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Universidad Fermn Toro

Vice-Rectorado Acadmico
Decanato de Postgrado
Maestra en Comunicacin Corporativa

Administracin: Evolucin a travs del tiempo

Identificacin del Estudiante:


1090446260
37394389
Identificacin de la Asignatura: Gerencia en Venezuela

Ccuta - Colombia, Noviembre de 2015

Administracin: Evolucin a travs del tiempo


Introduccin
La administracin como ciencia, accin,
propsito, tcnica o funcin, ha sido definida
de muchas maneras a travs del tiempo, sin
embargo quienes han escrito mltiples
conceptos en torno al ser, saber y hacer de la
administracin, han coincidido en que es la
combinacin de conocimientos, experiencias,
creatividad y habilidades en pro del
cumplimiento de objetivos.
La accin gerencial ha pasado por
mltiples cambios a travs del tiempo, entre
ellos, la estructura administrativa de la
organizacin, iniciando con una visin
sistemtica y cientfica, pasando por el sentido
humanista, psicolgico y sociolgico que
aportan las bases para llegar a un enfoque
holstico que teniendo en cuenta los aspectos
tcnicos y humanos de la empresa, busca
mejorar su productividad y por ende su calidad.
El presente informe mostrar la
evolucin de las escuelas y teoras
administrativas a travs de una lnea de
tiempo,
resaltando
sus
principales
caractersticas y a los autores que a travs de
diferentes obras e investigaciones, aportaron lo
que hoy se conoce como la base del ejercicio
gerencial.
Escuelas y Teoras de la Administracin
Finales de 1800. La segunda parte del
siglo XIX trajo consigo cambios sociales,
polticos y econmicos que partieron en dos el
crecimiento de las industrias propias de cada
pas. Este fenmeno conocido como
Revolucin industrial cambi la concepcin de
produccin, condiciones laborales, utilizacin
de materia prima y riqueza, creando un caos en
la estructura organizacional de la poca.

Estados Unidos y Francia, pases cuna


de las Teoras Clsica y Cientfica de la
administracin, atravesaban una inestabilidad
socioeconmica que provoc prdidas,
competencia
desmedida,
inconformidad
laboral e insatisfaccin por las condiciones de
produccin y bajo rendimiento.
Esta situacin llev a pensar en una
reestructuracin efectiva y eficiente en la
administracin de la naciente industria. En
Francia, Henry Fayol, mximo exponente de la
Escuela Clsica, sistematiz el comportamiento
gerencial, estableciendo 14 principios que
permitieran mejorar los procesos productivos
desde la etapa operacional:
1. Subordinacin
de
intereses
particulares: Por encima de los intereses
de los empleados, estn los intereses de
la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo
un empleado slo deber recibir rdenes
de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un
solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de
direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la
autoridad en los altos rangos de la
jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la
mxima autoridad a los niveles ms
inferiores y la raz de todas las
comunicaciones van a parar a la mxima
autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se
debe especializar las tareas a desarrollar
y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la
capacidad de dar rdenes y esperar
obediencia de los dems, esto genera
ms responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores


como las ganas de trabajar, la obediencia,
la
dedicacin
y
un
correcto
comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener
una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente
puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr
la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en
un cargo: Hay que darle una estabilidad
al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad
de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos
trabajen dentro de la empresa con gusto
y como si fueran un equipo, hace la
fortaleza
de
una
organizacin
(Wikipedia).
Por otra parte, en Estados Unidos Frederick
Taylor estableca las bases de la Teora
Cientfica de la administracin, con el objetivo
de aumentar la productividad manteniendo el
control sobre el proceso de trabajo (tareas,
produccin, contratacin, etc). Esta teora
aplica mtodos cientficos a los problemas
administrativos al igual que plantea los males
de la industria y los principios de la
administracin cientfica.
Problemticas:
1. Holgazanera sistemtica de los obreros,
que reducen deliberadamente la
produccin a casi un tercio de lo normal
para evitar que la gerencia reduzca los
salarios.
1.1 Las causas del ocio del obrero son:
La creencia de que el mayor rendimiento
del hombre y la maquina causar
desempleo de gran nmero de hombres.

El sistema deficiente de administracin


que obliga a los obreros a la ociosidad en
el trabajo.
Los mtodos empricos ineficientes con
los cuales el obrero desperdicia gran
parte de su esfuerzo y su tiempo.
2. Desconocimiento de la gerencia en
cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
3. Faltas de uniformidad en las tcnicas o
mtodos de trabajo.
Principios de la administracin cientfica de
Taylor:
1. Principio de planeamiento: sustituir el
criterio individual del operario sobre su
trabajo,
la
improvisacin
y
el
pensamiento prctico por los mtodos
basados en procedimientos cientficos.
2. Principio de la preparacin / planeacin:
seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo
para asegurarse de que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir las
atribuciones y responsabilidades, para
que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada (Monografas.com)
La visin mecnica de estas teoras fue
criticada por no considerar la dignidad,
satisfaccin y motivacin personales de los
trabajadores, quienes realizaban labores poco
creativas y repetitivas, perdiendo la
oportunidad de cualificacin, aumentando las
ganancias de la empresa y reduciendo sus
beneficios laborales y salariales.
Esta situacin dio origen a la Escuela
Humanstica de la Administracin en la dcada
de 1930, revolucionando el enfoque

organizacional pasando de la sistematizacin


de los procesos y la productividad a considerar
importante el recurso humano y su desempeo
dentro de la empresa, es decir, se pasa de los
aspectos tcnicos a los psicolgicos y
sociolgicos.
Su formulacin fue posible gracias a que en
la primera dcada del Siglo XX se fortaleci el
desarrollo de ciencias sociales como la
psicologa, en especial aquella que estudiaba
las relaciones entre los trabajadores y la
organizacin, estableciendo dos aspectos
fundamentales:
1. Anlisis del trabajo y adaptacin del
trabajador al trabajo. En esta primeraetapa domina el aspecto meramente
productivo. El objetivo de la psicologa
del trabajo o psicologa industrial, para
la mayora era la verificacin de las
caractersticas humanas que exiga cada
tarea por parte de su ejecutante, y la
seleccin cientfica de los empleados,
basada en esas caractersticas. Esta
seleccin cientfica se basaba en pruebas.
Durante
esta
etapa
los
temas
predominantes en la psicologa industrial
eran la seleccin de personal, la
orientacin profesional, los mtodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del
trabajo y el estudio de los accidentes y la
fatiga.
2. Adaptacin del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atencin dirigida hacia los
aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo, por lo
menos
en
teora.
Los
temas
predominantes en esta segunda etapa
eran el estudio de la personalidad del
trabajador y del jefe, el estudio de la
motivacin y de los incentivos de trabajo,
del liderazgo, de las comunicaciones, de
las relaciones interpersonales y sociales
dentro de la organizacin (Chiavenato).

1929 lleg con una gran crisis econmica a


nivel mundial que provoc un replanteamiento
y evaluacin de las estructuras administrativas
de la poca, lo cual foment el desarrollo de la
escuela por su fuerte oposicin a la teora
clsica y la deshumanizacin del trabajo en los
Estados Unidos.
Elton Mayo, principal exponente de la
Escuela Humanstica, coordin de 1927 a 1932
el experimento Hawthorne, formulado con el
objetivo de determinar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de
los obreros en la produccin, sin embargo, los
investigadores notaron la influencia e
importancia de diversos factores psicolgicos y
sociolgicos, concluyendo: El nivel de la
produccin depende de la integracin social,
pues no es suficiente contar con las
condiciones fsicas y de conocimiento si no se
ha integrado al equipo humano con que
trabaja; El comportamiento social del
trabajador se apoya en un grupo, debido a que
las personas no actan como individuos sino
como miembros de un grupo; Recompensas y
sanciones sociales, debido a que las personas
son motivadas por la necesidad de
reconocimiento, aprobacin y participacin
social; Los grupos informales definen desde la
cultura y filosofa de los diferentes grupos
dentro de la organizacin; Las relaciones
humanas marcan la pauta en el nivel de
integracin del individuo con el grupo y su
respuesta de aceptacin, hacindolo parte de
una comunidad con pautas de comportamiento
definidas, y por ltimo, los trabajos no
creativos y repetitivos reducen la eficiencia y
satisfaccin del trabajador.
A finales de los aos 50, surge una nueva
escuela que busca equilibrar el enfoque tcnico
y sistemtico de las escuelas clsica y cientfica,
con el enfoque humanstico de la teora de
relaciones humanas; dicha escuela recibe el
nombre de estructuralista.
Su objetivo era detectar los principales
problemas de la organizacin y sus causas, en

especial aquellos que tienen que ver con la


autoridad y comunicacin, por lo cual se
considera que todas las empresas tienen en
comn cuatro aspectos fundamentales:
autoridad, comunicacin, estructura de
comportamiento, estructura de formalizacin.
Su mximo exponente fue Max Weber, quien
centr sus estudios en cinco aspectos
fundamentales: racionalizacin, democracia,
comportamiento, autoridad y burocracia,
centrndose especialmente en estas dos
ltimas creando un modelo burocrtico.
Weber consideraba la autoridad como una
herramienta para imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras y
que hay quienes pueden ejercerla y quines
no, dividindola en tres tipos fundamentales:
Autoridad tradicional: Se centra en el
principio de la costumbre y suele
reflejarse en instituciones polticas con
cargos hereditarios. Quienes ostentan la
autoridad estn legitimados por la fuerza
de la costumbre y gozan desde un tiempo
inmemorial de un status especial, los
cambios solo pueden producirse si una
porcin determinada de la poblacin lo
desea.
Autoridad carismtica: Presencia de
factores sociopsicolgicos. La aceptacin
de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las
condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del lder: el
jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales,
tales como el herosmo, la santidad, el
genio.
Autoridad legal-racional: Los individuos
aceptan la autoridad porque creen
racionalmente en la legitimidad de las
normas que conceden el ejercicio del
poder. Esas normas regulan el derecho
de los individuos que son sujetos activos
de la autoridad a ejercer sta (autoridad)
en el contexto de aqullas (normas) Est

basada en el derecho positivo, en el


principio de legalidad.
En cuanto a la burocracia, Weber la defini
como el nico medio para maximizar la
eficiencia y el rendimiento de cualquier orden
de organizaciones destacando varios rasgos o
caractersticas:
Mxima divisin del trabajo: para lograr
sus objetivos debe descomponer el
trabajo total en operaciones. Las
funciones estn asignadas y de antemano
cules debe cumplir.
Como un organismo, empresa, entidad,
institucin.
Como la funcin de distribuir el trabajo
dando autoridades formales.
Jerarqua
de
autoridad:
las
organizaciones deben estructurarse bajo
una jerarqua de autoridad, se usa
fundamentalmente como evaluacin de
los resultados planeados. La autoridad de
los funcionarios est dada por la
legalidad de sus cargos especficos.
Determinacin de reglas: Las normas de
conducta son predecibles ya que las
pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeo del
cargo por parte de los funcionarios se
realiza
segn
normas
generales,
susceptibles de aprendizaje.
Administracin imparcial: el dirigente
ideal
debe
administrar
sin
apasionamiento
sin
afeccin
ni
entusiasmo.
Seguridad en el trabajo y calificacin
tcnica: el empleo en las organizaciones
debe ser una carrera para que los
miembros se desarrollen y asciendan por
mritos y antigedad en el puesto y no
por recomendaciones.
Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara
de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos
otorgados por su trabajo en la

organizacin. Su meta final es alcanzar


una situacin de calculabilidad pura
(Salinas).
Este sistema fue un intento por integrar el
control administrativo en busca de procesos
ideales sin tener en cuenta factores
importantes como los establecidos por la
escuela humanstica, por esta razn su sistema
fue tachado como ineficiente, mecanicista e
inhumano.
Con el desarrollo de ciencias sociales como
la psicologa surge en la dcada de los 40 la
Escuela Conductista, la cual sintetiza las bases
de la organizacin formal con el enfoque
humanstico, adoptando algunos de sus
aportes pero ampliando su contenido y
estrategias.
La escuela conductista se fundamenta en el
comportamiento individual de las personas y
para poder explicar su conducta es necesario
estudiar las causas de la motivacin personal,
pues si el gerente conoce las necesidades de
sus empleados, puede usar la motivacin como
estrategia para mejorar la calidad de vida
dentro de la organizacin.
En el estudio del comportamiento y las
motivaciones se destacan tres teoras:
Teora de la Jerarqua de Necesidades:
formulada por Abraham Maslow afirma
que conforme se satisfacen las
necesidades bsicas (fisiolgicas), las
personas desarrollan necesidades ms
elevadas (autorrealizacin) las cuales se
ubican en la punta de la pirmide.
Cuando una necesidad se encuentra
satisfecha ya no es motivadora de
conducta.

Teora de los Dos Factores: segn


Frederick Herzberg, existen dos factores
que orientan la conducta de las personas:
Factores
Higinicos
y
Factores
Motivacionales que no precisamente se
encuentran vinculados entre s.
Factores de Higiene:
Sueldo y beneficios: Una necesidad
econmica, siendo un factor higinico
porque el sueldo lo paga el jefe o la
persona quien te contrata.
Poltica de la empresa y su
organizacin: Se refiere a que el
empleado est regulado por una
poltica de la empresa, que en mayor
de los casos es vital para el
cumplimiento del objetivo de la
empresa.
Relaciones con los compaeros de
trabajo: El trabajador siempre estar
en un ambiente laboral, por ello
siempre habr relaciones con los
compaeros de trabajo, desde que
inicia la jornada de manera directa e
indirecta.
Ambiente fsico: El lugar, ya sea una
oficina, una cocina, un rea de
produccin, donde se lleve a cabo las
labores del trabajador o colaborador.
Supervisin: Cuando existe una
persona
que
vigila
todo
tu
procedimiento durante la jornada de
trabajo, para algunas personas esto
puede ser resultado de insatisfaccin.
Status: El status que llevas dentro de
la organizacin de la empresa.
Seguridad laboral: Como colaborador
siempre buscamos en un trabajo tener
un seguro dentro del trabajo, no solo
eso, tambin una caja de ahorro, un
incentivo que ayude.
Crecimiento, madurez y consolidacin:
Esto se refiere a tu desarrollo en la
empresa, te promueven y subes de

puesto, que tanto aportas a la


empresa y como ha sido tu
desempeo, esto no lo puede
controlar el trabajador por ende es un
factor de insatisfaccin, por el
contrario la empresa mide eso y a
veces los resultados no son lo que el
trabajador espera.
Factores de Motivacin:
Logros y reconocimiento: Se refiere al
reconocimiento que tienes dentro de
la empresa, esto a la vez motiva al
trabajador o colaborador.
Independencia
laboral
y
responsabilidad: Radica en el mbito
laboral,
el
en
trabajo,
la
responsabilidad te da la confianza de
hacer el trabajo, a su vez es
motivacin misma del trabajador (Cid).
Teora X y Teora Y: formulada por
Douglas McGregor determina las formas
en que los directivos ven a sus
empleados; en la Teora X se les
considera animales a quienes hay que
obligar a trabajar, por su parte la Teora Y
afirma que las personas y quieren y
necesitan trabajar.
Teora
X:
las
personas
evitan
responsabilidades que requieran esfuerzo
y ambicin Este comportamiento no es
una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia
de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y
gestin McGregor
Teora Y: Los trabajadores se
comprometen con los objetivos
empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor
recompensa es la satisfaccin del ego y
puede ser originada por el esfuerzo
hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin (Lpez).

Por otra parte, el alemn Ludwing von


Bertalanffy fund la Escuela Sistemtica entre
1850 y 1968. La cual se puede definir como el
conjunto de elementos interrelacionados entre
s para el logro de un adjetivo determinado
Este enfoque ve a las empresas como
unidades que se relacionan entre s y con el
medio ambiente, formando un sistema que a
su vez pertenece a uno mayor. La Teora
General de Sistemas o T.G.S considera que
cuando se piensa en un sistema se deben
tomar en cuenta los siguientes indicios:
a) Las funciones de un sistema dependen de
su estructura; segn como est
estructurado el sistema realizar sus
funciones.
b) Los sistemas siempre pertenecen a otro
mayor, es decir, siempre estn dentro de
otro sistema.
c) Los sistemas son abiertos y siempre
reciben informacin de otros sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante,
puesto que los sistemas no se pueden
entender plenamente mediante el anlisis
separado y exclusivo de cada una de las partes.
Con la aparicin de la teora general de
sistemas, los principios de reduccionismo,
pensamiento analtico y mecanicismo se
sustituyen por los principios opuestos.
Se basa principalmente en tres principios:
Expansionismo, Pensamiento sinttico y
teleologa.
Expansionismo parte la premisa de que
todo fenmeno es parte de otro
fenmeno mayor. El desempeo de un
sistema depende de cmo se relaciona
con el todo mayor que lo contiene y del
cual hace parte.
Pensamiento Sinttico es visto como
parte de un sistema mayor y es explicado
en trminos del rol que desempea en
ese sistema
teleologa es el principio segn el cual la
causa es una condicin necesaria, ms no
siempre suficiente para que surja el


1.

2.

3.
4.

5.

efecto. La teleologa es el estudio del


comportamiento orientado al logro de
determinados objetivos.
Parmetros del sistema
Entrada o input: se refiere al insumo,
materia prima, alumnos sobre el cual se
ejerce la accin del sistema con el
propsito de lograr el objetivo.
Conversacin o throghput el proceso de
transformacin que produce cambios
cobre el elemento de entrada para lograr
un buen resultado
Salida o optput es el resultado esperado
del sistema
Retroalimentacin
informacin
que
recibe el sistema sobre su desempeo
para controlar su estado
Medio ambiente son todas las fuerzas
externas:
polticas,
sociales
o
tecnolgicas que influyen sobre el
desempeo del sistema

Durante la segunda mitad del Siglo XX, surge en


Europa un nuevo intento por mejorar y
combinar los postulados de las escuelas y
reconocidas y aplicadas hasta la poca. La
Teora de las Contingencias o tambin
llamada Situacional, intenta dar respuesta a
las situaciones diarias de una empresa,
institucin o grupo de personas que trabajan
para lograr metas en comn utilizando la
menor cantidad de recursos para lograr los
mejores resultados en tiempos a corto y
mediano plazo.
En cuanto al origen de esta teora, en 1920
Mary Parker Follet, presenta la inquietud de
que se puede obtener mejores resultados en
una empresa si se toma en cuenta la situacin
en que se encuentra la misma y sus
trabajadores. Follet logr reducir la brecha
entre el enfoque mecanicista de Taylor y el
enfoque contemporneo que enfatiza el
comportamiento humano. A ella se debe la
unin de la administracin cientfica con el
enfoque de grupo o de sistemas a la solucin

de problemas administrativos. "el arte de hacer


las cosas mediante personas". Parker Follet
Dentro de esta teora existe un modelo
propuesto por Mckinsey and Company, dicho
modelo da a conocer los elementos bsicos de
la teora de la contingencia: estrategia,
estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y
metas superiores, que deben actuar
interdependientemente entre s para el logro
de los objetivos o metas.
Esta teora es principalmente integradora,
pero al mismo tiempo relativista y situacional
por lo tanto dentro de la teora contingencial
se
consideran
variables
ambientales
independientes, en tanto que las tcnicas
administrativas se toman como variables
dependientes; Para esto se usan mtodos de
otras escuelas administrativas segn la
situacin que se est viviendo. Para algunos
autores, el enfoque situacional permite tener la
mente abierta para obtener buenos resultados
ante una realidad cualquiera, evitando utilizar
un esquema cerrado en soluciones. Esta teora
da
real
importancia
al
ambiente,
entendindose como tal a todo aquello que
envuelve externamente una organizacin (o un
sistema). Es el contexto dentro del cual una
organizacin est inserta. El ambiente se
puede entender como aquellas instituciones de
cualquier tipo que rodean a la empresa y que
de algn modo pueden perturbar .Para que
pueda
desarrollarse
este
tipo
de
administracin, la empresa debe tener
objetivos claros a corto, mediano y largo plazo,
pero tienen que ser objetivos factibles de
cumplirse. La teora de contingencia espera
tener como resultado la comprensin de las
relaciones que se desarrollan entre los
subsistemas que conforman cada organizacin
especficamente.
A partir de 1980 surgen Corrientes del
pensamiento que parten de la escuela de
administracin estratgica junto a la teora z y
la teora de las limitaciones.

La Escuela de la Administracin
Estratgica Surge en la dcada de 1980 y segn
Henry Mintzberg y esta tiene dos enfoques:
1. Normativo recomienda un mtodo para
elaborar una estrategia, lo conciben los
expertos y despus los trabajadores lo
llevan a la prctica.
2. Descriptivo especifica cmo se crean las
estrategias y supone que las fases de
formulacin y ejecucin interactan y se
recrean. Las empresas no crean sus
estrategias de forma deliberada sino que
surgen de sus actividades.
Los precursores de esta disciplina fueron
Peter Drucker quien manifest el pensamiento
estratgico mediante unas simples preguntas,
Cul es nuestro negocio?, dnde estamos? y
dnde queremos estar?, por lo tanto definir a
que se dedica (diagnostico), definir donde se
quiere llegar (visin) y definir los caminos para
poder llegar (como).
Por otra parte, Igor_Ansoff desarroll una
serie de estrategias de cmo conquistar nuevos
mercados (Matriz de Ansoff).
Michael Porter desarroll estrategias
competitivas (Estrategias genricas de Porter) y
una serie de matrices de anlisis industrial,
Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena
de valor, etc.
Dentro de la gerencia actual encontramos
al Dr. William Ouchi, principal proponente, la
administracin de la Teora Z tiende a
promover los empleos fijos, la alta
productividad y alta satisfaccin y moral en los
empleados.
Teora Z es el nombre dado tambin
llamada "Escuela japonesa" popularizada
durante el "boom" esta teora se enfoca en
incrementar la apropiacin y amor del
empleado por la compaa, por medio de un
trabajo de por vida, con gran nfasis en el
bienestar del empleado, tanto dentro como
fuera de su trabajo.
Otros autores de la teora Z, dicen que
debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la

necesidad de crear una teora que equilibra a


las dos anteriores, quien logra esto es la teora
Z. Este aporte a la gerencia fue desarrollado
tambin
por W.J. Reddin en Efectividad
Gerencial (19 guas de situaciones) Situacin
del hombre:
La razn que lo motiva.
La interdependencia es el modo principal
del hombre de discurso.
La interaccin es la unidad social del
hombre de importancia.
Dentro de esta misma se determinan
aportes y limitaciones tales como:
La teora Z destaca el sentido de
responsabilidad comunitaria como base
de la cultura organizacional. No se ha
demostrado que la satisfaccin o sentido
de pertenencia mejore la productividad
ni que las organizaciones que siguen la
teora Z tengan ms xito que las dems.
sta sostiene que las condiciones
precedentes favorecen la intimidad, la
participacin personal y las relaciones
profundas de las personas en el trabajo, y
eso a su vez fomenta la confianza entre
los empleados. Ha sido criticada por
varios motivos, algunos de los cuales se
refieren a los hechos en que se funda, las
supuestas relaciones entre sus variables y
a su lgica.
Fomenta el trabajo en equipo en el
marco ms amplio, denominado clan el
cual es indispensable para la eficiencia
del grupo de trabajo. El flujo contina
creando en el empleado satisfaccin y
sentido de autonoma; esta ltima se
experimenta al producir una especie de
individualismo
egocntrico
en
el
compromiso con el grupo.
La productividad es un problema de
organizacin administrativa y se resuelve
coordinando los esfuerzos individuales de
una manera provechosa y motivando a
los empleados a travs de una actitud de

cooperacin mutua
Es
imposible
modificar la conducta del individuo a
travs de un cambio en los mtodos de
evaluacin del desempeo o del clculo
de utilidades.
Son fundamentos de la Teora Z el empleo
de por vida como la confianza, la lealtad a la
firma y la entrega del individuo su trabajo
despus de transcurridos gran parte de sus
aos productivos. Se empiezan a notar los
cambios a partir de dos aos una vez que se
aplica esta forma de organizacin pero, para
que todo el personal ya este aplicando lo que
ofrece sta pueden pasar de 10 a 15 aos.
La Teora de las Limitaciones TOC fue creada
por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Fsica de
origen israel. Inici su investigacin y el
desarrollo de su teora en forma de una novela,
su best-seller La meta.
La esencia de la teora de las restricciones
se basa en cinco puntos correlativos de
aplicacin:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cmo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisin anterior.
4. Superar la restriccin del sistema (elevar
su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una
restriccin, regresar al paso (1) pero no
permitir la inercia.
Esta teora actualmente se aplica en
diferentes organizaciones en de la actividad
empresarial tales como: Operaciones (bienes y
servicios), Supply Chain Management, Gestin
de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y
Ventas, Gestin Estratgica y Recursos
Humanos.
Estas han registrado diferentes resultados
frente a la aplicacin de esta teora y Otras
fuentes revelan una importante reduccin del
47% promedio en gastos indirectos de
manufactura (activacin, fletes extraordinarios,
horas extras) (Can).

Conclusiones
En este mundo inconstante y apresurado se
cae en la indiscutible forma de avanzar o
quedar estancados en el pasado, cosa que
profticamente desembocara en el fracaso
tocando las fibras ms sensibles de la sociedad
y su cultura por lo tanto las empresas u
organizaciones estn obligadas a conocer su
pasado, evaluar su presente y proyectar su
futuro, debido a la compleja globalizacin y
entorno competitivo en el que se
desenvuelven.
Algunos
individuos
son
resistentes al cambio, otros prefieren ir de la
mano de ste y responder a todo lo que ocurre
a su alrededor. Los nuevos paradigmas exigen
que los lderes empresariales cambien su visin
del mundo y se replanteen nuevos esquemas
en la toma de decisiones.
Las escuelas y teoras anteriormente
descritas, permiten a los gerentes, lderes y
administradores de hoy, tener una visin ms
amplia de la historia, cambios, situaciones,
caractersticas y condiciones de los diferentes
contextos a los cuales han de enfrentar; sin
embargo deben tener en cuenta que no
pueden perder de vista que por la experiencia,
los extremos no son sanos, la inteligencia de la
mano con los valores y la compasin es lo que
nos hace humanos y que aunque la meta sea
ambiciosa, no se puede olvidar que los
trabajadores son un recurso valioso y no parte
de la maquinaria.

Bibliografa
Can, M. (23 de Noviembre de 2014). SerGerente. Recuperado el 13 de Noviembre de 2015, de
http://www.sergerente.net/toc-teoria-de-las-limitaciones
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http://loginbp.untrefvirtual.edu.ar/archivos/repositorio//0/32/html/archivos/doc/Chiavenato_I
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Cid, O. A. (s.f.). Gestipolis. Recuperado el 13 de Noviembre de 2015, de
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