Desarrollo Programa Produccion 2021V2

Administración de la Producción
INTRODUCCION
La administración de la Producción y Operaciones ha sido testigo de numerosas
innovaciones en los últimos años, y hoy en día se ha convertido en un tema importante en
el mundo empresarial. Las exigencias de reingeniería, calidad, competencia con base en
el tiempo, procesos de valor agregado y una visión global han demostrado que la gestión
superior de la función de operaciones resulta vital para la supervivencia de una empresa.
La comprensión de la estrategia de la administración de operaciones y su función es una
parte de cualquier instrucción exitosa en administración de empresas.
La gerencia de operaciones debe interesar a cualquier persona directamente implicada en
la producción de bienes o servicios. El especialista en operaciones a nivel primario es la
persona que determina la mejor manera de diseñar, abastecer y ejecutar los procesos. El
Gerente de nivel superior tiene la responsabilidad de fijar la dirección estratégica de la
compañía desde el punto de vista de las operaciones, y es quien determina que
tecnologías a usar, donde ubicar las instalaciones y como gerenciar donde se producen
los bienes o donde se prestan los servicios. La gerencia de operaciones entraña una
mezcla interesante de personas y aplicación de tecnología compleja. La mete es crear
riqueza de modo eficiente, suministrando bienes y servicios de calidad.
DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Esta asignatura se compone de seis unidades de estudio, iniciándose con una
introducción a la Administración de Operaciones, en la cuales se tratan los elementos
conceptuales e históricos asi como la importancia de la función de Operaciones; la unidad
dos comprende los Modelos de Pronósticos mas utilizados para precedir la demanda de
recursos y poder así elaborar las estimaciones necesarias para la producción de Bienes y
Servicios; en la unidad tres se contempla los tópicos sobre la Productividad, formas de
mejorar y las causa que frena la productividad, la unidad cuatro presenta las diversas
herramientas para administrar la producción, selección de maquinaria, y así como la
capacidad instalada de la planta; la quinta unidad trata lo referente a los diagramas de
procesos, Estudio del Trabajo y la distribución en planta; para finalizar la unidad seis trata
de la Administración adecuada de los Inventarios enfocada desde un punto de vista
operacional.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Que el estudiante conozca y utilice las herramientas básicas de la Administración de
Operaciones, de tal forma que, al finalizar el curso, el alumno sea capaz de tomar
decisiones y poner en práctica los procedimientos operativos de trabajo para incrementar
la productividad.
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OBJETIVOS POR UNIDAD DIDACTICA
Unidad 1: Que el estudiante comprenda la importancia y alcance de la Administración de

Operaciones en el marco de los cambios económicos y tecnológicos actuales.
Unidad 2: Que el estudiante aplique los modelos de estimación de la demanda a fin de

ser más eficiente en el uso de los recursos productivos.
Unidad 3. Proporcionar los conocimientos necesarios para que el alumno identifique la

causa que limita la Productividad.
Unidad4. El estudiante estará en capacidad de seleccionar las herramientas

administrativas propias de las tecnologías disponibles a fin de formular las
medidas efectivas de la capacidad instalada.
Unidad 5. Que el estudiante aplique los principios para analizar y diseñar procesos de
producción, distribución en planta para hacer más eficiente las operaciones
productivas.
Unidad 6. El alumno estará en capacidad de administrar de manera óptima los recursos

Invertidos en el inventario de materiales de la organización.
CONTENIDO GENERAL
(Contenido Sintético del Programa)
Unidad 1. Introducción a la Administración de Operaciones.
Unidad 2. Pronósticos.
Unidad 3. Productividad.
Unidad 4. Herramientas administrativas.
Unidad 5. Ingeniería de Procesos.
Unidad 6. Administración de Inventarios.
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CONTENIDO ANALITICO DEL PROGRAMA
PRIMERA UNIDAD: Introducción a la Administración de Operaciones.
1.1 Definición de Administración de Operaciones.

1.2 Importancia de Administración de Operaciones.
1.3 La función de Producción.
Sistemas de producción
Problemas relativos a la función producción
Relación de producción con otras aéreas de la empresa
1.4 Organización de los sistemas de producción.
1.5 Estrategias de Operaciones.
1.6 Comparación entre bienes y servicios
SEGUNDA UNIDAD: Pronósticos.

2.1 Importancia.
2.2 Modelos de Pronósticos.
TERCERA UNIDAD: Productividad.

3.1 Concepto.
3.2 Relación productividad insumos, productos.
3.3 Contenido básico del trabajo.
3.4 Factores que limitan la productividad.
CUARTA UNIDAD: Herramientas Administrativas.

4.1 Ubicación de las Instalaciones
4.2 Programación de la producción.
4.3 Teoría de las Restricciones .
4.4 Capacidad de Producción.
4.5 Criterios para la selección de Maquinaria y Equipo.
4.6 Determinación del número de Maquinaria y Equipo.
.
QUINTA UNIDAD: Ingeniería de Procesos
5.1 Principios de Economía de Movimientos
5.2 Flujograma de proceso.
5.3 Distribución de la Planta.
SEXTA UNIDAD: Administración de Inventarios

6.1 Concepto.
6.2 Clasificación de los Inventarios
6.3 Costos de Inventarios
6.4 Lote Económico
6.5 Punto de Reorden.
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DESARROLLO DEL PROGRAMA
UNIDAD 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de
actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos.
En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes y servicios. En las empresas
industriales, las actividades de producción de bienes son bastante obvias. En ellas se ve la
producción de un bien tangible, como un televisor Sony, un mueble de sala, una maza para
extracción de caña de azúcar en un ingenio.
Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción
que tienen lugar en una organización se denominan habitualmente operaciones o dirección de
operaciones.
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Fuente: Heizer Jay & Render Barry: Dirección de la producción y de Operaciones. Decisiones
estratégicas.
La Administración de la producción es el área funcional encargada de fabricar productos y

proporcionar servicios, que serán vendidos, contabilizados y financiados por otras áreas.
El lenguaje de la Dirección de Empresas describe métodos, herramientas,
procedimientos, objetivos y conceptos referidos tanto a la gestión de personas como
de materiales, energía, información y tecnología. Los gerentes de Operaciones aprenden
a estudiar un proceso mediante la observación y posterior elaboran representaciones
gráficas de sus secuencias, con el objetivo de mejorar su rendimiento.
La Administración de la producción desarrolla modelos para describir la productividad (p)

como una función de la programación, la formación, la tecnología y la capacidad.
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Existen varios modelos de Administración de la producción que se usan para seleccionar

la maquinaria de producción, la programación de la plantilla y la producción, el control de
calidad, el inventario, la distribución, la localización de las plantas, la capacidad, las
decisiones de mantenimiento y transporte, entre otros factores.
Definiciones de Producción y Operaciones

La definición más amplia de Operaciones pone el acento en el diseño racional, el control
escrupuloso y el enfoque sistemático que caracterizan la metodología de la Dirección de
Operaciones.
Definición de Operaciones
Operaciones son las acciones o actividades enfocadas metodológicamente como parte de
un plan de trabajo de un proceso que ha sido diseñado para alcanzar objetivos prácticos.
Definición de la Administración de la producción

La Administración de la producción es la programación y el control sistemático de las
operaciones. Esta definición implica que la dirección es necesaria para asegurar que las
acciones tienen un propósito: están diseñadas para alcanzar objetivos prácticos. .
Mediante la Administración de la producción se asegura que el trabajo se realiza
metodológicamente, esto es con sistemática y orden. La presencia de un proceso implica
la implantación de un procedimiento por parte de la Administración de la producción para
trabajar de forma sistemática.
La Administración de la producción es responsable de la creación de un plan de trabajo:
una progresión meditada de una etapa a la siguiente Los planes precisan detalles para
conseguir finalizar el trabajo. La Administración de la producción utiliza una metodología
que consiste en procedimientos, reglas prácticas y algoritmos para analizar situaciones y
establecer políticas.
Se utilizan tipos muy diferentes de procesos tanto en servicios como en fabricación. En
resumen, la Administración de la producción consiste en la programación del trabajo, la
asignación de recursos incluyendo personas y maquinaria, la gestión de inventarios, el
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aseguramiento de los estándares de calidad y la gestión de procesos incluyendo las

decisiones de capacidad, las políticas de mantenimiento y la selección de maquinaria.
.
Las aplicaciones de fabricación de la Dirección de Operaciones
Las operaciones más comunes en la producción pueden estar descritas por frases que
enuncian distintas maneras de actuar sobre los materiales, como: prensar metal, cortar
papel, cortar madera, cortar tela, coser ropa, serrar madera, taladrar metal, limpiar cristal
con arena, modelar plástico, dar forma a la arcilla, tratar materiales térmicamente, soldar
piezas, tejer telas, mezclar fuel, llenar latas, trabajar el tendido eléctrico por medio de
postes, fundir una pieza, trabajar una pieza en un torno. Asimismo, existen una serie de
términos de montaje como: embutir piezas, pegar hojas, encajar componentes y unir
piezas, elaborar una meza bagacera y descomponerla en sus parte para ser enviada a
otro país.
Empresa: Es una entidad económica que posee recursos Humano, Recursos financieros,
Recursos Técnicos para producir un bien o prestar un servicio con fines lucrativos.
Administración: Es el uso racional y estratégico de los recursos para el logro de los

objetivos. Ej. Áreas Generales
Gerencia Administración (RR.HH)
Gerencia Financiera
Gerencia Mercadeo
Gerencia Producción
Es de tomar en cuenta que para maximizar utilidades en una empresa es necesario:
Aumentando Ingreso por Venta
Bajar Costos
LA FUNCION PRODUCCION: Es planear, dirigir y controlar la materia prima que conlleva

a los recursos de la empresa.
Importancia: Es la columna vertebral de la empresa.
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La Creación de Valor
Creación
de Valor
Insumo Producto
Este flujo esquemático indica las actividades comprendidas en la producción ya que para
un gerente de producción lo importante es de proporcionar insumos, esto son: materias
primas, maquinas suministros de operación, productos semiterminados, edificios, energía
y mano de obra. Una vez que los suministros han sido conjuntados, ocurre la creación del
valor.
Sistema de Producción: Es como la armazón o esqueleto de las actividades dentro del

cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo del sistema se encuentran los
insumiso entradas. En el otro estad los productos o salidas .Conectando las entradas y
las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos e inspecciones.
SISTEMA SIMPLIFICADO DE PRODUCCION
Insumos Reportes de Recibido
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Almacenamiento Reportes de Inventario

de materia prima
Operación 1 Programas
Operación 2 Cronológicos
Gerente de
Hoja de ruta Producción
Operación 3 Reportes de Producción
Operación 4 Registros de costo

y tiempo
Inspección Reportes de Inspección

Final
Almacenamiento Reportes de Inventario
de artículos terminados
Productos Reportes de Envíos
Los tipos de Sistema de Producción son:

Sistema Continuo o Serie
Sistema Intermitente
Diferencia entre Sistema Continuo y Sistema Intermitente
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Sistema Continuo o Serie

Sistema Unitario Menor
Costo almacenamiento es menor
Tiempo de producción es menor
Equipo de trayectoria fija
Inversión en equipo es alto
Equipo especializado
Mercadeo para productos de consumo masivo
Sistema Intermitente
Costo Unitario Mayor
Costo de almacenamiento es alto
Tiempo de producción es mayor
Transporte de materiales (manual)
Equipo de uso general
Publicidad para obtener pedidos
Problemas Relativos a los Sistemas de Producción
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Problemas de Diseño (La planta no Existe)

Localización de la Planta.
Factores: Mercado Proveedor, Mercado Consumidor, Agua Vías de Acceso,
Energía Eléctrica, Desarrollo del Lugar, etc.
Distribución de Planta: Tipo Lineal, Tipo “C”, Tipo “L”, Tipo “T”.
Manejo de Materiales
Compra de equipo
Factores Humamos
Investigacion y Desarrollo
Automatización
Problemas de Análisis, Planeacion y Control (Planta Existente)

Planeacion de la Producción (Programación)
Producción = Ventas Inventario Final – Inventario Inicial
Abastecimiento (Compras)
Control de Inventarios
Control de Calidad
Análisis de Métodos
Medición del Trabajo
Incentivos
Relación de la Función Producción con otras Áreas
Mercadeo
Pronósticos – Demanda
Datos Pertinentes sobre órdenes de venta
Requisitos calidad para el cliente
Nuevos productos y procesos
Retroalimentación (Quejas)
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Finanzas
Presupuestos
• Ventas
• Producción
• Materiales – Compras
• Mano de Obra Directa (MOD)
• Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
• Gastos de Administración
• Gastos de Venta
• Gastos Financieros
• Presupuesto Efectivo
• Presupuesto de Inversiones o Capital
Análisis de Inversiones (VAN, TIR)
Dinero para mejoras
Provisión Información General
• Balance General
• Estado de Resultado
Contabilidad
Datos de Costos
• Materiales
• MOD.
• CIF
Reportes Especiales sobre la operación del sistema de producción.

• Desperdicio
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• Productos Dañados
• Horas Mantenimiento
procesamiento de Datos
Compras
¿Qué se va a comprar?
• ¿Cuánto?
• ¿Dónde?
• ¿Qué precio?
• ¿Cuando?
• ¿Calidad?
Determinación de la fechas de entrega

Nuevos Materiales, Productos, Procesos
Control de Inventarios
Recurso Humano (RR.HH)

Reclutamiento
Entrenamiento
• Conocimiento
• Habilidades
• Actitudes
• Trabajo en Equipo
• Calidad
• Motivación
Relaciones Laborales
Seguridad Industrial
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ORGANIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Gerencia de
General
Gerencia de Gerencia Gerencia de Gerencia de

Admón. Financiera Mercadeo Producción
GEOGRAFICA
Gerencia
General
Gerencia de
Producción
Planta 1 Planta 2
Soyapango San Migu
De acuerdo a la ubicación de las plantas
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POR PRODUCTOS
Gerencia
General
Gerencia de
Producción
Productos de Productos Productos de

Madera Metálicos Plásticos
De acuerdo a la línea de Productos
POR CLIENTES
Gerencia
General
Gerencia de
Producción
División División atención División

Internacional Gobierno Industria Local
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POR PROCESO
Gerencia de
General
Gerencia de
Producción
Departamento Departamento Departamento Depto. empaque

Corte Ensamble Pintura Despacho
POR PROYECTOS
Todo el personal, maquinaria, materiales y la logística se traslada al lugar en donde se
ejecuta el proyecto
Gerencia de
Proyecto
Saff
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ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN
La estrategia de producción – Orígenes y evolución del paradigma de

investigación.
La función de Producción existe desde que se inició la actividad productiva, pero no ocurre
así con el paradigma de la estrategia de producción. No fue hasta 1969, que surge el
primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de
Producción y fue de la mano de Wickham Skinner, con el título Manufacturing - Missing
Link in Corporate Strategy. Sin embargo, fue a partir de los años ´70 y principios de los
´80 que surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de producción, desarrollado
por profesores e investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de
Harvard.
Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven
Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que
los ejecutivos de producción podían emplear las capacidades de sus fábricas como armas
estratégicas competitivas. Como punto central de este paradigma estaba el concepto de
fábrica enfocada (focused factory) y los compromisos de manufactura. Se empezaron a
articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categorías de
decisión y las concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeño (trade-offs). Así
se inició este programa de investigación, que ha continuado su avance y reestructuración
hasta nuestros días constituyéndose en parte activa de la nueva filosofía de excelencia en
producción.
La década de los ´80 fue testigo de una revolución en las filosofías de dirección y de las
tecnologías aplicadas a la producción. Chase & Aquilano (1995) refieren a la producción
just-in-time (JIT) como el mayor adelanto en la filosofía de fabricación, comparable en su
impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se unió
el Control de Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visión estratégica del área de
fabricación, forman la "piedra angular" de las prácticas industriales de numerosas
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empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnología acudió también al rescate de la

manufactura, incorporándose nuevas tecnologías en el accionar de las fábricas, que se
manifestaron a través de un sinnúmero de acrónimos de tres letras, cada uno de los
cuales, prometían espectaculares avances competitivos en fabricación.
Términos como fabricación integrada por computadora (CIM, computer-integrated

manufacturing), diseño asistido por computadora (CAD, computer-aided design),
fabricación asistida por computadora (CAM, computer-aided manufacturing), sistemas
flexibles de fabricación (FMS, flexible manufacturing systems), planificación de
necesidades de materiales (MRP, materials requirement planning), planificación de los
recursosde manufactura (MRPII, manufacturing resources planning), etcétera, se han
hecho muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos cotidianos para los
fabricantes actuales.
En la década de los ´90, aumentó el dinamismo en los sectores industriales, destacándose

como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalización de las operaciones
y el desarrollo de redes de fábricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos
Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan
destacado la importancia del enfoque estratégico de la producción en el nuevo escenario
de los sistemas logísticos y las cadenas de suministros.
En el ámbito interno del sistema logístico empresarial, es fundamental la formulación de

adecuadas estrategias de producción, pues estas son las encargadas de proyectar la
actuación actual y futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interacción con
la cadena de aprovisionamiento y de distribución; en tal sentido, estas estrategias que
rigen el desempeño en fabricación deberán ser coherentes con las de abastecimiento y
distribución y juntas, enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a
clientes.
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2. La estrategia de producción – Conceptos y definiciones fundamentales.
2.1 ¿Qué es la estrategia de producción?
El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que
significa ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto
económico y académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teoría de Juegos en 1944. En el campo de la administración, una estrategia "es
el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". También, se identifica
como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta".
El término estrategia ha sido empleado extensamente en la última década y aunque

existen diversas definiciones de este, según el escenario, Hayes & Wheelwright (1984)
han identificado características comunes: comprenden un horizonte de tiempo extenso;
tienen un impacto significativo; subyace una concentración de esfuerzos hacia una meta
concreta; tienen su origen en un proceso de toma de decisiones; e involucran una gama
amplia de actividades que van desde la asignación de recursos hasta las operaciones
cotidianas.
El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente, ha sido objeto
de definición por múltiples autores. Una revisión de los principales trabajos, entre los que
destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984),
Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al.
(1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo
en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de producción.
Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia
empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes
estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de
decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las
políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe
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proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir,

todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva.
Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como
"un plan de acción a largo plazo para la función Producción, en el que se recogen los
objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los
recursos, cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la
empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa, dando como resultado
un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas
del subsistema "
Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría
como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en
producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" se destaca la necesidad
de formalización de la estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e
implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y
lógica, pero cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.
AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER
Diseño del producto y del servicio:

¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? , ¿Cómo debemos diseñar estos productos
o servicios?
Gestión de calidad:
¿Quién es responsable de la calidad? . ¿Cómo definimos la calidad que queremos en
nuestro servicio o producto?
Diseño de proceso y planificación de capacidad
¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? . ¿Qué equipo y tecnología
son necesarios para estos procesos?
Localización
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¿Dónde situaremos las instalaciones? . ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?
Diseño de la organización
¿Cómo organizaremos la instalación? , ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseño del Trabajo
¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? , ¿Cuánto se puede
esperar que produzcan nuestros empleados?
Gestión del abastecimiento
¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes son nuestros
proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro programa electrónico?
Inventario, planificación de necesidades de material y JIT

¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? , ¿Cuándo volvemos a pedir?
Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto

¿Es una buena idea subcontratar la producción? , ¿Es mejor despedir a gente o
mantenerlos en nómina en los períodos de ralentización?
Mantenimiento
¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
Areas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que
se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos
de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso
son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se
necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso
físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo
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plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad
determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de
gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y
puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las
instalaciones.
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe
ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y
numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los
gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de
manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.
Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad
deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
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PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

• Empresas que producen primordialmente bienes
Agricultura, empresas forestales y de pesca, Cultivos, ganado, servicios agrícolas y
forestales, caza y pesca.
• Minería
Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales no
metálicos.
• Construcción
Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para proyectos
especiales.
• Manufactura
Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,
impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos, pieles,
piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria,
equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e industrias
manufactureras diversas.
Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios públicos
Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,
transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios
sanitarios.
• Comercio al mayoreo
Productos perecederos y no perecederos
• Comercio al menudeo
Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,
distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías y
artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.
• Finanzas, seguros y bienes raíces
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Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes

raíces.
• Servicios
Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles,
películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,
zoológicos y clubes.
• Administración pública
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que
resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre
las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.
Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que
de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan
interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos
de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo,
comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan
Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así,
el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia
de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos
peligrosamente engañosos.
Objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para
fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la
empresa.
Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo
adecuadamente los procesos anteriores.
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Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.)

asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que
son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno,
la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del
Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos).
Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones,

para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.
Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la
empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.
Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso

tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la
sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento
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para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también
para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los
trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar
productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y
un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores.
Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la
disciplina.
Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios

La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua,
e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
· Cero stock / inventarios
· Cero papeles
· Cero esperas / demoras
· Cero averías
· Cero fallas
· Cero accidentes
· Cero contaminaciones
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de

detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por
la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a
los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que
quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones
externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades,
eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de
productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades,
adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de
productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios
(QCD).
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La fábrica flexible
Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una
amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una
tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor
coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La
fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de
una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:
a) Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y
herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie
de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo,
generalmente nocturno.
b) Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para
herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.
c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas
d) Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el
proceso.
e) Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía
actual del “just in time”, mantenimiento productivo total y kaizen.
Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y
actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible
engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller.
Es realmente un “sistema de fabricación” pensado especialmente para mejorar la
productividad de un taller conservando su universalidad.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategia Impulsada por el Producto: Es aquella cuyo negocio se vincula con
un solo producto, y los productos futuros se parecen a los actuales y pasados.
27
Estrategia Impulsada por la clase de usuario/cliente: El producto se orienta a

cierto segmento de mercado. Todos los productos hacen lo mismo.
Ejemplo:
• Jonhson – Jonhson
• Empresas de Entretenimiento, video cable, TV, juegos, Fisher Price
Estrategia Impulsada por la Categoría del Mercado: La estrategia en responder

a una variedad de necesidades provenientes del mercado.
Ejemplo: Disney
Estrategia Impulsada por la Capacidad de Producción: Estrategia en mantener

a plena capacidad de producción aprovechando la economía de escala.
Ejemplo: Cemento HOLCIM (CESSA)
Estrategia Impulsada por la Tecnología/ conocimiento práctico: Tecnología

distintiva en su producción, habilidad de adquirir y mejorar la tecnología.
• HP – COMPAC
• XEROX
• DELL, SEAGATE
• INTEL (Microprocesador)
Estrategias Impulsadas por el método de Ventas: La empresa tienen una forma

única de obtener un pedido de los clientes.
• AVON ( a través de catálogos)
• Ebay (Compañía que vende a través de Internet)
• Amazon ( Compañía que vende libros a través de Internet)
Estrategias Impulsadas por los recursos naturales: La estrategia se basa en

poseer las tierras en donde se dan los recursos naturales que sirvan de materia
prima.
• Petróleo, Cobre, Madera
28
Estrategia Impulsada por el método distribución: Forma única de hacer llegar

su producto desde sus instalaciones hasta el cliente
• Servicios a Domicilio
• Carre Four
• Wal Mart, Kmart
• J.C Penney
• UPS – DHL
Estrategia Impulsada por el Crecimiento/ Tamaño: Se basa en comprar

empresas (su tecnología, su cultura y “su mercado”).
ESTRATEGIA PRODUCTO – PROCESO
BAJO VOLUMEN
MUCHOS VOLUMEN ALTO VOLUMEN POCOS
PRODUCTOS INTERMEDIO POCOS PRODUCTOS
Taller por
Pedido
Taller
construcción
carpintería
imprenta Taller
especializad
Tanda (lote)
o Alto volumen
pocos
productos
Línea de ensamble Refinerías
petróleo, azúcar,
generación,
energía
Línea de flujo continuo
29
Fuente: Richard B Chase

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31
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33
UNIDAD 2
LOS PRONOSTICOS
¿QUÉ ES UN PRONOSTICO?
➢ La empresa para poder anticiparse debe recurrir a proyecciones o pronóstico de
ventas.
Una proyección o pronóstico de venta es la estimación o previsión de las ventas
de un producto o servicio durante determinado período futuro.
ANTICIPACIÓN AL FUTURO
➢ Para cualquier empresa, ya sea de producción, venta o servicio que esté quiera
ingresar a un nuevo mercado debe realizando un proceso de anticipación futura de
ventas.
➢ Es de suma importancia el conocer de manera exacta el monto de ventas que se
debe alcanzar, ya que esto le permitirá conocer en parte su rentabilidad.
➢ Se puede señalar que las ventas constituyen una forma de eslabón entre el
mercado y la empresa.
➢ No es saludable anticipar montos de ventas por encima de las posibilidades reales.
➢ Se pueden crear falsas expectativas en el mercado, dando como resultado una
mala imagen al no poder satisfacerse los compromisos asumidos y perder
credibilidad en el mismo, pudiendo implicar a la vez el abandono de los clientes.
VENTAJAS
➢ Apoyo a la toma de decisiones.
➢ Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la
empresa.
➢ Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación
de múltiples escenarios.
¿CUÁL ES LA MEJOR OPCIÓN?

➢ La elección del método o métodos dependerá de:
34
– Los costos involucrados.

– Del propósito del pronóstico.
– De la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas.
– Del tiempo disponible para hacer el pronóstico.
– Del tipo de producto o servicio.
– De las características del mercado.
– Etc.
➢ Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.
Importancia:
Aproximación, da una idea de cuanto se va a producir y vender.
Administrar el uso racional de los recursos, el pronóstico se hace para un año.
35
¿Qué métodos existen?

Método Incremental
Método de Tendencia
Método de los mínimos Cuadrados
MÉTODO INCREMENTAL: Dada una serie de datos históricos de las ventas, se establece
que existe un incremento promedio que rige el comportamiento.
Procedimiento: En la serie de datos históricos se toma como base el año más antiguo,
luego se calcula el incremento absoluto de un año con respecto al inmediato anterior.
Este valor absoluto se transforma a un valor porcentual, se suma y se obtiene un promedio
dividiéndolo entre el número de incrementos.
36
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38
Pronóstico: Para calcular las ventas del año esperado se hace mediante la fórmula
siguiente:
Formula:
año = año anterior +  año anterior * Promedio Incrementales
Ejemplo:
Incremento
Ventas (Y) Incremento Porcentual (%)
Año miles Absoluto
2005 120.5 ⎯ ⎯
2006 126.3 +5.8 +4.8%
2007 128.4 +2.1 +1.7%
2008 125 -3.4 -2.6%
2009 131.5 +6.5 5.2%
2010 134.7 +3.2 2.4%
2011 ?
= +11.5%
Desarrollo:
5.8/120.5*100 = 4.81
2.1/126.3*100 = 1.67 (asi sucesivamente)
Se desarrolla de igual forma: 126.3/120.5x100=4.81%

120.5x4,81% =5.7961%=5.8%
Otro dato: 125/128.4x100=-2.34%
128.4x-2.34%=-3.40%
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Promedio de Incrementos
= Sumatoria de Incrementos/  de Incrementos
= 11.5%/5
= 2.3% = 0.023
2011= 2010 + 2010 * 0.0023

2011 = 134.7 + 134.7 * 0.0023
2011 = 134.7 + 3.09
2011 = 137.79
Nota: Las ventas del 2011 serían de 137,790 unidades
MÉTODO DE TENDENCIA:
Consiste en: Establecer la tendencia que seguirán las ventas respecto a las ventas
históricas.
Procedimiento: Se escoge como año base el centro de la serie de datos, para ello la serie
tiene que ser impar (si la serie fuera par se elimina el año más antigua) al año base se le
asigna el valor de cero, hacia atrás se numera en forma negativa hacia delante en forma
positiva.
Luego se calcula:
 =  * n
² 2
En donde:
Y = Ventas
Z = Posición en la serie
n = Nº años, excepto el año base
40
Pronostico:
El valor al año que se anda buscando es igual a la formula siguiente
año = año Base + 

Año Ventas (Y)
miles Z Z² YZ
2005 120.5 -2 +4 -252.6
2006 126.3 -1 +1 -128.4
2007 128.4 0 0 0
Año Base
2008 125.0 1 1 131.5
2009 131.5 2 4 131.5
2010 134.7 2 4 269.4
2011 ? =0  = 10  = 19.9
Desarrollo:
 =  * n
² 2
 = 19.9 * 4
10 2
 = 3.98
2011 = Base + 
2011= 125.0 + 3.98
2011 = 128.98 = 128,980 unidades
41
MÉTODO DE LOS MINIMOS CUADRADOS

Consiste en: Suponer que las ventas históricas son una familia de curvas a lo largo del
tiempo y que el promedio de ellas se puede semejar a una ecuación de línea recta del tipo
Y = a + bx.
Procedimiento: Para simular la ecuación de la línea recta es necesario conocer “a” y “b”,
para ello será uso de 2 ecuaciones auxiliares que son:
 = na + bx
x = a + b²
Una vez encontradas estas ecuaciones se encuentran los parámetros a y b mediante cualquier
método algebraico (igualación, sustitución, eliminación)
Pronostico: Conocidos los parámetros “a” y “b”, para encontrar el pronóstico del año requerido
solo basta reemplazar el valor de x.
Ejemplo:
Año Ventas (Y) miles X XY X²
2003 120.5 1 120.5 1
2004 126.3 2 252.6 4
2005 128.4 3 385.2 9
2006 125.0 4 500 16
2007 131.5 5 657.5 25
2008 134.7 6 808.2 36
2009 ? (7)
 = 766.4  = 21  = 2,724  ² = 91
42
Desarrollo
 = na + bx
766.4 = 6a + 21b
x = a + b²

2,724 = 21a + 91b
766.4 = 6a+ 21b (-7)

2724 = 21a + 91b (2) Se busca el número que elimine la constante
-5,364.8 = -42a - 147b

5448 = 42a + 182b
83.2 = 35b
83.2 =b
35
2.3771422857 = b b = 2.38
Sustituyendo “b”
766.4 6a+21b
766.4 = 6a+ 21(2.38)
766.4 = 6a+49.98
766.4 -49.98 = 6a
716.42 = 6a
716.42/6 = a
119.40 = a
43
Y = a + bx
Y = 119.40 + 2.38X Y2009 = 119.40 + 2.38(7)

Y2009 = 119.40 + 16.66
Y2009 = 136.06
Y2009 = 136,060 Unidades
Y2010 = 119.40 + 2.38(8)

Y2010 = 138.44
Y2010 = 138,44 Unidades
44
Eficiencia: hacer algo al costo más bajo posible

Eficiencia: Proporción del producto real de un proceso en relación
a un parámetro.
Eficacia: hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la

empresa.
Proceso de transformación: Sistema mediante el cual se utilizan

recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Estrategia de operaciones y suministro: Establecer políticas y

planes generales para utilizar los recursos de una empresa de
modo que apoyen mejor la estrategia a LP.
Productividad: Una medida de que tan bien se utilizan los
recursos.
Capacidad: El volumen de producción que un sistema puede

Alcanzar durante un periodo específico.
Proceso: Todo conjunto de actividades que desempeña una
organización que toma insumos y los transforma en productos.
Cuello de botella: Un recurso que limita la capacidad o la producción
máxima del proceso.
45
UNIDAD 3
(PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA)
NIVEL DE VIDA:
Por nivel de vida se entiende el grado de bienestar material de que dispone una persona,
clase social o comunidad para sustentarse y disfrutar de la existencia.
El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los diferentes países
del mundo varía muchísimo de un país a otro, e incluso, dentro de cada país, de una
comunidad a otra. Actualmente, gran parte de la humanidad sigue viviendo en condiciones
de extrema pobreza, a pesar de los inmensos esfuerzos desplegados tanto a nivel
nacional como internacional. Son todavía muchos los países en que el hombre medio
satisface a duras penas sus necesidades básicas.
CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MINIMO ACEPTABLE:
ALIMENTACION: Para reparar las energías consumidas en la vida y el trabajo

cotidiano.
VESTIDO: Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio.
ALOJAMIENTO: Que reúna las condiciones necesarias para dar abrigo en
condiciones saludables y provistos de algunos enseres domésticos y muebles.
SEGURIDAD: Protección contra el robo o la violencia, contra la perdida de
posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad o vejez.
SERVICIOS ESENCIALES: Agua dulce potable, obras de saneamiento, asistencia
médica, transportes públicos, asi como servicios educativos y culturales que
permitan a todos los hombres, mujeres y niños desarrollar plenamente sus dotes y
facultades.
¿QUE ES LA PRODUCTIVIDAD?
La productividad es la relación entre producción e insumos.
Productividad = Lo Producido
Lo consumido
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Ejemplos de clases de Productividad:
PRODUCTIVIDAD DE LA TIERRA: Si utilizando mejores semillas, mejores

métodos de cultivo y mas fertilizantes es posible elevar de dos a tres quintales la
producción de cereales por hectárea de un terreno determinado, tendremos
entonces que la productividad de la tierra, desde el punto de vista agrícola, habrá
aumentando en 50 por ciento. podrá decirse que la productividad de la tierra
utilizada para fines industriales ha aumentado si la producción de bienes o servicios
en dicha tierra se ha incrementado por cualquier medio.
PRODUCTIVIAD DE LOS MATERIALES: Si un sastre experto es capaz de cortar

11 trajes con una pieza de tela de la un sastre menos experto solo puede sacar 10
trajes, puede decirse que en manos del sastre experto la pieza se utilizo con un 10
por ciento mas de productividad.
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA: Si una maquina – herramienta
producía 100 piezas por cada día de trabajo y aumenta su producción a 120 piezas
en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la
productividad de esa máquina se habrá incrementado en un 20 por ciento.
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA: Si un alfarero producía 30 platos por

hora y al adoptar métodos de trabajo mas perfeccionados logra producir 40, su
productividad habrá aumentado en un 33,33 por ciento.
¿Cómo mejorar la Productividad?
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PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA: Si una maquina – herramienta

producía 100 piezas por cada día de trabajo y aumenta su producción a 120 piezas
en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la
productividad de esa maquina se habrá incrementado en un 20 por ciento.
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA: Si un alfarero producía 30 platos por

hora y al adoptar métodos de trabajo mas perfeccionados logra producir 40, su
productividad habrá aumentado en un 33,33 por ciento.
¿Cómo mejorar la Productividad?
Lo producido
Productividad Lo consumido
Lo producido
Lo insumido
= Productividad Mejorada – Productividad Anterior * 100%
Productividad Anterior
Contenido Básico del Trabajo
A Trabajo suplementario debido al Diseño del Producto

B Trabajo suplementario debido a Métodos Ineficaces
C Tiempo improductivo debido a la Dirección
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D Tiempo improductivo debido al Trabajador
A1- Mal Diseño

A2- Falta de Norma
A3- Norma de Calidad Errónea
A4- Modelo que exige elimina demasiado material
B1- Maquinaria Inadecuada

B2- Proceso mal adecuado
B3-Herramienta Inadecuada
B4- Mala disposición de la Planta
B5- Malos métodos de Trabajo
C1- Variedad Excesiva de Productos

C2- Falta de Normas
C3- Cambios de Diseño
C4- Mala Planificación
C5- Falta de Materiales
SOLUCION A LAS CAUSAS QUE LIMITAN LA PRODUCTIVIDAD
PROBLEMA DEL PRODUCTO

A1 - Estudio previo del producto y análisis del costo
A2 - La especialización y normalización
A3 - Estudio de mercado, y análisis del valor
PROBLEMA DE METODOS O PROCESO

B1- Planificación del Proceso, asegura la maquinaria adecuada
B2- Planificación e Investigacion del proceso
B3- Estudio de métodos asegura la herramienta adecuada.
B4- Estudio de movimientos, asegura una buena ubicación de las maquinas.
52
B5- Estudio de métodos y la formación del operario.
PROBLEMA DE ADMINISTRACION
C1-La especialización y segmentación de mercado
C2- La normalización (Evita periodos cortos de producción)
C3- Investigación del producto (Evita cambios de Diseño)
C4- Control de la Producción (Basado en la medición del trabajo)
C5- Control de Inventarios
C6- Programa de Mantenimiento (repuestos mínimos, materiales)
C7- Programa de Mantenimiento
C8- Mejorar las Instalaciones (Evita las condiciones inseguras)
C9- Programa de Higiene y Seguridad Industrial (Acción Insegura).
TRABAJADORES
D1- Buena Política de Personal (Contratación) e incentivos
D2- Formación de los Operarios
D3- Programa de Higiene y Seguridad Industria (Acción Insegura)
53
UNIDAD 4
HERRAMIENTAS PARA LA FUNCION PRODUCCION
PROGRAMACION DE PRODUCCION
FACTORES:
Política de Inventario
Pronóstico de Ventas
Abastecimiento (días)
Producción = Ventas + Inventario Final – Inventario Inicial

Stock Inicial = Ventas del mes * Abastecimiento (día)
Días hábiles en el mes

Ejemplo:
Se desea programar la producción anual de una fábrica de pantalones la cual produce
tres líneas Masculino, Femenino e Infantil.
Stock Inicial 25, 15,10
Stock Final 15, 5,0
El pronóstico de ventas es:
Mes Masculino Femenino Infantil

Enero 21 20 0
Febrero 22 10 0
Marzo 25 11 0
Abril 20 11 6
Mayo 21 17 8
Junio 24 17 11
Julio 24 17 11
Agosto 24 19 11
Septiembre 26 21 13
Octubre 30 21 15
Noviembre 20 20 15
Diciembre 30 20 15
54
Ademas:
Política de Inventario (Mantener a principio del mes)

Enero, Febrero, Diciembre para abastecer 20 días
Marzo, Abril, Mayo, Junio para abastecer 30 días
Julio, Agosto, Septiembre Octubre Noviembre Para abastecer 35 días
Desarrollo:
Masculino:
Stock Inicial Febrero
Stock Inicial = 22 * 20/25 días hábiles = 18
Marzo = 25*30/25 = 30 = 30
Abril = 20*30/25 = 24
Producción Enero = Ventas + Inventario Final – Inventario Inicial

= 21 + 18 – 25 = 14
Febrero = 22 + 30 – 18 = 34
Marzo = 25 + 24 – 30 = 19
Abril = 20 + 25 – 24 = 21
Nota: Asi sucesivamente se van sacando las demás líneas tanto como Femenino e
Infantil en los diferentes meses restantes.
55
PROGRAMACION DE PRODUCCION
Abastecimiento 20 20 30 30 30 30 35 35 35 35 35 20
LINEAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Noviembr Diciembre
e
25 18 30 24 25 29 34 34 36 42 28 24
Masculino (-) (+)
14 34 19 21 25 29 24 26 32 16 16 21
21 22 25 20 21 24 24 24 26 30 20 30
15 8 13 13 20 20 24 27 29 29 28 16
Femenino
13 15 11 18 17 21 20 21 21 20 8 9
20 10 11 11 17 17 17 19 21 21 20 20
10 0 0 7 10 13 15 15 18 21 21 12
Infantil
0 0 7 9 11 13 11 14 16 15 6 3
0 0 0 6 8 11 11 11 13 15 15 15
56
LOCALIZACION DE PLANTA
IMPORTANCIA:
Al instalar una planta se incurren en altos costos de adecuación de infraestructura,
construcción de edificios y centros de apoyo por lo que debe permanecer por muchos
años sin moverse de ese lugar.
FACTORES A CONSIDERAR PARA UBICAR ADECUADAMENTE LA PLANTA
Mercado Consumidor:
Quienes son nuestros consumidores, buscar la cercanía de los
consumidores para disminuir costos de transporte (entrega), para garantizar
la calidad, entrega rápida, facilita la compra al consumidor reducir el riesgo
por perdidas en daño (Perecedero).
Mercado Proveedor:
Estar cerca de los proveedores, bajar costos de materia, reducir riesgo de
deterioro de la materia prima (Perecedero). Ejemplo: Pescado para que
saliendo del mar se pase a los congeladores, garantiza la calidad en el
proceso.
Vías de Acceso:
Acceso fácil tanto en verano como en invierno.
Energía Eléctrica:
Que haya un buen suministro, garantizar flujo continuo de electricidad
capacidad adecuada a la planta que no perjudique a la comunidad.
Agua:
Exista agua potable para el consumo de los e4mpleados agua suficiente
para el proceso cuando asi lo requerirá Ej.: (Procesamiento de Verduras).
Clima:
Algunos tipos de proceso son afectados por el calor humedad. En el caso
de estar cerca de la costa, lo afecta la salinidad. (Obliga a hermetizar).
57
Recurso Humano:
Si existe en la localidad recurso humano con las habilidades y destrezas
requeridas en el proceso.
Facilidad para eliminar residuos (desechos)
Existencia de drenaje, evitar contaminar ríos, evitar daños al ecosistema,
evitar contaminar quebradas.
Leyes Ambientales (Ordenanzas Municipales)
Existencia de ordenanzas municipales en cada municipio puede hacer que
en futuro se tenga que cerrar la planta, la situación política (Según el partido)
puede favorecer o desfavorecer la ubicación de la planta
MÉTODO DE PONDERACION DE FACTORES
PASO 1: Enumerar los factores que inciden en la localización de una planta.
PASO 2: Seleccionar 5 o 6 factores que inciden según el tipo de industria en

la ubicación.
PASO 3: Asigna a cada factor, un valor según su importancia de manera que

la suma sea 100%.
PASO 4: Escoger 3 o 4 lugares geográficos que satisfagan los factores

seleccionados en el paso 2.
PASO 5: Asigna un peso ponderado a cada lugar de acuerdo a su conveniencia

con el factor asi:
Excelente 3 3/3 = 1.000
Bueno 2 2/3 = 0.666
Regular 1 1/3 = 0.333
58
PASO 6:
Elaborar una matriz que muestra la ponderación, los factores en las columnas
y en las filas los lugares.
Luego suma (hasta) horizontalmente y escoge el lugar con mayor porcentaje.
Ejemplo:
Se desea instalar una planta productora de varillas de hierro la cual se obtiene
mediante la fundición de chatarra. La materia prima (Chatarra) se obtendrá en su
mayoría de El Salvador y en forma ocasional de Guatemala en un inicio la producción
se destinara a El Salvador, a medida que aumente la capacidad de producción en
unos 2 o 3 años se exportara a Guatemala. En el proceso se utilizaran 2 hornos
eléctricos que demandan una gran cantidad de energía eléctrica, dichos hornos
serán operados por 2 técnicos especializados el resto del personal será del tipo de
técnico promedio.
Durante el proceso se liberan partículas de hierro que pueden afectar las vías
respiratorias de la población cercana.
¿Qué lugares sugiere usted para instalar esta planta?
DESARROLLO
Paso 1:
Energía Eléctrica
Facilidad para eliminar residuos
Vías de Acceso
Mercado Proveedor
Mercado Consumidor
Agua
Clima
59
Personal Calificado
Leyes Ambientales
Paso 2: Paso 3:
Energía Eléctrica 25%
Facilidad para eliminar residuos 10%
Vías de Acceso 20%
Mercado Proveedor 25%
Mercado Consumidor 20%
100%
Paso 4:
LUGARES
Ahuachapan Excelente 3 3/3
Chalchuapa Bueno 2 2/3
Apopa Regular 1 1/3
Paso 5
Energía Eliminar Vías de Mercado Mercado

Lugares Eléctrica residuos Acceso Proveedor Consumidor
25% 10% 20% 25% 20% SUMA
Ahuachapan 3 25% 2 6.67% 3 20% 2 16.67% 3 20% 88.3%
Chalchuapa 2 6.67% 3 10% 3 20% 2 16.67% 3 20% 83.3%

Apopa
2 16.67% 1 3.33% 2 13.3% 3 25% 2 3.3% 71.6%
Lourdes 2 16.67% 1 3.33% 3 20% 2 6.67% 2 3.3% 70%
60
CAPACIDAD DE PRODUCCION
(TIEMPO DE ENTREGA DE UN PEDIDO)
Limitantes
Capacidad de las Maquinas
(Hay industrias que tiene limitaciones porque la maquinaria no es adecuada)
Existencia de materia prima
(Se necesita tener toda la materia prima para producir)
Calidad de Materia Prima
Personal Calificado (Habilidades)
Evaluar a la persona idónea en el puesto idóneo
Retraso por perdida de tiempo del personal
Nº de Turnos
Considerar los días que se trabajan es decir no se puede disponer de los
31 días del mes ya hay asuetos.
Nº de horas semanales por turno
Cuantos turnos trabaja pueden ser 2 o 3
Rechazo por mala calidad
Los plazos que el cliente desea. (Considerar días hábiles o días
calendarios)
Ejercicio:
Determinar si se puede entregar un pedido de 6000 piezas de aluminio.
Pedido 6000 unidades de 1.2 x 0.07 mts.
La maquinaria tiene la siguiente capacidad:
Afinadora 3 min. /unidad
Cortadora 5 min./ unidad
Prensa 4 min./unidad
% retraso por el personal 20%
61
Existencia de materia prima 400 mts², la próxima entrega de materia prima
confirmada es de 600 mts² dentro de 30 días.
Existencia de materia prima 400 mts², próxima entrega de materia prima 30 días,
600 mts², se trabajan 44 horas semanales y el tiempo de entrega solicitado por el

cliente 50 días calendarios.
Preguntas:
1- ¿Se puede entregar el pedido en 50 días? (Si o No) R/ No
2- ¿Si no que cantidad se puede entregar en 50 días? R/ 5,607 Unidades
3- ¿En cuantos días se entregaría todo el pedido trabajando y cuantos turnos?

En 53.5 días trabajando 2 turnos.
Desarrollo
¿Cuánto se va a producir?
Pedido en 6,000 unidades
6,000 x 605% = 6,390 por lo produciremos
6.5% = de malo
6,390 x 6.5%
415 esto es malo

6,390
5,975 Unidades
La producción real = Producción Teórico
100% - % rechazo
62
La producción real = 6000
100% - 6.5%
Producción Real
6000/93.5% = 6,417
Fabricaremos 6,417 Unidades

Para cada para unidad se requiere de materia prima
1.2 x 0.07 = 0.084 mts² = 539 mts²
Déficit 539 – 400 = 139 mts²

400 = 4,762 Unidades
0.084
Quedan pendientes a trabajar 6,417 – 4,762 = 1,655 unidades
En cuanto tiempo se fabricarán los 4,762 unidades, tiempo por unidad 5 minutos.
(esto es teórico el que se tarda más).
Tiempo Real = Tiempo Teórico
100% - % Retrazo
Tiempo real = 5 minutos

100% - 20%
Tiempo real = 5 = 6.25 minutos

0.8
Tiempo total de producción

4,762 Unidades X 6.25 minutos = 29,763 minutos
29,763 min. = 496 Horas
60 min.
496 horas = 11.27 semanas x 7 79 días calendario (Incluye domingo, medio

sábado y 2 de nov).
63
44 horas
Con un segundo turno

496 horas
= 5.64 semanas x 7 = 39.48 días.
44 horas
Produciendo el Faltante
Tiempo para fabricar 1,655 unidades
1,655 x 6.25 minutos = 10,343 minutos
10,343min. = 172 horas
60 min.
Siguiendo con 2 turnos

172 = 1.95 semanas x 7 = 14 días
88
Tiempo total de Producción

39.48 días + 14 días
53.48 días ~ 53.5 días
¿Cuántos podemos entregar en 50 días?

53.5 6,417
50 X
X = 5,997 Unidades pero aquí hay desperdicio

5,997 X 6.5% de desperdicio
390 (-)
= 5,997 Unidades
Para el 18 de diciembre, en 50 días se puede entregar 5,607 unidades
EL FLUJOGRAMA ANALITICO:
64
Es un diagrama que muestra mediante la secuencia en actividades para transformar

la materia prima en producto terminado.
Hay tres tipos de flujograma:
Flujograma de Operario (Diagrama de Hilos, Psicodrama, Diagrama-
bimanual)
Flujograma de la maquinaria y Equipo
Flujograma del Material
CARACTERISTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO
Operación:
Indica toda transformación química, física o mecánica.
Transporte:
Indica traslado de material de un lugar a otro.
Inspección:
Es la verificación tanto en calidad como en cantidad.
Demora:
Es la suspensión no prevista del proceso de producción entre uno y
otro punto de trabajo.
Almacenaje:
Es cuando se deposita o se retira materiales de una bodega, pero con
autorización del encargado, es decir que no entra ni sale nada de bodega
sin el permiso de alguien.
Los diagramas de flujo del proceso ayudan al analista, ya que lo obligan a hacer un
cuidadoso análisis de la secuencia de actividades comprendidas en el proceso de
65
producción. Durante la fase analítica el analista puede encontrar que la secuencia

de las operaciones es susceptible de mejoramiento. Su atención a posibles errores
es estimulada por preguntas tales como las siguientes:
¿Dónde ocurren las demoras y por que? ¿Cómo pueden evitarse?

¿Pueden reducirse las distancias a las que son transportados los materiales?
¿Pueden mejorarse las Operaciones?
¿Pueden eliminarse algunas de las operaciones, transportaciones,
inspecciones o almacenamiento?
Los diagramas de flujo del proceso pueden usarse para exponer gráficamente
las actividades de los materiales o de los trabajadores. En cada caso
proporcionan al analista de distribuciones una técnica para mejorar los procesos
de producción.
Los diagramas también proporcionan un registro detallado que define la
secuencia de las operaciones, los requerimientos de tiempo y distancias, que
pueden ser muy utilice en el diseño detallado de la distribución.
REGLAS PARA ELABORAR FLUJOGRAMAS

Comenzar con la materia prima principal.
Iniciando en la esquina superior derecha.
Todos los símbolos deben de ser de igual tamaño.
Todos los símbolos deben estar separados por una línea (nunca quedar
unidos).
Se deben usar solo líneas, no agregar cabezón de flechas.
Los ensambles deben llegar a líneas nunca a símbolos.

Siempre inicie y termine con almacenaje.
Ejemplo:
66
PASOS DEL PROCESO DE PRODUCCION PARA LA ELABORACION DEL PAN

DULCE “MAPA” EN LA PASTELERIA Y PANADERIA ILIANA”.
1) Sacar harina de la bodega de materiales.

2) Trasladar harina al área de pesado.
3) Sacar manteca de bodega de materiales.
4) Trasladar manteca al área de pesado.
5) Pesar manteca y harina.
6) Trasladar manteca y harina al área de batido.
7) Sacar los huevos de la bodega de materiales.
8) Trasladar los huevos al área de batido.
9) Separar clara y yema del huevo.
10) Sacar azúcar y levadura de bodega de materiales.
11) Trasladar azúcar y levadura al área de batido.
12) Sacar vainilla de la bodega de materiales.
13) Trasladar vainilla al área de batido.
14) Batir clara de huevos hasta levantar mezcla.
15) Agregar yema de huevos a la clara batida.
16) Agregar manteca.
17) Agregar azúcar.
18) Agregar harina.
19) Agregar levadura.
20) Agregar vainilla.
21) Traslado del batido obtenido al área de mezclado.
22) Sacar agua de la fuente.
23) Trasladar al área de mezclado.
24) Mezclar batido y agregar agua.
25) Mezclar hasta obtener uniformidad.
26) Trasladar la mezcla al área de preparación.
67
27) Dividir la mezcla en tres proporciones.

28) Sacar colorantes de la bodega de materia prima.
29) Trasladar colorantes al área de preparación.
30) Agregar colorantes a cada una de las masas.
31) Trasladar las masas teñidas al área de latas.
32) Colocar cada una de las masas en la lata.
33) Trasladar las latas al área de estantes para hornear.
34) Ordenar latas en los estantes.
35) Trasladar y colocar en el horno
36) Dejar hornear.
37) Inspeccionar la cocción de la masa.
38) Sacar latas del horno.
39) Trasladar latas al área de estantes para venta.
40) Cortar el pan en porciones.
41) Trasladar al área de ventas.
42) 0rdenar el pan en los canastos correspondientes
43) Almacenamiento.
SITUACION ACTUAL
68
FLUJOGRAMA ANALITICO
Agua Vainilla Azúcar y Levadura Huevos Manteca Harina
22 12 10 7 3 1
23 13 11 8 4 2
14
15
16
17
69
18
19
20
21
24
25
26
27
28
29
70
30
Símbolo Numero
31
32
14
33
13
34
2
35
2
Total 38
36
37
38
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
71
OBJETIVOS:
Proporcionar una visión del conjunto de un proceso productivo
Determinar la ruta más corta entre dos puntos del proceso de producción.
Aprovechar al máximo el espacio cúbico.
TIPOS DE DISTRIBUCION
Lineal
Entrada Salida
Tipo “C” O “U”
Tipo “L”
Salida
Entrada
72
Tipo “T”
Entrada
Salida
Multinivel
Entrada lida
73
A continuación se mostrara un ejemplo acerca de una distribución de planta

actual de la “Pastelería Y Panaderia Iliana”
DISTRIBUCION EN PLANTA (ACTUAL)
74
DIAGRAMA DE RECORRIDO
75
FLUJOGRAMA ANALITICO (Propuesto)
Agua Vainilla Azúcar y Levadura Huevos Manteca Harina
22 12 10 7 3 1
23 13 11 8 4 2
14
15
16
17
B
A
B A
76
18
19
20
21
24
25
26
27
28
29
C
77
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
D
78
Símbolo Numero
7 40
14 41
18 42
2 43
Total 43
DISTRIBUCION EN PLANTA
79
80
QUINTA UNIDAD
81
PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Existen varios principios de economía de movimientos que son resultado de la

experiencia y constituyen una base excelente para idear mejores métodos en el lugar
de trabajo.
Se pueden clasificar en tres grupos:
Utilización del Cuerpo Humano

Distribución del lugar de Trabajo
Modelo de las máquinas y herramientas
UTILIZACIÓN DEL CUERPO HUMANO (Siempre que sea posible)
1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.

2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los
peridos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en
direcciones opuestas y simétricas.
4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase
más baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo.
5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe
reducirse a un mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos
en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.
7. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más
exactos que los restringidos o controlados.
82
8. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operaciones

repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un
ritmo fácil y natural, siempre que sea posible.
9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites
cómodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
DISTRIBUCION DEL LUGAR DE TRABAJO
1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales,
con objeto de que se adquieran hábitos.
2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se
necesitaran, para no tener que buscarlos.
3. Deben utilizarse depósitos y medios de “abastecimiento por gravedad”, para
que el material llegue tan cerca como cerca sea posible del punto de
utilización.
4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área
máxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible.
5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que de a los
gestos el mejor orden posible.
6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que
permitan al operario “dejar caer” el trabajo terminado sin necesidad de utilizar
las manos para despacharlo.
7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una
silla del tipo y altura adecuados para que se siente una buena postura. La
altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinarse de forma
que permitan al operario trabajar alternativamente sentado a de pie.
8. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que
realiza, para reducir asi la fatiga de la vista.
MODELO DE LAS MAQUINAS Y HERRAMIENTAS
83
1. Debe evitarse que las manos estén ocupadas “sosteniendo la pieza cuando
esta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el
pie.
2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas.
3. Siempre que cada dedo realice un movimiento especifico, como para escribir
a máquina debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente
a cada dedo.
4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes,
deben diseñarse para que la mayor cantidad posible de superficie este en
contacto con la mano. E s algo de especial importancia cuando hay que
ejercer mucha fuerza sobre el mango.
5. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en
posiciones que permitan al operario manipularlos con un mínimo de cambio
de posición del cuerpo y un máximo de “ventajas mecánicas”
MEDICIÓN DEL TRABAJO

MEDICIÓN DEL TRABAJO
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabador
calificado en llevar a cabo una norma de ejecución preestablecida.
OBJETO DE LA MEDICION DEL TRABAJO

El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo,
principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los
operarios y substituir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.
En efecto, la medición de trabajo, como0 su nombre lo indica, el medio por el

cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o
una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea
84
posible separarlo del tiempo improductivo. Asi se descubren su existencia,

naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total.
Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de
las fabricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que o bien no
se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podía
remediar.
Pero a su vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguado sus

causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición de trabajo tiene otra
función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve
para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si mas adelante surgen tiempos
improductivos, se notaran inmediatamente porque la operación tardaría mas que el
tiempo tipo y la dirección pronto se enterara.
El estudio de métodos puede dejar al descubrimiento las deficiencias del

modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues,
principalmente al personal técnico. La medición de trabajo es mas probable que
muestre las fallas de la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele
encintrar mucho mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que
se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición
del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
La medición del trabajo, particularmente el estudio de tiempo, que es su técnica

mas importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en los círculos
sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el
tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijándoles normas de rendimiento
a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto.
Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la

dirección son mucho más numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores.
85
Ademas, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos

como las interrupciones por falta de material o avería de las maquinas sin haber un
verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganado y
aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores.
Para los trabajadores, la cuestión es muy sencilla: “Si no podemos adelantar el

trabajo por algo que depende de la dirección.
Asi como en toda reorganización el estudio de métodos debe preceder a la

medición de trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo improductivo por
deficiencias de la dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo
improductivo imputable a los trabajadores.
USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero
posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acercados, puesto que
estos se mantendrán mientras continué o trabajo adicional que aparezca después
de fijados tales tiempo tipo.
En el proceso de fijación de los tiempos tipo quizá sea necesario emplear la

medición del trabajo para:
1. Comparar la eficiencia de varios métodos: en igual de condiciones, el mejor

será el que lleve menos tiempo.
2. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada una tarea que
lleve el mismo tiempo.
3. Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y
maquina, el numero de maquinas que puede atender un operario.
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados.
86
4 . Obtener información en que basar el programa de producción, incluidos

datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitaran para cumplir el
plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción.
5 . Obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta
y plazos de entrega.
6 . Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra
que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como
base de sistemas de incentivos.
7 . Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar
y mantener costo estándar.
87
SEXTA UNIDAD
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.
Concepto:
El control de inventario es importante para la producción de varias maneras
primero, el inventario debe ser lo bastante grande para equilibrar la línea de
producción. Una forma de compensar este desequilibrio en las tasas de producción
de diferentes maquinas es proporcionar inventarios temporales, o bancos, entre las
maquinas. Segundo, el inventario de materia primas, productos semitermibados y
productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los
volúmenes de producción. Esto conduce a una tercera razón de la importancia del
control de inventario. Los inventarios tienden a proporcionar un flujo constante de
producción, lo que facilita la programación. Finalmente, el control del inventario
conduce a producir y comprar en lotes de tamaño económico.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO

Existen varios objetivos en el control del inventario. En ocasiones tienen que
hacerse ciertas concesiones al intentar alcanzar estos objetivos, ya que el
alcanzarlos todos a la vez no es posible.
1 . Minimizar la inversión en el inventario.
2 . Minimizar los costos de almacenamiento.
3 . Minimizar las perdidas por daños, obsolencia y por artículos perecederos.
4 . Mantener un inventario suficiente para que la producción no carezca de
materias primas, partes y suministros.
5 . Mantener un transporte eficiente de los inventarios de los inventarios,
incluyendo las funciones de despacho y recibo.
6 . Mantener un sistema eficiente de información de inventario.
7 . Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad.
8 . Cooperar con adquisiones de manera que se puedan lograr compras
económicas y eficientes.
9 . Hacer predicciones sobre las necesidades del inventario.
88
CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

Existen técnicas para el control de Inventarios: Clasificación ABC, Cantidad
Económica de Pedido (C.E.P), Punto de Reorden.
Costo
100%
97%
85%
A B C
Volumen
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (C.E.P) lote economico

Esta técnica consiste en determinar la cantidad óptima de un pedido, en base
a sus costos de operación. Existen dos tipos de costos asociados al inventario:
Costo de hacer un pedido
Costo de mantener en inventarios una unidad Costos Totales
Las técnicas empleadas para determinar la cantidad económica del pedido son útiles
para el personal responsable de la administración del inventario y de las
adquisiones, al tomar decisiones relativas a que tanto comprar en cada pedido.
Estos enfoques analíticos para la toma de decisiones están diseñados para
proporcionar la cantidad por pedido por pedido que minimice los costos
incrementales totales.
En la mayoría de los costos totales se definen como la suma de los costos de

adquisición y los costos de existencia en inventario.
Los costos de existencia en inventario pueden considerarse en conjunto como

una cierta cantidad por unidad por año. Para determinar el costo total de existencia
multiplicado por el inventario promedio. Si se pide un lote de tamaño de lote Q,
entonces el inventario promedio, si se supone una tasa de uso constante será la
89
mitad de esa cantidad, o sea Q/2. Para encontrar el costo total de existencia en
inventario, se puede usar la formula siguiente:
Costo total de adquisición = Q C

2
Los costos de adquisición pueden considerarse en el conjunto como una cierta

cantidad por pedido. Para determinar el costo total de adquisición por año, se puede
tomar en cuenta el costo de adquisición por pedido S multiplicado por el número de
pedidos que deben ser colocados por año. El numero de pedidos que deben ser
colocados por año se puede encontrar dividiendo las necesidades anuales entre el
tamaño del lote pedido (R/Q). Los pedidos fraccionales se llevan al año siguiente.
Para encontrar el costo total de adquisición, se puede usar la siguiente fórmula
Costo total de adquisición = R S

Q
El costo total incremental (excluyendo el costo de los materiales pedidos) es

la suma del costo de adquisición y del costo de existencia en inventario. Se puede
encontrar en la siguiente formula.
Costo Total Incremental = E = R S + Q C

Q 2
Donde
E = Costo incremental.
Q = Cantidad en el tamaño del lote.
C = Costos de existencia en inventario por unidad por año.
R = Necesidades anuales.
S = Costos de adquisición por pedido.
Derivando con respecto a q y Despejando “Q”
Q² = 2RS
C
2 RS
Q=
C
90
Ejemplo:
Calcular la cantidad económica de pedido (C.E.P) según lo siguiente:
Requerimiento anuales 10,000 unidades R

Costo de hacer un pedido $200 S
Costo de mantener una unidad en inventarios $ 0.16 C
Se pueden recibir lotes de: 100, 200, 300, 400, 500, 600, 700, 800, 900 y 1,000
unidades.
Desarrollo:
2 x1,000 x$200
Q= = 5,000 Unidades
$0.16
Q R/Q S R/Q*S Q/2 C Q/2*C (R/Q * S) + (Q/1 * C)
1000 10 $200 $2000 500 $0.16 $80 $2,080
2000 5 $200 $1,000 1,000 $0.16 $160 $1,160
3000 3.33 $200 $666 1,500 $0.16 $240 $906
4000 2.5 $200 $500 2,000 $0.16 $320 $820
5000 2 $200 $400 2,500 $0.16 $400 $800
6000 1.67 $200 $334 3,000 $0.16 $480 $814
7000 1.43 $200 $286 3,500 $0.16 $560 $846
8000 1.25 $200 $250 4,000 $0.16 $640 $890
9000 1.11 $200 $222 4,500 $0.16 $720 $942
10,000 1 $200 $200 5,000 $0.16 $800 $1000
Grafica:
91
Costo Total
$2,000 Costo de existencia
en inventario
$1,500
$1000
$500
Costo de
Adquisición
Q
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000
PUNTO DE REPEDIDO (REORDEN)
Para utilizar este método, el responsable del control de inventario debe de

determinar cuatro cosas:
Cual será el nivel máximo de inventario que se llevara.
Cual será el nivel mínimo de inventario o existencia de seguridad
Cuanto durar el abasto de inventario entre las existencias máximas y mínimas
Cuanto tardara un pedido para ser surtido y entregado.
La determinación del inventario máximo debe hacerse después de

considerar los costos de existencia en inventarios, la posición financiera de la
firma, el mercado para los artículos en cuestión y varios otros efectos. La
determinación de las existencias mínimas o de seguridad esta basada en las
esperanzas de lo mucho que debe conservarse el inventario, en caso de que los
nuevos pedidos no lleguen cuando se esperan, o que la tasa del uso de los
artículos sea mayor de lo que se espere . La determinación de que tanto duraran
los artículos debe hacerse examinando los registros históricos y calculando las
tasas de uso. El tiempo critico para cumplir un pedido incluye el tiempo que se
toma para hacer la requisición de compra, para hacer la orden de compra,
92
enviarla al proveedor, hacer que se surta el pedido y, finalmente, el tiempo que

se requiere para enviar las mercancías al comprador y colocarlas en el inventario.
93

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Administración de la Producción

OBJETIVOS POR UNIDAD DIDACTICA

Unidad 1: Que el estudiante comprenda la importancia y alcance de la Administración de

Unidad 2: Que el estudiante aplique los modelos de estimación de la demanda a fin de

Unidad 3. Proporcionar los conocimientos necesarios para que el alumno identifique la

Unidad4. El estudiante estará en capacidad de seleccionar las herramientas

Unidad 6. El alumno estará en capacidad de administrar de manera óptima los recursos

Unidad 1. Introducción a la Administración de Operaciones.

Unidad 4. Herramientas administrativas.

Unidad 5. Ingeniería de Procesos.

Unidad 6. Administración de Inventarios.

CONTENIDO ANALITICO DEL PROGRAMA

PRIMERA UNIDAD: Introducción a la Administración de Operaciones.

1.1 Definición de Administración de Operaciones.

SEGUNDA UNIDAD: Pronósticos.

TERCERA UNIDAD: Productividad.

CUARTA UNIDAD: Herramientas Administrativas.

SEXTA UNIDAD: Administración de Inventarios

DESARROLLO DEL PROGRAMA

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

La Administración de la producción es el área funcional encargada de fabricar productos y

La Administración de la producción desarrolla modelos para describir la productividad (p)

Existen varios modelos de Administración de la producción que se usan para seleccionar

Definiciones de Producción y Operaciones

Definición de la Administración de la producción

aseguramiento de los estándares de calidad y la gestión de procesos incluyendo las

Administración: Es el uso racional y estratégico de los recursos para el logro de los

LA FUNCION PRODUCCION: Es planear, dirigir y controlar la materia prima que conlleva

Sistema de Producción: Es como la armazón o esqueleto de las actividades dentro del

SISTEMA SIMPLIFICADO DE PRODUCCION

Insumos Reportes de Recibido

Almacenamiento Reportes de Inventario

Operación 3 Reportes de Producción

Operación 4 Registros de costo

Inspección Reportes de Inspección

Productos Reportes de Envíos

Los tipos de Sistema de Producción son:

Diferencia entre Sistema Continuo y Sistema Intermitente

Sistema Continuo o Serie

Problemas Relativos a los Sistemas de Producción

Problemas de Diseño (La planta no Existe)

Problemas de Análisis, Planeacion y Control (Planta Existente)

Relación de la Función Producción con otras Áreas

Reportes Especiales sobre la operación del sistema de producción.

Determinación de la fechas de entrega

Recurso Humano (RR.HH)

ORGANIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Gerencia de Gerencia Gerencia de Gerencia de

De acuerdo a la ubicación de las plantas

Productos de Productos Productos de

De acuerdo a la línea de Productos

División División atención División

Departamento Departamento Departamento Depto. empaque

La estrategia de producción – Orígenes y evolución del paradigma de

empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnología acudió también al rescate de la

Términos como fabricación integrada por computadora (CIM, computer-integrated

En la década de los ´90, aumentó el dinamismo en los sectores industriales, destacándose

En el ámbito interno del sistema logístico empresarial, es fundamental la formulación de

2. La estrategia de producción – Conceptos y definiciones fundamentales.

2.1 ¿Qué es la estrategia de producción?

El término estrategia ha sido empleado extensamente en la última década y aunque

proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir,

AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER