Gestión de Las Comunicaciones en Los Proyectos 4ta Clase

GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES EN LOS
PROYECTOS
Maestría en Gestión de Proyectos
Por: David Fernández L., MBA, PMP, ITIL, MCT, MCSE

Libros:
1. Project Management Communications Bible
Taylor. Bruce
2. Project Management Body of Knowledge v5 (PMBOK v5)
Project Management Institute (PMI)
3. Project Management Handbook 2013
American Management Association Chapter 13
Evaluación:
1. Dos exámenes: 25 puntos c/u
2. Un trabajo final (Plan de Gestión de Comunicaciones): 40
puntos
3. Asistencia: 10 Puntos
Contenido:
Introducción a la gestión de las comunicaciones
Entendiendo los procesos de la gestión de las comunicaciones
Trabajando con la gestión de comunicaciones en los proyectos
Las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos Norma PMBOK
Definiendo herramientas de comunicación para cada área de gestión del

proyecto
Cierre/Final
2.4 Monitorear las Comunicaciones del
Proyecto
El informe de estatus o estado del proyecto es un documento con el cual comunicamos las actividades del proyecto
que han sido terminadas, las que están pendientes y el desempeño en términos de tiempo y costo, así como la
calidad que se ha logrado en el proyecto al momento de evaluación.:
Proyecto: Sistema XYZ Informe de Avance

Elaborado por: Período del al Salud del
Proyecto
I. Actividades realizadas en el período
Nro Descripción
Métricas de Control
II. Actividades atrasadas Salud Salud Salud
Criterios Verde Amarillo Rojo
Nro Descripción
Tiempo Desviació Desviació Desviació
n <= 5% n<=10% n>10%
III. Actividades a realizar en el próximo período
Costo Desviació Desviació Desviació
Nro Descripción n <= 5% n<=10% n>10%
Calidad
(Nro de
IV. Métricas defectos en
SV: CV: Valores los <=2 <=5 >5
Acumulativos PV entregables
SPI: CPI:
AC después de
V.Riesgos y producción )
Problemas Otros
EV
Tiempo de 2 seg. 4 seg. >6
Hoy respuesta seg.
Los informes del rendimiento proporcionan información respecto a las actividades completadas a la fecha las
actividades iniciadas a la fecha y el porcentaje de trabajo de actividades completado a la fecha
2.4 Monitorear las Comunicaciones
Es el proceso de supervisar y controlar las comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto
para asegurar que las necesidades de información de los interesados del proyecto se cumplan.
Por ejemplo, definir restricciones tales como: todos los documentos del proyecto deben ser sellados
como TOP SECRET y conservados en un ambiente seguro
El beneficio clave de este proceso es que se asegura un óptimo flujo de la comunicación para
todos las participantes, en cualquier momento.
Entradas
• Plan para la dirección del proyecto
• Comunicaciones del Proyecto
• Registro de incidentes
• Datos de desempeño del trabajo
• Activos de los procesos de la organización
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 10-7. Page 303.
Es el proceso de supervisar y controlar las comunicaciones a través del ciclo de vida del
proyecto para asegurar que las necesidades de información de los interesados del proyecto
se cumplan.
El beneficio clave de este proceso es que se asegura un óptimo flujo de la comunicación
para todos las participantes, en cualquier momento.
Herramientas y Técnicas
• Sistema de Gestión de Información
• Juicio de Expertos
• Reuniones
Es el proceso de supervisar y controlar las comunicaciones a través del ciclo de vida del
proyecto para asegurar que las necesidades de información de los interesados del proyecto
se cumplan.
El beneficio clave de este proceso es que se asegura un óptimo flujo de la comunicación
para todos las participantes, en cualquier momento.
Salidas
• Información del desempeño del trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan para la dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos de Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de los procesos de la
organización
Plan para la dirección del proyecto.

Project Management Plan
El Plan para la dirección del proyecto describe cómo el proyecto será

ejecutado, supervisado, controlado y cerrado.
Entradas Se proporciona información valiosa para el proceso de control de
comunicaciones:
•Plan para la
• Requisitos de comunicación con los interesados.
dirección del
proyecto • Motivo de la distribución de la información.
•Comunicaciones • Plazo y frecuencia para la distribución de la información requerida.
del Proyecto • Persona o grupo responsable de la comunicación de la información
•Registro de • Persona o grupo que recibe la información Plan para la
incidentes Dirección del
•Datos de Comunicaciones del Proyecto
Proyecto
desempeño de Project Communications

trabajo
•Activos de los Implica las actividades que se requieren para que se monitoreen, se actúe
procesos de la sobre y se libere a los interesados, la información y las comunicaciones.
organización Las comunicaciones del proyecto provienen de múltiples fuentes y pueden
variar significativamente en su formato, nivel de detalle, el grado de formalidad
y la confidencialidad.
Pueden incluir, pero no están limitados a: Estado de Entregables, progreso del
cronograma y costos incurridos.
Registro de incidentes
Issue Log
• Un Registro de incidentes se utiliza para documentar y monitorear la resolución de

incidentes.
Entradas • Se puede utilizar para facilitar la comunicación y asegurar una comprensión común de
•Plan para la los incidentes.
dirección del • Un registro escrito documenta y ayuda a supervisar quién tiene la responsabilidad de
proyecto resolver los incidentes específicos para una fecha límite.
•Comunicaciones
• La resolución de incidentes aborda obstáculos que pueden bloquear el equipo logre
del Proyecto sus objetivos.
•Registro de
incidentes • Esta información es importante para el proceso de control de comunicaciones, ya que
proporciona un repositorio para lo que ya ha sucedido en el proyecto y una
•Datos de
plataforma para comunicaciones posteriores a entregar.
desempeño de
trabajo
•Activos de los Datos de desempeño de trabajo
Work Performance Data
procesos de la
organización • En los datos de desempeño de trabajo se organiza y se resume la información
recopilada,
• y se presentan los resultados de un análisis comparativo con la línea base de medición
del desempeño.
Activos de los procesos de la organización.

Entradas Organizational Process Assets
•Plan para la
dirección del
proyecto • Plantillas de Informes
•Comunicaciones • Políticas, normas y procedimientos que definen las comunicaciones
del Proyecto
•Registro de • Tecnologías específicas de comunicación disponibles
incidentes • Medios de comunicación admitidos
•Datos de
desempeño de • Políticas de retención de registros
trabajo • Requisitos de seguridad
•Activos de los
procesos de la
organización
Sistema de Gestión de Información

Information Management Systems
• Proporciona un conjunto de herramientas estándar para el Gerente del

Herramientas y Proyecto.
Técnicas
• Para capturar, almacenar y distribuir información a los interesados acerca de los
•Sistema de costos del proyecto, el progreso del cronograma y el desempeño.
Gestión de
• Algunos paquetes de software permiten al Gerente del proyecto consolidar los
Información
informes de varios sistemas y facilitar la distribución de informes a los
•Juicio de accionistas del proyecto.
Expertos
• Ejemplos de formatos de distribución pueden incluir la tabla informativa, análisis de
•Reuniones hojas de cálculo y presentaciones.
• Visores gráficos pueden ser utilizados para crear representaciones visuales de la
información del desempeño del proyecto.
Juicio de Expertos
Expert Judgment
• El juicio de expertos es a menudo convocado por el equipo del proyecto para

Herramientas y
evaluar:
Técnicas
• El impacto de las comunicaciones del proyecto,
•Sistema de
• Necesidades de acción o intervención,
Gestión de
• Acciones que deben ser tomadas, las responsabilidades
Información • y el plazo para tomar tales medidas.
•Juicio de
• Aplicar el juicio de expertos puede ser necesario para los detalles técnicos y/o
Expertos
de gestión y puede ser proporcionado por cualquier grupo o individuo con
•Reuniones conocimientos o capacitación especializados, tales como:
• Otras unidades dentro de la organización,
• Consultores, partes interesadas-incluidos los clientes
• o patrocinadores-, asociaciones profesionales y técnicas, grupos industriales,
• expertos en la materia, y la oficina de gestión de proyectos (PMO).
Reuniones
Meetings
Herramientas y
• El proceso de Control de Comunicaciones requiere una discusión y diálogo
Técnicas
con el equipo del proyecto
•Sistema de
• Para determinar la forma más adecuada de actualizar y comunicar los
Gestión de resultados del proyecto,
Información
• y para responder a las peticiones de interesados para su información.
•Juicio de
Expertos
• Estas discusiones y diálogos suelen facilitase a través de reuniones, que se
pueden llevar a cabo cara a cara o en diferentes lugares y en línea,
•Reuniones
• tales como el sitio del proyecto o en el sitio del cliente.
• Las reuniones del proyecto también incluyen discusiones y diálogos con los
proveedores, contratistas y otras partes interesadas del proyecto.
Información del desempeño del trabajo

Work Performance Information
Salidas • Organiza y resume los datos recopilados de desempeño.

• Información del • Estos datos de desempeño proporcionan normalmente el estado y el progreso
desempeño del de información sobre el proyecto, en el nivel de detalle requerido por los
trabajo distintos grupos de interés.
• Solicitudes de
• Esta información se comunica a las partes interesadas pertinentes.
Cambio
• Actualizaciones al
Plan para la
Tipos de informes
dirección del Types of Communications Reports
Proyecto
• Actualizaciones a La siguiente representa una lista de los tipos de informes de comunicaciones:
los Documentos de
• Informe de estatus semanal
Proyecto
• Actualizaciones a • Cronograma del proyecto
los Activos de los
• Informe diario
procesos de la
organización • Informe mensual
Actualizaciones a los Activos de los procesos de la organización

Organizational Process Assets Updates
Salidas
• Información del • Los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse, se
desempeño del incluyen, pero no están limitados a:
trabajo
• Formatos de informes y documentación de las lecciones aprendidas.
• Solicitudes de
Cambio • Esta documentación puede ser parte de la base de datos histórica tanto para
este proyecto y de la organización ejecutante.
• Actualizaciones
al Plan para la • Y podrá incluir: las causas de los problemas, las razones detrás de la acción
dirección del correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas durante el proyecto.
Proyecto
• Actualizaciones a
los Documentos
Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto
de Proyecto Project Management Plan Updates
• Actualizaciones
a los Activos de • El proceso de controlar las comunicaciones pueden desencadenar:
los procesos de • Cambios en el plan de gestión de comunicaciones, así como otros
la organización componentes del Plan para la dirección del proyecto
• (por ejemplo, los planes de gestión de recursos humanos y de
interesados).
Solicitudes de Cambio
Change Requests
Salidas
• Información del
desempeño del • El proceso de control de comunicaciones a menudo resulta en la necesidad de
trabajo ajuste, acción e intervención, como resultado de las solicitudes de cambio que
• Solicitudes de se generan como salida del proceso.
• Estas solicitudes de cambio se procesan a través del proceso “Realizar el
Cambio
Control Integrado de Cambios y puede dar lugar a”:
Plan para la
dirección del • Estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas,
necesidades de recursos, y análisis de alternativas de respuesta de riesgo nuevas o
Proyecto
revisadas
los Documentos de • Ajustes al Plan para la dirección del proyecto y documentos
Proyecto • Recomendaciones de acciones correctivas que puede llevar el desempeño futuro
• Actualizaciones a esperado del proyecto de nuevo en línea con el Plan para la dirección del proyecto
los Activos de los
• Recomendaciones de acciones preventivas que pueden reducir la probabilidad de
procesos de la incurrir en el desempeño futuro negativo del proyecto.
organización
Actualizaciones a los Documentos del proyecto

Project Documents Updates
Salidas
• Información del • Proyecciones
desempeño del
• Informes de Desempeño
trabajo
• Solicitudes de • Registro de incidentes
Cambio
Plan para la
Tipos de informes
Types of Communications Reports
dirección del
Proyecto • La siguiente representa una lista de los tipos de informes de comunicaciones:
• Informe de Calidad
los Documentos
• Informe de Costos
de Proyecto
• Informe de variaciones
los Activos de los
• Informe de problemas
procesos de la • Informe de Riesgos
organización • Informe de Desempeño
Nota: Determinar quién recibirá qué informe es crítico

Tipos de informes
Types of Communications Reports
La siguiente representa una lista de los tipos de informes de comunicaciones:

• Informe de uso de recursos
• Informe de recursos nivelados
• Informe de lecciones aprendidas
• Informe de actividades siguientes
• Informe Stop Light (Costo y Cronograma)
Nota: Determinar quién recibirá qué informe es crítico

3. Trabajando con las
Comunicaciones en
los Proyectos
3.1 Trabajando con las
comunicaciones
1. Sobrecarga de información
2. Explorando las comunicaciones virtuales
3. Manejando conflictos en los proyectos
3.1.1 Sobrecarga de información
Sobrecarga de información
Overloading on Project Information
• Los miembros de equipos de proyectos, clientes y otros interesados están recibiendo

regularmente una cantidad de información exagerada en los proyectos.
• Casi todo el equipo de proyecto se queja sobre la cantidad de información que
produce, para determinar el estatus de los proyectos, así como actualizaciones o algún
componente asignado.
• Mientras se comunica y distribuye información en los proyectos, los directores deben
estar claros en qué información se está requiriendo y para cuándo.
Actividades que causan sobrecarga de información
• Demasiados correos
• Demasiados reportes de estatus detallados
• Demasiadas reuniones de estatus
• Demasiado micro-administración
• No tiempo suficiente para procesar información
• Trabajo en múltiples proyectos y prioridades que compiten entre sí
3.1.2 Manejando la sobrecarga de
información
Sobrecarga de información
Overloading on Project Information
• La sobrecarga se ha convertido en un asunto importante, y sin un método para manejar la

sobrecarga de información, miembros de equipo experimentados y empleados están
dejando sus empresas continuamente.
• Es sabido que los directores de proyectos tratan de entender la importancia de la
sobrecarga de comunicaciones y planifican sus comunicaciones apropiadamente.
• Las siguientes actividades son posibles soluciones para manejar y procesar la sobrecarga de
información. Estas son sólo dos dentro de cientos de posibles soluciones:
• Procesamiento del Correo
• Múltiples proyectos y prioridades
información
Procesamiento de correo
E-mail processing
Sobrecarga • La mayoría de aplicaciones populares de correo tienen reglas que permiten

•Procesamiento mover automáticamente sus correos, basados en criterios de selección, hacia
de correo varias carpetas.
•Múltiples
proyectos y • Cuando alguien crea reglas especiales, ya no sigue buscando en la cantidad
prioridades masiva de correos sin leer cuando intenta determinar por dónde comenzar.
• Mover automáticamente estos correos a varias carpetas reduce el sentimiento
de sobrecarga que tiene una persona cuando está buscando dentro de sus
correos no leídos o respondidos.
información
Múltiples prioridades y proyectos

Múltiples projects and priorities
Sobrecarga • La teoría de Eliyahu M. Goldratt’s acerca de los métodos de limitantes, uno de

•Procesamiento los procesos que un Director de Proyectos puede sugerir cuando asiste en el
de correo problema de sobrecarga de información, es reducir las multi- tareas de los
•Múltiples miembros de equipo y asignaciones a múltiples proyectos.
proyectos y
• Reducir la asignación de personas a un proyecto y permitir que las personas
prioridades
terminen con un proyecto antes de iniciar otro, puede reducir el sentimiento de
sobrecarga.
3.2 Explorando Comunicaciones
Virtuales
Métodos de comunicación virtual

Virtual Communicating methods
Hay varias métodos para comunicarse efectivamente con equipos virtuales en los proyectos:
• Teléfono, llamadas semanales en conferencia telefónica
• Visitas al sitio
• Video conferencias
• E-mails y comunicación escrita
• Compartir páginas Web corporativas tales como Sharepoint
3.2 Explorando Comunicaciones
Virtuales
Métodos de comunicación virtual…cont

Virtual Communicating methods
Hay varias métodos para comunicarse efectivamente con equipos virtuales en los proyectos:
• Mensajería instantánea
• Herramientas de comunicación En-Línea tales como Live Meeting o Skype for Business
• Herramientas de colaboración En –Línea como Lync
• Software de transferencia de archivos tales como FolderShare y OneDrive
• Sistemas de Control de Documentos
3.2.1 Manejo de equipos virtuales en
proyectos
Técnicas y herramientas
Tips and Techniques
Hay varias técnicas y herramientas que pueden usarse para manejo de equipos virtuales en
proyectos:
• Conducir una reunión de Kick-off en persona al inicio del proyecto
• Construir conexión y establecer confianza
• Crear buena dinámica de equipo
• Tener encuentros en persona
• Mantener tareas cortas para éxitos tempranos, de fácil seguimiento e informe de desempeño
proyectos
Técnicas y herramientas
Tips and Techniques
Hay varias técnicas y herramientas que pueden usarse para manejo de equipos virtuales en
proyectos para:
• Asegurar que el equipo de proyecto tiene trabajo.
• Dar más responsabilidad a los miembros del equipo de proyecto
Comunicar consistentemente
Communicating consistently
• Enviar y recibir información oportuna del proyecto es una necesidad de todo director de
proyecto. La necesidad es mayor para los equipos virtuales:
• Sienten que requieren comunicación adicional para estar mejor conectados al proyecto.
• Los directores de proyecto usan tantas herramientas como sea necesario para recibir
información de los miembros del equipo virtual.
• Un área a vigilar es cualquier inconsistencia en el envío de información tales como
informes de estatus, comúnmente distribuido semanalmente.
proyectos
Estableciendo guías de comunícación
Establishing comunicación guidelines
• Los directores de proyectos deben desarrollar guías de comunicación con los miembros de
equipos virtuales.
• Si estas guías se establecen pueden prevenir conflictos de comunicación. Estas pueden ser
conseguidas en las PMO si ha sido definida o establecida alguna.
• Si no existen políticas, el director de proyecto podría iniciar con las siguientes:
• Establecer horas de trabajo
• Crear infraestructura de oficina en el hogar
• Requerir informes sobre avance y estatus frecuentes
Habilidades para trabajar en equipos virtuales

Basic skills before working in a virtual environment
Las calificaciones y habilidades de un equipo que trabaja virtualmente son distintas a las de
equipos que trabajan localmente. Debajo habilidades que debe tener una persona para trabajar
en equipos virtuales:
• Ser un excelente comunicador.
• Tener experiencia en proyectos similares o existentes
• Ser un Auto-Iniciador y Proactivo
• Auto disciplina
• Alto nivel de dedicación al proyecto
• Estar dispuesto a asignar prioridad al proyecto
proyectos
Trabajando con los estilos de resolución de problemas

Working with the problema resolution styles
Los directores de proyecto pueden usar cinco técnicas para resolver conflictos en sus
proyectos. Estas técnicas son comunes en la solución de conflictos en general:
• Resolver problemas cooperando (ganar/ganar)
• Competir (Ganar poder)
• Acordar, Negociar o Suavizar (Reforzar puntos de acuerdo)
• Acomodar (darse por vencido para prevenir el conflicto)
• Evitar (No confrontar)
4. Areas de
conocimiento en
proyectos
4.1 Procesos de la Gerencia de Proyectos
• Todo proyecto independientemente de la industria en que se desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos
de procesos.
• Inicio.- Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya
existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
• Planificación.- Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y
definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
• Ejecución.- Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
• Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
• Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos
de procesos, a fin de cerrar formalmente elProcesos
proyectode o una fase del mismo.
Grupo de procesos de la Dirección
Seguimiento y Control
de proyectos
Procesos
de
Planificación
Entrar en una fase/Iniciar Procesos Procesos Salir de una Fase/Finalizar

el Proyecto de Iniciación de Cierre el Proyecto
Procesos de
Ejecución
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 50.
4.2.2 Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de
conocimiento ALCANCE– PMBOK® versión 6th, Sept 2017
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Grupo de Procesos de Planificación (24) Grupo de Procesos de Ejecución (10)
Iniciación (2) Seguimiento y Control (12) Cierre (1)
• Monitorear y controlar el trabajo del

Gestión de la Integración del • Desarrollar el acta de constitución • Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto proyecto • Cerrar proyecto o fase
Proyecto del proyecto • Gestionar el conocimiento del proyecto
• Realizar Control integrado de cambios
• Planificar la Gestión del Alcance

Gestión del Alcance del • Recopilar Requisitos • Validar el alcance
Proyecto • Definir el alcance • Controlar el alcance
• Crear EDT
• Planificar la Gestión del Cronograma
• Definir las actividades
Gestión del Cronograma del • Secuenciar las actividades
• Controlar el cronograma
Proyecto • Estimar los recursos de las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Planificar la Gestión de los Costos
Gestión de Costos del
• Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto
•Determinar el presupuesto
Gestión de la Calidad del

• Planificar la Gestión de calidad • Gestionar la calidad • Controlar la calidad
Proyecto
• Adquirir el equipo del proyecto

Gestión de los Recursos del • Planificar la Gestión de los Recursos
•Desarrollar el equipo del proyecto • Controlar los recursos
• Dirigir el equipo del proyecto
Gestión de las
• Planificar la Gestión de las comunicaciones • Gestionar las comunicaciones del proyecto •Monitorear las comunicaciones
comunicaciones del Proyecto
• Planificar la gestión de riesgos

• Identificar los riesgos
Gestión de los riesgos del •Implementar la Respuesta a los Riesgos
• Analizar cualitativamente los riesgos •Monitorear los riesgos
Proyecto
• Analizar cuantitativamente los riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de las adquisiciones •Cerrar adquisiciones del

• Planificar la Gestión de las adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones
del Proyecto proyecto
Gestión de los Interesados del •Monitorear el involucramiento de los

•Identificar Interesados • Planificar la Gestión de Interesados • Gestionar la participación con los interesados
Proyecto interesados
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 61.
4.2.1.1 Integración
Introducción a la Integración del Proyecto

Introducing Project Integration
• El principal propósito de la integración es integrar las demás 9 áreas de conocimiento para

completar con éxito el proyecto.
Las 9 áreas de conocimientos según norma PMBOK 5

• Alcance
• Tiempo
• Costo
• Calidad
• RRHH
• Comunicaciones
• Riesgos
• Adquisiciones
• Interesados
Plan para la dirección del Proyecto

Project Management plan
• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase.
• Los procesos de la dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del
proyecto.
• Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos
de planificación. INCLUYENDO EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.
• El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y
puede estar compuesto por uno o más planes subsidiarios. El nivel de detalle de cada uno
de los planes subsidiarios depende de las necesidades del proyecto específico.
• Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido definidas, sólo
pueden cambiarse tras la generación y aprobación de una solicitud de cambio por medio de
la ejecución del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
ISO
Gestión de Cambios Calidad Plan de

Comunicaciones
Plan de Gestión
del Alcance Las líneas bases del proyecto
El Plan de Dirección del Proyecto incluyen:
Project Management Plan
Plan de Gestión del
Cronograma • Línea base de alcance
• Línea base del cronograma
Plan de Gestión de Costos
• Línea base de costos
Plan de Gestión
de Calidad
Plan para la
Plan de Gestión de los RR.
dirección del HH
Adicionalmente, puede ser
Proyecto Plan de Gestión de las necesario considerar un Plan de
Comunicaciones
Gestión de Configuración y un Plan
Plan de Gestión de de Gestión de Cambios.
Riesgos
Plan de Gestión de
Adquisiciones
Plan de Gestión de
Interesados
Introducción a la Integración del Proyecto

Introducing Project Integration
El principal propósito de la integración es integrar las demás 9 áreas de conocimiento

para completar con éxito el proyecto.
Las pasos más importantes en la integración

• Crear el Project Charter
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Desarrollar el Documento de Alcance que integra todos los
procesos de gestión
• Monitorear y controlar la ejecución del trabajo en el proyecto
• Establecer un sistema de control de cambios
• Mantener a los involucrados comprometidos con el proyecto
• Integrar actividades de cierre
Acta de Constitución del Proyecto

Project Charter
El propósito del Project Charter es autorizar el proyecto y asignar al Director del Proyecto y
oficialmente arrancar/iniciarlo.
Describe y comunica a los clientes principales o a otras partes interesadas, los componentes
de “Alto Nivel” del proyecto , tales como:
• El alcance,
• Las metas y
• Objetivos
Integración del Proyecto (Project Charter)
4.2.1.1.1 El acta de constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es un documento expedido por La Alta Gerencia de la organización
donde se desarrolla el proyecto.:
Project Charter
A. Información General
Nombre del Fortalecimiento de la cadena comercial Fecha de 15/06/2006
Proyecto: para la exportación de banano CJO en el Preparación:
Valle del Chira
Preparado por: Advance Consulting Autorizado Por: Jeroen Kroezen
B. Necesidad del Proyecto

✓ El Proyecto responde a la necesidad de fortalecer las capacidades técnicas de los integrantes de la
cadena comercial de AGROFAIR, así como involucrar a los productores organizados en la gestión del
negocio para asegurar un abastecimiento sostenible de banano CJO.
C. Objetivos del Proyecto
✓ Contribuir a la transformación del Grupo Hualtaco en una empresa viable que sea co-propiedad de los
productores con un costo de 1,183,889 euros en un periodo de 2 años.
D. Alcance del Proyecto.

✓ Fortalecimiento de las capacidades técnicas de los productores y de los trabajadores.
✓ Fortalecimientos de las capacidades de gestión de los líderes de las asociaciones de productores.
✓ Construcción y mejoramiento de infraestructura productiva y de apoyo: empacadoras, centro logístico,
centro de capacitación.
✓ Implementación de un sistema de manejo integral de calidad del banano CJO.
✓ Desarrollo de un plan de negocios bancable.
Es importante que el acta de constitución del proyecto sea firmada por una persona altamente ubicada en la jerarquía de
la organización porque indica la importancia relativa y la prioridad del proyecto dentro de la organización.
Project Charter
E. Descripción del Producto
✓ El producto final del proyecto es que Grupo Hualtaco sea una empresa viable, es decir una empresa con
volúmenes de exportación incrementados, con calidad de la fruta mejorada, y con operaciones comerciales
consolidadas entre AgroFair, Grupo Hualtaco y las Asociaciones de Productores.
F. Participantes del Proyecto
Gerente del Proyecto ✓ Walter Ita Espinoza
Miembros del Proyecto ✓ Guillermo Ladines (Responsable de Fortalecimiento Organizacional)

✓ Isaac Saavedra (Responsable de Extensión Rural)
✓ Angélica Fort (Responsable del Plan de Negocios)
✓ Gustavo Li (Responsable de Infraestructura)
✓ José Dulanto (Responsable de Calidad).
Otros Involucrados Agrofair. Asociaciones de Productores: APROBO Valle del Chira, San Francisco, Chocan.
CEPIBO. Ministerio de Economía de Holanda. MINAG
G. Fechas del Proyecto
· Fecha de Inicio: 01/01/2007
· Fecha de Fin: 31/12/2008
H. Restricciones del Proyecto
· Presupuesto: 1,183,889 euros
· Tiempo: 2 años
· Otras restricciones: Disponibilidad de terrenos para la construcción de las empacadoras
Es importante que el acta de constitución del proyecto sea firmada por una persona altamente ubicada en la jerarquía
de la organización porque proporciona autoridad al gerente del proyecto para cruzar límites funcionales cuando
se está realizando planes y actividades del proyecto
Project Charter
I. Suposiciones del Proyecto
· Productores organizados dispuestos a participar en el negocio.

· Interés de los productores y trabajadores de participar de forma continua en el programa de capacitación.
· Estándares FLO y EUREGAP se mantienen durante el desarrollo del proyecto.
· Relación comercial permanente de la empresa con productores organizados.
· Crecimiento del mercado externo de bananos orgánicos.
· Se incrementa la demanda por productos orgánicos.
J. Riesgos del Proyecto
· Falta de experiencia de los instructores.

· Poca asistencia en las capacitaciones.
· Falta de apoyo de los productores.
K. Criterios de aceptación del Proyecto
· Incrementar de forma sostenible los volúmenes de exportación.

· Mejorar la calidad del banano.
· Productores co-propietarios y comprometidos con un enfoque de negocios.
Es importante que el acta de constitución del proyecto sea firmada por una persona altamente ubicada en la jerarquía de
la organización porque da una mayor credibilidad frente a la gente que está fuera del proyecto a la que se le
puede pedir contribución con recursos o unirse al equipo del proyecto
4.2.2
4.2.1 Matriz
Matriz de
de Grupo
Grupo de
de Procesos
Procesos vs.
vs. Área
Área de
de
conocimiento
conocimiento ALCANCE– PMBOK
INTEGRACION– ® versión
PMBOK® 6th, Sept 2017
2013

Áreas del


Integración.- Define el inicio
• Crear EDT
formal del proyecto e integra • Planificar la Gestión del Cronograma
los entregables obtenidos del
Gestión del Cronograma del
• Secuenciar las actividades
desarrollo de las mejores
prácticas del resto de áreas • Desarrollar el cronograma
Gestión dedel conocimiento.
Costos del
Proyecto
Por ejemplo, en el proceso
de planificación el entregable
Proyecto
Plan para la dirección del

Proyecto integra los
Gestiónentregables
de las resultantes de las
otras áreas de conocimiento
como Plan de Comunicación, • Planificar la gestión de riesgos

Plan de Riesgos, Plan de
Proyecto
• Analizar cualitativamente los riesgos
•Monitorear los riesgos
calidad, etc. • Planificar la respuesta a los riesgos


Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Six Edition, Project Management Institute, Inc., Sept 2017.

Áreas del

• Planificar
Alcance.- Define el alcance planificado, y ejecuta los
la Gestión del Alcance
Proyecto mecanismos para el control de cambios del mismo.
• Definir el alcance • Controlar el alcance
• Crear EDT
Proyecto

Proyecto

Gestión de las

Proyecto


El objetivo del plan de la gestión del alcance es Explicar el proceso por el cual los cambios del alcance serán propuestos,
revisados y documentados.:

Áreas del


• Crear EDT
Tiempo.- Define
• Planificar el cronograma del proyecto y controla
la Gestión del Cronograma
Gestión del Cronograma del las desviaciones delactividades
• Secuenciar las cronograma respecto a lo • Controlar el cronograma
planificado.• Estimar la duración de las actividades
Proyecto

Proyecto

Gestión de las

Proyecto



Áreas del


• Crear EDT
Costos.- Define el presupuesto de los costos del
• Secuenciar las actividades
Gestión del Cronograma del
Proyecto proyecto •yEstimar
controla las
los recursos desviaciones
de las actividades de lo ejecutado • Controlar el cronograma
versus lo •planeado.
• Estimar la duración de las
Desarrollar el cronograma
actividades

Proyecto

Proyecto

Gestión de las

Proyecto



Áreas del


• Crear EDT
Proyecto

Calidad.- Define los mecanismos de aseguramiento de
Proyecto calidad del proyecto, los implementa y controla el
Gestión de los Recursos del
desempeño de • los mismos
Planificar la Gestión de los Recursos
Gestión de las

Proyecto



Áreas del


• Crear EDT
Proyecto

Proyecto
Gestión de los Recursos del

Recursos.- Define la organización del proyecto y • Adquirir
• Planificar la Gestión de los Recursos
la el equipo del proyecto
Proyecto adquisición del personal, y desarrolla las competencias
• Estimar los recursos de las actividades
•Desarrollar el equipo del proyecto
• Controlar los recursos
Gestión de las
de los equipos.

Proyecto



Áreas del


• Crear EDT
Proyecto

Proyecto

Comunicaciones.- Define las comunicaciones que deben de existir a
Gestión de las
comunicaciones del Proyecto lo largo del proyecto para
• Planificar mantener
la Gestión informado a todos
de las comunicaciones los las comunicaciones del proyecto
• Gestionar •Monitorear las comunicaciones
interesados, las •desarrolla

Planificar la gestiónydelas archiva al término del proyecto.
riesgos
Proyecto



Áreas del


• Crear EDT
Proyecto

Proyecto

Gestión de las

Gestión de los riesgos del Riesgos .- Define los riesgos del proyecto y sus estrategias
de
•Implementar la Respuesta a los Riesgos
respuesta, y controla los riesgos a lo largo del proyecto.
Proyecto



Áreas del


• Crear EDT
Proyecto

Proyecto

Gestión de las

Proyecto
Adquisiciones.- Define los adquisiciones de bienes y servicios que se
Gestión de las adquisiciones

del Proyecto
van a realizar a lo largo
• Planificar del proyecto,
la Gestión las ejecuta y controla
de las adquisiciones el avance
• Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones
•Cerrar adquisiciones del
proyecto
de las mismas.

Áreas del


• Crear EDT
Proyecto

Proyecto

Gestión de las

Proyecto

Interesados.- Identifica, analiza las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y
Gestión de los Interesados del
Proyecto
desarrollar
•Identificar Interesados estrategias de gestión
• Planificar la Gestión de Interesados adecuadas para• Gestionar
la participación
la participación con losefectiva
interesados de los interesados en las
•Monitorear el involucramiento de los
interesados
decisiones del proyecto y ejecución. Incluye la definición clara de requisitos, la información de
estado oportuna y los informes frecuentes de costos.
Programar 1er examen?

Gestión de Las Comunicaciones en Los Proyectos 4ta Clase

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• Actualizaciones a los Activos de los procesos de la

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El Plan para la dirección del proyecto describe cómo el proyecto será

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Actualizaciones a los Activos de los procesos de la organización

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• Planificar la Gestión del Alcance

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