Capítulo 3 “Las actitudes y la satisfacción laboral”

Actitudes

Las actitudes son enunciados que evalúan —favorable o desfavorablemente— objetos, personas o
eventos, y reflejan cómo se siente alguien respecto de algo. Cuando digo “me gusta mi empleo”,
expreso mi actitud hacia el trabajo.

Las actitudes son complejas.

Por lo general, los investigadores suponen que las actitudes tienen tres elementos: cognición, afecto y
conducta. La afirmación “mi salario es bajo” es el componente cognitivo de una actitud, es decir, una
descripción de la creencia acerca de cómo son las cosas. El componente afectivo es el segmento
emocional o sentimental de una actitud, y se refleja en el enunciado: “Estoy enfadado por lo poco que
se me paga”. El afecto conduce a eventos de conducta. El componente conductual de una actitud se
refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo (para continuar con el
ejemplo está la afirmación “voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor”).

Considerar que las actitudes tienen tres elementos —cognición, afecto y conducta— es útil para
entender su complejidad y la relación potencial que hay entre las actitudes y el comportamiento. Por
ejemplo, imagine que usted concluyó que alguien lo acaba de tratar en forma injusta. ¿Es probable que
albergue sentimientos al respecto, que ocurren prácticamente de manera instantánea con el
pensamiento? Así, la cognición y el afecto están entrecruzados.

La actitud del trabajador hacia su supervisor se ilustra como sigue: el empleado pensaba que merecía el
ascenso (cognición), a él le disgusta mucho su supervisor (afecto) y entonces se quejó y busca otro
trabajo (conducta). Aunque con frecuencia se piensa que la cognición ocasiona el afecto, lo que a la vez
genera el comportamiento, en realidad no es extraño que los componentes sean difíciles de separar.

Si, por ejemplo, los trabajadores creen que los gerentes, auditores e ingenieros conspiran para hacer
que los empleados trabajen más por el mismo salario o por menos, tiene sentido tratar de entender
cómo se formaron dichas actitudes, cuál es su relación con el comportamiento laboral y cómo podrían
cambiarse.

Las actitudes y el comportamiento

Las investigaciones iniciales sobre las actitudes suponían que tenían una relación de causalidad con el
comportamiento; es decir, que las actitudes que las personas tenían determinaban aquello que hacían.
Sin embargo, un investigador —Leon Festinger— afirmó que las actitudes seguían al comportamiento.
Otros investigadores coinciden en que las actitudes pueden predecir el comportamiento futuro.

¿Ha notado que las personas cambian lo que dicen de manera que no contradiga lo que hacen? Quizá un
amigo suyo haya argumentado de manera consistente que su edificio de apartamentos era mejor que el
de usted, hasta que se mudó al mismo edificio donde usted vive por solicitud de otro amigo; una vez
que llegó a vivir a su edificio, usted observó que su actitud hacia su antiguo edificio se volvió más crítica.
Estos casos de actitud posterior al comportamiento ilustran los efectos de la disonancia cognitiva, la
cual se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre sus actitudes y su
comportamiento.

Las personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes, y entre éstas y su comportamiento.
Cualquier forma de inconsistencia produce incomodidad, y los individuos tratarán de reducirla. Las
personas buscan un estado invariable, con un nivel mínimo de disonancia y, cuando existe disonancia,
alteran sus actitudes o su conducta, o bien, utilizan la racionalización para reducir la discrepancia.

Desde luego, nadie puede evitar por completo la disonancia. Usted sabe que es muy inseguro enviar
mensajes de texto mientras camina, pero de todas maneras lo hace, con la esperanza de que nada malo
ocurra. O bien, aconseja a otros sobre cuestiones que usted mismo no es capaz de hacer.

El deseo de reducir la disonancia depende de tres factores, incluyendo la importancia de los elementos
que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos. El tercer
factor consiste en las recompensas que estén involucradas en la disonancia. Los individuos están más
motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes son importantes o cuando consideran que la
disonancia se debe a un factor que está fuera de su control.

Los moderadores más poderosos de la relación de las actitudes son la importancia de la actitud, su
congruencia con el comportamiento, su accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si un individuo
experimenta directamente la actitud. Las actitudes más importantes reflejan los valores fundamentales,
el interés por uno mismo o la identificación con individuos o grupos que la gente valora. Dichas actitudes
tienden a mostrar una fuerte relación con el comportamiento. Sin embargo, las discrepancias entre las
actitudes y el comportamiento suelen ocurrir cuando las presiones sociales para actuar de cierto modo
son excepcionalmente fuertes, como sucede en la mayoría de las organizaciones. Es más probable que
una persona recuerde las actitudes que expresa con frecuencia, y es más fácil predecir su conducta con
base en las actitudes que puede recordar con facilidad. Por otro lado, la relación entre la actitud y el
comportamiento puede ser mucho más fuerte, si la primera se refiere a algo con lo cual el individuo
tiene experiencia personal directa.

Actitudes hacia el trabajo

Cada uno de nosotros tiene miles de actitudes, pero el CO se concentra en un número muy limitado de
ellas, las cuales conforman las evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de
ciertos aspectos de su ambiente laboral. La mayoría de investigaciones en CO se han enfocado en tres
actitudes: satisfacción laboral, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional. Otras
actitudes importantes son el apoyo organizacional que perciben y el compromiso del empleado.

Satisfacción laboral e involucramiento en el trabajo

Cuando se habla de las actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la satisfacción
laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo, que surge de la
evaluación de sus características. Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral tiene
sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho alberga
sentimientos negativos.

Un concepto relacionado con la satisfacción laboral es el involucramiento en el trabajo, que mide el

grado en el cual un individuo se identifica psicológicamente con su puesto de trabajo y considera que su
nivel de desempeño percibido es importante para la autoestima. Los empleados con un nivel alto de
involucramiento en el trabajo se sienten muy identificados con la actividad que realizan y muestran
interés por ésta.

Otro concepto ampliamente vinculado con lo anterior es la facultación psicológica, es decir, el grado en
que los empleados creen que influyen en su entorno laboral, su competencia, la importancia de su
puesto y la autonomía que perciben.

Las investigaciones sugieren que es necesario ajustar las iniciativas para la facultación a los resultados
conductuales deseados. Un estudio realizado en Singapur encontró que los buenos líderes delegan
facultades a sus empleados y aumentan su percepción personal de competencia al involucrarlos en la
toma de decisiones, al hacerlos sentir que su actividad es importante y al concederles discrecionalidad
para que “tomen sus propias decisiones”.

Compromiso organizacional

En el compromiso organizacional un empleado se identifica con una organización en particular y con sus
metas, y desea continuar perteneciendo a ella. El apego emocional hacia una organización y la creencia
en sus valores es el “estándar dorado” del compromiso de los trabajadores.

Los trabajadores comprometidos son menos proclives al aislamiento laboral, incluso si se sienten
insatisfechos, ya que tienen un sentimiento de lealtad o apego organizacionales. Incluso si los
empleados no se sienten contentos con su trabajo, si están lo suficientemente comprometidos se
muestran dispuestos a realizar sacrificios por la organización.

Apoyo organizacional percibido

El apoyo organizacional percibido (AOP) es el grado en que los empleados creen que la organización
valora su contribución y se ocupa de su bienestar.
La gente tiene la percepción de que sus organizaciones les brindan apoyo cuando las recompensas se
entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos como
individuos que ofrecen apoyo. El AOP es un factor de predicción, aunque existen algunas influencias
culturales. El AOP es importante en países donde es baja la distancia del poder, es decir, el grado en que
los habitantes de un país aceptan que el poder en las instituciones y las organizaciones está distribuido
de manera desigual.

Compromiso del empleado

El compromiso del empleado se define como el involucramiento, la satisfacción y el entusiasmo que una
persona muestra hacia el trabajo que realiza. Para evaluar el compromiso de los empleados, podríamos
preguntarles sobre la disponibilidad de recursos y las oportunidades de aprender habilidades nuevas, si
sienten que su trabajo es importante y significativo, y si sus interacciones con sus colegas y superiores
resultan gratificantes.

Los empleados muy comprometidos sienten pasión por sus labores, así como una conexión profunda
con su empresa; los empleados sin compromiso, en esencia, asisten al lugar de trabajo —dan tiempo,
pero no ponen energía ni atención en sus actividades. El compromiso se ha convertido en una
preocupación real para la mayoría de las organizaciones, ya que las encuestas indican que pocos
empleados (entre 17 y 29 por ciento) muestran un alto nivel de compromiso con su trabajo.

Los niveles de compromiso determinan muchos resultados mesurables. Un estudio realizado en casi
8,000 unidades de negocios de 36 compañías encontró que aquellas que tenían empleados más
comprometidos tenían clientes más satisfechos, eran más productivas, lograban mayores utilidades, y
padecían menores niveles rotación de personal y accidentes.

El concepto ha generado un gran debate acerca de su utilidad, en parte debido a lo difícil que resulta
identificar los factores que conducen al compromiso laboral. En un estudio reciente, las dos razones
principales que citaron los participantes para comprometerse en el trabajo fueron a) tener un buen
gerente con quien sea grato trabajar, y b) sentirse valorado por el propio supervisor.

Por ahora, concluiremos que el compromiso con el trabajo, en sus diversas facetas, produce resultados
organizacionales importantes.

¿Estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas?

Quizá se pregunte si estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas. Después de todo, si la
gente se siente muy comprometida con su trabajo (alto involucramiento), ¿no es probable que también
les guste (mucha satisfacción)? De manera similar, ¿acaso los individuos que piensan que su
organización les brinda apoyo (alto apoyo organizacional percibido) no se sentirán comprometidos con
ella (fuerte compromiso organizacional)? La evidencia sugiere que estas actitudes están muy
relacionadas, quizás hasta un nivel que complica la situación.

Existen ciertas diferencias entre las actitudes, pero se traslapan mucho por diversas razones, incluyendo
la personalidad del individuo. Por lo general, si se conoce el nivel de satisfacción laboral de alguien, se
sabe casi todo lo que se necesita saber sobre la manera como esa persona ve a la organización.

Satisfacción laboral
Ya vimos un poco acerca de la satisfacción laboral. Ahora examinaremos el concepto con mayor detalle.

Medición de la satisfacción laboral

La definición de satisfacción laboral que se planteó antes, como el sentimiento positivo acerca de un
puesto de trabajo, que resulta de la evaluación de sus características, es demasiado amplia, aunque
dicha amplitud es adecuada.

El trabajo es más que sólo ordenar papeles, escribir códigos de programación, atender a clientes o
manejar un camión. Los puestos de trabajo requieren la interacción entre compañeros y jefes, así como
seguir las reglas y las políticas organizacionales, determinar la estructura de poder, cumplir estándares
de desempeño, vivir en condiciones laborales que con frecuencia son menos que ideales, adaptarse a
nuevas tecnologías, etcétera.

Por consiguiente, evaluar qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un individuo con su puesto de
trabajo es una suma compleja de cierto número de elementos discontinuos. Entonces, ¿cómo se debería
medir el concepto?

Existen dos métodos populares. La puntuación general única consiste en la respuesta a una pregunta
como la siguiente: “Considerando todas las circunstancias, ¿qué tan satisfecho está usted con su
trabajo?” Los sujetos encierran en un círculo un número entre 1 y 5, en una escala que va desde “muy
satisfecho” hasta “muy insatisfecho”. El segundo método, la suma de facetas del puesto de trabajo, es
más complejo e identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como el tipo de
actividad, las habilidades necesarias, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de desarrollo, la
cultura y las relaciones con los colegas. El trabajador califica estos factores en una escala estandarizada
y, luego, los investigadores suman las puntuaciones para obtener la calificación general de satisfacción
laboral.

Ambos son útiles. El método de la puntuación general única no consume mucho tiempo; en tanto que la
suma de las facetas del puesto revela a los gerentes donde existen problemas y les permite resolverlos
con mayor rapidez y precisión.

¿Qué tan satisfechas se encuentran las personas en sus puestos de trabajo?

Las puntuaciones de satisfacción laboral varían en las distintas culturas del mundo y, desde luego,
siempre existen mediciones que compiten y ofrecen puntos de vista alternativos.

Los niveles de satisfacción varían significativamente según la faceta del trabajo en consideración. En
general las personas se han sentido más satisfechas con su puesto de trabajo, con su actividad en sí, y
con sus supervisores y colegas, que con su salario y las oportunidades de ascenso.

Existen algunas diferencias culturales respecto de la satisfacción laboral.

¿A qué se debe la satisfacción laboral?

Piense en el mejor puesto de trabajo que haya tenido. ¿Por qué era tan bueno? Las razones pueden ser
muy diversas. Analicemos algunas de las características que probablemente influyan en la satisfacción
laboral, empezando por las condiciones laborales.

Condiciones laborales
Por lo general, los puestos de trabajo que ofrecen capacitación, variedad, independencia y control
satisfacen a la mayoría de los individuos. La interdependencia, la retroalimentación, el apoyo social y la
interacción con los colegas fuera del ámbito laboral tienen una estrecha relación con la satisfacción
laboral, incluso más allá del trabajo en sí mismo.

Como quizá habrá pensado, los gerentes también juegan un rol importante en la satisfacción de los
subalternos. Un estudio en una gran corporación de telecomunicaciones de Hong Kong encontró que los
trabajadores que sienten que sus líderes les otorgan facultades para actuar experimentan mayor nivel
de satisfacción.

Por lo tanto, las condiciones de trabajo —especialmente la naturaleza intrínseca del trabajo, las
interacciones sociales y la supervisión— son factores importantes para predecir la satisfacción laboral.
Aunque cada aspecto es relevante, y aun cuando cada empleado le asigna un valor distinto, es más
importante la naturaleza intrínseca del trabajo.

Personalidad

La satisfacción laboral no consiste únicamente en las condiciones de trabajo, ya que la personalidad

también interviene. Los individuos con autoevaluaciones esenciales (AEE) positivas —quienes creen en
su valía interna y su capacidad básica— están más satisfechos con su puesto de trabajo, que quienes las
tienen negativas. Asimismo, en el contexto del compromiso de carrera, los individuos con una AEE
elevada y un gran compromiso de carrera suelen tener un nivel especialmente alto de satisfacción
laboral.

Salario

Quizás haya notado que con frecuencia la cuestión del salario surge cuando se habla acerca de la
satisfacción laboral. Para muchas personas, el salario está correlacionado con la satisfacción laboral y la
felicidad en general, pero el efecto suele ser menor una vez que el individuo alcanza un nivel estándar
de vida cómoda.

El dinero sí motiva a las personas, como veremos en el capítulo 6, no obstante, lo que nos motiva no
necesariamente es lo mismo que nos hace felices.

Responsabilidad social corporativa (RSC)

¿Se sentiría tan contento si trabajara para una organización con una declaración de misión para el
bienestar social, que si lo hiciera para una compañía que no la tuviera? El compromiso que tiene una
organización con la responsabilidad social corporativa (RSC), es decir, sus acciones autorreguladas para
beneficiar a la sociedad o al ambiente, más allá de lo que exige la ley, cada vez ejerce mayor influencia
en la satisfacción laboral de las personas.

La RSC es buena tanto para el planeta como para las personas. Cuando la misión de RSC de la compañía
coincide con los valores personales de los trabajadores, éstos se sienten más satisfechos. La relación
entre la RSC y la satisfacción laboral es especialmente alta entre los individuos de la generación del
milenio. Gracias a la RSC, los trabajadores pueden cumplir con un objetivo más elevado o contribuir con
una misión.
Según la investigadora Amy Wrzesniewski, las personas que consideran que su trabajo forma parte de
un objetivo más elevado a menudo reportan mayor satisfacción laboral. Sin embargo, para lograr la
satisfacción de los trabajadores a largo plazo, los esfuerzos de RSC de una empresa deben estar bien
organizados y sus iniciativas tienen que ser sustentables.

Aun cuando la relación entre la RSC y la satisfacción laboral se está fortaleciendo, no todos los
empleados encuentran valor en la RSC. Por lo tanto, para ser más eficaces, las organizaciones deben
considerar ciertos aspectos con la finalidad de ser más eficaces. En primer lugar, no todos los proyectos
tienen el mismo impacto en la satisfacción laboral de los individuos, aunque en ocasiones se espera que
todos los empleados participen. Por ejemplo, Lisa Dewey, socia de uno de los despachos de abogados
más grandes del mundo, señaló lo siguiente: “A todos los abogados y al personal de All DLA Piper se les
anima a participar en los proyectos voluntarios de beneficencia de la organización”. El hecho de exigir
estas actividades disminuiría la satisfacción laboral general de quienes no desean donar su tiempo, pero
que están obligados a hacerlo.

En segundo lugar, algunas organizaciones exigen que sus empleados contribuyan de una manera
prescrita. Por ejemplo, el director general de la compañía entreQuest, Joe Mechlinski, exige a sus
empleados que participen en “días de retribución”, que consisten en prestar servicio en comedores
comunitarios, construir una vivienda de Habitat for Humanity o ser el tutor de algún niño desprotegido.
Es probable que dichas opciones no se ajusten a la visión de la RSC de todas las personas. Asimismo,
presionar a la gente para que haga “mucho más” en formas que no le son naturales podría originar que
eviten participar en futuros proyectos de RSC y que se reduzca su satisfacción laboral. La gente desea
que la RSC sea genuina y auténtica.

En tercer lugar, los proyectos de RSC podrían parecer desconectados del trabajo real del empleado y no
contribuir a la satisfacción laboral. Después de observar el video “sobreactuado” de la compañía de
consultoría KPMG, que se ufanaba de su participación en la elección de Nelson Mandela y del final del
Apartheid, en el lanzamiento de la primera estación espacial de la NASA y en la liberación de los rehenes
estadounidenses en Irán, un empleado anónimo cuestionó su puesto de trabajo. “Si realmente quisiera
hacer un cambio”, comentó, “¿por qué me sentaría aquí?”.

En resumen, la RSC es una tendencia positiva necesaria de responsabilidad y altruismo. Además, puede
contribuir de manera significativa a incrementar la satisfacción laboral cuando se maneja
adecuadamente.

Los efectos de la satisfacción laboral

Una vez que se analizaron algunas de las causas de la satisfacción laboral, ahora se describen algunos de
sus resultados específicos.

Desempeño laboral

Como muchos estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos.
Los individuos más satisfechos con su trabajo tienen un mejor desempeño, y las organizaciones que
cuentan con más empleados satisfechos suelen ser más eficaces que aquellas con pocos empleados
satisfechos.

Comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO)

Suena lógico aceptar que la satisfacción laboral debería ser un determinante fundamental para el
comportamiento de ciudadanía organizacional. Los empleados con CCO hablan positivamente acerca de
sus organizaciones, ayudan a otros y van más allá de las expectativas normales de su puesto de trabajo.
Las evidencias sugieren que la satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo
que los individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un comportamiento de
ciudadanía organizacional.

¿Por qué la satisfacción laboral conduce al CCO? Una razón es la confianza. Una investigación realizada
en 18 países sugiere que los gerentes corresponden al CCO de los empleados con conductas que
muestran su confianza. Los individuos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen
más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, que quienes tienen una relación antagónica con sus
colegas.

Por otro lado, la personalidad también es importante. Los individuos que presentan ciertos rasgos de
personalidad (afabilidad y escrupulosidad, vea el capítulo 5) se sienten más satisfechos con su trabajo, lo
que a su vez los lleva a tener más CCO. Por último, los empleados que reciben retroalimentación positiva
de sus colegas por sus conductas de ciudadanía organizacional son más proclives a continuar con
actividades de este tipo.

Satisfacción del cliente

Como los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por agradar a los clientes, es
razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se relaciona en forma positiva con la
satisfacción de los clientes. Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con los clientes, la
respuesta es “sí”. Los trabajadores satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.

Satisfacción de vida

Hasta ahora, hemos considerado la satisfacción laboral como si fuera un aspecto ajeno a la satisfacción
de vida, pero es probable que estén más relacionados de lo que se cree. Investigaciones en Europa
indicaron que la satisfacción laboral está correlacionada positivamente con la satisfacción de vida, y que
las actitudes y las experiencias vitales afectan las experiencias y la forma en que se percibe el trabajo.
Asimismo, según investigaciones llevadas a cabo en Alemania, las personas se sienten menos satisfechas
con su vida cuando están desempleadas —y no tan sólo a causa de la pérdida del ingreso. Para la
mayoría de la gente, el trabajo forma parte importante de la vida, por lo que parece lógico que el
sentimiento de felicidad general dependa, en gran parte, del nivel de felicidad que experimenta en su
trabajo (su satisfacción laboral).

Los efectos de la insatisfacción laboral

¿Qué sucede cuando a los empleados no les agrada su trabajo? Un modelo teórico (el esquema de
salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de esta insatisfacción. La figura 3-
6 ilustra las cuatro respuestas de los trabajadores frente a la insatisfacción laboral, las cuales difieren
entre sí en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes:

 Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en

busca de un puesto nuevo o por renuncia.
  Voz. Insatisfacción expresada mediante intentos activos y constructivos para mejorar las
condiciones.
 Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las
condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con
la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
 Negligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones
empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, mínimo esfuerzo y una tasa de
errores alta.

Los comportamientos de salida y de negligencia representan nuestras variables de desempeño:

productividad, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los
trabajadores e incluye la voz y la lealtad, consideradas como actitudes constructivas que permiten que
los individuos toleren situaciones desagradables o remedien las condiciones de trabajo insatisfactorias.

El modelo ayuda a entender diversas situaciones. Por ejemplo, los miembros de los sindicatos expresan
con frecuencia su insatisfacción mediante procedimientos de quejas o en negociaciones contractuales
formales. Los mecanismos mencionados de voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos
al tiempo que actúan para mejorar la situación.

Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación, se estudia la conducta laboral
contraproducente, uno de los comportamientos en respuesta a la insatisfacción laboral.

Conducta laboral contraproducente (CLC)

La conducta laboral contraproducente (CLC) son acciones que dañan de forma activa a la organización,
incluyendo robo, comportamiento agresivo hacia los colegas, impuntualidad o ausentismo.

Al igual que otras conductas que aquí se han descrito, la CLC no ocurre por sí sola: se trata de conductas
que a menudo surgen de actitudes negativas, muchas veces muy antiguas. Por lo tanto, si se logran
identificar los factores predictivos de la CLC, es posible disminuir la probabilidad de sus efectos.

Por lo general, la insatisfacción laboral sirve para predecir la CLC. Las personas que no están satisfechas
con su trabajo se sienten frustradas, y esto disminuye su desempeño y aumenta las probabilidades de
que presenten CLC.

El entorno social inmediato también es importante. Un estudio alemán sugiere que las normas del
ambiente laboral inmediato influyen en las manifestaciones de CLC como, por ejemplo, los individuos
que trabajan en equipos con altos niveles de ausentismo tienen mayores probabilidades de ausentarse
del trabajo. Asimismo, las CLC pueden darse como respuesta a la supervisión abusiva por parte de los
gerentes, que a su vez aumenta el abuso, dando inicio así a un círculo vicioso.

Un aspecto importante acerca de la CLC es que los empleados insatisfechos a menudo eligen una o más
de estas conductas específicas debido a factores idiosincrásicos. Un empleado podría renunciar; otro
podría utilizar el tiempo del trabajo para divertirse en internet o llevar a su casa material del trabajo
para su uso personal. En resumen, las personas a quienes les disgusta su trabajo “toman venganza” de
diversas maneras. Como éstas pueden ser muy creativas, tratar de controlar sólo una conducta con
políticas y castigos no logra modificar la causa subyacente. Los empleadores deben tratar de corregir la
fuente del problema (la insatisfacción), en vez de tratar de controlar las diferentes respuestas.
Según investigaciones realizadas en Gran Bretaña, la CLC es una reacción emocional a la injusticia
percibida; un intento del empleado por tratar de recuperar un sentimiento de intercambio justo.

Como gerente, usted puede tomar medidas para reducir la CLC. Por ejemplo, podría encuestar para
indagar las actitudes de los empleados e identificar áreas para mejorar el centro laboral. Si existe una
incompatibilidad vocacional, el empleado no se sentirá satisfecho, por lo que es una buena área por
indagar. Ajustar las tareas a las capacidades y los valores de un trabajador suele aumentar la satisfacción
laboral y reducir la CLC.

Ausentismo Se ha encontrado una relación negativa consistente entre la satisfacción y el ausentismo,

pero la correlación va de moderada a baja. Por lo general, cuando existe un gran número de puestos de
trabajo alternativos disponibles, las personas insatisfechas tienen mayores tasas de ausentismo, pero
cuando no hay mucha oferta de empleos, tienen las mismas tasas (bajas) de ausentismo que los
trabajadores satisfechos.

Rotación de personal La relación entre la satisfacción laboral y la rotación de personal es más

significativa que entre la satisfacción y el ausentismo. En general, un patrón de baja satisfacción laboral
es el mejor factor de predicción de las intenciones de un trabajador por abandonar la empresa. La
rotación también está relacionada con el ambiente del centro de trabajo. Si el ambiente que impera
dentro del centro de trabajo inmediato de un empleado es de baja satisfacción laboral, y ésta conduce a
la rotación de personal, habrá un efecto de contagio.

La relación entre satisfacción y rotación también se ve afectada por la oferta de empleos alternativos. Si
un individuo recibe y acepta una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral no sería un
buen pronosticador de la rotación, ya que lo más probable es que el empleado se vaya en respuesta a la
“atracción” que al “empuje” (lo poco atractivo de su trabajo actual).

Existen algunos factores que ayudan a romper la relación entre insatisfacción y rotación de personal. El
grado de integración de los empleados (sus conexiones con el trabajo y la comunidad) sirven para
reducir la probabilidad de rotación, sobre todo en culturas colectivistas (orientadas hacia el grupo). Los
empleados integrados son menos proclives a considerar empleos alternativos posibles.

Es frecuente que los gerentes “no entiendan”

Dada la evidencia que acabamos de estudiar, no debería sorprender que la satisfacción laboral afecte los
resultados financieros de la organización.

A pesar de los mencionados resultados, a muchos gerentes no les preocupa la satisfacción laboral de sus
subalternos. Otros más, sobrestiman su nivel de satisfacción, por lo que creen que no hay problema
cuando en realidad sí lo hay.

Las encuestas realizadas de forma regular suelen reducir la brecha entre lo que los gerentes creen que
sienten los empleados y lo que éstos sienten en realidad. La brecha de esta situación suele afectar los
resultados financieros tanto de pequeñas franquicias como de grandes compañías.

Desde luego, las encuestas no son la panacea, pero si las actitudes hacia el trabajo son tan importantes
como se cree, las organizaciones necesitarán utilizar cualquier método razonable para averiguar dónde y
cómo se puede mejorar.