Captulo 14 Fundamentos del Comportamiento Por qu analizar el comportamiento individual?

? El comportamiento organizacional trata de manera ms especfica sobre las acciones de las personas en el trabajo. Este comportamiento tiene una parte visible pequea y una oculta mayor, lo que vemos cuando observamos la organizacin son: estrategias, objetivos, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, etc. Los aspectos ocultos son aquellos que los gerentes necesitan entender, aquellos que influyen en la manera de trabajar de los empleados (actitudes, percepciones, normas grupales, interacciones informales, etc.) Enfoque del Comportamiento Organizacional El CO se centra en dos reas principales: el comportamiento individual, basado en las contribuciones de psiclogos, incluye temas como las actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y motivacin; y el comportamiento grupal, estudiado por socilogos y psiclogos, que incluye normas, roles, formacin de equipos, liderazgo y conflicto. Se deben estudiar en los dos niveles ya que las organizaciones se componen tanto de individuos como de grupos. Objetivos del Comportamiento Organizacional Los objetivos del CO son explicar, predecir e influir en el comportamiento. El xito de un gerente se logra mediante las personas. Para esto, el gerente debe ser capaz de explicar por qu los empleados presentan ciertos comportamientos, predecir cmo respondern los empleados a diversas posibles acciones e influir en el comportamiento de los empleados. Se han identificado cinco comportamientos importantes: productividad de los empleados, ausentismo, rotacin, comportamiento de ciudadana organizacional (CCO) y satisfaccin en el trabajo. Productividad de los empleados: medida de desempeo, tanto de la eficiencia como de la eficacia. Los gerentes desean saber qu factores influirn en la eficiencia y eficacia de los empleados. Ausentismo: no presentarse a trabajar. Los niveles elevados ejercern un impacto directo e inmediato en el funcionamiento de la organizacin. Rotacin: retiro permanente voluntario o involuntario de la organizacin. Se busca minimizar, ya que aquellos empleados de alto desempeo son difciles de reemplazar. Comportamiento de ciudadana organizacional: comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos laborales formales de un empleado, pero que fomenta el funcionamiento eficaz de la organizacin. Satisfaccin en el trabajo: la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Actitudes Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un individuo hacia algo. Una actitud se ve compuesta por tres componentes: cognicin, afecto y comportamiento. Entender esto, ayuda a mostrar su complejidad. Componente Cognoscitivo: se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o informacin que tiene una persona. Componente Afectivo: es la parte emocional o sentimental de una actitud. Puede conducir a resultados de comportamiento.

Componente de Comportamiento: se refiere a la intencin de comportarse de una manera determinada hacia alguien o algo. Actitud se refiere, por lo general, al componente afectivo. Las tres ms conocidas son: satisfaccin en el trabajo, participacin en el trabajo y compromiso organizacional. Satisfaccin en el trabajo La satisfaccin en el trabajo se refiere a la actitud general de una persona hacia su trabajo. Una persona con alto nivel de satisfaccin, tiene una actitud positiva. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, por lo general se refiere a la satisfaccin en el trabajo. Satisfaccin y productividad: no es completamente cierto que trabajadores felices son ms productivos. El anlisis individual dice que la productividad conduce a la satisfaccin en el trabajo. A nivel organizacional, la primera idea es ms acertada. Se podra decir que las organizaciones felices son ms productivas. Satisfaccin y ausentismo: si bien la investigacin dice que los empleados satisfechos tienen menos nivel de ausentismo que los insatisfechos, la correlacin no es fuerte. Satisfaccin y rotacin: los empleados satisfechos tienen menores niveles de rotacin que los insatisfechos. Aunque hay que tener en cuenta que las expectativas sobre oportunidades de trabajo alternativas y la duracin del empleo en la organizacin, las condiciones de la mano de obra y el mercado, tambin influyen la decisin. Tambin se sabe que un moderador importante de la relacin entre satisfaccin y rotacin es el nivel de desempeo del empleado. En los empleados de alto desempeo, es ms difcil predecir la rotacin. Satisfaccin en el trabajo y satisfaccin en el cliente: los empleados satisfechos aumentan la satisfaccin y la lealtad al cliente. En las organizaciones de servicios, la retencin y desercin de clientes depende mucho de los empleados de primera lnea. Con empleados satisfechos, es menos probable que dejen sus trabajos, as los clientes ven caras conocidas y reciben servicio experto. Estas cualidades ayudan a crear la satisfaccin y lealtad del cliente. Los clientes insatisfechos aumentan la insatisfaccin de los empleados en el trabajo. Existen dos actitudes relacionadas con el trabajo: la participacin en el trabajo y el compromiso organizacional. Participacin en el trabajo y compromiso organizacional La participacin en el trabajo es el grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera que su desempeo laboral es importante para su propia vala. Los que tienen un alto nivel de participacin se identifican fuertemente con el tipo de trabajo que realizan. Los niveles altos se relacionan con menos faltas y tasas ms bajas de renuncias. El compromiso organizacional es el grado en el que un empleado se identifica con una organizacin en partculas y sus objetivos, y desea mantener su membresa en la organizacin. La participacin en el trabajo es la identificacin con el trabajo, el compromiso organizacional con la organizacin empleadora. El compromiso organizacional tambin conduce a niveles bajos tanto de ausentismo como de rotacin, y es un mejor indicador de la rotacin que el de la satisfaccin en el trabajo.

Actitudes y congruencias Las personas buscan congruencia entre sus actitudes, y entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos tratan de conciliar diferentes actitudes y alinear sus actitudes y comportamiento de tal forma que parezcan racionales y congruentes. Cuando hay una incongruencia, los individuos tomarn medidas para volverla congruente, ya sea modificando las actitudes o el comportamiento o desarrollando una racionalizacin para la incongruencia. Teora de la disonancia cognoscitiva Trata de explicar la relacin entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Los individuos buscan estabilidad con un mnimo de disonancia, nadie puede evitar completamente la disonancia. La teora propona que el deseo de reducir la disonancia est determinado por la importancia de los factores que crean la disonancia, el grado de influencia que el individuo cree tener sobre esos factores y las recompensas que pueden estar involucradas en la disonancia. Si los factores que generan la disonancia son de poca importancia, la presin por corregirla ser baja. El grado de influencia que los individuos creen tener sobre los factores tambin afectar su reaccin hacia la disonancia. Si perciben que es incontrolable, o que es impuesta desde afuera, o las recompensas son suficientemente significativas para compensar la disonancia, es poco probable que los individuos sean receptivos al cambio de actitudes o a sentir la necesidad de hacerlo. Las recompensas tambin influyen en el grado de motivacin de los individuos para reducir la disonancia. Relacionar un nivel elevado de disonancia con recompensas importantes tiende a reducir la incomodidad inherente con la disonancia, motivando al individuo a creer que hay congruencia. Cuanto mayor sea la disonancia, mayor ser la presin para reducirla. Encuesta sobre actitudes El uso regular de las encuestas sobre actitudes proporciona a los gerentes retroalimentacin valiosa sobre la manera en que los empleados perciben sus condiciones de trabajo. Las polticas y prcticas que los gerentes consideran objetivas y justas pueden ser vistas como injustas por los empleados en general o por ciertos grupos de empleados. El uso regular de encuestas sobre actitudes puede sealar a los gerentes, en forma oportuna, los problemas potenciales y las intenciones de los empleados, de tal manera que se puedan tomar medidas para evitar repercusiones. Implicaciones para los gerentes Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados porque sealan los problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Los hallazgos sobre las relaciones entre satisfaccin y productividad tienen implicaciones importantes para los gerentes. Sugieren que el objetivo de lograr que los empleados se sientan felices bajo el supuesto de que esto conducir a un nivel alto de productividad tal vez est mal encauzado. Los gerentes tendrn mejores resultados centrndose en lo que ayudara a los

empleados a ser ms productivos. El desempeo laboral exitoso dara lugar a sentimientos de logro, aumentos de sueldo, promociones y otras recompensas, los que a su vez generaran satisfaccin en el trabajo. Los gerentes deben reconocer tambin que los empleados tratarn de reducir la disonancia. Si se les pide a los empleados hacer cosas que les parezcan incongruentes o que no concuerdan con sus actitudes, los gerentes deben recordar que la presin para reducir la disonancia se minimiza cuando el empleado percibe que sta es impuesta desde fuera y no tiene control sobre ella. La presin tambin disminuye si las recompensas son lo suficientemente significativas para compensar la disonancia. As que el gerente podra sealar a las fuerzas externas al explicar la necesidad de llevar a cabo alguna actividad laboral en la que el individuo percibe alguna disonancia. O el gerente puede proporcionar las recompensas que un individuo desea para disminuir la disonancia. Personalidad La personalidad de un individuo es la combinacin peculiar de las caractersticas psicolgicas que afectan la manera en que una persona reacciona e interacta con los dems. Tambin afectan el cmo y por qu las personas se comportan como lo hacen. Dos enfoques para clasificar los rasgos de personalidad: Tipo de Myers-Briggs (MBTI) y el Modelo de los Cinco Grandes. MBTI Consiste en ms de 100 preguntas que cuestionan a las personas cmo actan o se sienten comnmente en diferentes situaciones. Ha ayudado a seleccionar empleados que sean ms adecuados para ciertos tipos de trabajos. La manera en que responda lo coloca en un extremo o en otro de cuatro dimensiones: Extrovertido Interaccin Social Introvertido Preferencia para reunir datos Racional Intuitivo Sensibles Pensantes Perceptivo Crtico
Sociable, dominante, desea cambiar el mundo. Necesita un ambiente de trabajo variado y activo, que le permita estar con otros y le de distintas experiencias. Tmido, retrado. Prefiere un ambiente de trabajo tranquilo, poder concentrarse, que le permita estar solos y les d la oportunidad de explorar en detalle una serie limitada de experiencias. Les gusta la rutina establecida, necesidad de aislamiento, paciencia con detalles rutinarios, son buenos en trabajos de precisin. Les gustan los problemas nuevos, les disgustan lo repetitivo, son impacientes con detalles rutinarios, les disgusta tomar el tiempo con precisin. Al tanto tanto de ellos mismos como de las otras personas, les gusta la armona, necesitan elogios, tienden a ser simpticos, se relacionan bien. Poco emotivos, les gusta el anlisis y poner las ideas en un orden lgico. Pueden tomar decisiones de despido. Se relacionan bien solo con otras personas pensantes. Curiosos, espontneos, flexibles, adaptables y tolerantes. Buscan saber todo de la tarea antes de llevarla a cabo. Son decisivos, buenos planificadores, resueltos y exigentes. Buscan terminar una tarea, toman decisiones con rapidez y buscan solo la info necesaria.

Preferencia para tomar decisiones

Estilo de tomar de decisiones

Modelo de los Cinco Grandes Existen cinco dimensiones bsicas de la personalidad sobre todas las dems y engloban la mayora de las variantes significativas de la personalidad humana. Estos cinco rasgos son:

Extraversin: grado en que alguien es sociable, conversador y firme. Disponibilidad: grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable. Seriedad: grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el logro. - Estabilidad emocional: grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (positivo), o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo). - Apertura a la experiencia: grado en que alguien es imaginativo, artsticamente, sensible e intelectual. Existen relaciones importantes entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeo laboral. El desempeo laboral se defini en cuanto a las calificaciones del desempeo de los empleados, el nivel de competencia en la capacitacin y datos personales como el nivel salarial. Consideraciones adicionales en torno a la personalidad Hay otros cinco rasgos de la personalidad para explicar el comportamiento individual en las organizaciones: centro de control, maquiavelismo, autoestima, autovigilancia y propensin al riesgo. -Centro de Control: puede ser interno (las personas creen que controlan su propio destino) o externo (las personas creen que sus vidas estn bajo el control de fuerzas externas). Calificaciones altas en un enfoque externo estn menos satisfechos con sus empleos, estn ms alejados del ambiente laboral y participan menos en sus trabajos que los que obtienen calificaciones altas en un enfoque interno. -Maquiavelismo: un individuo con un alto grado de maquiavelismo es pragmtico, conserva la distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. Son buenos empleados? Depende del tipo de trabajo y la consideracin de los factores ticos. Son productivos. En trabajos en los que los fines no justifican los medios o que carecen de medidas absolutas de desempeo, es difcil predecir el desempeo de los empleados maquiavlicos. -Autoestima: las personas difieren en el grado de gusto disgusto de s mismos. Las personas con alta AE creen tener la habilidad para lograr el xito en su trabajo, toman ms riesgos al seleccionar un empleo y es ms probable que elijan trabajos pocos convencionales que las personas que tienen un AE. Los de baja AE son ms susceptibles a las influencias externas, dependen de recibir evaluaciones positivas. Como los de baja AE buscan agradar a los dems, como gerentes adoptarn puntos de vista ms populares. -Autovigilancia: capacidad de un individuo de adaptar su comportamiento a factores situacionales externos. Los que tienen una alta AV muestran una gran capacidad para adaptar su comportamiento, se pueden comportar de manera distinta en diferentes situaciones. Pueden mostrar contradicciones entre su vida pblica y privada; los gerentes con AV alta tienen mayor movilidad en sus carreras, reciben ms promociones. Los de AV baja, se muestran tal cual son ya que no pueden adaptar su comportamiento. -Toma de Riesgos: la diferencia en la propensin de asumir o evitar el riesgo afectan el tiempo que requieren los gerentes para tomar decisiones y la cantidad de informacin que necesitan antes de tomar su decisin.

Tipos de personalidad en diferentes culturas

Los cinco diferentes factores de la personalidad estudiados en el Modelo de los Cinco Grandes aparecen en casi todos los estudios interculturales. Las diferencias estn en la importancia de las dimensiones. No existen tipos de personalidad comunes para un pas determinado. La cultura de un pas influye en las caractersticas de personalidad dominantes de su gente. Este efecto de la cultura nacional se puede ver al revisar uno de los rasgos de la personalidad: el centro de control. Las culturas nacionales difieren en cuanto al grado en el que las personas creen que controlan su ambiente. Los rasgos de la personalidad influyen en el comportamiento de los empleados. Para los gerentes globales, comprender cmo difieren los rasgos de la personalidad adquiere mayor importancia cuando stos se analizan desde la perspectiva de la cultura nacional. Emociones e inteligencia emocional Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien o algo. Hay seis emociones universales: enojo, temor, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa. Las personas responden de manera distinta a estmulos idnticos que provocan emociones. En algunos casos, esto se atribuye a la personalidad del individuo, porque las personas difieren en su habilidad inmanente para expresar emociones. La inteligencia emocional (IE) es un conjunto de destrezas, capacidades y competencias no cognoscitivas que influyen en la habilidad de una persona para tener xito al enfrentar las exigencias y presiones ambientales. Est integrado por cinco dimensiones: - Autoconciencia: habilidad para estar consciente de lo que uno siente. - Autocontrol: habilidad para controlar las emociones e impulsos propios. - Automotivacin: habilidad para persistir frente a los contratiempos y fracasos. - Empata: habilidad para sentir cmo se sienten los dems. - Habilidades Sociales: habilidad para manejar las emociones de los dems. La IE ha mostrado una relacin positiva con el desempeo laboral en todos los niveles. Implicaciones para los gerentes El principal valor para comprender las diferencias de personalidad reside probablemente en la seleccin de empleados. Los gerentes tendrn empleados ms satisfechos y con un mejor desempeo si toman en cuenta la concordancia entre las personalidades y los empleos. Una teora realizada por John Holland establece la satisfaccin es mayor y la rotacin ms baja cuando la personalidad y la ocupacin son compatibles. Holland identific seis tipos bsicos de personalidad cuadro-. Los puntos clave de esta teora son: 1) parece que existen diferencias intrnsecas de personalidad entre individuos; 2) existen distintos tipos de trabajo, y 3) las personas que estn en ambientes de trabajo compatibles con sus tipos de personalidad deben estar ms satisfechas y menos dispuestas a renunciar voluntariamente que las personas con trabajos incongruentes. Tipo Caractersticas Realista: prefiere las actividades fsicas que Tmido, ntegro, persistente, estable, requieren destrezas, fuerza y coordinacin. adaptable, prctico. Investigador: prefiere actividades de pensar, Analtico, original, curioso, independiente. organizar y comprender.

Social: prefiere actividades de ayuda y Sociable, amistoso, cooperador, desarrollo del otro. comprensivo. Emprendedor: prefiere actividades verbales Seguros de s mismo, ambicioso, activo, en las que existen oportunidades de influir en dominante. otros y obtener poder. Artstico: prefiere actividades ambiguas y Imaginativo, desordenado, idealista, poco sistemticas que permitan la expresin emotivo, poco prctico. creativa. Ser un gerente exitoso y lograr objetivos significa trabajar bien con otros, tanto dentro como fuera de la organizacin. Para trabajar juntos con eficacia, es necesario que haya un entendimiento mutuo. Este entendimiento surge, al menos en parte, del reconocimiento de las formas en que las personas difieren unas de otras, es decir, de una apreciacin de los rasgos de la personalidad y las emociones. Percepcin La percepcin es un proceso por medio del cual los individuos dan significado a su ambiente organizando e interpretando sus impresiones sensoriales. Factores que influyen en la percepcin Diversos factores actan para definir y en ocasiones distorsionar la percepcin. stos pueden residir en la persona que percibe, en el objeto, u objetivo, que se percibe, o en el contexto de la situacin en la que ocurre la percepcin. La persona que percibe: caractersticas personales del individuo (actitudes, personalidad, motivos...) influirn considerablemente en la interpretacin. El objetivo: las caractersticas del objetivo que se observa tambin puede afectar lo que se percibe. Por ej, una persona escandalosa se notar ms. Los objetivos no se observan en forma aislada, la relacin de un objetivo con su ambiente tambin influye en la percepcin, como ocurre con nuestra tendencia de agrupar cosas similares. La situacin: el contexto en el que vemos los objetos o los acontecimientos tambin es importante. El momento, como los factores situacionales pueden influir en la atencin del objeto. Teora de la atribucin Cuando se observa el comportamiento de las personas se trata de desarrollar explicaciones del motivo por el que nos comportamos de cierta manera. Las suposiciones que se hagan de una persona influirn importantemente en la percepcin y juicio de las acciones de esa persona. La teora de la atribucin se utiliza para explicar cmo juzgamos a las personas de manera diferente dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento dado. Cuando observamos a un individuo buscamos explicar sus reacciones si nacieron interna o externamente. El comportamiento que tiene origen interno es aquel que se cree estn bajo el control personal del individuo. El externo se debe a factores externos, es decir, la persona se ve forzada a actuar de esa manera por la situacin. Esta determinacin depende de tres factores: diversidad, consenso y constancia. La diversidad se refiere si un individuo muestra diferentes comportamientos en diversas situaciones. Se pretende saber si las acciones son ocasionales, si lo son el observador podra atribuir ese comportamiento a causas externas, sino, ser considerado como interno.

Si alguien que enfrenta una situacin similar responde de la misma manera, podemos decir que el comportamiento muestra consenso. Si el consenso es alto, se atribuirn causas externas, sino internas. ejemplo, llegada tardeUn observador busca consistencia en las acciones de las personas. Cuanto ms constante sea el patrn, el observador lo atribuir a causas internas. Existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones. El error de la atribucin fundamental es la tendencia a subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos al realizar juicios sobre el comportamiento de los dems. El sesgo de autoservicio es la tendencia de los individuos a atribuir sus propios xitos a factores internos y a culpar sus fracasos a factores externos. Procedimientos usados con frecuencia al juzgar a los dems Se utilizan diferentes procedimientos cuando juzgamos a los dems. Visto que percibir e interpretas lo que hacen los dems es mucho trabajo, se desarrollaron tcnicas. Es fcil juzgar si asumimos que son semejantes a nosotros, similitud asumida, la percepcin que el observador tiene de los dems recibe mayor influencia de las propias caractersticas del observador que de las caracterstica de la persona observada; los que utilizan este mtodo, la mayor parte del tiempo estn equivocados. El procedimiento estereotipar, juzga a una persona con base en la percepcin que uno tiene del grupo al que esa persona pertenece. Los estereotipos distorsionan el juicio, ya que a veces se basan de hechos sin fundamentos. La influencia del efecto halo es cuando nos formamos una impresin general de una persona en base de una sola caracterstica. Implicaciones para los gerentes Se debe saber que los empleados reaccionan a las percepciones, no a la realidad. Si los individuos percibes que las evaluaciones estn sesgadas o cualquier otro problema, se comportarn como si las condiciones existieran en realidad. Los empleados organizan e interpretan lo que ven, as que siempre existe la posibilidad de que haya distorsin de la percepcin. Los gerentes deben centrar su atencin en la manera como los empleados perciben tanto sus trabajos como las acciones de la gerencia. Aprendizaje Casi todos los comportamientos complejos son aprendidos. El aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Hay dos teoras importantes del aprendizaje para entender cmo y por qu ocurre el comportamiento individual. Condicionamiento Operante El condicionamiento operante es el tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario deseado conduce a una recompensa o evita un castigo. Las personas aprenden a comportarse para obtener algo que desean o evitar algo que no desean. El comportamiento operante describe al comportamiento voluntario o aprendido en contraste con el

comportamiento reflexivo o no aprendido. El refuerzo fortalece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que ste se repita. Se asume que el comportamiento est determinado desde fuera (aprendido) ms que desde adentro (reflexivo o no aprendido). Skinner deca que para aumentar la frecuencia de un comportamiento haba que crear consecuencias agradables y deseables donde apareciera. El comportamiento que no recibe ni recompensa ni castigo es menos probable que se repita. Si el comportamiento no se refuerza en forma positiva, disminuye la probabilidad de que el mismo se repita. Aprendizaje Social La teora del aprendizaje social afirma que las personas pueden aprender a travs de la observacin y la experiencia directa. La influencia de los dems es fundamental para el punto de vista del aprendizaje social. Cuatro procesos determinan la cantidad de influencia que los modelos ejercen sobre un individuo: 1) Procesos de Atencin: las personas aprenden de un modelo solo cuando reconocen y ponen atencin a sus caractersticas ms sobresalientes. Tendemos a recibir la influencia de modelos que son atractivos, que estn presentes reiteradamente, que son considerados importantes, o que son vistos como similares a nosotros. 2) Procesos de Retencin: la influencia depender de qu tan bien recuerda el individuo la accin del modelo, incluso cuando ste ya no est presente. 3) Procesos de Reproduccin Motora: luego que la persona ha visto el nuevo comportamiento del modelo, la observacin puede convertirse en accin. Este proceso demuestra que el individuo puede llevar a cabo realmente las actividades que realiza el modelo. 4) Procesos de Refuerzo: los individuos se sentirn motivados a exhibir el comportamiento del modelo si se les proporciona incentivos o recompensas. Los comportamientos reforzados recibirn ms atencin, se aprendern mejor y se presentarn ms a menudo. Moldear: una herramienta gerencial Los gerentes buscan ensear a los empleados a comportarse de manera que beneficien ms a la organizacin, por ellos buscarn moldear con frecuencia a sus empleados. Este proceso se llama moldear el comportamiento, es decir, el proceso que consiste en reforzar sistemticamente cada etapa sucesiva que acerca a un individuo al comportamiento deseado. El refuerzo aumentar conforme un empleado se aproxima al comportamiento deseado. Existen cuatro formas de moldear el comportamiento: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo o extincin. Refuerzo positivo: luego de un comportamiento sigue algo agradable; aumenta la posibilidad que se repita el comportamiento deseado. Refuerzo Negativo: recompensar una respuesta con la eliminacin o retiro de algo desagradable. Castigo: sanciona el comportamiento indeseable y lo elimina. Extincin: elimina cualquier refuerzo que mantenga un comportamiento. Cuando un comportamiento no se refuerza, desaparece gradualmente. Tanto el refuerzo negativo como positivo generan aprendizaje.