. De manera similar, se consideran las fuerzas y limitaciones del sistema existente.
Las especificaciones requeridas para el sistema, pueden incluir puntos tales como:

 Datos de entrada de documentos fuente originales.

 Métodos y procedimientos que muestren la relación de los datos de entrada
con los archivos y de los archivos con las salidas.
 Archivos que sean mantenidos con equipo de SIG automatizado o de alguna
otra forma.
 Salidas que serán producidas con énfasis en reportes gerenciales.
 Volúmenes de trabajo y consideraciones de tiempos dedicados en periodos
presentes y futuros, incluyendo periodos picos.

 Requerimientos flexibles del sistema para el Desarrollo de Alternativas de SIG

Es posible que a primera vista parezca que se han solucionado los requerimientos del
Nuevo sistema de información gerencial. El equipo de proyecto debe comunicar
claramente al grupo de usuarios cualquier instancia en la que considere apropiado
modificar uno de los requerimientos originales. Los cambios deben ser claramente
documentados y aprobados.

 Papel del Consultor en el Desarrollo y Selección de una Alternativa de SIG

 G
ANALISIS Y DISEÑO DE LOS SIG

El análisis de los SIG, también llamado Planificación de sistemas de negocios se basa en la premisa de
que las necesidades de información de una compañía solo pueden entenderse si se considera a la
organización en términos de unidades, funciones, procesos y elementos de información.
El método básico consiste en tomar una muestra grande de administradores y preguntarles como usan la
información, de donde la obtienen, que características tiene su entorno que objetivos tienen ellos, como
toman sus decisiones y que datos necesitan.
Una ventaja del análisis de la empresa es que proporciona una visión completa de la organización y de los
usos y carencias de sistemas/datos.

LA PLANIFICACION DE SISTEMAS A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

FASE I: Presentación y compromiso del Equipo.- el objetivo es constituir el equipo de trabajo que
llevará a cabo el esfuerzo de planificación y su presentación a la organización. Una parte muy importante
del esfuerzo a llevar a cabo proviene de los departamentos y áreas funcionales de la compañía
especialmente en forma de tiempo de sus responsables dedicados a entrevistas y sesiones de trabajo con el
objeto de planificación.
FASE II: Descripción de la situación actual.- luego de constituido el equipo de trabajo y comprometida
la organización el primer paso consiste en describir la compañía desde dos dimensiones: a) el negocio y
b) los sistemas existentes. La descripción de las funciones y procesos de negocio es esencial para poder
poner las necesidades de información que se recogerán en la fase siguiente. Se describen la organización
y el sistema existente.
FASE III: Elaboración del Plan de TI/SI.- el primer paso es documentar las necesidades de información
de cada una de las funciones y procesos de negocio, haciendo especial énfasis en aquellas necesidades
que los sistemas actuales no cubren o cubren de manera insatisfactoria. Con estas necesidades
documentadas de deben formular propuestas de actuación que incidan de manera directa en las líneas
estratégicas mas importantes.
FASE IV: Programación de actividades.- se detallan las acciones especificas en forma de proyectos a
llevar a cabo durante el primer año de vigencia del plan.

CONTENIDO DE LAS FASES:

FASE I: PRESENTACION Y COMPROMISO DEL EQUIPO
1.1 la decisión de obtener un plan de TI/SI. El comité de tecnologías y sistemas de información.
1.2 Formación del grupo base (equipo de trabajo+consultores externos)
1.3 Identificación de áreas de análisis para describir el sistema de información existente.
1.4 Formación del equipo de trabajo definitivo. Presentación del proyecto.
FASE II: DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL
2.1 Identificación de las principales funciones y procesos de negocio por área.
2.2 descripción de los sistemas existentes. Procesos, estructura de datos.
2.3 Crítica de los sistemas existentes (punto de vista técnico y de negociación)
2.4 Elaboración del informe.
FASE III: ELABORACION DEL PLAN DE TI/SI
3.1 Preparación del equipo de trabajo para el análisis.
3.2 Necesidades del SI por áreas funciones yb procesos de negocio.
3.3 Descripción sistemática de necesidades. Procesos y estructuras de datos
3.4 Integración centros de atención emergente
3.5 Validación de la estructura del SI
3.6 Informe acerca de la estructura del SI necesario en el futuro.
3.7 Elaboración de propuestas alternativas.
3.8 Elaboración y aprobación del definitivo plan de TI/SI
FASE IV: PROGRAMACION DE ACTIVIDADES.
4.1 Descripción detallada del plan – calendario
4.2 Inclusión de proyectos en el presupuesto del periodo siguiente.
4.3 Plan de evaluación y revisión.
 ESQUEMA GENERAL DE PROCEDIMIENTO DE LA PLANIFICACION DE SISTEMAS EN
PARALELO CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
El procedimiento parte de los análisis clásicos empleados en el diseño de estrategias de negocio: misión
del negocio, análisis del entorno y análisis del interno.

Misión del
negocio

ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS DEL INTERNO

Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades

Tendencias
Conoc. del Tecnológicas
sector

Estructura detallada Acciones estratégicas genéricas

Cadena de Valor basadas en TI/SI

INTEGRACIÓN
Acciones estrateg. Basadas en TI/SI

Plan de Sist. De Otras aplicaciones de

Informac. las TI

PLAN INFORMATIVO

PLAN hardware + PLAN

Software de base Software

6.1. Misión del negocio.- es conveniente especificar los ámbitos de productos mercados y zonas
geográficas actuales y futuro, así como explicar las singularidades de la empresa que se consideren
relevantes para distinguirlas de sus competidores, disponer de este es muy útil durante todo el proceso
porque ayudan a no perder el norte del mismo.
6.2. Análisis del entorno.- el objetivo es la identificación de oportunidades y amenazas presentes. Tal
identificación es relevante para posteriormente generar ideas encaminadas a aprovechar las oportunidades
y a defenderse de las amenazas con la ayuda de TI/SI, así mismo el analizar el entorno en función de 5
componentes “fuerzas” de Porter que son: proveedores, clientes, competidores tradicionales y posibles
nuevos productos sustitutos y posibles nuevos competidores; es posible analizar las interacciones de la
unidad de negocio con cada uno de los componentes.
6.3. Análisis del interno I.- (Cadena de valor) el propósito es explicar los procesos de negocio y/o las
actividades de la cadena de valor de mayor importancia para el negocio objeto de Studio. Es conveniente
detallar la estructura interna de cada proceso con el objeto de aislar las actividades detalladas más
relevantes.
6.4. Análisis del interno II.- (Posición en TI/SI) se trata de identificar desde una perspectiva de TI/SI, los
puntos fuertes y débiles de la unidad de negocio. Es conveniente realizar un scan del entorno tecnológico
con objeto de no olvidar determinados factores que podrían convertirse en puntos fuertes o débiles como
la llegada al mercado de nuevos desarrollos tecnológicos.
6.5. Integración, identificación de Acciones Estratégicas para Ti/SI.- los resultados interiores deben
integrarse para sintetizar ITSAs (tecnología de información basada en acciones estratégicas) considerando
los posibles pares: Componente de la cadena de valor, acciones genérica o punto fuerte o débil de TI/SI.
Bibliografía: - Sistemas de información Adva. - Robert Murdock
- Sistemas de Información Gerencial – Kenneth C. Laudon/Jane p. Laudon.

PASOS EN EL PROCESO DEL DISEÑO DE UN SIG DIAP. Narciso Miranda

Analizar el Analizar los Consolidar Diseñar el

sistema de requisitos de las procesamiento de SIG
decisiones información decisiones la información

LOS SIG Y LOS CAMBIOS EN EL TRABAJO GERENCIAL

Se abordan cuatro áreas clave, basado en la computación
1. Participación directa: “no necesito saber manejar la computadora; puedo contratar otro que haga
por mí”
2. Capacidad para la toma de decisiones: el SIG sofisticado modifica la cantidad, calidad y
velocidad de información para la toma de decisiones eficaz; en tiempo real, identificando problemas;
sin recurrir a otras personas o papeles; identificar, evaluar y seleccionar alternativas.
3. Diseño organizacional: transponen las redes de departamentos, divisiones, localizaciones
geográficas y niveles organizacionales, jerárquicamente más planas y más orgánicas. Manejar más
subordinados. Suavizar la formalización y descentralización. Mejor control y correctivos.
4. Poder: la información es poder. Modifica el status de la empresa. Ya no filtrada ni reforzada.

5.- SELECCION DE EQUIPOS E INSTRUMENTOS DEL SIG

6.- SISTEMAS DE APOYO A LAS FUNCIONES GERENCIALES Y EMPRESARIALES

7.- INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Inteligencia artificial, término que, en su sentido más amplio, indicaría la capacidad de un artefacto de
realizar los mismos tipos de funciones que caracterizan al pensamiento humano. La posibilidad de
desarrollar un artefacto así ha despertado la curiosidad del ser humano desde la antigüedad; sin embargo,
no fue hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando esa posibilidad se materializó en herramientas
tangibles.

El término inteligencia artificial (IA) fue acuñado en 1956 por John McCarthy, del Instituto de
Tecnología de Massachussets. En ese año se celebró la conferencia de Dartmouth, en Hanover (Estados
Unidos), y en ella, McCarthy, Marvin Minsky, Nathaniel Rochester y Claude E. Shannon establecieron
las bases de la inteligencia artificial como un campo independiente dentro de la informática. Previamente,
en 1950, Alan M. Turing había publicado un artículo en la revista Mind, titulado “Computing Machinery
and Intelligence” (“Ordenador e inteligencia”), en el que reflexionaba sobre el concepto de inteligencia
artificial y establecía lo que luego se conocería como el test de Turing, una prueba que permite determinar
si un ordenador o computadora se comporta conforme a lo que se entiende como artificialmente
inteligente o no.

Con el avance de la ciencia moderna la búsqueda de la IA ha tomado dos caminos fundamentales: la

investigación psicológica y fisiológica de la naturaleza del pensamiento humano, y el desarrollo
tecnológico de sistemas informáticos cada vez más complejos.
En este sentido, el término IA se ha aplicado a sistemas y programas informáticos capaces de realizar
tareas complejas, simulando el funcionamiento del pensamiento humano, aunque todavía muy lejos de
éste. En esta esfera los campos de investigación más importantes son el procesamiento de la información,
el reconocimiento de modelos, los juegos y las áreas aplicadas, como el diagnóstico médico. Un ejemplo
de los logros alcanzados fue la partida de ajedrez que el superordenador de IBM denominado Deep Blue
ganó, en mayo de 1997, al campeón del mundo Gari Kaspárov.

Algunas áreas de la investigación actual del procesamiento de la información están centradas en

programas que permiten a un ordenador o computadora comprender la información escrita o hablada, y
generar resúmenes, responder a preguntas específicas o redistribuir datos a los usuarios interesados en
determinados sectores de esta información. En esos programas es esencial la capacidad del sistema de
generar frases gramaticalmente correctas y de establecer vínculos entre palabras e ideas. La investigación
ha demostrado que mientras que la lógica de la estructura del lenguaje, su sintaxis, está relacionada con la
programación, el problema del significado, o semántica, es mucho más profundo, y va en la dirección de
una auténtica inteligencia artificial.

Actualmente existen dos tendencias en cuanto al desarrollo de sistemas de IA: los sistemas expertos y las
redes neuronales. Los sistemas expertos intentan reproducir el razonamiento humano de forma simbólica.
Las redes neuronales lo hacen desde una perspectiva más biológica (recrean la estructura de un cerebro
humano mediante algoritmos genéticos). A pesar de la complejidad de ambos sistemas los resultados
distan mucho de un auténtico pensamiento inteligente.

Muchos científicos se muestran escépticos acerca de la posibilidad de que alguna vez se pueda desarrollar
una verdadera IA. El funcionamiento de la mente humana todavía no ha llegado a conocerse en
profundidad y, en consecuencia, el diseño informático seguirá siendo esencialmente incapaz de reproducir
esos procesos desconocidos y complejos.

Sistema Experto
tipo de programa de aplicación informática que adopta decisiones o resuelve problemas de un
determinado campo, como las finanzas o la medicina, utilizando los conocimientos y las reglas analíticas
definidas por los expertos en dicho campo. Los expertos solucionan los problemas utilizando una
combinación de conocimientos basados en hechos y en su capacidad de razonamiento. En los sistemas
expertos, estos dos elementos básicos están contenidos en dos componentes separados, aunque
relacionados: una base de conocimientos y una máquina de deducción, o de inferencia. La base de
conocimientos proporciona hechos objetivos y reglas sobre el tema, mientras que la máquina de
deducción proporciona la capacidad de razonamiento que permite al sistema experto extraer conclusiones.
Los sistemas expertos facilitan también herramientas adicionales en forma de interfaces de usuario y los
mecanismos de explicación. Las interfaces de usuario, al igual que en cualquier otra aplicación, permiten
al usuario formular consultas, proporcionar información e interactuar de otras formas con el sistema. Los
mecanismos de explicación, la parte más fascinante de los sistemas expertos, permiten a los sistemas
explicar o justificar sus conclusiones, y también posibilitan a los programadores verificar el
funcionamiento de los propios sistemas. Los sistemas expertos comenzaron a aparecer en la década de
1960. Sus campos de aplicación son la química, la geología, la medicina, la banca e inversiones y los
seguros. Véase también Inteligencia artificial.

8.- LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA

LOS SISTEMAS DE INFORMACION COMO VENTAJA COMPETITIVA

INTRODUCCIÓN
Los sistemas de información son algo más que un conjunto de tecnologías que respaldan la colaboración
de grupos de trabajo y empresas, las operaciones empresariales o la toma de decisiones gerenciales. La
tecnología de información puede cambiar la manera como las empresas compiten. Por tanto se deben
considerar los sistemas de información estratégicamente, es decir, como redes competitivas vitales, como
un medio de renovación organizacional y como una inversión necesaria en tecnologías que ayudan a una
empresa en el logro de sus objetivos estratégicos.
CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El papel estratégico de los sistemas de información involucra el uso de la tecnología de información para
desarrollar productos, servicios y capacidades que dan a una empresa ventajas estratégicas sobre las
fuerzas competitivas que ésta enfrenta en el mercado global. Esto crea sistemas de información que
respaldan o dan forma a la posición y las estrategias competitivas de una empresa. Por tanto, un sistema
de información estratégica puede ser cualquier tipo de sistema de información (TPS, MIS, DSS, etc.) que
ayuda a una organización a obtener una ventaja competitiva, reducir una desventaja competitiva o lograr
otros objetivos empresariales estratégicos.

Una empresa puede sobrevivir y tener éxito a largo plazo si desarrolla con éxito estrategias para
confrontar cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estructura de la competencia en su industria.
Éstas son:
1) rivalidad de competidores dentro de su industria,
2) amenaza de nuevos participantes,
3) amenaza de productos sustitutos,
4) el poder de negociación de los clientes y
5) el poder de negociación de los proveedores.

Una manera como las empresas pueden combatir las amenazas de las fuerzas competitivas que enfrentan
consiste en implementar cinco estrategias competitivas básicas, éstas incluyen lo siguiente:

 Estrategia de liderazgo de costos; Convertirse en un productor de bajo costo de servicios y

productos en la industria. Además, una empresa puede encontrar maneras de ayudar a sus
proveedores o clientes a reducir sus costos o incrementar los costos de sus competidores.

 Estrategia de diferenciación. Desarrollar maneras de diferenciar los productos y servicios de una

empresa de los de sus competidores o reducir las ventajas de diferenciación de los competidores. Esto
puede permitir que una empresa concentre sus productos o servicios para obtener una ventaja en
determinados segmentos o nichos de un mercado.

 Estrategia de innovación. Encontrar nuevas maneras de hacer negocios. Esto puede comprender
el desarrollo de productos y servicios únicos, o ingresar a mercados o nichos de mercado exclusivos.
También puede involucrar la realización de cambios radicales en los procesos empresariales para
generar o distribuir productos o servicios que sean tan diferentes de la manera como el negocio se ha
realizado, que éstos alteran la estructura fundamental de una industria.

 Estrategias de crecimiento. Ampliar de manera significativa la capacidad de una empresa para

generar bienes y servicios, expandirse a mercados globales, diversificarse en nuevos productos y
servicios o integrarse en productos y servicios relacionados.

 Estrategias de alianzas. Establecer nuevos enlaces y alianzas comerciales con clientes,

proveedores, competidores, consultores y otras empresas. Estos enlaces pueden incluir fusiones,
adquisiciones, joint ventures, formación de "empresas virtuales" u otros acuerdos de marketing,
manufactura o distribución entre una empresa y sus socios comerciales.

PAPELES ESTRATÉGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

¿De qué manera pueden aplicarse los anteriores conceptos de estrategia competitiva al papel estratégico
de los sistemas de información en una organización? En otras palabras, ¿cómo pueden usar los gerentes
las inversiones en tecnología de información para respaldar directamente las estrategias competitivas de
una empresa? Estas preguntas pueden responderse en términos de los papeles estratégicos clave que los
sistemas de información pueden desempeñar en una empresa. En la figura 1 se resume cómo puede
utilizarse la tecnología de información para implementar una variedad de estrategias competitivas. Éstas
incluyen no sólo las cinco estrategias competitivas básicas, sino también otras maneras como las
empresas pueden usar los sistemas de información estratégicamente para lograr un margen competitivo.
 Reducción de costos
Figura Nº 1  Utilizar TI para reducir de manera sustancial el costo de los procesos
empresariales.
 Utilizar TI para reducir los costos clientes y proveedores
Diferenciación
 Desarrollar nuevas características de TI para diferenciar productos y
servicios
 Utilizar características de TI para reducir las ventajas de diferenciación de
los competidores.
 Utilizar características de TI para centrar los productos y servicios en
nichos de mercado seleccionados.
Innovación
 Crear nuevos productos y servicios que incluyan componentes de TI.
 Realizar cambios radicales en los procesos empresariales con TI.
 Desarrollar nuevos mercados o nichos de mercado únicos con la ayuda de
TI.
Promoción del crecimiento
 Utilizar TI para manejar la expansión empresarial regional y global.
 Utilizar TI para diversificarse e integrarse en otros productos y servicios.
Desarrollo de alianzas
 Utilizar TI para crear organizaciones virtuales de socios comerciales.
 Desarrollar sistemas de información interorganizacional enlazados
mediante Internet, extranets u otras redes que respalden las relaciones
empresariales estratégicas con clientes, proveedores, subcontratistas y otros.
Mejoramiento de la calidad y la eficiencia
 Utilizar TI para mejorar de manera significativa la calidad de productos y
servicios.
 Utilizar TI para realizar mejoramientos continuos en la eficiencia de los
procesos empresariales.
 Utilizar TI para reducir de manera sustancial el tiempo que se requiere para
desarrollar, producir y entregar productos y servicios.
Construcción de una plataforma de TI
 Apalancar la inversión en personal, hadware, software y redes de SI, desde
usos operacionales en aplicaciones estratégicas.
 Construir una base de información estratégica de datos internos y externos
recolectados y analizados mediante el uso de TI.
Otras estrategias
 Utilizar sistemas de información interorganizacional para crear costos de
traslado que retienen clientes y proveedores.
 Usar la inversión en TI para construir barreras al ingreso de extraños en la
industria.
 Utilizar los componentes de TI para hacer de la sustitución de productos de
la competencia algo no atractivo.
 Utilizar la TI para ayudar a crear, compartir y manejar conocimiento
empresarial

Mejoramiento de los procesos empresariales

Uno de los valores empresariales estratégicos de la tecnología de información es su papel en la
realización de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compañía. Las
inversiones en tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa
sean sustancialmente más eficientes, y que sus procesos gerenciales sean mucho más efectivos. Hacer
estos cambios a sus procesos empresariales podría permitir que una empresa reduzca costos, mejore la
calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos innovadores para nuevos mercados. Por ejemplo, los
procesos de manufactura de todo producto, desde automóviles hasta relojes, se han automatizado y
mejorado de manera significativa mediante tecnologías asistidas por computador de diseño, ingeniería,
producción y administración de recursos de manufactura.
En la figura 2 se resumen muchas de las maneras como la tecnología de información puede mejorar los
procesos empresariales.

Capacidad de TI Como la TI mejora los procesos empresariales

Figura Nº 2 Transaccional Transforma los procesos no estructurados en
transacciones de rutina.
Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad a
través de grandes distancias, haciendo que los procesos
sean independientes de la geografía.
Automatización Reduce o remplaza la mano de obra humana en un
proceso.
Analítica Brinda métodos analíticos complejos para respaldar un
proceso.
Información Introduce grandes cantidades de información detallada
en un proceso.
Secuencial Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo
con frecuencia que se trabaje en múltiples tareas
simultáneamente.
Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y
experiencia para mejorar un proceso.
Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y
salidas de un proceso.
Desintermediación Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo
contrario se comunicarían a través de un intermediario.

Promoción de la innovación empresarial

Las inversiones en tecnología de sistemas de información pueden dar como resultado el desarrollo de
productos y servicios o procesos únicos. Esto puede crear nuevas oportunidades empresariales y permitir
que una empresa se expanda hacia nuevos mercados o hacia nuevos segmentos de mercados existentes. El
uso de las máquinas de cajeros automáticos en la banca constituye otro ejemplo básico de una inversión
innovadora en tecnología de sistemas de información.

Retener clientes y proveedores

Las inversiones en tecnología de información también pueden permitir a una empresa retener a sus
clientes y proveedores (y alejar competidores) mediante la construcción de nuevas relaciones valiosas con
ellos. Esto puede disuadir tanto a clientes como a proveedores de abandonar a una empresa por sus
competidores, o intimidar a una empresa para que acepte relaciones menos rentables. Los primeros
intentos de utilizar la tecnología de sistemas de información en estas relaciones se concentraron en
mejorar de manera significativa la calidad del servicio a clientes y proveedores en las actividades de
distribución, marketing ventas y servicio de una empresa. Posteriormente, las empresas se desplazaron a
usos más innovadores de la tecnología de información.

Por ejemplo, Wal-Mart construyó una red satelital compleja que enlaza todas sus tiendas. La red se diseñó
para proporcionar a gerentes, compradores y socios de ventas información actualizada de ventas,
despachos, inventario y estado de cuentas, con el fin de mejorar la compra de productos, los inventarios y
la administración de las tiendas. Luego, la empresa comenzó a utilizar la eficiencia operacional de dichos
sistemas de información para ofrecer productos y servicios de mejor calidad, y diferenciarse así de sus
competidores.

Crear costos de traslado

Un énfasis importante en los sistemas de información estratégica ha sido encontrar maneras de construir
costos de traslado en las relaciones entre una empresa y sus clientes o proveedores. Es decir, las
inversiones en tecnología de sistemas de información han tratado de hacer que clientes o proveedores
dependan del uso continuo de sistemas de información interorganizacionales innovadores y mutuamente
benéficos. Luego, ellos se vuelven renuentes a pagar los costos en tiempo, dinero, esfuerzo e
inconveniencia que implicaría cambiarse a los competidores de una empresa.

SABRE Y APOLLO. Un ejemplo clásico son los sistemas computarizados de reservas de aerolíneas,
como el sistema SABRE de AMR Corporation (American Air1ines) y el sistema APOLLO de COVIA
(United Airlines), que utiliza la mayoría de agentes de viajes. Una vez que una agencia de viajes ha
invertido una suma de dinero sustancial en la instalación de este tipo de sistema interorganizacional, y que
los agentes de viajes han sido capacitados en su uso, la agencia se muestra renuente a cambiarse a otro
sistema de reservas.

De esta forma, lo que parecía ser simplemente una manera más eficiente y conveniente de procesar
reservas de aerolíneas, se convirtió en una arma estratégica que dio una importante ventaja competitiva a
estos proveedores.

Levantar las barreras para el ingreso

Al realizar inversiones en tecnología de información para mejorar sus operaciones o promover la
innovación, una empresa también podría establecer barreras para el ingreso que desanimarían a otras
empresas de ingresar a un mercado, o retardarían dicho ingreso. Por lo general, esto sucede al incrementar
la cantidad de inversión o la complejidad de la tecnología requerida para competir en una industria o un
segmento de mercado. Tales acciones tenderían a desanimar a las empresas que ya están en la industria y
disuaden a empresas externas de ingresar a la industria.

Apalancar una plataforma de TI estratégica

La inversión en tecnología de información facilita a una empresa la construcción de una plataforma de TI
estratégica que le permite aprovechar oportunidades estratégicas. En muchos casos, esto se produce
cuando una empresa invierte en sistemas de información computacionales avanzados, para mejorar la
eficiencia de sus propios procesos empresariales. Por ejemplo, puede desarrollar redes cliente servidor de
clientes de computadores personales y de computadores de red y servidores de red; desarrollar intranets,
extranets y servicios Internet; contratar más especialistas de SI; y realizar una extensa capacitación
multimedia de usuarios finales. Luego, provista con esta plataforma de tecnología, la empresa puede
apalancar la inversión en tecnología de información mediante el desarrollo de nuevos productos y
servicios que no serían posibles sin una fuerte capacidad de TI.

Desarrollar una base de información estratégica

Los sistemas de información también permiten a una empresa desarrollar una base de información
estratégica que puede proporcionar información para respaldar sus estrategias competitivas. La
información en las bases de datos corporativas de una empresa ha sido siempre un activo valioso en la
promoción de operaciones eficientes y administración efectiva de una empresa. Sin embargo, la
información sobre operaciones, clientes, proveedores y competidores de una empresa, así como también
otros datos económicos y demográficos, que se almacenan en bodegas de datos, plazas de datos y otras
bases de datos corporativas, se considera ahora un recurso estratégico. Es decir, se utiliza para respaldar la
planeación y el marketing estratégicos y otras iniciativas estratégicas. Casi de la misma forma, la
información sobre mejores practicas empresariales y otro conocimiento empresarial que se almacena en
bases de datos intranet de sitios Web es una base de conocimiento estratégica.

Por ejemplo, muchas empresas están utilizando ahora la exploración de datos y el procesamiento analítico
en línea para ayudar a diseñar campañas dé marketing enfocado para vender selectivamente a los clientes
nuevos productos y servicios.

Esta estrategia ayuda a una empresa en la creación de mejores campañas de marketing para nuevos
productos y servicios, construcción de mejores barreras para el ingreso de competidores, y a encontrar
mejores maneras de retener clientes y proveedores.

ROMPER BARRERAS EMPRESARIALES

En la figura 3 se ilustra un marco útil para concentrarse en varias capacidades vitales de la tecnología de
información que rompen barreras tradicionales para el éxito empresarial estratégico. Dos capacidades
clave de la tecnología de información parecen ser obvias. Primero, los computadores y las redes de
telecomunicaciones rompen barreras de tiempo. Las telecomunicaciones son mucho más rápidas que la
mayor parte de otras formas de comunicaciones. Segundo, los computadores y las telecomunicaciones
rompen barreras geográficas. Redes de telecomunicaciones como Internet le permiten comunicarse con
personas de casi cualquier parte del mundo como si usted estuviera allí con ellos.
Otras dos capacidades empresariales de la tecnología de información no son tan obvias, o tan fáciles de
establecer. Primero, la tecnología de información puede romper barreras de costos. Es decir, los
computadores y las redes de telecomunicaciones con frecuencia pueden reducir de manera significativa
los costos de las operaciones empresariales cuando se les compara con otros medios de procesamiento de
información y comunicaciones. Segundo, la tecnología de información puede romper barreras
estructurales. Es decir, los computadores y las redes de telecomunicaciones pueden ayudar a una empresa
en el desarrollo de relaciones estratégicas, al establecer nuevos enlaces electrónicos con clientes,
proveedores y otras entidades comerciales.

Figura Nº 3
Romper barreras de tiempo
Éste es el enfoque de la reducción de intervalos y las
Barreras Barreras
operaciones justo a tiempo. Su meta consiste en acortar el
de tiempo geográficas
tiempo de respuesta a las demandas de los clientes y reducir a un
mínimo la inversión en inventarios, ayudando de esta forma a
que una empresa sea un competidor ágil.
Romper
. Los productores que entregan sus productos y servicios en barreras
tiempo real en relación con sus competidores, tendrán una empresariales
ventaja estratégica. Operar en tiempo real significa sin tiempo de con TI
retraso entre la identificación y satisfacción de una necesidad.
. Todo uso en línea importante de TI en operaciones clave
desplaza a las empresas hacia algo justo a tiempo: inventario, Barreras Barreras
ventas, distribución, publicación, programación o informes. La de Costos estructurales
reducción del tiempo y del inventario es uno de los nuevos
imperativos empresariales.

Romper barreras geográficas

En la actualidad, muchas empresas operan desde varios lugares y tienen clientes o proveedores ubicados
en lugares distantes, y realizan negocios en mercados regionales, nacionales o globales. La tecnología de
información rompe las barreras geográficas que obstaculizan el control gerencial de las operaciones,
aumentan el costo de hacer negocios y limitan la calidad de los servicios y la cobertura de mercados
potenciales. Ésta es la razón por la cual las redes de telecomunicaciones se han convertido en un
componente de TI vital de las operaciones empresariales de hoy.
Internet, las intranets, las extranets y otras tecnologías de telecomunicaciones y computacionales hacen
posible distribuir actividades empresariales clave adonde más se necesitan, se ejecutan mejor o respaldan
mejor la ventaja competitiva de una empresa. Estas redes enlazan lugares remotos con la sede principal de
una empresa, otros lugares remotos y entidades externas, como proveedores, clientes, consultores y otros
socios comerciales. Todas estas entidades pueden participar en actividades empresariales como si no
existieran barreras geográficas.

Romper barreras de costos

El uso de intranets y otras redes de telecomunicaciones para interconectar áreas empresariales clave
puede reducir de manera sustancial los costos de producción, inventario, distribución o comunicaciones
para muchas firmas comerciales. De esta manera, la tecnología de información ha ayudado a las empresas
a disminuir costos laborales, minimizar niveles de inventario, reducir el número de centros de distribución
y los costos de comunicaciones.

La nueva economía de la información

La interconexión en red de empresas y consumidores a través de Internet, intranets y extranets está
rompiendo las barreras de costos que surgen por las disyuntivas económicas tradicionales en el contenido
y la entrega de información. En la comunicación mutua y con consumidores, las empresas han tenido que
realizar disyuntivas entre:
. Alcance. La cantidad de personas que reciben o intercambian información.
. Riqueza. El ancho de banda, la personalización y la interactividad de información (Ancho de banda es la
cantidad de contenido de información que se entrega dentro de un determinado periodo. Personalización
es el grado hasta el cual se personaliza el contenido de información para su receptor. lnteractividad es la
cantidad de diálogo entre el proveedor de información y el receptor).

Por ejemplo, un anuncio en un periódico tiene una riqueza limitada pero un amplio alcance, un correo
directo personalizado tiene más riqueza pero menos alcance, y una presentación de ventas uno a uno tiene
la mayor riqueza pero el menor alcance.

El uso generalizado de tecnologías de internet promueve estándares técnicos universales para muchos
tipos de servicios de telecomunicaciones, permitiendo que todas las personas se comuniquen
intensamente con las demás, a un costo mínimo. Esto ha comenzado a eliminar las tradicionales
disyuntivas en el alcance y la riqueza de la información, que siempre se han requerido en las
telecomunicaciones. El resultado recibe el nombre de la nueva economía de la información. Cada vez
más, la mayoría de las empresas y los consumidores pueden compartir intensamente información entre sí,
con base en las capacidades compartidas de bajo costo y los estándares de Internet, las intranets y
extranets, sin tener que realizar disyuntivas entre alcance/ riqueza.

Por ejemplo, una empresa puede llegar ahora a millones de consumidores en forma económica con un
sitio Web que es rico en una amplia variedad y cantidad de contenido de información. Ahora, las
empresas y los consumidores pueden comunicarse y manejar correo electrónico a través de presentaciones
multimedia hiperenlazadas, grupos de discusión, sistemas chat, correo electrónico, videoconferencia
interactiva, netcasts personalizados, etc. Lo mismo es valedero para los empleados, clientes y proveedores
de una empresa que están interconectados en red con intranets y extranets. Esta capacidad continúa
ampliándose a medida que los computadores personales multimedia, los servidores de red y las
capacidades de interconexión en red avanzan en velocidad y capacidad, mientras disminuyen en precio.

Romper barreras estructurales

La tecnología de información permite a una empresa romper barreras estructurales que inhiben sus
operaciones o limitan su impulso para obtener una ventaja competitiva mediante el Internet, las intranets,
extranets y otras redes de telecomunicaciones que respaldan innovaciones en la entrega de servicios, e
incrementan el alcance y la penetración de mercados y crear alianzas estratégicas con clientes,
proveedores e incluso competidores de una empresa. Por ejemplo, las máquinas de cajeros automáticos
que comparten varios bancos y empresas de tarjetas de crédito y que se colocan en supermercados y malls
rompen las barreras estructurales entre empresas que compiten y amplían el mercado de servicios
financieros innovadores. Las extranets y las redes de intercambio electrónico de datos (EDI) pueden crear
enlaces estratégicos entre una empresa y sus clientes y proveedores. Éstos se convierten en "socios
comerciales", conectados por la conveniencia, eficiencia y ahorros de costos de la EDI y sus extranet, y
clientes potenciales para nuevos tipos de servicios.

LA CADENA DE VALOR Y EL SI ESTRATÉGICO

Demos una mirada a un concepto importante final que puede ayudar a un gerente a identificar
oportunidades de sistemas de información estratégica. El concepto de la cadena de valor fue desarrollado
por Michael Porter y se ilustra en la figura 12.10. Este concepto ve a una empresa como una serie, o una
cadena, de actividades básicas que agregan valor a sus productos y servicios y que, por tanto, agregan un
margen de valor a la empresa. En el marco conceptual de la cadena de valor, algunas actividades
empresariales son procesos primarios, otras son procesos de respaldo. Este marco puede destacar dónde
pueden aplicarse mejor en una empresa las estrategias competitivas. Es decir, los usuarios finales
gerenciales deberían tratar de desarrollar una variedad de sistemas de información estratégica para
aquellos procesos básicos que agregan el mayor valor a los productos o servicios de una empresa y, por
tanto, al valor empresarial global de la empresa. En la figura 12.10 se presentan ejemplos de cómo y
dónde puede aplicarse la tecnología de sistemas de información a procesos empresariales básicos,
utilizando el marco de la cadena de valor.

Por ejemplo, en la figura 12.10 se muestra que los sistemas de trabajo en colaboración pueden
incrementar las comunicaciones y la colaboración que se requieren para mejorar de manera significativa
la coordinación administrativa y los servicios de soporte. Los sistemas de bases de datos de las
habilidades de los empleados pueden ayudar a que la función de administración de recursos humanos
localice y asigne rápidamente empleados a cargos y proyectos importantes. Los sistemas de diseño e
ingeniería asistidos por computador pueden automatizar el diseño de productos y procesos como parte del
desarrollo de la tecnología. Finalmente, las extranets y los sistemas de intercambio electrónico de datos
(EDI) pueden ayudar a mejorar la obtención de recursos, al suministrar enlaces de telecomunicaciones en
línea con los proveedores de una empresa.

En la figura 4 se identifican otros ejemplos de aplicaciones estratégicas de la tecnología de sistemas de

información a procesos empresariales primarios. Estas incluyen sistemas automatizados de bodegaje justo
a tiempo para respaldar procesos logísticos de entrada que involucran el almacenamiento de inventario,
los sistemas de manufactura flexible asistida por computador (CAM, computer-aided flexible
manufacturing) para las operaciones de manufactura, y sistemas en línea de procesamiento de pedidos en
el punto de venta para mejorar procesos logísticos de salida que procesan los pedidos del cliente. Los
sistemas de información también pueden respaldar procesos de marketing y ventas mediante el desarrollo
de una capacidad interactiva de marketing enfocado en Internet y su World Wide Web. Finalmente, el
servicio al cliente puede mejorarse de manera significativas al ofrecer a los clientes servicios de sistema
experto del mostrador de ayuda.

De esta forma el concepto de cadena de valor puede ayudar a los gerentes a decidir dónde y cómo aplicar
las capacidades estratégicas de la tecnología de información. Muestra cómo pueden aplicarse diversos
tipos de sistemas de información estratégica a los procesos empresariales específicos que ayudan a una
empresa a obtener ventajas competitivas en el mercado.

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS DE RESPALDO Y COORDINACION

Figura Nº 4
SIS: sistemas de trabajo en colaboración

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

PROCESOS SIS: sistemas de bases de datos de las habilidades de los empleados

DE
RESPALDO DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

SIS : Ingenieria y diseño asistidos por computador

OBTENCION DE RECURSOS

SIS : intercambio electrónico de datos con proveedores

VENTAJA
COMPETITIVA

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MARKETING SERVICIO AL

ENTRADA OPERACIONES
SALIDA Y VENTAS CLIENTE

PROCESOS
EMPRESARIALES SIS : bodegaje SIS: manufac- SIS: procesa- SIS: sistema
SIS : marketing
PRIMARIOS justo a tiempo tura flexible miento de pedi- experto de
enfocado
automatizado asistida por dos y punto de mostrador de
interactivo
computador venta en línea ayuda

.- TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y SU APLICACIÓN A LOS NEGOCIOS

Recursos y Tecnologías delos Sistemas de Información

Un sistema de Información SI (information systems), es una combinación organizada de personas,
hardware, software, redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, transforma y disemina
información en una organización. Ver 2da figura. Las personas han dependido de los sistemas de
información para comunicarse entre sí utilizando una variedad de mecanismos físicos (hardware),
procedimientos e instrucciones de procesamiento de información (software), canales de comunicaciones
(redes) y datos almacenados (recursos de datos) desde los albores de la civilización.
Sistemas de Información

Administración
de SI
Recursos y estrategias
Desarrollo de SI
Soluciones a problemas
empresariales
Aplicaciones de SI
A operaciones, administración y ventaja estratégica

Tecnología de SI
Hardware, software, redes y manejo de datos

Conceptos básicos de SI
Conceptos técnicos y de comportamiento funcionales
Los usuarios finales de hoy dependen de muchos tipos de sistemas de información. Ellos podrían incluir
mecanismos de hardware manuales simples (papel y lápiz) y canales de comunicaciones (verbales)
informales. Sin embargo, con el avance de la tecnología, los sistemas de información se basan en el
computador, que utilizan hardware y software computacional, redes de telecomunicaciones, técnicas de
administración de bases de datos computarizadas y otras formas de Tecnología de Información TI
(information technology ), para transformar los recursos de datos en una variedad de productos de
información.
Sistemas de Información

Personas

Datos

Software
Hardware
Redes

Una perspectiva del usuario final

Cualquiera que utilice un sistema de información o la información que genere, es un usuario final.
Usualmente este término se aplica a la mayor parte de las personas en una organización, a diferencia de
las pocas personas que son especialistas en sistemas de información, como los analistas de sistemas o los
programadores profesionales de computación. Un usuario final gerencial es un gerente, empresario o
profesional del nivel gerencial que utiliza personalmente sistemas de información. Por consiguiente, la
mayoría de los gerentes son usuarios finales gerenciales.

Sin importar mucho cual sea el perfil profesional cada individuo puede incrementar sus oportunidades de
éxito al convertirse en un usuario final bien informado de la tecnología de la información. Las empresas y
otras organizaciones necesitan personas que puedan utilizar estaciones de trabajo en red para aumentar su
propia productividad personal y la productividad de sus grupos de trabajo, equipos de procesos,
departamentos y organizaciones. Por ejemplo, usted debería ser capaz de utilizar Internet y el correo
electrónico para comunicarse de manera más efectiva, los paquetes de hoja de cálculo para analizar de
manera más efectiva situaciones sobre decisiones, los paquetes de administración de bases de datos para
generar mejores informes sobre el desempeño organizacional, y software comercial especializado para
respaldar sus actividades de trabajo específicas. También debe estar enterado de los problemas y las
oportunidades gerenciales que se presentan por el uso de la tecnología de información, y cómo puede
enfrentar de manera efectiva tales desafíos. Entonces usted puede desempeñar un papel principal al ver
que los recursos de sistemas de información se utilizan de manera eficiente y efectiva para beneficiar sus
metas de carrera y las metas de las empresas comerciales u otras organizaciones en lasque llegue a
trabajar en el futuro.

Una perspectiva de la empresa

Los sistemas de información interconectados en red de hoy desempeñan un papel esencial en el éxito
comercial de una empresa. Por ejemplo, Internet y las redes internas como Internet, o intranets, y las redes
interorganizacionales externas, llamadas extranets, pueden proporcionar la infraestructura de información
que una empresa necesita para obtener operaciones eficientes, administración efectiva y ventaja
competitiva. Sin embargo en la siguiente figura, se hace énfasis en que los sistemas de información
también deben sustentar las estrategias empresariales, los procesos empresariales y las estructuras y la
cultura organizacional de una empresa.
Ésta es la razón por la cual los sistemas de información basados en computadores, aunque dependen
bastante de las tecnologías de información, son diseñados, operados y utilizados por personas en una
variedad de marcos organizacionales y entornos empresariales. De esta forma, el éxito de un sistema de
información no debe medirse sólo por su eficiencia en términos de minimizar los costos, el tiempo y el
uso de recursos de información. El éxito también debe medirse por la efectividad de la tecnología de
información en el respaldo de las estrategias empresariales de una organización, facilitando sus procesos
empresariales, intensificando sus estructuras y su cultura organizacionales e incrementando el valor
comercial de la empresa en un entorno empresarial dinámico.

Por consiguiente, la administración apropiada de los sistemas de información es un desafío importante

para los gerentes. Así, la función de los sistemas de información representa:

 Un área funcional principal de la empresa, que es tan importante para el éxito empresarial como
las funciones de contabilidad, finanzas, operaciones, marketing y personal.
 Una colaboración importante para la eficiencia operacional, la productividad y la moral del
empleado, y el servicio y la satisfacción del cliente.
 Una fuente importante de información y respaldo necesaria para promover la toma de decisiones
efectiva por parte de los gerentes.
 Un ingrediente importante en el desarrollo de productos y servicios competitivos que den a la
organización una ventaja estratégica en el mercado global.
 Una parte principal de los recursos de una empresa y su costo de realizar negocios, planteando
de esta forma un desafío importante de manejo de recursos.
 Una oportunidad profesional esencial, dinámica y retadora para millones de hombres y mujeres.

La organización
- Estrategias
empresariales Sistemas Uso
- Procesos $$$$
de
empresariales
- Estructura y cultura información
Valor comercial 
- Infraestructura TI 

El entorno empresarial
 - Entrada
a. Componentes de los Sistemas Computacionales - Procesamiento
(Hardware) - Almacenamiento
- Salida
- Control
b. Software del Sistema
- Sistemas Operativos
- Manejo de redes
b.1) Software de administración - Base de datos
del sistema - Programa de utilerías
- Monitores de desempeño
- Monitores de seguridad - Máquina ó 1º generación
- Ensambladores 2º generación
- Traductores del lenguaje - Computadores ó interpretes
T. b.2) Software de desarrollo - Editores y herramientas - Lenguajes naturales ó 4º
I. del sistema de programación - Lenguaje orientado a objetos
- Paquetes de ing. de software - HTML y JAVA
Asistido por computadora

- Procesador de textos
- De propósito general - Hoja electrónica
c. Software de aplicación - Base de datos
- Correo electrónico
- De aplicación específica -> Tec. de inform. aplicada a los negocios

- Documento
- Estructura del contenido - Registro
d. Base de datos - Campos
- Diccionario de datos
- Componentes - Sistema de búsqueda, recuperación y localización e
lenguajes y generadores de información.

RECURSOS DE INFORMACIÓN:
Los primeros esfuerzos por administrar información se concentraron en los datos, tales esfuerzos se
efectuaron simultáneamente con la adopción generalizada de los sistemas de administración de bases de
datos (DBMS, database management system), durante las décadas de los ‘70 y ’80, enfocando su atención
en los datos y la información. Sin embargo también debe ponerse atención en el procesador de
información que transforma las entradas en salida. Este procesador se forma de: hardware, software, así
como de personas que crean, operan y usan los sistemas, también de las instalaciones que alojan los
recursos.

Tipos de recursos de información, consisten en:

- Hardware
- Software
- Especialistas en información
- Usuarios
- Instalaciones
- La base de datos
- Información

I. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE INFORMACION

El término Funcionario Ejecutivo en Jefe (CEO, chief executive officer), es la persona que ejerce la
influencia más firme sobre las operaciones de la compañía, lleva generalmente el título de presidente o
director; también se ha acuñado funcionario financiero en jefe (CFO) y funcionario operativo en jefe
(COO).
El término Funcionario de Información en Jefe (CIO), es el gerente de servicios de información que
contribuye con habilidades gerenciales a la resolución de problemas relacionados no solo con los recursos
de información sino también con otras áreas de las operaciones de la compañía.º
PLANIFICACION ESTRATEGICA o Planificación a largo plazo: Ya que con ella se identifican los
objetivos que harán que la empresa alcance la posición mas favorable posible en su entorno y especifica
las estrategias para lograr esos objetivos.
Planificación Estratégica Funcional: cada área establece su propio plan independientemente de las otras,
donde se detallan las formas en que esas áreas apoyarán a la empresa en la consecución de sus objetivos
estratégicos.

II. PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS DE INFORMACION

La solución al problema de insuficientes recursos de información es la Planificación Estratégica de
Recursos de Información SPIR. Cada empresa desarrolla un plan estratégico de recursos de información
que satisfaga sus necesidades específicas. El plan deberá especificar:
1. Los objetivos que debe alcanzar cada subsistema del CBIS durante el periodo que cubre el plan.
2. los recursos de información necesarios para alcanzar los objetivos.
Ejm:

Plan Estratégico de Recursos

de Información

Objetivos de AIS Objetivos de MIS Objetivos de DSS Objetivos de la

Oficina Virtual

Recursos de Inf. Recursos de Inf. Recursos de Inf. Recursos de Inf.

necesarios necesarios necesarios necesarios

Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos

Hardware Hardware Hardware Hardware

Software Software Software Software

Información y Datos Información y Datos Información y Datos Información y Datos

III. LA COMPUTACIÓN DE USUARIO FINAL(EUC, .

Se pueden clasificar en cuatro categorías según su conocimiento de computación:
Usuarios finales a nivel de menús.- algunos usuarios finales no pueden crear su propio software, pero se
comunican con software preescrito mediante menús como los del software para Mac y Windows.
Usuarios finales a nivel de macros.- algunos usuarios finales cuentan con conocimiento de de uso de
software preescrito que van más allá de la selección de opciones de menú. Estos usuarios pueden usar
lenguaje de macros (comandos) para realizar operaciones aritméticas y lógicas con los datos. Ejem:
operadores de Microsoft Excel.
Usuarios finales programadores.- algunos usuarios finales pueden usar lenguajes de programación como
Basic o C++, creando programas que satisfagan sus propias necesidades.
Personal de apoyo funcional.- consiste en especialistas de información adscritos a sus áreas e informan a
sus gerentes funcionales.

BENEFICIOS DE LA COMPUTACION DE USUARIO FINAL

a) Equiparar capacidades y retos, se desplaza la carga de trabajo de desarrollo de sistemas a las
áreas de usuarios y se deja a los especialistas el manejo de los sistemas organizacionales y complejos.
Ejm: mantenimiento del sistema.
b) Reducción de la brecha de comunicación, entre usuarios y especialistas en información.

RIESGOS DE LA COMPUTACION DE USUARIO FINAL

a) Sistemas mal dirigidos
b) Sistemas mal diseñados y mal documentados
c) Uso ineficiente de recursos de información. Ejm: hardware incompatible y software repetido.
d) Perdida de integridad de los datos. Ejm: errores al introducir los datos.
e) Perdida de seguridad. Ejm: uso inadecuado de diskettes.
f) Perdida de control. Ejm: aplicaciones q se ajusten a las necesidades de usuarios y no de los
objetivos de la empresa.

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE LA INFORMACION

La administración de los recursos de la información IRM, es una actividad que realizan los gerentes de
todos los niveles de la compañía con el fin de identificar, adquirir, adquirir y controlar los recursos de
información requeridos para satisfacer las necesidades de información. Es un concepto integrador que
vincula el entorno, los niveles gerenciales, las áreas funcionales, los recursos de información y los
usuarios.

EL MODELO DE IRM
1. El entorno de la empresa, los ocho elementos que proporcionan el marco dentro del cual se
logrará la ventaja competitiva.
2. Los ejecutivos de la empresa, el CIO está incluido en el grupo de ejecutivos que guían la
compañía hacia sus objetivos.
3. Áreas funcionales, los servicios de información están considerados como un área funcional
importante y cada área funcional desarrolla de manera conjunta planes estratégicos que apoyan el
plan estratégico de la compañía.
4. Recursos de información, el plan estratégico describe como se adquirirán y controlarán todos
los recursos.
Usuarios, datos e información

10.- CONTROL DE LOS SIG