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INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de darnos a conocer el proceso de la Relacin Laboral en el cual se involucran varios temas de los cuales damos una pequea resea de lo que mas adelante veremos. Diagnstico del clima laboral. Este tema nos hablara sobre las empresas e

instituciones que reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano y para estar seguros de la solidez de este recurso, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y su desempeo laboral. Programa de mejora del clima laboral hablaremos sobre el ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales y los estados de animo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores. Pero la cuestin no queda ah, sino que realiza anlisis de los resultados obtenidos, proponer objetivos para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Negociacin contractuales en este subtema lo que pretendemos es dar a conocer los tipos de negocios que existen, los canales de comunicacin, las habilidades, conocimientos tecnolgicos y de negocios, para poder hacer un buen trato.

Proceso de la negociacin contractual, dentro de este ltimo punto analizaremos cada una de sus etapas como son la planificacin, negociacin cara a cara y anlisis posterior. Aprender a hacer una buena planeacin, pues esta es la ms importante, pues garantiza la preparacin del proceso para llegar a una negociacin satisfactoria y se pueda concretar el objetivo. Esperemos que la presente investigacin sea de gran utilidad y llevarlo a la prctica.

6.
CONTENIDO

RELACIONES LABORALES

6.1 DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL 6.2 PROGRAMA DE MEJORA DEL CLIMA LABORAL 6.3 NEGOCIACION CONSTRUCTUALES 6.4 PROCESO DE NEGOCIACION CONSTRUCTUALES

Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el mbito del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo. En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral seala que un trabajador acceder a una indemnizacin si es despedido sin causa justa. Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en representacin de los trabajadores con una empresa u organizacin patronal.

6.1 DIAGNSTICO DE CLIMA LABORAL


CULTURA EMPRESARIAL Y CLIMA LABORAL
6.1.1CLIMA LABORAL

El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un rea, un departamento de la empresa. Mientras que la cultura es nica en la organizacin, sin embargo, el clima puede ser diferente en cada seccin o unidad. Hablar de clima es hablar de un concepto dinmico que se ve afectado por casi todo lo que ocurre en la empresa. El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin. Un ambiente estable es una inversin a largo plazo, el medio forma parte del activo de la organizacin y como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones pueden lograr un buen desempeo a corto plazo, pero con un costo importante a largo plazo respecto al clima. Los valores que componen el clima son valores que no necesitan ser repartidos. Para conseguir la satisfaccin de un empleado no hace falta perjudicar a otro. Un experto en Comunicacin y Personas debe conocer y utilizar instrumentos que definan el Clima laboral existente en un momento determinado, en un rea concreta de la Organizacin o en cada una de las reas.

T002 Motivacin y Clima

Diag nstico declim a social


1. Demanda de la Direccin General 2. Constitucin grupo de trabajo 3. Estudio cualitativo
3.1. Entrevistas 3.2. Seleccin contenidos 3.3. Dinmicas

4. Estudio cuantitativo
4.1. Diseo cuestionario 4.2. Aplicacin 4.3 Tabulacin

5. Diagnstico y orientaciones estrateg. 6. Presentacin a Direccin General

El estudio y anlisis del clima permite conocer las caractersticas y peculiaridades que definen el ambiente de la organizacin.

T002 M otivacin y Clima

El e studio declim a pe rm ite ...

Va lora re l impa cto del ca mbio. Actua r de termme tro. Anticipa rse a la s re accione s (directivos, ma ndos y pe rsona l). Eva lua r los miedos y te mores. Ide ntificar qu se dese a ca mbiar y qu no podra modificarse .

Antes de iniciar un proceso de cambio que afecte a los trabajadores de la empresa es til como primer paso, identificar los puntos fuertes y dbiles de la percepcin de la situacin por los empleados, saber qu aspectos pueden ser modificados y cules no, ya que las medidas de cambio pueden ser inexplicablemente boicoteadas. El objetivo de un diagnstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la evolucin del ambiente, coordinando el diagnstico entre diferentes niveles y departamentos. El segundo paso ser la realizacin de una serie de entrevistas abiertas a una muestra del colectivo, en la que se tratarn problemas generales.

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Estudio cualitativo (I)


Entre vista

Entre vistas a dife rentes estamentos (niveles jerrquicos, central, sucursal...) Se leccin de candidatos aleatoriamente. Duracin aproximada 6 0 -9 0 minutos. Recogida de datos clasificatorios. Recogida de datos relativos a la investigacin.
Proble mas e ne l tra bajo. Cultura empresarial. Organizacin de l trabajo. Actitude s y motivacione s.

A partir de los contenidos recogidos se identificarn los centros de inters, que posteriormente, se trabajarn en pequeos grupos homogneos dirigidos por un asesor, experto en comportamiento humano. El objetivo es conocer la valoracin, posturas, actitudes y comportamientos de cada grupo ante los contenidos seleccionados.

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Estudio cualitativo (II)


Dinmica degrupos

Definir temas de inters (a partir de entrevistas). Concretar estilo de trabajo de los grupos. Crear grupos de 8 a 12 personas, del mismo segmento. Duracin aproximada de 2 horas. Recogida de la informacin.
Grabacin de la dinmica. Observacin externa.

Teniendo en cuenta la informacin aportada por los grupos, se crear un instrumento de medida, un cuestionario compuesto por preguntas cerradas y abiertas.

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Estudio cuantitativo

Creacin del instrumento (cuestionario).


Preguntas cerradas. Preguntas abiertas (opinin, sugerencias).

Recogida de respuestas. Elaboracin del informe.

El cuestionario conviene aplicarlo a toda la plantilla. Despus de la recogida y tabulacin de datos, se proceder al anlisis y valoracin de la situacin y estudio de las posibles alternativas que se presentarn a Direccin.

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Diag nstico y orie ntacione s


Estudio de la situacin actual y la deseable. Identificacin de oportunidades y problemas para abordar aspectos crticos. Valoracin de alternativas. Seleccin de soluciones. Definicin de un plan de accin. Presentacin a Direccin.

El informe que se presenta como resultado del proceso de trabajo llevado a cabo, incluir una explicacin detallada del desarrollo del estudio de clima, cules han sido las fases del anlisis, metodologa, equipo de trabajo, muestra seleccionada, resultados, etc. Debe estar escrito de forma clara y breve. Un buen esquema para realizar el informe de clima sin que se olvide ningn parmetro importante, es el siguiente:

T002 Motivacin y Clima

Inform esobreclim a laboral


Introduccin (planteamiento, justificacin del trabajo). Desarrollo del trabajo.


Fases. Metodologa. Equipo. Duracin. Muestra. Contenido/instrumento. Resultados. Resumen.

Conclusiones. Orientaciones.

Las empresas ms exitosas, reconocen que las compaas son grupos de personas con un objetivo comn y que las personas son el factor clave para triunfar. Sabes como mejorar el clima laboral en tu empresa o negocio? En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de los negocios. Uno de estos conceptos y uno muy til por cierto, por la informacin que nos arroja es el Clima Laboral. Cuando se trata de meteorologa, el clima se refiere al conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo, en una regin geogrfica especifica. Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de caractersticas estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre las personas y la empresa.

Lo ms importante es desarrollar un genuino inters El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por Elton Mayo. En este estudio, se dividi al personal en grupos experimentales y se les someti a cambios deliberados en la iluminacin. La productividad subi, mas no de manera uniforme, pues la productividad suba, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminua. Posteriormente, hicieron otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvi a aumentar, ms sin embargo, no de manera uniforme, y creca o disminua con el paso del tiempo. Los investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de Ockham: la explicacin ms sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta. Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra un genuino inters. Esto no significa que el ambiente fsico no importe. Cuntas veces no visitamos oficinas en donde el mobiliario tiene prcticamente 50 aos, la pintura est en psimas condiciones o la iluminacin y ventilacin es inadecuada? Esto adems de generar decepcin entre los empleados comunica al exterior un claro desinters y falta de profesionalismo de la compaa en cuestin. Dejando de lado factores como la falta de capacitacin del personal, la falta de compromiso del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral de su empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran medida el grado de productividad y eficiencia en su negocio.

6.1.2 Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecucin de los objetivos de cada empresa. Dentro de la teora administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocrticos en donde el lder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques mas relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en el. Ante esto, surge la pregunta: cual es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo nico que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del lder y de la organizacin misma. No debemos olvidar que la esencia misma del lder, es de aquella persona que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo. Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal seria que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades que ms disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneracin. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los dems o inclusive en sus problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas,

pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el personal. Implicacin. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No esta de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad. Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades seguir realizando y cules delegar. Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente laboral. Est comprobado que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado. Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser

aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse mas. Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estmulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo los eslabones dbiles y los pilares del grupo.

6.1.3 Y qu clima laboral tiene mi empresa?

El clima laboral, a pesar de ser un factor difcil de cuantificar, es determinante para el xito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su empresa es realizando un diagnstico de clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinmicas de grupo que se aplicarn al personal con la finalidad de obtener la percepcin real que tienen los empleados hacia la organizacin. Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empata con la camaradera, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cmodo al realizar sus actividades. Para finalizar, me gustara citar las palabras de un empresario, que realmente logro crear una empresa en donde el ambiente laboral es increble. La empresa se

encuentra incluida en la lista de Forbes 100 y su marca es una de las tres ms reconocidas del mundo junto con Coca-Cola y Nike: "Puedes soar, crear, disear y construir el lugar mas maravilloso del mundo pero se requiere de personas para hacer el sueo realidad" - Walt Disney. Fausto Bauelos Es Licenciado en Administracin de Empresas egresado de la Universidad la Salle y ha colaborado con compaas como Costco y Disney entre otras. Actualmente se desempea como empresario en el rea inmobiliaria y brinda asesora administrativa a diversas organizaciones y empresas.

La satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de considerar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Esta se ve reflejada en las actitudes que afectan el comportamiento del empleado. Este Diagnstico nos permite medir diferentes aspectos de satisfaccin de tal manera que se puede adaptar a una aplicacin especfica de su organizacin. Entre los aspectos a medir se encuentran:

Orgullo personal y de la compaa Excelencia en el desempeo Trabajo en equipo / Comunicacin Liderazgo y supervisin Sentido de rentabilidad Relaciones interpersonales Orientacin al cliente Innovacin y creatividad

Capacitacin y desarrollo personal Apertura y franqueza

Objetivo Medir la manera en la que los colaboradores perciben a la organizacin considerando aspectos del clima organizacional. Resultados Una vez Aplicado el diagnstico, se tendr identificado entre otros puntos: La actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. El grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin con su puesto. La forma como se identifica el empleado con la organizacin, metas, y objetivos. La manera en la que se encuentra comprometido con la organizacin. Despus de ser evaluadas las respuestas, se genera un reporte con el estatus de la organizacin incluyendo una propuesta de mejora enfocndose en las reas de mayor oportunidad. Dirigido a: Cualquier tipo de organizacin. Metodologa Se lleva a cabo a travs de cuestionamientos ante situaciones generales que se presentan en los centros de trabajo y que involucren los aspectos a medir, los participantes respondern de manera guiada.

6.2 PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL


INTRODUCCIN

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral. Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, en conclusin a su observacin seala que "La alegra se contagia y es una buena inversin". De acuerdo a la conclusin de Durn, a continuacin se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera que este programa resuelva las

dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la ltima evaluacin realizada. OBJETIVOS ESPECFICOS: Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional. Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta. Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima evaluacin de clima organizacional. CAPITULO I REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad. DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos. INTERVENCIN: Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento. Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles. Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.

Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades individuales. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de sesiones anexa. Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rota folio. Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all. Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional. Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado. De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones, por ejemplo; sobre un salario de Q1,500, donde la hora de trabajo es de

Q6.25, considerando reuniones con 15 personas mnimo, una reunin mensual de una hora sera el equivalente a Q93.75.
RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL APROXIMADO POR DEPARTAMENTO Q100.00 Q500.00 Q250.00 Q100.00 Q1,000.00 Q1,000.00

Vale por producto Bono por meta Bono por produccin

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo. CAPITULO II AREA: MOTIVACIN EN EL PUESTO OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir. DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayora relacionndolo con el aspecto salarial. INTERVENCIN: Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo. Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades

extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno. No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo. Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario. Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de los mismos. Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de corcho. Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y colocarse en las reas de ms circulacin de personal.
RUBRO Cartelera de Corcho Encuesta Salarial COSTO INDIVIDUAL Q549.00 Q10,000.00 TOTAL Q1,647.00/nico desembolso Q10,000.00/costo anual Q6,000.00/costo aprox. Anual

Beneficio 1. Regalo por nacimiento de Q500.00 hijo Beneficio 2. Regalo por matrimonio Beneficio 3. Bono vacacional Q1,000.00 Q100.00

Q6,000.00/costo aprox. Anual Q21,900.00/considerando el individual por los 219 empleados. costo

RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento. CAPTULO III REA: TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeo individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin. DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo. INTERVENCIN PROPUESTA: Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.

Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas. Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo. Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo. Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias. Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses. Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero de colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

RUBRO Act. Recreativa 1. Da de la familia Act. Recreativa 2. aniversario de la empresa

COSTO INDIVIDAL Q.250.00 por persona

COSTO TOTAL APROXIMADO Q37,500.00 clculo para 150 personas Q20,000, clculo para 200 personas

Celebracin Q.200.00 por persona

Act. Recreativa 3. Cumpleaeros del Q.100 por persona mes Capacitacin de Liderazgo Capacitacin de Trabajo en Equipo Q.500.00 por persona Q.70.00 por personas

Q.500.00 por promedio.

actividad

mensual

en

Q5,000.00, estimando 10 participantes. Q10,500.00, participantes. estimando 150

RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. El departamento de Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interaccin del personal. CAPTULO IV REA: COMUNICACIN OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el empleado est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores. DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran que la empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones. INTERVENCIN:

Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa. Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas. Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de comentarios annimos. Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la empresa est planificando o realizando. Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la recepcin de los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico. Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer la informacin a publicar en el boletn informativo. Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma semanal o

quincenal. La revisin del buzn de sugerencias deber hacerse al menos cada quince das. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en los materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la publicacin del boletn mensual.
RUBRO Cartelera de Corcho Impresin Boletn Mensual COSTO INDIVIDUAL Q549.00 Q2.00 COSTO TOTAL APROXIMADO Q1,647.00 calculado para 3 carteleras Q400.00 mensual calculado por 200 copias

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la informacin que de l provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella informacin relacionada con los planes de la empresa. CAPTULO V REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas. DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los empleados, la relacin con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores est en desacuerdo con esa opinin y manifiesta que la libertad de accin y toma de decisin es pobre. INTERVENCIN: Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos. Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa. Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal. Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la empresa, sta debe contar con el rea apropiada. Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa. Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitacin. Todas las gerencias tendrn participacin en el establecimiento de la poltica de puertas abiertas. Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin programada, y el costo real depender de la entidad donde se

contrate el servicio de la capacitacin y el nmero de participantes que se inscriban.


RUBRO Capacitacin Couching COSTO POR PARTICIPANTE Q.350.00 COSTO SEMINARIO O TALLER Q.2,800.00 participantes Q.2,000.00 participantes considerando 8

Capacitacin Empowerment

Q.250.00

considerando

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la administracin de la capacitacin necesaria para el xito de esta intervencin. CAPTULO VI REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee. DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera. INTERVENCIN: Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin. Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados. Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.

Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las posibles mejoras. Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios. Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes de carrera, definicin de objetivos, etc. Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa. Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Recursos Humanos como unidad de anlisis para los requerimientos de la organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de la empresa. Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en horashombre de acuerdo al tiempo requerido para el anlisis de los puestos de la organizacin. De igual forma se incluirn los costos de beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Horas-Hombre trabajo en anlisis de Q27.10 por hora, de acuerdo al promedio Q.13,008.00 por dos meses de trabajo en estructura de puesto y carrera. de salarios del departamento de recursos este proyecto especfico. humanos. Media beca en estudios de nivel medio Q1,800.00 por persona. Q5,400.00 calculado para 3 personas anualmente.

Beneficio de hora de trabajo, para salir Q3.13 por hora, de acuerdo al Q9.39 por 3 personas, costo mensual, antes de horario laboral con el objetivo promedio de salarios del rea operativa. Q93.90 costo del ao escolar. de cumplir con horario de estudios.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la ejecucin de esta intervencin, bajo la aprobacin de la gerencia general. CAPTULO VII REA: AMBIENTE FSICO OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus labores. DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos. INTERVENCIN: Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc. ) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva. Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes. Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la empresa. Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin. RECURSOS: Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluacin propia de sta rea. Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del ambiente fsico y ambiental. Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien tendr injerencia directa en esta intervencin. Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL Q96,000.00

Contratacin Empresa Consultora en Q8,000.00 Seguridad Industrial Inversin mensual en mantenimiento y Q10,000.00 mejoras Publicacin Manual de Seguridad propio Q15.00 de la empresa

Q120,000.00

Q7,500.00

RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y supervisar esta intervencin. CAPTULO VIII

REA: SEGURIDAD OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un porcentaje mnimo. DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene. INTERVENCIN: Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes. Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para la cobertura de la demanda. Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte de valores. Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estn informados de como actuar en caso de emergencia. Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad, deber contarse con la infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc. Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos. Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deber incluirse el costo de la adquisicin de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL Q96,000.00

Contratacin Empresa Consultora en Q8,000.00 Seguridad Industrial Inversin mensual en mantenimiento y Q10,000.00 mejoras Publicacin Manual de Seguridad propio Q15.00 de la empresa Contratacin de 2 agentes de seguridad Q2,800.00 adicionales

Q120,000.00

Q7,500.00

Q67,200.00

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento. CAPTULO IX REA: RIESGOS OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias.

DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia. INTERVENCIN: Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes. Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo. Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa. Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita. Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la empresa. Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin. RECURSOS: Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc. Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos. Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial, as como la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin que requiera el mdico de planta.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL Q96,000.00

Contratacin Empresa Consultora en Q8,000.00 Seguridad Industrial Inversin mensual en mantenimiento y Q10,000.00 mejoras Publicacin Manual de Seguridad propio Q15.00 de la empresa Capacitacin en seguridad industrial Q56.67

Q120,000.00

Q7,500.0

Q8,500 calculado para 150 personas costo bimensual. la Q54,750.00 mensual, 657,000 anuales, el considerado al 100%.

Contratacin Seguro Mdico

Q250.00 50% absorbido por empresa, 50% absorbido por empleado.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento. V DISCUSIN DE RESULTADOS Y EXPOSICIN DE MOTIVOS Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del presente estudio posiblemente no es del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen

una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relacin de la variable comunicacin con el clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relacin de la variable contrato psicolgico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos estudios, Aspuru (2004) realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de medicin y control. Uno de los estudios que ms se relacion con esta investigacin es el estudio de Chuy (2003), que aporta adems de la medicin del clima la sugerencia de un programa de mejora para el mismo. En este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en esta investigacin, evidencia que existen determinadas reas que requieren mayor atencin que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razn que justifica la propuesta de acciones correctivas. En el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los empleados s perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, as como una estructura de objetivos empresariales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeo del empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del xito de la empresa har que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirmide de necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sita en la segunda escala antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto. Molina tambin expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades (psicolgicas), un puesto en la empresa puede ser ms importante que la remuneracin econmica. Es importante considerar que el lder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el

reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se utilizan los incentivos econmicos o bonos para el reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre ser motivado a lograr las metas a travs del rea econmica, muchas veces tendr mejor aceptacin recibir la felicitacin por parte del jefe inmediato. Los resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un reconocimiento, pero no puede determinarse si ste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es positivo y la organizacin deber velar por mantener la buena imagen ante el colaborador. La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel aceptable. Se observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado s encuentra incentivos que motivan un buen desempeo, mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991) hace referencia al indicar en trminos generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites, ya no es un factor significativo en este aspecto. Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo contrario. Velsquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la inconformidad en la retribucin econmica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la identificacin del empleado con la empresa. Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores. De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfaccin e identificacin del empleado por medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusin de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del personal. Considerando los resultados encontrados en esta investigacin, el salario puede

constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede considerarse que la intervencin en proyectos de satisfaccin para el empleado refuerce la motivacin. La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe evidentemente opinin divida en los resultados. En este aspecto, el empleado considera que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solucin a problemas cotidianos que muchas veces son obviados. Por el giro de la empresa sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene un rango de marcado inters. Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relacin entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre cierto deterioro. La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable para cualquier tipo de organizacin. Es ms evidente cuando la organizacin es de produccin masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde las actividades de cada departamento dependen del xito y colaboracin de las dems unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como del ambiente laboral se obtiene ms que dinero o logros tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interaccin social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos informales en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel de camaradera.

6.3 NEGOCIACIONES CONTRACTUALES


Desde mediados de la dcada del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento cientfico y su aplicacin a la produccin, as como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologas de comercializacin y financiacin de las operaciones comerciales. Tres caractersticas han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no slo de preverlos, sino de imaginrselos. Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestin. Una investigacin efectuada a principios de la dcada de los 90 arroj que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 debern ser: la formulacin de estrategias, la direccin de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociacin y la solucin de conflictos. Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas. 6.3.1El Concepto de Negociacin La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado. En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben: "Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981) "Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin.

La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nierenberg, 1981) "Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984) "La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988) "La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989) "Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin. La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.

6.3.2 Tipos de Negociaciones El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras

que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre

ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin. 6.3.3. Conocimientos y Negociaciones Efectivas Habilidades Necesarias para

"La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987) Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan: 1. Habilidades de relacin interpersonal Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: Conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades. 2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener: La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado. 3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos. La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.

Negociacion Contractual Contratos Mercantiles Internacionales Negociacin Contractual. NEGOCIACION CONTRACTUAL La negociacin contractual es considerada desde el punto de vista econmico del derecho, como el intento de reconstruir el contrato perfecto y de imputar los riesgos sobre lo que las partes no se han puesto de acuerdo expresa o tcitamente de tal forma que maximicen las ventajas del contrato. Este tipo de contratos tiene como finalidad establecer las bases para alcanzar una negociacin exitosa. Las personas que desean realizar negocios en el plano internacional deben estudiar la cultura del pas con el que estn contratando para llegar a comprender las diferencias contractuales y legales originadas por dicha diferencia. La negociacin contractual, en nuestro pas incluye varias reuniones personales dentro de un marco de actividades sociales, en su mayora informales. Las partes consideran importante conocerse en el plano personal y familiar, as como sus antecedentes acadmicos, laborales, amigos en comn, intereses sociales y culturales, para llevar a cabo una negociacin comercial.

La mayora de las comunicaciones entre las partes se lleva a cabo en persona y pocas veces por telfono o medios electrnicos. La contratacin transfronteriza ser altamente exitosa si se siguen los siguientes lineamientos elementales: Realizar una amplia investigacin en relacin con las diferencias culturales y comerciales; tener en cuenta que dichas diferencias son vitales para alcanzar una contratacin exitosa. Esperar negociar con individuos de diversas personalidades, estilos y necesidades como en cualquier parte del mundo. Prepararse para llevar a cabo negociaciones de forma diferente a lo acostumbrado y hasta llegar a sentirse incmodo a veces. Establecer prioridades sobre los puntos clave del contrato. Estar dispuesto a permitir que el proceso contractual se conduzca tal y como lo disponga la contraparte cuando estime que cierto mtodo o punto de negociacin.

6.4 PROCESO DE LA NEGOCIACIN CONTRACTUAL


Etapas del Proceso de Negociacin El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: 1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas. 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso 1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo. La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases:

1. Diagnstico 2. Estrategia 3. Tcticas El diagnstico Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos. Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas. El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa. Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son:

Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

La Estrategia: Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin: Necesidades Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia. Objetos Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma

necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin. Objetivos Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones. La Tctica Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociacin cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo

canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociacin cara a cara La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son: La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus

expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.

El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final.

3. Anlisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados. V. Frmulas para el xito de la Negociacin 1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. 3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo. 4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5. No hable. Escuche sin criticar. 6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. 7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. 8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. 9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente. 10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

CONCLUSIONES

Para que se pueda existir un negocio debe de haber un proceso intereses que a ambos compete.

donde se

involucran dos personas o ms, estos se unen para intercambiar productos o

Para ser unos buenos negociadores se debe cumplir con cualidades, actitudes, aptitudes, habilidades en cuanto a las relaciones humanas, con que tecnologa cuenta y por supuesto conocer lo que desea intercambiar. Otro aspecto importante que se debe considerar en una negociacin, es que ambas partes estn sincronizados, que manejen el mismo canal de comunicacin, la armona, etc.

BIBLIOGRAFIA
Lpez Ponce, Ma. Eugenia. NEGOCIACIONES CONTRACTUALES (Recopilacin), Febrero de 2013 http://www.slideshare.net/luisjesus/presentacion-comunicaciones-y-clima-organizaci

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico--clima-laboral-pyme.html http://www.canic.com.mx/servicios/diagnosticos/diagnostico-de-clima-laboral-o-comportamientoorganizacional-canic.html

http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-climaorganizacional4.shtml http://www.degerencia.com/articulo/como_actuar_para_mejorar_el_clima

http://www.buenastareas.com/ensayos/Negociacion-Contractual/2695762.html http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-yherraminetas.htm

ANEXO
AUTOEVALUACION NOMBRE: Rosa Isela Reyes Cruz, Lucero Sinaca Snchez admn. GRADO: 409 CARRERA: LIC. En GRUPO: C

I.- RELACIONA AMBAS COLUMNAS COLOCANDO EN EL PARENTESIS LA LETRA CORRESPONDIENTE

a) es el ambiente de trabajo que existe en un rea, un departamento de la empresa.

(E ) IMPLICACIONES ( F ) ORGANIZACIONES ( A ) CLIMA LABORAL ( B) CULTURA ( D) RELACIONES ( C) LIDERAZGO

b) es nica en la organizacin, sin embargo, el clima puede ser diferente en cada seccin o unidad. c) Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecucin de los objetivos de cada empresa.

d) . Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal.

e) Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa.

II.- SUBRAYA LA RESPUESTA CORRECTA

1.- se refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores. A) El Clima Organizacional B) CLIMA LABORAL C) CLIMA CULTURAL

2.- es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, conjugando

mecanismos de influencia y persuasin, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses.
A) AMBITOS DE LA NEGOCIACION B) METODO DE LA NEGOCIACION C) NEGOCIACION

3.-. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente. A) MERITOS B) RECONOCIMIENTOS C) INCENTIVOS

4.- puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms. A) RECONOCIMIENTOS 5.B) REMUNERACIONES C) INCENTIVOS

es considerada desde como el intento de reconstruir el contrato perfecto y de imputar los riesgos sobre lo que las partes no se han puesto de acuerdo expresa o tcitamente de tal forma que maximicen las ventajas del contrato. A) NEGOCIOS MERCANTILES B) LA NEGOCIACION CONTRACTUAL C) NEGOCIO ILICITOS

III.- CONSTE FALSO O VERDADERO SEGN SEA EL CASO 1.- La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. ( v ) 2.- El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo Hacerlo. ( v )

3.- El diagnstico Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. (v ) 4.- La legitimidad dice: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. ( F ) 5.- la informacin, el compromiso y el tiempo son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. ( F )

La Estrategia: Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones ( V )


6.-

7.- las 5 etapas de la negociacin cara a cara son: apertura, expectativa, intercambio, acercamiento y cierre. ( V )