Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979,

es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas que
pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una
organización, como la de tu empresa.
La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera
de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas
tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva,
cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una
selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía,
una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación
con su entorno.

por lo general, las funciones de este grupo tienen que ver con diversas tareas claves
como son: la supervisión directa de los proyectos estratégicos; la decisión sobre la
asignación de recursos, incluyendo el propio diseño de la estructura de organización; la
decisión sobre la forma en que se transmite la información al personal; la evaluación
del desempeño y la definición de los incentivos y estímulos.

Así mismo, corresponde a este grupo la resolución de los problemas y conflictos, a los
cuales suelen dedicar buena parte de su tiempo al servir como portavoces de la imagen
de la empresa con la sociedad que constituye su entorno. Las características de este
trabajo por lo general son poco rutinarias, y la discreción es fundamental, ya que los
procesos de toma de decisiones siguen ciclos de largo plazo.

La segunda parte de la organización es la Gerencia de línea (The middle line), llamada

también, Mandos medios, la cual constituye la primera línea de mando sobre el
personal operativo, cuya coordinación consiste en efectuar la supervisión directa. Esto
implica un contacto personal y cercano entre el gerente y los operadores, rol que no
puede asumir el grupo estratégico. Dicho de una manera general, el mando medio
efectúa todas las tareas que realiza el grupo estratégico, sólo que dentro de su propia
unidad gerencial.

En la tercera parte de este modelo encontramos a la Tecno - estructura, que incluye a

los analistas quienes sirven a la organización diseñando los flujos de trabajo,
modificándolos y entrenando a la gente para llevarlos a cabo. Por lo general aplican
diversas metodologías tendientes a hacer el trabajo más efectivo. Estas metodologías
contribuyen a estandarizar el trabajo y a la propia organización, ya que los integrantes
de la tecno - estructura creen con firmeza en el ideal burocrático weberiano, cuya
máxima aspiración es hacer normas del trabajo bien realizado. Por lo general, dentro
de este grupo están ingenieros de diversas especialidades altamente entrenados.
Estos expertos suelen diseñar los mecanismos de planeación estratégica, los sistemas
financieros y los de información y de comunicación en la organización.

El cuarto grupo de este modelo es el staff de apoyo, que reúne a los especialistas que
suelen apoyar a las unidades sustantivas de la organización. Dentro de este grupo se
cuentan los abogados y expertos legales, la gente de relaciones públicas, los grupos de
investigación y desarrollo, las personas que se ocupan de la recepción de visitantes, la
vigilancia y seguridad, los servicios de correo e incluso el comedor o la cafetería.
Aunque gran parte de estos servicios pueden ser externalizados, la organización debe
evaluar cuidadosamente las ventajas e inconvenientes de estas decisiones ya que por
ejemplo, el contar con una imprenta propia puede constituir un servicio fundamental
para una universidad, considerando la incertidumbre implícita en estos tipos de
servicios. Quien alguna vez ha publicado algo, su tesis por ejemplo, puede constatar
por regla general que los editores de libros y las imprentas son informales. Esto puede
tener altos costos de oportunidad que deben ser medidos antes de determinar si una
función aparentemente secundaria se hace dentro de la organización y/o se
externaliza.

Finalmente, el grupo operativo, se refiere a los miembros de la organización que

realizan directamente las tareas de producir o proveer los bienes o servicios. Esto
puede implicar a los operadores de máquinas, a los agentes de ventas, a los
ensambladores, a los choferes, a los agentes de seguridad, o a los profesores de una
universidad, dependiendo de la organización de la que se trate

Modelo de Hax y Majluf.

Los autores de este modelo son dos ingenieros chilenos:
Arnoldo Hax, ingeniero y profesor de la Sloan School of Management del
Massachusetts Institute of Technology (MIT), nacido en 1936. Mundialmente conocido
en el área industrial por ser el autor del libro “Modelo Delta” y una autoridad integral
reconocida en los temas de estrategia organizacional, emprendimiento e innovación
tecnológica.

Nicolás Majluf, ingeniero y profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director de la

Clase Ejecutiva, investigador y consultor nacido en 1945.

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer

correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda
organización.
Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no
se prestan para la elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que
pueda haber entre los tres elementos señalados anteriormente es una condición que
forma parte de una organización realmente efectiva.
El Modelo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque
pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el
diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de
organizaciones. En la práctica Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las
formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos
no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la
situación concreta.
Si los desarrollos son de utilidad para los clientes, se creará una relación sinérgica que
atraerá más clientes y más aplicaciones alrededor de las plataformas de desarrollo. Así
fue como Microsoft logró que el mundo entero usara sus productos. Lo mismo ocurre con
empresas como Amazon e Ebay. Se convierten en centros de reunión, tanto de
compradores como de vendedores, con tal masa crítica que blindan el mercado haciendo
que tanto los clientes como los complementadores se sientan que no vale la pena
considerar otras alternativas puesto que dentro de nuestra esfera consiguen todo lo que
necesitan.

Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo
mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié
en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y
en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son
las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les
puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la
estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán
bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su
investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación )
Lawrence y Lorsch, 1967.
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de
la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que
representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de
quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de
la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar
una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El
apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a
estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para obtener la
información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume
estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.
Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence
y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnóstico eficaz. Basándose en
los hallazgos de su investigación, el diagnosticador organizacional buscará el grado de
concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura
organizacional interna. Cuando mayor se la complejidad ambiental, tanto más complejo
habrá de ser el complejo interno. Si los mercados de la organización cambian con
rapidez y son difíciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general fluctúa
bastante, la estructura interna de la organización deberá estar relativamente
descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estén en contacto con
el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En
estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación, pero se asigna un premio
a la integración. Tiene que haber suficiente mecanismo de integración, de modo que la
comunicación fluya de manera adecuada a través de las muchas subunidades y entre
ellas, y para que la esfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada.
a industria de los plásticos representó este tipo de organización en el estudio e
investigación de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente
estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los
contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con
divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada.
La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamente diferenciada
y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta
integración al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciación
puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los
casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagónicas, cuánto
más se diferencia la organización tanto mayor será la integración que se necesite.
El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para la resolución de
conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se enfrentan los miembros
y unidades de la organización a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de
atenuarlas y suavizarlas, tanto más eficiente tendía a ser la organización.
Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con su
contrato psicológico con la organización. Aparentemente hay una relación positiva
entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo que de ellos se
espera (su visible satisfacción con las remuneraciones que reciben por su actuación) y
la marcha general de la organización. Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la
contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organización,
también tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organización y
su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organización, y entre
empleados y la organización, representada por la gerencia.

Modelo “Hágalo usted mismo”

El modelo hágalo usted mismo es la práctica de fabricar o reparar cosas por Uno
mismo, de tall mood que al mismo tiempo se pueda entretener, ahorrar diner y
appended. Es una man era de auto-producir sin tener que esperar por outros a que
tenant la voluntad de ejecutar nuestros propios criterios.

Conocido también como modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy, ayuda a

los consultores y gerentes a relacionarse y enunciar conceptos intuitivos, pasando sus
propios modelos de lo implícito a lo explícito, evitando así que los consultores
impongan sus propias teorías y modelos a las empresas clientes.

Aunque el concepto pareciera tener un gran contenido de autogestión, ha sido también

muy promovido como estrategia para darle salida a otros bienes que se podrían dejar
de vender o para acrecentar los mercados de algunos productos.

Se considera a quienes utilizan el modelo hágalo usted mismo como fabricantes que no
lo hacen como su principal actividad profesional. Las herramientas tecnológicas son
habilitadoras de este modelo, siendo un fenómeno no solo relacionado con el ser
humano, sino centrado en el ser humano, no en la tecnología.
Hace más de 30 años que The Home Depot ideó el concepto "Hágalo usted mismo" , y
con él se inauguró una cultura de la preparación, conocimiento y refinamiento en los
trabajos del hogar, el jardín y las pequeñas empresas. Y lo increíble es que se obtuvo
la enorme ventaja de aprender algo nuevo durante esta labor.
Ahora, esta cultura muestra resultados tangibles y visibles con el crecimiento y la
expansion de establecimientos donde se centralize la adquisición de herramienta y
material para lever a Cabo trabajos y conceptos que van deeds las necesidades may
basics hasta las mass complejas y elaboradas. Donde es possible capacitarse en lo
que se pretended lever a Cabo, se pureed, is se necessity, pair ahoy y acudir a la
opinion de specialist’s que no orient ran para realizer los trabajos Uno mismo sin
percances y con alga mass que la satisfaction de Haber echo alga por nosotros
mismos.