Bibliografía Completa-Admin Gral-ToNDI 2023

Comunicación
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Por MIGUEL ÁNGEL VICENTE
Conceptos básicos
La comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos,
por medio del cual éstos son capaces de compartir información haciendo a otros
partícipes de la misma. Hay diferentes definiciones:
• Etimológicamente, la palabra “comunicación” deriva del latín “communicare”,
que puede traducirse como “poner en común, compartir”.
• Según B. F. Lomonosov: “La comunicación es la interacción de las personas que
entran en ella como sujeto. No sólo se trata del influjo de un sujeto en otro (aun-
que esto no se excluye), sino de la interacción. Para la comunicación se necesi-
tan como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto”.
• Según E. Pichon-Rivière: “Comunicación es todo proceso de interacción social
por medio de símbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el
cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro
ser humano. Puede ser verbal o no verbal, interindividual o intergrupal”.
La comunicación es una forma de acción, y no consiste meramente en informar o
describir.
Hablar un lenguaje es una actividad social a través de la cual los individuos estable-
cen y renuevan las relaciones que mantienen unos con otros. Podemos decir, enton-
ces, que su carácter debe estar socialmente contextualizado.
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La vida social está compuesta por individuos que siempre actúan dentro de un con-
junto de circunstancias previamente establecidas, concebidas como “campos de in-
teracción”. La comunicación es un tipo de actividad social que implica la producción,
la transmisión y la recepción de formas simbólicas, y que compromete la materializa-
ción de recursos de varios tipos.
El uso de los medios técnicos de comunicación puede alterar las dimensiones de la
vida social; esos medios permiten que los individuos se comuniquen trascendiendo
fronteras espaciales y temporales. Antes del advenimiento de las telecomunicacio-
nes, la extensión de la disponibilidad de las formas simbólicas en el espacio estaba
circunscripta a su transporte físico. Luego, gracias al desarrollo de dichas telecomu-
nicaciones, se logró la separación espacio-temporal.
Hoy en día, estamos expuestos a una sobreestimulación informativa. La sociedad
se mueve de acuerdo con una paradoja que nos obliga a estar pendiente de todo lo
que nos envuelve para comprender lo que acontece, aunque ese mismo motivo pue-
da llevar a la obnubilación, la paralización y el bloqueo de la respuesta ágil.
Deseamos ser los receptores de muchos mensajes (cuantos más, mejor), porque
estamos seguros de que la información nos hace poderosos.
Si damos por sentado que la comunicación es simplemente una transmisión de infor-
mación, estamos definiéndola como parte de un gesto mecánico, de lo que se infie-
re que quienes la transmiten son tan sólo emisores o amplificadores sin capacidad
evaluativa ni electiva, ya que la información es la que es, y así debe transmitirse.
En la transmisión de información, lo que realmente importa es que el mensaje lle-
gue claramente a destino para que el receptor reaccione de acuerdo con el estímulo
recibido.
Al desarrollar nexos comunicativos, requerimos, por un lado, una interacción de
todos los participantes para hallar el significado del mensaje, cosa vital para el de-
sarrollo del vínculo. Por otro lado, la comunicación también posee un talante instruc-
tivo y transformador, pues cuando recibo un mensaje, lo adecuo por medio de mi
estructura racional y sensitivo-emocional particular, de modo que despliego herra-
mientas interpretativas; interactúo, no sólo reacciono.
Planteado así el problema, se advierte que la comunicación no sólo descansa en el
contenido emitido, ni tampoco en el emisor, sino más bien vuelca toda su fuerza en
aquel que recibe el mensaje o en ambos.
La información se diferencia de la comunicación en la incapacidad del receptor para
emitir una respuesta. En el caso de la información, el receptor se limita a recibir y a
comprender el mensaje, sin que quede plasmado en este último ningún pensamien-
to propio que el receptor pueda llegar a tener. Por eso es frecuente llamar a los
medios de información “medios de comunicación”.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

258 CAPÍTULO VI Las competencias del administrador
Todos somos propulsores y creadores de la historia y del cambio. Para ello, debe-
mos hacernos cargo del rol que ocupamos como comunicadores y actuar en conse-
cuencia con las responsabilidades que hemos asumido.
En definitiva, la comunicación es considerada “un proceso que posibilita la generación
y/u obtención de información necesaria para la canalización de las acciones de otros
individuos, la generación de conductas adaptables tanto de éstos como de la propia
organización, que garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”.
Citando a Peter Senge, para que un equipo de trabajo funcione de manera óptima, re-
quiere que sus miembros creen, transfieran e integren conocimiento; un conocimien-
to que en origen pertenece a la esfera privada, pero que voluntariamente es puesto al
servicio común, pasando a formar parte de la esfera organizativa.
A modo de una primera síntesis, recordamos que:
• La comunicación consiste en transmitir señales mediante un código común al
emisor y al receptor.
• La comunicación es un hecho social, un proceso natural al ser humano en
grupo, complejo, que implica el intercambio de información, datos, ideas, opi-
niones, experiencias, actitudes y sentimientos.
• La comunicación es una herramienta básica, imprescindible en toda relación en-
tre individuos para que el conjunto de los mismos pueda conformar un grupo; si
de algún modo fuese suprimida, el grupo dejaría de existir. Esto se debe a que el
proceso de comunicación constituye un sistema vital en el funcionamiento de las
organizaciones (ya que se trata de sistemas sociales), está siempre presente en
la dinámica organizacional, y de ahí la necesidad de comunicaciones efectivas
o eficaces, para contribuir a la coherencia en el accionar. La comunicación es
un elemento decisivo en la existencia de las organizaciones y un extraordinario
agente de cambio que les permite adaptarse a las variables de exigencias del
entorno, hoy en día tan competitivo.
Para nuestra disciplina administrativa:
• El propósito de las comunicaciones es mantener relacionadas e interactuantes
a las personas que trabajan en la organización (entre sí y con el contexto).
• La falta de comunicación efectiva puede ocasionar comportamientos disfun-
cionales.
8. Comunicación
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El cuadro siguiente nos presenta una visión sintética del tema.
Objetivo de la comunicación
Relacionar los signos con los significados.
Aquello que se desea Aquello que los receptores

comunicar. interpretan finalmente.
con
En realidad: no se habla, sino que: se habla... para...
Existe una intención

y se busca un efecto.
Funciones de la comunicación
La comunicación presenta cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u or-
ganización:
• Control.
• Motivación.
• Expresión emocional.
• Información.
Sirve para controlar de diversas formas el comportamiento de las personas, propicia
la motivación al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que la
están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de
que sea insatisfactorio. También permite la expresión emocional de sentimientos y
la satisfacción de las necesidades sociales.
Asimismo, la comunicación proporciona la información que necesitan los individuos
y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y
evaluar distintas opciones.
Tipos de comunicación
• Comunicación humana. Se da entre seres humanos. Se puede subdividir
en:
- Comunicación verbal: es aquella en la que se usa alguna lengua, que tie-
ne estructura sintáctica y gramatical completa.
- Comunicación directa oral: cuando el lenguaje se expresa mediante una
lengua natural oral.

- Comunicación directa gestual: cuando el lenguaje se expresa mediante
una lengua natural signada.
- Comunicación escrita: cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
- Comunicación no verbal: en ella no se usa el lenguaje, sino un sistema es-
pecial de signos o señales. Ésta es la más utilizada en la comunicación con
discapacitados.
• Comunicación no humana. La comunicación se da también en todos los se-
res vivos.
• Comunicación virtual. Son las tendencias comunicativas que adoptan los usua-
rios que interactúan hoy mediante las nuevas tecnologías de información y comu-
nicación (NTIC), tecnologías éstas que reclaman un lenguaje propio para que los
mensajes cumplan cabalmente el propósito comunicativo esperado, al tiempo
que susciten y motiven la interacción.
Elementos de la comunicación
La comunicación permite responder a dos necesidades primarias:
• Informar, ya que se dirige a la razón, a la inteligencia humana.
• Persuadir, ya que se dirige a la afectividad (a los sentimientos, a las emocio-
nes).
Recordemos que la comunicación no sólo transmite información, sino que al mismo
tiempo impone conductas. Estas operaciones se conocen como “los aspectos
de la comunicación”. Los elementos del proceso de comunicación no se pueden
aislar, pues son interactuantes e interdependientes.
Ejemplo: Pedro le dice a Ana por teléfono: “Tomaré el colectivo a las cuatro”.
Contexto: conjunto de términos (palabras) que facilitan la comprensión del mensaje.
La palabra “colectivo” nos aclara que el verbo “tomar” significa “viajar”.
Emisor Mensaje Canal Receptor
El que transmite Información transmitida Soporte material El que recibe el
el mensaje (“Tomaré el colectivo por el que circula mensaje (Ana).
(Pedro). a las cuatro”). el mensaje
(hilo telefónico).
Código
Conjunto de signos y reglas que conocen el emisor y el receptor (la lengua).
En todo proceso de comunicación existen los siguientes elementos:

• Contexto: relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que
nos aclara y facilita la comprensión de lo que se quiere expresar.
• Emisor: persona que transmite algo a los demás.
8. Comunicación
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• Mensaje: información que el emisor envía al receptor.
• Canal: elemento físico que establece la conexión entre el emisor y el receptor.
• Receptor: persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.
• Código: es un conjunto de signos sistematizado junto con las reglas que
permiten utilizarlos. El código hace posible al emisor elaborar el mensaje y al
receptor interpretarlo. El emisor y el receptor deben utilizar el mismo código. La
lengua es uno de los códigos más utilizados para establecer la comunicación
entre los seres humanos.
Ejemplo: “Tomo agua”. “Leeré el primer tomo del libro”.
Agua indica que “tomo” = “bebo”. “Leeré” y “libro” indican que “tomo” = “volumen”.
Hay dos tipos de relaciones que se establecen en el intercambio comunicacional,

según estén basadas en la igualdad o en la diferencia:
• Simétrica: los participantes tienden a igualar su conducta recíproca. Se carac-
teriza por la igualdad o una diferencia mínima.
• Complementaria: la conducta de uno de los participantes complementa la
del otro. Hay dos posiciones distintas. Suele denominarse “posición superior
o primaria” y “posición inferior o secundaria” a los dos lugares que ocupan los
participantes. Estos términos son de idéntica utilidad (no son buenos ni malos).
Es importante destacar el mutuo encaje de la relación, en la que cada una de
esas conductas, disímiles, pero interrelacionadas, tiende a favorecer a la otra.
La relación complementaria está basada en un máximo de diferencia.
No sólo el lenguaje verbal es el encargado de establecer comunicaciones. Toda
conducta tiene valor de mensaje, nos manejamos con un conjunto multifacético de
muchos modos –verbal, tonal, postural, contextual– y todos ellos limitan el significa-
do de los otros.
Como síntesis, resulta conveniente tener presentes algunos axiomas de la comu-
nicación:
• La imposibilidad de no comunicar: no hay nada que sea lo contrario de una
conducta, es imposible no comportarse frente una situación de comunicación.
• Toda conducta es una situación de interacción: tiene un valor de mensaje
de comunicación.
Una comunicación no sólo transmite información, sino, que al mismo tiempo, impone
conductas. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de men-
saje. Influyen sobre los demás, quienes, a su vez, no pueden dejar de responder a
tales comunicaciones y, por ende, también comunican.
• Información: contenido del mensaje.
• Conductas: suponen la relación entre los comunicantes.

a. “Es necesario frenar el auto en forma gradual y suave”.
Ejemplo:
b. “Si frenas de golpe, chocas”.
Aunque a y b presenten el mismo contenido, la forma en la que se expresa define una

relación.
Al respecto, Humberto Maturana expresó las siguientes ideas:

• Competitividad comunicativa es la capacidad de expresar las propias inten-
ciones y de responsabilizarse en la red de compromisos que las expresiones y
sus interpretaciones generan.
• La empresa puede pensarse como una red de conversaciones en las que
se ocupa de peticiones-promesas y de la articulación de compromisos.
• Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la
ejecución exitosa de acciones.
El proceso de comunicación
Basándonos en la lectura, las observaciones y las reflexiones, podemos hablar de
seis leyes de la comunicación humana:
• No podemos dejar de comunicarnos.
• La comunicación verbal es una capacidad únicamente humana.
• La comunicación verbal es esencial para la emergencia del individuo humano.
• La comunicación interviene en el desarrollo mental saludable durante todo el
lapso de vida.
• La comunicación desempeña un rol esencial en la vida social.
• La comunicación consiste en cualquier comportamiento que tenga como obje-
tivo suscitar una respuesta o un comportamiento específico por parte de otra
persona o de un grupo de personas.
Un esquema conceptual simple para abordar el proceso de comunicación es el
siguiente:
• Contenido de los procesos: transmisión y recepción de mensajes.
• Relación entre los participantes: interpretación de los contenidos del men-
saje.
• Herramientas administrativas: diseño de redes, canales y medios de comuni-
cación (formales e informales).
Para comunicarnos, debemos preguntarnos: qué, por qué, cómo, cuándo y dónde
comunicarlo. Los requisitos básicos para una comunicación eficaz son: sensibilidad,
participación y cooperación.
8. Comunicación
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Recordemos que debemos diferenciar la comunicación de la información:
• El proceso de información consiste en capturar datos y relacionarlos de algún
modo para generar comprensión acerca de algún sector de la realidad o al-
gún hecho. Es decir que la información reduce la ignorancia y, por ende, es
poder.
• La comunicación no es un producto a elaborar, sino un proceso dinámico, circu-
lar, permanente y de modificación continua, en el que intervienen e interactúan
distintos componentes.
Aristóteles fue el primero que consideró que había componentes en el proceso co-
municacional, y definió tres:
• La persona que habla.
• El discurso.
• La persona que escucha.
Todos los modelos que posteriormente se desarrollaron respondieron de alguna for-
ma al modelo aristotélico.
El modelo que se describirá a continuación es, a lo mejor, más completo y de fácil
comprensión. Sus componentes son:
• Quien comunica, o fuente o emisor.
• El objetivo o propósito.
• El contenido o mensaje.
• La utilización de símbolos o codificación.
• El medio utilizado para emitir y captar el mensaje, o canal.
• Quien recibe la comunicación o receptor.
• La interpretación de los símbolos o decodificación.
• La comunicación de retorno o retrocomunicación.
Situación contextual
Marco de referencia Marco de referencia

Canal
Emisor Receptor
Mensaje
Codifica Decodifica
Canal
Retrocomunicación
Retroalimentación
Las claves del proceso son:

• Explicitar los objetivos de la comunicación.
• Definir el blanco (receptor).

• Darle forma al mensaje, es decir, relacionar los atributos, y hacerlo atractivo.
• Definir emisores y/o voceros.
• Elaborar un programa o plan de comunicación (la campaña).
• Seleccionar los medios para transmitir el mensaje.
EMISOR O FUENTE
• Es quien tiene el propósito de comunicar, quien elige el código, selecciona el
canal y arma el mensaje.
• Es importante que se tengan en cuenta:
- Su actitud: en lo que respecta a sí mismo, hacia el tema a comunicar y ha-
cia el receptor.
- Sus conocimientos: no se puede comunicar lo que no se sabe. No se lo-
grará una efectiva comunicación si se transmite un nivel inadecuado para el
receptor.
- El sistema sociocultural: para comunicar con eficiencia, se deberá tener
en cuenta el marco sociocultural (religión, valores, educación, clase social)
donde se instalará la palabra.
- Sus habilidades para la comunicación: saber escuchar, codificar, selec-
cionar el canal adecuado, diseñar el mensaje certero.
PROPÓSITO
El emisor tratará mediante un estímulo de producir una respuesta.
MENSAJE
• Es el contenido. Se trata de la decisión de significar y simbolizar una idea a
través de los códigos.
• El armado del mensaje es fundamental para la comprensión de la idea. En su
confección se debe tener en cuenta al receptor. Éste no recibe lo que se le emi-
te, sólo lo que percibe y comprende. El contenido deberá tener sentido para el
receptor, es decir, ser convincente; para ello, debe convenir a sus necesidades
e intereses. En el momento del diseño del mensaje, es importante reflexionar
sobre:
- ¿Cuál es mi objetivo?
- ¿Quién es el receptor?
- ¿Qué espera recibir el receptor?
- ¿Cómo voy a desarrollar mis ideas?
- ¿Cuánto tiempo tengo para transmitir?
- ¿Con qué medios cuento para llegar al receptor?
8. Comunicación
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CÓDIGO
• Son los símbolos o grupo de símbolos (verbales) o (no verbales) empleados de
forma tal que tengan significado para el receptor.
• Cuando el emisor elige el código para su mensaje, éste tiene que ser conocido
por el receptor, facilitar su interpretación y llamar la atención.
CANAL
• Son los elementos psicofísicos, sensoriales y materiales que emplean la fuente
para emitir su mensaje y el receptor para captarlo.
• Es lo que une al emisor con el receptor.
• Los canales no son independientes, sino que forman parte del proceso comu-
nicacional. Son una extensión del emisor y del receptor, dado que conforman
una unidad psicofísica con cada uno.
• Todos los mensajes son transmitidos a través de canales, y la elección de es-
tos es fundamental para la efectividad de la comunicación.
RECEPTOR
Es el destinatario de la comunicación, a quien se debe dirigir el estímulo.
DECODIFICACIÓN
Son muy importantes el grado de conocimientos y la capacidad psicofísica para des-
cubrir, descifrar o interpretar los mensajes.
RETROCOMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Cuando el emisor transmite un mensaje, tiene la intención de obtener un compor-
tamiento por parte del receptor; cuando éste se produce, existe comunicación en
sentido inverso. El receptor inicial se convierte en emisor y la fuente original pasa a
ser receptor.
Esta comunicación de retorno se denomina “retrocomunicación” y es la parte que
certifica el proceso. El emisor inicial interpreta que su mensaje llegó (casi nunca en
forma total y perfecta), o no. En el primer caso, lo completará o lo mejorará, y en el
segundo caso, lo enviará de nuevo o lo suplirá.
Es decir que la información recibida como respuesta efectúa una retroalimentación
para tratar de conseguir el efecto buscado.
Según Paul Watzlawick, las leyes de la comunicación son las siguientes:
• No existe la no comunicación.

• Lo verdadero no es lo que dice A, sino lo que comprende B (cuando B no com-
prende lo que dice A, la responsabilidad es siempre de A).
• En toda comunicación hay dos niveles: uno de contenido y otro de relación; la
relación condiciona el contenido y no al revés.
• La relación puede ser buena o mala, y el contenido, claro o confuso; si vincula-
mos contenido y relación, podemos trabajar con las siguientes hipótesis:
- Si la relación es buena y el contenido es claro, la comunicación es eficaz.
- Si la relación es mala y el contenido es confuso, la comunicación no va a ser
eficaz.
- Si la relación es mala y el contenido es claro, es muy probable que la comu-
nicación sea ineficaz, por cuanto el emisor pierde credibilidad.
- Si la relación es buena y el contenido es confuso, la buena relación genera
la oportunidad de aclarar el mensaje.
LAS SEIS “C” DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

• Credibilidad de la fuente.
• Contexto, ya que la comunicación tiene que adaptarse a las realidades del am-
biente en el cual se produce.
• Contenido, ya que debe tener significado para el receptor.
• Claridad, porque el significado tiene que ser similar para emisor y receptor.
• Continuidad, porque es necesario repetir los mensajes para lograr penetración
y recordación.
• Canales, porque es necesario emplear los que el receptor utiliza y respeta.
El proceso comunicacional se puede dar:
• Comunicación intrapersonal: en la misma persona.
• Comunicación interpersonal: entre diferentes personas.
• Comunicación interorganizacional: entre organizaciones.
Las comunicaciones interpersonales constituyen el área más importante cuando se
estudian los cambios de comportamiento y los procesos de influencia en las organi-
zaciones; es un área donde se presenta una gran cantidad de conflictos y en la cual
los individuos pueden hacer mucho para mejorar su eficacia.
El mensaje
Lo fundamental es expresar lo adecuado en forma apropiada para despertar actitu-
des positivas.
Los requisitos del mensaje son: ser claro, concreto, creíble y captar la atención en
una sociedad en la cual los seres humanos están sobrecomunicados.
8. Comunicación
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Si bien estos conceptos son fácilmente entendibles, la comunicación eficaz requiere
articular cinco factores y no resulta una tarea simple:
• Contenido: aquello de lo que se habla, el objeto de referencia del discurso. El
nivel es referencial, denotativo e informativo.
• Retórica: la forma en que se expresa el contenido Estética, las distintas ope-
raciones que se ponen en práctica para construir la significación. El nivel es
retórico, estético, poético.
• Contacto: lo que permite construir la relación entre el emisor y el receptor, es
decir, la simpatía, la antipatía, la identificación.
• Canales y medios: permiten llevar a cabo la comunicación. El nivel es pático
(relación personal: emocional e intelectual).
- Canales: páticos emocionales.
- Medios: visuales, escritos, orales.
• Código: conjunto de signos con reglas de organización; operaciones de codifi-
cación y decodificación; nivel metalingüístico (interpretación).
La importancia del mensaje se deriva de la complejidad del proceso de abordar la
mente de un individuo, por medio de un elemento que podemos denominar “concep-
to de selectividad”. Significa que la mente toma aquello con lo que ya, previamente,
está de acuerdo, guiándose por los siguientes pasos:
• Percepción selectiva: solamente se presta atención a lo que traspasa los fil-
tros mentales producto de la cultura, los paradigmas, etcétera.
• Retención selectiva: de aquellos conceptos que logran pasar el filtro de la
percepción, solamente se retienen los que resultan ser claros y atractivos.
• Memoria selectiva: de lo poco que logra ser retenido, el ser humano solamen-
te guarda lo que cree que le puede ser útil.
Estímulos que favorecen la comunicación

VERBALES
Son los que tienen que ver con la palabra. El uso de la palabra adecuada, clara
y oportuna asegura, en gran medida, la interpretación del mensaje. Dentro de los
componentes del proceso, la palabra es uno de los códigos que empleamos para
comunicarnos.
La comunicación verbal se utiliza como soporte del lenguaje y se divide en:
• Comunicación expresiva: abarca el decir y el escribir.
• Comunicación receptiva: comprende el escuchar y el leer.

VOCALES
Son los estímulos producidos por la oralidad. El empleo correcto de la voz hará
más efectivos nuestros mensajes. El tono, la velocidad, el volumen y la entonación
adecuados lograrán “vestir” al mensaje para que sea decodificado por el receptor e
impacte en su comportamiento.
En las relaciones interpersonales, son muy frecuentes las comunicaciones “cara a
cara”. En este tipo de situación, adquiere mayor relevancia la utilización de la orali-
dad como medio para lograr los comportamientos buscados.
SITUACIONALES
Son los elementos físicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado. Tienen
que ver con:
• La preparación del lugar (oficina, living, salón, campo).
• La disposición de los elementos (escritorio, silla, sillón).
• Los colores (hay estudios sobre la influencia de los colores en la conducta de
las personas).
• El tiempo (asignación previa, visita espontánea).
GESTUALES
Son los mensajes encodificados por medio de símbolos corporales. Nuestro cuerpo
permanentemente emite mensajes. Éstos son transparentes (es muy difícil ocultar,
desfigurar o enmascarar nuestras emociones) y universales.
Barreras de la comunicación
El mensaje suele experimentar pérdidas, distorsiones, interferencias o desvíos. To-
do esto comprende los conceptos que se denominan “ruidos”, “obstáculos” o “barre-
ras de la comunicación”.
• Marco individual de referencia: es el resultado del proceso de influencia que
cada individuo sufre desde que nació. Se trata del conjunto de las influencias
de su familia, educación, cultura y situación.
Este marco condiciona la emisión y la recepción de los mensajes, dado que
“tiñe” la interpretación de toda acción y decisión.
• Tendencia egocéntrica: todos los seres humanos tienden a concebir cual-
quier actividad desde su punto de vista.
• Estereotipos y prejuicios: son los juicios generalizadores que realizamos a
priori. No se valora lo que se comunica, sino quién lo comunica. En lugar de
8. Comunicación
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poner interés en la comunicación, se evalúan otras cuestiones, y, a menudo,
sobre el juicio que se tiene sobre ellas se rechaza o se acepta un mensaje.
Son distorsiones en la percepción de las personas. Se juzgan a priori caracte-
rísticas tales como el tipo de lenguaje, el tipo físico, la vestimenta, el lugar de
residencia, etc., para descalificar o aceptar el mensaje.
• Generalizaciones (efecto halo): son impresiones generales desfavorables o
favorables que influyen en el juicio y en la evaluación de otro rasgo específico.
• Proyección: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los
demás algunas de sus propias características, que rechaza inconscientemente.
• Jerarquía: se tiende a censurar la comunicación tanto del lado del emisor co-
mo del receptor. Ésta es la percepción del origen.
• Relaciones espaciales: están referidas a la distribución del mobiliario, la di-
mensión del espacio físico y la posición de los interlocutores.
• Otras barreras: rechazo de información contraria, falta de motivación, falta de
credibilidad en la fuente, clima organizacional desfavorable, complejidad de los
canales, fallas en los canales, diferencias de sensibilidad, etcétera.
Comunicaciones en la vida de las organizaciones
• Vertical descendente: es la comunicación que fluye desde un nivel superior
hacia un nivel inferior. Por esta dirección, los líderes comunican, asignan recur-
sos, fijan objetivos, dan instrucciones, señalan problemas que hay que corregir,
solicitan informes, emiten disposiciones, etcétera.
• Vertical ascendente: es la comunicación que fluye hacia un nivel superior en la
organización. Sirve para suministrar información, elevar sugerencias, dar a cono-
cer opiniones y obtener precisión en la comunicación vertical descendente.
• Horizontal o lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre personas de
un mismo grupo de trabajo, o entre miembros del mismo nivel jerárquico en la
organización.
Las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinación.
• Ad hoc: es la dirección de la comunicación que atraviesa la organización para in-
formar, disponer, asignar, elevar, dar a conocer un mensaje a ese solo efecto.
Las direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en varias redes.
Podemos hablar de siete tipos de redes:
• Cadena vertical: representa la jerarquía con sus correspondientes niveles; las
comunicaciones no pueden moverse en sentido lateral, sino de arriba abajo y
de abajo arriba. En la organización formal, la cadena se encuentra en las rela-
ciones de autoridad en línea.
La cantidad de “ruidos” es directamente proporcional a la cantidad de “niveles”.
• Cadena horizontal: representa las comunicaciones sucesivas en sentido hori-
zontal. Las comunicaciones se mueven en sentido lateral y no pueden hacerlo
en sentido vertical.

• La “Y”: cuando una persona reporta, en línea directa, a dos supervisores. Esta
comunicación, si bien es buena en lo atinente a la funcionalidad (siempre que
los superiores tengan diferentes especialidades), suele acarrear confusión en
el subordinado.
• Cadena “de padre a hijos”: es la comunicación convencional que responde
a las líneas del organigrama. Cada subordinado está conectado con un nivel
superior.
• El círculo o la rueda: esta red permite a cada miembro interactuar con los que
están al lado, pero no más allá. Si se da en sentido vertical, hay una relación
entre distintos niveles. Si se da en sentido horizontal, hay comunicación en el
mismo nivel.
• La estrella: la comunicación se da desde el centro hacia la periferia. El nodo
central es el que emite, y los demás reciben y producen retroalimentación. No
hay interacción entre los demás miembros del grupo.
Esta red es buena para informar temas importantes, dado que la posibilidad de
“ruidos” es escasa. El inconveniente que tiene es que las condiciones espacia-
les dificultan su aplicación.
• En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremen-
te con los restantes. De todas las expuestas, ésta es la menos estructurada. No
existen restricciones y todos los miembros son iguales.
Conceptos finales
• Oír es diferente de escuchar, ya que aparece la interpretación (escuchar no
es pasivo porque influye la interpretación de cada uno). Oír es biológico, es-
cuchar no.
• Ver es diferente de mirar, ya que mirar es igual a ver más percibir (prestar aten-
ción). Ver es biológico, mirar no lo es.
• Todos recibieron el mismo mensaje y cada uno escuchó diferentes cosas por-
que escuchar es oír más interpretar.
• El lenguaje nace de la interacción social entre los seres humanos; en conse-
cuencia, es un fenómeno social, no biológico.
• Miedo, ira y amor son emociones básicas biológicas.
• El ser humano reconoce tres dominios primarios: el cuerpo, la emocionalidad y
el lenguaje.
• El lenguaje no sólo nos permite hablar sobre las cosas, sino que hace que su-
cedan cosas; el lenguaje es generativo.
• Cuando hablamos, modelamos el futuro.
• Vivimos en mundos interpretativos, no sabemos cómo son las cosas, sólo sabe-
mos cómo las observamos.
8. Comunicación
271
• El lenguaje no es inocente, toda proposición abre y cierra determinadas posibi-
lidades en la vida.
• El lenguaje no es sólo la palabra, es todo tipo de comunicación.
• Nunca se sabe con exactitud qué es lo que va a provocar el mensaje en el re-
ceptor.
• No existe la comunicación 100% eficaz.
• Cuando escuchamos, aprendemos, y cuando aprendemos, expandimos nues-
tra capacidad de acción.
• Un mensaje sólo será efectivo si se procura la información que otra persona
necesita para comprender.
• La comunicación incluye la codificación de pensamientos en mensajes.
1. Explique el propósito de las comunicaciones en la vida de las

PREGUNTAS Y EJERCICIOS
organizaciones.
2. ¿Cuáles son los factores que se requieren articular para conseguir un
mensaje eficaz?
3. ¿Cuáles son las seis “c” del proceso de comunicación?
4. ¿Cuáles son las leyes de la comunicación humana?
5. Dé un ejemplo propio del proceso de comunicación.
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Construcción
10
de equipos de trabajo
Por MIGUEL ÁNGEL VICENTE
Introducción
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), dice: “Las organizaciones tien-
den hacia la organización del conocimiento, los puestos son ocupados por personas
que conocen su tarea; hablamos de aprender, y también de aprender a aprender.
Para ello hay que abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder, para
acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos”.
El proceso de aprendizaje (que es sumamente complejo) es una excelente oportu-
nidad para mejorar la calidad de los productos o servicios, incrementar la eficacia y
la eficiencia, disminuir la pérdida de recursos, motivar a la fuerza laboral y alcanzar
ventajas competitivas. Además, en un contexto turbulento como el actual, nadie pue-
de sentirse fuerte por lo que es; la única fortaleza posible es la que proviene de ser
capaz de responder a las nuevas necesidades del contexto, las cuales se detectan
con el diálogo con los usuarios o clientes.
Disciplinas de la organización inteligente

Los ingenieros sostienen que se ha inventado una idea nueva cuando se demues-
tra que funciona en el laboratorio. Luego, esta idea se convierte en innovación
sólo si se la puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a un costo
moderado. Cuando esta idea es importante, se la denomina “innovación básica” y
con ella se crea una industria nueva o se transforma una existente.
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Así, por ejemplo, cuando se intentaba lograr que las máquinas de motor permitieran
volar se inventó el aeroplano; pero pasaron más de treinta años para que la avia-
ción comercial pudiera servir al público en general. Para llegar al DC-3 (el avión que
permitió el viaje aéreo comercial), fue necesaria la unión de cinco tecnologías de
componentes, decisivas para lograr el éxito: se trataba de la hélice de inclinación
variable, el tren de aterrizaje, un tipo de construcción ligera denominada “monocapa-
razón”, el motor radial enfriado por aire y los alerones.
Según Senge, actualmente, se necesitan cinco tecnologías de componentes que en
forma conjunta permitan innovar en las organizaciones inteligentes. Cada una es vi-
tal para poder construir organizaciones con capacidad de aprendizaje. Ellas son:
• Pensamiento sistémico: es un marco conceptual, un conjunto de herramien-
tas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años para que los mode-
los totales resulten más claros y para poder modificarlos.
Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernien-
tes a la visión compartida (porque alienta un compromiso a largo plazo), los
modelos mentales (muestran nuestras limitaciones actuales para poder ver el
mundo), el aprendizaje en equipo (busca una figura más amplia que trascien-
da las perspectivas individuales) y el dominio personal (motiva para aprender
cómo nuestros actos afectan al mundo).
• Dominio personal: la gente con alto nivel de dominio personal es capaz de al-
canzar los resultados que más le importan. Esta disciplina permite aclarar y ahon-
dar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente. Es fundamental para la organización
que aprende, ya que el afán y la capacidad de aprender de una organización no
pueden ser mayores que los de los miembros.
• Modelos mentales: estos modelos son supuestos que están fuertemente arrai-
gados, son generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el contexto y actuar. Lo mismo ocurre con los modelos mentales
de conductas empresariales; muchas veces, las percepciones de mercados
nuevos no son tomadas en cuenta porque chocan con modelos mentales pode-
rosos.
La disciplina de trabajar con estos modelos comienza por aprender a extraer
nuestras imágenes internas del mundo, llevarlas a la realidad y someterlas a
una comparación rigurosa.
• Construcción de una visión compartida: cuesta concebir una organización
que haya logrado cierta grandeza si sus metas, valores y misiones no son pro-
fundamente compartidos dentro de las organizaciones.
Cuando se tiene una visión natural, la gente no se destaca ni aprende porque
se lo pidan, sino que lo hace porque lo desea.
Esta disciplina supone aptitudes para configurar visiones del futuro comparti-
das que promuevan un compromiso genuino, y no solamente el acatamiento
por parte de las personas.

• Aprendizaje en equipo: existen casos donde la inteligencia del equipo es su-
perior a la de sus miembros; cuando los equipos aprenden, no sólo generan
resultados importantes, sino que también sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
Para poder lograr el aprendizaje en equipo, hay que comenzar por el diálogo,
hay que ingresar en el pensamiento conjunto.
Este aprendizaje es fundamental, porque la principal unidad de aprendizaje no
es el individuo, sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización
no puede aprender.
Estas cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales
de la administración por ser personales; se relacionan con nuestro modo de pensar,
con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente.
Complementando a Peter Senge, decimos que “equipo de trabajo” es un concepto
que está muy en boga hoy en día. Es una demanda de la sociedad actual y del en-
torno cada vez más exigente y competitivo.
Por otra parte, las personas tenemos conocimientos cada vez más especializados,
por lo cual necesitamos relacionarnos con otras para tener mayores posibilidades
de éxito y obtener resultados. Necesitamos complementarnos con personas que ten-
gan otras especialidades para ser eficaces y eficientes en nuestro trabajo.
Sin perjuicio de lo expuesto, existen barreras y obstáculos para la construcción de
metodologías de trabajo en equipo, en la dinámica de funcionamiento de las organi-
zaciones, y nos cuesta organizarnos dentro de equipos de trabajo.
Las personas constantemente están desarrollando actividades que les permitan
cumplir con sus objetivos personales, pero muchas veces se encuentran con que
los esfuerzos individuales resultan insuficientes. Por esto, la mayoría tiende a agru-
parse en algún momento de su vida, a aliarse con otros de modo de potenciar sus
habilidades particulares y lograr el complemento más perfecto posible para operar
eficaz y eficientemente.
Permanentemente, y en todos los ámbitos, hay conjuntos de personas que juntas
consiguen lo que buscan, que pueden perdurar en el tiempo o sólo tener un carácter
transitorio… Pero cuando lo que se busca es la eficacia, la eficiencia, la productivi-
dad, la competitividad, o sea, producir resultados organizacionales, se requiere una
articulación con las tareas de otros individuos, mediante un acuerdo entre partes,
un compromiso.
Lo expuesto, unido al sentimiento de pertenencia que aflora cuando se es parte
de algo más grande que uno, nos permite aproximarnos al concepto de trabajo en
equipo.
Es necesario diferenciar un grupo de un equipo:
• Grupo: personas que se reúnen para compartir algo en común.
10. Construcción de equipos de trabajo

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• Equipo: conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una histo-
ria, una visión, un conjunto de metas y expectativas en común.
El trabajo en equipo se contrasta con el trabajo grupal. Mientras que en el primero
todos se sienten responsables por la meta común, en el segundo la tendencia es a
fragmentar la responsabilidad, y cada persona se hace responsable de su compor-
tamiento. Un ejemplo muy claro es el siguiente. La profesora dice: “El trabajo está
muy bien, pero debería haber cinco capítulos, ¿qué pasó con el tercero?”. El alum-
no replica: “No vino”, refiriéndose a su compañero ausente. El trabajo en equipo se
relaciona con temas como:
• Creatividad e innovación.
• Participación.
• Comunicación.
• Toma de decisiones.
• Estilos personales.
• Motivación y liderazgo.
• Conducción de reuniones.
• Conflicto y negociación.
Los equipos de trabajo optimizan el potencial individual hacia la consecución de
objetivos grupales, a la vez que complementan las necesidades particulares de sus
miembros.
Un equipo se define por ser un grupo real, en el cual sin interacción entre sus miem-
bros no puede hablarse de la existencia de un verdadero equipo de trabajo. Sus
miembros comparten determinados objetivos, que marcan el curso de sus acciones.
Establecen un conjunto de normas internas que gobiernan su conducta y existe una
organización interna del trabajo.
Cuando se tiene la actitud para trabajar en equipo es cuando verdaderamente se
tiene la capacidad de crear valor, ya sea para la organización, para la sociedad o
para algún proyecto que se tenga como meta común.
Desarrollo de equipos de trabajo

El trabajo en equipo (teamwork) representa un cambio radical si lo comparamos con
la organización sistemática y secuencial de muchas empresas, como por ejemplo
las que siguen el modelo de Henry Ford. El trabajo en equipo implica que todas las
personas involucradas estén orientadas hacia una meta común, logrando la sinergia
que les permitirá llegar más rápido y mejor que si cada una se reparte un segmento
del trabajo. Es decir, el compromiso y la identificación son requisitos fundamentales
para el trabajo en equipo.

Para que un equipo de trabajo funcione con eficacia y eficiencia, se requieren las
siguientes características:
• Objetivos comunes y tareas aceptadas (visión compartida).
• Comprensión de objetivos organizacionales.
• Número reducido de participantes.
• Distribución de roles y división de tareas; convergencia de esfuerzos.
• Coordinación, ya que el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, de-
be actuar de forma organizada con vistas a sacar el proyecto adelante.
• Compromiso personal y participación.
• Complementariedad, porque cada miembro domina una parcela determinada
del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
• Interacción (presencia de vínculos interpersonales); habilidad para integrarse.
• Organización (duración y normas de funcionamiento).
• Permanente reflexión y conciencia acerca de su funcionamiento; administra-
ción y control del trabajo.
• Resolución de problemas y toma de decisiones.
• Procesamiento de la información; recolección de información e ideas.
• Negociar y aprovechar el conflicto; predisposición para zanjar diferencias.
• Límites y disciplina.
• Comunicación, porque el trabajo en equipo exige una comunicación abierta
entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuacio-
nes individuales.
• El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, ya que si uno falla, el equipo fracasa.
• Confianza mutua, porque cada persona confía en el buen hacer del resto de
sus compañeros. Esta confianza la lleva a aceptar anteponer el éxito del equi-
po al propio lucimiento personal.
• Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí, sin buscar destacarse entre sus
compañeros sino porque confía en que éstos harán lo mismo; sabe que éste es
el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
• Por ejemplo, en una operación de trasplante, todos los especialistas que in-
tervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su
lucimiento personal, sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación
fracasa, poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.
• Compromiso, ya que cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí
mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

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Las claves en el funcionamiento de los equipos son:
• Tecnología (su dominio).
• Competencia (cooperación y competitividad = “coopetencia”).
• Creatividad y flexibilidad.
• Capacidades.
• Pertenencia.
• Comunicación.
• Continuidad.
• Estabilidad.
• Planificación.
• Autocontrol.
La forma en la cual interaccionan los participantes de un equipo es la clave de la
efectividad grupal.
Las ventajas de trabajar en equipo son:
• Posibilidad de visiones más amplias y heterogéneas.
• Generación de mayor cantidad y variedad de ideas, propuestas y soluciones.
• Estimulación de procesos de solidaridad.
• Compromiso de cada uno de los participantes.
• El conocimiento que alcanza cada persona acerca de la totalidad de un proce-
so o de una tarea.
Sus beneficios, por ende, son los siguientes:
• Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.
• Se obtienen mejores resultados.
• Se desarrollan el respeto y la escucha.
• Permite organizarse de una mejor manera.
• Mejora la calidad de la comunicación interna y externa.
Finalmente, para que un equipo funcione en forma eficaz, el modelo de trabajo re-
quiere lo que desarrollaremos a continuación.
Dimensiones de un equipo
Si se consideran las interacciones de los miembros de un equipo, se pueden distin-
guir tres dimensiones, que se explican seguidamente.

TAREA
La naturaleza de los objetivos perseguidos es lo que determina la tarea del grupo,
es decir, las metas por lograr, el problema por resolver o lo que hay que hacer.
Para que un grupo adopte un funcionamiento eficaz en su tarea, es necesario que:
• Se haya fijado metas claras:
- Específicas para cada situación.
- En términos precisos y mensurables, y que sirvan como indicadores del
éxito.
- Que se relacionen unas con otras.
- Que sean conocidas por todos los que están implicados en su realización.
• Resuelva problemas teniendo en cuenta:
- La identificación de una desviación de las metas propuestas y su impacto
en el sistema total.
- El planeamiento de causas hipotéticas y la comprobación de la causa real.
- La elaboración de alternativas para resolver el problema.
- La toma de decisiones y el seguimiento en la implementación de las
acciones.
PROCEDIMIENTO
Los procedimientos son las operaciones ordenadas en la secuencia cronológica
que requiere la forma sistemática de hacer un determinado trabajo.
Para diseñar los procedimientos, los equipos deben realizar ciertas actividades co-
mo las que se mencionan a continuación:
• Precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea determinada.
• Identificar la secuencia de dichas operaciones.
• Definir las unidades de trabajo que participan en el procedimiento, de acuerdo
con las funciones asignadas.
• Distribuir equilibradamente las cargas de trabajo entre las diferentes personas.
• Establecer políticas y mecanismos apropiados para la toma de decisiones vin-
culadas con el procedimiento.
Los cambios que se originan tanto en el entorno como dentro del propio grupo, y
que afectan la tarea, influyen directamente en el procedimiento.
Por ello: “Continuamente el grupo descubre y redescubre nuevos modos, nuevas
técnicas que revolucionan la costumbre, la rutina, y en aras del mejoramiento se
agitan las instituciones y las actitudes de los hombres, surge como hábito el afán
constante, la búsqueda incansable de lo mejor”.

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PROCESO SOCIOAFECTIVO
Al mismo tiempo que se realiza una tarea, de acuerdo con un determinado proce-
dimiento, se producen intercambios entre las personas en el nivel de acciones y
reacciones afectivas o emocionales. A esta tercera dimensión de la dinámica de un
equipo se la denomina “proceso socioafectivo”.
Este proceso se manifiesta en el nivel individual a través de actitudes y comporta-
mientos que pueden facilitar o dificultar la ejecución de la tarea; por ejemplo, se
observan fenómenos de aislamiento o identificación, sentimientos de frustración o
realización, indiferencia o motivación.
En el nivel grupal, las relaciones socioafectivas de los miembros de la entidad social
interactúan en términos de comunicación o incomunicación, competencia o colabo-
ración, dependencia o interdependencia, entre otros.
Algunos de los elementos más importantes que inciden en el proceso socioafectivo
de los grupos son los siguientes:
• La dirección y la profundidad de la comunicación.
• El nivel de madurez del grupo, cualquiera que sea la madurez individual de sus
miembros.
• El estilo del dirigente para conducir al grupo.
• Los supuestos sobre la condición humana en relación con el trabajo del grupo.
• Los modelos básicos de competencia y colaboración entre las personas.
• Los patrones de motivación de los individuos.
• El control de los conflictos interpersonales.
Un grupo de trabajo, en las diversas etapas de su dinámica, puede centrarse en la
tarea, en el procedimiento o en el proceso socioafectivo.
En general, los grupos centrados en la tarea son productivos, pero sus miembros pue-
den sentir insatisfacción a causa de sus necesidades emocionales no resueltas.
Los grupos demasiado centrados en el procedimiento pueden descuidar su tarea y
la satisfacción de sus necesidades emocionales.
Los grupos centrados en el proceso socioafectivo pueden olvidar la tarea y perderse
sólo en la satisfacción de las necesidades socioafectivas de sus miembros.
Considerando lo anterior, es recomendable que un grupo de trabajo se centre en la
tarea, con la cual asegura la productividad, y que actualice periódicamente sus pro-
cedimientos para incrementar la eficiencia y la eficacia. Es conveniente, además,
que responda a las demandas individuales de carácter socioafectivo, analizando el
proceso cuando sea necesario, de tal manera que pueda volver con facilidad a la
tarea.

Visión compartida
Como dice Senge, el punto de partida para la existencia del trabajo en equipo es
contar con una visión compartida. Una visión compartida es mucho más que una
simple idea.
• Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
• Es la imagen o las imágenes que llevan a la gente…
… a crear una sensación de vínculo común que brinda coherencia a activida-
des dispares de los miembros de un grupo.
UNA VISIÓN CONSISTE EN UN SUEÑO COMÚN

“Tal vez el lector recuerde la película Espartaco, una adaptación de la historia de un
gladiador y esclavo romano que condujo un ejército de esclavos en la rebelión del 71
A.C.
Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos
por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla.
En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejército de Espartaco:
-Habéis sino esclavos. Seréis esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones
romanas os evitará la justa pena de la crucificción. Sólo debéis entregarme al esclavo
Espartaco, pues no le conocemos de vista.
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirck Douglas) se levanta y dice: -Yo soy Es-
partaco.
El hombre que está al lado se levanta y dice: yo soy Espartaco. El siguiente se levanta
y dice: No, yo soy Espartaco.- Al cabo de un minuto, todo el ejército está en pie.
No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda.
Cada hombre al ponerse de pie escogió la muerte. Pero el ejército de Espartaco no
profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco
había inspirado: la idea que podían ser hombres libres. Esta visión era tan compulsiva
que ningún hombre podía abandonarla para regesar a la esclavitud”
Las actitudes posibles ante una visión grupal son las siguientes:
a) Compromiso: queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las
“leyes” (estructuradas) que sean necesarias.
b) Alistamiento: queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del
“espíritu de la ley”.
c) Acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todos lo
que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”: “Muy buen soldado”.
d) Acatamiento formal: vemos los beneficios de la visón. Hacemos lo que se
espera y nada más. Buen soldado.

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Disfunciones:
a) Acatamiento a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero
tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera
de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.
b) Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión ni hacemos lo que se
espera: “No lo haré, no pueden obligarme”.
c) Apatía: no estamos ni a favor ni en contra de la visión. No manifestamos
interés ni energía: “¿Ya es hora de irse?”.
Para comprender que un equipo es más que la simple suma de sus miembros, po-
demos recurrir a la naturaleza, la cual nos da lecciones, como ocurre en “Mirad los
gansos”, una historia de autor anónimo:
“El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigiéndose hacia el sur para el invierno,
fíjate que vuelan formando una V.
Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca de por qué vuelan de
esa forma: se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un mo-
vimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V, la bandada
completa aumenta por lo menos un 71% más su poder que si cada pájaro volara solo.
Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad
pueden llegar adonde lo deseen más fácil y rápidamente, porque van apoyándose
mutuamente.
Cada vez que un ganso sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia al
aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a la formación
para beneficiarse del poder del compañero que va adelante.
Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos con aquéllos
que se dirigen en nuestra misma dirección.
Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los lugares de atrás y otro
ganso toma su lugar. Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los
trabajos más difíciles.
Los gansos que van atrás graznan para alentar a los que van adelante a mantener la
velocidad.
Una palabra de aliento produce grandes beneficios.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos salen de la
formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompañándolo hasta que
está en condiciones de volar o hasta que muere, y sólo entonces los dos acompañantes
vuelven a su bandada o se unen o otro grupo.
Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos uno al
lado del otro, apoyándonos y acompañándonos”.
¿Cómo evolucionan los equipos en una organización?

Uno de los aspectos más importantes que caracteriza al trabajo en equipo es la di-
visión de tareas, la que requiere una correcta coordinación para lograr los objetivos
deseados.

Constantemente, los miembros recolectan información y datos que son sometidos al
procesamiento, cuyo resultado serán diversas alternativas de acción que buscarán
la resolución de problemas a través de la toma de decisiones. Ésta última, a su vez,
deberá ser sometida a un proceso de análisis.
Cuando se deliberan las diferentes alternativas a seguir, es necesario un compro-
miso y la participación de todos los miembros para asegurar que éstas son lo más
variadas y óptimas posibles, de modo de garantizar que se estén contemplando las
máximas rutas de acción a seguir.
En la búsqueda de la maximización del trabajo individual, las personas se reúnen.
Sin embargo, hasta poder ser consideradas integrantes de un equipo, atraviesan
diversas fases:
• Simple conjunto de individuos.
• Grupo de individuos.
• Equipo.
Para poder comprender las diferencias en su funcionamiento, compararemos las
etapas en función de liderazgo, comunicación y enfoque en el futuro.
• Liderazgo
- Conjunto: el líder asigna tareas que luego dirige y monitorea en forma indi-
vidual.
- Grupo: el líder determina normas de desempeño y asigna tareas en función
del input del grupo.
- Equipo: compromiso de todos los integrantes en la selección de tareas, mé-
todos y normas para cumplir un alto nivel de desempeño. El líder orienta y
busca el consenso.
• Comunicación
- Conjunto: actitudes individualistas, contribución casi nula a la tarea del
conjunto.
- Grupo: el líder sigue siendo el integrador del grupo y la contribución se incre-
menta paulatinamente.
- Equipo: la comunicación es rápida, fluida, constante, abierta, orientada ha-
cia el objetivo del equipo.
• Enfoque en el futuro
- Conjunto: frecuente recurrencia hacia el pasado. El cambio es percibido
como una amenaza.
- Grupo: mirada hacia el futuro, pero con objetivos de corto plazo. Falta de
una percepción de las consecuencias del cambio.
- Equipo: los integrantes consideran el éxito a largo plazo, contemplando
necesidades a corto plazo. Hay mucha creatividad e innovación, y una con-
cepción del cambio como una oportunidad.

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Además, los equipos de trabajo están formados por personas que no siempre
están ciento por ciento interiorizadas con lo que significa trabajar con otros y
depender de lo que hagan otros; por ello, hasta que alcanzan la eficacia y la
eficiencia, deben atravesar por diversas etapas de “maduración”:
a) Formación
- Escasa iniciativa personal.
- Dependencia hacia la autoridad.
- Los integrantes desconocen lo que se espera de ellos.
- Escasa competencia entre los miembros.
b) Tormenta
- Insatisfacción por la dependencia hacia la autoridad.
- Competencia por el poder y la atención.
- Falta de interés hacia las tareas, las metas y los planes de acción.
c) Normatización
- Desarrollo de normas internas.
- Los integrantes sienten armonía, respeto, confianza y alta autoestima.
- Incremento de la comunicación.
- Responsabilidad y control compartidos.
- Surgimiento de una “jerga” del grupo.
d) Realización
- Liderazgo compartido.
- Alto entusiasmo por las tareas del grupo.
- Colaboración e interdependencia total entre miembros y entre grupos.
- Alto rendimiento.
Curva de rendimiento del equipo
100%
Nivel de productividad
Formación Tormenta Normalización Realización

4 etapas
El gráfico anterior es una síntesis de lo precedentemente expuesto, con el fin de cla-

rificar el crecimiento de un equipo de trabajo hasta la completa integración de todos
sus miembros. Cuando los equipos logran alcanzar la realización, son los llamados
“equipos de alto rendimiento” (high performance teams).

Se caracterizan por:
• Focalizar el propósito común para centrar su energía.
• Responsabilidad compartida entre todos los integrantes.
• Sinergia, porque el todo es mayor que la suma de sus partes.
EQUIPOS DE TRABAJO: TIPOS

La mayor dificultad para el trabajo en equipo no es formarlo, sino decidir qué orga-
nización es la más conveniente para cada tarea u objetivo. Es una decisión que re-
quiere una profunda meditación acerca de la organización y conocimiento detallado
de sus procesos.
Según los aspectos que se tengan en cuenta para el análisis, los equipos de trabajo
pueden ser clasificados de diversas maneras: según la interacción, según la naturale-
za, según la estructura y según el propósito o modo de actuar.
Dada la complejidad que caracteriza a los equipos de trabajo, éstos pueden ubicar-
se dentro de una o varias categorías simultáneamente, o incluso pueden ir atrave-
sando por una u otra a lo largo de su vida. Vamos a analizar cada una, para tener
una mejor concepción de los equipos de trabajo.
Teniendo en cuenta el grado de interacción entre sus miembros, podemos dividir a
los equipos en:
• Funcional.
• Interactivo.
• Sincrónico.
Trabajo de un talento individual que acompaña

a un equipo.
Cada uno de estos equipos es diferente en su estructura, su comportamiento,
sus requisitos, sus limitaciones, sus aplicaciones y sus posibilidades.
FUNCIONAL
Hay puestos fijos y el trabajo se desarrolla en secuencia o “en serie”. La interacción
es escasa.
Como aspectos positivos podemos resaltar la posibilidad de evaluar a cada uno de
sus miembros en forma individual, lo que permite su desarrollo y su formación se-
gún las fortalezas y necesidades personales. Se desarrollan objetivos y controles
específicos.

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Además, existe poco contacto entre las personas. Es ideal para tareas repetitivas y
para trabajos en los cuales se conocen bien las reglas. Los participantes actúan en
el equipo, pero no juegan como un equipo.
Con respecto a los resultados, dependen de la comprensión que tengan los partici-
pantes acerca del orden y la secuencia de todas las operaciones.
Este tipo de equipo tiene el inconveniente de la inflexibilidad y la rigidez, y requie-
re planificación y programación detalladas. Sus miembros obtienen la información
en cada situación real en forma independiente de la que reciben sus compañeros.
Ejemplos de equipos funcionales son:
• Un restaurante, con mozos y cocineros.
• Una carrera de natación en postas.
• Una línea de montaje en el área de producción.
INTERACTIVO
En este tipo de equipo, las posiciones también son fijas pero interdependientes.
Se trabaja como un equipo, a diferencia del anterior, en el que la actuación es en
equipo.
La información proviene de la situación y del conductor. Además, el contacto y el apo-
yo a los demás miembros del equipo son frecuentes y necesarios; tiene mucha impor-
tancia la comunicación para lograr optimizar el resultado final del esfuerzo grupal.
Las acciones se realizan simultáneamente en lugar de secuencialmente, como en el
caso del equipo funcional. Ejemplos de equipos interactivos son:
• En el rally, el piloto y el copiloto.
• Una orquesta sinfónica.
• Un comité de gerentes.
SINCRÓNICO
A diferencia de los dos tipos anteriores, las posiciones son intercambiables. El grado
de coordinación es elevado y se obtienen respuestas como si proviniesen de una
sola persona.
Tiene como ventajas la gran flexibilidad, la rapidez de respuesta e improvisación, y
la innovación con la que se desenvuelve el equipo.
Se requiere un tamaño reducido de miembros. Este tipo de equipo puede ser el más
productivo, innovador y adaptable, pero es el más complejo de manejar. Los partici-
pantes actúan juntos sincronizando sus acciones y adaptándose constantemente al
accionar de sus compañeros.

Es imprescindible que los integrantes se conozcan bien, y que los objetivos y me-
tas sean claros para que cada miembro pueda autogestionarse y controlarse.
El que trabaja y rinde es el equipo; los miembros obtienen la información comunicán-
dose entre sí. Ejemplos de equipos sincrónicos son:
• Un doble de tenis.
• Una banda de rock como Queen o los Rolling Stones.
TRABAJO DE UN TALENTO INDIVIDUAL QUE ACOMPAÑA A UN EQUIPO

En algunas oportunidades, un individuo puede desempeñarse en forma más eficaz,
rápida y productiva, acompañando a un equipo que formando parte de él.
Por ejemplo, cuando se cuenta con una persona talentosa o se requiere mucha crea-
tividad, es conveniente darle a ese individuo mucha libertad y adaptar el trabajo del
equipo al modo en el que mejor se desenvuelve el talentoso.
Obligar a éste a adaptarse al equipo atenta contra su motivación y su capacidad de
rendimiento. Ejemplos de ello son:
• Michael Schumacher en la Fórmula 1 y en Ferrari.
• Un cirujano en el quirófano.
• Robbie Williams y su banda de apoyo.
• Maradona versus Pelé. Pelé jugaba para el equipo y hacía jugar al equipo. Ma-
radona desequilibraba y brillaba por sí solo.
Según la estructura, de acuerdo con el nivel que ocupen los equipos en la pirámide
organizacional, pueden clasificarse como:
• Alta gerencia: tiene a cargo los aspectos estratégicos y de liderazgo, y las de-
cisiones administrativas a nivel general.
• Gerencia media: se caracteriza por un alto contenido administrativo, dotes de
liderazgo, pero menos manejo estratégico y operativo. Toma decisiones a nivel
de área o función.
• Nivel operativo: desarrolla la ejecución de las tareas basándose en los linea-
mientos de sus superiores, con poca posibilidad de participar en la toma de
decisiones.
Las personas tienen cualidades y caracteres diversos que llevan consigo cuando in-
gresan al equipo. Por ello, suelen adoptar ciertas actitudes ante el resto, que no están
sujetas a mantenerse estáticas, sino que cambian en el individuo constantemente
ante diferentes situaciones.

301
Algunas actitudes positivas que contribuyen al crecimiento del equipo pueden ser:
• Aliento y apoyo: cumplimentar, aprobar las acciones de otros, adherir a sus
declaraciones, manifestar cordialidad, comprender los puntos de vista de los de-
más. Brinda refuerzos a diversas opiniones de los miembros.
• Mediación y armonización: tener un integrante ajeno a los conflictos que brin-
da una visión objetiva sobre las distintas posiciones. Reducir las divergencias
y los desacuerdos, calmar los espíritus.
• Síntesis: resumir lo que ocurrió hasta el momento para evitar malos entendi-
dos a posteriori.
• Observar y comentar la marcha del equipo: estructurar las decisiones para
que sigan una lógica determinada.
• Confrontación: buscar eliminar las conductas indeseables y perjudiciales pa-
ra el equipo.
• Favorecer los compromisos: buscar terrenos de entendimiento y favorecer
la cohesión del grupo. Invitar a que todos los miembros participen dando su
opinión.
• Regulación: mantener canales de comunicación abiertos fomentando la parti-
cipación de los silenciosos y canalizando a los conversadores.
• Formular normas grupales: sintetizar las normas, las pautas y los procedi-
mientos para el funcionamiento del grupo.
Pero también hay actitudes negativas, que habrá que manejar y buscar la forma de
evitar que se vuelvan en contra de una persona o del equipo, para que puedan ser
un factor constructivo y no destructivo de la labor del equipo. Podemos mencionar
las siguientes:
• Hacer callar: tratar de frenar la expresión de una idea por medio del humor
sarcástico o rebatiendo opiniones.
• Analizar o etiquetar: rotular determinadas actitudes de las personas evitando
que manifiesten opiniones.
• Dominar: tratar de tomar el poder o ejercer algún ascendiente manejando al
grupo o a alguno de sus miembros.
• Decir “Sí, pero…”: tomar un enfoque negativo que tiende a menospreciar al
otro.
• Enfatizar lo negativo: encargarse de remarcar los aspectos negativos del
comportamiento del grupo.
• Agresividad: atacar al grupo o lo que el grupo trata de hacer, mostrar despre-
cio hacia los otros.
• Detención: estar sistemáticamente en contra, oponerse o resistirse sin razón,
volver sobre decisiones ya adoptadas o sobre problemas pasados.

• Confundir al grupo con un tribunal: aprovechar la ocasión de tener un públi-
co para expresar sentimientos, ideas u opiniones personales sin relación con
el grupo.
• Negación: mostrar falta de interés por el grupo, poner en evidencia que no se
participa del juego. Puede tomar la forma del cinismo, de la indolencia u otros
comportamientos fuera de lugar.
Formas de dirimir conflictos

Dado que los equipos están formados por personas, en ellos los conflictos se vuel-
ven “moneda corriente”. Los desacuerdos y la expresión de ideas contrarias impli-
can la consideración del conflicto como un fenómeno natural que debe ser tratado
a través de la comunicación y resuelto a través de una actitud abierta. Esto implica
discusiones abiertas y que los conflictos salgan a relucir de la manera más amena
posible, de modo que agudice una relación balanceada entre los miembros.
Es común adoptar posiciones respecto de determinadas situaciones, como ataques
a las personas que las plantean. La forma eficiente para abordar los conflictos es
remitiéndose de modo objetivo y exclusivamente a las cuestiones específicas de los
mismos, y no a las personalidades intervinientes.
Resulta indispensable el planteo de diversas alternativas para hallar la solución y
no buscar a los culpables. La forma de hacerlo es preguntarse por el estado de la
situación presente y cómo mejorarla.
Los altercados no son cuestiones personales, ya que cuando se trabaja en equipo se
vuelven grupales y afectan el rendimiento general del equipo. Es todo el equipo quien
debe actuar en pos de la solución.
Para mayor profundidad sobre el tema del conflicto, recomendamos la lectura del
capítulo de este libro escrito por el Prof. Roberto Mazza.
Podemos concluir diciendo...

¿Qué es el trabajo en equipo? El trabajo en equipo implica un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al pro-
yecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos
cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante.

303
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coor-
dinación entre ellas, en el que cada una realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto de sus compañeros, no forma un equipo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista car-
diovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que
la operación resulte exitosa y, para ello, sus actuaciones han de estar coordinadas.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la realiza-
ción de un proyecto determinado: el equipo recibe un cometido determinado, pero
suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para orga-
nizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo
tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando
autorización a los estamentos superiores.
Demos un ejemplo de trabajo en equipo. Ante la sustitución de diversas monedas
europeas por el euro en el año 2000, las entidades financieras formaron equipos
de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron
especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, audi-
tores, juristas, especialistas en organización y marketing, etc.). La misión de estos
equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy
diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyec-
to, constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador, y en el que
se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fisca-
listas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de
ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.
Después de haber analizado gran cantidad de factores, características y condicio-
nes que determinan la composición de los grupos y equipos de trabajo, podemos
concluir que, en el ámbito organizacional, la tendencia actual de promover el trabajo
en equipo es positiva, ya que conduce a elevar el nivel de eficacia, eficiencia y pro-
ductividad, optimiza las aptitudes personales, integra a las personas y contribuye a
un mejor clima laboral.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que no siempre la existencia de un equipo de
trabajo lleva necesariamente a resultados positivos, ya que sus miembros son perso-
nas y éstas llevan consigo imperfecciones, pero el objetivo del trabajo en equipo es
minimizar todo lo posible estas fallas para que la dinámica del trabajo. Un equipo de
fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL CONDUCTOR DE EQUIPOS DE TRABAJO
• Manténgase en contacto con los integrantes de su equipo: reúnase con una frecuencia
predeterminada para descubrir cuáles aspectos del trabajo les preocupan más a sus inte-
grantes, cómo usted puede ayudarles y, en general, para hablar sobre asuntos de interés
relacionados con la organización.
• Desarrolle las expectativas de los integrantes del equipo para el año: planifique por anti-
cipado de forma participativa las áreas de trabajo que se desean mejorar. Este proceso
puede involucrar un acuerdo del equipo de trabajo, en el cual todo el staff establece sus
metas, estándares y objetivos (uso de nuevas tecnologías o metodologías, certificacio-
nes, nuevos enfoques, etc.). Este ejercicio permite construir un espíritu de equipo y ge-
nera entusiasmo, debido a que el personal establece metas concretas contra las cuales
medir su progreso real.
• Siempre establezca expectativas de desempeño a los integrantes de su equipo: el céle-
bre escritor alemán Wolfgang Goethe dijo: “Trate a las personas como son, y ellas perma-
necerán así. Trátelas como si fuesen lo que pueden ser y las ayudará a transformarse en
lo que son capaces de ser”. La expectativa es una manera más indirecta de lograr en el
personal esquemas de conducta deseados, que funcionan mediante la creación de creen-
cias de autorrealización.
• Realice evaluaciones periódicas de desempeño: a los integrantes de equipos les encanta
que se mida su desempeño, porque de otra manera no pueden medir el producto de su
trabajo.
• Realice encuestas de satisfacción y obtenga retroalimentación: un elemento fundamen-
tal que ayuda a mejorar la imagen del equipo es que el mismo sea evaluado por otros
equipos relacionados, lo que representa un paso que permite mejorar sustancialmente el
rendimiento.
El generar un reporte sobre la retroalimentación provee los siguientes beneficios: mide
la calidad del trabajo ejecutado y ayuda a optimizar las tareas futuras identificando áreas
en las cuales el desempeño puede mejorar.
1. Describa un ejemplo de trabajo en equipo en el cual usted participe.

Justifíquelo. Puede ser en el campo laboral o social.
2. ¿Por qué cree que es importante que los miembros de un equipo ten-
gan visión compartida?
3. ¿Por qué cree que la comunicación es un factor clave en el funciona-
miento de los equipos?
4. Explique qué significa el proceso socioafectivo en el funcionamiento de
un equipo.
5. Brinde ejemplos que usted conozca y explíquelos acerca de los siguien-
tes tipos de equipo:
• Funcional.
• Interactivo.
• Sincrónico.

305
Cook, M. J., Coaching efectivo, McGraw-Hill, Bogotá, 2000.
BIBLIOGRAFÍA
Drucker, P., Manual con Video. Team building: cómo organizar equipos de alto
rendimiento, Gestión y Planificación Integral, Barcelona 1993.
Fainstein, H., La gestión de equipos eficaces. Organizaciones del siglo XXI, Mac-
chi, Buenos Aires, 1997.
Katzenbach, J. R., Equipos de alta gerencia, Kapelusz, Buenos Aires, 1998.
MAPCAL, Gestión eficaz del trabajo en equipo, Díaz de Santos, Barcelona, 1998.
Margerison, C. y McCann D. Administración en equipo, Macchi, Buenos Aires,
1993.
Robbins, H., Por qué fallan los equipos, Granica, Barcelona, 1999.
Senge, P., La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje, Granica, Barcelona, 1992.

Del conflicto
11
a la resolución de problemas
Por ROBERTO MAZZA
Las diferencias y los desacuerdos hacen que la gente se ponga mucho más sensi-
ble y termine en la mayoría de los casos por irritarse. Esto provoca desajustes en
sus relaciones interpersonales. Dentro de una organización que funciona como un
sistema, este efecto es muy peligroso, ya que genera una desincronización en el
funcionamiento de todos sus engranajes produciendo consecuencias negativas des-
de varios puntos de vista:
• Desgaste de las relaciones.
• Rencores.
• Trabajos mal hechos.
• Pérdida de tiempo.
• Bajo desempeño de los empleados.
• Desaprovechamiento de los recursos.
• Errores en la toma de decisiones.
Por otro lado, pensar en relaciones interpersonales que no tengan diferencias ni de-
sacuerdos es imposible. ¿Qué hacer entonces? ¿Cómo evitarlos? ¿Cómo solucio-
narlos? Quizá estos interrogantes se resuman en dos preguntas que nos ayudarán
a ordenar el tema:
• ¿Cómo prevenirlos?
• ¿Cómo manejarlos cuando finalmente ocurren?
307
En otras palabras: medicina preventiva y medicina correctiva. La idea principal es que
estos desacuerdos no son otra cosa que oposición de intereses y lo que debemos
aprender es cómo anticiparnos a las situaciones que van a generar diferencias, y si
esto no alcanza, qué hacer cuando estas diferencias aparecen. El tema no es fácil por-
que tampoco son fáciles las relaciones humanas, de las cuales derivan los conflictos
de intereses. El comportamiento humano es impredecible, ni siquiera sospechado en
muchas circunstancias. ¿Cómo reaccionaría yo frente a un accidente? ¿Cuál sería mi
conducta en una situación de catástrofe? ¿Cuál sería mi comportamiento ético frente
a la urgencia de una necesidad personal o familiar? Y sin ir más lejos… ¿tendré ganas
de saludar a mi vecino mañana?…
En las organizaciones, la mayoría de las conductas se pueden modificar con una
norma y, por lo tanto, todo conflicto surgido entre “empleados” puede ser manejado
con procedimientos previstos. Pero ¿qué hacer cuando esto no alcanza?, quiero de-
cir, una situación conflictiva que no pueda enmarcarse dentro de ninguna regulación
o proceso preestablecido. Por ejemplo:
• Consumo de sustancias tóxicas de algún empleado fuera del horario de trabajo.
• Comportamiento poco apropiado de algún gerente en algún lugar público fuera
de su horario de trabajo.
• Consumo de algún producto de la competencia por parte de alguna persona de
la empresa.
• Juego con apuestas por dinero de algún empleado durante su hora de almuer-
zo, agravado si la persona es el tesorero de la empresa.
Todas estas circunstancias pertenecen a la vida privada de los hombres, pero sus
comportamientos pueden tener incidencia directa en la imagen de la empresa o
en el desarrollo de un clima organizacional adecuado para el desenvolvimiento
del negocio. Y les aseguro que actuar sobre ellas o siquiera intentar manejarlas
no es tarea fácil para un administrador. Imagínense por un minuto metiéndose en
estas situaciones para tratar de modificarlas sin recibir a cambio ni siquiera una
respuesta poco amigable. No nos olvidemos que se trata, en muchos casos, de la
vida personal de los involucrados.
Otra situación sin regulación aparente es cuando estamos frente a problemas con
clientes, quienes no están comprendidos dentro de la estructura organizacional y,
por lo tanto, no están alcanzados por ninguna política suya. Este tipo de conflictos
podrían afectar seriamente la imagen de nuestra organización generando en el tiem-
po pérdidas irremediables. Al final del trabajo sobre Negociación, reproduciremos
un caso real de una línea aérea que se vio seriamente afectada por una circunstan-
cia de este tipo.
En resumen, el tema de resolver conflictos no es tarea fácil. Los conflictos forman par-
te de nuestra vida cotidiana y son inherentes al ser humano por tratarse de oposición
de intereses (no representa conflicto un problema con un perro ni con una mesa).

Partimos entonces del supuesto de que ambas partes tienen un interés común por un
tema en particular y sobre el cual necesitan llegar a una solución en común también.
Haremos todo lo posible por intentar evitar situaciones de conflicto, pero asimismo
aprenderemos a gestionarlas si ocurren.
Conflicto: conceptos básicos

Como primera medida, intentaremos desmitificarlo y sacarle su connotación negati-
va. Por otro lado, hay que entender que el conflicto es inherente a la conducta huma-
na y que su aparición es un síntoma que nos da la posibilidad de poder tratarlo, de la
misma manera que un organismo muestra una patología a través de la sintomatolo-
gía de la fiebre. Si esto no ocurriese, ¡sería demasiado tarde para todo! Por lo tanto,
la terapéutica del conflicto debe ser:
• Oportuna: en el momento adecuado.
• Pertinente: que tenga que ver con la situación.
• Efectiva: bien hecha y con buenos resultados.
En conclusión, podríamos exclamar entonces:
¡¡¡¡Celebremos el conflicto!!!!
¡¡... Ya que nos permite saber que algo anda mal...!!

Como dijimos anteriormente, el conflicto es parte integrante de nuestras vidas. Vi-
vimos enfrentando situaciones de intereses en diversos entornos: familia, amigos,
trabajo, y cualquier otro ámbito donde uno interactúe. Intentamos acoplar nuestra
posición con el resto y ese mismo hecho es –aunque no parezca– un acto de reso-
lución de conflictos.
El comportamiento interpersonal produce diferencias y esta interrelación se aborda
indefectiblemente con el poder. Las relaciones humanas están basadas en desigual-
dades (intereses, luchas, ideas) y es el poder el instrumento que dirime estas dife-
rencias entre las personas cotidianamente. Por lo tanto, podríamos decir que es un
integrador de divergencias de racionalidades heterogéneas, ya que impone una
racionalidad dominante. Pero ¿cómo lograr entonces que un proceso de resolución
de conflictos no lesione a ambas partes a partir de la imposición del poder?
Focalicemos más en este concepto dentro de una organización donde permanen-
temente estamos interactuando con el resto en busca del cumplimiento de objetivos.
Debemos interactuar dentro de nuestro departamento, con el resto de las gerencias,
con nuestros competidores, con los clientes, proveedores, contratistas y organis-
mos de contralor. Y tratar diferentes temas, como reclamos, presupuestos, condicio-
nes laborales, plazos y prórrogas. ¿Cómo llegar a un acuerdo sin perjudicar nuestra
11. Del conflicto a la resolución de problemas

309
relación cotidiana? Y más aun: ¡sin que eso obstaculice la construcción de la confian-
za de nuestras relaciones! Además, esto demanda mucho tiempo en detrimento del
tiempo asignado a nuestras tareas habituales.
Es importante, entonces, conocer la mejor manera de enfrentar estas situaciones
con la mayor efectividad posible. La resolución de conflictos es una técnica, y su
conocimiento puede beneficiar a ambas partes.
PALABRAS ASOCIADAS ERRÓNEAMENTE

Cuando uno habla de resolver conflictos, inevitablemente lo asocia con ideas tales
como:
• Competición.
• Hostilidad.
• Combate.
• Agresividad.
• Conflicto destructivo.
Esta creencia desnaturaliza la idea que debe tenerse de un conflicto. Las partes se
aferran a su postura sin ceder ni darse cuenta de que de esta forma lo único que
consiguen es demorar procesos de solución, ya que asocian esta “solución” a una
“victoria personal” y no a la desaparición del conflicto en sí.
EFECTOS
Es necesario entonces abordar el tema a partir del estudio del conflicto tal cual lo
hemos mencionado anteriormente:
• Forma parte de la conducta humana.
• Se encuentra siempre latente.
• Nos da la posibilidad de su tratamiento de manera productiva.
Un conflicto mal tratado o desatendido implica:
Ineficiencia + Ineficacia = Improductividad
Todo lo que hagamos preventivamente para evitar un conflicto se verá traducido

en un ahorro de tiempo y energía, y a la larga, en una mayor productividad.
Niveles de conflictos
El conflicto se puede estratificar en tres niveles (Davis y Newstrom, 1999).

PRIMER NIVEL: CONFLICTO INTRAPERSONAL
Surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios, cuando se de-
positan en una persona expectativas contradictorias. Por ejemplo, ser jefe y amigo a
la vez. Dentro de la persona existen intereses contrapuestos que debe resolver para
que no interfieran en sus relaciones interpersonales.
SEGUNDO NIVEL: CONFLICTO INTERPERSONAL

Surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan
como consecuencia de la oposición de intereses. También se puede deber a:
• Fallas en la comunicación.
• Diferencias de poder.
• Diferentes percepciones de la realidad.
• Falta de confianza.
• Amenaza del estatus.
• Diferentes sistemas de valores.
La consecuencia de un inapropiado tratamiento en este caso es el deterioro de la
relación.
TERCER NIVEL: CONFLICTO INTERGRUPAL

Esto puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene
una definida identidad propia; por ejemplo, entre departamentos dentro de una em-
presa a raíz de diferentes puntos de vista, competencias por recursos, insubordina-
ción, cambio organizacional.
Acá volvemos sobre la idea de que todo conflicto puede ser constructivo des-
de el momento en que constituye el inicio de un cambio hacia una situación
mejor. Si las dificultades no salen a la luz, es imposible entenderlas y, conse-
cuentemente, se transforman en insolubles.
Materialización del conflicto

Una forma de evitar “conflictos mayores” es ponerlos de manifiesto en el instante
en que se empiezan a gestar. Esto no sólo ayuda a su posterior tratamiento (cuan-
to antes conozcamos el síntoma, mejor), sino que también hace muchas veces
que el conflicto no llegue a mayores y se pueda diluir a tiempo. Una técnica muy
efectiva es el ejercitar el comportamiento asertivo. Veamos: muchas veces, uno
se siente inseguro o disminuido frente a la otra parte en una relación. Uno puede
elegir reprimir sus emociones o estallar en arrebatos. Ninguna de las dos conduc-
tas es productiva en sí misma. La salida es una conducta asertiva, es decir, ser

311
directo, expresarse y ser honesto al tratar un inconveniente. Un individuo asertivo
no teme expresar opiniones de cambio a la otra parte ni situaciones que le moles-
tan, como tampoco rechazar peticiones irracionales; todo esto, de buen modo y
argumentando su posición. Este comportamiento evita la angustia que produce el
“quedarse con cosas adentro” y, a la vez, trae seguridad al “poner las cosas sobre
el tapete” con la finalidad de cooperar sin rencores en la búsqueda del cambio de-
seado. Veamos este cuadro donde se muestra en cinco pasos de qué manera se
puede poner en funcionamiento el comportamiento asertivo.
• Describa el comportamiento: • Cuando hacés esto...

• Exprese sus opiniones: • Creo que...
• Empatice: • Comprendo que vos...
• Ofresca opciones de • Me gustaría que consideraras
resolución de problemas: el siguiente cambio...
• Señale las consecuencias: • Si lo hacés/no lo hacés...
Deberíamos aclarar que, como todo comportamiento, la conducta asertiva se apren-

de a través de la ejercitación. El comportamiento asertivo debe integrarse como un
hábito de manera que sea natural y espontáneo dentro de las organizaciones, dejan-
do de lado cualquier susceptibilidad que pueda llegar a despertar. Esto es un punto
aparte que implicaría hablar de capacitación y escaparía a los límites del tema de
este capítulo.
Resolución de conflictos
Al comienzo del trabajo, señalábamos la necesidad de dividir en dos partes el tema
de la resolución de los conflictos: una inicial que podríamos llamar “etapa de pre-
vención” y una posterior, la “etapa de gestión del conflicto”. Como en medicina,
lo primero es prevenir, pero además debemos estar preparados para el tratamiento
cuando la prevención no fue suficiente.
Para un mejor ordenamiento de estos procesos, les propongo dividirlos en tres: pre-
vención, diagnóstico y tratamiento.
ETAPA DE PREVENCIÓN
¿Cómo evitar el conflicto en una organización? ¿Cuál es la responsabilidad de los
líderes en la prevención y el manejo de situaciones de conflicto entre sus emplea-
dos? ¿Tiene esto efecto directo en la productividad de la empresa? La respuesta
se va armando a partir de formular reglas de juego claras y conocidas por todos los
participantes. Es decir, un marco normativo que permita hacer predecibles nuestros
movimientos y conocidas sus consecuencias. A este marco lo llamaremos “área de

influencia legítima” (AIL) (Schein y Ott, 1962; Davis, 1968). Esto significa delimitar
hasta qué punto la organización (el líder) puede y debe inmiscuirse en las tareas y
los deberes de los empleados. Por ejemplo, en toda organización se desarrollan po-
líticas y requerimientos de desempeño. Si la organización y el trabajador definen de
la misma manera los límites de esta influencia legítima, la situación de conflicto, si
aflora, está controlada. Pero si la organización y los trabajadores definen de manera
diferente estos límites, cuando el conflicto aflora, su falta de tratamiento adecuado
implicaría una situación ingobernable, sin un procedimiento adecuado para abordar-
lo y resolverlo instantáneamente. Este tipo de situaciones generan una inoperancia
para la organización que se verá reflejada al final en mayores costos (desde traba-
jos mal terminados y ventas que se pierden hasta tiempo ocioso).
Veamos un ejemplo: si la organización define como legítimo (AIL) escuchar todas las
llamadas salientes, incluso las personales, y lo comunica a todos sus empleados (o
futuros candidatos) desde el primer día de trabajo, esto no traerá aparejado ningún
conflicto posterior. Pero si los empleados, sin conocer esta decisión de la empresa,
se enteran de que todas las llamadas que ellos hacen son escuchadas, esto genera-
ría un inmenso conflicto que sería muy difícil de manejar, donde seguramente habría
acciones legales de los empleados basados en el derecho a la privacidad y la intimi-
dad de las personas, cuyos resultados serían muy probablemente adversos para la
organización.
El tema se complica con actividades personales fuera de la empresa y con hechos
que no están del todo relacionados con el trabajo:
• Un empleado es de Coca-Cola y toma Pepsi cuando sale de la empresa.
• Consumo personal de sustancias tóxicas fuera de la empresa.
• Un empleado juega por dinero en la hora del almuerzo, pero es cajero de la
organización.
• Conductas agresivas fuera de la organización.
Sin duda, existe un mayor acuerdo acerca de la legitimidad cuando el hecho ocurre
dentro de la organización y, además, está relacionado con el trabajo. En cualquiera
de las restantes combinaciones, la legitimidad de la organización en el tratamiento de
los temas conflictivos es moderada o baja. Todas estas situaciones y sus consecuen-
cias pueden anticiparse definiendo “qué se espera del empleado y cuál será su tarea”
(AIL).
Resumiendo:
HECHOS RELACIONADOS HECHOS NO RELACIONADOS
CON EL TRABAJO CON EL TRABAJO
Hechos dentro de
Legitimidad alta Legitimidad media
la organización
Hechos fuera de
Legitimidad media Legitimidad baja
la organización

313
¿EN QUÉ MOMENTO IMPONER LAS REGLAS DE JUEGO?
Como todas las reglas de juego, éstas deben ser expuestas al inicio, en el comien-
zo de cualquier partida. En el caso de la empresa, este inicio se da al comienzo de
la relación laboral donde el empleado es informado acerca de la empresa, qué se
espera de él, cuáles serán sus horarios de trabajo, con quiénes trabajará, a quié-
nes reportará. A lo largo de este proceso –llamado “de inducción”–, es de vital
importancia dejar en claro todo lo que la empresa espera de la persona y cuáles
serán las actitudes, conductas y comportamientos, estándares de desempeño y re-
glas de procedimiento que la empresa espera que se cumplan. Es poco serio que
el empleado se entere luego de un tiempo de que todas sus llamadas telefónicas
han sido grabadas. Esta circunstancia se le podría haber informado en una de sus
primeras entrevistas de selección, explicándole que “para una mejor atención al
cliente y como política de la empresa para asegurarse de los contratos celebrados
telefónicamente, todas las llamadas entrantes y salientes serán grabadas”. El proce-
so de legitimar las áreas de influencia legítima seguirá a lo largo de toda la relación
laboral de la persona dentro de la organización, bajo el “proceso de socialización”
que naturalmente se va dando con el transcurso del tiempo, en las instancias de eva-
luación de desempeño, en los procesos de capacitación, durante todo el desarrollo
de carrera. De esta manera, esas reglas se van reforzando y reformulando perma-
nentemente a lo largo del tiempo. Lo importante es dejarlas en claro antes de que
empiecen a ser exigidas.
ETAPA DE DIAGNÓSTICO
Decíamos hace unos párrafos: ¿cuál es el rol del líder o de cualquiera de los directi-
vos frente a estas situaciones de diferencias surgidas entre las personas de las que
ellos son responsables? ¿Deben instar de manera activa a que afloren las iniciati-
vas individuales de quienes están involucrados en la búsqueda de la solución como
un procedimiento habitual? ¿Deben mantenerse al margen salvo que vean peligrar
los objetivos de su sector o de la organización?
Como todo “gestor”, el líder debe aprender también a gestionar este tipo de situacio-
nes con eficacia. Forma parte de su tarea de todos los días. Deberá conocer y com-
prender las eventuales diferencias que puedan surgir, para lo cual será necesario
entonces que tenga una capacidad de “ver más allá”. En otras palabras:
• Que mirando los árboles pueda armar el bosque.
• Que viendo el bosque pueda distinguir los árboles.
¿CÓMO DIAGNOSTICAR?
De acuerdo con lo que plantean Schmidt y Tannenbaum (2004), cualquier líder de-
bería plantearse tres preguntas para llegar a obtener un diagnóstico ajustado a la
realidad:

• ¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia?
• ¿Qué factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia?
• ¿En qué etapa de evolución se encuentra esa diferencia?
Este cuestionario nos sirve para poder guiar el diagnóstico de un conflicto y poder
delimitar la dimensión real de la situación que tenemos frente a nosotros. Recién ahí
estaremos en condiciones de empezar a resolverlo. Desarrollaremos cada una de
esas preguntas para poder entender mejor.
¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia?

Porque dependiendo de la materia acerca de la cual los involucrados discuten, po-
dremos entender un poco más la situación. Distinguimos cuatro clases de asuntos
posibles:
• O se discute de hechos: que la situación de la discusión sea un hecho no quie-
re decir que el análisis de los involucrados sea objetivo y delimitado. Muy por el
contrario, cada uno ve la realidad de la manera que puede y, por lo general, hace
una reducción de lo que percibe con el “modelo mental” con el que cuenta. Los
modelos mentales son representaciones de la realidad basadas generalmente
en nuestros conocimientos, pero también en nuestras vivencias. Es la forma de
ver el mundo y, por lo tanto, la manera en que nos vamos a relacionar con él. No
hay dos modelos mentales idénticos; por consiguiente, no hay dos realidades
idénticas. Esta circunstancia rige para cualquiera de los otros ítems siguientes
que se puedan estar discutiendo.
Además de todo esto, puede ocurrir que falte información esencial para enten-
der el hecho y que esto haga que nadie coincida al momento de describir y
entender un suceso.
• O se discute de objetivos: el desacuerdo puede surgir a la hora de definir
“lo que debe lograrse”. Hay que entender en este punto que, para saber
adónde quiero llegar, debo saber dónde estoy. Este pequeño detalle puede
distorsionar cualquier sistema riguroso de medición y hacer malgastar todos
los esfuerzos. Yo puedo estar al lado de lo que busco, pero como no lo sé
–o creo que estoy más lejos–, emprendo mi búsqueda en dirección opuesta
alejándome cada vez más de lo que pudo haber sido mi objetivo a alcanzar.
• O se discute de métodos: “Cada maestro con su manual”. Debemos dejar de
lado los protagonismos personales para buscar lo más adecuado al momento
de plantear las estrategias, las tácticas o los procedimientos. No obstante, éste
es un punto más concreto al momento de plantear las diferencias: un método
debería ser eficiente para su validación.
• O se discute de valores: éste es uno de los puntos más álgidos para tra-
tar las diferencias. Discutir valores es enfrentar ideas que rigen nuestras vi-
das y, en algunos casos, son posiciones dogmáticas que van más allá de la

315
razón con la que podamos entenderlas. No hay que olvidarlo: “Cuanto más
rígido, más frágil”. Si queremos solucionar conflictos, debemos saber que
tendremos que renunciar y ceder. Si partimos del proceso de resolución con
posiciones absolutas o con la idea de un solo resultado posible, jamás con-
seguiremos algo que nos satisfaga y sentiremos que hemos perdido. De-
bemos flexibilizarnos y armar un arco de situaciones aceptables. No olvide-
mos que cuanto más se prolonga un conflicto, la confusión aumenta y se va
diluyendo la posibilidad de un resultado “óptimo”. Recordemos que no existe un
único método para resolver conflictos. Dependerá de qué estemos discutiendo.
¿Qué factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia?

Además de todo lo expuesto en el punto anterior, investigar qué otro motivo pue-
de estar asociado a lo que se discute nos ayudará a interpretar una situación y
entender esa diferencia. No existe un número limitado de factores de manera de
inventariarlos a todos y recurrir a esa lista para buscarlos cuando los necesitamos.
Dependerá de la habilidad del observador poder encontrar indicios de aspectos que
puedan estar influyendo en la naturaleza real de un conflicto. Este análisis puede
complementarse con la información de los puntos anteriores. Por ejemplo:
Pueden existir factores relacionados con la información. Este aspecto tiene
influencia cuando aparecen diferentes puntos de vista. Cuando dos personas mane-
jan limitada información sobre un problema complejo, y si además esta información
es distinta una de otra, es muy probable que no exista un acuerdo acerca de la na-
turaleza del conflicto.
También pueden existir factores relacionados con la percepción. Frente a los
mismos estímulos, evocamos imágenes diferentes. Esto es lo que denominamos an-
teriormente “modelos mentales”. Esa percepción delimitará visiones, dimensiones,
urgencias, gravedades, quizá totalmente opuestas a nuestro interlocutor. El resulta-
do será, sin duda, un choque con la otra parte. La gran tarea del líder consiste en
destapar y poner de manifiesto los modelos mentales de los individuos que obser-
van la realidad para poder entonces recién empezar a describir una tercera realidad
ajena a cada uno, que es la realidad que ambas partes están mirando.
Por último, pueden existir factores relacionados con la función. Las deformacio-
nes profesionales pueden ilustrar este punto. Las posiciones, los estatus, los entornos
pueden influir en la percepción de los hechos limitando la imagen de los acontecimien-
tos. La visión de un cirujano acerca de la vida o la muerte puede ser distinta de la del
dueño de una empresa de servicios fúnebres…

¿En qué etapa de evolución se encuentra esa diferencia?
Muchas cosas suelen ser válidas o no válidas por una cuestión de oportunidad. Esta
oportunidad es la que establece también muchas veces la pertinencia. Veamos un
ejemplo muy sencillo y obvio: ¿es lo mismo atacar el fuego en el momento en que
se inicia que una vez desatado el incendio? ¿Serán los mismos recursos utilizados?
(cantidad de agua, cantidad de bomberos, cantidad de horas hombre, cantidad de
esfuerzo, procedimiento para atacarlo). Todo lo que en un momento inicial hubiera
sido válido y pertinente deja de serlo minuto a minuto. ¡¡¿¿En qué etapa de evo-
lución se encuentra mi conflicto??!! Es mentira que el tiempo perdido se puede
recuperar. Las horas perdidas no se recuperan jamás y todo lo que pudimos haber
hecho tampoco.
Otro elemento más a la hora de diagnosticar una disputa es identificando en qué
fase de su evolución se encuentra. Puede haber tantas fases como se me ocurran
y dependiendo, además, de los hechos que estoy analizando. Pero, a título de ejem-
plo, distinguiremos cinco dentro de una misma situación y mostrando las consecuen-
cias de un tardío tratamiento en cada fase.
• Fase de anticipación: el hecho no ocurrió, pero está por ocurrir. Tengo cono-
cimiento de la situación y de su factible desenlace futuro. Puedo llegar a imagi-
nar consecuencias posibles. Sin duda, puedo prever que, de llegar a suceder,
surgirán diferencias sobre las cuales tendré que trabajar.
• Fase de la diferencia consciente pero no expresada: se aceleran los tiem-
pos y el hecho trasciende. Las partes se enteran; saben algo, pero no tienen
aún información certera. Los ánimos no son los mejores por el grado de incerti-
dumbre que se genera. Se empieza a conversar el asunto de manera informal
y esto produce una ola de rumores, suposiciones y malos entendidos. Se co-
mienza a generar el proceso de desconfianza. Hay sensación de “problema”.
• Fase de la discusión: se ofrece la información oficial sobre el tema, pero no
llega con la intensidad deseada. Esta información es “desteñida” por los tras-
cendidos que tienen más fuerza y credibilidad. La tensión aumenta y las suposi-
ciones se empiezan a difundir más y más deformadas. Es la etapa del debate,
pero surgen cada vez más opiniones diferentes y sin rumbo fijo; se hace difícil
ordenar los discursos y mostrar las versiones de cada lado. Todo está influido
por las cuestiones que van surgiendo y el lenguaje no alcanza para ordenar.
• Fase de la polémica: la situación se ha ido de los cursos preestablecidos.
La planificación ya no sirve y los esfuerzos son cada vez mayores. Todo el
proceso se ha desordenado y se ha tornado en una gran improvisación don-
de cualquier resultado es probable. El desconcierto es cada vez mayor y la
incertidumbre es absoluta. La situación tal cual había sido planeada es ya
ingobernable.

317
• Fase del conflicto abierto: la disputa ha quedado claramente definida, pero
fuera de tiempo y con un alto grado de intransigencia por ambas partes. El re-
sultado sólo puede describirse en términos de ganancia o pérdida para alguno
de ellos. Si uno gana, el otro pierde, y viceversa. Ya no hay compromiso para
una visión compartida; cada parte intenta sólo aumentar su poder y neutralizar
al oponente.
A continuación, algunas reflexiones al respecto. ¿Cuál hubiera sido el protagonismo
de un directivo en cada fase de esta disputa? ¿Cómo hubiera ido cambiando su po-
der para manejar una situación en cada fase del conflicto? ¿Cuál hubiese sido su
eficacia en el momento uno y cuál en el momento cinco?
Sin duda, los comportamientos y sus efectos cambian a medida que el conflicto reco-
rre sus diferentes etapas, y la intervención de un tercero será cada vez más dificul-
tosa y con menos probabilidades de éxito. No debemos olvidar que la intervención
de un directivo es clave a la hora de analizar los resultados de un conflicto. Nuestra
responsabilidad como tales se dará de todas formas por acción o por omisión.
Hay que tratar de evitar que el conflicto llegue a su fase de urgente, y además te-
nemos que poder distinguir la diferencia entre conflictos graves versus urgentes…
porque “Cuando todo es urgente, ya nada en urgente”.
ETAPA DE TRATAMIENTO
Aquí surgen dos cuestiones adicionales que conviene considerar:
• ¿Qué medidas son posibles?
• ¿Qué tener en cuenta para seleccionar la mejor de ellas?
La idea fuerza es que:
• Los conflictos no son ni malos ni buenos... pero sí tienen

efectos negativos
• No existe una sola forma correcta para afrontarlos...
depende de las circunstancias
RESULTADOS ESPERADOS
Según Davis y Newstrom 1999, los resultados de los conflictos dependen de las
intenciones de los participantes y, consecuentemente, esto condiciona la estrategia
que adopten para su solución. Básicamente, uno puede querer ganar o querer per-
der, y, combinando la voluntad de ambas partes que intervienen en el conflicto, los
resultados pueden ser cuatro:

• Ambos ganan: las dos partes están en mejor situación que antes. Es lo que
se intenta buscar para que la relación sea duradera (por ejemplo, clientes, pro-
veedores y empleados).
• Ambos pierden: las dos partes están peor que antes. Es totalmente improduc-
tivo para ambas (por ejemplo, se echa al mejor empleado).
• Gana A y pierde B: A sale victoriosa y B es derrotada. La relación no es fácil
de reconstruir.
• Gana B y pierde A: B sale victoriosa y A es derrotada. La relación no es fácil
de reconstruir.
RESULTADOS DEL CONFLICTO
José Ganar Ganar-Perder Ganar-Ganar
Perder Perder-Perder Perder-Ganar
Perder Ganar
Juan
Es difícil pensar en la intencionalidad de perder frente a un conflicto, pero esta inten-

ción puede estar motivada, por ejemplo, como una estrategia para conseguir algo
más adelante: A puede buscar perder con la intención de que B le corresponda
en otro asunto en el futuro.
Por el contrario, A puede buscar ganar sobre B porque piensa que es la única
forma de asegurar y reafirmar su autoridad.
Lo importante es entender que lo más sano para preservar la relación y conservar
la posibilidad de volver a confrontar con la otra persona es cuando el resultado es
ganar-ganar; es decir, cuando ambas partes sientan que se han ido con “algo” de la
“mesa de negociación”. Ahora entendemos el proverbio chino que dice: “No destruyas
a tu enemigo porque lo necesitarás en el futuro”.
Hay que tener en cuenta también otras particularidades, como la necesidad de sal-
var el prestigio que influye directamente sobre la intención de ganar, obstaculizan-
do el tratamiento real del conflicto. Hay que “desterrar” este sentimiento si queremos
tener éxito. Muchas contiendas económicas no se han solucionado por diferencias
de centavos ante la decisión de ambas partes de no ceder sobre lo reclamado, de-
satendiendo el real núcleo del conflicto.
Técnicas
En un primer análisis, la estrategia dependerá de un enfoque de cooperación o
competencia, pero un análisis más avanzado permite distinguir cinco estrategias
bien diferenciadas (Blake y Mouton, 1999; Van de Viert y Kabanoff, 1999). Cada una

319
representa diferentes grados de interés en los resultados propios y ajenos, y tiene,
además, un efecto previsible sobre los resultados finales de todo el proceso.
Es importante que esté claro que las intenciones que se tengan sobre el resultado del
conflicto (ganar o perder) determinarán las estrategias para solucionarlo. En definitiva,
cualquier estrategia que se adopte dará como resultado alguna de las cuatro posibili-
dades mencionadas en el apartado anterior. Veamos este tema a continuación.
• Evitación: podríamos encuadrar esta estrategia dentro del dicho: “Dos no pe-
lean si uno no quiere”. Es decir, implica un distanciamiento mental y físico del
conflicto cuya estrategia refleja poco interés en los resultados de cualquiera de
las partes. Suele desembocar en una situación perder-perder.
• Suavización: constituye la adaptación a los intereses de la otra parte en detri-
mento del propio y desemboca inevitablemente en el resultado perder-ganar.
• Forzamiento: consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrate-
gia está apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expen-
sas de la otra parte. El resultado probable es ganar-perder.
• Negociación: contrariamente a lo que se cree, es la búsqueda de un punto
medio de equilibrio. Pero en esta estrategia hay una cierta disposición de
renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa, lo que refleja un grado mode-
rado de interés en uno mismo y en los demás para arribar a una situación só-
lida de resolución. Su resultado no sería demasiado definido y no podríamos
hablar de ganar-ganar.
• Confrontación: implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de
una solución mutuamente satisfactoria. Conocida como “resolución de pro-
blemas e integración”, esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las
metas y los intereses de ambas partes, por lo que logra un auténtico resultado
ganar-ganar.
Consideraciones generales
Como primera medida, debemos tener en cuenta que no existe un método único
de resolución de conflictos. Esto dependerá de los diferentes grupos intervinien-
tes, de las diferentes personas, de sus diferentes culturas, etc. Por ejemplo, el
management norteamericano tiende a ser competitivo, mientras que el japonés pre-
fiere un método de cooperación; los hombres tienden a usar el método de forzamien-
to, mientras que las mujeres tienden a recurrir a otras tácticas y, en menor medida,
al forzamiento; los jefes tienden a usar el método de forzamiento y, en cambio, los
empleados prefieren la evitación, la suavización o la negociación.
En segunda instancia, hay que considerar que cada parte de un conflicto tiende
a imitar el estilo de la otra: forzamiento induce forzamiento; adaptación induce
adaptación.

Como tercer punto, hay que entender que la gente tiende a optar por diferentes
estilos, dependiendo del asunto. Por ejemplo, en la evaluación de desempeño se
utiliza la confrontación; en asuntos que implican usos y costumbres, la negociación;
en atención al cliente, la suavización; en asuntos familiares o religiosos, muy proba-
blemente la evitación.
Por último, deberíamos agregar que los entornos y las estructuras organizacionales
suelen reforzar el estilo utilizado. Por ejemplo, el forzamiento es muy común que
sea utilizado en el ejército, o en un quirófano, o dentro de una cabina de avión, pro-
ducto de la naturaleza de las tareas que se llevan a cabo. Éstas no dan tiempo para
debatir porque están desarrolladas sobre escenarios de urgencias en donde la velo-
cidad de reacción es esencial para la consecución de un objetivo.
Cualquier estrategia puede ser eficaz para el propósito buscado; sin embargo, la evi-
tación y la suavización son útiles para la conducción del proceso durante la primera
etapa del conflicto, ya que lo controlan y reducen los efectos colaterales nocivos
durante su vigencia, pero la fuente del conflicto persiste. Lo mismo ocurre cuando
las dos partes adoptan el método de forzamiento que, si bien permite el cumplimien-
to de una meta a corto plazo, puede dañar irreparablemente la relación. En tanto,
la negociación es buena si el objetivo es evitar el conflicto a un costo mínimo, pero
puede ahogar la creatividad y no dejar conformes a ambas partes. La confrontación
es efectiva: aborda las diferencias hasta eliminarlas por medio de la resolución crea-
tiva. Ambas partes juzgan el conflicto como productivo, ya que ambas se benefician
a través de la colaboración. Da la idea de que las partes mantuvieron su digni-
dad y el respeto por el otro.
Consejos útiles
• Llegar a un acuerdo sobre la meta en común que es resolver el conflic-
to: esto es de vital importancia porque define el objetivo primero de todo pro-
ceso de resolución de conflicto. Cada parte debería preguntarse: ¿queremos
realmente llegar a buen puerto?, ¿compartimos la misma visión acerca de lo
más esencial?, es decir, ¿estamos dispuestos a resolver el conflicto por
sobre todas las cosas? Esto nos ahorrará tiempo, nos permitirá rectificar el
rumbo a cada momento y nos ayudará a descartar todo esfuerzo estéril que
estemos haciendo. En resumen, es una variable que nos valida todo el proce-
so en cada paso que damos.
• Adoptar una posición flexible: cuanto más rígida es una postura, más fácil
se quiebra. Si sólo veo un único punto de fuga como solución, todo lo demás
no me servirá y, por ende, sentiré que he perdido, dejando pasar por alto otros
puntos que hubieran sido complementarios y que me hubieran ayudado a lle-
gar a un acuerdo de solución. Si sólo veo el precio como punto a negociar,
cualquier otra cosa que consiga que no sea el precio (más plazo para pagar,
extensión del seguro, flete sin cargo) no me servirá. Por eso, es importante el
primer paso y no debo desviar mi rumbo de ese objetivo: resolver el conflicto.

321
• Identificar virtudes y defectos de ambas partes: lo fundamental es tener un
mapa lo más próximo posible a la realidad del conflicto que se está tratando.
Es tan importante conocer mis virtudes como las del otro. Es tan justo
detectar los defectos del otro como los míos. Quizás en este análisis lo más
difícil es encontrar la equidad, pero no puedo darme el lujo de conocer sólo una
parte de la verdad si quiero llegar al mejor de los resultados posibles: que am-
bos sientan que han ganado.
• Ser franco y honesto sin ocultar información: ésta es la única manera de
llegar a una confrontación entre ambas partes. La idea de “quedarse con una
carta bajo la manga” está en desuso, no contribuye a una solución auténtica.
Algunas personas se dicen: “Pero si muestro mi juego... ¡puede llegar a ser
perjudicial para mi estrategia!…” y, en realidad, es todo lo contrario. Si uno no
muestra la verdadera intención, es probable que tan sólo consigamos un tibio
acuerdo con la desgraciada consecuencia de obtener dentro de esa solución
parte de lo que no queríamos. No hay peor nostalgia que añorar lo que nun-
ca jamás sucedió.
• Evitar discutir: generalmente, en las discusiones uno está centrado en sus
propios argumentos y descuida los argumentos de la otra parte. Y es más,
uno está tan concentrado en hablar y en pensar en cuáles serán sus próximas
palabras, que ni siquiera escucha lo que la otra parte está diciendo. “No des-
cuides la opinión del que calla”, dice el refrán. La proporción debe ser: 3/4
hablar, 1/4 escuchar.
• No menospreciar la preocupación de la otra parte: cualquiera sea la dimen-
sión real del problema, para nosotros representa un problema. Lo único que ga-
namos menospreciando la posición de la otra parte es hacerla sentir ignorada
en sus verdaderas pretensiones. Y no hay peor cosa que no ser tenido en
cuenta. Este tipo de actitudes dificulta muchísimo un entendimiento y demora
la solución del problema, resiente las relaciones y puede generar un corte en
el proceso de resolución.
• No proponer soluciones irreales: podríamos decir que esto se refiere a las
falsas promesas. La decepción puede ser muy grande cuando uno descubre
que la propuesta era imposible de realizar desde un principio. La sensación in-
mediata es “me siento engañado en mi buena fe”. Lleva mucho tiempo cons-
truir la confianza, pero sólo un instante destruirla. Y esto es la base de una
buena negociación.
• Controlar las emociones: es, quizás, una de las cosas más difíciles de lograr.
“El corazón tiene razones que la razón no entiende.” Nuestra razón no
alcanza siempre a cubrir la inmensidad de nuestras emociones, pero sin du-
da el éxito de una buena resolución está basado en una mezcla óptima entre
emoción y razón. Si el cirujano se dejara llevar por sus emociones, no podría
operar. No debemos perder de vista “lo razonable”. Debemos trabajar para ello
y utilizar toda la técnica que tenemos a nuestro alcance. Ésta nos asegurará
una mayor probabilidad de conseguir un resultado favorable y duradero.

• Demostrar empatía por la otra persona comprendiendo su punto de vista:
ganaremos su confianza, y nos servirá para entablar una relación auténtica.
Esto no significa negociar poniéndome en su lugar, sino entender bien qué es
lo que la otra parte quiere para saber:
- Qué estamos negociando realmente.
- Qué puedo ofrecerle.
- Qué cosas no estoy dispuesto a ceder.
Es fundamental que ambos sintamos que la otra parte percibe la dimen-
sión de nuestro problema.
• Preguntar para obtener información: “Preguntando se llega a Roma”… El
cuestionamiento fue el primer motor del conocimiento y es lo que ha llevado
al hombre a conquistar las dimensiones desconocidas. La intriga es lo que
mantiene una conversación. Estadísticamente, aquellos negociadores que pre-
guntan para conocer más acerca del conflicto que están tratando son los que
mayor grado de éxito tienen en la búsqueda de una solución auténtica. Obvia-
mente, esto está ligado a la importancia de saber escuchar a la otra parte.
• Terminado el conflicto, reconocer a la otra parte: es un gesto que se da
muy frecuentemente en el deporte; sé que en algún momento me volveré
a cruzar con la otra parte en algún campo de juego y es importante que
las relaciones estén intactas. Ambos tienen todo el derecho de oponer sus
intereses en una negociación, pero esto no puede ni debe transformarse en
una contienda o una rivalidad. Las puertas deben quedar abiertas para un
nuevo encuentro, que sólo se logra si ambos sienten que han ganado en al-
gún aspecto en relación con el estado anterior en que se encontraban antes
de sentarse a negociar. Es por eso que uno debe tender al resultado ganar-
ganar.
• No perder jamás el hilo de la conversación: es lo único que nos garantiza-
rá la posibilidad de seguir conectados en la búsqueda de la solución. Cortar
el diálogo implicará inexorablemente generar el resultado perder-perder y
seremos entonces responsable de no haber alcanzado un universo mejor en
el proceso de resolución.
Tres aspectos a tener en cuenta para lograr una resolución efectiva

Muchos “negociadores” de profesión invierten muchísimo tiempo en preparar su po-
sición y en tratar de conseguir argumentos a su favor sin considerar a la otra parte y
sin intenciones de moverse de su postura, convencidos de que tienen toda la razón.
Esta conducta termina transformando el proceso de resolución en un juego de suma
cero, donde no hay espacio para dos ganadores e, inevitablemente, uno de los ne-
gociadores se retirará pensado que cedió demasiado. Es lo que podríamos llamar
en forma doméstica una “postura del regatero” o “ventajita”.

323
Lo opuesto sería una postura que, en vez de estar centrada sobre las partes, focali-
zara el problema que ambos necesitan resolver, con la finalidad de poder generar la
sensación de que han conseguido algo de lo que pretendían. Esto implica un clima
de colaboración, donde las partes trabajan juntas en la resolución del problema, y
no una atmósfera de competición, como ocurrió durante mucho tiempo en la teoría
de la negociación tradicional. Esta postura es la que finalmente traerá de manera
auténtica el sentimiento del resultado ganar-ganar para ambas partes.
En este sentido, analizaremos algunas ideas que intentan reducir la probabilidad del
fracaso en un proceso de resolución de conflictos (Crainer, 1999).
Cuatro pasos que refuerzan el acercamiento a una solución

• Focalizar sobre el problema, no sobre las personas involucradas. Esto im-
plica no comprometerse emocionalmente, no concentrarse en la persona que
tengo enfrente. Esta forma de encarar el problema lo libera a uno de las tensio-
nes del prestigio, como si fuera algo a defender relacionado con nuestro buen
nombre y honor. Esta idea es un simple fantasma que deberemos separar del
verdadero problema.
• Ampliar los horizontes, no pensar que sólo existe una única solución para
el problema. Esto limitaría la capacidad para resolverlo y terminaría desembo-
cando en la solución más sencilla pero menos productiva. En una negociación
sobre una compraventa, la gente tiende a pensar solamente en el precio que
está dispuesta a pagar e ignora cualquier otra variable que hubiese tenido tam-
bién una incidencia importante en el proceso de negociación, como podría ser
extender el plazo de la garantía, o aumentar el número de cuotas, o bonificar
el flete. “Ampliar horizontes es no empezar a morir.”
• Buscar una solución, no una batalla, implica extender un puente para ayu-
dar a la otra persona a acercarse a la postura de uno y dejar nuestra esquina.
Ambos son partes comunes del problema y, por lo tanto, la solución involucra
a ambas partes. Debo evitar irme con la mitad de la naranja cuando él quería
el jugo y yo, la cáscara.
• Arreglar para que los encuentros sean constructivos, pensando siempre
en positivo y dando la sensación de que “ambos” están allí trabajando para
una solución en común, conociendo las razones del otro, sus necesidades y
deseos. Utilice palabras tales como “nosotros” para incorporar al otro en el pro-
ceso de la búsqueda de la solución.
• Empatizar, poniéndose en el lugar del otro, no para debilitar nuestra postura,
sino para entender sus argumentos y, de esa manera, tener más alternativas
para ofrecer como soluciones.

Preparación del caso propio y ajeno
La buena preparación es una de las claves para una exitosa negociación. En gene-
ral, se tiende a pensar que la improvisación es una virtud, o una técnica sofisticada.
Y en realidad, es el último recurso al que deberíamos acudir si quisiéramos aumen-
tar nuestras probabilidades de éxito. Familiarizarse con el caso y saber qué se es-
pera de la otra parte garantiza poder reaccionar rápidamente y de manera efectiva.
La desinformación es fatal.
Hay dos fases para preparar la negociación.
Fase 1: Preparar el caso propio
• Focalizar en los resultados finales. Esto implica tener en claro los objetivos
para armar el proceso y no llevarse sorpresas tales como que lo conseguido no
nos interesa, haber hecho demasiadas consideraciones a la otra parte, obtener
cosas de muy poco valor, etc. Si no focalizo bien en los objetivos, es probable
que la sensación sea errónea también. Por ejemplo, si en una transacción co-
mercial, mi “resultado” es llevarme el producto al menor precio, si lo consigo,
habré ganado, y si no, habré perdido, con todas las connotaciones que tiene
la sensación del éxito o del fracaso para quien está negociando. Pero si rede-
fino mi resultado y pienso en llevarme el producto que estaba necesitando
en las condiciones más favorables, seguramente trataré de compensar con
otras variables, como una extensión de la garantía, mayores cuotas o bonifica-
ciones en el flete. La visión debe ser estratégica, es decir, anticipativa.
• Conocer mis prioridades y mis límites me ayudará a conseguir más eficazmen-
te lo que estoy buscando. Una vez que planteo mis objetivos, debería descompo-
nerlos en partes y priorizar:
- ¿Qué es lo esencial?
- ¿Qué es importante?
- ¿Qué es menos vital?
- ¿Qué es totalmente inaceptable?
• Armar un paquete de puntos con los cuales voy a negociar, en vez de ne-
gociar punto por punto a la vez, preparándome para negociar “un todo” en el
que se ganan algunas áreas y se conceden otras.
• Pensar en un rápido arreglo en común pensando: ¿qué estaría dispuesto
a convenir si se diera un arreglo al principio? Ésta es la base con la que uno
entra a negociar pensando en ahorrar tiempo y esfuerzo. Es muy probable que
esa primera oferta de solución no se vuelva a repetir en todo el proceso de re-
solución y que finalmente la añoremos diciéndonos a nosotros mismos: “¡Qué
pena que no aproveché lo que me propuso al principio!”.
• Tener una serie de “mezclas óptimas” de alternativas de posiciones para
negociar en vez de girar alrededor de una sola combinación de resultados. De
esta manera, podré establecer parámetros dentro de los cuales estaré dispuesto

325
a negociar y no fuera de ellos. Para esto, debo tener en claro lo último a ceder
por lo mínimo a obtener.
Es decir:
Lo real
Lo peor Lo ideal
La posición de “lo ideal” es lo que realmente me gustaría tener como resul-

tado de la negociación y es lo que, generalmente, uno se plantea al inicio
de un proceso. Es importante no plantearse objetivos demasiado altos que
luego, al no poder conseguirlos, traerían aparejados sentimientos de frustra-
ción que obstaculizarían la objetividad de la negociación. Pero hay que tener
en cuenta que, en todo proceso de este tipo, debo estar dispuesto a ceder
algo a cambio para obtener lo que quiero. Lo importante es saber hasta dón-
de estoy dispuesto a dar a cambio y, entonces, definir el límite de “lo peor”,
debajo del cual no estoy preparado para seguir; trasponer este límite no sólo
podría traer perjuicios para mis intereses, sino que también podría despertar
sentimientos perturbatorios de rabia o decepción. Entre estos dos extremos,
existe el escenario de “lo real” que no puedo dejar de analizar. Muchas ve-
ces, esta “posición realista” es muy rígida, por eso también debo manejar
una estructura de negociación que permita ciertos márgenes para moverme
desde lo ideal hasta lo peor. De este análisis surge la idea de buscar enton-
ces la mejor alternativa para un acuerdo de negociación (MAPAN, por su
sigla): lo último que estoy dispuesto a ceder y lo mínimo que tendría que ob-
tener en la búsqueda de la solución.
La gente piensa que cuanto más pide en una negociación, termina obteniendo
más resultados. Y la realidad es que termina complicando el proceso de nego-
ciación, o la otra parte termina rehusándose a negociar. Los resultados bus-
cados deben ser posibles de conseguir y coherentes con la posición de cada
negociador, es decir, que se atengan a lo necesario y no “pedir por pedir”.
Fase 2: Pensar en la otra parte

En este análisis, usted tendría que tratar de pensar qué puntos o soluciones pedirá la
otra parte; pensar en cuáles serán sus objetivos, sus necesidades y demandas. Para
esto hay que ponerse en el papel del otro, incluso para conocer sus límites. Eso traerá
menos sorpresas al momento de negociar. Pero usted debería ir más profundo en es-
te análisis y, además de pensar en estas hipótesis, imaginar que podrían estar todas
ellas erradas… ¿y entonces qué?

Otro aspecto a tener en cuenta es el “poder” de mi contrincante. Negociar con nues-
tro director será muy diferente de negociar con un compañero o un subalterno por
un aspecto natural inherente a la autoridad que emana de una estructura organiza-
cional. El poder afectará, sin dudas, la habilidad que tenga el otro para negociar.
Quien más poder tenga seguramente más cosas conseguirá. Una estrategia podría
ser (aunque muchas veces es difícil) desvincular a la persona del entorno del cual
proviene su poder y darnos cuenta del entorno donde no lo tiene; otras veces, despo-
jarla de los símbolos en los que sustenta su poder. Es decir, de manera metafórica,
“cortarle la melena a Sansón”. Pero nunca desestimemos el poder propio: si la
otra persona tiene poder por la posición, yo tengo poder por la experiencia.
Habilidades de los habilidosos

De acuerdo con el estudio de los negociadores exitosos, se encontraron las siguien-
tes habilidades personales y que, de alguna manera, influyen favorablemente en el
resultado de la solución. Todas estas habilidades pueden ser adquiridas por cual-
quier persona y en cualquier momento. Lo importante, como toda habilidad, es prac-
ticarla: diez por ciento de talento y noventa de transpiración.
PREGUNTAR Y ESCUCHAR
Una de las claves de una buena negociación es escuchar, escuchar, escuchar… y
luego hablar. Es decir, el proceso de escuchar comprende un 75% del proceso total
de la negociación. La mente del que negocia está llena de:
• Lo que quiere decir.
• Lo que quiere esconder.
• Lo que quiere encontrar.
Esto hace que no se concentre en escuchar. Pero escuchar es útil porque:
• Permite recolectar información del otro y “clarificarla”.
• Evita dificultades insuperables (jaque mate) en un momento del proceso, ya
que estoy pensando permanentemente en otras alternativas.
• Genera un espacio de tiempo ganado para pensar.
• Estimula la visión de escenarios futuros a medida que voy escuchando.
• Evita desacuerdos de manera directa con la otra parte.
En este aspecto, al hablar, deberíamos usar expresiones tales como:
• “¿Qué tal si…?”.
• “Suponte que…”.
• “¿Cómo sería si…?”.

327
ESCUCHAR 3/4 PARTES DE LA COMUNICACIÓN
Hablar. Escuchamos a nosotros mismos escuchando.
Escuchamos a nosotros mismos hablando. Escuchar.
Esto significa estar atentos a lo que escuchamos que nos dicen, a lo que pensamos
mientras escuchamos y a lo que pensamos que estamos por decir. Resumiendo
algunas ideas:
• Escuchar literalmente.
• Escucharnos hablando demasiado.
• Escucharnos hablando demasiado rápido.
• Escucharnos hablando demasiado sobre nosotros mismos (temores o éxitos).
• Escucharnos pensando nuestra respuesta.
• Escucharnos pensando nuestras conclusiones.
• Escucharnos pensando nuestros prejuicios
TENER ESTRATEGIAS PARA SEGUIR NEGOCIANDO

• Dar y recibir señales del deseo de moverse, de avanzar en la búsqueda de una
solución. Algunas formas de plantear el discurso demuestran indicios de esta
predisposición:
- “Por el momento, no podemos…”.
- “En estas circunstancias, no estamos dispuestos a…”.
- “De la manera en que están planteadas las cosas, no queremos…”.
Todas estas frases demuestran cierta predisposición al cambio si las circuns-
tancias se modifican y permiten mantener vivos los canales de comunicación,
tan necesarios para encontrar lo que buscamos.
• Crear posibilidades de seguir generando cursos de acción dentro de la nego-
ciación. Esto ayuda a seguir el proceso de negociación en la búsqueda de una
solución favorable. Frases como las siguientes suenan no amenazantes para
la otra parte y colaboran con el mantenimiento del buen clima:
- “Supongamos que…”.
- “Cómo sería si…”.
• Negociar teniendo en cuenta los siguientes puntos:
- Descartar cosas de poco valor.
- Tratar de ganar cosas que valgan lo que uno da.
- Solamente comprometerse a dar cosas que uno está en condiciones de
afrontar.
- Asegurarse de que uno no se arrepentirá.
- No dar nada si no recibo algo a cambio.

• Armar un paquete de propuestas con una visión sistémica preocupándonos
del resultado final más que del resultado de cada punto en sí mismo, lo que
significa solamente tener en cuenta los resultados individuales a la luz del re-
sultado final. Esto implica saber que algunos puntos serán favorables y otros
no, pero todo estará en función del objetivo final. Como dijera Borges alguna
vez al definir sistema: “Es la subordinación del universo a cualquiera de sus
elementos”.
Frases a evitar:
- “Me estás confundiendo…”.
- “Estás siendo contradictorio…”.
- “Lo que me dices es poco claro”.
- “¿Cuál es el límite de todo esto…?”.
- “Esto es muy confuso…”.
- “La información no es correcta…”.
- “Me siento agredido…”.
Conclusión
Estudios cuantitativos acerca de las conductas de los negociadores exitosos reve-
lan que éstos tienen en cuenta una serie de aspectos, más del triple de las veces,
que las personas comunes que se sientan a resolver conflictos sin demasiada expe-
riencia. Aquí se presentan de manera sintética estas ideas, en cuanto a las cosas
que hacen y a las cosas que no hacen. Veamos:
HABILIDADES DE LOS NEGOCIOS EXITOSOS

Recabar información
Preguntan el doble del común.
Permiten manejar tiempos.
Chequear, entender y resumir
Más del doble.
Que se entendió la respuesta.
Recapitulan.
Reducen malos entendidos.
Anuncian sus conductas
¿Puedo hacerte una pregunta?
Les dan más formalidad.
Conservan el equilibrio.
Comentan sensaciones
Indicios de lo que pasa por su cabeza.
Sostienen el diálogo.

329
CONDUCTAS QUE EVITAN LOS NEGOCIOS EXITOSOS
Irritación.
Espirales de defensa de ataque.
Demasiadas propuestas: confunde.
Demasiadas argumentaciones: debilita.
Finalmente, deberíamos decir que hay que mirar todo este proceso como una si-
tuación a resolver y no como un problema sin solución o como un juego en donde
sólo sirve ganar. Las alternativas encontradas fácilmente sin compromiso de ambas
partes tienen alta probabilidad de fracasar por malos entendidos o fallas en la bús-
queda de soluciones. Hay que focalizar en el largo plazo aunque implique utilizar
más tiempo de preparación. Esto no sólo traerá más probabilidades de éxito en
los resultados, sino que nos convertirá en las personas con las cuales no se
tendrá problemas en volver a sentarse a conversar.
1. ¿Los conflictos forman parte de la vida intraorganizacional? ¿Por qué?

2. ¿Cuáles son los niveles de conflicto?
3. ¿Cuáles son las etapas de resolución de un conflicto?
4. ¿Qué aspectos hay que tener en cuenta para lograr una resolución
efectiva?
5. ¿Cuáles son las habilidades de los negociadores exitosos?

Blake, R. R. y J. S. Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Gulf Publis-
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331
Las influencias
12. El poder
13. Enfoques o perspectivas
de los estudios de cultura organizacional
VII
CAPíTULO
12 El poder
Por ANA MARÍA PARISÍ
Introducción
Este libro está destinado particularmente a estudiantes de administración. Adminis-
trar es en sí un acto de poder. Estudiar administración es adquirir tecnologías para
el ejercicio del poder. No podemos pensar las organizaciones sino como configura-
ciones de poder.
El concepto de poder es fundamental para comprender la vida en las organizacio-
nes; sobre todo, en las empresas, ya que éstas pueden ser entendidas como una
compleja red de voluntades destinadas a satisfacer intereses múltiples, por medio
de la consecución de objetivos necesariamente vinculados a un interés preponde-
rante: el interés de quien o quienes sustentan el poder en la organización (poder
inicialmente derivado del principio de la propiedad).
El poder de la propiedad orienta la negociación con las otras posiciones existentes
en la organización, funciona como parámetro y genera una constelación de intere-
ses que siempre está en movimiento. De allí que sea útil pensar en las organizacio-
nes, entre otras cosas, como sistemas de gobierno y mantener esta idea de “siste-
ma” o configuración de relaciones entre y por las cuales el poder fluye.
La cultura de las organizaciones es producto de las características que tenga esa
cultura en términos de trama o configuración de la circulación del poder, porque ésos
son los parámetros que sus miembros tienen en cuenta al actuar, tanto informal co-
mo formalmente. Ante todo, se trata de los parámetros que van construyendo una
335
nueva “forma de ser” (llamamos a esto “subjetividad”); una forma de ser propia de
los miembros de esa organización, una subjetividad que los identifica como grupo
y los contiene como individuos dentro de él, permitiéndoles reconocerse como parte de
la organización en tanto comprendan las reglas de esa “forma de vivir” o “forma de ser”
en el interior de ésta.
El simple hablar del poder es ya un acto de poder, porque se tiene la capacidad de
omitir significaciones, de simplificar, de resaltar. La temática no carece de dificulta-
des: los abordajes acerca del poder son múltiples.
Por todo ello, se propone una reflexión sobre el poder en las organizaciones,
a través de la exposición de conceptos clásicos centrales y relacionados, y del se-
guimiento de algunas líneas de pensamiento sobre el tema. El objetivo de este apar-
tado es generar preguntas y mantener abiertos interrogantes centrales tales como:
–¿cuál es la naturaleza del poder?, ¿cómo analizarlo en las organizaciones?–, con
la certeza de que la búsqueda activa de las respuestas ahondará el conocimiento
sobre nuestra convivencia con el poder, los modos en que nos atraviesa y nos da
forma, y por qué no también, nos permitirá pensar en maneras más lúcidas de posi-
cionarnos frente al mismo. Se trata de un fenómeno cambiante, por lo que su defini-
ción y comprensión son un constante desafío.
El estudiante que desee ahondar en el tema debe necesariamente recurrir a los tex-
tos de los autores clásicos: desde Weber y Marx hasta Foucault, Deleuze, Giddens,
Sennet y Bourdieu, entre muchos otros. El recorrido del pensamiento es siempre
una aventura personal.
Abordaremos sintéticamente el planteo de Max Weber con sus conceptos y
discriminaciones en torno del poder, la autoridad, la disciplina y otros conceptos
vinculados.
Estos conceptos liminares, junto a los aportes de Marx, Freud, Foucault y Bourdieu,
entre otros, permiten reflexionar respecto de la naturaleza del poder, las maneras
y los ámbitos en los cuales opera.
En el caso de Pierre Bourdieu, nos interesan las nociones de violencia simbólica y
habitus, en las cuales se unen la tradición freudiana y la foucaultiana, mostrando la
sutileza del ejercicio del poder en las instituciones, que vence las resistencias a tra-
vés de mecanismos de dominación simbólica llamados “dispositivos”, que no por
simbólicos son menos violentos: se trata de articulaciones de discursos, normativas,
tecnologías y prácticas que operan sobre los cuerpos y tanto generan como regene-
ran las subjetividades. A estas subjetividades generadas por la operación de los dis-
positivos institucionales Bourdieu las denomina “habitus”. El habitus es la subjetividad
(la “forma de ser”) producida por el ejercicio del poder sobre la persona a través de los
dispositivos institucionales. Estos conceptos se profundizan más adelante.
Para Gareth Morgan, un autor que se recomienda leer a los estudiantes, el poder
es el medio por el cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia.

336 CAPÍTULO VII Las influencias
Morgan plantea que no hay una definición única y consistente de “poder”, al que
algunos ven como:
• Un recurso.
• Una relación social caracterizada por alguna dependencia o influencia so-
bre algo o alguien. Morgan rescata al respecto la definición de Robert Dahl
-derivada de la definición que Max Weber da de “autoridad”: “Habilidad de ha-
cer que alguien haga algo que de otra manera no haría”. Esto lleva a Dahl al
estudio de las llamadas “situaciones”: las condiciones bajo las cuales se es-
tablece el vínculo que conlleva tal resultado de influencia o dependencia; tam-
bién pueden ser las “fuerzas históricas” que modelan el escenario sobre el cual
se asientan las relaciones de poder contemporáneo. Maurice Duverger (1975)
dice al respecto: “[Influencia es] una relación entre los actores en virtud de la
cual uno de ellos conduce a los demás a actuar de manera distinta de como lo
habrían hecho de no existir ésta”. El concepto aparece en Lewin (1941), y en
French y Raven (1959), siempre vinculado a la capacidad de una parte puesta
en ejercicio y orientada a que otra parte cambie sus preferencias y adopte co-
mo propias las de la parte que ejerce la influencia.
Henry Mintzberg (1992), como G. Morgan y otros, propone el análisis del poder a
través de los intereses de los actores que se ponen en relación dentro de las or-
ganizaciones. Éstas pueden, así, ser vistas como sistemas de juegos de intereses,
sistemas políticos y sistemas de gobierno o estructuras de poder.
El enfoque, de alguna manera, sintetiza un análisis del poder en las organizaciones
en términos de intereses de los actores, poniendo el poder en función de elementos
de la estructura organizacional –estructura en sentido amplio (Hall, 1956) y no limi-
tado al organigrama– que pueden brindar o aumentar el poder personal. Un enfoque
sagaz, que incluye también la noción de juegos de poder es el de Michel Crozier
(1922), autor de El fenómeno burocrático (1964) y La sociedad bloqueada (1970).
M. Crozier y E. Friedberg (1981) han expuesto en varias obras lo que se ha dado en
llamar “análisis estratégico” y resulta recomendable para el estudiante familiarizarse
con estos textos. Abordaremos este enfoque más adelante bajo el título de “El análi-
sis estratégico de Crozier y Friedberg”.
Autoridad y poder: dos conceptos diferentes

pero relacionados
El poder es una relación, un fenómeno relacional. Las formas en que el poder se
nos presenta reflejan los matices de esa relación de influencia que va desde una in-
fluencia propiamente dicha –pasando por aquella otra que logra el consenso sobre
la base de algún tipo de legitimidad– hasta el extremo de obtener obediencia del
otro por medio de la coerción o la violencia física, al margen de cualquier legitimidad
y del grado de resistencia.
12. El poder
337
En esta continuidad de posibilidades, nos detendremos en algunos conceptos nece-
sarios para comprender el poder, sobre todo en las instituciones.
Max Weber (1992) define ambos conceptos (autoridad y poder) como “probabilida-
des”, dejando claro que no hay nada mecánico ni inamovible en estos fenómenos
relacionales.
Al concebirlos como probabilidades de obtener obediencia, sea por imposición (po-
der) o logrando la colaboración del otro en función de alguna legitimidad (autoridad),
queda definida también la existencia de un margen de resistencia, una posibilidad
del sujeto-objeto del poder –o de la autoridad– de cambiar la relación, de negarse a
ella, de salirse de ella.
Weber distingue entre dominación y poder:
• Autoridad (dominación): “Probabilidad de encontrar obediencia a un man-
dato de determinado contenido entre personas dadas”. Está en función de al-
gún tipo de legitimidad que la sustente. Consignaremos luego cuáles son los
tipos de legitimidad que Weber concibió como fundamentos de la autoridad.
• Poder: “Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación
social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa
probabilidad”.
Definido esto, acotaremos que para Weber el concepto de poder es sociológicamen-
te amorfo, porque hay una enorme variedad de situaciones que pueden relacionar-
se con esta definición: una persona puede encontrarse en dicha situación de poder
de manera efímera, fugaz o permanente, sin que la definición de por sí permita ahon-
dar en las formas específicas a través de las cuales dicho poder se ejerce. El poder
impregna todas las relaciones sociales, pero no genera por sí mismo estructuras
sociales, como sí lo hace la autoridad.
Al decir que el poder es sociológicamente amorfo, Weber refiere al hecho de que para
entender diseños de ejercicio del poder, su continuidad en el tiempo, hay que pensar
en términos de “dominación”: estructuras sociales producidas por el ejercicio de la au-
toridad, cuya elaboración requiere algún grado de consenso.
Para visualizar el pasaje de las relaciones de poder a las posiciones de dominación,
este autor plantea que el poder se distribuye desigualmente en la sociedad y, en
función de esa distribución desigual en la comunidad, distingue tres dimensiones:
poder económico, poder social y poder político.
El poder económico configura clases (concepto relacionado con el nivel de ingreso
y las posibilidades de intercambio en el mercado). El poder social, en tanto, se re-
laciona con el prestigio, con los grupos de status; cuando cristaliza, se conforman
estamentos (agrupamientos cerrados de actores que comparten un status y man-
tienen vínculos de comensalidad, nupcialidad y condiciones educativas similares;
el concepto clave es “honor social”). Finalmente, el poder político se compone de

partidos, que son los agrupamientos en los que este tipo de poder se organiza en
función de la procuración y la defensa de intereses comunes. Los propios partidos
pueden ser también partidos de clase, partidos estamentales o partidos ideológicos.
Son, específicamente, asociaciones de dominio (incluyen proyectos específicos
para construir poder a través del acceso a posiciones de dominación).
Lo que aquí se ve es cómo un agrupamiento de poder busca constituirse en
una estructura de dominación, en una forma legitimada de autoridad (poder
legítimo).
Resumiendo, la autoridad, a diferencia del poder, genera estructuras sociales (or-
ganizaciones). Por esta razón es que a Weber le interesa más el fenómeno de la
dominación, que implica el hecho de que alguien logre ser obedecido, encolum-
nar voluntades tras de sí, sin necesidad de utilizar la fuerza, o encontrando un mí-
nimo de resistencia. Y en este sentido, para Weber, la forma organizacional mejor
lograda, el corolario de la organización social, es la burocracia.
Por tratarse de una estructura de dominación basada en el saber, la burocracia
requiere la prevalencia de personas que “sepan”, que tengan conocimiento: de las
normas, del saber hacer, de los procesos, del entorno, etcétera.
La burocracia se presenta como la forma organizacional en la que prevalece el
conocimiento: se toma examen para ingresar y se progresa en tanto se acumulan
méritos para ello. El conocimiento más relevante para quien ejerce la autoridad
es el de la normativa, entendida como la correcta “manera de operar” en cada uno
de los procesos. En esto consiste la eficacia de la organización burocrática.
Otra clave es la impersonalidad: la burocracia desliga al individuo y sus conside-
raciones personales de la función y las obligaciones de la función, poniendo el
peso en el mando y la responsabilidad adscriptos a esa función, así como la res-
ponsabilidad de la obediencia entre funciones y no entre personas. Se obedece a
la función y con ello a la norma, y no a las personas particulares. Esto contribuiría
a una relación organizacional menos afectiva, más racional.
Estos atributos, entre otros (examen de ingreso, meritocracia, impersonalidad),
asegurarían la racionalidad de la burocracia, la prevalencia del conocimiento por
sobre otras formas de promoción y manejo organizacional.
El estudiante comúnmente supone la burocracia como una forma vinculada a la
apatía, el clientelismo, la ineficacia y la escasez de conocimiento. Como se ve,
Weber analiza su surgimiento como una forma absolutamente positiva, opuesta a
formas favoritistas y cortesanas, útil para la gestión y propia de los nuevos reque-
rimientos de la emergente realidad industrial.
12. El poder
339
Tipos de autoridad:
las fuentes de la legitimidad en Weber
Max Weber formula tres tipos de fuente de legitimidad que dan por resultado tres
tipos puros de dominación legítima.
La autoridad se legitima por:
• Sustentarse en leyes o reglas: autoridad formal (en las organizaciones, se
obedece al superior porque así lo determinan las reglas de la organización). Es
característica de la burocracia.
• Sustentarse en la tradición: autoridad tradicional (es el caso de las monar-
quías). En las organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del
líder fundador y sus sucesores.
• Sustentarse en el carisma: autoridad carismática (autoridad basada en al-
gún signo especial de tipo trascendente o sagrado). Vulgarmente, alude al con-
junto de características de índole emocional que hacen especial a una persona
para las demás, pero es un concepto de raigambre psicológica, acerca del cual
Freud y otros hicieron aportes.
Cuando estamos frente a vínculos de autoridad, el esquema de relaciones resul-
tante es un esquema de “dominación”. Cada una de estas formas descriptas de
autoridad deriva en un tipo acorde de dominación: dominación legal, dominación
tradicional y dominación carismática.
La dominación da origen a una estructura social (se institucionaliza). Sea cual fuere
el tipo de dominación, posee la siguiente configuración interna:
• Dominador (según el tipo de dominación, será un “jefe”, un “señor” o un “líder”).
• Cuadro administrativo de la dominación (burocracia, séquito, apóstoles).
• Dominados (ciudadanos o subordinados, súbditos, fieles).
Estos tres niveles se dan tanto en la dominación legal como en la tradicional y en la
carismática. En cada una, lo que varía es la fuente de la legitimidad.
Dejemos claro que se trata de tipos clasificatorios puros y que se presentan vincula-
dos entre sí. Weber señaló que entre ellos se producía una interrelación creciente
con la complejización de los sistemas de gobierno.
Por otra parte, los sistemas de gobierno tanto sociales como organizacionales com-
binan relaciones de poder, formas de distribución del poder, con estas formas de
dominación legítima (ver al respecto G. Morgan, 1992).
Más allá de la fría norma: la importancia del carisma

Weber percibió la importancia de la dominación carismática o los vínculos susten-
tados en este tipo de relación como un respaldo necesario a la dominación legal
pura.

En las estructuras burocráticas, la dominación puede tornarse frágil, los principios
meritocráticos pueden debilitarse, la adhesión de los miembros a las normas puede
diluirse por el juego de los distintos fines, etc., haciendo necesarias formas alternati-
vas y complementarias de integración.
Veamos un ejemplo en las organizaciones: cuando un directivo obtiene obediencia,
la obtiene –teóricamente– en función de que el personal se subordina a las normas
de la organización (obediencia impersonal).
Pero puede ocurrir que a esto se le sume la obediencia a la tradición (“Siempre ha
sido así”; “Es lo lógico”). En ocasiones, se obedece también porque el directivo ins-
pira el deseo de obedecer, despierta confianza, se le entrega la voluntad de hacer.
Aquí, Weber recurre al “carisma” (la percepción de que el que manda posee un
signo especial que lo distingue del resto, una marca trascendente que lo convierte
en un “elegido”).
El carisma tiene interpretaciones diferentes y va mucho más allá del manejo de con-
diciones para la obtención de empatía o del manejo adecuado de la comunicación.
Tiene una dimensión trascendente, que puede incluso ser mística (el “enviado”, el
“profeta” o el “apóstol”). Aparece lo mítico: el héroe, el sobreviviente. Lo que se jue-
ga en el concepto de carisma es que se trata del elegido por parte de un poder
trascendente, algo que va “más allá” de lo cotidiano, de lo común. El carisma se
vincula a lo extraordinario.
Desde un sentido más psicológico, el carisma alude a lo planteado por Freud
(1921): la íntima conexión que, desde los estratos profundos de la psiquis, se pro-
duce entre la autoridad y las personas subordinadas, puesta en función de una
experiencia social e institucional de la estructura de autoridad.
La adhesión que despierta el carisma puede ser independiente de la obediencia a la
norma o a la tradición. Pero las formas derivan unas en otras, se requieren entre sí.
Weber comprendió que el poder racional-legal de la burocracia iba a volverse tradicio-
nal con el tiempo, y para sostenerse requeriría sumar la dominación carismática.
Por otra parte, cuando un líder informal encuentra adhesión, la influencia que ejerce
no está en función del poder de un cargo formal, sino en relación con otras bases de
legitimación y otras bases de poder, particularmente, el carisma. Aquí hay que com-
prender la influencia en sus sentidos más complejos, con la dimensión psicológica
que implican (Freud, 1921; Sennet, 1982).
Poder como derecho y poder como capacidad.

Bases de poder en las organizaciones: clasificación
Tener una base de poder significa poseer una divisa de negociación (algo que los
demás necesitan o valoran). Tener una base de poder es una razón por la cual ser
obedecido. Del mismo modo, tener una base de poder implica estar en condiciones
12. El poder
341
de generar algún tipo de dependencia en los demás. La base de poder genera
poder potencial (capacidad de ejercer poder), pero no implica necesariamente que
dicho poder llegue a ejercerse.
French y Raven (1959) proporcionan una clasificación de las bases de poder en las
organizaciones definiéndolas como aquellos recursos organizacionales que otorgan
tanto el “derecho” a actuar como la “capacidad” para hacerlo.
Los elementos relativos al “derecho” son los que implican la legitimidad del que
manda, la legitimidad de la función, que está, por supuesto, encadenada a la legiti-
midad de la estructura completa de dominación.
El poder aumenta en forma directamente proporcional a la dependencia que expe-
rimenta el otro respecto de la base de ese poder. Por esta razón, en las organiza-
ciones, las personas tienden a fortalecer su autonomía como forma de ganar poder
y, también, de generar dependencia por parte de otros, haciéndose necesarias o
imprescindibles para las decisiones o acciones de los demás.
Relacionada con esta idea de la dependencia-independencia está la idea de la incer-
tidumbre respecto del accionar del otro. Crozier y Friedberg (1981) señalaron que los
agentes en las organizaciones tratan de aumentar su margen de accionar autónomo,
que es, por cierto, aumentar la incertidumbre de los demás respecto de sus decisio-
nes. No ser predecibles y ser necesarios: he aquí lo incontrolable. Inversamente, los
dispositivos de poder apuntan a lograr precisamente lo opuesto: hacer a la gente
visible, dependiente y predecible. Las bases del poder generan más o menos indepen-
dencia, prescindibilidad y predictibilidad.
French y Raven (1959), y Raven (en J. Guiot, 1965) presentaron estas seis bases
de poder:
• Poder para premiar (o poder de recompensa): esta fuente de poder deriva
del control de la persona sobre los recursos, por ejemplo, para controlar la ma-
no de obra, para conceder aumentos salariales y para intervenir en los ascen-
sos y la posición.
• Poder de coacción: el poder para sancionar, para amenazar. Deriva de la po-
sibilidad de usar la propia posición para obligar a otros a actuar según la propia
voluntad, aunque eso no sea legítimo (por ejemplo, el poder informal de al-
guien, su influencia sobre una autoridad que sí puede afectarnos: un favorito
del jefe, su esposa, etc.).
• Poder legítimo: el poder que se ejerce de acuerdo con las reglas organiza-
cionales. Éste es el poder que se ejerce con la autoridad de la empresa, es el
poder de la función.
• Poder referente: éste depende del carisma o del atractivo personal del indivi-
duo. Involucra las relaciones de apoyo emocional con que cuenta la persona y
su capacidad de influencia. Se juegan elementos de identificación de los miem-
bros con quien posee este tipo de poder.

• Poder experto: el poder que se deriva del conocimiento. Se basa en el recono-
cimiento de la pericia y la experiencia de quien lo posee.
• Poder de información: la información dentro de su contexto, sobre personas,
hechos y demás circunstancias ayuda a predecir el comportamiento organizacio-
nal o los hechos futuros reduciendo la incertidumbre en la toma de decisiones.
Ahora bien, si estas bases de poder no son aprovechadas efectivamente, no funcio-
nan como tales. Si se las posee y no se las utiliza (porque no se quiere o porque no
se puede), no funcionan como bases de poder.
La capacidad de utilizar efectivamente estas bases de poder depende de otros facto-
res tales como el conjunto de la definición situacional que hace el sujeto (su lectura
del contexto externo e interno), su personalidad y sus objetivos individuales, extra-
muros y de carrera.
Siguiendo a Tyson (1996), el poder que esas fuentes otorgan está en función de la
percepción que tienen los demás respecto de la personalidad y de la efectividad de
quien posee dichas bases. Esa percepción estará mediada por:
• La asimetría de las relaciones de poder entre los dos actores, la cual deriva en
el control (March, 1955).
• La aceptación de la legitimidad de la fuente movilizada.
• Lo deseable del resultado, es decir, la capacidad de un interés determinado
o particular de articular los intereses de otros actores y grupos que se presenta
como un interés mayor o general.
Esto apunta a establecer que la definición de la situación, en la que el sujeto tiene
un papel activo, involucra el contexto por el cual y desde el cual el poder se ejer-
ce. Los contextos situacionales son estrategias u oportunidades tácticas para
ejercer poder.
El análisis estratégico de Crozier y Friedberg

“Análisis estratégico” es la denominación utilizada por Michel Crozier y Erhard
Friedberg en el texto El actor y el sistema (1981), para designar una perspectiva de
análisis de las relaciones de poder en contextos organizacionales.
Apoyándonos en los conceptos proporcionados por Jorge Walter (2001), las
nociones básicas del análisis estratégico de Crozier son: actor (que sustenta un re-
curso, una apuesta y objetivos), sistema de acción concreto (que es el conjunto
de relaciones establecidas por los miembros de una organización para resolver los
problemas cotidianos) y zona de incertidumbre (área de disposiciones y decisio-
nes en manos de quien controla un recurso clave para la organización).
Las relaciones de poder se despliegan intentando controlar esos recursos clave,
controlando, así, los procesos que de ellos dependen y, simultáneamente, tratan-
do de reducir la incertidumbre derivada del poder de otros agentes sobre otros re-
12. El poder
343
cursos clave. Las zonas de incertidumbre, los sistemas de acción concretos, y las
apuestas y los recursos que formulan y poseen los actores están entrelazados con
el organigrama y las reglas oficiales, a los que modifican, traduciéndose en ellos, y
van configurando de ese modo circunstancias estructurales propias y cambiantes
en cada organización.
Para estos autores, es posible distinguir cuatro grandes fuentes de poder corres-
pondientes a los diferentes tipos de fuentes de incertidumbre especialmente perti-
nentes para una organización:
• Las que provienen del control de una competencia particular (lo que general-
mente la teoría sociológica llama “pericia”) y de la especialización funcional.
• Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y su entorno.
• Las que nacen del control de la comunicación y de la información.
• Las que provienen de la existencia de reglas organizacionales generales.
(Hay que recordar, por cierto, que toda clasificación no es necesariamente exhaus-
tiva ni sus clases agotan la realidad, por lo que pueden presentarse matices y com-
binaciones.)
La primera fuente de poder deriva de la posesión de una competencia o de
una especialización funcional difícilmente reemplazable. El experto es el único
que sabe cómo hacer las cosas y el que dispone de los conocimientos y de la ex-
periencia del contexto que le permiten resolver ciertos problemas cruciales para la
organización.
Su posición será mejor en tanto y en cuanto el buen funcionamiento de una actividad,
de un sector y de una función importantes para la organización dependa de su inter-
vención, a la que podrá negociar contra beneficios o privilegios.
La “pericia” propiamente dicha es, sin embargo, relativamente limitada. Por un lado,
son excepcionales las personas verdaderamente aptas para resolver los problemas
complejos que plantea el funcionamiento de un determinado sistema, y generalmen-
te las personas tienden a combatir a quienes puedan disputarles sus monopolios
(monopolios de hecho, sea porque es muy difícil o muy costoso remplazarlas o por-
que, en general mediante manejos, logran mantener inaccesibles los conocimientos
y las experiencias específicos que poseen) (Walter, 2001).
La segunda fuente de poder se vincula con las incertidumbres que se desarrollan
en las relaciones entre la organización y su medio. Esta fuente es bastante
cercana a la primera, pues el control del medio se puede considerar una forma de
“pericia”.
No puede existir una organización si no establece relaciones con el o los medios
que la rodean –se debe recordar que el contexto tiene múltiples dimensiones: di-
versos mercados, dimensiones políticas, económicas, impositivas, legales, geopo-
líticas, geográficas, etc.–, pues depende de ellos por partida doble: por un lado,

para obtener los recursos materiales y humanos necesarios para su funcionamiento
(muebles, personal, etc.), y por otro, para colocar o “vender” su producto.
Los individuos y los grupos que, por sus múltiples dependencias o por su capital
de relaciones en tal o cual segmento del medio, puedan controlar –al menos en
parte– esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio de la organización,
dispondrán en forma natural de un considerable poder dentro de ésta. Es el poder
de un actor que participa en varios sistemas de acción relacionados entre sí y que
puede, por ello, representar el papel indispensable de intermediario y de intérprete
entre lógicas de acción diferentes e incluso contradictorias. Dos ejemplos, entre
muchos otros: el del viajante, con su cartera de clientes de la empresa (que puede
vender a otra empresa), y el del sindicalista, cuyo comportamiento en relación con
el sindicato puede ser determinante en el estallido de una huelga en la empresa
(Walter, 2001).
La tercera fuente de poder es la forma en que se organizan la comunicación y
los flujos de información entre las unidades organizacionales y sus miembros. La
dependencia de la información en calidad de insumos para la decisión genera una
importante zona de incertidumbre, y las estrategias de control de la misma y de re-
sistencia a dicho control son interesantes de analizar.
La cuarta fuente de poder consiste en la utilización de las reglas organizaciona-
les: es más factible de ser construida que las otras fuentes, y puede ser interpretada
como una respuesta de los directivos frente al problema que plantea la existencia
de las otras tres fuentes de poder. En principio, las reglas están destinadas a su-
primir las fuentes de incertidumbre, pero la paradoja reside en que no sólo no las
eliminan completamente, sino que crean otras zonas inciertas que pueden ser in-
mediatamente aprovechadas por los individuos cuyo comportamiento debían hacer
previsible.
El mejor ejemplo lo ofrecen las negociaciones y los regateos en torno de la aplica-
ción de las reglas:
“La regla es un medio en manos del superior para obtener un comportamiento dado
por parte de sus subordinados. Puesto que prescribe en forma muy precisa lo que
éstos deben hacer, reduce su margen de libertad aumentando el poder del supe-
rior; sin embargo, el efecto racionalizador de la regla no opera en un único sentido,
pues si bien restringe la libertad de los subordinados, actúa de la misma manera
con el margen de arbitrariedad del superior, quien, por ejemplo, no tiene derecho
a ejercer su poder de sanción salvo en circunstancias muy precisas. La regla se
convierte, así, en un medio de protección para los subordinados, que se pueden
escudar tras ella contra el arbitrio del superior. Si la saben aplicar bien, el superior
está desvalido frente a ellos. Dado que para que un servicio funcione bien es preci-
so generalmente hacer más que lo prescripto por la regla y como, por otra parte, el
superior es juzgado por los resultados que obtiene en su sector, la situación de éste
es de debilidad, pues no puede obtener de sus subordinados más que lo impuesto
por la regla” (Walter, 2001).
12. El poder
345
Así, estudiar una organización desde el punto de vista de las relaciones de poder a
través de las cuales los actores de esa organización manipulan las zonas de incerti-
dumbre con que cuentan –para negociar continuamente su apoyo y para imponer, en
la medida de lo posible, sus propias orientaciones a otros actores– nos revela una
segunda estructura de poder, paralela a la del organigrama oficial. La identifica-
ción de esta segunda estructura permite delimitar la magnitud y el alcance reales de
la autoridad oficial que el organigrama confiere, y apreciar el margen de maniobra
real de los diferentes actores. Esta estructura de poder constituye, de hecho, el
verdadero organigrama de la organización, que completa, corrige e incluso anula
las prescripciones formales. Las estrategias de unos y otros actores, en definitiva, se
forman y se orientan partiendo de ella.
Cuando utilicemos el análisis estratégico para comprender cómo se ejerce el poder
en las organizaciones, lo que se intentará detectar entonces es dónde reside el
poder real, y no sólo el formal.
El análisis estratégico resulta imprescindible también para el análisis de procesos
de cambio.
Relaciones entre poder y autoridad.

Elementos para comprender el liderazgo
Algunos autores, como Richard Sennet, consideran que las formas de la autoridad
son una interpretación de las condiciones y formas del poder (Sennet, 1982, p. 27). A
partir de aquí, como hemos ido viendo, surgen dos posturas diferentes: la representa-
da por Weber, que identifica autoridad con legitimidad (la cual tiene sus tres fuentes,
a las cuales se asocia la obediencia voluntaria o “anuencia”), y la representada por
Freud –según Sennet–, donde se hace hincapié en que en la autoridad se da “un pro-
ceso por el cual la gente percibe la fuerza de otros, aparte del contenido de lo que per-
cibe”. Tendríamos entonces aquí el elemento emocional en el discurso político. Parte
de este proceso emocional involucra la idealización, la proyección, la identificación,
conduciendo a un depósito de la voluntad en el otro, en la autoridad. Se trata de una
entrega o, como dice Freud, “se trata de la pasión de regresar, de rendirse”.
Esto es lo que aprovechan las figuras autoritarias, llegándose a una “reinfantiliza-
ción” de las masas que aparece frecuente y trágicamente en la historia. Encontra-
mos tal línea de pensamiento, por ejemplo, en los teóricos de la llamada “escuela
de Francfort” acerca del fenómeno del nazismo en Europa, y constituye un enfoque
muy interesante para abordar aquellos aspectos del liderazgo que no son identifica-
bles con un modelo de gestión “racional” y que, desde el sentido común, suelen ser
explicados por el “carisma” (en sentido vulgar).
Pero como veremos, el simple hecho de confiar la obtención de obediencia al mérito
de una única persona no resulta una garantía para la organización. Podemos pen-
sar que una burocracia no puede depender del carisma, ya que esto va en contra de

sus supuestos organizacionales básicos. Por otra parte, la concentración del poder
que la idea del carisma implica es contraria a la dinámica de actores múltiples en
las organizaciones.
Para solucionar esto y garantizar un esquema de poder basado en la anuencia a
la autoridad, existen los mecanismos institucionales que hemos identificado con la
creación de habitus. Avancemos un poco más en este funcionamiento de las orga-
nizaciones.
La obtención de la obediencia en las organizaciones

Nuevamente, podemos acudir a Weber, quien plantea a este respecto el concepto
de “disciplina”.
La disciplina es lo que permite entender la obtención de obediencia no ya simplemen-
te explicable por la legitimidad (autoridad), o por el uso de la fuerza (poder), o por la
producción de algún vínculo inconsciente (como aportaría Freud), sino a través de
la construcción de dispositivos específicamente diseñados.
Por “disciplina”, Weber define: “La probabilidad de encontrar obediencia a un man-
dato por parte de un conjunto de personas, que en virtud de actitudes arraigadas,
sea pronta, simple y automática”.
Aquí, en Weber, si bien se afirman la eficacia y la razón (“en virtud de actitudes arraiga-
das”) del mandato de uno sobre otro, esa eficacia no aparece necesariamente unida
a un cuadro administrativo ni a una asociación. Weber explica qué clase de respuesta
se obtiene, pero no especifica cómo se logra ese conjunto de actitudes arraigadas tal
que se produzca esa respuesta “pronta, simple y automática”. (Por ejemplo, aquellas
instituciones donde, cuando entra una autoridad al salón, inmediatamente la audien-
cia se pone de pie, sin dilaciones. Ésta no es una respuesta natural, sino aprendida, y
aprendida de modo tal que ya no es analizada; simplemente, se ejecuta.)
Pues bien, el “cómo se logra” es una cuestión que vemos abordada en profundidad
por Michel Foucault en el concepto de “dispositivos de poder”, así como en el
concepto de Bourdieu de “habitus”.
El concepto weberiano de disciplina se completa así con estos otros de los autores
mencionados. Existe una continuidad entre ellos.
Para Sennet, al analizar dominación y disciplina, Weber estaría sosteniendo que
las condiciones de poder determinan lo que verá y sentirá el subordinado (por esto
hablábamos al principio de que la configuración del poder es la matriz de la cultura
de una organización).
Siguiendo a Sennet, lejos de todo mecanicismo, puede afirmarse que la gente pien-
sa de varios modos acerca del poder, pero no hay más que ciertos tipos de pensa-
miento que llevan a concebir a los poderosos como autoridades y que están deter-
minados por el tipo de controles que ejercen esos poderosos.
12. El poder
347
Así, más que en decirle a la gente exactamente lo que tiene que hacer, la eficacia del
poder estaría en controlar las formas en que la gente razona: los insumos de
su pensamiento, de modo tal que el resultado de este pensamiento sea justamente
el pretendido. Para ello, el poder se ejerce traduciéndose en estructuras legítimas
(de autoridad) y viabilizándose a través de dispositivos disciplinarios.
Las personas se sienten, así, dueñas de sus ideas, dueñas de sus convicciones,
porque las han producido por sí mismas… pero bajo condiciones controladas; “legí-
timamente” controladas.
Cómo se ejerce el poder en las organizaciones

desde una perspectiva institucional
Profundicemos lo anterior: la idea de la existencia de ciertos tipos de controles ejer-
cidos por los poderosos puede emparentarse con el concepto de dispositivo de
Foucault: un conjunto de prácticas, discursivas y no discursivas, consideradas
en su conexión con las relaciones de poder.
En una entrevista que lleva por título “El juego de Michel Foucault”, el filósofo di-
ce que un dispositivo es “Un conjunto decididamente heterogéneo que comprende
discursos, instituciones, instalaciones arquitectónicas, decisiones reglamentarias,
leyes, medidas administrativas, enunciados científicos, proposiciones morales, filo-
sóficas, filantrópicas; en resumen: los elementos del dispositivo pertenecen tanto
a lo dicho como a lo no dicho. El dispositivo es la red que puede establecerse
entre estos elementos” (1991, p. 128).
En otras palabras, el dispositivo de poder es una trama de prácticas discursivas y
no discursivas cuyo producto es una determinada subjetividad y el control de las
acciones de los individuos alcanzados por ese dispositivo.
La existencia de “disciplina” en una organización alude a que la fuente de la obedien-
cia se ha transformado en algo preconsciente: la persona obedece sin pensar, casi
“naturalmente”. Es una función de los dispositivos de poder el logro de tal dis-
ciplina, pero no de cada uno por sí mismo: ese logro está vinculado a la posibilidad
de funcionamiento conjunto de una serie de dispositivos disciplinarios presentes en
todas las instituciones clave donde desarrollamos nuestra vida.
Tal funcionamiento articulado es posible mediante el encadenamiento de significa-
dos, prácticas y lenguajes que son comunes a todas esas instituciones. A esto se lo
llama “funcionamiento analógico”. La analogía depende, a su vez, de una matriz
institucional mayor, en la que todas las instituciones se basan y entretejen. En nues-
tra sociedad, es la matriz del Estado-Nación.
Puesto que las instituciones son marcos regulatorios destinados a volver predecible
la conducta humana, el proceso de institucionalización está íntimamente ligado a la
construcción de los dispositivos de poder.

Cuanto más central es la esfera social que se pretende regular, tanto más complejos
y antiguos son los dispositivos de poder: los vemos, por ejemplo, en las instituciones
educativas, sanitarias y, por supuesto, laborales, sin olvidar las carcelarias, que es
donde más se materializa el dispositivo de poder-control (recordemos el célebre “pa-
nóptico” analizado por Foucault, es decir, una construcción que permite verlo todo sin
necesariamente ser visto por los observados. Su mayor eficacia se alcanza cuando el
observado se controla a sí mismo ante la sospecha de la mirada del otro, que puede
no estar presente, pero no hay manera de saberlo).
El análisis de la estructura organizacional proporciona interesantes elementos so-
bre la operación de este dispositivo en las organizaciones (Foucault, 1995); veamos
la comparación que realiza Foucault entre la arquitectura de un hospital y la de una
prisión:
Para el autor, la similitud entre la arquitectura de un hospital y la de una prisión re-

vela la analogía, o la similitud de prácticas entre ambas instituciones. Se trata de
instituciones que se hacen cargo de la vida de los individuos. En ambas se obser-
va la dimensión espacial del dispositivo de control (el panóptico: como dijimos, un
punto desde el cual todo puede verse sin necesariamente ser visto); las dos toman
en sus manos la regulación de la conducta humana, sujetos que ven entregado su
destino a la maquinaria institucional. También hay analogías entre ambas institucio-
nes respecto de la división del trabajo y las responsabilidades, la concepción comu-
nicacional, la idea de “clausura” (no se tiene libre acceso ni salida de ninguna de las
dos organizaciones, sino que se trata de un proceso estrictamente controlado) y la
actitud que se espera del “internado” o el “interno”.
Los dispositivos disciplinarios, las organizaciones

y la sociedad
Los dispositivos de poder, para operar sobre los cuerpos de las personas, necesita-
ron reunir a la gente bajo un formato organizacional específico, que nos es familiar:
los espacios cerrados, o espacios de clausura (los claustros: aulas, conventos,
talleres, cárceles, etc.). Bajo estos supuestos de encierro y ejercicio del poder sobre
12. El poder
349
los cuerpos a través de dispositivos de control de las prácticas, fue articulándose la
llamada “sociedad disciplinaria” (Deleuze, 1995), articulada y provista de significa-
ciones por el Estado-Nación.
La realidad institucional tal como la conocemos se basa en el Estado-Nación como
meta-institución dotadora de sentido. Esto quiere decir una “matriz” proveedora de
significado para todas las otras instituciones sociales: la familia, la escuela, la fábri-
ca, el hospital, el cuartel, la prisión, etc. Esa base provee al conjunto de las institucio-
nes sociales de consistencia integral (Zadunaisky y otros, 2001).
Todas estas instituciones, todos los dispositivos disciplinarios, de la familia y la es-
cuela, por ejemplo, tienen entre sí ese funcionamiento articulado y analógico, ese
lenguaje compartido (como veíamos, “interno” e “internados”), que facilita el pasaje
del individuo de una institución a otra, encontrando coherencia entre ellas y dando
por resultado la producción de una subjetividad (una determinada manera de ser).
Durante la hegemonía del Estado-Nación, tal subjetividad fue la del ciudadano.
Ser “ciudadano”, habitante de la ciudad (civitas), requería la posesión de ciertos
atributos, de ciertas capacidades, e implicaba derechos, pero asimismo deberes.
Conformar tal manera de ser –crear tal subjetividad– fue y aún es la tarea del enca-
denamiento institucional que implica el proceso de socialización. De allí que a este
esfuerzo socializador se lo denomine “civilizar”: formar al sujeto del Estado-Nación
(Zadunaisky y otros, 2001).
El proceso de socialización ocurre enteramente en y a través de las organizaciones,
por medio precisamente de los dispositivos disciplinarios, que son para Foucault
también dispositivos de poder.
Veamos, por ejemplo, cómo opera el dispositivo en la institución trabajo, organización
fabril: el “buen ciudadano-trabajador” será ejemplar en tanto haya aprendido a obe-
decer a la autoridad sin más ni más (automáticamente); adaptarse a las órdenes sin
cuestionarlas; disciplinar su cuerpo y su energía en dirección hacia lo que se le ordena
hacer, en los tiempos que se le requieren y dentro del espacio del taller. La jornada
laboral será “natural” para él, tanto como la existencia de la autoridad y la necesidad
de obedecer. Todo esto ya lo aprendió, por vivencia, en la familia, y tal aprendizaje
continuó en la escuela. Así, precisamente, se le presenta el mundo.
Con la globalización y la “destitución” del Estado –por “destitución” se entiende la
pérdida de la capacidad instituyente, la pérdida de la capacidad de otorgar la signi-
ficación que antes proveía; otras instancias serán las que reemplacen al Estado en
esta función–, esta subjetividad ciudadana está siendo desplazada por otras formas
de subjetividad (por ejemplo, la del consumidor). Por su parte, las identidades grupa-
les, más que basarse en clases sociales, se basan en imaginarios compartidos de
consumo y de acceso al consumo.
Este fundamental cambio en el contexto y en la matriz constitutiva de las organi-
zaciones (su dimensión institucional) genera crisis y modificaciones en todos los
aspectos de las mismas.

Cambio en el flujo del poder social: de las
sociedades disciplinarias a las sociedades de control
El conjunto de la sociedad está vivenciando un pasaje desde la “sociedad disciplina-
ria” –en la cual el poder, para ejercerse, requiere espacios cerrados, organizaciones
con una estructura física determinada (el taller, el aula)– hacia otro tipo de socieda-
des: las sociedades de control, (Deleuze, 1995).
En las sociedades de control, el poder ya no se ejerce necesariamente en espacios
cerrados, mediante dispositivos de poder o disciplinarios encuadrados en un espacio
físico organizacional. El poder trasciende las fronteras de la estructura física y fluye,
se independiza de sus anclajes espaciales ayudado por la tecnología (por ejemplo, el
teletrabajo y la educación a distancia reemplazan al taller, la oficina o el aula).
De esta manera, se relativizan todas aquellas variables que el estudio de la admi-
nistración y el análisis organizacional proponen para el análisis estructural: la signi-
ficatividad del encierro, del espacio físico, la importancia de la simple “cantidad” de
personas, la mediación de la tecnología, la significación del conocimiento y de la
creación, la importancia de la cultura organizacional y las formas de crearla, todo se
vuelve incierto.
Esta profunda modificación social hace aun más interesante el estudio del poder en
todas sus manifestaciones e invita a interrogarnos sobre sus nuevos formatos para
imaginar cómo se ve afectado nuestro destino.
Se trata, entonces, de analizar cómo ha cambiado desde la matriz social la configu-
ración de la situación de poder. Veamos un ejemplo: se puede argumentar que en
una empresa uno puede “no acceder” a las órdenes del jefe (haciéndose pasible de
sanción) u obedecer resistiendo, esto es, ser “renuente” (en términos domésticos,
podemos decir que quizá sea obligatorio comer basura, pero uno no tiene por qué
decir que tiene buen sabor). He aquí una típica y acotada situación de ejercicio del
poder. Veámosla en dos configuraciones distintas de la situación social.
En la época del pleno empleo, esto funcionaba como “Si no me gusta, me voy”, o an-
te la desvinculación laboral (la máxima sanción) había una respuesta: “Ya encontraré
otra cosa”, lo que, mediado por la calificación del individuo, probablemente ocurría.
Pero es interesante pensar cómo el significado de una sanción y las consecuen-
cias de la renuencia se han modificado actualmente, en el pasaje hacia las socie-
dades de control y con la destitución del Estado-Nación.
En la medida en que el contexto social ha puesto a los miembros de las organiza-
ciones en una situación cada vez más vulnerable, la caída del pleno empleo como
ordenador económico-social, la caída de los contratos colectivos de trabajo y la
flexibilización laboral (como modificaciones del contexto normativo social y organi-
zacional), unidos a un aumento sin precedentes de los índices del desempleo, han
configurado una fuerte asimetría en la manera en que se vinculan las personas res-
pecto de la propiedad de los recursos en el interior de las organizaciones.
12. El poder
351
Si A le ordena algo a B, a lo cual éste no desea acceder (por ejemplo, trabajar horas
adicionales sin el pago que alguna vez hubiera correspondido), y si suponemos un
B que no posee bases especiales de poder (tales como poder experto, por ejem-
plo), la pregunta que marca la diferencia es: ¿hasta qué punto B puede negarse
“libremente”? ¿Existe algún tipo de coacción en esa situación? ¿Existe empleo de
la fuerza? ¿Qué gana o qué pierde B en cada caso si se niega?
La pregunta para la reflexión aquí sería: ¿Es lo mismo negarse a obedecer, en el
contexto del pleno empleo y la vigencia de los derechos laborales, que negarse en
el contexto actual?
Puede argüirse que no hay arma alguna en manos de A. Pero la sola posibilidad de
expulsar a B de la organización (despido) que está implícita en sus manos equivale,
sin duda, a esa arma. Muchos individuos con responsabilidades familiares, por ejem-
plo, pueden percibir el despido como un auténtico disparo a la cabeza.
Analizado este caso, vemos que A tiene “derecho” a exigir obediencia. En virtud
de la misma norma organizacional, B tiene “derecho” a negarse. Pero el contexto,
vale decir, la configuración de la situación, ha modificado radicalmente la rela-
ción entre las formas de la anuencia alguna vez planteadas por Amitai Etzioni (en
Hall, 1999, cap. 2). Allí donde alguna vez predominó el interés de cálculo de base
remunerativa, allí donde predominaba la obediencia a la función, a la norma, se
ha instalado un componente coercitivo, alienante, que nos instala, a su vez, en la
esfera de la definición weberiana de “poder”.
Poder y cultura organizacional

Los vínculos que predominan en una organización están enmarcados y mediados por
la cultura organizacional, como un aspecto importante de dimensión institucional.
Definimos la cultura organizacional, a grosso modo, como el conjunto de prácticas
predominantes de creación, convivencia y producción, orientado por los valores ori-
ginados en la organización desde sus comienzos y hasta la actualidad.
Los modelos de trabajo adoptados por las organizaciones responden a la cultura
organizacional y están, como ya vimos, íntimamente relacionados con una bate-
ría de dispositivos de poder, dispositivos disciplinarios orientados a formatear las
prácticas de las personas y que generan, al mismo tiempo, un tipo determinado de
subjetividad propia de esa organización. Sirva como ejemplo de subjetividad gene-
rada por las organizaciones la siguiente experiencia personal: en ocasión de estar
haciendo yo una entrevista a un representante de la Consultora Arthur Andersen,
éste expresó: “Un ‘arturito’ es un ‘arturito’ en cualquier parte del mundo. En cualquier
Convención se abre un ascensor y yo puedo reconocer quiénes son los ‘arturitos’
en medio de la gente”.

Una organización que privilegie un modelo de trabajo que propicia vínculos descar-
nados de poder, conformando formas de obediencia alienadas, tendrá, entre otros
problemas, dificultades en el largo plazo para generar conductas creativas y de leal-
tad empresarial. Ésta es una hipótesis surgida de una investigación financiada por
IDEA sobre 26 empresas líderes argentinas, elegidas por una comisión empresaria
conformada ad hoc, investigación realizada en 1992 por Isidoro Felcman, Norberto
Góngora; Luis Karpf y Alejandro Otero, donde se analizaban las respuestas de dichas
empresas al cambio contextual implicado por la globalización (Conclusiones presenta-
das en el Coloquio de IDEA realizado en Bariloche en 1992).
Digamos entonces, junto a Foucault, que el poder, “a la larga o a la corta”, genera
inevitablemente formas de resistencia, activa o pasiva.
Por esta razón, las organizaciones han tendido a obtener anuencia (obediencia a la
autoridad legítima), al mismo tiempo que fortalecían los dispositivos para el logro de
disciplina (obediencia por hábito).
Con el aumento de la vulnerabilidad social, y la situación de coerción bajo la cual
se encuentra la gente en su trabajo, se ha hecho necesario generar formas caris-
máticas que facilitaran una relación de fidelización. La exigencia actual de “calidad”
está indisolublemente vinculada al involucramiento del trabajador en el proceso
de trabajo. Se requiere la seducción para lograrlo, y es entonces cuando aparece
la preocupación por el liderazgo: conseguir que la gente “dé más allá de lo que
pauta la normativa”. (Katz y Kahn definen el liderazgo como la capacidad de lograr
que el subordinado produzca un plus por encima de lo que exige la norma). El ca-
risma, o la puesta en escena del carisma, que no es lo mismo, juega aquí un impor-
tante papel.
Tomás Abraham (1995) dice al respecto: “La dominación de los hombres requiere
algo más que la exposición de la fuerza, el terror es insuficiente, se necesita una
narración, un relato, un mito, alguna ciencia, el enunciado de una verdad que se atri-
buya al poder y al poderoso. Los tigres de papel también rugen. […] No hay poder
sin decorados”.
Una autoridad legítima, un poder legitimado, requerirá las simbologías de la cultura,
la investidura que puede proporcionar la tradición o, mejor aun, la leyenda, el caris-
ma, que, entrelazados con los valores subyacentes en la cultura y relacionados con
los orígenes (la identidad) de la organización, permiten consolidar un tejido de perte-
nencia que el individuo psíquicamente reclama y del cual cada vez carece más.
Cuanto más entrelazadas están las fuentes de legitimidad, tanto más se fortalece
la autoridad. Si el dispositivo disciplinario es eficaz, probablemente la respuesta al
mandato revestirá la automaticidad y la “naturalidad” esperadas.
12. El poder
353
Palabras finales
En estas páginas, se ha tratado de brindar al alumno de administración conceptos
de los que generalmente carece, debido a que se los considera lejanos a su perfil.
Se espera que, tras la lectura del texto, se comprenda cuán necesario es para el
profesional de ciencias económicas conocer y adentrarse en los matices de la obten-
ción de este tipo de vinculación de la cual está constituida nuestra vida, sustentando
en su aproximación un abordaje complejo, aunque en un principio pudiera ofrecer
dificultades, ya que la temática verdaderamente lo requiere.
Esperamos que se haya logrado el objetivo de plantear la temática al nivel propuesto.
1. ¿Qué tipo de fenómeno es el poder, y cuál es la diferencia central entre

poder y autoridad desde el punto de vista de Max Weber? Relaciónelo
con el concepto de dominación.
2. Diferencie, compare y relacione los conceptos de poder, dominación y

disciplina en sus efectos sobre la realidad social (grupos, organizacio-
nes, la sociedad en general).
3. ¿Qué entiende por “la producción de subjetividad”? ¿Cómo percibe es-
ta producción actualmente a nivel social y a nivel de alguna organiza-
ción en particular, por ejemplo, la universidad, su facultad?
4. ¿Qué factores son centrales a la hora de analizar las posibilidades y los
resultados de la utilización de las bases del poder en las organizacio-
nes, y cómo opera la atribución-percepción del carisma en esta constitu-
ción de las relaciones de poder?
5. ¿Tiene el poder algún rol constitutivo en la conformación de la cultura
en las organizaciones?

Responsabilidad social empresarial
14
Por HÉCTOR A. LAROCCA
Marco contextual
En los comienzos del siglo XXI, una de las situaciones más acuciantes está vincula-
da a la dimensión social por la cual atraviesan la totalidad de los países de América
Latina.
Esta dimensión se concentra en un término que pretende sintetizar un conjunto de
aspectos que hacen a la vida humana: “pobreza”. En él se centran otras dimensio-
nes, como la exclusión, la marginalidad, el desempleo, la escasez de ingresos, y, en
general, los límites para acceder a los bienes y servicios que producen, en abundan-
cia, la sociedad y la economía contemporáneas.
La pobreza no es un fenómeno nuevo, pero ha tomado significativos niveles, alcan-
zando, con diferencias, al 50% de la población promedio en América Latina y, en el
caso de la Argentina, al 33% de la población en 2006.
Según datos del INDEC, la evolución reciente de los indicadores duros de la “deuda
social” en la Argentina es la siguiente:
395
POBREZA INDIGENCIA
AÑO
(en %) (en %)
2001
1er. semestre 35,9 11,6
2do. semestre 38,3 13,6
2002
2003
2004
2005
2006
La Pontificia Universidad Católica Argentina Santa María de los Buenos Aires (2006)
define a la pobreza como: “Una privación en el espacio de las necesidades funda-
mentales del desarrollo humano, las cuales incluyen la justa distribución de los be-
neficios del progreso social”.
El informe agrega conceptos de valor trascendente: “Lo que una persona puede
‘ser o hacer’ establece su calidad de vida como ser humano. La libertad de la que
gozan las personas para elegir formas de vida alternativas en función de los ob-
jetivos establecidos por ellas es indicativa del desempeño de una sociedad que
respeta y promueve el valor de sus miembros. El objetivo básico del desarrollo es
ampliar las oportunidades abiertas a la gente para vivir una vida saludable, crea-
tiva y con los medios adecuados para participar en su entorno social. No sólo se
debe superar el error de confundir los medios con el fin, sino evitar la idea más
elaborada de que el desarrollo, después de todo, puede medirse con el nivel de
ingreso. Lo que debe ser reiterado es que el desarrollo humano se enfoca en la
libertad de las personas y no en la acumulación de recursos”. Asimismo, dicho
informe destaca “la necesidad de crear un contexto en que las personas puedan de-
senvolver plenamente su potencial y vivir vidas productivas y creativas en armonía
con sus necesidades e intereses”.
La pobreza no es una situación coyuntural, sino que se ha instalado como una cues-
tión estructural a nivel continental. A lo largo de nuestro continente, vastos grupos
humanos se encuentran sumidos en la exclusión, la marginalidad, la falta de acceso
a los bienes y servicios que la sociedad contemporánea ofrece; el desarrollo de la

396 CAPÍTULO VIII Hacia una administración con más responsabilidad
ciencia y la tecnología ha llegado a niveles tales de expansión, que es absolutamen-
te injustificado el estatus alcanzado por la situación social.
América Latina ha logrado, en los últimos años, establecer, en lo político, gobiernos de-
mocráticos, una vieja deuda con la sociedad. Sin embargo, los procesos de democra-
tización son asimétricos y el fondo de la cuestión es ir transformando las democracias
electoralistas en democracias participativas y sustentables (o sostenibles).
En las primeras, da la impresión de que la democracia concluye con el acto electoral
legítimamente instalado y éste es un buen comienzo. La división de poderes, la alter-
nancia en el poder y la puja por modelos alternativos están en los principios básicos
de la forma de gobierno democrático; pero con eso no alcanza.
El desarrollo emergente de democracias más participativas, continuas, con amplia
injerencia de la sociedad civil en las decisiones gubernamentales, va instalando
nuevos paradigmas políticos, y requiere nuevas ingenierías políticas, nuevos dise-
ños de gobierno, conducción y dirección, escuchando las voces de los actores, los
ciudadanos y la población en general.
Por su parte, los modelos económicos contemporáneos se diseñan sobre la base
del paradigma de la globalización, un mundo único, planetario, donde la libertad –en
el sentido más amplio– es el disparador central, con cierta insistencia en la libertad
comercial y el libre flujo de los sistemas financieros.
La formación de bloques regionales, los agrupamientos geográficos, los acuerdos y
las concertaciones se inclinan hacia estas formas de asociación para el fomento y el
desarrollo de la libertad de comercio.
Europa, con la Unión Europea; los Estados Unidos, Canadá y México, con el NAF-
TA; la Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil y, recientemente agregado, Venezuela,
con el Mercosur, se unen para aprovechar en conjunto ventajas comparativas, am-
pliar los mercados y producir sinergia en conjunto.
Las condiciones para la formación de agrupamientos se van extendiendo desde lo
político y económico hasta lo social y cultural.
El ALCA –creación de una zona de libre comercio para toda América, tal como se
planteó integralmente– en principio no ha prosperado, por lo que los Estados Uni-
dos han optado por los acuerdos bilaterales, en función de las características y la
identidad de cada país.
Bajo este marco sintético, instalaremos el tema de la responsabilidad social empre-
sarial (RSE).
En América Latina, elevar los niveles de RSE puede ser vital para enfrentar los gran-
des problemas de pobreza (padecidos por el 41% de la población), exclusión social
(el 25% de los jóvenes están fuera del mercado de trabajo y del sistema educati-
vo), desigualdad (la mayor del globo y causa clave de la pobreza persistente), para
alcanzar un desarrollo sostenido y no cualquier desarrollo; menos aun, un crecimien-
to desvinculado de la calidad de vida.
14. Responsabilidad social empresarial

397
Crecimiento y desarrollo
Antes de ingresar en el tema principal de este capítulo, una razón dialógica a resol-
ver es la relación entre los términos “crecimiento” y “desarrollo”.
Por “crecimiento” (económico) tradicionalmente se consideró el incremento del
producto bruto interno (PBI), es decir, el conjunto de bienes y servicios producidos
por la sociedad, a una tasa comparativa entre períodos sucesivos, expresados en
cómo la economía crece a determinado porcentaje; por lo cual, existen tasas de
crecimiento altas, medias y bajas, ordinarias y extraordinarias, crecimiento soste-
nido o errático, etcétera.
Del mismo modo en que una economía puede crecer, puede estar estancada o de-
crecer. Éstas son instancias que hacen al desenvolvimiento de diferentes sectores
empresariales, pues un índice sintetiza a todos los sectores con variantes intersecto-
riales y no todos crecen al mismo ritmo, sino que su crecimiento depende de cómo
aprovechan las oportunidades de negocios o se defienden de las amenazas.
El PBI dividido por la cantidad de población da como resultado un indicador clásico:
el ingreso per cápita.
Estos temas son conocidos; sin embargo, aún no se percibe claramente la relación
entre lo económico y lo social, y el divorcio académico influye notablemente en que
eso suceda. Al haberse cuantificado al extremo la economía, se dejaron de lado las
consecuencias o los impactos de la política económica sobre la sociedad.
Por lo tanto, se vislumbra la necesidad de instalar la “socioeconomía”: al mismo tiem-
po que se definen las políticas, deben preverse las consecuencias.
En la década de 1980, las Naciones Unidas, a través de las correlaciones entre cre-
cimiento económico y desarrollo social, “descubrieron”, para decirlo de alguna mane-
ra, que no existía coincidencia entre el crecimiento económico y la calidad de vida
de la gente; la economía crecía y la gente vivía peor. Así, comenzaba a instalarse un
nuevo paradigma, el paradigma del desarrollo humano, que se ve reflejado a partir
de 1989 en los informes sobre el índice de desarrollo humano (IDH) del Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
Es bueno tener en cuenta la temporalidad. Recordemos dos hechos sucedidos en
1989, paralelamente a la salida del primer Informe sobre desarrollo humano: la caí-
da del muro de Berlín y el Consenso de Washington (decálogo, recetas e instruc-
ciones acerca del modelo neoliberal). Estamos hablando de sólo 18 años atrás y
hoy tenemos una realidad conforme a la aplicación de las políticas recomendadas;
sintéticamente, el divorcio entre crecimiento y desarrollo. En esa época, cobró gran
relevancia la llamada “teoría del derrame”, que señalaba que, a medida que la eco-
nomía creciera, derramaría sus resultados sobre la sociedad, mejorando la calidad
de vida de la gente.
Esta aseveración no es del todo falsa, aunque, en la realidad, el esperado “derrame”

se convirtió en un precario “goteo”. Si bien algo siempre cae en la sociedad, no hay
automaticidad, y menos aun en la medida del crecimiento.
Joseph E. Stiglitz (2006) lo explica de esta forma: “El desarrollo consiste en transfor-
mar la vida de las personas y no sólo la economía. Por eso hay que considerar las
políticas de educación o empleo a través de la doble óptica de cómo promueven el
crecimiento y cómo afectan de manera directa a los individuos. Los economistas se
refieren a la educación como capital humano: invertir en la población reporta benefi-
cios, del mismo modo que hacerlo en maquinaria. Pero la educación tiene otros efec-
tos. Abre la mente a la idea de que es posible el cambio, que existen otros modos de
organizar la producción, pues enseña los principios básicos de la ciencia moderna
y los elementos del razonamiento analítico, y potencia la capacidad de aprender. El
Premio Nobel de Economía Amartya Sen ha resaltado esta potenciación de capaci-
dades que conlleva la educación, y la libertad que, como consecuencia, ofrece el
desarrollo a los individuos”.
La educación no es un fin en sí mismo; por ello, debe articularse con otras dimen-
siones del desarrollo. En este sentido, los indicadores pueden demostrar el número
de años de escolarización, pero más importante es lo que se enseña. La educación
y los procesos de formación deben ser compatibles con el trabajo que la gente de-
berá realizar cuando acabe sus estudios, pues de poco sirve tener individuos bien
formados si no existen puestos de trabajo para ellos. Sin los empleos adecuados,
el país pierde el capital intelectual, tan necesario para el desarrollo. Además, eso
puede producir el éxodo de la población que se enfrenta a este problema, lo que se
denomina la “fuga de cerebros”, que al mismo tiempo es una manera que tienen los
países en vías de desarrollo de acabar subvencionando a los desarrollados.
Se plantean entonces algunos interrogantes en cuanto al crecimiento económico y
el desarrollo humano: ¿Qué se produce primero?, ¿cómo?, ¿en qué tiempos?, ¿con
qué políticas?
No hay dudas en la teoría económica, de que la macroeconomía debe funcionar
bien. Esto incluye el equilibrio de las cuentas públicas, el cuidado del déficit fiscal,
el endeudamiento externo, el producto bruto interno, el tipo de cambio, las reservas
en divisas, etcétera.
Pero eso solo no alcanza si la gente vive peor y las esperanzas se acaban.
El paradigma del desarrollo humano atiende a otras condiciones además del creci-
miento económico. Sintéticamente, se basa en el crecimiento, pero no a cualquier
precio, sino que procura atender las consecuencias y la sustentabilidad.
El desarrollo humano no puede ser medido en función del aumento o el descenso
del ingreso nacional, o del PBI, sino de acuerdo con la capacidad de cada país para
crear un contexto cultural y social en el que las personas de diferentes niveles estén
en condiciones de desenvolver su potencial creativo y de acceder a experiencias de
vida acordes con sus necesidades e intereses vitales.

399
La elaboración de índices y las metodologías rigurosas permiten incluir objetividad en
los datos, divorciándolos de especulaciones políticas y de contenidos ideológicos.
Los indicadores desagregados hacen posible estudiar cada una de las necesidades
humanas que definen el nivel de vida real de los diferentes sectores de la población.
Abarcan observaciones detalladas sobre necesidades mínimas de subsistencia, fun-
cionamientos psicosociales, oportunidades de trabajo, acceso a condiciones de bie-
nestar y posibilidades reales de integración ciudadana.
Adicionalmente, cuando hablamos del IDH ampliado, incluye las variantes relaciona-
das con la capacidad para desarrollar relaciones sociales y afectivas mínimamente
gratificantes, la posibilidad de disponer y disfrutar de tiempo libre, y los niveles rea-
les de satisfacción de cada persona con sus propias condiciones de vida.
Esto lleva a concluir que, aun habiendo crecimiento económico y medidas políticas
que parecieran mejorar el nivel de bienestar general, las desigualdades estructura-
les no sólo impiden superar los problemas, sino que muchas veces aumentan las
iniquidades y las injusticias.
La polarización social, la falta de un rumbo estratégico compartido y una frágil inte-
gración social son factores adversos para el desarrollo humano.
Anticipamos, por lo tanto, que el rol de las empresas (no sólo ellas, también el Es-
tado, las universidades, la sociedad civil, en fin, todos los actores) en este aspecto
pasa a ser central, en términos de preocupación por armonizar las concepciones
disciplinarias teóricas con el análisis concreto de la realidad social, para comenzar a
atender prioritariamente la deuda social con el concepto de desarrollo humano, ins-
cripto en el campo más amplio de lo que hoy se conoce como “ética del desarrollo”.
La consigna del desarrollo humano se vincula con un desarrollo “de la gente, por la
gente y para la gente”.
En este ámbito, el índice de desarrollo humano pasó a ser una preocupación, y su
elaboración constante permite medir la evolución de la calidad de vida, es decir,
cómo vive la gente; está formado por tres indicadores sustantivos, que luego se de-
sagregan en analíticos comparativos:
• La longevidad, que contempla la esperanza de vida, en el sentido de una vida
larga y sana.
• La alfabetización, teniendo en cuenta el nivel educativo alcanzado.
• El estándar de vida, medido por el poder adquisitivo de los ingresos.
Cada uno de estos indicadores tiene trascendencia de por sí y ninguno de ellos es
ajeno al Estado, a las empresas ni a las universidades, en el desafío de construir
una sociedad mejor, que incluya a todos, cuyos habitantes sientan que la vida me-
rece ser vivida.

El Estado y el mercado
Algo para tener en cuenta es la importancia de la dicotomía entre Estado y mercado
que, bajo el paradigma exaltado de este último, ha dejado al libre juego de la oferta
y la demanda la asignación de recursos, entre ellos, los recursos laborales; es decir,
la capacidad de las personas, sus conocimientos, sus habilidades y las posibilida-
des de desarrollo personal e inclusión en la sociedad.
Este modelo político-económico tiene sus contraejemplos. Se pueden mencionar
tanto el Estado de bienestar –que asignaba a éste funciones importantes para toda
la sociedad, asegurando las condiciones básicas e iniciales para el desenvolvimien-
to en la vida, y permitiendo el acceso y la creación de oportunidades– como la deno-
minada “sociedad salarial”, que garantizaba, a través del empleo, la estabilidad y la
visión de futuro de los trabajadores.
Había humildes, pero no pobres, o el porcentaje de éstos era escaso; había de-
sempleo en índices bajos que permitían la movilidad laboral y la búsqueda de
oportunidades.
Pero con el libre juego del mercado y el debilitamiento del Estado se produjo un en-
cuentro explosivo. El Estado se desentendió de la cuestión social, de las consecuen-
cias del funcionamiento del mercado, y dejó hacer. Era aquello de la “mano invisible”
de Adam Smith. Por lo tanto, dada la situación social que este modelo trajo como
resultado, se trata de recuperar las capacidades no sólo del Estado, sino también
de las empresas, en un nuevo rol para los inicios del siglo XXI.
El caso de la Argentina
En 1989, se instaló en la Argentina un nuevo gobierno democrático, con enormes ex-
pectativas de la población, pues el país venía de un acelerado proceso inflacionario
que destruía la credibilidad, la confianza y el tejido social, colocando a las empresas
ante situaciones de incertidumbre que inhibían el planeamiento y la gestión.
En general, los pueblos y los ciudadanos confían en las plataformas electorales, en
sus futuros gobernantes, y se instala la esperanza. Eso está en la naturaleza de la
democracia; generar expectativas implica el renacimiento de ilusiones, mejora las
actitudes y las perspectivas, del mismo modo que instala interrogantes sobre la po-
sibilidad de éxitos o fracasos.
La Argentina creció aceleradamente en los primeros años de ese gobierno (que se
mantuvo por dos períodos consecutivos) aplicando el modelo neoliberal a ultranza.
Todas las recetas del Consenso de Washington formaron parte de la política eco-
nómica, ninguna se dejó de lado, y a partir de 1996-1997, se inició un período de
recesión que se extendió hasta el año 2003, constituyendo la recesión más larga
conocida de la historia argentina, que incluye el colapso a fines de 2001, identificado
como la crisis perfecta: es decir, no le faltaba nada.

401
Fue, simultáneamente, una crisis política en gran escala (“Que se vayan todos” fue
la frase de esos tiempos); una crisis económica profunda, pues se había destruido
el aparato productivo, se había desindustrializado el país y concentrado la riqueza;
una crisis social de magnitud (en 2002, la medición de la pobreza alcanzaba el
54,8% de la población y el desempleo llegaba al 25%); y una crisis moral y de valo-
res que se extendía a lo largo y a lo ancho del país.
El Informe sobre desarrollo humano de las Naciones Unidas (2002) identificaba a
la Argentina en 2001 como un país “fragmentado”: había enormes desigualdades
en todo el territorio y el colapso abarcaba a todos los sectores empresariales y a la
sociedad civil integralmente; en otras palabras, el país quebró.
Actualmente, la Argentina se está reconstruyendo. La experiencia señala que la
destrucción se da rápidamente pero la reconstrucción lleva tiempo, más aun cuan-
do se trata de los valores, sea la confianza, los valores cívicos, la credibilidad en
las instituciones o el conjunto de relaciones múltiples que existen en la sociedad a
través de distintos actores, incluida la empresa, que es un actor central dentro del
escenario social.
El mundo del trabajo y la concepción de la empresa

No hay dudas acerca de que la empresa desde sus comienzos, a partir de la Revo-
lución Industrial, se ha ido transformando en la institución emblemática de produc-
ción, comercialización y distribución de la riqueza, así como también en una enorme
productora de saberes y conocimientos científicos y tecnológicos aplicados.
Hoy, reconocemos que la empresa no es sólo un actor económico, como fue con-
cebida originalmente. Para los fuertes defensores de esta única dimensión, entre
otros, el Premio Nobel de Economía Milton Friedman, figura central de la escuela
de Chicago: “La empresa sólo debe preocuparse de lograr beneficios para sus pro-
pietarios, del resto se deben encargar otros”.
Esta concepción recorrió todo el siglo XX y colocó, salvo ejemplos aislados, a la em-
presa en una línea unidimensional, es decir, los resultados económicos, la ganancia,
el lucro, razones de competitividad, la prevalencia de los resultados financieros, que
fueron desnaturalizando la identidad del fenómeno empresarial, haciendo que se des-
tacaran los fines por encima de los medios y los procedimientos para alcanzarlos.
En la actual concepción, la empresa se ha transformado y se la considera un actor
social fundamental, como creadora y distribuidora de riqueza, productora de inno-
vaciones y empleabilidad; de ella dependen los consumos de los ciudadanos, así
como también es receptora de sus ahorros, entre otros desafíos y retos.
Asimismo, la empresa se presenta como una de las instituciones centrales para la
empleabilidad. Debe entenderse que el trabajo –considerado originalmente un sacri-
ficio–, habida cuenta de la cantidad de tiempo que insume, constituye un espacio

vital para el desarrollo de las personas. Además, debido al valor multiplicador que
produce a través de la distribución del ingreso y otros elementos trascendentes
fuera del valor económico que representa (es decir, la remuneración), como la dig-
nidad, la autoestima, la transmisión de valores, etc., conforma un valor cultural que
cohesiona a la sociedad.
Basta, en este sentido, pensar en la diferencia entre tener trabajo y no tenerlo, o,
más aun, no tenerlo por períodos prolongados de tiempo, y en cómo sólo este factor
es suficientemente significativo para dividir la sociedad, en muchos casos, de forma
irreconciliable.
El tiempo laboral insume una cantidad importante de la vida de las personas; por lo
tanto, la preocupación por la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, así
como también por la comunidad en la que está inserta, debe constituir un objetivo
estratégico articulado con los económicos.
La red invisible que representa una empresa es muy trascendente y sus componen-
tes internos se multiplican exponencialmente; por ejemplo, una empresa con 100
personas, 20 proveedores y 80 clientes significa un universo directo de 1.880 perso-
nas de acuerdo con los siguientes cálculos (mínimos):
100 personas por 4 (familia tipo) 400

100 personas por 2 (padres) 200
100 personas por 2 (hermanos) 200
200 personas por 3 (familia tipo de hermanos) 600
20 proveedores por 20 personas 400
80 clientes 80
La red se amplía y cuenta con la pertenencia de la gente a escuelas, clubes, iglesias

y otras instituciones.
Otra cuestión a destacar es la localización de la empresa en términos del grado de
urbanización geográfica. En las grandes ciudades, la empresa es más anónima, en el
sentido de la invisibilidad. Sin embargo, en localidades pequeñas, la empresa es muy
significativa; en muchos casos, es el factor multiplicador de todas las actividades loca-
les, pues –particularmente, en el caso de la industria con cierta intensidad de mano de
obra– requiere todos los servicios propios de la vida cotidiana: escuelas, hospitales,
clubes, iglesias, comercios, municipios, asociaciones civiles, centros de esparcimien-
to y cultura, plazas, transportes, etc., por lo cual genera actividades que constituyen la
pertenencia de las personas al lugar.
En sus orígenes, fueron casos emblemáticos la empresa Flandria, en la localidad de
Jáuregui (Luján, provincia de Buenos Aires), SanCor (Sunchales, provincia de San-
ta Fe) y Loma Negra (Olavarría, provincia de Buenos Aires), para citar sólo algunos
ejemplos de empresas tradicionales.

403
Casos más contemporáneos son los de los parques industriales, en términos de con-
centración de actividad empresarial, aprovechando disposiciones gubernamentales
o ventajas comparativas de localización, donde en un mismo espacio se reúnen
empresas de actividades diversas que pueden obtener beneficios de competitividad
por estar juntas.
Un caso particular son los clusters, también una concentración de empresas pero
de actividades relacionadas, que integran la cadena de valor en el mismo espacio
geográfico, con servicios comunes y estrategias que producen sinergia y aumentan
la competitividad y, fundamentalmente, las relaciones interpersonales como forma
de desarrollo del capital social (confianza, asociatividad, civismo, etc.).
La responsabilidad social empresarial en el mundo

La responsabilidad social de la empresa privada (RSE) se ha transformado en un
tema eje de la agenda pública mundial e iberoamericana en los últimos años, y todo
indica que su incidencia será creciente.
Sociedades civiles cada vez más articuladas y participativas, inversionistas masiva-
mente preocupados por la transparencia y el buen gobierno corporativo, consumido-
res, sindicatos y otros sectores demandan que la empresa, institución fundamental
de la economía, tenga un comportamiento ciudadano ejemplar y se autofije exigen-
tes estándares de conducta en relación con todos los stakeholders o grupos de
interés involucrados.
La demanda social es categórica, y los inversionistas y consumidores premian y san-
cionan a las empresas según sus niveles de RSE. Por ello, la RSE se mide, y es un
factor cada vez más influyente en los mercados actuales.
Las investigaciones indican, asimismo, que la RSE influye en la productividad del
personal de la empresa y hace una diferencia cada vez más importante en términos
de competitividad nacional e internacional, es decir, que debe ser incluida en la pla-
nificación estratégica de la empresa, en su visión, su misión, sus objetivos y sus
planes de negocios.
El documento que representa la nave insignia desde el punto de vista estratégico –es
decir, de largo plazo– es el referido a los objetivos de desarrollo del milenio (Naciones
Unidas), que contempla los compromisos asumidos por todos los países del mundo
en el año 2000, al reflejar la factibilidad –a partir de los recursos tecnológicos y de
conocimientos de los que dispone la humanidad– de reducir la pobreza extrema y el
hambre, así como mejorar la cobertura, la calidad y la equidad en la educación y en
la salud, realizando esto con políticas de desarrollo sostenible y promoviendo los valo-
res de solidaridad y equidad de género, generacionales y territoriales. Estos objetivos
fueron los siguientes:
• Erradicar el hambre y la pobreza extrema.
• Conseguir que la educación primaria llegue a todos.

• Promover la igualdad de género y dar mayor poder a las mujeres.
• Reducir la mortalidad infantil.
• Mejorar las condiciones sanitarias en los partos.
• Combatir el sida, la malaria y otras enfermedades.
• Asegurar la sostenibilidad del entorno.
• Desarrollar una asociatividad global para el desarrollo.
Para todos ellos, juegan un papel central organizaciones de distinto tipo: gobiernos,
ONG (organizaciones no gubernamentales), empresas y una sociedad civil activa
preocupada y que participa de las cuestiones prioritarias a resolver y que concier-
nen a todos.
Del mismo modo, el Pacto Global de las Naciones Unidas se traduce en una ape-
lación a la comunidad internacional –y en particular, al sector empresarial priva-
do– para que adhiera a valores y principios universales en las áreas de derechos
humanos, derechos laborales y medio ambiente, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de la población mundial en la gestión cotidiana de las empresas con
miras a salvaguardar el crecimiento económico sustentable en el contexto de la glo-
balización actual.
Cada actor social desde su lugar, dada la responsabilidad cívica particular, podría
lograr transformaciones y aportes. El empresariado posee una mayor responsabili-
dad, en función de los recursos con que cuenta y su relación con empleados, consu-
midores, público y proveedores. La ciudadanía corporativa busca utilizar el poder de
las organizaciones para afectar el gerenciamiento del capitalismo global junto con
el desarrollo social global.
Esta integración requiere que las empresas promuevan el desarrollo humano, en
contraposición a modelos asistencialistas. Para ello, será necesario que las trans-
formaciones maximicen la masificación de recursos existentes, ocurran de manera
ordenada y se mantengan en el largo plazo.
La vía de excelencia en este marco es hacer converger lo económico con lo social
y lo ambiental.
Conscientes de esto, se suceden varias iniciativas, como el mencionado Pacto Glo-
bal de las Naciones Unidas, el Libro Verde de la Unión Europea y numerosas empre-
sas de punta que han ingresado activamente en esta nueva área del conocimiento.
Se pueden citar algunos otros ejemplos:
• En Europa occidental, hay 240 etiquetas ambientales, ecológicas y de comer-
cio justo (que aseguran que los precios son razonables).
• Francia obliga por ley a las empresas a publicar un informe social y de medio
ambiente.
• Inglaterra exige a los fondos de pensiones públicas informar sobre los criterios
éticos, sociales y ambientales utilizados en sus inversiones. Además, ha creado

405
el Ministerio de Responsabilidad Social Empresarial, instalando la RSE como
una prioridad en el más alto nivel gubernamental.
• Este mismo país ha creado la organización Business in the Community, un mode-
lo exitoso de trabajo conjunto con más de 1.000 empresas en materia de RSE.
La organización es parte de un movimiento que surge como respuesta natural
a la necesidad de garantizar la sustentabilidad del desarrollo comunitario. Co-
mienza en Estados Unidos en los años sesenta, toma impulso en Europa en los
ochenta y llega a Latinoamérica, con iniciativas similares en Brasil, Colombia y
México, a fines de los noventa.
• En Italia, hay guías para elaborar informes sociales para las pequeñas y media-
nas empresas con producción socialmente responsable.
• En Noruega, el 95% de las PyMEs realiza acción social.
• España tiene un ranking de las empresas mejor percibidas por su acción social.
• En los Estados Unidos, 100 empresas suscribieron un programa para apoyar
el trabajo voluntario de sus tres millones de empleados.
• En la Argentina, se multiplican iniciativas y emprendimientos en los órdenes
empresariales y académicos, que impulsan la RSE con esfuerzos sostenidos:
- El Foro Ecuménico Social, que creó la Cátedra Abierta de Responsabilidad
Social y Ciudadana, donde representantes de las empresas, de ONG y religio-
sos efectúan aportes permanentes en términos de experiencias, documentos
académicos y técnicos, promoviendo la RSE, instalando los conceptos y valo-
res, y difundiendo las acciones concretas de empresas que en su estrategia
incorporan actividades para el desarrollo del personal y la comunidad.
- El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), que,
con sede en la provincia de Córdoba, desarrolla una intensa actividad tendien-
te a formular indicadores de RSE que permitan medir paso a paso las accio-
nes empresariales en esta dimensión.
- El Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social
(CENARSECS) fue creado por la Facultad de Ciencias Económicas de la
UBA para brindar en las dimensiones académicas, técnicas y profesionales
los conceptos, investigaciones y aportes al conocimiento en la materia, así
como también la asistencia a las empresas para introducir estos objetivos
en sus estrategias y planes de negocios.
Estas iniciativas demuestran que el mundo está marcando una orientación del rol
que debe jugar la empresa y el protagonismo sustantivo como institución responsa-
ble para la vida de las personas.
La viabilización de la RSE requiere un conjunto de aspectos para su puesta en mar-
cha y sustentabilidad:
• Contar con el compromiso de la alta dirección.
• Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio.

• Determinar los “valores” de la empresa.
• Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
• Desarrollar la participación del personal.
• Extender los valores hacia todos los actores (clientes, proveedores, accionistas).
• Asumir la identidad de “ciudadanía corporativa”.
• Asignar recursos económicos y humanos a la estrategia social.
• Participar de redes para potenciar la actividad social.
Asimismo, se observa que la RSE aumenta la competitividad de la empresa y que
las compañías que apoyan el trabajo voluntario de su plantel de empleados, entre
otras dimensiones de la RSE, tienen mejor productividad, porque el personal se
identifica más con ellas, genera pertenencia y agrega valor para el conjunto de sta-
keholders.
La responsabilidad social empresarial y los grupos de interés

La RSE implica replantear el papel de la empresa y los empresarios, y precisa un
cambio de mentalidad en lo que respecta a cómo hacer negocios, y que el empresa-
riado dirija sus acciones sobre la base de valores éticos y humanitarios, consideran-
do como fin indispensable de sus empresas la satisfacción de las necesidades de
sus clientes, de sus empleados y de la comunidad de la cual forman parte, y no sólo
la obtención de réditos económicos.
No se ignora que el objetivo de rentabilidad es determinante para la supervivencia y
el funcionamiento de la empresa privada, que la generación de riqueza fue, es y será
su tarea principal, y hace a su naturaleza. Pero se destaca que el concepto de RSE
insta a que los beneficios producto de la venta de bienes y servicios se obtengan de
forma legal y legítima, respetando a los clientes, ofreciendo los productos y servicios
de calidad asegurada a precios justos, con información transparente acerca de ellos,
remunerando justa y equitativamente a los trabajadores, considerando sus necesida-
des de desarrollo laboral, de educación y salud, cuidando el medio ambiente y contri-
buyendo activamente al bienestar de la sociedad en que actúan.
Se reitera que las empresas deben actuar contribuyendo activamente al bienes-
tar de la sociedad en que actúan, pues en muchos casos, las empresas multina-
cionales o planetarias diferencian su funcionamiento ético y social de acuerdo con
la localización, aprovechando ventajas comparativas (el mundo es asimétrico), y no
siempre lo que hacen en sus casas centrales o en países desarrollados lo aplican
en países de otra categoría.
La RSE, si bien se refleja en una serie de actividades, acciones y prácticas concre-
tas, nace en el más alto nivel de la organización y debe formar parte de la estrategia
a largo plazo y de la misión corporativa.

407
Es una nueva cosmovisión de los negocios, otra forma de sentirlos y pensarlos, que
tiene en cuenta la interacción con los distintos grupos de interés que rodean la acti-
vidad de la empresa.
Sumando a los antes citados, un importante stakeholder lo configuran los accionis-
tas o inversores, teniendo en cuenta que, tanto en grandes empresas como en me-
dianas y pequeñas, buena parte de su financiamiento está ligado a los ahorros de
los ciudadanos; la financiación está atomizada y formada por reducidas porciones
de dinero, excedentes de los consumos, que se destinan a la financiación empresa-
rial, a través de los mercados de capitales, fondos de pensión, fondos de inversión,
ahorro ciudadano para la jubilación, etc., lo que implica un enorme compromiso so-
cial para la empresa que los utiliza para su funcionamiento.
Los proveedores, por su parte, constituyen otro de los casos especiales en la nue-
va economía de empresas desintegradas que actúan en red utilizando las ventajas
comparativas, con empresas pequeñas y medianas que hacen mucho de poco, a
través de la especialización.
La tercerización de procesos forma parte de la nueva identidad empresarial, por
medio de la contratación de actividades que antes estaban dentro de la empresa.
Ello ha implicado subcontrataciones en escala, que van diluyendo las responsabili-
dades, produciendo trabajo informal y desprotección de los derechos de los trabaja-
dores, que han dado lugar al concepto de invisibilidad de la empresa.
La empresa invisible sólo se muestra por su producto o servicio final que dispone
para el mercado, pero hacia adentro, sus procesos están fragmentados y distribui-
dos en pequeñas localizaciones que realizan parcialidades del producto que luego
se integra.
La informalidad laboral es otro de los desafíos en términos de RSE, vinculado a la
inclusión del trabajo formal no sólo en la empresa, sino también en la cadena de va-
lor, agregando una perspectiva de largo plazo para el capital humano.
Es insuficiente la intencionalidad de la empresa en este sentido, por lo que corres-
ponde involucrarse a los sindicatos, el Estado, los competidores y las cámaras em-
presariales, en definitiva, todos aquellos interlocutores que, en mayor o en menor
medida, directa o indirectamente, pueden influir o ser influidos por la empresa.
Mediante la adopción de la RSE como filosofía y modelo para la acción, la empresa
obtendrá el reconocimiento de pertenencia a la sociedad, siendo reconocida y respe-
tada por ésta, y, por ende, experimentando un mejoramiento en el rendimiento del
personal, en la calidad de sus productos y servicios, en la capacidad de satisfacer
las necesidades de su mercado meta, en su imagen pública y, en definitiva, en los
resultados económicos que obtenga de sus actividades.

Las dimensiones de la responsabilidad social empresarial
En la RSE, no todo es cuestión de dinero. Las capacidades empresariales que se
aprovechan para competir y crecer pueden ser utilizadas, asimismo, para mejorar el
funcionamiento de la sociedad.
La empresa es una creadora de conocimiento permanente y sería muy egoísta que
lo utilizara solamente para su enriquecimiento, desaprovechando su potencialidad,
así como también los valores de su gente en términos de la vocación solidaria, im-
pulsada desde la empresa.
Desarrollar estrategias como el voluntariado corporativo, donde la empresa apoya y
diseña acciones de involucramiento del personal, constituye una vía de excelencia
para potenciar los valores, estrechar los vínculos con la comunidad y fortalecer la
identidad corporativa.
Baltazar Ojea, Daniel Stolar y Daniel Berenblum (2006) expresan dimensiones de la
RSE vinculadas a las áreas funcionales de la empresa:
• Recursos humanos:
- Trato justo, igualitario y no discriminatorio.
- Desarrollo de las personas.
- Búsqueda de una compatibilización entre la actividad laboral del empleado
y su vida familiar.
- Cantidad de horas que trabaja.
- Desgaste físico y psicológico que requiere su tarea.
- Remuneración acorde, formalizada y protegida por la seguridad social.
- Igualdad de oportunidades.
- Estrategias para vincular al personal en prácticas de voluntariado.
- Elaboración de programas de capacitación sobre RSE, que estimulen las
ideas de los empleados.
• Producción:
- Calidad del producto o los productos que se ofrecen al mercado.
- Cuidado del medio ambiente durante los procesos de producción y distri-
bución.
- Condiciones de seguridad y salubridad del empleado durante el proceso de
producción.
- Protección auditiva, muscular, respiratoria y otras repercusiones físicas
emergentes de las tareas.
• Marketing, comercialización, ventas:
- Publicidad transparente, información completa y cierta sobre riesgos posi-
bles en la utilización o el consumo de los productos o servicios.
- Participación en campañas de bien público rescatando los valores éticos de
la sociedad.

409
- Desarrollo de productos y servicios accesibles para los distintos sectores
sociales.
• Compras, abastecimiento, suministros:
- Selección de proveedores que respeten las normativas de RSE.
- Intervención en toda la cadena de valor de los productos y servicios, asegu-
rando hasta las últimas instancias la formalidad laboral, el trato justo con los
trabajadores y el respeto a la legalidad.
- Aprovechamiento de la capacidad de compra de la empresa para negociar
ventajas para los empleados y la comunidad.
Este punto es particularmente importante, habida cuenta de los procesos
de tercerización de actividades que diluyen las responsabilidades a través de
las subcontrataciones sucesivas.
• Finanzas y contabilidad:
- Instalación y desarrollo del balance social a la par de los estados económi-
cos financieros.
- Elaboración de indicadores que permitan medir las contribuciones de la
empresa en materia de RSE, hacia el personal y hacia la comunidad.
- Igualdad de trato a los inversores (mayoritarios y minoritarios).
- Aprovechamiento de las relaciones financieras de la empresa para lograr
ventajas para los empleados.
• Distribución:
- Utilización de las capacidades logísticas de la empresa en beneficio de la
comunidad, en forma directa o a través de organizaciones del tercer sector.
- Aprovechar capacidades de transporte y/o almacenamiento para causas de
bien común.
En todos los casos de participación de las áreas funcionales, el involucramiento de
la dirección es fundamental: la RSE no es “cosa de otros”, debe ser inspirada por la
conducción de la empresa y ser creíble, incorporada a los valores, practicada cotidia-
namente, más vinculada con la acción que con la proclamación, y difundida en forma
transparente y genuina hacia la sociedad.
La visión antropológica de la responsabilidad social empresarial

El desarrollo local está constituyendo una dimensión importante de la economía
solidaria, que procura aprovechar las fortalezas de cada espacio geográfico para
potenciarlas e integrarlas en un espacio de pertenencia. Constituye también el recu-
pero del sentido de nación ante el avance de la globalización que “des-identifica” los
valores centrales de la ciudadanía, intentando una homogeneidad que no respeta
las diferencias, los orígenes, las condiciones históricas, etcétera.
Relacionada con el respeto por las diferencias culturales y regionales, la visión an-
tropológica de la RSE fue presentada por Jorge Solares (2006):

“Guatemala no es un país único por su diversidad, porque todas las sociedades
del mundo virtualmente tienen mayor o menor grado de diversidad, ya que una
homogeneidad social sería, de existir, algo insólito. Este caso específico preten-
de destacar que su diversidad social y etnocultural es amplia, profunda y medular
en la perspectiva de la nación, donde lo indígena, especialmente lo maya –una
mayoría apreciable de la sociedad total– no es secundario, ni demográfica, ni geo-
gráfica ni históricamente, se encuentra asentado en el corazón de la tierra y del
sistema, ocupa un sitio determinante en la esfera de las relaciones económicas,
no es marginal ni periférico, sino medular en la estructura de los eventos naciona-
les y conforma, con los no indígenas, el nervio de la historia nacional.
No sólo se presenta la relación entre pobres y ricos, sino también la relación
racista entre lo europeizado y lo mesoamericano, entre los indígenas y los no
indígenas. Toda labor de responsabilidad social tropieza con tal dicotomía que
obliga a comprender que existe otro disímil en todo, no sólo en la economía, sino
asimismo en la etnocultura. Sin la comprensión de dicho factor y de las lógicas
diferentes que le son concomitantes, las actividades de ayuda solidaria pueden
terminar en efectos perjudiciales”.
Los conceptos del Prof. Solares son ampliamente aplicables para la Argentina contem-
poránea con enormes desigualdades y acceso a las oportunidades.
La historia de la organización federal de nuestro país demuestra que no es lo mismo
nacer en Formosa que en Córdoba; por lo tanto, el concepto de nación que integra a
todos bajo la argentinidad es también responsabilidad de las empresas.
Para un país productor de alimentos como la Argentina, resulta inconcebible que el
20% de los niños sufra de desnutrición; el porcentaje asciende al 32% en el Gran
Buenos Aires y al 50% en las provincias más pobres del norte.
Para este tipo de problemas sociales es necesaria la ejecución de estrategias orga-
nizativas que articulan distintas instituciones, como por ejemplo el Programa Súper
Sopa, diseñado en el año 2003 por la Universidad Nacional de Quilmes para producir
un alimento enlatado, sobre la base de hortalizas varias, carne, arroz y arvejas. En
marzo de 2006, se hicieron 2.750.000 platos de sopa para ser consumidos en más de
300 comedores comunitarios.
El programa ha sido incluido en la campaña solidaria que el Arzobispado de Buenos
Aires instrumentó con el fin de colaborar con la asistencia humanitaria en Mozam-
bique, país africano donde han muerto de hambre 800 mil personas. El objetivo de
la curia porteña es que, mediante la colaboración de la sociedad argentina a través
de débitos o transferencias bancarias, se produzca, gestione y coordine la entrega
del alimento a la población en riesgo para que al menos 10 mil personas puedan
alimentarse durante tres meses.
En el sentido antropológico, RSE significa el reconocimiento de las desigualdades y
el accionar tendiente a disminuirla hasta eliminar la brecha.
Concluye el Prof. Solares: “Un ‘otro’ existe, y en ese otro diferente debemos poner la
atención para que pueda atravesar el puente de la exclusión hacia la inclusión”.

411
La empresa como ciudadano corporativo
La denominación actual de “ciudadanía corporativa”, en términos del reconocimien-
to de la sociedad a la actividad empresarial –muchas veces empañada por compor-
tamientos perversos, con implicancias negativas para el tejido social (la sucesión de
fraudes empresariales en gran escala de los últimos años, como el caso Enron, ha
hecho debilitar la credibilidad en las mismas bases de funcionamiento del sistema
capitalista), mostrando la contracara de la RSE, es decir, la “irresponsabilidad social
empresarial”–, debe ser revisada y reconvertida, destacando su rol sustantivo.
Al mismo nivel de irresponsabilidad social empresarial se encuentran las empresas
que con su actividad contaminan el medio ambiente “por arriba, por adentro y por
abajo”.
“Por arriba”, a través de sus “chimeneas industriales”, con falta de tratamiento del
humo proveniente de diferentes combustiones; “por adentro”, cuando la actividad
produce contaminación ambiental, con impacto en las vías respiratorias y en los
órganos auditivos (ruido); y “por abajo”, en la falta de tratamiento de los residuos
industriales, que contaminan napas.
El reclamo por la dimensión ecológica de las empresas se ha instalado como un
objetivo estratégico, donde la sociedad civil está actuando firme y sostenidamente,
para corregir, limitar y exigir comportamientos responsables en la materia; la con-
signa básica es que “Somos inquilinos del planeta y debemos protegerlo para las
generaciones futuras”.
El rol que tienen las empresas en este nuevo siglo las impulsa a desarrollar sus acti-
vidades de manera socialmente responsable, con compromiso y transparencia ante
sus interlocutores, y a actuar como verdaderos ciudadanos corporativos, que tienen
derechos pero también deberes y obligaciones que se reflejan en acciones tendien-
tes a mejorar la calidad de vida de la población.
El rol de la universidad
Otro de los grandes desafíos en cuanto a la RSE es que todo está por hacerse, y de
allí se advierte el importante papel que debe jugar la universidad. Se crea una gran
oportunidad para el desarrollo de nuevas capacidades.
La universidad juega un rol relevante incorporando este dinámico campo del cono-
cimiento, produciendo tecnologías en sus programas de estudio y formación, sus
investigaciones y sus aportes a la comunidad.
Amartya Sen ha expresado que los empresarios y los profesionales son activos
productivos de un país. Por lo tanto, de su formación, sus actitudes y sus com-
portamientos depende en buena medida el funcionamiento de la sociedad en su
conjunto. Ambos muestran aptitudes interrelacionadas que combinan experiencia

y toma de riesgo (empresarios) con conocimientos científicos y tecnológicos apli-
cados (profesionales); es una alianza estratégica que articula empresa con univer-
sidad.
El rol de la universidad en este marco de desafíos y retos que presenta el mundo
contemporáneo adquiere suma trascendencia, más aun cuando se trata de universi-
dades y facultades vinculadas a las ciencias empresariales, gerenciales y adminis-
trativas en general, pues también la disciplina es vista hoy como un conocimiento de
aportes sustantivos al desarrollo, en el sentido que le hemos dado en este trabajo.
En las tres grandes misiones –la de formación profesional, la de investigación y la
de extensión–, la universidad tiene mucho que hacer. Entre otros, destacamos los
siguientes puntos de actividad:
• Diseñar programas de formación sistemática en RSE para organizaciones em-
presariales apoyadas en el estado del arte a nivel internacional y en las realida-
des locales.
• Dar un énfasis especial a la capacitación para el desarrollo de la RSE en la
pequeña y mediana empresa.
• Apoyar especialmente al empresariado en sus esfuerzos por fortalecer la
RSE.
• Construir espacios de intercambio sobre el tema que reúnan a gobiernos, em-
presas y organizaciones voluntarias, y que catalicen alianzas y proyectos con-
juntos.
• Impulsar la enseñanza de la RSE en las instituciones educativas y en las cáma-
ras empresariales.
• Apoyar la inclusión del tema en otras cátedras y diversas áreas de la univer-
sidad.
• Diseñar y desarrollar investigaciones sobre cuestiones de la realidad nacional
y local, clave para el avance en el campo.
• Aportar para el posicionamiento del tema en la agenda pública de discusión, y
mejorar la calidad del debate.
• Llevar a cabo todo tipo de alianzas interinstitucionales para impulsar las metas
anteriores.
• Conectar a la universidad con los principales esfuerzos internacionales en la
materia.
• Impulsar estímulos en diferentes actores para premiar la RSE.
• Realizar actividades de sensibilización respecto del tema con amplia difusión
hacia la opinión pública.
Esta nómina enunciativa requiere ser incluida en la planificación estratégica y opera-
tiva de la universidad, formando parte de los ejes de conducción, con la posibilidad
de ser pionera para la región de América Latina y el Caribe.

413
El rol de la sociedad civil
En el paradigma de la RSE, cabe incorporar un actor en pleno desarrollo.
La sociedad civil ha ido creando ONG que participan activamente en diversos órdenes
de actividades. En conjunto, conforman el tercer sector, que incluye una gran diver-
sidad de fenómenos vinculados a causas reivindicatorias, de ayuda, las cuales han
tomado sustantiva relevancia y cuyo accionar se articula con empresas y gobiernos
para vigorizar el tejido social.
Sin embargo, las ONG no han sido tomadas en cuenta, en general, como objeto de
estudio de las universidades, muy sesgadas hacia la empresa tradicional y, dentro
de ellas, hacia las grandes.
Las necesidades de profesionalización de estas entidades es cada vez más creciente,
para desarrollar sus actividades con eficiencia y eficacia, con productividad, para la
recaudación de los recursos que utilizan y una rendición de cuentas transparente.
Estas organizaciones sin fines de lucro –basadas en la promoción de los valores
solidarios y cooperativos, la ayuda mutua y la participación social– juegan un papel
fundamental en la RSE, pues en muchos casos son las viabilizadores de los proyec-
tos de las empresas y los diferentes modos de implementación de la RSE, y a veces
se constituyen en la extensión de la empresa misma.
Las organizaciones sin fines de lucro que la sociedad civil ha formado para atender
problemas específicos urgentes –en muchos casos, en poblaciones reducidas, pues
la localización da identidad a problemas que son propios de ese lugar y requiere de-
sarrollos a medida para llegar a la gente– constituyen ejemplos de funcionamiento y
son saberes que deben incorporarse a la empresa, saberes de los cuales la empresa
carece, preocupada por los mercados, la rentabilidad, la productividad, etcétera.
Por ello, las coaliciones y asociaciones para actuar conjuntamente entre empresas,
ONG, Estado y universidades pasa a ser una vía de excelencia para la RSE efectiva
y sustentable.
El cambio que genera la responsabilidad social empresarial

¿Cuál es, en definitiva, el cambio de paradigma imperante? ¿Qué es lo clásico y
tradicional y qué es lo nuevo, para habilitar el camino de la transformación en este
milenio? ¿En qué se basa el replanteo de fondo?
Lo enfocaremos en algunos principios tradicionales, asentados, los cuales habrá que
desaprender, para poder aprender los nuevos y producir el cambio de mentalidad.
En lo tradicional, hay dos dimensiones: el cumplimiento de las leyes y la filantropía.
El argumento del cumplimiento de las disposiciones legales en todo su orden –funda-
mentalmente, las fiscales y las referidas a la seguridad social– ha sido la cobertura del

desentendimiento, el límite de la responsabilidad; es un criterio acotado y escaso. El
cumplimiento de la ley no merece premios ni reconocimientos de ninguna naturaleza,
porque simplemente se está cumpliendo con el sistema normativo, definido para to-
dos, dentro del Estado de derecho; el que no lo hace está fuera de la ley, cometiendo
delitos.
Ahora bien, ¿por qué se considera que la empresa que paga sus impuestos es me-
ritoria cuando se está cumpliendo con la obligación del sistema normativo? Este
fenómeno se produce porque la economía informal, paralela, “en negro”, se ha ex-
tendido de forma tal que sobresale aquel que paga impuestos; sería como premiar
al que no es corrupto en una sociedad corrupta. Ese comportamiento está reñido
con la moral y la ética básicas.
Cuando se incluye como RSE el cumplimiento de la ley, resulta un paso importante,
pues en países donde la evasión es alta, donde la corrupción está instalada como
un valor cultural (está bien vista), trabajar fuertemente sobre estos frentes represen-
ta un paso tendiente a mejorar lo básico, el punto de partida para mejorar la transpa-
rencia y la competitividad.
El segundo aspecto es la filantropía. La actitud filantrópica está relacionada con las
donaciones, la vocación de la empresa para donar, contribuir con alguna causa, ayu-
dar a satisfacer alguna necesidad, en forma ocasional o permanente, por oferta de
la empresa o por demanda institucional (colegios, iglesias, ONG, municipios, etc.),
en dinero o en especie.
Otro estilo, en este sentido, lo constituyen las donaciones empresariales a sus propias
fundaciones o a entidades de bien público para determinados fines. Esta modalidad
es reconocible como una actitud y un comportamiento bienvenido y difundido en el es-
pacio empresarial. Sin embargo, si bien es la manera tradicional y tiene larga data, no
alcanza, resulta insuficiente para el nuevo paradigma y cosmovisión de la RSE.
En RSE, se trata, entonces, de involucrarse, término clave en RSE, de formar parte,
insertarse en la realidad social y procurar contribuir bajo un modelo de ganar-ganar:
gana la empresa porque se fortalece en el reconocimiento de sus stakeholders y gana
la sociedad como receptora de sus actividades.
En el involucramiento se abren perspectivas multiplicadoras. Crea transparencia,
discurso único, decisiones éticas, vocación por la asociatividad, mecanismos de
confianza mutua, lo que hoy se denomina “dimensiones del capital social”. A medida
que el tema sea estimulado desde diversos sectores –Estado, universidad, cámaras
empresariales, estudios profesionales, etc.–, se desarrollarán los impactos que per-
mitan distinguir, con indicadores objetivos, las empresas que lo hacen “por moda”
de las que lo hacen “por convicción”.
Nos referimos al término “moda” como aquello que de repente se coloca en el esce-
nario del pensamiento, comienza a difundirse y se internaliza como algo pasajero,

415
un boom que, dando lugar a una diversidad de interpretaciones y aplicaciones dife-
renciadas, produce distorsión en el término y lo coloca en una dimensión “anarquis-
ta”, es decir, a la medida de lo que cada uno interpreta; necesariamente la distorsión
se hace presente y genera un abanico de puntos de vista.
La contracara de la moda está en el involucramiento y la convicción, es decir, asumir
el nuevo rol de la empresa como actor trascendente en la sociedad.
Un ejemplo en este aspecto puede orientar en el sentido práctico del involucramien-
to. Es el caso de la empresa Glaciar Pesquera S.A.
Su presidente, Eduardo González Lemmi, en un artículo de su autoría (2006) –cuya
consigna es “Para ser responsables socialmente, no importa el tamaño de la empre-
sa, sino el compromiso de quienes la lideran”–, destaca criterios básicos de RSE
que aplica en la empresa, creada hace 10 años en la ciudad de Mar del Plata. Este
artículo dice lo siguiente:
“En Glaciar Pesquera apuntamos siempre a vínculos de largo plazo, basados en
la confianza, la comunicación fluida y un gran compromiso con las personas y la
calidad”.
El Plan de Responsabilidad Social de Glaciar Pesquera está compuesto de cuatro
etapas:
• Generar entre los empleados de la empresa un mayor espíritu de responsa-
bilidad social (RS), motivándolos para presentar sus ideas e involucrarse acti-
vamente en el programa o en acciones que la empresa impulse, o en los que
ellos propongan y la empresa acepte.
• Generar entre los proveedores de la empresa un mayor espíritu de RS e invitar-
los a participar en las acciones de RS de Glaciar Pesquera.
• Generar una “red solidaria”, incorporando a todos aquellos que estén interesa-
dos en colaborar, a efectos de poder utilizar de la forma más coordinada posible
las habilidades y posibilidades de aporte de cada uno.
• Generar entre los pares de la industria un mayor espíritu de RS, tratando de
colaborar con ellos para implementar un programa en esta materia y brindán-
doles la experiencia de Glaciar Pesquera y la de otras empresas.
Se detalla sintéticamente la colaboración de la empresa en diversos proyectos, en
todos los casos, con la participación de sus empleados.
• Proyectos:
- “Una escuela para todos” (Mar del Plata, provincia de Buenos Aires):
Colegio San Francisco, escuela de educación básica para grupos reducidos
y con atención personalizada, que aplica la agricultura urbana como herra-
mienta de inclusión educativa y social. En 2006, la empresa colaboró en el
desarrollo de la infraestructura y con el equipamiento necesario para el fun-
cionamiento de la institución.

- Congregación Hermanas de la Caridad (Mar del Plata, provincia de Bue-
nos Aires): funciona un hogar de día para niños y el Hogar del Hospital Regio-
nal, donde se alojan enfermos de sida sin posibilidades económicas. Glaciar
Pesquera ha colaborado con insumos y contactos para el mantenimiento de
las instalaciones. Asimismo, desde 2006 se incluyó el hogar en las visitas del
Programa de Asistencia y Prevención de la Salud en barrios periféricos (moda-
lidad itinerante).
- “Yo sí puedo” (Ushuaia, provincia de Tierra del Fuego): Biblioteca Popular
Alfonsina Storni, para alfabetización de adultos, que apunta a reinsertar analfa-
betos puros y analfabetos funcionales dentro del sistema educativo formal.
- Asociación Marplatense de Ayuda al Diabético (Mar del Plata, provincia
de Buenos Aires): entidad que agrupa a diabéticos que tratan sus proble-
mas y dudas, en un marco ameno, para sobrellevar y convivir con su enfer-
medad. En 2006, Glaciar Pesquera colaboró con insumos para dos campa-
ñas de la institución.
- Asociación Sólo al Comienzo (Gowland, provincia de Buenos Aires):
hogar de tránsito donde niños y jóvenes de hasta 18 años, de ambos sexos,
son recibidos luego de ser derivados de juzgados de menores. En 2005, Gla-
ciar Pesquera colaboró con vestimenta, colchones, sábanas y herramientas
para la huerta.
• Programas con mayor grado de involucramiento en la gestión estratégica:
- Autoproducción de Alimentos en Sectores Carenciados Urbanos (Us-
huaia, provincia de Tierra del Fuego): como réplica de la experiencia
exitosa desarrollada en las ciudades de Mar del Plata y Balcarce junto a
la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad Nacional de Mar del
Plata, se está iniciando el programa en Ushuaia. Glaciar Pesquera trabaja
en forma articulada con el Programa ProHuerta del INTA en Ushuaia y con
Cáritas.
- Fundación Grameen Mendoza (en la provincia homónima): la Fundación
Grameen Mendoza es una organización de la sociedad civil que provee ser-
vicios microfinancieros y asesoramiento técnico a personas con escasos
recursos económicos y sociales sin otras oportunidades de financiamiento,
brindándoles una poderosa herramienta para recuperar su dignidad a través
de su propio esfuerzo y trabajo. Es una réplica de la experiencia original de
Muhammad Yunus (Premio Nobel de la Paz 2006), presidente del Grameen
Bank de Bangladesh, en su lucha contra la pobreza.
- En 2005, Glaciar Pesquera financió la realización de un estudio de viabilidad
para el desarrollo de un proyecto de microcréditos para los sectores más ca-
renciados de la ciudad de Ushuaia, con resultados negativos. En 2006, se
llevó a cabo el estudio de prefactibilidad en Mar del Plata y los resultados
fueron positivos. En 2007, se inició la primera etapa de implementación del
proyecto en esa ciudad bonaerense.

417
- Laboratorio de Construcción, Capacitación y Producción Familiar para
el Mejoramiento del Hábitat con Riesgo en Grupos Sociales Vulnera-
bles, y Programa de Asistencia y Prevención de la Salud en Barrios
Periféricos (modalidad itinerante) (Mar del Plata, provincia de Buenos
Aires): acciones coordinadas con la Facultad de Arquitectura de la Univer-
sidad Nacional de Mar del Plata, desarrolladas en los barrios Monte Terra-
bussi y Alto Camet. Se procura mejorar el hábitat en situación de riesgo
habitacional trabajando en forma participativa; se estableció el mapa de
riesgo habitacional y con la información se construyó un tanque de agua co-
munitario también en forma participativa, ampliándose la red de agua para
17 familias; se atendieron 35 casos de familias con riesgos habitacionales
críticos (construcción y mejoramiento) y se brindó capacitación en autocons-
trucción a los grupos familiares, experimentando con materiales y técnicas
nuevas de construcción. Glaciar Pesquera se hizo cargo de los honorarios
profesionales y la compra de herramientas e insumos para la construcción,
trabajando en forma participativa.
Hay seis programas más donde la empresa destaca su vocación solidaria de RSE,
con objetivos de mejora permanente en las comunidades asistidas y articulando su
actividad con otras instituciones, produciendo alianzas estratégicas y motivando la
participación de los sectores beneficiados.
Este ejemplo es muy alentador, pero hay que considerar que la RSE no se puede
implementar de forma abrupta. Es un cambio sustancial que comienza de a poco y
se incrementa a medida que se obtienen resultados concretos, crece el entusiasmo
por hacer el bien a los demás, se rescata la identidad del “otro” con distintas oportu-
nidades y se definen las acciones tendientes a mejorar una situación.
Cabe en este sentido rescatar el concepto de “ayuda” como lo considera el paradig-
ma de RSE.
Marcelo Paladino, miembro del Foro Ecuménico Social, lo expresa de la siguiente
manera: “Cuando se plantean proyectos de RSE, es necesario hacerse una pregunta:
¿qué cambio real y profundo esperamos dejar cuando hacemos esas acciones?
Detrás de los proyectos de RSE no se está buscando la solución meramente técni-
ca de un problema. Se está buscando, por ejemplo, cambiar hábitos, salir de un no
trabajo a un trabajo, de una conducta menos comprometida con un problema social
a una conducta más comprometida, o sea, de un no voluntariado a un programa de
voluntariado” (2006).
Esto le da sustentabilidad a la “ayuda”, pues crea nuevos valores que ftrascienden
el mero accionar operativo. Por lo tanto, como agrega Paladino, se deben generar
las condiciones para que la gente se desarrolle dignamente como personas.

Virtudes privadas, beneficios públicos
Como conclusión de esta primera parte, “La responsabilidad social empresaria”, es
oportuno mencionar el aporte que hace Eduardo Giannetti (2006):
• Las reglas de juego y la calidad de los jugadores son dos elementos esenciales
de cualquier sistema económico.
• La calidad de los jugadores –las variaciones de la motivación y la conducta en
la acción individual– afecta a la naturaleza de las reglas de juego y ejerce junto
con ellas un papel decisivo en el desempeño de la economía.
Si ambas proposiciones pueden ser aceptadas, la tesis que se tornó dominante en
la teoría económica de la posguerra –la noción de que el autointerés dentro de la
ley basta, y las reglas de juego del mercado significan “vacaciones morales” para
los jugadores– debe ser descartada.
La “mano invisible” de Adam Smith continúa vigente, pero la base de comportamiento
adecuada para que ella pueda funcionar satisfactoriamente debe ser mejor compren-
dida. Se abandona así la paradoja del egoísmo ético –“Vicios privados, beneficios
públicos”– y retorna el sentido común: “Virtudes privadas, beneficios públicos”.
Irresponsabilidad empresarial
El otro lado de la responsabilidad social empresarial
La irresponsabilidad empresaria contiene la contracara de la RSE, es decir, el fun-
cionamiento de la empresa bajo los valores invertidos, o la falta de valores; los com-
portamientos reñidos con la moral y la ética, la falta de prejuicios en las decisiones
de los responsables.
Lo dialógico continúa presente: a la responsabilidad se le opone la irresponsabili-
dad, los efectos multiplicadores de las acciones incorrectas que recaen sobre la
sociedad y su gente.
Se trata de los fraudes empresariales y de las acciones de contaminación del medio
ambiente, para citar sólo dos de las irresponsabilidades más frecuentes.
Los fraudes están estrechamente vinculados a las ciencias gerenciales y adminis-
trativas, a la aplicación de las tecnologías contables y las decisiones ejecutivas que
producen impacto interior y exterior para todos los stakeholders.
Una de las representaciones clásicas de la actividad empresarial está constituida
por los balances económico-financieros y la información de los resultados produci-
dos en un período determinado.
La producción de esta información data de cinco siglos atrás (año 1500), por lo que
se la considera un conocimiento asentado y estable, sujeto a las variaciones tem-

419
porales y fluctuaciones monetarias, y al incremento de la complejidad operativa de
las empresas.
No obstante el transcurso del tiempo, la enorme diversidad de los emprendimien-
tos empresariales, las diferenciaciones operativas, el tamaño y la dispersión de las
empresas, es un hecho que el balance económico-financiero ha constituido un ins-
trumento irreemplazable para la evaluación de la gestión y la calificación del funcio-
namiento de las empresas.
Del análisis de este instrumento se derivan consecuencias relevantes en las decisio-
nes de inversión, de recaudación fiscal, de reconversión, de estrategia empresarial,
de adaptación a nuevos diseños de negocios, a la permanencia y continuidad de la
empresa o a la interrupción de sus actividades.
La calidad de los contenidos debe estar asegurada en términos de transparencia,
de inclusión de todas las operaciones realizadas, de correctas valuaciones de los
bienes y las deudas, y de los resultados (ganancias o pérdidas) obtenidos.
Con este instrumento, los accionistas deciden su inversión, los prestamistas, los
acuerdos crediticios, y los proveedores, su confianza para la provisión de bienes
y servicios; los trabajadores lo utilizan para motivarse en la continuación de sus ta-
reas, y el Estado lo emplea para estimar su recaudación fiscal.
El impacto de la información contable es trascendente, y cuando ésta es fraudulen-
ta, alterada por técnicas o prácticas indeseables, que acomodan el registro de las
operaciones a intereses personales o espurios, se instala una situación delictiva, a
veces difícil de detectar e imposible de corregir.
En los años recientes, una razonable cantidad de empresas de reconocida trayectoria
y significación en el mundo de los negocios han sido “descubiertas”, en el sentido de
que la información contable provista a los interesados, y con la cual éstos habían to-
mado decisiones, era falsa (absolutamente falsa).
Maniobras contables, de registro, de valuación y de exposición las llevaron a ser
expuestas ante la sociedad, como ejemplos perversos de comportamiento enga-
ñoso y de perjuicios que llegaron a debilitar el funcionamiento de los mercados de
capitales, fuente de financiación de las empresas, donde los ahorristas depositan
el excedente de sus ingresos para confiarlo a una actividad rentable –o mostrada
como tal– realizada por una empresa.
En los últimos años (con el comienzo del nuevo siglo), se produjeron casos resonan-
tes de fraudes vinculados a empresas de renombre.
Según datos de la Comisión de Valores de los Estados Unidos (SEC), la cantidad
de balances que contenían irregularidades contables en empresas norteamericanas
creció un 145% entre 1997 y 2002, lo cual afectó significativamente el precio de las
acciones de 689 empresas. La pérdida de valor de mercado de estas compañías fue
de aproximadamente 100 mil millones de dólares.

Estas irregularidades surgieron por investigaciones de la SEC, o por revelaciones
efectuadas por las mismas compañías y sus auditores; en algunos casos, esas irre-
gularidades fueron detectadas en las sucursales del exterior, dada la característica
multinacional de estas empresas. En la mayoría de los casos analizados, los esta-
dos contables contenían información falsa con el objeto de incrementar o mantener
ficticiamente el valor de las acciones en la bolsa.
Entre los métodos utilizados, se destacan la contabilización de ventas ficticias, la
manipulación de gastos, el ocultamiento de deudas, los autopréstamos y la creación
de empresas fantasmas.
En lo referente a las responsabilidades, en un 70% de los casos, se detectó que los
miembros del primer nivel de conducción (directorio, ejecutivos, etc.) estaban invo-
lucrados en las maniobras.
Pedro Fabiano, presidente del Capítulo Argentino de la Asociación de Examinado-
res Certificados de Fraude, señala que “las consecuencias de los escándalos con-
tables y la implementación de las leyes para proteger al inversor constituyen hoy
temas centrales de debate” (2001). Asimismo, explica que “las maniobras delictivas
fueron nefastas no sólo para los tenedores de acciones, sino también para los em-
pleados que perdieron sus puestos de trabajo y, en algunos casos, sus ahorros que
habían invertido en la empresa, en la cual trabajaban; también fueron perjudicados
los bancos y proveedores. Además de los daños directos, se perjudicó un valor su-
premo en los mercados: la confianza”.
Fabiano agrega un argumento antropológico: “Con la globalización de los negocios,
las economías del mundo se encuentran cada vez más interconectadas; es común
que compañías extranjeras adquieran o establezcan sociedades con empresas loca-
les, provocando una mezcla de culturas, que en muchos casos son caldo de cultivo
para que se cometa este tipo de delitos”.
Estos se denominan “delitos de cuello blanco” y en ellos se reconocen, entre
otros, tres elementos generales que siempre están presentes: motivo, oportunidad
y racionalización:
• Presiones para cumplir con los presupuestos de ganancias y así poder man-
tener y aumentar el valor de las acciones, compensaciones a los ejecutivos
asociados a los resultados contables y al valor de la acción.
• Reglas contables inefectivas, limitaciones en la independencia de los auditores
y asesores legales.
• Inexperiencia de los gerentes, directorios débiles que no ejercen sus responsa-
bilidades, con escasos valores éticos, desprejuiciados, donde los fines están
por encima de los medios utilizados; se argumenta “la razón de mercado”, la
competencia.
Al margen de estos elementos, lo que ha prevalecido fueron los intereses persona-
les de una ambición desmedida.

421
El comportamiento corrupto
La estafa no es un fenómeno nuevo y la corrupción en los negocios tampoco. A con-
tinuación, se ofrece un breve repaso de algunos casos emblemáticos en la historia
de las empresas y de sus protagonistas principales:
• El sueco Ivar Kreuger, dueño de la principal fábrica de fósforos de su país, ar-
mó un imperio corporativo y se convirtió en prestamista privado de gobiernos;
su imperio se derrumbó, salió a la luz la contabilidad fraudulenta de su empre-
sa, ésta se derrumbó y Kreuger se suicidó en París en 1932.
• Robert Vesco saqueó el Investors Overseas Services (imperio suizo de fondos
comunes de inversión).
• En 1995, Nicholas Lesson, un trader aventurero, hizo quebrar al Banco Baring.
La historia multiplica ilícitos de toda naturaleza con diversas formas de expresión y
consecuencias; la constante es que la perversidad de las decisiones está por delan-
te de cualquier principio ético y moral.
Un experto norteamericano, Peter Grier, expresaba: “La quiebra de la confianza po-
pular en el sistema por las fechorías empresariales reducirá en 35 mil millones de
dólares el PBI de los Estados Unidos en 2003”. Grier considera que en tanto las re-
formas normativas den paso a un mejor gerenciamiento por parte de los directorios
y un mejor rendimiento de los auditores en su trabajo profesional, lo necesario es un
cambio de cultura en los órganos de conducción y dentro de las firmas auditoras.
Entre los casos de mayor renombre se encuentran Parmalat, Enron, Cirio, Boeing,
Global Crossing, WorldCom, ImClone, Qwest Communications, Tyco, Ahold, ABB,
Alstom, AIG, Nortel, Xerox, Freddie Mac, etcétera.
Los comportamientos corruptos están presentes en todos los casos: arreglos entre
funcionarios de compra y proveedores, previo simulacro de concursos de precios,
refinanciamientos preferenciales de deudas, modificaciones dolosas de stock, docu-
mentación falsa especialmente preparada, fuga de información calificada que permi-
te anticipar decisiones con ventajas propias para el que la posee.
Esta última estrategia ha tomado el nombre de “backdating”, que consiste en ante-
datar las opciones para remuneraciones de los ejecutivos, cuando los títulos cotizan
a un precio más bajo en la bolsa. Al ser manipuladas las fechas, se entrega mayor
volumen (porque se registra a la fecha de cuando el título estaba bajo), ya que los
ejecutivos “saben” que va a subir.
Paul Samuelson, Premio Nobel de Economía, identifica como “creativas” las formas
contables fraudulentas y, acerca de las remuneraciones, comenta: “Las opciones
son una de las principales razones por las cuales los directivos y gerentes que en
2002 ganan 400 veces más que los empleados medios, en la década del ochenta
ganaban 40 veces más”.

El (medio) ambiente de la irresponsabilidad
La irresponsabilidad por el cuidado del medio ambiente y la conservación del pla-
neta (del cual somos inquilinos y al que debemos proteger para las generaciones
futuras) son otra de las demandas fundamentales al comportamiento de la empresa
y su rol contemporáneo.
El calentamiento planetario está dañando enormemente el medio ambiente, la eco-
nomía, la agricultura y la salud. Entre las emisiones de carbono que contribuyen al
calentamiento, las generadas por los vehículos son la fuente que más crece.
El Estado de California demandó a las seis mayores automotrices del mundo a cau-
sa de los daños causados al ambiente por las emisiones de sus vehículos, conside-
rándolo un perjuicio público al fabricar millones de ellos que, en conjunto, cada año
descargan en la atmósfera 289 millones de toneladas de dióxido de carbono, lo que
representa un quinto del total de dióxido de carbono para los Estados Unidos y un
tercio de las emisiones de California.
En la Argentina, la Secretaría de Medio Ambiente solicitó un “cambio de actitud de
los empresarios en materia de contaminación”, estableciendo reglas claras para
asistir a los procesos de reconversión, particularmente, a las 3.000 empresas insta-
ladas en la cuenca Matanza-Riachuelo, tradicional foco de contaminación ambien-
tal y humana, ahora reclamado por la Corte Suprema de Justicia al gobierno para
coordinar un plan estratégico entre los gobiernos de la ciudad y de la provincia de
Buenos Aires.
El caso Nike
Nike es una corporación mundialmente conocida, caracterizada por ser una empre-
sa virtual. Mientras los consumidores la piensan como una fábrica de calzado depor-
tivo, de hecho, la empresa es un estudio de investigación y diseño con una fórmula
de marketing y distribución sumamente elaborada.
A pesar de ser la primera empresa mundial fabricante de calzado deportivo, no posee
ninguna máquina, ni fábrica, ni equipamiento, ni bienes inmobiliarios. Por el contrario,
ha establecido una amplia red de proveedores –a los que llama “socios de produc-
ción”– en el sudeste asiático, que son los que le producen sus centenares de diseños
de zapatos, ropa y complementos. También externaliza buena parte de sus campañas
de publicidad y las diversas operaciones de comercialización.
Nike vende conceptos; la empresa establece contactos con fabricantes anónimos
del sudeste asiático para que fabriquen la forma física de esos conceptos. Esta nueva
forma de hacer los negocios en el estilo red, enfatizando el hecho de que proveedores
sin nombre son quienes elaboran los productos físicos, en determinadas ocasiones
puede suponer la explotación de los trabajadores.

423
Por este motivo, Nike ha estado implicada en litigios, boicots y condenas públicas
por prácticas laborales injustas. Las protestas de los trabajadores de las plantas de
producción contratadas en el extranjero han tenido reflejos en informes de prensa
que señalan la amplitud de los abusos físicos y sexuales a que se ven sometidos
esos trabajadores, las inhumanas condiciones de trabajo, en entornos con altos ries-
gos de accidentes laborales, bajos salarios y sistemas de cuotas en la contratación
del personal.
Son más de 450 mil los trabajadores asiáticos que producen las zapatillas, a cam-
bio de lo cual cobran entre 1,60 y 2,25 dólares al día, lo que no alcanza para tres
comidas básicas; trabajan niñas de 13 años durante más de 60 horas a la semana
y muchas reciben agresiones sexuales.
Estas deplorables condiciones de trabajo en las fábricas externalizadas no se sue-
len detectar con facilidad porque las redes corporativas de suministro se guardan
celosamente y se ocultan de la mirada pública. Ese tipo de prácticas constituye una
falta de ética, moral, transparencia y responsabilidad empresarial en escala.
El progreso de la RSE requiere esfuerzos sostenidos en el mediano y en el largo
plazo, y actores múltiples articulados, que produzcan sinergia en los planos acadé-
micos y pragmáticos, pues dicho progreso depende de la realidad de cada empresa
y de su visión acerca del tema.
Desde el punto de vista de los atributos y perfiles necesarios para enfocar la gestión
de RSE, emerge, naturalmente, un nuevo tipo de gerencia: la gerencia social.
De la gerencia tradicional a la gerencia social

Las capacidades gerenciales
En las ciencias administrativas, el término “gerencia” es ampliamente conocido y
difundido, y constituye una institución muy antigua, vinculada a las capacidades
de conducir, dirigir, coordinar, definir estrategias, impulsar acciones y obtener re-
sultados.
Del mismo modo, el desarrollo de las capacidades gerenciales puede ser aprendido
bajo la instalación de conocimientos y prácticas que generen habilidades para el
ejercicio del puesto o cargo.
Si bien el término se presenta como un genérico, a poco de explorarlo surgen dife-
rencias sustantivas en lo referido a la identidad de la organización donde debe ser
ejercido. Por caso, no es lo mismo gerenciar una iglesia que un club, un Estado o
una empresa.
La diferenciación organizativa tiene como consecuencia las diferencias de estilos de
gerencia, al mismo tiempo que otros factores influyentes, como la cultura, la historia,
el contexto, la propia identidad del fenómeno, la actividad, etcétera.

Sin embargo, según la historia institucional del término, su impacto y su presencia
se producen en los siglos XVIII y XIX, cuando el fenómeno de la Revolución Indus-
trial genera una organización emblemática: la empresa.
La organización piramidal, la división de funciones y las jerarquías habrían extendi-
do el término “gerencia” entre las generales y las específicas. Para otras organiza-
ciones, ese vocablo no se usó, aunque las tareas a desarrollar fueron similares.
Un párroco gerencia una iglesia, un comandante gerencia un ejército y un gobernan-
te gerencia un país; no obstante ello, sus denominaciones difieren de acuerdo con
la especificidad del fenómeno. De allí que el término “gerencia” sea relativamente
contemporáneo, pues ha sido aplicado puntualmente a la empresa, institución des-
conocida (al menos, con ese nombre) antes de la Revolución Industrial.
En el siglo XX, cuando la empresa se consolida como el fenómeno típico de crea-
ción de riqueza y de empleabilidad, como proveedora de bienes y servicios, y como
creadora de conocimientos aplicados, el término se consolida, adoptando una iden-
tidad paradigmática, es decir, no se concibe una empresa sin una capacidad de ge-
renciamiento que permita transformar objetivos en resultados o, lo que es lo mismo,
instalar un futuro posible y alcanzarlo.
Como toda capacidad fáctica, la gerencial no es una capacidad estática que se
pueda modelizar de una vez para siempre, en el sentido de la adquisición de un
saber que se cristaliza y se transforma en perdurable. Es más bien un saber con-
textualizado, cambiante, dinámico, con resultado probable, más aun cuando los
procesos de cambio son muy acelerados, y la “teoría” no alcanza en el tiempo a
desarrollar y transmitir los saberes explorados para ser aplicados en los fenóme-
nos concretos.
Las capacidades gerenciales se desarrollan por la vía del conocimiento y la experien-
cia. Para el primer caso, la construcción de los saberes es interdisciplinaria, opera la
convergencia de las disciplinas sociales y los saberes tecnológicos necesarios para
formar, al decir de Edgar Morin, “una cabeza bien amueblada”, confortable; para ello,
lo interdisciplinario, la interacción de saberes, es la nave insignia del buen ejercicio
gerencial.
No se trata de normas o decálogos de éxito, recetas universales, sino de definir qué
saberes es necesario enseñar y aprender, y cómo deben ser internalizados para el
ejercicio experimental, la práctica gerencial.
Dos discusiones deben ser discernidas:
• La cuestión de las aptitudes y de las actitudes.
• La controversia entre generalistas y especialistas.
Para el primer caso se enfrentan los saberes con los comportamientos, la organiza-
ción de los estudios y carreras, los modos sistemáticos del aprendizaje, el desarrollo
de la “profesionalización”, que forma la aptitud.

425
Por encima de los saberes tecnológicos, se requiere la ilustración de que el mundo
está en un proceso de mutación global, que ha quebrado los esquemas actuales del
pensamiento y la toma de decisiones.
El siglo XXI se presenta con los “efectos” producidos por el impacto de las transfor-
maciones generadas por las resultantes de corto y largo plazo del progreso científi-
co tecnológico, que nos permite entrar en la revolución de la información y las comu-
nicaciones, lo que conduce a un aumento de la complejidad de la sociedad y de las
organizaciones, los sistemas y las redes, mediante la cual se articula y se sostiene
la vida de nuestra especie, en una creciente simbiosis con el entorno.
La complejidad emergente desafía los métodos tradicionales de análisis y acción,
que se empobrecen frente a las demandas que producen las transformaciones.
El modelo de procesamiento y razonamiento de la complejidad emergente sigue
siendo únicamente el analítico y fragmentado, por una excesiva aptitud disciplinaria,
sesgado hacia el perfil de cada formación sistemática: “Se ve el árbol y se pierde el
bosque”.
La característica principal del pensamiento complejo es que es un pensamiento que
relaciona (“complexus”, lo que está tejido en conjunto). Esto quiere decir que, en opo-
sición al modo de pensar tradicional, que divide el campo del conocimiento en discipli-
nas atrincheradas y clasificadas, el pensamiento complejo es un modo de relacionar.
La especialización ha llevado a saber cada vez más de menos; lo que hoy se deno-
mina la “hiperespecialización”. Este tipo de sesgo produce inconvenientes para in-
terpretar el todo, dificultando la interacción, en el sentido de que el todo es un “algo”
diferente de las partes y, cuando se parcializa, puede perder su esencia. Se debe
procurar, entonces, la articulación de conocimientos de distintos campos del saber.
La difusión del término “gerencia” lo ha desnaturalizado desde lo general hasta lo
particular, desde lo macro hasta lo micro. Gerencia general, para el todo, y geren-
cias de áreas y funciones específicas (producción, comercialización, finanzas, siste-
mas, etc.), gerencia de producto, gerencia de proyecto, etc., para las partes.
Gerencia pública y privada

En el siglo XX, las ciencias gerenciales han seguido, al menos, dos caminos dife-
rentes: la gerencia privada y la gerencia pública, que por su adjetivo identifican la
referencia a los espacios de actuación.
En la gerencia privada, aplicada a la economía de mercado, el eje es la empresa
y el desarrollo de la gerencia denota los perfiles necesarios para ser exitoso en los
resultados, por lo cual los atributos de eficiencia, eficacia, productividad, liderazgo
y competitividad están siempre presentes como consignas y desafíos tanto en las
actitudes como en las aptitudes.

La gerencia pública se identifica con la tarea de gobierno. Tradicionalmente, la iden-
tificación del cargo era la del “funcionario” como responsable de una actividad.
Para lo público ha penetrado también el término “gerencia”, por asimilación del sec-
tor privado. Bajo gerencia pública se identifican las responsabilidades, los roles y el
perfil de los que, en general, tienen bajo su área atribuciones en el manejo de los
presupuestos y decisiones de política, y deben alcanzar objetivos de gobierno. Está
presente en fenómenos de distinta naturaleza, como ministerios, hospitales públi-
cos, cárceles, colegios, comisarías, municipios, etcétera.
Con el adjetivo “público”, el management ha ingresado en este espacio para los
programas de reformas y reestructuración de las instituciones públicas, procurando
hacer del aparato estatal un sistema eficiente, eficaz y económico, capaz de satisfa-
cer necesidades crecientes de la población, muchas de ellas, ajenas a los intereses
privados.
Históricamente, la ciencia política ha desarrollado en extensión las “formas de go-
bierno”, monarquías absolutas, sistemas parlamentaristas, prevalencia del Poder
Ejecutivo sobre otros poderes, etc. Sin embargo, a grandes rasgos y con matices,
los sistemas políticos se diferencian entre democráticos y autocráticos.
Los primeros –en caso de las democracias en construcción, incipientes, débiles o
iniciáticas, que se identifican como electoralistas, en el sentido de que el sistema se
limita al ejercicio del voto, con poca participación activa en el desarrollo del gobier-
no– son democracias formales.
En las democracias maduras se exalta la participación ciudadana, a través de dis-
tintas expresiones; es el fortalecimiento de la sociedad civil, como instrumento de
control de los actos de gobierno. La democracia se extiende a la vida cotidiana.
En el sector público, la dimensión social se ejerció como “rueda de auxilio” de las
consecuencias provocadas por la política económica, medidas gubernamentales de
implementación de ajustes a las variables económicas que afectan la vida cotidiana
de las personas, en general, de menores recursos. Estas políticas se denominan
“asistencialistas”, es decir, el Estado interviene allí donde se focaliza el perjuicio,
tratando de resolver los problemas, que suelen quedar a cargo de los organismos
del Estado vinculados al tema social (salud, trabajo, educación, pobreza, exclusión,
marginalidad, etc.).
El denominado “Estado de bienestar”, modelo surgido después de la Segunda Gue-
rra Mundial (1945), tuvo un importante desarrollo en la Argentina; en él, el Estado
es un actor activo en la articulación de la política económica con la política social, a
través de mecanismos equitativos de la distribución de los ingresos entre las clases
sociales.
La presencia del Estado en la educación, en la salud, en la prevención, en las po-
líticas salariales, etc., produjo una sociedad con una extendida clase media, con

427
acceso a las necesidades básicas insatisfechas y las posibilidades de desarrollo
de las personas a través del trabajo, las capacidades, las habilidades y la forma-
ción de la familia, como organizador social, junto al trabajo, del tejido social.
Este proceso se extiende durante 30 años, hasta 1976, pues con la instalación del
gobierno militar (el “proceso”), se inicia el largo camino que culminaría en la crisis
más profunda de la Argentina, en 2001. Fueron 25 años de políticas neoliberales, de
apertura económica, de aplicación del concepto de “subsidiariedad” del Estado, es
decir, el Estado se coloca en un segundo plano y hace todo aquello que no puede
hacer el mercado.
Se instala el concepto de “mercado a ultranza”, donde los actores hacen prevalecer
sus intereses sectoriales y las cuestiones se dirimen de acuerdo con las fuerzas de
ese mecanismo.
Tal como se menciona anteriormente, el proceso se profundiza a partir de 1989, con
la apertura económica indiscriminada, las privatizaciones, el endeudamiento exter-
no ilimitado, la destrucción del aparato productivo, el incremento del desempleo, las
modalidades laborales precarias, la informalidad de la economía; todo ello, sintetiza-
do en los datos cuantitativos con los cuales iniciamos este capítulo.
Por lo tanto, no se trata ya de la intervención del Estado en algunas situaciones
particulares, sino de la necesidad de retomar la gestión pública como una prioridad
en la agenda gubernamental, habida cuenta de que vastos sectores de la población
carecen de lo suficiente para una vida digna.
La denominada “cuestión social” pasa a formar parte de la plataforma gubernamental
como cuestión prioritaria, pues no puede haber un país estable y próspero, a la vez
que no puede haber empresas exitosas, en un marco donde la mayoría de la pobla-
ción vive mal.
Ante el tamaño del problema, el “asistencialismo” agota sus propuestas y emerge
en los campos académicos un nuevo paradigma vinculado a las ciencias administra-
tivas: la gerencia social.
La gerencia social
Las políticas sociales se han transformado en una cuestión de Estado. Se ha toma-
do conciencia de que lo “social” no se arregla sólo por el mero hecho del crecimiento
económico medido con los indicadores tradicionales, sino que tiene identidad por
sí mismo.
La idea central de la gerencia social consiste en explorar la naturaleza y los alcan-
ces que significan gerenciar proyectos de gran escala para poblaciones carencia-
das, en campos como la nutrición, la educación, la salud, el empleo y la vivienda,
que permitan revertir situaciones estructurales a través de la inclusión y la sustenta-
bilidad de la dignidad humana.

Prevalece en esta disciplina aquello de “No entregar pescado, sino enseñar a pes-
car”, pero además es necesario que haya peces en la pecera, es decir, que la econo-
mía recupere su dinamismo y su actividad productiva, donde Estado y empresas no
son ya sectores antagónicos en defensa de intereses propios, sino articulados con
objetivos comunes para recuperar las capacidades potenciales.
Se trata, pues, de formular una “socioeconomía”, no de aislar estas dos disciplinas,
sino integrarlas; esto se ha dado en llamar una “economía con rostro humano”, un
Estado que prevea las consecuencias de las políticas económicas, a quién afectan
y cómo.
Para la gerencia social se requiere un enfoque diferenciado (de la pública y la priva-
da), y de allí la especificidad para ser aplicada a ambos sectores.
Un tema a destacar en este marco es el concepto de capital social, como uno de los
instrumentos relevantes para el desarrollo, concepto contemporáneo que se agrega
a las ideas tradicionales. Está considerado un insumo capaz de producir resultados.
En este sentido se destacan cuatro formas de capital:
• Los activos naturales, integrados por la dotación de recursos geográficos, hidro-
gráficos, la fertilidad de la tierra, el clima, los hidrocarburos, etc. Se trata de la
provisión natural con la cual cada país ha sido dotado.
• El capital construido, o sea, todo aquello que la mano del hombre y la tecnología
“colocan” sobre el espacio geográfico. Puede ser capital tanto tangible como
intangible. El primero es la infraestructura productiva, los caminos, los edificios,
las represas, las escuelas, los hospitales, las plazas, etcétera. Lo intangible
construido es muy vasto, y va desde la calidad de las instituciones, hasta las
formas de organización gubernamental, el desarrollo de la ciencia y la tecnolo-
gía, la imagen del país, la cultura, etc. Se trata de cómo desarrollar lo tangible a
través de lo intangible.
• El capital humano, conformado por la calidad de la población, se refiere al con-
junto de condiciones de vida, desde los inicios: embarazo, niñez, educación,
salud, trabajo, vivienda, formación de familia, posibilidades de desarrollo y pro-
greso a través del tiempo.
• El concepto de capital social, conformado por un conjunto de dimensiones vin-
culadas al tema de los valores y las capacidades, se refiere principalmente a:
- El grado de confianza entre las personas, entre personas e institucio-
nes, y entre las instituciones (gobierno, empresas, Iglesia, clubes,
etc.). El desarrollo de valores de confianza permite agilizar las acciones, pro-
ducir resultados más sustentables, disminuir los conflictos, afianzar la cohe-
sión, etc. Es un valor que se construye de manera continua fortaleciendo las
relaciones y permitiendo economías importantes en los esfuerzos, porque
significa la expectativa positiva del comportamiento del “otro”. Entre padres
e hijos, entre docentes y alumnos, entre proveedores y clientes, entre los
ciudadanos y el Estado, se extiende a las relaciones entre países, regiones,

429
cadenas de valor, etc. Pasa a ser un capital central. Del mismo modo que
cuando se deteriora es muy difícil recuperarlo, tiene la ventaja de crecer con
el tiempo, hacerse más sólido; se denomina también “bienes relacionales”
o forma parte de ellos, pues su consistencia depende de la fortaleza de la
relación establecida.
- La conciencia cívica de la sociedad. El civismo es articular los comporta-
mientos personales con el de los otros, con el de los semejantes, y refiere
al cuidado de los bienes públicos, la supremacía del interés general por en-
cima del particular, priorizar el altruismo a expensas de la reciprocidad. Se
identifica con la cultura del “dar”, más aun cuando las asimetrías sociales
son importantes.
- La capacidad de asociatividad. Consiste en las ventajas emergentes de
hacer cosas juntos, de articular personas e instituciones, formar redes, com-
plementar ventajas, armonizar intereses, promover la ayuda mutua para pro-
ducir sinergia. Es un mecanismo de cohesión.
- Los valores éticos dominantes en una sociedad, que hacen a la postu-
ra de las personas para guiar sus acciones. El perfil ético se transforma
en sustantivo ante cada decisión, cada acción. Dentro del capital social, se
refiere a la ética aplicada como una responsabilidad de la empresa por los
productos, por la gente, por el cuidado del medio ambiente, por la solidari-
dad, por el compromiso con la comunidad, por la equidad. La ética tiene que
ver con los comportamientos cotidianos, no lo declarativo, sino lo efectivo.
Articulando RSE, capital social y gerencia social se establece una nueva cosmovi-
sión de la empresa necesaria para el siglo XXI, así como también del Estado, su rol
y el diseño de las políticas, en términos de reconstrucción del tejido social, armoni-
zación de intereses comunes, empresas comprometidas con el entorno comunitario
y ambiental, y, fundamentalmente, con la gente interna y externa. Al decir de John
Rawls: “La democracia entendida como un sistema equitativo de cooperación entre
personas libres e iguales”. Esto es de aplicación a las familias, las empresas, las
instituciones, los gobiernos y los países.
El desafío por venir para las ciencias sociales en general y las administrativas en
particular consiste en formar profesionales éticos, solidarios, sensibles y comprome-
tidos con la realidad social (porque concierne a todos) para mejorarla.
En gerencia social se destacan algunos atributos que la instituyen como una geren-
cia diferenciada; entre otros, es una gerencia participativa, desjerarquizada, heurís-
tica e interorganizacional.
• Participativa. Para la eficiencia de las acciones sociales que restauran capa-
cidades y oportunidades para los beneficiarios, es necesaria la efectiva partici-
pación de éstos en los programas; participación efectiva en términos de involu-
cramiento en la planificación, la asignación de los recursos, la gestión, la ejecu-
ción y la evaluación de los resultados. La participación debe operarse desde el

comienzo para establecer objetivos comunes y consensuados. Los acuerdos
para la gestión deben convocar a todos los interesados, para internalizar las
metas; el involucramiento horizontal y el trabajo grupal son factores de éxito en
la gerencia social.
• Desjerarquizada. La estructura piramidal es propia de los sectores público y
privado; la jerarquía forma parte de la estrategia de gestión y de la organización
de las actividades. En gerencia social, es importante minimizar las jerarquías,
para instalar el “trato entre iguales”, con independencia de las calificaciones
diferenciadas de los participantes. La diversidad de actores implica al mismo
tiempo diversidad de “miradas” acerca de los problemas. Una mirada es la del
Estado, otra, la de los beneficiarios (muchas veces, cansados de promesas, ge-
neralmente, promesas electoralistas), otra, la de alguna ONG, si está involucra-
da en el programa, y, también, la particular participación de empresas privadas
en su compromiso con la comunidad. La estructura organizativa de los progra-
mas sociales es puntual, en el sentido de que debe ser definida a la medida de
cada programa: objetivos, plazos, recursos, programación en detalle, etc. La
especificidad del programa hace a la especificidad de la forma estructural que
asume para su ejecución. La jerarquización se asocia al concepto de autoridad
y éste, al de la obediencia y la subordinación. En gerencia social es al revés:
va desde las bases (los beneficiarios y sus necesidades) hacia arriba; es más
bien una organización plana, donde el ejercicio del poder está en lo que aporta
cada parte, pero el fondo está en los beneficiarios.
• Heurística. Lo heurístico tiene que ver con el resultado de los hechos y las ac-
ciones, es un continuo de prueba y error; el resultado obtenido de cada acción
debe ser evaluado para explorar cómo se continúa, pues todo está sujeto al
cambio, fundamentalmente, en las actitudes de los beneficiarios en función de
los resultados que se van obteniendo. En gerencia social, es común que surjan
aspectos nuevos, no previstos en el planeamiento y en la programación: es un
“barajar y dar de nuevo”, absorber realidades que se producen cotidianamente
e impactan en la ejecución del programa. Lo heurístico, al mismo tiempo, se vin-
cula con la sensibilidad y la credibilidad de los beneficiarios acerca de la susten-
tabilidad del programa en el tiempo y el cambio permanente de la situación. No
se trata del tradicional término vinculado a la producción de “desvíos”, sino que
forma parte de la naturaleza de la acción social, que no es lineal, sino errática.
• Interorganizacional. En gerencia social, hay actores diversos: beneficiarios, Es-
tado, organizaciones de la sociedad civil, etc. La coordinación se transforma en
un factor de éxito central en términos de los diferentes intereses por los que cada
uno se siente involucrado; de allí la necesidad de sostener una actitud de armo-
nización y concordancia, que es la naturaleza solidaria de esta gerencia. Si el Es-
tado participa por “clientelismo” y la empresa participa por “imagen”, el programa
fracasa por haberse alterado los valores con los cuales debe ser emprendida la
actividad social. La coordinación es interorganizacional y no jerárquica, no hay

431
alguien que manda y otro que obedece en el ejercicio diferenciado del poder:
hay quien tiene las necesidades, hay quien tiene el dinero, hay quien tiene la
tecnología de gestión, por lo cual los distintos aportes deben armonizarse en
función del objetivo.
La demanda social, generalmente, no es específica –si bien un programa focaliza
en el objetivo–, sino que está asociada a otras demandas que influyen y pueden
cambiar las prioridades. El ejemplo más corriente es el de la escuela adonde concu-
rren niños carenciados y que debe hacerse cargo de la alimentación (copa de leche,
desayuno u otras formas), pues si no, la inversión en educación cae ante un niño
desnutrido, por lo cual la escuela debe asumir la función de comedor.
Cuando hablamos de pobreza, nos referimos a un término integral. No se es pobre
parcialmente, el que es pobre individual o familiarmente es pobre en todo: en educa-
ción, en alimentación, en salud, en trabajo, en relaciones, en acceso a los más ele-
mentales bienes y servicios; esa pobreza se carga como una mochila permanente
que afecta a todo el equilibrio humano: el físico, el emocional y el psíquico.
Se pueden destacar dos tipos de gerencia social:
• La gerencia social en gran escala, que es la encarada por el Estado a través de
las políticas públicas, articulando la política económica con la social a efectos
de transformar la exclusión en inclusión, la marginalidad en acceso y el males-
tar en bienestar, y generando puestos de trabajo para recuperar la dignidad de
las personas.
• Por otro lado, está la gerencia social vinculada a la gestión empresarial en su
dimensión de responsabilidad social, su rol para con la gente y la comunidad:
una gerencia compartida desde la dirección y la conducción hasta las bases,
condición para salir hacia la comunidad.
Gacetillas vinculantes
Las nuevas dimensiones del pensamiento
La responsabilidad social empresarial, el capital social, la gerencia social, el nuevo
rol del Estado, la economía social y solidaria, la sociedad civil activa, etc., confor-
man el conjunto de nuevas dimensiones de pensamiento con las cuales enfrentar
las dificultades contemporáneas más graves, es decir, aquellas que afectan a la
gente en la vida cotidiana, situaciones que se han instalado estructuralmente y re-
quieren un esfuerzo permanente de políticos, empresarios, profesionales y la ciuda-
danía en general para acelerar la transformación.
Ya está demostrada la insuficiencia del crecimiento económico –aunque es mejor que
lo haya– para resolver los problemas sociales, pero el desafío es mucho mayor. Con-
siste en cambiar a las personas, en transformar la cultura del “tener” en la cultura del

“ser”, en recuperar la dignidad en cada acto cotidiano, en colocar adelante los valores,
en revisar los medios para alcanzar los fines.
No se trata de grandes modelos, perfectos en su estructura, ni de una idea ilumina-
da, mesiánica; se trata de la actitud cotidiana puesta al servicio de la gente desde
el Estado, desde las empresas, desde las instituciones, pero fundamentalmente
desde la gente, con independencia de las aptitudes, las calificaciones, los saberes,
las habilidades y las capacidades.
La pobreza, la desigualdad, la indigencia, la iniquidad, la marginación, la indiferen-
cia y la falta de acceso a las oportunidades hacen inviable a cualquier sociedad. La
responsabilidad es de todos.
Por “gacetillas vinculantes” exponemos las versiones más actuales que, no tenien-
do aún forma de libro, conforman el perfil del pensamiento que surge desde distintas
dimensiones de la sociedad.
Gerard Zandstra
Este pastor protestante norteamericano, de 41 años, que está casado y tiene dos hi-
jos, recorre el mundo para visitar empresas –no iglesias– y aconseja a altos directivos
sobre su especialidad: la ética en los negocios. Es director de programas del Acton
Institute –organización estadounidense dedicada a acercar los valores religiosos al
mundo empresarial–, y doctor en Teología y Políticas Públicas.
Zandstra considera que la expresión “responsabilidad social empresarial” hoy está
de moda y que sería más útil que, en lugar de abrir departamentos de RSE dentro de
las empresas, cada empresario en forma individual reflexionara sobre la moralidad
de sus actos. Esto sería una verdadera revolución, ya que el énfasis en la ética de las
conductas tiene que estar puesto en la persona y no en la empresa.
Está convencido de los aspectos básicos acerca de los cuales hay que preocuparse:
transparencia, ganancias éticas, reportes confiables, honestidad y decencia. Según
él, ser ético supera a ser legal. Los empresarios se preocupan por cumplir las normas
legales, pero no les gusta reflexionar sobre si sus actitudes son morales o no.
En referencia a los fraudes contables, los considera en algunos casos “legales”, aun-
que adolecieron de errores morales.
Si bien la primera responsabilidad es generar ganancias, para hacerla sustentable,
Zandstra focaliza en el comportamiento de los empresarios para tratar bien al per-
sonal, presentar balances transparentes de sus ganancias, ser decentes, competir
con reglas de juego honestas, no presionar al Estado para obtener ventajas y des-
terrar a la competencia (alude a que son prácticas habituales de los campesinos de
los Estados Unidos para obtener subsidios del Estado).
Una empresa socialmente responsable debe, primero, brindar un excelente pro-
ducto de calidad y, luego, colaborar con las necesidades de la comunidad.

433
Además, Zandstra señala que cada hombre es responsable de su destino y, si está
en apuros, las personas más cercanas a él son quienes deben colaborar. En prime-
ra instancia, la familia, luego, la comunidad, por último, el gobierno local. Éste es,
para Zandstra, el principio de subsidiariedad.
Al mencionar el caso de Enron, dice que Jeff Skelling (uno de sus máximos ejecuti-
vos) fue un excelente egresado de la Escuela de Negocios de Harvard, que aplicó
en la empresa todo lo que aprendió en la universidad. Él no hizo nada ilegal, sino
inmoral.
Agrega que el Estado no puede regular todas las acciones morales de las personas.
Hay muchos aspectos que hacen a la trama cotidiana de la vida que se rigen por
cuestiones de conciencia.
En cuanto a la corrupción, expresa que quien no quiera participar en la corrupción
de ningún modo tendrá que estar dispuesto a ganar menos que los otros, a correr el
riesgo de tener que recibir amenazas a su vida (da como ejemplo Nigeria, donde la
corrupción está muy extendida), pero hay que tener en cuenta que quien participa
de la corrupción tiene que estar consciente de que está colaborando con alimentar
el monstruo que finalmente se comerá el sistema.
En referencia a la enorme presión que reciben los gerentes por los resultados inme-
diatos, buscando su propio beneficio, la vincula con la estabilidad en el cargo, que
al ser muy corta, perturba la sustentabilidad en el largo plazo.
Zandstra, en los seminarios que dicta, hace reflexionar a los participantes sobre qué
tipo de sociedad buscan y en qué tipo de cultura quieren educar a sus hijos, pensan-
do en el largo plazo y no sólo en el corto.
Peter Newell
Este académico e investigador de la Universidad de Warwick (Inglaterra) fue invi-
tado a la Argentina en 2005 por el British Council y el Instituto de Estudios para la
Sustentabilidad Corporativa. En esa oportunidad, se le hizo el siguiente reportaje:
“¿Cómo nace la responsabilidad social?
Surge en la década de 1970 por la necesidad de reducir el impacto de las accio-
nes de las compañías en el medio ambiente. Ahí se empezó a tomar conciencia.
Después se amplió a otras cuestiones, como contribuir al desarrollo del país para
combatir la pobreza de la región o mejorar las condiciones laborales de los em-
pleados.
¿Qué fue lo que la generalizó en todo el mundo?
En primer lugar, la globalización. Hoy, las grandes compañías, que son las que
comenzaron con el tema, tienen sucursales en todo el mundo. Después, el desa-
rrollo de los medios de comunicación, como la televisión e Internet, aceleró el pro-
ceso. Y también hay un interés impositivo, y que muchas empresas ven reducidos
sus pagos por tener buen comportamiento en materia ambiental o social.

¿La sociedad también actúa como un factor de presión hacia las empresas?
Sin duda. Hay muchas razones por las que una empresa decide empezar con ac-
ciones de responsabilidad social. Una es crear una buena imagen en la sociedad.
Y esto tiene repercusiones en otras cuestiones, por ejemplo, atraer a los mejores
empleados. Ellos quieren trabajar en compañías con buena reputación, con una
buena imagen en la sociedad.
¿Las empresas tienen un presupuesto asignado previamente para acciones

de responsabilidad social?
Algunas sí y otras no, porque la responsabilidad social está ligada a la coyuntura
de la compañía y al país donde esté. Hay años en los que se gana menos dinero
y, por lo tanto, se reduce la inversión en proyectos sociales. O al revés, se aumen-
ta porque una empresa necesita lavar su imagen e invierte millones de dólares en
programas comunitarios. En la Argentina, por ejemplo, las empresas empezaron
a realizar acciones luego de la crisis de 2001.
¿Quién se encarga dentro de las compañías de diseñar este tipo de programas?

En las grandes compañías hay un área o departamento que se ocupa de promover
programas sociales. Suelen estar a cargo de personas que vienen de las ONG,
que son las más adecuadas porque tienen la pasión, el conocimiento y las ideas
necesarias para encargarse de eso. Cuando no hay un departamento específico,
el de recursos humanos o el de relaciones institucionales se ocupan de armar este
tipo de acciones. Pero las más serias tienen personas especializadas, porque en-
tienden que forma parte de la estrategia de la empresa. A veces es utilizado como
recurso para diferenciarse de la competencia.
¿Los consumidores toman en cuenta el buen comportamiento de la compa-

ñía cuando compran un producto?
Es difícil determinarlo. Tal vez sí tenga un impacto negativo en aquellas empresas
que se sabe que utilizan trabajo infantil o pruebas con animales. Es decir, la mala
propaganda puede hacer que una persona no compre el producto, pero la buena
publicidad no necesariamente provoca que el consumidor lo adquiera.
¿Qué pasa cuando una empresa tiene una política de responsabilidad social
hacia afuera, y adentro maltrata a sus empleados?
Es muy negativo porque hay una contradicción. La responsabilidad social debe
empezar adentro, si no, no sirve. Por ejemplo, en la India, una empresa firmó el
Pacto Global de No Contaminación y frente a la comunidad internacional adqui-
rió una buena reputación. Sin embargo, se trata de una compañía que tiene muy
mala relación con la comunidad local, que contamina, y tiene conflicto con los
sindicatos. Varias organizaciones de la sociedad civil establecieron redes para de-
nunciarlas frente a los organismos externos; esto demuestra que la organización
de la sociedad civil y las personas puede ejercer poder en este aspecto”.

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China: el crecimiento económico no es suficiente
para lograr el desarrollo social
La frenética expansión de China ha llevado a los líderes a tratar de gestionar mejor
los desequilibrios de su economía y asegurarse de que los beneficios del crecimien-
to se distribuyan de manera más equitativa.
La combinación entre el tamaño de China y su acelerado crecimiento la ha trans-
formado en atractivo para empresarios e inversionistas de todo el mundo. En una
década, ese país ha triplicado su PBI per cápita, indicador que mide qué porción de
la torta económica está disponible para cada persona.
Sin embargo, hay mucha asimetría en términos nominales. Medido en dólares, el
ingreso per cápita es el siguiente: 2.000 en China, 4.800 en la Argentina, 7.300 en
México, 34 mil en Alemania y 42 mil en los Estados Unidos.
De esta forma, China está lejos de ser una nación rica, en especial, porque su po-
blación rural, que representa el 75% en todo el país, está muy atrasada frente a las
ciudades más prósperas.
“Aunque la economía china está entre las más grandes del mundo, hay 1.300 millo-
nes de habitantes y, en términos del PBI per cápita, ni siquiera está entre las 100
primeras del mundo”, dice el primer ministro chino Wen Jiabao, que agrega: “El desa-
rrollo económico y social es muy dispar; así que, durante muchos años, el desarrollo
seguirá siendo nuestra tarea principal”.
El crecimiento ha sido un ingrediente necesario para enfrentar la pobreza y la iniqui-
dad; sin embargo, queda una enorme deuda social por enfrentar, y de allí la apuesta
de mantener el crecimiento e impulsar el desarrollo.
Bancos de alimentos
En la década de 1970, John van Hengel –un jubilado norteamericano– tuvo una idea:
conectó cadenas de supermercados que desechaban alimentos porque no podían
venderlos antes de la fecha de vencimiento con personas que necesitaban comerlos
y no podían comprarlos. Éste es el origen del banco de alimentos en el mundo.
Desde 2001 (la fecha es muy simbólica), este sistema funciona en la Argentina co-
mo recurso contra el hambre. En 12 ciudades hay bancos que reciben alimentos de
empresas y los reparten.
“Gracias a ello, cientos de comedores no tuvieron que cerrar cuando se desató la cri-
sis”, dijo Chris Rebstock, vicepresidente de America’s Second Harvest –entidad que
agrupa a los bancos de alimentos en los Estados Unidos–, en una reciente visita pa-
ra auditar los bancos de alimentos de la Argentina, a lo que agregó: “A los sectores
más castigados por la crisis todavía no les llegó la reactivación; sus necesidades
siguen siendo las mismas, porque el origen del hambre no ha desaparecido”.

Lo peor de la crisis (en 2002) parece haber pasado, pero todavía hay un 50% de
la población por debajo de la línea de pobreza, y eso significa problemas en la
alimentación.
Los bancos de alimentos fueron (y siguen siendo) un aporte fundamental, y desde
que comenzó la crisis en 2001, las demandas se multiplicaron. La población que
concurre a los comedores se duplicó; los 12 bancos de alimentos que funcionan en
la Argentina abastecen a 830 comedores, que asisten a 120 mil personas, pero que-
dan aún 500 comedores en lista de espera, que no se incorporan porque aguardan
que más empresas se transformen en donantes.
Esto es gerencia social en acción, pues requiere tecnologías administrativas, organi-
zativas y logísticas, para asegurar en tiempo y forma el abastecimiento, la conserva-
ción y la distribución de los alimentos.
Solidaridad
Instituido a propuesta de organizaciones de la sociedad civil en el aniversario del na-
cimiento de la Madre Teresa de Calcuta, el 26 de agosto se celebra en la Argentina
el Día de la Solidaridad.
La Argentina, a través de varios indicadores, se revela día a día como un país que
tiene una sociedad muy solidaria y ésa ha sido una de las razones por las cuales la
crisis social y económica tan cruel, soportada en los últimos años, no fue aun más
desgarradora del tejido social.
No se trató, además, de desarrollar sólo una cultura del dar como hecho cotidiano
y como una respuesta concreta a situaciones de emergencia social coyunturales,
sino también valores esenciales del ser humano como el respeto a la dignidad de
las personas y a la diversidad, la aptitud para el diálogo y la búsqueda de soluciones
pacíficas a las controversias.
Este espíritu solidario ha dado una muestra recientemente, en 2006, cuando con-
gregó a 500 jóvenes de entre 14 y 30 años en un estadio deportivo para trabajar
en equipo y “ayudarse a ayudar”. Esa iniciativa se llamó Congreso Joven y se de-
sarrolló en conexión con Internet, a través de la cual abarcó a 2.500 jóvenes más,
voluntarios de unas 130 ciudades de todo el país, desde Ushuaia y Río Grande
hasta Misiones.
Los participantes expusieron sobre una cantidad de emprendimientos, variados y
enriquecedores, que llevan adelante en sus respectivas comunidades. Conseguir
rampas para discapacitados, llevar alimentos a la gente aislada por caminos en mal
estado, hacer recitales para recolectar alimentos o dar clases de yoga para rehabili-
tar enfermos neurológicos; la lista se extiende tan interminable como la voluntad de
los jóvenes para participar y trabajar en equipo con el objetivo de cambiar la realidad
de su entorno.

437
Uno de los protagonistas de esta tendencia en aumento es Juan Carr, principal re-
ferente de la Red Solidaria, quien está convencido de que puede extenderse a la
totalidad de las ciudades de la Argentina, para lo cual quedó constituida la Red de
Emprendimientos e Iniciativas Jóvenes sobre la base de cuatro pilares: compromiso,
vocación, trabajo en equipo y cultura solidaria. Esos pilares fueron extrapolados para
que los asuman, entre otros, los medios de comunicación –fuertes formadores de opi-
nión pública y la dirigencia en general (políticos, empresarios, funcionarios, etc.).
Esta iniciativa solidaria es otro ejemplo de gerencia social en acción.
Microcréditos, la banca de los pobres

El economista Muhammad Yunus (reciente Premio Nobel de la Paz) nos acerca la
oportunidad de pensar sobre la relación que debe establecerse entre los factores
económicos y los sociales. Algunos modelos neoliberales implementados en América
Latina durante la década de 1990 colocaron a la economía en una esfera totalmente
separada de los problemas de la pobreza y del bienestar de las mayorías. La búsque-
da de un supuesto equilibrio económico aparecía alejada por completo del equilibrio
social; se presentaba una racionalidad técnica divorciada de toda racionalidad ética.
En países como la Argentina, el resultado fue especialmente devastador para los sec-
tores más desprotegidos.
Amartya Sen, Premio Nobel de Economía, vincula el desarrollo económico con la
expansión de las libertades reales que disfrutan las personas. Éstas, por lo tanto,
requieren eliminar las principales fuentes de privación de libertad como la pobreza,
o la falta de servicios públicos o de libertades políticas. Pero esa expansión de las
libertades no puede ser alcanzada por la simple provisión de bienes o subsidios;
éstos sirven para atacar los problemas de urgencia social, pero nunca logran el de-
sarrollo autónomo de la gente. Ese desarrollo requiere la incorporación de capacida-
des o la toma de conciencia de las potencialidades que cada persona posee.
Enfrentar esta realidad plantea la necesidad de llevar adelante estrategias económi-
cas que combatan la problemática de la desigualdad, así como de promover proyec-
tos de desarrollo local que contemplen las demandas específicas de los sectores
más afectados por la exclusión social.
Los sectores más pobres carecen totalmente de acceso al crédito. Es la población
más pudiente la que recibe la mayor parte de los préstamos bancarios; de allí la im-
portancia de los proyectos de microcréditos, implementados inicialmente por Yunus,
orientados al desarrollo de microemprendimientos. Estos proyectos pueden jugar
un rol fundamental para elevar los niveles de empleo y de calidad de vida de las per-
sonas excluidas del proceso productivo.
En este contexto, es primordial analizar cuáles son los requerimientos para que los
programas de microcréditos sean potenciados en la lucha contra la exclusión. La ex-
periencia realizada hasta el presente muestra que, para que las microempresas que

inicialmente son de subsistencia puedan moverse hacia actividades de mayor calidad,
se precisan créditos cada vez mayores y asociados a actividades de capacitación.
En el mundo se han desarrollado instituciones como el Grameen Bank, de Bangla-
desh, o el Banco Rakyat, de Indonesia, que han presentado un crecimiento notable
en cuanto al número de prestatarios alcanzado. En la Argentina, este tipo de proyec-
tos también comenzaron a ser implementados, aunque en forma muy incipiente, y
sobre todo, por ONG. Algunas instituciones y bancos públicos asimismo empezaron
a desarrollar sistemas de microcréditos, pero, por los montos otorgados, están gene-
ralmente orientados a personas que no se encuentran en los umbrales más bajos
de la pobreza.
Para poder cumplir su función en forma eficaz, estos programas deben estar muy bien
gestionados por equipos de trabajo que actúen en los propios barrios a los que están
dirigidos. Es decir, se requiere el desarrollo de una fuerte capacidad institucional por
parte de las organizaciones que los lleven adelante.
Se destaca el caso de la Asociación Civil AVANZAR por el Desarrollo Humano, que
otorga microcréditos y capacitación a habitantes de villas de emergencia para la rea-
lización de microemprendimientos, y que fue creada por Marta Bekerman, profesora
de Desarrollo Económico en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, una de
las máximas referentes y conocedoras en la materia, y a cuyos trabajos publicados
en La Nación (2007) y La Gaceta de Económicas (2006) se remite.
Estos créditos son, en promedio, de 400 pesos y para la capacitación se trabaja con
un cuerpo de “oficiales de crédito”, integrado por estudiantes y egresados de distin-
tas facultades de la UBA, así como por habitantes de las villas de emergencia.
El área geográfica de su accionar incluye las villas de emergencia de Los Piletones,
Fátima (Villa 3), Villa 15, Cildáñez (Villa 6), Charrúa, y las de los barrios de Copello
y Soldati, en la Capital Federal.
Se han otorgado más de 4.000 préstamos y actualmente se promueven talleres por
actividad, para impulsar actividades asociativas entre los microemprendedores y
dar respuesta a sus necesidades de capacitación.
Los programas de microcrédito se constituyen de esta forma en un instrumento muy
importante por desarrollar el espíritu emprendedor y una cultura del trabajo en vas-
tos sectores de la población que se ubican en los niveles más bajos de pobreza.
De ello surge que estos programas pueden aumentar sustancialmente su efectivi-
dad si son enmarcados en una estrategia global que incluya mejores planes de
educación, de capacitación y de cuidado de la salud. Eso es posible en la medida
en que una estrategia de expansión de bienes públicos vaya reemplazando a los
subsidios de desempleo (políticas asistencialistas).
El Premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz dice que la globalización ha contribui-
do a agudizar las diferencias de ingresos entre países y personas. Esto es así no

439
porque sea un fenómeno malo en sí mismo, sino porque está siendo gestionado
de una manera que favorece a ciertos intereses concentrados, y no a las mayorías
pobres del planeta.
La propuesta de lucha contra la pobreza es promover que las familias más pobres,
especialmente las mujeres, puedan recibir pequeños créditos para realizar activida-
des de autoempleo.
En noviembre de 2006, se llevó a cabo en Halifax (Canadá) la Cumbre Global del
Microcrédito. Concurrieron al evento 2.000 delegados, la mayoría, líderes de micro-
créditos de América Latina y personalidades de apoyo como Muhammad Yunus –el
“banquero de los pobres” y, como ya se mencionó, flamante Premio Nobel de la
Paz–, la reina Sofía de España y la princesa Máxima de Holanda.
Allí se plantearon objetivos cuantitativos, en el sentido de pasar de los 113 millones
de prestatarios en 2006 a 175 millones en 2015.
A pesar del fuerte impacto que están teniendo los proyectos de microcréditos en
aquellos países que alcanzaron un fuerte desarrollo, en especial, los asiáticos, exis-
ten críticas y observaciones referidas a que el cambio debe hacerse desde la políti-
ca a través de transformaciones sociales y económicas que modifiquen la distribu-
ción del ingreso y generen trabajo digno para la gente.
Otro aspecto importante a destacar es que el microcrédito no sólo debe ser analiza-
do desde el punto de vista de la rentabilidad económica (que debería ser la menor),
sino como un negocio social, es decir que su rentabilidad se mida en función de su
impacto sobre las personas.
En definitiva, hablamos aquí de gerencia social en acción para la inclusión, el desa-
rrollo de las capacidades y las oportunidades.
Empresas recuperadas
Incluimos como ejemplo de gerencia social el fenómeno original surgido en la Argen-
tina, vinculado al recupero de la actividad de empresas en crisis gestionadas por
sus trabajadores.
El proceso de desindustrialización de la década de 1990, el cierre de fábricas, las
quiebras, etc., dejaron en la calle a gran cantidad de trabajadores, cuyo único capi-
tal son precisamente la habilidad, la experiencia y la capacidad para las tareas que
realizaban en las empresas fallidas, en muchos casos, el trabajo de toda una vida.
La crisis de 2001 no sólo profundizó los cierres, sino que al mismo tiempo generó al-
ternativas innovadoras, de modo que se encontraron estrategias legales que permitie-
ron a los trabajadores recuperar sus fuentes laborales y que posibilitaron a los jueces
reabrir las fábricas para que los obreros se hicieran cargo de ellas legítimamente bajo
la forma jurídica de cooperativas de trabajo.

El fenómeno –que abarca aproximadamente a 200 empresas que emplean a 20 mil
trabajadores de muy distintos ramos de actividad y sectores de la economía– instaló
una modalidad de gestión diferente de la tradicional, modificando sustancialmente
los paradigmas clásicos en materia de estructura organizativa, toma de decisiones,
división del trabajo, estilos de gerenciamiento, control y administración funcional en
producción, marketing, personal y administración general.
Lo central de la estrategia de empresas recuperadas por sus trabajadores lo cons-
tituye el recupero de la dignidad laboral como el principal capital intangible que se
pone en acción al volver éstos a sus puestos de trabajo, producir con excelencia y
administrar con eficiencia la empresa.
Referimos al artículo del Prof. Lázaro Leschinsky (diciembre de 2004):
“Con industrias recuperadas estamos apuntando a una significación nueva, que
implica una ruptura ideológica en dos niveles: por un lado, el sujeto ahora social-
mente reconocido por una actividad solidaria y por una conducta ética se indepen-
diza del trabajo encargado y pagado, y simultáneamente el trabajo mismo se ha
emancipado de la dominación del capital.
La tradicional alienación que caracterizaba al trabajo productivo se encuentra así
transformada esencialmente.
Podemos aislar varias condiciones que nos permitirán pensar este fenómeno:
• La autoorganización del trabajo por parte de los mismos trabajadores, que se
vuelven así los sujetos de su cooperación productiva.
• Las nuevas modalidades vividas, de trabajo y de cooperación, actúan en cada
integrante como generadoras de desarrollo, y estimulan la evolución de faculta-
des y competencias individuales.
• La objetivación del trabajo se ve realizada en un producto reconocible para los
mismos trabajadores.
Es así como el sentido y la finalidad del propio trabajo se transforman a través de
la toma de decisiones, de las que siempre estuvo excluido, así como la definición
del producto y su comercialización en todos los ítem que la misma implica.
Adquiere así el trabajo todo su sentido para el trabajador, ya que cada uno pue-
de captarlo por encima de sus actos, y a partir de esa ‘visión por encima’ logra
reconocer, en la relación de servicios a usuarios o clientes, la razón de ser y la
significación del sistema de producción.
En estos casos no existen los límites que ponen las organizaciones para confinar
su autonomía dentro de límites predeterminados, lo que se llamó ‘la autonomía
en el seno de la heteronomía’.
Estas organizaciones exigen a los trabajadores concertar, reflexionar, prever, dis-
cutir lo que hacen. Ser sujetos autónomos de la producción implica expresarse:
hay que hablar, hay que comunicar, hay que cooperar, y hay que lograrlo sin los
condicionantes de las políticas empresariales y económicas. Devienen así en tra-
bajadores que se liberan trabajando. Las estructuras piramidales tradicionales de
pares antitéticos, autoridad-sumisión en las organizaciones, pasan a transformar-

441
se en estructuras horizontales de colaboración, de cooperación, de solidaridad,
de multifuncionalidad. En este tipo de estructura, el poder está radicado en la
base y asciende por delegación.
En virtud de las características de funcionamiento que he mencionado, el traba-
jador pasa a integrarse a la organización como sujeto de pleno derecho, sujeto
corresponsable de los destinos de la misma, en lugar de su rol tradicional, parcia-
lizado, de ‘mano de obra’
Estas organizaciones funcionan para el bien común y el interés común de todos
sus miembros; no hay negociaciones entre intereses contrapuestos, ya que todos
los problemas se resuelven de forma consensuada, sobre la base de su examen
atento por parte de todos los interesados”.
El autor de este artículo recuerda una entrevista realizada a Peter Haase, presiden-
te de Volkswagen. Éste se expresó así: “Transferir las competencias empresariales
hacia la base permite en gran medida suprimir los antagonismos entre capital y
trabajo. […] si los grupos de trabajo tienen gran autonomía para planificar, ejecutar
y controlar los procesos, los flujos de materiales, los efectivos y las calificaciones,
entonces se tiene una gran empresa hecha de pequeños empresarios autónomos,
aquí hay una revolución cultural”.
Leschinsky propone que es necesaria la revolución cultural en el campo empresa-
rial, y que ésta debe ser apoyada y sostenida, pues en el contexto actual, el trabajo
pierde su lugar central. La economía tiene una necesidad cada vez más reducida
de él, y con el aumento de la productividad, crecen más el desempleo, la pobreza,
la desigualdad y su correlato, la marginación social.
Jorge Schwartzer, economista del Plan Fénix (Facultad de Ciencias Económicas
de la UBA), dice, al hablar de las industrias recuperadas, que son procesos más
defensivos que ofensivos, y aparecen como respuesta coyuntural a una necesidad,
y no como proyecto de cambio; sin embargo, pueden convertirse –al menos, en la
Argentina– en un proyecto de cambio en la medida en que los trabajadores, para
organizar las fábricas, empiecen a buscar nuevas formas de gestión.
Este autor se asienta en estos conceptos, porque estas formas originales de orga-
nización que se dan en las industrias recuperadas ponen de manifiesto el capital
social: confianza, asociatividad, valores éticos y conciencia cívica.
Juan Pablo II (1981) expresó: “La primacía del trabajo humano sobre el capital y la
primacía del hombre sobre las cosas son los principios fundamentales de la revalori-
zación de la autogestión como una forma de participación en la empresa, de hacerla
algo propio”.
Ahora bien, las empresas recuperadas recuperaron más que la empresa: recupera-
ron la dignidad, la autoestima, la revalorización del trabajo como ejemplo en la for-
mación de valores, el efecto potencial en las familias, así como también “tener algo
que decir en la mesa hogareña”; tener expectativas acerca del futuro, esperanza y
desarrollo personal.

El Proyecto Hambre Cero
Brasil es el país más grande de América Latina. En el primer período de gobierno
del presidente Luiz Inácio Lula da Silva, se elaboró un megaproyecto denominado
Hambre Cero, con un sentido amplio del término “hambre”: hambre de alimentos, de
agua, de salud, de empleo, etcétera.
Según los datos del Mapa del fin del hambre II (2004), en Brasil se consideran po-
bres 56 millones de personas, o 11,4 millones de familias, compuestas por una me-
dia de 4,7 personas. Esto representa una vez y media la población de la Argentina.
El presidente Lula da Silva se expresó en estos términos al presentar el programa:
“Pienso que Brasil se ha dado una oportunidad a sí mismo, no será un milagro de
un presidente de la República. Creo que será un milagro de la sociedad brasileña.
Si cada entidad empresarial, si cada persona que tenga alma, conciencia política,
en este país, se decide a adoptar esta campaña, el gobierno no necesita ni saberlo,
porque no queremos la paternidad del resultado. Si alguien en su ciudad, si alguien
en su pueblo, si alguien en su comunidad quiere hacer algo, ¡por Dios, que lo haga!
¡Que no se quede esperando al gobierno! Que lo haga, porque lo que nosotros que-
remos no es ver el color de la semilla, lo que nosotros queremos es ver el resultado
que esa semilla va a dar, si la sociedad brasileña llega a asumir para sí la responsa-
bilidad de eliminar el hambre de nuestro país”.
El hambre y la subnutrición forman un círculo vicioso que agrava la pobreza. Pro-
ducen, ya en la niñez, efectos acumulativos e irreversibles, tales como la dificultad
de asimilación de conocimiento por parte de los niños y niñas raquíticos y mal
alimentados, la pérdida de su inmunidad contra las enfermedades, retraso mental,
ceguera, malformaciones glandulares (existen niños “gordos” a causa del hambre)
y la muerte precoz.
Las estadísticas indican que de cada 1.000 niños nacidos vivos en Brasil, cerca de
32 mueren antes de completar un año de vida, lo que significa que son más de 150
mil por año; de cada tres que fallecen, dos lo hacen como consecuencia de la falta
de agua adecuada que provoca la diarrea y otros males.
El hambre no existe en Brasil por falta de alimentos, sino por falta de renta (ingreso)
para adquirirlos en cantidad permanente y calidad adecuada; como la renta está mal
distribuida, una parte de la población no tiene acceso ni siquiera a la cantidad mínima
de alimentos necesaria para garantizar la supervivencia.
Hambre Cero es un conjunto de políticas públicas creadas para luchar contra el
hambre y sus causas estructurales, que generan exclusión social; su objetivo es
garantizar la seguridad alimentaria y, a través del alimento, garantizar la salud físi-
ca y mental. Involucra a los tres niveles del gobierno: federal, estatal y municipal,
y, dentro del federal, todos los ministerios. Sin embargo, se destaca que la gran
protagonista es la sociedad brasileña y de su movilización depende el éxito de las
políticas públicas.

443
Sintéticamente, el programa abarca tres grandes ejes.
• Políticas estructurales. Se dirigen a las causas profundas del hambre y de la
pobreza, y deben desarrollarse por el poder público:
- Programa Bolsa-Familia.
- Generación de empleo y renta.
- Seguridad social universal.
- Incentivo a la agricultura familiar.
- Intensificación de la reforma agraria.
- Sed Cero, Apoyo al Programa Un Millón de Cisternas.
- Seguridad y calidad de los alimentos.
• Políticas específicas. Están dirigidas a atender directamente a las familias
más necesitadas, en lo que se refiere al acceso a los alimentos. Las pueden
desarrollar los gobiernos de los Estados y de los municipios, y la sociedad
civil organizada:
- Donación de canastas básicas de emergencia.
- Combate contra la desnutrición materno-infantil.
- Comedores populares y cocinas comunitarias.
- Ampliación de la merienda escolar.
- Programa de Distribución de Leche.
- Ampliación del PAT (Programa de Alimentación del Trabajador).
- Bancos de alimentos.
- Mantenimiento de existencias de seguridad.
- Educación para el consumo y educación alimentaria.
- Seguridad y calidad de los alimentos.
• Políticas locales. Serán implantadas por las alcaldías y por la sociedad civil
organizada en cada municipio:
- En las áreas rurales: apoyo a la agricultura familiar y a la producción para
consumo propio.
- En las pequeñas y medianas ciudades: bancos de alimentos, coopera-
ción con minoristas para donación de alimentos, ferias de productores, mo-
dernización de los equipos de abastecimiento-aprovisionamiento, agricultu-
ra urbana.
- En las grandes ciudades: comedores populares, bancos de alimentos, coo-
peración con minoristas, modernización de los equipos de abastecimiento-
aprovisionamiento.
Para este tipo de proyectos sociales, la diversidad de actores implica actividades
de planificación, ejecución, evaluación y monitoreo, así como también coordina-
ción de las actividades y la elaboración de indicadores que permitan el seguimien-
to de los resultados y ajustes.

Una vez tomada la decisión política, casi todo el resto es administración; se requieren
gerencia social de alta calidad, eficiencia tecnológica y, particularmente, sensibilidad
hacia los problemas sociales, compromiso e involucramiento.
1. ¿Cuáles son las características específicas de la gerencia social?

2. La responsabilidad social empresarial ¿es una moda para ganar más
dinero o una revalorización de la empresa?
3. ¿Cuál es el rol que debe jugar la empresa del siglo XXI?
4. ¿Cuáles son las transformaciones más importantes que se han dado en
la empresa?
5. ¿Cuáles son los cambios en los conceptos de “trabajo” y “empleo”?
Acuña, C., J. Gociol, D. Rosemberg y S. Ciancaglini, Sin patrón. Fábricas y em-

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Responsabilidad social para
15
el desarrollo sustentable
Por PATRICIA KENT
Introducción
El objetivo que impulsa la inclusión de este trabajo en este capítulo radica en la
necesidad de explicar nuestra convicción sobre la importancia de considerar la res-
ponsabilidad social para el desarrollo sustentable como factor de decisión en la ad-
ministración de las organizaciones.
En el abordaje del tema, empleamos el término “organización” para referirnos tanto
a los organismos públicos como a las instituciones privadas con y sin fines de lucro.
Entendemos a las organizaciones en su condición de instituciones sociales y, en es-
te sentido, resulta necesario reflexionar brevemente sobre la cualidad social con la
cual las estamos ponderando.
Las acciones de las organizaciones tienen un efecto decisivo sobre el escenario so-
cial, que las convierte en agentes de cambio y fuentes de poder. El destino de la
organización desde su individualidad está indisolublemente unido al destino de la so-
ciedad que la contiene y entre ambas se produce una relación dual, biunívoca, de
mutua influencia.
A partir del auge de los movimientos sociales de la década del sesenta cobró in-
tensidad la vinculación entre las acciones de las organizaciones y las cuestiones
sociales, aceptándose hoy en forma generalizada que, si determinadas acciones
benefician a la sociedad, también lo hacen con las organizaciones, lo cual revaloriza
el rol organizacional en el espectro social.
447
Como comprendemos que las organizaciones forman parte ineludible de la rea-
lidad social, no podemos dejar de establecer en la planificación organizacional
aquellos objetivos de índole social, dado que el compromiso de lograrlos surge de
la esencia de la relación sociedad-organización, lo que da origen a la responsabili-
dad social de las organizaciones.
Los objetivos sociales se plantean en términos de búsqueda de satisfacción de
un conjunto de necesidades –como alimentación sana; vivienda digna; vestimenta
adecuada; protección de la salud; posibilidades de trabajo genuino; acceso a la edu-
cación, a la seguridad, a la justicia y a los servicios de infraestructura básica (agua,
energía, calefacción); protección contra la contaminación ambiental; etc.– que refie-
ren en su conjunto a necesidades ambientales, económicas y sociales.
Esto nos induce a aludir a la responsabilidad social de las organizaciones en senti-
do amplio, incorporando la concepción de responsabilidad social para el desarrollo
sustentable.
La responsabilidad social para el desarrollo sustentable, un pilar de la respon-
sabilidad social de las organizaciones
Cada vez con mayor frecuencia, se presenta en las organizaciones la necesidad de
tomar decisiones que incluyen las dimensiones de la responsabilidad social en cuan-
to a las relaciones y condiciones laborales, a la seguridad ecológica en materia de
productos, servicios y procesos, etc., para dar respuestas a las demandas de sus
stakeholders (accionistas, empleados, clientes, entidades financieras, proveedores,
distribuidores, el Estado, el público en general).
Es importante distinguir la responsabilidad social interna de la externa, vinculándo-
las con los integrantes de la organización y los miembros de la comunidad, respec-
tivamente, ya que tiene implicancias en ambos sentidos, es decir, comprender que
la misma alcanza a la totalidad de sus relaciones y acciones. J. Humble hace una
distinción entre responsabilidades sociales externas (contaminación, relaciones con
la comunidad y los consumidores) e internas (condiciones de trabajo, relaciones in-
terpersonales, niveles de motivación y capacitación) (Schvarstein, 2003).
Al pensar en responsabilidad social, la percibimos como un atributo inherente a la exis-
tencia misma de la organización y, casi intuitivamente, la asociamos con conceptos
como solidaridad, equidad, valores, ética, moral, etc., y advertimos que ya no se trata
sólo de “tener cuentas claras”. Hoy se espera que las organizaciones participen y se
comprometan con cuestiones sociales consideradas clave por la comunidad.
La solidaridad nos refiere a la idea de apoyo y contención, eliminando la visión in-
dividualista para pensar en “el otro”; la equidad, en tanto, es una oportunidad de
satisfacción de las necesidades básicas de la sociedad.
Los valores son convicciones fundamentales acerca del bien y el mal; la ética es
un conjunto de principios que definen las buenas o las malas conductas, y está
vinculada con la esencia de las relaciones personales, con el “deber ser”; por

último, la moral son normas de conducta particulares que rigen las acciones de
los hombres.
A lo largo de la historia, varios científicos, filósofos y autores han opinado sobre la
ética. A continuación, citamos algunos conceptos:
• A. Einstein: “La relatividad se usa en la física, no en la ética”.
• E. Kant: “En términos legales, un hombre es culpable cuando viola los derechos
de otros; en términos éticos, lo es sólo con que piense hacerlo”.
• E. Dussel: “La ética tiene que ver con la vida, no con la muerte. Su criterio de
verdad es elegir aquello que sirva para la vida. No puede ser bueno un acto
que lleve a la muerte. Debemos administrar la producción, la reproducción y el
desarrollo de la vida”.
• L. Schvarstein: “El ejercicio de la responsabilidad social mitiga la insatisfac-
ción de las necesidades sociales. Es nuestro compromiso social lo que está en
juego y ello remite al terreno de la ética”.
Las organizaciones están recurriendo a sus valores y experiencias del pasado, y a
su preocupación por el presente, para establecer una nueva posición moral para el
futuro.
A continuación, proporcionamos algunos conceptos sobre responsabilidad social:
• Documento Preliminar Norma ISO 26000-RSE: “Acciones de una organiza-
ción para responsabilizarse del impacto de sus actividades sobre la sociedad y
el medio ambiente, donde estas acciones son consistentes con los intereses de
la sociedad y el desarrollo sostenible; están basadas en el comportamiento ético,
el cumplimiento con las leyes e instrumentos intergubernamentales aplicables, y
están integradas en las actividades en curso de la organización”.
• Consejo Empresarial Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS):
“Compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, con la par-
ticipación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la
sociedad en su conjunto”.
• Instituto ETHOS de Empresas y Responsabilidad Social de Brasil: “Es la for-
ma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la empresa
con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de
metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad,
preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respe-
tando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”.
Las organizaciones cuentan con mecanismos que les permiten formalizar y medir
el cumplimiento de sus políticas de responsabilidad social, entre ellos: los códigos
de convivencia; los comités y tribunales de ética; los programas de capacitación y
concientización éticas; las auditorías sociales; el balance social; los estándares, nor-
mativa e indicadores de responsabilidad social; etcétera.
15. Responsabilidad social para el desarrollo sustentable

449
Por su uso generalizado nos detenemos en los siguientes:
• Los estándares de responsabilidad social: diseñados para asistir a las orga-
nizaciones en la implementación de políticas de responsabilidad social. Se
trata de guías de referencia que establecen niveles deseables a alcanzar en
términos de comportamiento social.
ESTÁNDARES DE
CONTENIDO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Conjunto de principios y estándares voluntarios de desempeño

Lineamientos OCDE social, recomendados por los gobiernos a empresas multinacio-
nales para ser aplicados en todos los sitios en los que operen.
Espacio plural y diversificado, no confesional, no gubernamental,
no partidario, que articula de manera descentralizada y en red a
entidades y movimientos que estén involucrados en acciones
Foro Social Mundial concretas por la construcción de un mundo diferente, local o in-
ternacional. Aboga por la paz y por la justicia social, la equidad y
la democracia participativa, la defensa de los bienes públicos, el
desarrollo sustentable y la desmercantilización de la vida social.
Propuesta de compromiso ético, emanada de la ONU, a la que
pueden adscribir voluntariamente empresas, así como organiza-
ciones laborales y civiles, conformada por un conjunto de prin-
Pacto Global cipios sobre prácticas corporativas y de apoyo a iniciativas de
políticas públicas, divididos temáticamente en cuatro áreas: de-
rechos humanos, derechos laborales, protección del medio am-
biente y lucha anticorrupción.
Principios de la Promueven los derechos humanos y laborales, estableciendo es-

Organización tándares internacionales para las empresas en los países miem-
Internacional del bro de Naciones Unidas.
Trabajo (OIT)
Código de conducta para los derechos humanos y la igualdad de
Principios Sullivan oportunidades para compañías que operan en Sudáfrica.
Compromiso suscripto por empresarios de Japón, Estados Uni-
dos y Europa, vinculado al impacto que provocan las actividades
Principios The Caux
económicas en la comunidad local, el respeto por las leyes y la
Round Table (CRT)
ética, la promoción del libre comercio, el respeto por el medio
ambiente y la prohibición de operaciones ilícitas.

• La normativa vinculada a la responsabilidad social: conjunto de normas de
carácter voluntario que, una vez adoptadas por la organización, rigen su ges-
tión en términos de comportamiento social.
NORMATIVA VINCULADA
A LA RESPONSABILIDAD CONTENIDO
SOCIAL
Guía sobre responsabilidad social –actualmente, en proceso de

elaboración por la International Standards Organization–, que
proporciona una orientación sobre principios y prácticas, para
integrarla e implementarla a través de la organización y su es-
ISO 26000 fera de influencia, incluyendo su cadena de suministro, así co-
mo para identificar y comprometerse con las partes interesadas,
comunicando el compromiso y el desempeño relacionados con
la responsabilidad social y la contribución de la organización al
desarrollo sostenible.
Norma de responsabilidad social desarrollada por The Council
on Economic Priorities Accreditation Agency, que establece
estándares voluntarios, de seguimiento y evaluación de condicio-
SA 8000 nes laborales, de aplicación a todo tipo de empresas en cuanto
a ubicación geográfica, sector industrial y tamaño. Adopta la me-
todología de ISO, incluyendo la certificación de cumplimiento por
terceras partes independientes.
Norma internacional que certifica sistemas de gestión de se-
guridad y salud en el trabajo, orientada al control de riesgos
OSHAS 18000 ocupacionales y mejora del desempeño laboral. Es aplicable a
todo tipo y tamaño de empresas, y compatible con los sistemas
de gestión de calidad y calidad ambiental de las normas ISO.
Norma nacional elaborada por el Instituto Argentino de Normali-
zación, que propone los procedimientos de diseño, implementa-
IRAM 3800
ción y evaluación de sistemas de gestión de seguridad y salud
ocupacional.
• Los indicadores de responsabilidad social: instrumentos que facilitan la ex-

posición del nivel de desempeño social logrado por la organización en un pe-
ríodo determinado, como el que proponemos en el siguiente gráfico, formado
por la conjunción de los siguientes factores, las obligaciones sociales (cum-
plimiento de las responsabilidades económicas y legales de la organización) y
la sensibilidad social (capacidad para reconocer y responder a las demandas
sociales).

451
Obligaciones sociales + Sensibilidad social
=
Desempeño social
Gráfico 1 Indicador de responsabilidad social.
• El balance social: es un instrumento idóneo para evaluar la responsabilidad

social de la empresa. En la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires ha sido presentado un proyecto de Ley de Balance de Responsabilidad
Social y Ambiental (BRSA), un balance de sustentabilidad social cuyo obje-
tivo consiste en la promoción de comportamientos voluntarios, socialmente
responsables de las organizaciones, a partir del diseño, el desarrollo y la
puesta en servicio de sus políticas, planes, programas, proyectos y operacio-
nes, de manera que tiendan al logro de metas y objetivos que sean social y
ambientalmente sustentables. Su presentación será obligatoria para empre-
sas públicas y privadas, nacionales o extranjeras, de elevada rentabilidad
–que cuenten con más de 300 trabajadores–, y voluntaria para las restantes.
El proyecto prevé para las organizaciones que adhieran el acceso a ciertos
beneficios promocionales, como obtención de puntajes adicionales en licita-
ciones públicas, facilidades de acceso a créditos, acceso a programas de
microemprendimientos y fomentos a la innovación tecnológica, entre otros.
Estos balances estarán basados en indicadores diseñados de modo tal que
permitan la objetiva valoración y evaluación de la sustentabilidad social, am-
biental, económica y financiera de las organizaciones.
La sociedad reclama a las organizaciones hacerse cargo de su cuota de responsa-
bilidad social, subordinando sus acciones a normas éticas de conducta y restringien-
do sus intereses particulares siempre que sean contrarios al bien común.
La preocupación por la problemática ambiental radica, hoy, en cuestiones vincula-
das al crecimiento demográfico, la escasez de alimentos, la pérdida de biodiversi-
dad, el cambio climático, la contaminación del agua y del aire, y la degradación del
suelo, entre otras.
Según el Informe Worldwatch Institute (2000) y el Informe Cumbre de la Tierra
(2002), algunas preocupaciones ambientales de nuestro tiempo son las siguientes:
• Las proyecciones indican que, para 2050, la población mundial será de 8.900
millones de personas, de las cuales 1.000 millones vivirán en los países ac-
tualmente desarrollados.

• Cerca del 50% de la reserva de peces está explotada y más del 20% está so-
breexplotada o agotada.
• Actualmente, el área de bosques por persona es de 0,56 hectáreas y, para
2050, se calcula que será de 0,38 hectáreas.
• El área de bosques tropicales está desapareciendo al ritmo de cuatro veces el
tamaño de Suiza por año.
• Las grandes ciudades producen el 80% del dióxido de carbono que provoca el
calentamiento global.
• En 2050, el agua fresca que se producirá será similar a la producida en 1950.
• Hasta 1997, los glaciares habían perdido 7.000 kilómetros cuadrados de capas
de hielo; en un año, perdieron 3.000 kilómetros cuadrados.
• Anualmente, el aire recibe 150 millones de toneladas de contaminantes y se
producen más de 41 millones de toneladas de desechos tóxicos.
• Para 2020, se estima que 5.000 millones de personas van a sufrir “estrés por
agua”.
La realidad muestra a diario que toda actividad económica provoca alteraciones en
el medio ambiente –“Medio ambiente es el conjunto de componentes físicos, quími-
cos, biológicos y sociales capaces de causar efectos directos o indirectos, en un pla-
zo corto o largo, sobre los seres vivos y las actividades humanas” (Conferencia de
Naciones Unidas sobre Medio Ambiente Humano, 1972)–; por lo tanto, es preciso
reconocer el deterioro generado por los procesos productivos y asumir los impactos
negativos del desarrollo económico en el ecosistema.
El antiguo conflicto entre los enfoques económico y ecológico en relación con el
abordaje del desarrollo, como “el precio de la contaminación”, tiende a ser superado
a efectos de satisfacer los requerimientos vinculados con la genuina aspiración a
una mejor calidad de vida; la limitación ha dejado de ser el capital económico para
centrarse en el capital natural, del cual dependerán las posibilidades del ser huma-
no para desarrollar sus potencialidades.
Las señales de advertencia de la naturaleza determinan que la noción del desarrollo,
tal como se la concebía, resulte inaceptable en la actualidad y, en este sentido, sobre-
sale el trabajo realizado desde la Organización de las Naciones Unidas a favor de la
sustentabilidad en términos de ambiente y desarrollo, a partir de la integración de los
tres tipos de capital: social, ambiental y económico.
Sustentabilidad es “proteger el medio ambiente natural, observando las responsabi-
lidades éticas y sociales mientras se obtienen (y mantienen) los beneficios económi-
cos. Es resolver complejos desafíos y reconciliar diversas demandas. Es innovar y
crear valor social, ambiental y económico” (Gardetti, 2005).
La década del ochenta instaló en la sociedad la noción de “desarrollo sustentable”, en
los términos expresados en el Informe Nuestro Futuro Común de la ONU (1987): “Sa-
tisfacer las necesidades del presente, sin comprometer a las futuras generaciones”.

453
Por lo tanto, “desarrollo sustentable” no significa “no desarrollo”.
En un mundo en el cual millones de personas permanecen en la más degradante
pobreza, esta posición resultaría inadmisible; pero es preciso advertir que resulta
imposible propiciar el desarrollo sin contar con un enfoque económico acorde, que
lo acompañe y sostenga.
La nueva concepción induce a un desarrollo socialmente justo, económicamente
viable y ecológicamente aceptable, que favorezca el crecimiento sin destrucción
ambiental y proponga seriamente “vivir de los intereses y no del capital”, con una
estrategia centrada en las personas, que propicie la productividad y el crecimiento
sin destruir el entorno, y que cuente con el reconocimiento de la sociedad y esté
basado en principios de equidad intergeneracional, en cuanto sugiere otorgar a las
próximas generaciones la posibilidad de acceder a un patrimonio natural equivalen-
te al de sus antecesores.
Según Saigg (1998): “El criterio del desarrollo sustentable se basa en el desarrollo so-
cial, la protección ambiental y el desarrollo económico a perpetuidad”.
En tanto, de acuerdo con María Teresa Szauer (directora de Desarrollo Sostenible
de la Corporación Andina de Fomento): “Desarrollo sustentable es un enfoque del
desarrollo de la sociedad en su conjunto y, como tal, es un enfoque ético. […] plan-
tea un desafío ético con implicaciones sobre principios y valores asociados al desa-
rrollo, al capital social, al capital humano y al capital natural”.
Debemos asumir nuestra obligación moral de preservar el entorno natural, aceptan-
do que la cuestión ambiental da lugar a serios cuestionamientos éticos y a graves
problemas sociales. La ética ecológica sostiene que las partes no humanas del en-
torno (animales, plantas, ríos, montañas, minerales) merecen ser preservadas por
su propio bien y que deberíamos reconocer que todos los seres vivos tienen interés
en permanecer vivos, merecen consideración moral y tienen derecho a conservar su
integridad, su estabilidad y su belleza.
Junto a la problemática ambiental aparece una problemática social sin resolver: la
pobreza y el crecimiento de la población han sido señalados como las principales cau-
sas de degradación global, que empeoran los problemas sociales y ambientales.
El Informe Nuestro Futuro Común (1987) afirma: “Un mundo donde la pobreza es
endémica será siempre propenso a sufrir una catástrofe ecológica”.
Enrique Dussel también opina sobre el tema de la pobreza y la ecología, pero en
relación con la filosofía: “La filosofía en el siglo XXI deberá centrarse en el problema
ético de la supervivencia ecológica de la humanidad. Ecología y pobreza serán los
grandes problemas del siglo XXI”.
La legítima aspiración por habitar un ambiente limpio donde sea posible desarrollar
nuestras potencialidades nos conduce a un cambio de percepción y dejamos de sen-
tirnos espectadores para instalarnos en un nuevo escenario basado en un concepto
integral de calidad de vida que incorpora las cuestiones sociales y ambientales.

La teoría kantiana asegura que, como los humanos tienen la obligación moral de
tratarse unos a otros como fines y no como medios, tienen la obligación correlativa
de respetar y promover el desarrollo de la capacidad del otro de elegir libre y racio-
nalmente para sí mismo.
Debemos admitir que el deber de las organizaciones ya no se limita sólo a no conta-
minar o a cumplir con las disposiciones vigentes, debido a que estamos transitando
hacia una transformación social, económica, cultural, ambiental, científica y tecnoló-
gica, cuyo eje central es la sustentabilidad.
La situación ambiental genera una demanda social que nos enfrenta con el desafío
de producir modificaciones en los comportamientos, las actitudes y el modo de vida,
generando un profundo cambio sociocultural centrado en la sustentabilidad, que
incorpore la responsabilidad individual y colectiva hacia el cuidado y la protección
del medio ambiente, denominada “responsabilidad social para el desarrollo sustenta-
ble”, que definimos como: “El segmento de la responsabilidad social, vinculado con
actividades que generan impactos en el medio ambiente y dan lugar a decisiones
sobre la calidad y la seguridad del personal, los clientes, los proveedores, los pro-
ductos, los procesos y los servicios”.
La responsabilidad social para el desarrollo sustentable,

una responsabilidad de los administradores
Las organizaciones deben aceptar su nuevo rol como integrantes de la sociedad y
apropiarse de nuevas modalidades de gestión propiciando el cambio sociocultural
que incorpore nuevos valores; y los administradores debemos hacernos cargo de
ese nuevo rol, asumiendo nuestra responsabilidad de conducción a partir de la refle-
xión y el compromiso.
El medio ambiente cuenta con una capacidad limitada para satisfacer las necesida-
des humanas que es el límite de lo ecológicamente posible, es decir, la carga que
los ecosistemas pueden soportar sin sufrir un grave deterioro; por lo tanto, es pre-
ciso respetar el principio fundamental de mantener el uso total de los recursos en
niveles sustentables.
Sabemos que la conservación del ecosistema, entendida como la preservación de
los recursos naturales para su posterior utilización, es esencial para el desarrollo;
asimismo, que los problemas ambientales están estrechamente vinculados con las
formas de producción y que el desarrollo depende de los recursos naturales. Sin
embargo, la acción del hombre destruye esos recursos; por ejemplo, la vida en la
Tierra depende del agua, pero gran parte del agua está contaminada porque, sis-
temáticamente, importantes volúmenes de desperdicios son arrojados a distintos
cursos de agua a lo largo y a lo ancho del planeta, y así, los desechos de los seres
humanos terminan en el agua. Cuando el ambiente se empobrece, el desarrollo su-
fre las consecuencias.

455
Que el hombre contamina es, lamentablemente, fácilmente comprobable; el aumento
de la población, el desarrollo de las ciudades y el progreso tecnológico han ocasio-
nado una serie de problemas derivados de la explotación incorrecta de los recursos
naturales y de la contaminación ambiental; el petróleo que se derrama, el gas que se
ventea, los altos consumos energéticos y la deforestación son sólo algunos ejemplos,
y las amenazas que pesan sobre el planeta las compartimos todos, cualquiera sea el
lugar en que vivimos y cualesquiera sean nuestra cultura, raza, religión, clase social o
sistema político a los que pertenezcamos.
Si bien creemos que es posible contribuir a paliar el deterioro social y ambiental que
nos afecta, es importante advertir que el camino se iniciará con un fuerte compromi-
so sustentable basado en la cooperación de los distintos actores de la comunidad.
Al respecto, Don Nutbeam define “comunidad” como “El grupo específico de perso-
nas que suelen vivir en un área geográfica determinada, que comparten una cultura
común, que están organizadas en torno de una estructura social y que muestran
cierta conciencia de su identidad como grupo” (en Schvarstein, 2003).
Presentar a la comunidad como producto de la intersección de los distintos actores
sociales, representados por los tres grandes grupos que la conforman, tal como se
muestra en el siguiente gráfico, requiere reflexionar sobre los alcances del rol de cada
uno de ellos en el marco de su responsabilidad social para el desarrollo sustentable.
Sociedad civil
Estado
Comunidad
Empresas
Gráfico 2 Enfoque de la comunidad como intersección de actores sociales.
La participación activa y comprometida de la sociedad civil –en la búsqueda de al-

ternativas para mejorar la problemática social y ambiental que nos afecta– resulta
esencial, por tratarse del ámbito natural de la máxima expresión de solidaridad y
equidad.
El protagonismo cada vez más fuerte de distintos grupos que reclaman políticas
sociales y ambientales está indicando claramente que esta problemática es fuente
de conflictos sociales, reflejando la urgente necesidad de implementar acciones con-
cretas de prevención y mitigación.

Una de las formas de institucionalización de la sociedad civil que cuenta con
mayor arraigo y reconocimiento social en países como el nuestro son las organi-
zaciones sin fines de lucro: organizaciones de no-propiedad –o “non business or-
ganizations”, como las denomina Henry Mintzberg–; “organizaciones privadas con
fines públicos”, como las llama Leonardo Schvarstein, y de las cuales dice Peter
Drucker: “Las instituciones sin fines de lucro hacen algo muy diferente de las fun-
ciones que cumplen las empresas comerciales o el gobierno; su producto es un
ser humano cambiado. Estas organizaciones son agentes del cambio humano”.
Su finalidad consiste en la promoción transparente del bienestar social y del bien
común, con compromiso y convicción, muchas veces, en red con distintas empresas
o con organismos del sector público; sin embargo, sus acciones no deben estar en-
caminadas a sustituir el rol del Estado, sino a complementarlo y fortalecerlo.
La responsabilidad social para el desarrollo sustentable se manifiesta desde el Es-
tado en el cumplimiento de su función básica de gestión del bienestar para la po-
blación, garantizando una equitativa distribución de la riqueza, para lo cual resulta
clave propiciar reformas estructurales en los procesos de decisión que incorporen la
consideración de la problemática social y ambiental como un tema prioritario, más
allá del discurso.
Un Estado capaz de reorientar los modelos de desarrollo y encaminar las líneas de
acción hacia el diseño armónico de políticas sustentables, que cuente con medidas
institucionales para brindar respuestas al reclamo social de mejor calidad de vida.
Un Estado regulador que asegure la gobernabilidad y la sustentabilidad, y que im-
plemente procedimientos judiciales de intervención preventiva sobre la base de un
sistema legal simple, claro y realista en su concepción, que garantice su estricto
cumplimiento con un adecuado sistema de control de gestión.
Un Estado promotor de mejoras continuas, que estimule la formación de gerentes
sociales capaces de promover la creación de riqueza sin destruir el ambiente y sin
descuidar las condiciones de competitividad de las empresas, respetando el objeti-
vo de propiciar resultados ecológicamente favorables, con costos económicamente
razonables y criterios éticos de aplicación.
En cuanto a las empresas, deben comprender con claridad que forman parte de la
sociedad, no de un mercado; y que de su compromiso con la sustentabilidad depen-
de su supervivencia.
Ana Arkin (1996) afirma que “en el siglo XXI, las empresas serán legítimas a los ojos
de quienes tienen participación en ellas sólo si se conducen de un modo responsa-
ble, de manera que no pueden seguir manejándose como si operaran en un vacío
moral”.
Michael Porter (2002) sostiene: “La habilidad para competir depende fuertemente de
las circunstancias en donde las empresas operan. Es importante que las empresas
introduzcan las cuestiones sociales dentro de su actividad, que se involucren con los

457
proyectos de su comunidad, que ofrezcan productos y servicios acordes con las nece-
sidades de la comunidad, creando así una relación de lealtad hacia la empresa”.
Es necesario que las empresas visualicen la incorporación de las cuestiones socia-
les y ambientales no como un costo agregado, sino como una ventaja competitiva.
Un desempeño socioambiental sustentable representa para las empresas una for-
ma diferente de hacer negocios, con posibilidades de obtener beneficios concretos,
como contar con clientes satisfechos, fortalecer la fidelidad de los empleados, acce-
der a nuevos mercados, mejorar su imagen institucional, alcanzar ventajas competi-
tivas y acceder a fuentes crediticias, entre otros.
Sin duda, el rol que las empresas deben desempeñar en términos de responsabili-
dad social para el desarrollo sustentable como miembros de la comunidad las vincu-
la directamente, como complemento y apoyo, con las organizaciones de la sociedad
civil y con el Estado, contribuyendo activamente al desarrollo local.
La problemática a atender trasciende los límites de una organización, involucrando
en la tarea al espectro comunitario en su conjunto; para hacer esto, es necesario
construir redes sociales formadas por organizaciones dispuestas a asumir la nueva
responsabilidad que la sociedad reclama, y para fortalecerlas, los administradores,
tanto del sector público como del ámbito privado, deben incorporar las cuestiones
sociales y ambientales a sus agendas, sus decisiones y sus acciones.
Peter Drucker definía “ecología social” como “una investigación constante acerca
del medio ambiente humano y del esfuerzo para mantener el equilibrio entre el cam-
bio y la conservación” y “visión ecológica” como “una aproximación práctica y moral
a los problemas sociales”.
Es preciso que dejemos de “mirar sin ver” lo que pasa a nuestro alrededor y que,
con conciencia socioambiental, incorporemos la visión ecológica de nuestra reali-
dad en la conducción de todo tipo de organizaciones.
Nuestro desafío como administradores consiste en administrar las organizaciones
con visión ecológica, en el marco de la ecología social, como forma de asumir nues-
tra responsabilidad social para el desarrollo sustentable.
Comentarios finales
Se impone en nuestros días una profunda reflexión sobre el alcance de la respon-
sabilidad social para el desarrollo sustentable de los dirigentes de distintos tipos de
organizaciones, así como también sobre la formación requerida para complementar
nuestro ejercicio profesional, constituyendo equipos interdisciplinarios que viabilicen
su integración para encarar con éxito esta problemática, porque unilateralmente no
será factible brindar las soluciones esperadas.

La relación del hombre con su medio no pasa por el dominio de uno sobre otro, sino
por la posibilidad de convivencia entre ambos; es necesario encontrar los mecanis-
mos válidos para lograr un desarrollo social, económico y ambiental armónico, que
nos garantice un mundo viable y vivible.
Jorge Etkin sostiene que “no resulta apropiado pensar en el mercado como construc-
ción humana social, bajo los términos de las leyes naturales de supervivencia del
más fuerte, si no se contempla la destrucción del medio ambiente y otras catástrofes
características de nuestra época; es necesario replantearse seriamente los mode-
los de comportamiento empresarial”.
Los administradores tenemos el deber de aprovechar positivamente la tendencia
general hacia una cultura sustentable en las organizaciones, capacitándonos para
incorporar la responsabilidad social para el desarrollo sustentable como nuevo cam-
po de conocimiento y acción de la administración general, así como para estar en
condiciones de brindar las respuestas que la sociedad nos reclama.
Su Santidad Juan Pablo II ha dicho: “El signo más profundo y grave de las implicacio-
nes morales inherentes a la cuestión ecológica es la falta de respeto a la vida, como
se ve en muchos comportamientos contaminantes […] la gravedad de la situación
ecológica demuestra cuán profunda es la crisis moral del hombre […] hay, pues, una
urgente necesidad de educar en la responsabilidad ecológica: responsabilidad con
nosotros mismos y con los demás, responsabilidad con el ambiente”.
Leonardo Schvarstein (2003), en tanto, afirma: “Frente a la problemática socioam-
biental de nuestro tiempo es posible sostener un escepticismo esperanzado basado,
por un lado, en el entendimiento de que ninguna solución es posible en un sistema
social que se ha autonomizado de la voluntad individual de sus miembros, y por el
otro, en la convicción de que sólo la esperanza de tener éxito al enfrentar semejante
desafío puede otorgar sentido a nuestra existencia”.
Con una fuerte convicción y la cuota de optimismo necesaria, ofrecemos como refle-
xión final un pensamiento de Margaret Mead: “Nunca pongas en duda que un peque-
ño grupo de ciudadanos preocupados y comprometidos pueda cambiar el mundo;
de hecho, es lo único que lo ha cambiado”.

459
1. ¿Cuál es la distinción básica entre responsabilidad social interna y exter-
na? Formule un ejemplo de cada una de ellas.
2. ¿Cuáles son los elementos que debería considerar una organización pa-
ra construir su indicador de responsabilidad social? Formule un ejemplo
de cada uno de ellos.
3. Mencione tres líneas de acción posibles del Estado que éste debería
encarar como contribución a la responsabilidad social para el desarrollo
sustentable.
4. ¿Cuál es la distinción básica entre responsabilidad social y responsabi-
lidad social para el desarrollo sustentable?
5. Explique brevemente el fundamento de la siguiente frase: “Considerar
la responsabilidad social para el desarrollo sustentable en el proceso
decisorio impone una profunda reflexión sobre la administración de las
organizaciones”.
Arkin, A., “Negocios verdaderamente buenos”, en Revista Gestión, Buenos Aires,

vol. 1, nº 4, 1996.
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teca Digital de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo del
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nes sociales, ambientales y económicas en el corto y el largo plazo, La Bell, Bue-
nos Aires, 2005.
Kent, P., “Administrar con visión ecológica”, Cap. 14, en Gilli, J.J. (comp.), Adminis-
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Kliksberg, B., Más ética, más desarrollo, Temas, Buenos Aires, 2006.
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Porter, M., y Kramer, M. “The competitive advantage of corporate philanthropy”, en
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Schvarstein, L., La inteligencia social de las organizaciones. Desarrollando las
competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social,
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Velásquez, M. G., Ética en los negocios, Pearson, México, 2006.

Administración sustentable
16
Por PATRICIA KENT
Las organizaciones constituyen el objeto de estudio de la administración como dis-

ciplina social y su finalidad es el proceso de toma de decisiones (Simon, 1984); el
desafío pasa por advertir que ya no es posible desoír el fuerte reclamo por decisio-
nes sustentables planteado desde distintos ámbitos sociales y que, para dar res-
puestas, los administradores necesitan contar con la formación que les garantice
el acceso a los conocimientos requeridos para conducir organizaciones capaces
de asumir su responsabilidad social para el desarrollo sustentable.
Enfrentar el cambio sociocultural que incorpore valores y formas de conducta sus-
tentables implica comprender que las organizaciones que no implementen estrate-
gias y políticas ambientales no podrán sobrevivir a las demandas de una sociedad
cada día más exigente en términos de una mejor calidad de vida.
Con el desarrollo de este trabajo, pretendemos demostrar que la administración
sustentable, como campo de conocimiento de la administración general, ofrece las
herramientas adecuadas para incorporar las cuestiones ambientales en los proce-
sos de decisión gerencial. Sólo resta a los administradores adquirir y aplicar las
competencias requeridas para utilizarlas.
461
La administración sustentable como mecanismo de
responsabilidad social para el desarrollo sustentable
Si bien existe en la comunidad una idea bastante generalizada que articula los te-
mas ambientales con el campo de acción de las ciencias vinculadas con los recur-
sos naturales y sus tecnologías de aplicación, el fenómeno ambiental trasciende
absolutamente el campo de una disciplina, y sus múltiples dimensiones deben ser
abordadas desde los más variados ángulos, uno de los cuales es el relacionado con
el enfoque gerencial.
La trascendencia de la problemática plantea concretamente a la administración la
necesidad de definir su contribución para establecer los ejes fundamentales del
cambio sustentable requerido y para generar una cultura organizacional que esti-
mule conductas racionales, ponderando la calidad ambiental como contribución al
mejoramiento de la calidad de vida.
El aporte de la administración debe estar centrado en una revalorización de la varia-
ble ambiental en las estructuras de decisión, compatibles con el manejo integrado
de los recursos naturales en las organizaciones públicas y privadas.
La administración sustentable, como campo de estudio de la administración, ana-
liza el comportamiento y la evolución de los aspectos ambientales de la organiza-
ción en el marco del desarrollo sustentable.
Es, entonces, el campo de estudio de la administración general que incorpora
la variable ambiental a los procesos de decisión, en el marco de la responsabi-
lidad social para el desarrollo sustentable de las organizaciones.
Hoy sabemos que ésta es una cuestión que concierne a los administradores,
ya que existen requerimientos de decisión, impuestos por la naturaleza y la socie-
dad, que implican la necesidad de considerar el factor ambiental en la administra-
ción de las organizaciones.
Implementar esta nueva visión permitirá aplicar los conocimientos, metodologías y
herramientas de gestión, a fin de generar soluciones técnicamente apropiadas co-
mo contribución para el logro del desarrollo sustentable.
El postulado básico de la administración sustentable afirma, por lo tanto, que
la implementación de las tecnologías de administración en los aspectos am-
bientales habilita a las organizaciones para asumir su responsabilidad social
para el desarrollo sustentable.
La propuesta consiste en adoptar un nuevo compromiso, replanteando los proce-
dimientos de gestión tradicionales para lograr mayor armonía entre las actividades
económicas, las restricciones de la naturaleza y las demandas sociales, combinan-
do el capital económico con el capital natural y el capital humano, en el marco de un
equilibrio sostenible.

Las premisas de la administración sustentable son las siguientes:
• Modificar la estructura de los procesos de toma de decisiones, jerarquizando
capítulo
los criterios ambientales.
• Equiparar en las decisiones el rango asignado a los aspectos económicos, po-
líticos, culturales, tecnológicos, etc., con los ambientales.
El campo de acción de la administración sustentable, amplio y ambicioso, abarca
todas las etapas del proceso administrativo, en aspectos relacionados con las meto-
dologías de planificación y dirección, los sistemas de información y comunicación,
los esquemas de formalización, los instrumentos de evaluación y control, etcétera.
La administración debe aportar a la educación ambiental esquemas teórico-prácticos
de gestión sustentable, basados en la investigación científica y técnica. Desde la uni-
versidad es posible ofrecer las respuestas esperadas por la sociedad, formando recur-
sos humanos capaces de actuar en procura del equilibrio sustentable, desarrollando
la tarea académica y de investigación que permita preparar graduados para viabilizar
estrategias y políticas en procura de avanzar en términos de calidad de vida.
La administración sustentable como oportunidad

de mejora continua
La comunidad en general acusa a la industria de ser una fuente de contaminación
sin percibir ciertas conductas sustentables debido, en algunos casos, a las posturas
adoptadas por quienes las conducen, lo cual muchas veces atenta contra el desa-
rrollo local.
Frente a los impactos ambientales generados por las organizaciones –entendidos co-
mo toda alteración en el ambiente, adversa o beneficiosa, total o parcialmente resul-
tante de los procesos, productos o servicios–, los administradores asumen distintos
comportamientos que permiten catalogarlos como se muestra en el siguiente cuadro:
COMPORTAMIENTO AMBIENTAL CATEGORIA DE ADMINISTRADOR

Desocupado Reactivo
Cumplidor Defensivo
Sustentable Poractivo
• El administrador reactivo manifiesta desinterés por el tema ambiental, argu-

mentando que su consideración corresponde a otros ámbitos.
• El administrador defensivo presenta una conducta conservadora limitada al
cumplimiento de la normativa vigente para evitar riesgos, asociando las deci-
siones ambientales con incrementos en los costos.
16. Administración sustentable

463
• El administrador proactivo enfrenta la cuestión ambiental como parte del nego-
cio, reconoce su responsabilidad social para el desarrollo sustentable y adopta
una postura competitiva al servicio de una mejor calidad de vida, comprendien-
do que las inversiones ecológicas de hoy producirán beneficios en el mediano
y en el largo plazo.
Asumir un comportamiento ambiental sustentable facilita la supervivencia en merca-
dos cambiantes que reaccionan frente a las demandas de los clientes con procesos,
productos y servicios no contaminantes; permite colaborar con la cadena productiva
para mejorar la performance ambiental del conjunto, logra reducir costos y aumen-
tar la productividad en el mediano y en el largo plazo, hace posible acceder a nue-
vos mercados y a diversas fuentes crediticias, logra prevenir potenciales riesgos y
cumplir con las regulaciones, propicia el mantenimiento de buenas relaciones con la
comunidad mejorando la imagen institucional, etcétera.
Las organizaciones han comenzado a manifestar preocupación por los efectos no-
civos de sus actividades en el ambiente, iniciando procesos de reconversión tecno-
lógica, introduciendo modificaciones en sus formas de operación e incorporando
mecanismos de exposición y comunicación de su desempeño ambiental, ante la
imposibilidad de participar en mercados globalizados donde los requisitos de certifi-
cación ambiental internacional y las exigencias de producción limpia son cada vez
más firmes.
Actualmente, los organismos de crédito requieren información sobre los posibles
impactos ambientales que los proyectos a considerar pudieran ocasionar, con deta-
lles de las medidas de mitigación a implementar, exigiendo el logro de determinados
estándares de calidad ambiental, previo a la evaluación económico-financiera de
una propuesta.
Poder exhibir un sistema de administración sustentable permite a la organización
solicitar apoyo financiero para sus inversiones o lograr una posición ventajosa en
cuanto a sus posibilidades de exportación, eliminando barreras paraarancelarias.
Los administradores advierten que el crecimiento de la ecoindustria está revelando
una reorientación de la demanda que muestra las preferencias del consumidor ha-
cia la oferta de procesos, productos y servicios de bajo impacto ambiental.
En las últimas décadas, han cobrado relevancia las manifestaciones de distintos
grupos empresariales que, en el ámbito internacional y en el nacional, reflejan un
progresivo giro hacia una cultura ambiental en las organizaciones; entre ellas, se
cuentan las siguientes:
• El Acuerdo sobre Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, celebrado entre el
Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente e instituciones de la
banca comercial, que sostiene, entre otros conceptos, que la protección am-
biental y el desarrollo sustentable son responsabilidades colectivas y deben fi-
gurar entre las prioridades básicas de los bancos; que los riesgos ambientales
deben ser incluidos en las evaluaciones normales de asignación de créditos y

que resulta necesario realizar auditorías del lugar en el que se instalarán las
plantas y del impacto de las futuras actividades sobre el medio circundante.
• La Cámara de Comercio Internacional que elaboró la Carta de las Empresas
para un Desarrollo Sustentable, con el fin de conseguir un compromiso por par-
te del mayor número posible de empresas para mejorar sus resultados con res-
pecto al entorno ambiental, desarrollar prácticas de gestión orientadas hacia las
mejoras, medir sus progresos y rendir cuentas, en el ámbito interno o externo.
La carta contiene 16 principios aprobados con el objeto de ayudar a las compa-
ñías de todo el mundo en su gestión ambiental, que se refieren a la necesidad
de otorgar la más alta prioridad a las cuestiones ambientales desde los niveles
superiores de conducción de las empresas, la realización de evaluaciones am-
bientales previas a la iniciación de operaciones industriales nuevas, la necesidad
de llevar a cabo o apoyar investigaciones básicas sobre los efectos ambientales
de la actividad industrial, la previsión de incidentes o emergencias, etcétera.
• La Coalición para una Economía Medioambientalmente Responsable, que rea-
liza un llamado a los hombres de empresa para que asuman una mayor res-
ponsabilidad hacia el medio ambiente, a través de los Diez Principios CERES,
referidos específicamente a la protección de la biosfera; el uso sostenible de
los recursos naturales, la gestión responsable de residuos, la utilización pru-
dente de la energía, la reducción del riesgo en las operaciones, el marketing
de productos y servicios seguros o benignos, la compensación de daños, la
información pública sobre el medio ambiente, el management ambiental con
fijación de compromisos de recursos de gestión y la implementación de proce-
dimientos de evaluación y auditoría ambiental.
• El World Business Council for Sustainable Development, coalición de empre-
sas internacionales comprometidas con el desarrollo sustentable a partir de
tres conceptos clave: crecimiento económico, balance ecológico y progreso so-
cial, con la intención de trascender los límites de la racionalidad económica.
• El Consejo Empresarial Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS), que
representa la opinión industrial sobre temas vinculados al cuidado del medio
ambiente y fue creado para generar una conciencia de cambio entre los hom-
bres de negocios, con el objetivo de difundir conceptos de sustentabilidad, ase-
sorar a empresas y gobiernos en el tema, y promover proyectos de inversión
sustentables. Entre sus principales conceptos, figuran los siguientes:
- “El desarrollo sostenible combina los objetivos de crecimiento con la protec-
ción ambiental para un futuro mejor”.
- “La primera acción consiste en el posicionamiento estratégico de las empre-
sas, integrando los aspectos ambientales en los modelos de producción y
consumo”.
- “Mientras la temática ambiental sea marginal a la dinámica económica, no
habrá desarrollo sostenible posible”.

465
Cuando una organización resuelve cumplir el objetivo de asumir su responsabilidad
social para el desarrollo sustentable incorporando el factor ambiental en sus proce-
sos de decisión, se debe plantear, fundamentalmente, la necesidad de introducir las
modificaciones requeridas en el modelo de administración que está utilizando.
La administración sustentable ofrece el marco conceptual y los mecanismos concre-
tos para operar con este tipo de decisiones.
A continuación, se explican los instrumentos de administración sustentable:
• Sistemas de gestión ambiental: están integrados por el conjunto de medidas
dirigidas al manejo y la disminución de la incidencia negativa de las actividades
de la organización, tanto internas como externas.
Forman parte del sistema general de gestión, su diseño debe adaptarse a las par-
ticularidades de cada organización, y, además, facilitan el cumplimiento de los
estándares técnicos y la legislación vigente, posibilitando mitigar los riesgos.
Entre ellos, encontramos el sistema de gestión ambiental definido en la norma
ISO 14001 (Azqueta Oyarzún, 2002).
• Mecanismos de ecoeficiencia: la ecoeficiencia es el proceso continuo que
maximiza la productividad de los recursos, minimiza desechos y emisiones, y
genera valor para la organización y sus stakeholders.
Azqueta Oyarzún (2002) sostiene que la ecoeficiencia es el objetivo último
de la empresa que adopta algún tipo de medida para mejorar su desempeño
ambiental.
Una organización es ecoeficiente cuando produce el máximo posible, con el
menor gasto de recursos y la menor generación de desechos.
Algunas de las líneas de acción hacia la ecoeficiencia consisten en minimizar
el uso de recursos naturales “de la cuna hasta la tumba” (expresión utiliza-
da para indicar el proceso desde la extracción de materias primas hasta la
disposición final de los productos); incorporar elementos que favorezcan el
reciclado y la reutilización de los insumos y productos; disminuir las emisio-
nes nocivas y todo tipo de carga contaminante, e introducir los cambios nece-
sarios para extender la vida útil de los productos y servicios.
Una de las herramientas a utilizar como mecanismo de ecoeficiencia es el eco-
balance, que permite identificar los aspectos ambientales al mostrar el flujo de
materias primas, insumos, productos y residuos, que ingresan, se procesan y
se expulsan del sistema, en un período.
Los tipos de ecobalance más usuales son:
- El compás ecológico (organiza los impactos ambientales de un producto o
proceso, permitiendo observar su evolución a lo largo del tiempo).

- El ecoetiquetado (logotipo o etiqueta que puede ser utilizado públicamen-
te y que permite diferenciar los procesos, productos o servicios que ofre-
cen un mayor respeto por el ambiente, favoreciendo las decisiones de los
consumidores, al orientarlas hacia aquellos de menor impacto ambiental
negativo).
- El análisis del ciclo de vida del producto (refleja los impactos ambientales
asociados a la vida de los productos y servicios, facilitando la comparación,
la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad).
• Modelos de ecomanagement: tienen por objeto lograr una óptima relación
entre rentabilidad económica y performance ecológica y social.
Además, proponen incluir la variable ambiental en el proceso administrativo
desarrollado por la organización.
El proceso administrativo ambiental incluye las siguientes etapas:
- Planeamiento ambiental: formulación de objetivos, políticas y estrategias
de prevención y minimización; que incluye las revisiones de aspectos socia-
les y ambientales que brindan con una visión crítica un diagnóstico inicial de
la situación de la organización, así como la definición de estrategias ambien-
tales que procuran mitigar los impactos negativos de las operaciones, y la
política ambiental, que consiste en la declaración documentada del propósi-
to de mejorar el desempeño ambiental.
- Gestión ambiental: diseño de programas tendientes a lograr una mejora
continua y una disminución de los riesgos potenciales.
- Control ambiental: implementación de programas de evaluación que garan-
ticen el cumplimiento de las responsabilidades por daños ambientales y de
la regulación vigente.
Entre sus variantes, encontramos los modelos de gerenciamiento ambiental y
los modelos de administración sustentable.
- Modelo de gerenciamiento ambiental: en línea con otros trabajos (Kent,
1999).

467
PAUTA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Modelo de gerenciamiento ambiental
Esquema integrado
Planeamiento-gestión-control ambiental
Pilares M.G.A.
Cultura Sistema de Tecnologías Regulaciones

Ecodesarrollo
ambiental gestión ambiental administrativas ambientales
ambientales
Calidad total Marketing Capacitación Sistemas de

ambiental ecológico ambiental información ambiental
Revisiones ambientales iniciales
Auditorías ambientales
Evaluación de desempeño ambiental
Análisis del ciclo de vida de un producto
Estudio del impacto ambiental
Economía y contabilidad ecológica
Gráfico 1 Modelo de gerenciamiento ambiental.
- Modelo de administración sustentable: su diseño se basa en la imple-

mentación del sistema de gestión sustentable que la organización decida
adoptar, apoyado en los pilares básicos que hacen a su esencia, respaldan
su filosofía y fueron definidos al concebir el modelo.
SISTEMAS DE GESTIÓN SUSTENTABLES
Cultura Tecnologías Sistemas de Regulaciones

organizacional administrativas información sustentables
sustentable sustentables sustentable
Gráfico 2 Modelo de administración sustentable.

- Sistemas de gestión sustentables: se trata de distintos sistemas de ges-
tión ambiental orientados a desarrollar procesos de mejora continua como
contribución al desarrollo sustentable; entre ellos, el sistema de gestión am-
biental definido en la norma ISO 14001.
- Cultura organizacional sustentable: consiste en concebir y generar una
cultura organizacional compartida, basada en los valores que viabilizan el
clima de solidaridad, equidad, cohesión y respeto, necesario para que la
organización pueda cumplir su responsabilidad social para el desarrollo sus-
tentable a través del comportamiento proactivo de todos sus integrantes.
- Tecnologías administrativas sustentables: conjunto de herramientas de
administración, aplicables a la conducción de organizaciones con enfoque
ambiental.
Tecnologías administrativas sustentables
Calidad total sustentable

Capacitación ambiental
Marketing ecológico
Ecodesarrollo
Gráfico 3 Tecnologías administrativas sustentables.
- Calidad total sustentable: metodología que aplica los postulados y funda-

mentos de calidad total a los efectos ambientales de la organización, para
instrumentar sistemas que aseguren la protección ambiental como elemento
de gestión de calidad.
- Capacitación ambiental: comprende el diseño y la implementación de pro-
gramas integrales de formación que incorporan la dimensión ambiental en
sus contenidos y están dirigidos a todos los niveles jerárquicos. Marketing
ecológico: conjunto de acciones relacionadas con la temática ambiental,
destinadas a promocionar la imagen de la organización y a destacar la figura
del etiquetado ecológico.
- Ecodesarrollo: propuesta metodológica de planificación y gestión, impulsada
por el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente a partir de la dé-
cada de 1970, que presupone un conocimiento acabado de los ecosistemas
sobre los que se asientan las actividades de la organización. Abarca el respe-
to por las cualidades y la dinámica de cada contexto, y la evaluación de su

469
calidad ecológica, considerando la capacidad de sustentación de los recursos
y respetando el principio básico de mantener el uso total de los recursos en
niveles sostenibles.
• Sistemas de información sustentables: conjunto de instrumentos de decisión
que permiten ampliar el conocimiento sobre ciertos aspectos relevantes, como
los impactos sobre el medio ambiente y los potenciales riesgos ecológicos, posi-
bilitando generar un feedback de prevención y un monitoreo continuo del compor-
tamiento ambiental de la organización.
Sistemas de información sustentables
Auditoría ambiental
Evaluación de desempeño ambiental
Estudio de impacto ambiental
Contabilidad ecológica
Economía ambiental
Gráfico 4 Sistemas de información sustentables.
- Auditoría ambiental: consiste en una revisión sistemática, documentada,

periódica y objetiva del sistema de gestión ambiental, brindando las bases
para establecer un proceso de mejora continua.
- Evaluación de desempeño ambiental: es el proceso destinado a describir
y valorar el comportamiento ambiental de una organización, como resultado
de su gestión ambiental, sobre la base de determinados indicadores y respec-
to de criterios previamente acordados. Suele recibir otras denominaciones,
como “análisis del comportamiento ambiental”, “evaluación de actuación” o
“análisis de performance ambiental”.
- Estudio de impacto ambiental (EIA): documento destinado a identificar,
prevenir, valorar, interpretar y comunicar los efectos ambientales que po-
drían derivarse de la aplicación de la legislación, de un cambio de política,
de un proyecto de inversión, de un emprendimiento productivo o de una
obra de infraestructura, tanto de índole pública como privada. Tiene por ob-
jeto la prevención, la corrección y la valoración de los potenciales impactos
ambientales, para que un proyecto pueda ser aceptado, modificado o recha-
zado por parte de las autoridades competentes.
Su alcance es similar al de los estudios de factibilidad económica, técnica,

financiera y legal, e integra la documentación de presentación de los pro-
yectos.
Considera que el impacto ambiental es la diferencia entre la evolución del
ambiente o de alguno de los componentes, con y sin el proyecto.
El Banco Mundial afirma que el principal objetivo de un EIA consiste en mejo-
rar el proceso de decisión, tanto en las esferas públicas como en las privadas,
y asegurar que las opciones del proyecto bajo consideración no sólo resulten
razonables, sino sustentables en el largo plazo.
Se diferencia de la evaluación de impacto ambiental en que es el procedi-
miento administrativo que, contando con el EIA presentado por el promotor
del proyecto, y mediante un trámite de participación o audiencia pública,
deriva en la emisión de la declaración de impacto ambiental, a cargo del or-
ganismo de aplicación, aceptando, modificando o rechazando la ejecución
del proyecto.
- Contabilidad ecológica: aplica la tecnología contable tradicional a la cuantifi-
cación de los efectos y atributos ambientales, y la internalización de los costos
ecológicos en los precios de los bienes y servicios.
- Economía ambiental: estudia el impacto de la actividad económica en la cali-
dad del ambiente y el rol que juega el medio ambiente en el sistema económi-
co. Se ocupa de regular la actividad económica para lograr el equilibrio entre
los objetivos ambientales, económicos y sociales.
- Regulaciones ambientales aplicables: conjunto de disposiciones que ri-
gen la gestión de las organizaciones en materia ambiental y que deben ser
tenidas en cuenta en todo momento al adoptar decisiones vinculadas a las
cuestiones ecológicas.
Regulaciones sustentables
Legislación ambiental
Normativa ambiental
Gráfico 5 Regulaciones sustentables.
En el marco del modelo que estamos analizando, distinguimos la legislación

ambiental (aquella de cumplimiento obligatorio en el ámbito de la jurisdicción
que corresponda) y la normativa ambiental (conjunto de normas de alcance
internacional y aplicación voluntaria).

471
• Legislación ambiental: el ordenamiento jurídico argentino presenta una vasta
legislación en esta temática:
- Tratados internacionales suscriptos por la Argentina.
- Constitución Nacional (artículo 41 y siguientes).
- Códigos Civil, Penal, de Minería y Aeronáutico.
- Leyes y decretos nacionales (Ley General del Ambiente Nº 25.675, Ley de
Residuos Peligrosos Nº 24.051 y Ley de Residuos Industriales Nº 25.612;
otras referidas a la protección de recursos naturales y ambientales específi-
camente; etc.).
- Constituciones provinciales.
- Leyes y decretos provinciales (disposiciones que ratifican la legislación na-
cional e internacional, leyes de evaluación de impacto ambiental, etc.).
- Cartas orgánicas municipales.
- Ordenanzas municipales.
• Normativa ambiental: entre las normas de mayor alcance de carácter nacio-
nal e internacional se destacan las siguientes:
- Serie ISO 14000 elaborada por la International Standards Organization, que
establece estándares de carácter voluntario y requerimientos para la gestión
de las cuestiones ambientales de las organizaciones, referidas entre otros
tópicos a los sistemas de gestión ambiental, las auditorías ambientales, el
ecoetiquetado, la evaluación de desempeño ambiental, etcétera.
- EMAS (Eco Management and Audit Scheme), adoptada por la Comunidad
Económica Europea como Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Me-
dioambientales, con el objetivo de mejorar el desempeño ambiental de las
organizaciones.
- AccountAbility (AA 1000S: 2002), una norma desarrollada por el Institute of
Social and Ethical Accountability para contribuir con las organizaciones que
manifiestan interés en asumir su responsabilidad social para el desarrollo sus-
tentable, a través de herramientas de información, contabilidad y auditoría.
En cuanto a la normativa en el ámbito nacional, el encuadre lo brinda el Insti-
tuto Argentino de Normalización (IRAM), que, adoptando una metodología de
trabajo similar a la ISO, implementa sus normas (serie ISO 14000), elaborando
asimismo normas específicas, como por ejemplo la norma IRAM 29000 de ca-
lidad ambiental, mediante la cual se establecen estándares para la calidad de
agua, de aire y de suelo, y las emisiones de fuentes fijas.

Comentarios finales
Quienes conducen organizaciones no pueden perder de vista que la rentabilidad es
un requisito básico para cumplir los objetivos sociales y que la racionalidad económi-
ca garantiza la viabilidad de la organización –por lo que resulta necesario alcanzar
resultados positivos tanto en los balances social y ambiental como en el económi-
co–, así como también que, para lograr las metas de mejora continua en los proce-
sos, productos y servicios, desde una perspectiva sustentable, las organizaciones
cuentan con los mecanismos que proporciona la administración sustentable; asumir-
la es una decisión que corresponde al nivel gerencial y que debe ser compartida por
todos, pero, para que esto no se limite a una buena intención o una mera expresión
de deseo, es preciso poner en marcha los instrumentos adecuados para su correcta
implementación.
1. Mencione tres características de una organización administrada con un

comportamiento sustentable.
2. ¿Cuáles son las premisas básicas de la administración sustentable?
3. ¿Qué entendemos por ecoeficiencia en el marco de la administración
sustentable?
4. Mencione cinco herramientas de administración sustentable aplicables
a una empresa.
5. ¿Una administración sustentable ayuda a mejorar la imagen de una or-
ganización sin fines de lucro ante su comunidad? Enuncie un ejemplo.
Azqueta Oyarzún, D., Introducción a la economía ambiental, McGraw-Hill, Madrid,

2002.
BIBLIOGRAFÍA
Field, B., Una introducción a la economía ambiental, McGraw-Hill, Bogotá, 1995.

Hunt, D. y C. Johnson, Sistemas de gestión medioambiental, McGraw-Hill, Madrid,
1996.
Kent, P., “Gestión ambiental”, en Vicente, M.A. (comp.), Fundamentos de adminis-
tración de organizaciones, La Ley, Buenos Aires, 2005.
_____ La gestión ambiental en la empresa, Buyatti, Buenos Aires, 1999.
Schvarstein, L., La inteligencia social de las organizaciones. Desarrollando las
competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social,
Paidós, Buenos Aires, 2003.
Simon, H., El comportamiento administrativo, Aguilar, Buenos Aires, 1984.

473
Hidden page
Hidden page
Hidden page
Hidden page
ROBBINS
ROBBINS
COULTER
Este libro presenta la administración desde la perspectiva de aquellos que la ejercen;

los gerentes representan el único elemento que todas las organizaciones necesitan, sin
importar su tamaño, tipo o ubicación. Esta decimosegunda edición de Administración sigue
ADMINISTRACIÓN
el objetivo de ofrecer el mejor medio de aprendizaje posible de lo que significa ser un
gerente que se enfrenta al cambio.
A lo largo del texto los estudiantes pueden ver cómo se utilizan en la práctica las
teorías y los modelos fundamentales de la administración analizados en cada capítulo, y
que se entrelazan con el mundo real; enfoque que resulta muy enriquecedor. También se
muestra a gerentes que brindan comentarios respecto de casos administrativos cotidia-
nos, específicamente redactados para cada capítulo, con la intención de motivar a los
alumnos en el estudio de la administración como algo que la gente hace en las empresas
todos los días.
Entre lo nuevo de esta edición destaca lo siguiente:
r Introducción en cada capítulo de un gerente en activo
ADMINISTRACIÓN
r “Práctica administrativa” al final de cada parte del libro
12ª EDICIÓN
r Contextos actuales relacionados con los temas abordados
r Herramientas de preparación para la toma de decisiones y gestión del cambio
COULTER
r Análisis sobre las redes sociales y su importancia para la labor administrativa
r Ejemplos actualizados
r Nuevos dilemas éticos para ejercitar el pensamiento crítico
r Nuevos casos de final de capítulo
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12ª
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4
CAPÍTULO
Administración de la diversidad
BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando

Regrese las páginas del calendario hasta 2000.
Coca-Cola Company acaba de llegar a un acuerdo por la cifra récord de 192.5
millones de dólares para dar por concluida la demanda colectiva por discriminación
racial que fue interpuesta en su contra.1 Los documentos de los tribunales
describen una atmósfera corporativa en donde los empleados de raza negra
“conformaban redes informales para ofrecer ‘verificaciones sanitarias’ y que
los esfuerzos en pro de la diversidad no eran considerados una prioridad por los
directivos”. Por otro lado, al mismo tiempo que la contratación de trabajadores
afroamericanos disminuía, “varios de los empleados de raza negra con educación
y entrenamiento que trabajaban en la compañía comentaron estar recibiendo un
trato desfavorable, lo cual generaba la impresión de que Coca-
Cola constituía un entorno laboral de alto riesgo para los
afroamericanos asertivos y con potencial de desarrollo”.
Transportémonos a 2012. Coca-Cola Company ha
sido ubicada por la revista Diversity Inc. en la sexta
posición de su lista de las 10 mejores empresas para
empleados afroamericanos y también la número
seis en la lista de las 10 mejores empresas para
empleados latinos. ¿Cómo logró esta organización
un cambio de rumbo tan radical?
Después de ser demandada por discriminación
racial, Coca-Cola ha dado pasos muy grandes en sus
esfuerzos en favor de la diversidad, en todos los
niveles y en todas las áreas. El compromiso de los
altos ejecutivos se convirtió en la piedra de toque de
la administración de la diversidad en la compañía y
sigue siendo uno de sus factores determinantes. El
director general de Coca-Cola, Muhtar Kent (que no
ocupaba ese cargo cuando ocurrieron los problemas
de discriminación), comenta: “Desarrollar una fuerza
laboral inclusiva y diversa constituye uno de los ejes
de nuestra Visión 2020, la cual nos exige ‘lograr una
verdadera diversidad’ en todas las áreas de nuestro
negocio”. El mismo Kent (en la fotografía de la página siguiente)
Fuente: AP/Photo/Ric Feld
autorizó un programa de compensación para
ejecutivos que condiciona los beneficios que
Fuente: Manuel Bruque/Newscom

éstos pudieran recibir según su cumplimiento
de determinados objetivos y acciones en
favor de la diversidad. El director general de
diversidad de Coca-Cola, Steve Bucherati, se
ha encargado durante años de los programas
de diversidad de la compañía; la gente suele
“El verdadero poder de la diversidad reside en las sinergias

que se generan cuando personas y culturas distintas
se unen en aras de la consecución de un bien común . . .”
describirlo como un decidido y muy dedicado ejecutivo de primer nivel. Los grupos participan en
defensor de la pluralidad, y parte de su labor eventos de reclutamiento, convocan a expertos
estriba en generar informes regulares sobre para que colaboren en paneles de discusión sobre
las iniciativas en pro de la diversidad y sus temas importantes relacionados con la diversidad
resultados para el análisis del consejo directivo y conviven con los clientes en encuentros con la
de la organización. comunidad.
Uno de los esfuerzos a favor de la diversidad Además, la empresa aborda la diversidad
alentado por Coca-Cola consiste en formar lo que también desde la perspectiva legal. El
han llamado grupos de recursos de negocios a lo consejo asesor de asuntos jurídicos de Coca-
largo de toda la compañía. Estos grupos (entre los Cola afirma que el enfoque de la compañía
cuales hay un grupo asiático, uno afroamericano respecto de la diversidad y la inclusión
y uno latino) ofrecen oportunidades para que los tiene cuatro dimensiones: (1) reclutamiento
empleados se vinculen con colegas con quienes interno, desarrollo, promoción y retención
comparten antecedentes similares. Para dejar de empleados diversos; (2) contratación de
bien claro que la alta dirección respalda esta empleados representativos de la diversidad;
iniciativa, cada grupo está encabezado por un (3) inspección, comparación, medición
O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E
4.1 Definir el concepto de diversidad en el ámbito laboral y explicar por qué es tan importante administrarla.
4.2 Describir las modificaciones que está sufriendo el ámbito laboral en todo el mundo.
4.3 Explicar los diferentes tipos de diversidad que forman parte del ámbito laboral.
4.4 Analizar los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar la diversidad.
4.5 Describir varias iniciativas de administración de la diversidad en el ámbito laboral.
99
100 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN
y recompensa de las prácticas enfocadas en la Aunque el objetivo que tiene Coca-Cola de

diversidad a partir de su evaluación contra los mejores cultivar una fuerza laboral diversa es admirable, lo
estándares de la industria; y (4) desarrollo de una “vía cierto es que todavía hay mucho que hacer a ese
de acceso directo” para los candidatos potenciales que respecto en el mundo corporativo en general. Por
representen la diversidad. ejemplo, en Estados Unidos la población femenina
Más allá de los requerimientos legales a favor está graduándose de la educación universitaria y
de la diversidad, Coca-Cola ha reconocido que ésta de posgrado en cantidades nunca antes vistas. Sin
puede beneficiarla de muchas maneras. Muhtar Kent embargo, el número de posiciones de liderazgo de
comenta: “El verdadero poder de la diversidad reside primer nivel sigue siendo bajo: en 2012, únicamente 35
en las sinergias que se generan cuando personas y mujeres ocupaban el cargo de CEO en las principales
culturas distintas se unen en aras de la consecución corporaciones estadounidenses.2 No hay duda de que
de un bien común: ganar y crear un valor compartido. el tema de la equidad laboral es fundamental para los
Entonces realmente ocurren cosas extraordinarias”. gerentes contemporáneos. Por ello, en este capítulo
¿Qué tendría que hacer Coca-Cola para lograr que analizaremos con más detalle la administración de la
todos sus gerentes se involucren en los esfuerzos diversidad en todo tipo de ámbitos de trabajo.
organizacionales a favor de la diversidad?
4.1 Definir el concepto de FUNDAMENTOS DE LA diversidad

diversidad en el ámbito Mientras recorría el área de recepción de uno de los hoteles MGM Resorts International, el
laboral y explicar por director de diversidad y educación para el liderazgo de la empresa comentó: “Me sorprende
qué es tan importante escuchar tantos idiomas distintos… Nuestros huéspedes proceden de todas las naciones del
administrarla. mundo y eso pone de relieve la importancia de que reflejemos tal diversidad en nuestro lugar
de trabajo”. Tal vez por eso todos los esfuerzos a favor de la diversidad que ha implementado
MGM tienen que ver con “maximizar 100 por ciento la inclusión de todos los participantes
en la organización”.3 Tal diversidad puede encontrarse en muchos ámbitos laborales de las
organizaciones de todo el mundo y, como veremos en los ejemplos que abordaremos a lo
largo del capítulo, los gerentes que trabajan en ellas están buscando formas de valorarla y
desarrollarla. Sin embargo, antes de examinar qué se necesita para administrar la diversidad,
sería conveniente definirla y determinar cuál es su importancia.
¿Qué es la diversidad en el ámbito laboral?

Observe por un momento a los integrantes de su clase (o a sus colegas de trabajo). Es muy pro-
bable que vea gente joven y gente madura, hombres y mujeres, personas altas y bajas, rubios
con ojos claros, morenos con ojos marrones y cabello castaño, individuos de diversos orígenes
étnicos, y toda una variedad de estilos de vestir. Sin duda se percatará también de que algunos
de sus compañeros tienden a expresarse abiertamente, mientras que otros prefieren concentrar su
atención y tomar notas, y varios más parecieran dedicarse a soñar despiertos. ¿Alguna vez se ha-
bía detenido a pensar en las distintas expresiones de diversidad que lo rodean en todo momento?
Con todo, es un hecho que ciertas personas han crecido en ambientes más diversos que otras. Por
lo que respecta a nuestro objetivo, en la sección siguiente nos enfocaremos en la diversidad en el
ámbito laboral, de manera que lo mejor será definirla con más claridad. Y para ello comenzare-
mos por revisar distintas interpretaciones que se han dado a ese concepto.
La diversidad ha sido considerada “uno de los temas de negocios más populares de las úl-
timas dos décadas y comparte la atención con tendencias empresariales contemporáneas como
la calidad, el liderazgo y la ética. A pesar de ser un asunto tan difundido, también es uno de
los más polémicos y menos entendidos”.4 Cuando se le utiliza en el contexto de los derechos
civiles y la justicia social, el término diversidad suele hacer referencia a la variedad de actitu-
des y respuestas emocionales que asumen las personas. Tradicionalmente se le considera una
palabra de uso común en los departamentos de recursos humanos, en relación con las prácticas
de contratación, con la discriminación y con la desigualdad. Sin embargo, actualmente la di-
versidad tiene muchas otras aristas. La figura 4-1 ilustra, en términos generales, la evolución
histórica que ha tenido este concepto y su significado en Estados Unidos.
Para comenzar, revisemos algunas de las definiciones que se han dado al término diversidad.
Por ejemplo, en State Farm (el proveedor más importante de seguros para automóviles en Estados
CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 101
Décadas de Enfoque en el cumplimiento de leyes y normas: Figura 4-1

1960 – 1970 Título VII de la Ley de derechos civiles; Comisión para la igualdad Evolución histórica de la
de oportunidades de empleo; políticas y programas de acción diversidad de la fuerza
afirmativa
laboral en Estados Unidos
Principios de la Enfoque en la integración de mujeres y grupos minoritarios al
década de 1980 mundo corporativo:
Desarrollo de programas corporativos para contribuir a mejorar
la confianza personal y las competencias de las diferentes
personas y así facilitar su integración
Finales de la década El concepto “diversidad de la fuerza laboral” se convierte en un
de 1980 factor clave de la supervivencia empresarial y deja de ser tan solo
una exigencia legal que se tiene que cumplir:
La publicación del reporte Workforce 2000 abrió los ojos de los
líderes empresariales a la realidad de la futura composición
(mucho más diversa) de la fuerza laboral; comienza a utilizarse
el término diversidad de la fuerza laboral
Finales de la década Enfoque en fomentar la sensibilidad:
de 1980 – Finales de El tema deja de ser una demanda legal que se debe cumplir;
la década de 1990 la inclusión ya no abarca exclusivamente a las mujeres y las
minorías, sino a todas las formas de diversidad; se busca
que los empleados sean más conscientes y sensibles ante las
necesidades y las diferencias de los demás
Nuevo milenio Enfoque la diversidad y la inclusión para el éxito de los negocios:
Se reconoce que la diversidad de la fuerza laboral es un
factor clave de los negocios, importante para lograr el éxito
empresarial, la rentabilidad y el crecimiento
Basada en “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity”, de Ernst & Young.
Unidos) la diversidad se concibe como “la fortaleza colectiva desarrollada con base en las expe-
riencias, habilidades, talentos, perspectivas y culturas que aportan a State Farm todos sus agentes
y empleados”.5 Las definiciones lexicográficas utilizan vocablos como variedad, diferencia, hete-
rogeneidad (en lugar de uniformidad) o disparidad (en lugar de similitud). La Society for Human
Resource Management, una asociación internacional de profesionales en recursos humanos, afirma
que el término de “diversidad suele utilizarse para hacer referencia a las diferencias de la gente en
aspectos como el origen étnico, el género, la edad, la religión, las capacidades físicas, el país de na-
cimiento y la orientación sexual” pero, aclara, también abarca “un infinito rango de características
y experiencias únicas que incluyen estilos de comunicación, rasgos físicos como la estatura y el
peso, y la velocidad del aprendizaje y la comprensión”.6 Una definición más indica que la diversi-
dad comprende todas las formas en que difieren los individuos.7 Finalmente, también se dice que
este concepto hace referencia a la “variedad de particularidades físicas y culturales que constituye
el espectro de las diferencias humanas”.8 Un detalle que vale la pena destacar respecto de todas las
definiciones anteriores, estriba en que cada una de ellas hace hincapié en todas las formas en que
las personas pueden diferir. Y esto es importante por cuanto la diversidad ya no se concibe desde la
perspectiva simplista de un conjunto de categorías específicas como raza, género, edad o capacidad
física, sino de manera más amplia e inclusiva de toda la gama de distinciones posibles.
Así pues, ¿cuál es nuestra definición de diversidad de la fuerza laboral? Desde nuestra pers-
pectiva, el concepto de diversidad de la fuerza laboral se refiere a las formas en que se diferen-
cian y se asemejan entre sí las personas que forman parte de una organización. Observe que esta diversidad de la fuerza laboral
interpretación no se enfoca exclusivamente en las diferencias, sino también en las similitudes que Formas en que se diferencian y se
hay entre los empleados. Esto refuerza nuestra creencia de que los gerentes y las organizaciones de- asemejan entre sí las personas que
ben entender que los empleados tienen cualidades en común, pero también diferencias que los dis- forman parte de una organización
tinguen. Lo anterior no significa que las divergencias sean menos relevantes; lo que deseamos
destacar es el hecho de que, como gerentes, debemos centrar nuestro interés en buscar maneras de
desarrollar relaciones estrechas con toda la fuerza laboral que manejamos y vincularnos con ella.
Por último, deseamos destacar un detalle respecto de nuestra definición de diversidad de la diversidad superficial
fuerza laboral:9 las características demográficas en las que tendemos a pensar cuando hablamos Diferencias de fácil percepción que
de diversidad (edad, raza, género, origen étnico, etc.) son tan solo la punta del iceberg. Esas podrían dar lugar a la formulación
particularidades demográficas reflejan la diversidad superficial, entendiendo por esto las di- de ciertos estereotipos pero que no
ferencias de fácil percepción que podrían dar lugar a la formulación de ciertos estereotipos necesariamente reflejan el pensamiento
pero que no necesariamente reflejan el pensamiento o los sentimientos de los individuos. Tales o los sentimientos de los individuos
diferencias superficiales pueden afectar la manera en que las personas perciben a los demás,
sobre todo cuando fomentan las suposiciones o la estereotipia. No obstante, a medida que los
individuos se conocen entre sí, esas diferencias superficiales van perdiendo importancia y la
diversidad profunda diversidad profunda (esto es, las divergencias en términos de valores, personalidades y prefe-
Diferencias en términos de valores, rencias laborales) se vuelve más relevante. Las diferencias profundas pueden afectar la manera
personalidades y preferencias laborales en que la gente concibe las recompensas organizacionales, las formas de comunicación, su
reacción ante los líderes y su comportamiento general en el ámbito de trabajo.
¿Por qué es tan importante la administración

de la diversidad de la fuerza laboral?
Ubicada en la cuarta posición de la lista Diversity Inc. dedicada a las 50 empresas que más
favorecen la diversidad, la compañía de servicios de comunicación por voz AT&T reconoce los
poderosos beneficios que se derivan de la heterogeneidad. El director general de diversidad de
la empresa comenta: “Estamos conscientes de que el personal diverso con talento y dedicación
es fundamental para el éxito de AT&T. Invertir en la contratación de una fuerza laboral hetero-
génea y bien educada representa, probablemente, la acción más importante que podemos llevar
a cabo para ayudar a que Estados Unidos siga siendo líder en una economía digital de alcance
global”.10 Por su parte, British Petroleum (BP), la empresa británica de energéticos, considera
que “la diversidad de los proveedores, esto es, el uso de proveedores representativos de las
minorías, incluyendo al sector femenino, nos garantiza la obtención de los mejores productos
y servicios al precio más bajo”.11 Además de AT&T y BP, muchas otras empresas están experi-
mentando las ventajas que puede aportar la diversidad. En esta sección deseamos analizar por
qué es tan importante la diversidad de la fuerza laboral para las organizaciones. Para comenzar,
podemos agrupar los beneficios derivados de ella en tres categorías principales: la administra-
ción de las personas, el desempeño organizacional y la estrategia. (Vea la figura 4-2.)
ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS En última instancia, la diversidad tiene que

ver con la gente que hay tanto dentro como fuera de la organización. La administración de las
personas beneficia a las organizaciones en razón de que en ella están involucrados todos los es-
fuerzos que se lleven a cabo respecto de la atracción y retención de una fuerza laboral talentosa.
Las organizaciones quieren contar con personal inteligente porque son los individuos (o, más
precisamente, sus habilidades, capacidades y experiencias) quienes pueden llevarlas al éxito.
Cualesquiera iniciativas positivas y explícitas que se implementen a favor de la diversidad
Figura 4-2 Administración de las personas

Beneficios de la diversidad • Mejor aprovechamiento del talento de los empleados
de la fuerza laboral
• Mayor calidad de los esfuerzos para la resolución de problemas en equipo
• Capacidad de atraer y retener empleados con antecedentes diversos
Desempeño organizacional
• Reducción de los costos asociados con altas tasas de rotación, ausentismo
y demandas legales
• Mejora de la capacidad para resolución de problemas
• Mayor flexibilidad del sistema
Estrategia
• Mayor comprensión del mercado, lo cual mejora la capacidad
de interactuar comercialmente con consumidores diversos
• Posibilidad de mejorar el crecimiento de las ventas e
incrementar la participación de mercado
• Posible fuente de ventaja competitiva, en razón de que se hacen
mejores esfuerzos de innovación
• Percepción de una actitud moral y ética; esto es lo “correcto”, lo que se debe hacer
Fuentes: Basada en Ernst & Young, “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity”, EYGM
Limited, 2010; M. P. Bell, M. L. Connerley y F. K. Cocchiara, “The Case for Mandatory Diversity Education”, Aca-
demy of Management Learning & Education, diciembre de 2009, pp. 597-609; E. Kearney, D. Gebert y S. C. Voel-
pel, “When and How Diversity Benefits Teams: The Importante of Team Members’ Need for Cognition”, Academy
of Management Journal, junio de 2009, pp. 581-598; J. A. Gonzalez y A. S. DeNisi, “Cross-Level Effects of Demo-
graphy and Diversity Climate on Organizational Attachment and Firm Effectiveness”, Journal of Organizational
Behavior, enero de 2009, pp. 21-40; O. C. Richard, “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance:
A Resource-Based View”, Academy of Management Journal, abril de 2000, pp. 164-177; y G. Robinson y K. De-
chant, “Building a Business Case for Diversity”, Academy of Management Executive, agosto de 1997, pp. 21-31.
podrían brindar a la organización la posibilidad de atraer y conservar personal heterogéneo y

talentoso, y aprovechar al máximo las capacidades que éste aporte a la empresa. Además, otro
importante beneficio de la administración de personas estriba en que, tomando en cuenta que
las compañías se apoyan cada vez más en la labor de equipos de trabajo, aquellos que tengan
integrantes con antecedentes más variados podrán aportar perspectivas más diferenciadas y
únicas al análisis, lo cual podría derivar en ideas y soluciones más creativas. A pesar de lo ante-
rior, investigaciones recientes indican que tales beneficios podrían ser más difíciles de cosechar
cuando los equipos tienen la responsabilidad de realizar tareas interdependientes durante un
periodo prolongado. Tales situaciones presentan más oportunidades de que surjan conflictos
y resentimientos.12 No obstante, como señalan los investigadores, esto sencillamente significa
que tal vez los equipos requieran una capacitación y una supervisión más intensas para facilitar
la toma de decisiones y la resolución de conflictos grupales.
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL En términos de desempeño, los beneficios que aporta

la diversidad de la fuerza laboral incluyen la reducción de costos y las mejoras en el funciona-
miento de la organización. El ahorro en materia de costos puede ser significativo cuando el he-
cho de que las organizaciones que cultivan una fuerza laboral diversa deriva en una disminución
de la rotación de personal, una menor tasa de ausentismo y menos oportunidades de que se pre-
senten demandas legales por discriminación. Por ejemplo, el exclusivo minorista Abercrombie
& Fitch tuvo que pagar 50 millones de dólares para dar por concluidas una demanda individual
y dos colectivas en las que se le acusaba de discriminación contra minorías y mujeres.13 Se trata
de una cantidad de dinero que puede afectar seriamente los resultados de cualquier organiza-
ción. En 2011, la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo de Estados Unidos
informó que fueron presentadas 99 947 quejas por discriminación en el ámbito laboral, la cifra
más alta de todos los tiempos. Sin embargo, todavía más sorprendente es el monto de dinero
que obtuvieron las víctimas: más de 364 millones de dólares.14 Los esfuerzos en pro de la di-
versidad de la fuerza laboral pueden reducir el riesgo de sufrir ese tipo de demandas. Por otro
lado, un informe dado a conocer hace poco por la empresa de reclutamiento de personal Korn/
Ferry International indica que las compañías estadounidenses pierden cada año 64 000 millo-
nes de dólares por la pérdida y reemplazo de trabajadores que abandonan su empleo “debido
en
la PRÁCTICA
Contexto:
Greg Martin es gerente de nivel medio en una empresa minorista dedicada a la
comercialización de café de especialidad, la cual se ha expandido rápidamente
mediante la apertura de nuevos puntos de venta en todo el país.
Greg trabaja muy de cerca con los gerentes de las nuevas tiendas
para ayudarles a lograr que sus unidades tengan un desempeño
eficiente y eficaz. Sin embargo, en términos prácticos el mayor
escollo que enfrenta una y otra vez tiene que ver con temas
relativos a la diversidad o, por decirlo de mejor manera, con
la administración de una fuerza laboral heterogénea. Greg
sabe que podría lograr mejores resultados si pudiera enseñar
a los nuevos gerentes a aceptar y promover la diversidad.
¿Qué consejo le daría a Greg?
Le recomendaría investigar las características demográficas
de los consumidores de cada punto de venta y explicarle a
sus gerentes cuáles son los porcentajes de clientes de cada
grupo social y el monto de los ingresos generados por los
mismos. Greg debe resaltar la importancia de contratar al
personal idóneo para atender apropiadamente a cada grupo.
Además, sería muy recomendable que hiciera que todos los
integrantes de su equipo tomaran una capacitación sobre
Fuente: Shawn Linett
diversidad, pues esto estimularía la comprensión mutua

y desarrollaría la confianza entre ellos.
Shawn Linett
Gerente de ventas
únicamente a una incorrecta administración de la diversidad”.15 El mismo reporte señala que

34 por ciento de quienes abandonaron sus empleos por temas relacionados con la diversidad,
habrían permanecido en ellos si los gerentes hubieran reconocido sus capacidades. Otro estudio
mostró que cuando los sesgos organizacionales se manifiestan en falta de respeto hacia quienes
son diferentes, el desempeño de la empresa se ve entorpecido.16 Sin embargo, viendo las cosas
desde una perspectiva positiva, hay que decir que el desempeño organizacional puede mejorar
a partir de la heterogeneidad de la fuerza laboral, ya que ésta contribuye a optimizar las capa-
cidades para resolución de problemas y a flexibilizar el sistema. Las organizaciones que
cuentan con una fuerza laboral diversa pueden aprovechar las distintas habilidades y capacida-
des que están presentes en ella y, por otro lado, el mero hecho de que el personal sea variado
exige que sus procesos y procedimientos sean más inclusivos y adaptables.
ESTRATEGIA Desde el punto de vista estratégico, las organizaciones también se ven bene-
ficiadas al contar con una fuerza laboral diversa. Lo más conveniente es visualizar la adminis-
tración de un personal heterogéneo como la clave para obtener los empleados más talentosos,
el desempeño más alto, la mejor participación de mercado y los proveedores más aptos en una
nación y un mundo llenos de diversidad. Una importante ventaja a nivel estratégico estriba en
que, al contar con una fuerza laboral diversa, las organizaciones pueden anticipar y responder
mejor a las cambiantes necesidades de los consumidores. La variedad de empleados permite que
haya puntos de vista diversos y distintos enfoques para aprovechar las oportunidades, lo cual
puede mejorar los métodos de comercialización que usa la empresa al abordar a distintos consu-
midores. Por ejemplo, en vista de que la población de origen hispano está creciendo en Estados
Unidos, también se han ido incrementando los esfuerzos organizacionales por comercializar pro-
ductos y servicios entre ese grupo demográfico. Las organizaciones han descubierto que sus em-
pleados hispanos representan una caudalosa fuente de ideas que, de carecer de ellos, no tendrían
a su disposición. Las empresas de servicios alimentarios, los minoristas, las compañías de servi-
cios financieros y los fabricantes de automóviles son tan sólo algunas de las industrias que han
experimentado un incremento de sus ventas y participación de mercado gracias a que atendieron
las necesidades de sus consumidores diversos utilizando la información de sus empleados.
Una fuerza laboral heterogénea también puede ser una poderosa fuente de ventaja com-
petitiva, sobre todo porque en los entornos donde ésta existe se expanden las posibilidades de
innovación. Un informe reciente de la empresa de consultoría Ernst & Young sostiene que: “La
diversidad cultural ofrece la flexibilidad y la creatividad necesarias para recrear la economía
global en el siglo xxi”.17 Innovar nunca es fácil, pero hacerlo en un mundo globalizado es
todavía más complejo. Sin embargo, apoyarse en opiniones y puntos de vista diferentes puede
ser muy útil para conseguir la innovación. Las empresas que quieran colocarse a la vanguardia
de la industria deberán encontrar formas de “atizar el fuego” y fomentar discusiones activas
capaces de generar nuevas ideas. Y las investigaciones demuestran que la diversidad de puntos
de vista puede lograr precisamente eso. “La diversidad estimula la innovación, ayudando a que
las empresas generen nuevos productos y servicios”.18
Por último, desde la perspectiva ética, cultivar una fuerza laboral diversa y administrarla
eficazmente son acciones correctas. La legislación de muchas sociedades estipula que es ilegal
tratar de forma discriminatoria a las personas diferentes y, por fortuna, son también muy nume-
rosas las culturas que creen firmemente en que todos los individuos deben tener acceso equi-
tativo a las oportunidades y ser tratados justa y éticamente. Por su parte, las empresas tienen la
obligación moral de desarrollar relaciones que valoren a todos los empleados y les permitan
alcanzar el éxito. Por consiguiente, los gerentes necesitan concebir la diversidad de la fuerza la-
boral como una forma de convocar la expresión de voces disímbolas para construir un entorno
basado en relaciones de confianza. Como hemos señalado en esta sección, si pueden lograr lo
anterior, obtendrán recompensas muy significativas.
4.2 Describir las TRANSFORMACIÓN del entorno laboral

modificaciones que está Realmente las cosas han cambiado en Estados Unidos: un hombre afroamericano es jefe
sufriendo el ámbito del poder ejecutivo; dos mujeres han encabezado de forma consecutiva el Departamento de
laboral en todo el mundo. Estado entre 2005 y 2013; una latina se desempeña como juez asociada de la Suprema Corte
de Justicia. Hasta en los más altos niveles de la arena política podemos ver mayor diversidad
en los entornos laborales. En el mundo de los negocios, la fuerza laboral (alguna vez dominada
por hombres de raza blanca) presenta hoy una composición más equilibrada en cuanto a género
y orígenes étnicos. Pero no debemos olvidar que sus condiciones actuales seguirán modificán-
dose en respuesta a los cambios demográficos de orden general. En esta sección analizaremos
algunos de dichos cambios, enfocándonos primero en las tendencias demográficas de Estados
Unidos y luego en la diversidad que está experimentando el ámbito global. Estas tendencias
se reflejarán en una fuerza laboral en transformación; de ahí la importancia de que los gerentes
reconozcan y comprendan la información relativa a ellas.
Características de la población estadounidense

“Por primera vez en la historia de Estados Unidos, el número de nacimientos de niños an-
glosajones de origen europeo constituye menos de la mitad de la tasa de natalidad nacional,
lo cual representa un importante punto de inflexión que ya está modificando la política, la
economía y la fuerza laboral del país”.19 Las estadísticas del más reciente censo estadouni-
dense no hacen sino evidenciar lo que ya sabemos: la Unión Americana está cambiando.20 La
sociedad estadounidense es cada vez más diversa y los reacomodos que está experimentando
modificarán por completo el rostro de la nación para 2050. Analicemos a continuación algu-
nos de los cambios más radicales.21
• Población total de Estados Unidos: Se ha pronosticado que el total de la población
estadounidense alcanzará los 438 millones de habitantes para 2050, lo cual representa
un incremento de 142 millones respecto de 2005; 82 por ciento del aumento será
consecuencia de los inmigrantes y su descendencia nacida en el país. En 2050, casi uno
de cada cinco estadounidenses tendrá antecedentes de inmigrante; en 2005, esta
proporción era de uno de cada ocho.
• Grupos raciales/étnicos: La población total se modificará pero, según las proyecciones,
también lo harán los componentes de la misma. La figura 4-3 presenta un desglose
del pronóstico demográfico. Como puede ver, los cambios principales ocurrirán en los
porcentajes de las poblaciones hispana y anglosajona. Sin embargo, los datos indican
también que la población de origen asiático casi se duplicará.
• Envejecimiento poblacional. En términos generales, la población estadounidense está
envejeciendo. De acuerdo con el reporte World Factbook de la CIA, la mediana de edad entre
la población del país se ubica en 36.9 años, mientras que en 2001 era de 36.2 años.22 Éste es
un cambio significativo, aunque no inesperado. En la primera mitad del siglo xx, Estados
Unidos era una nación relativamente “joven”, como resultado del incremento en las tasas de
natalidad, la disminución de mortalidad de niños y bebés y los altos niveles de inmigración.
No obstante, para 2050, una de cada cinco personas tendrá 65 años o más. Dentro de esa
cohorte demográfica, el subgrupo de mayor edad (80 años o más) será el más nutrido y
representará 8 por ciento de toda la población estadounidense. “El envejecimiento seguirá
siendo una de las características definitorias más importantes de la población”.23
Como seguramente podrá imaginar, es muy probable que estas tendencias poblacionales
tengan un impacto de gran relevancia en el ámbito laboral estadounidense. Pero, ¿qué cam-
bios podemos esperar a este respecto?
Para 2016, de acuerdo con el Bureau of Labor Statistics (organismo estadounidense res-
ponsable de los censos demográficos), 47 por ciento de la fuerza laboral estará conformada
por mujeres y 37 por ciento de la misma tendrá representación de afroamericanos, latinos,
individuos procedentes de las islas de Asia/Pacífico, indígenas americanos o personas con
múltiples orígenes raciales.24 Además, se cree que para ese año la edad promedio de los
empleados será de 42.1 años.25 Es probable que el tema migratorio también juegue un papel
importante en la transformación del entorno laboral. Según un análisis dado a conocer por
el Census Bureau, casi uno de cada seis trabajadores estadounidenses habrá nacido en el
extranjero, lo cual constituye la proporción más alta desde la década de 1920.26 A pesar de la
2005 2050 Figura 4-3

Nacimientos en el extranjero 12% 19%
Beneficios de la diversidad
de la fuerza laboral
Grupos raciales/étnicos
Anglosajón* 67% 47%
Hispano 14% 29%
Afroamericano* 13% 13%
Asiático* 5% 9%
*= sin componente hispano
Indígenas americanos/nativos de Alaska no incluidos.
Fuente: Basada en “U.S. Hispanic population to triple by 2050”, de Haya El Nasser, publicado
en USA Today, 12 de febrero de 2008; y “U.S. Population Projections: 2005-2050”, de Jeffrey
Passel y D’Vera Chon, publicado por Pew Research Center, 11 de febrero de 2008.
percepción en el sentido de que el aumento de la inmigración,

sobre todo en las últimas dos décadas, ha inundado el país con
mano de obra extranjera barata, un nuevo análisis de los datos
demográficos indica que eso dista mucho de ser realidad. En
14 de las 25 áreas metropolitanas más grandes del país, se dio
empleo a más inmigrantes en puestos de oficina que en ocu-
paciones de bajos salarios como actividades de construcción,
limpieza o manufactura.27 Y ahora, en vista de que el número
de inmigrantes está aumentando de forma radical, lo más pro-
bable es que esto también afecte la composición del ámbito
laboral. Por último, la gente que se está integrando a la fuerza
de trabajo en la actualidad es bastante más joven y más diversa
desde el punto de vista étnico y/o ha nacido en el extranjero.
De hecho, se pronostica que para 2016, 68 por ciento de quie-
nes se sumen a la fuerza laboral serán mujeres o personas de
color.28 Desde la perspectiva de los negocios, estas tendencias
implican que las empresas tendrán que aceptar e incorporar ta-
les transformaciones de la fuerza de trabajo. Aunque histórica-
En esta foto se puede ver a un grupo de jóvenes mente Estados Unidos ha sido reconocido como un país abierto
empleados de Alibaba Group en plena celebración a la diversidad, en donde personas de diferentes nacionalidades, religiones, razas y orígenes
del “Día Alibaba”, un evento creado por la empresa étnicos se amalgaman en una identidad única, esto ya no es relevante. Las organizaciones de-
para permitir que sus empleados lleven al trabajo
ben darse cuenta de que no cabe esperar que los empleados se integren a ellas adoptando
a sus hijos, sus padres y hasta sus mascotas.
Con sede en Hangzhou, China, Alibaba Group es actitudes o valores similares. Por el contrario, lo que tienen que valorar son las diferencias
una empresa de comercio electrónico de rápido que aporten los individuos al entorno laboral. Y esto no ha sido fácil hasta el momento. La
crecimiento que se ha convertido en una de las habilidad de las organizaciones y sus gerentes para administrar eficazmente la diversidad ha
plataformas online más grandes del mundo para sido incapaz de adaptarse con la debida rapidez a los cambios demográficos constantes, lo
la realización de transacciones comerciales entre cual ha impuesto serios desafíos a las minorías, las mujeres y los empleados de edad avan-
empresas. Con una población que representa
zada. A pesar de lo anterior, y como veremos en una sección posterior de este capítulo, donde
casi 20 por ciento del total mundial, hoy en día
China es una nación en vías de desarrollo que
analizaremos algunas de sus iniciativas, muchas empresas están sentando precedentes muy
está experimentando el “dividendo demográfico” positivos en el manejo de la diversidad.
de la integración de una creciente proporción de
jóvenes a la fuerza laboral. Dotados de habilidades
tecnológicas y dominio de Internet, estos jóvenes
¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global?
trabajadores están impulsando la productividad de Por lo que corresponde a la fuerza laboral global, existen también algunas tendencias demo-
Alibaba y el crecimiento económico chino. gráficas que muy probablemente resultarán determinantes. De acuerdo con las proyecciones
Fuente: ChinaFotoPress/Newscom de la Organización de las Naciones Unidas: “El mundo se encuentra en medio de un cambio
demográfico trascendente que reconfigurará las sociedades, las economías y los mercados a
lo largo del siglo siguiente”.29 Analicemos a continuación dos de esas tendencias.30
• Población mundial. Se calcula que en 2012 la población mundial ascendía a poco más de
7 023 millones de habitantes.31 Sin embargo, la proyección nos dice que para 2050 esa cifra
habrá crecido a más o menos 9 000 millones de personas, para luego (según la Organización
de las Naciones Unidas) estabilizarse o alcanzar su pico máximo tras incrementarse durante
siglos a una tasa cada vez más rápida. La principal razón de este muy importante cambio es
la disminución de las tasas de natalidad a medida que los países progresan económicamente.
Sin embargo, en las naciones en vías de desarrollo de África, Asia, Latinoamérica, el Caribe
y Oceanía, el número de nacimientos sigue siendo elevado. Uno de los beneficios de esta
situación es la probabilidad de que los países mencionados experimenten un “dividendo
demográfico: una creciente proporción de jóvenes integrándose a la fuerza laboral, con el
consecuente crecimiento económico y productivo”.32
• Envejecimiento poblacional. Sabemos que esta tendencia demográfica tiene una
importancia fundamental para las organizaciones, pero ¿qué tanto? “Hoy en día, la
población mundial está envejeciendo a una tasa sin precedentes”.33 ¿Qué tanto sabe
respecto del envejecimiento poblacional? (¡Nos atreveríamos a apostar que no mucho!)
Conteste el cuestionario que se presenta en la figura 4-4 (resístase a la tentación de ver las
respuestas antes de hacerlo) y averigüe su calificación. ¿Le sorprendió la información?
Cuando afirmamos que la población mundial está envejeciendo, algunas de las con-
secuencias de dicha tendencia resultan difíciles de imaginar. Por ejemplo, por primera vez
en la historia, la cantidad de personas de 65 años o más sobrepasará muy pronto el número
de niños menores de 5 años. Además, se calcula que para 2040 la población mundial con
80 años o más se incrementará 233 por ciento. Para las sociedades y las empresas estas ten-
dencias tienen implicaciones muy profundas, incluyendo: la transformación de las estructuras
1. Cierto o falso: el número de niños menores de 5 años sobrepasa al de las personas Figura 4-4
de 65 años o más.
Envejecimiento global: ¿qué tanto
2. A nivel mundial, en 2008, el grupo poblacional de mayor edad (65 años o más) sabe al respecto?
aumentó cada mes aproximadamente en esta cantidad.
a. 75 000
b. 350 000
c. 600 000
d. 870 000
3. ¿Cuál de las siguientes regiones en desarrollo tiene el porcentaje más alto de
personas ancianas?
a. África
b. Latinoamérica
c. El Caribe
d. Asia
4. Cierto o falso: más de la mitad de la gente de mayor edad en el mundo vive en las
naciones industrializadas de Europa, Norteamérica, Japón y Australia.
5. ¿Qué país tenía el porcentaje más alto de adultos mayores en 2008?
a. Suecia
b. Japón
c. España
d. Italia
Respuestas:
1. Cierto. Aunque la población mundial está envejeciendo, la cantidad de niños sigue
siendo superior al número de personas de edad avanzada desde 2008. No obstante,
las proyecciones indican que en menos de 10 años el número de adultos mayores
sobrepasará al segmento infantil por primera vez en la historia.
2. d. Se calcula que, entre julio de 2007 y julio de 2008, la población de mayor edad a
nivel mundial tuvo un incremento de más de 10.4 millones de personas, esto es,
870 000 individuos más cada mes, en promedio.
3. c. El Caribe, con 7.8 por ciento de toda la población de 65 años o más en 2008.
Las siguientes son las cifras correspondientes a otras regiones: Latinoamérica,
6.4 por ciento; Asia (excluyendo a Japón), 6.2 por ciento; y África, 3.3 por ciento.
4. Falso. Aunque las naciones industrializadas tienen porcentajes más altos de
ancianos que los países en vías de desarrollo, 62 por ciento de todas las personas
de 65 años o más viven ahora en las regiones en vías de desarrollo de África, Asia,
Latinoamérica, el Caribe y Oceanía.
5. b. Japón, 22 por ciento de cuya población tiene 65 años o más, ha reemplazado
a Italia como el país más “viejo” del mundo.
Fuente: Basada en “An Aging World: 2008”, de K. Kinsella y W. He, de U.S. Census Bureau/International
Population Reports, junio de 2009.
familiares; la modificación de los patrones de trabajo y de retiro; el surgimiento de desafíos

económicos basados en exigencias cada vez más fuertes de programas de beneficio social;
la disminución de la oferta de trabajo; y la reducción de las tasas de ahorro globales. Tales
cambios demográficos redefinirán tanto la fuerza laboral como los entornos de trabajo de
las organizaciones. Una vez más, las empresas y sus gerentes necesitan entender qué efectos
podrán tener los cambios mencionados en las políticas y las prácticas utilizadas en el entorno
laboral del futuro.
TIPOS de diversidad en el ámbito laboral Explicar los diferentes 4.3

Como hemos visto hasta el momento, la diversidad constituye un tema muy importante en los tipos de diversidad
entornos laborales de nuestros días. ¿Qué tipos de particularidades (mismas que determinan la que forman parte
diversidad) encontramos en ellos? La figura 4-5 presenta varios tipos de diversidad en el ámbito del ámbito laboral.
laboral. En las secciones siguientes nos enfocaremos en la descripción de cada uno de ellos.
Figura 4-5
Tipos de diversidad presentes en
los ámbitos laborales Edad
Otros Género
Raza y
GLBT antecedentes
étnicos
Capacidades/
Religión
discapaci-
dades
Edad
El grupo hotelero Marriott, cuya sede se localiza en Bethesda, Maryland, da empleo a más
de 100 000 personas tan sólo en Estados Unidos. Lo interesante es que 43 por ciento de las
mismas tienen 45 años o más y 18 por ciento son mayores de 55.34 Los gerentes de la com-
pañía están desarrollando “mejores métodos para que los trabajadores de mayor edad puedan
realizar tareas que involucran inclinarse, estirarse, cargar, empujar o jalar”. Por ejemplo, un
empleado entrado en años podría formar equipo con uno más joven con quien compartiría
ciertas tareas (como inclinarse para limpiar debajo de las camas).
Como vimos en la sección anterior, el envejecimiento poblacional es uno de los cambios
más importantes que están afectando a la fuerza laboral. En Estados Unidos, por ejemplo,
casi 85 millones de personas integrantes de la generación de baby-boomers siguen activas y
trabajando de manera formal, así que los gerentes deben asegurarse de que no sufran discri-
minación debido a su edad. Tanto el Título VII de la Ley de derechos civiles de 1964 como la
Ley contra la discriminación por edad en el empleo de 1967 prohíben este tipo de actitudes.
Además, esta última establece límites a la edad de retiro obligatorio. Adicionalmente a su
obligación de cumplir tales preceptos, las organizaciones necesitan instaurar programas y
políticas que fomenten el tratamiento justo e igualitario para sus empleados de mayor edad.
Una de las problemáticas que enfrentan los trabajadores de edad avanzada es la percep-
ción que se tiene de ellos. Hablamos de preconcepciones como que se enferman con más fre-
cuencia o que no pueden trabajar con tanto ahínco ni tan rápido como los empleados más jó-
venes; ideas que en realidad son inexactas. Por su parte, los patrones suelen tener sentimientos
contradictorios respecto de los trabajadores maduros.35 El aspecto positivo es que consideran
que los empleados de mayor edad aportan varias cualidades valiosas al trabajo, como su expe-
riencia, su criterio, una sólida ética laboral y un compromiso a realizar un trabajo de calidad.
Sin embargo, también piensan que ese tipo de empleados no son tan flexibles o adaptables y
son más reacios a adoptar las nuevas tecnologías. En este sentido, para los gerentes, el desafío
es dejar de lado esos conceptos erróneos y superar la muy difundida creencia de que el desem-
peño laboral y la calidad del trabajo sufren una merma al paso de los años.
Otro factor que reafirma la necesidad de manejar eficazmente la diversidad presente en el
ámbito laboral, en términos de edad, radica en que los expertos han señalado que ciertas industrias
enfrentarán una severa escasez de empleados calificados cuando los trabajadores de mayor edad
comiencen a retirarse. “Muchas de las industrias que hoy están en franco crecimiento exigen un
elevado nivel de competencia técnica en áreas como el razonamiento cuantitativo, la resolución
de problemas y las habilidades de comunicación… y Estados Unidos [en realidad, prácticamente
ningún país del mundo, podríamos agregar] simplemente no cuenta con suficientes estudiantes
que estén formándose con la solidez necesaria en matemáticas y ciencias”.36 Las organizacio-
nes que no hagan sus previsiones para afrontar el futuro descrito, podrían tener verdaderos proble-
mas para desarrollar una fuerza laboral competente, más allá de si es diversa o no. Ahora bien, la
persistente recesión económica actual ha impuesto un “contratiempo” a muchos trabajadores de
edad avanzada, quienes han tenido que postergar sus planes de retiro.37 Según una encuesta reali-
zada en Estados Unidos por el Instituto de Investigación de Beneficios del Empleado (Employee
Benefit Research Institute), uno de cada cinco trabajadores afirma que no se retirará de acuerdo
con sus planes originales. De hecho, los empleados en cuestión comenta-

ron también que las probabilidades de que trabajen hasta los 70 años de
edad o más se han duplicado.38
Por último, el envejecimiento poblacional no constituye el único
problema relacionado con la edad que enfrentan las organizaciones. En
Estados Unidos, más o menos 50 millones de integrantes de la generación
X (individuos que hoy tienen entre 30 y 60 años de edad, aproximada-
mente) tratan de balancear sus responsabilidades laborales y familiares.
Al mismo tiempo, unos 76 millones de miembros de la generación Y (de
entre 20 y 35 años) se han integrado ya (o están por hacerlo) a la fuerza
de trabajo.39 Estos miembros de la generación Y representarán algo así
como 50 por ciento de la fuerza laboral en 2014 y 75 por ciento en 2025.40
Habiendo crecido en un mundo que les dio la oportunidad de acumular
muchas experiencias diferentes, los trabajadores de la generación Y apor-
tarán sus propias ideas y enfoques al ámbito laboral. Independientemente Estas empleadas de IBM India escuchan a uno de
de su edad, los gerentes necesitan asegurarse de que estos empleados reciban también un trato los oradores que participaron en la conferencia de
justo y de que se les valore como activos importantes de la organización. La administración eficaz liderazgo intitulada Winspiration (Inspiración para
de los diversos grupos de edad que participan en las empresas puede contribuir al trabajo armó- triunfar) que se llevó a cabo en Bangalore. IBM
nico, al aprendizaje mutuo y al aprovechamiento de las diferentes perspectivas y experiencias que organizó el evento para alentar a las empleadas
que forman parte de su fuerza laboral y mejorar
cada cual tiene para ofrecer. Ésta puede ser una situación en la que todos ganen.
sus habilidades de liderazgo y creación de redes.
Estimular el progreso de las mujeres es una de
Género las iniciativas clave de IBM India, país en donde
la empresa se ha comprometido a reclutar,
Hoy en día, en Estados Unidos tanto mujeres (49.8 por ciento) como hombres (50.2 por retener y promover al mejor personal femenino
ciento) participan prácticamente en igual medida en la fuerza laboral.41 A pesar de ello, los disponible y a garantizar que las mujeres sigan
problemas en materia de diversidad de género siguen estando bastante presentes en las orga- siendo fundamentales para el éxito comercial
nizaciones. Piense, por ejemplo, en la brecha salarial por género. La información más reciente de la organización. IBM India confía mucho en
sobre el ingreso semanal mostraba una proporción mujeres-hombres de 80.2; por su parte, la los programas de asesoría y capacitación de
empleadas para desarrollar su carrera profesional
proporción de la mediana de ingreso anual se mantuvo en 77.1.42 Otros factores de influencia y generar un entorno de trabajo en donde puedan
son el punto de inicio y el progreso de la carrera profesional. Una investigación recientemente equilibrar sus necesidades laborales, familiares,
realizada por el Pew Research Center indica que hoy en día las jóvenes dan más importancia educativas y de cualquier otra índole.
que sus contrapartes de sexo masculino a desempeñar un oficio o una carrera profesional que Fuente: AP Photo/Aijaz Rahi
les ofrezca salarios elevados.43 Por otro lado, en la actualidad, 57 por ciento de los estudiantes
de universidades estadounidenses son mujeres, son ellas quienes están obteniendo casi 60 por
ciento de los certificados por concluir estudios profesionales de cuatro años, y tienen altas
probabilidades de terminar la educación universitaria y conseguir algún título de posgrado;
a pesar de todo ello, las desigualdades persisten.44 Una investigación efectuada por Catalyst,
organización internacional sin fines de lucro que busca expandir las oportunidades de las mu-
jeres en el mundo empresarial, encontró que los hombres comienzan su carrera profesional en
niveles más altos que las mujeres. Y, habiendo iniciado con tal desventaja, difícilmente llegan
a equiparar el desarrollo de los varones. Además, éstos ascienden más y con mayor rapidez.45
Por último, siguen existiendo conceptos erróneos, creencias equivocadas y opiniones carentes
de fundamento respecto de si las mujeres son capaces de desempeñarse en el trabajo tan bien
como los hombres. Es fácil comprender por qué es importante atender todos estos temas re-
lacionados con la diversidad en términos de género. Pero, ¿qué sabemos acerca de las diferen-
cias que existen entre hombres y mujeres en el entorno laboral?
Antes que nada, casi ninguna de las diferencias entre hombres y mujeres afecta el desempeño
laboral.46 No existen diferencias consistentes hombre-mujer en cuanto a capacidad de resolución
de problemas, habilidades analíticas, empuje competitivo, motivación, sociabilidad o capacidad de
aprendizaje. Las investigaciones psicológicas han detectado únicamente distinciones de poca impor-
tancia: las mujeres tienden a ser más complacientes y dispuestas a mostrar aquiescencia frente a la
autoridad, mientras que los varones son más agresivos y más proclives a tener expectativas de éxito.
Otra área en donde vemos ciertas divergencias entre géneros es en la que corresponde a las
preferencias de horarios de trabajo, sobre todo cuando la empleada tiene niños en edad preescolar.
Con el objetivo de conciliar sus responsabilidades familiares, las madres trabajadoras son más
propensas a preferir empleos de medio tiempo, horarios flexibles y trabajo desde casa. Asimismo,
se inclinan por empleos que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal.
Una interrogante de gran interés por lo que se refiere al género, es si hombres y mujeres son
igualmente competentes como gerentes. La evidencia arrojada por las investigaciones indica que
todavía existe la percepción de que un “buen” gerente casi siempre será de sexo masculino.47 Pero la
realidad es que las mujeres tienden a utilizar un rango más amplio y efectivo de estilos de liderazgo
para motivar e involucrar a las personas. Por lo general mezclan estilos tradicionalmente masculinos
tales como dictar órdenes, ser autoritarios y liderar a partir del ejemplo con otros percibidos como más
femeninos: cercanía, inclusión y colaboración. Los varones tienden a implementar sobre todo estilos
masculinos.48 Otro estudio mostró que las gerentes son bastante más proclives que sus contrapartes de
sexo masculino a enseñar y desarrollar a los demás y a crear equipos más comprometidos, cooperati-
vos, inclusivos y, en última instancia, más efectivos. Este estudio encontró también que las mujeres se
inclinan más a alentar la colaboración genuina, mientras que los hombres son más proclives a concep-
tualizar las negociaciones y otras transacciones de negocios como juegos de suma cero.49
¿Qué puede aportarnos el análisis precedente? Ciertamente no la conclusión sobre si hombres
o mujeres son superiores como empleados, sino una mejor comprensión de por qué es importante
que las organizaciones exploren las fortalezas que ambos géneros pueden aportarles y las barre-
ras que cada uno de ellos enfrenta para contribuir de forma integral a los esfuerzos de la empresa.
Además, vale la pena señalar que muchas compañías ya están mostrando una abierta preferencia
por la fuerza laboral femenina. La cantidad de mujeres bien preparadas sigue incrementándose ya
que aquellas que han logrado títulos de posgrado y se han incorporado al mundo corporativo están
consiguiendo posiciones cada vez más destacadas. De hecho, una investigación recientemente
realizada por la empresa de consultoría McKinsey & Co concluyó que 24 por ciento de las vice-
presidencias de mayor nivel en 58 grandes empresas están ocupadas por mujeres.50
Raza y orígenes étnicos

Vuelva a leer la historia introductoria a este capítulo, en particular la sección en la que se descri-
ben los “antiguos” métodos utilizados por Coca-Cola. Muchas otras empresas han enfrentado
problemáticas raciales similares. En muchas partes del mundo han tenido lugar eventos muy
polémicos en torno a las distintas razas y a cómo reaccionamos los seres humanos al entrar en
contacto con gente distinta a nuestro grupo racial.51 La raza y los orígenes étnicos son fundamento
de un importante tipo de diversidad presente en las organizaciones. Para comenzar, definiremos
raza el término raza como la herencia biológica (incluyendo las características físicas como el color
Herencia biológica (incluyendo el color de la piel y los rasgos asociados a él) que utilizan las personas para identificarse a sí mismas.
de la piel y los rasgos asociados a esa Casi todos los individuos nos identificamos como parte de un grupo racial, de manera que las
característica) que utilizan las personas clasificaciones derivadas de ello constituyen una parte integral de los entornos cultural, social y
para identificarse a sí mismas legal de las naciones. En Estados Unidos, por ejemplo, el censo de 2010 incluyó las siguientes
alternativas raciales: blanco o anglosajón, negro o afroamericano, indígena americano, nativo de
Alaska, asiático o asiático-americano, nativo de Hawái o de otras islas del Pacífico, y otras. Esta
última opción, que apareció por primera vez en el formulario del censo de 2000, permite que los
encuestados se identifiquen como “multirraciales”.52 De acuerdo con el encargado del área de es-
tadísticas raciales del Census Bureau: “Los estadounidenses de origen multirracial representan
uno de los grupos demográficos de más rápido crecimiento en el país”.53 Por su parte, el concepto
orígenes étnicos de orígenes étnicos, también tiene relación con la raza pero se refiere más bien a los rasgos so-
Rasgos sociales (como los antecedentes ciales (antecedentes culturales o filiación, por ejemplo) compartidos por una población humana.
culturales o la filiación) compartidos por Como vimos en la figura 4-3, la diversidad racial y étnica de la población estadounidense
una población humana está incrementándose a velocidad exponencial. Hemos comentado también que ese efecto se ha
extrapolado a la composición de la fuerza laboral. Buena parte de la investigación sobre la rela-
ción que existe entre la fuerza de trabajo, la raza y los orígenes étnicos se ha utilizado en el análisis
de las decisiones de contratación, las evaluaciones de desempeño, las determinaciones salariales
y la discriminación en el ámbito laboral.54 Sin embargo, y enfocándonos de nuevo en el caso de
Estados Unidos, casi todos los estudios se han centrado en las diferentes actitudes y resultados que
se presentan entre los empleados anglosajones y afroamericanos. Son muy pocas las investigacio-
nes que se han ocupado de las problemáticas enfrentadas por la gente de origen asiático, hispano o
indígena americano. Veamos a continuación algunos resultados de los estudios realizados.
Uno de los hallazgos indica que, en el ámbito laboral, los individuos tienden a favorecer a los
compañeros que forman parte de su misma raza en las evaluaciones de desempeño, las decisiones
sobre ascensos y los aumentos de sueldo. Aunque estas acciones tienen efectos mínimos, son con-
sistentes. Por otro lado, la investigación muestra diferencias sustanciales en las actitudes que cada
grupo racial presenta en relación con la acción afirmativa: los afroamericanos tienden a favorecer
mucho más ese tipo de programas que los anglosajones. Otros estudios indican que los afroame-
ricanos toman, en general, peores decisiones relativas al entorno laboral que los anglosajones.
Por ejemplo, en las entrevistas de trabajo, los afroamericanos reciben calificaciones más bajas.
En el área laboral propiamente dicha, los miembros de ese grupo racial suelen recibir malas
evaluaciones de desempeño, sus salarios son más bajos y son ascendidos con menor frecuencia.
No obstante, no existen diferencias estadísticas significativas entre ambas razas por lo que se re-
fiere a tasas de ausentismo, aplicación de habilidades sociales en el trabajo o tasas de accidentes.
Como puede ver, los aspectos relacionados con la raza y los orígenes étnicos constituyen un factor
clave para los gerentes que desean administrar eficazmente la fuerza laboral heterogénea.
en
la PRÁCTICA
Contexto:
Katie Harris es gerente de sucursal de una compañía especializada en reclamaciones
de seguros y tiene a su cargo un equipo de 15 personas de orígenes diversos. Cierto
día, uno de los integrantes de su equipo de trabajo la llamó aparte para comentarle que
“Varios miembros del grupo estaban descontentos, porque algunos de sus compañeros
se la pasaban hablando entre sí en su idioma materno todo el día”. ¿Cuál era la razón de
la molestia? Que consideraban “descortés” que sus colegas hablaran en el trabajo un
idioma que ellos no comprendían y esto los hacía sentir excluidos e incómodos.
¿Qué podría hacer Katie para remediar la situación?
Antes que nada, Katie debería darle las gracias al miembro del equipo
que hizo de su conocimiento “el problema”. Luego, tan pronto como
confirme que la situación constituye realmente una preocupación
para el grupo, es recomendable que saque el tema a colación
durante la próxima junta de trabajo. Si bien no es incorrecto que
cualquiera hable en su idioma materno, hacerlo podría generar
una percepción de falta de respeto. En consecuencia, lo mejor
Fuente: Kelly Osorio

es que Katie establezca reglas que estimulen la cortesía
recíproca y el respeto entre los miembros de su equipo.
Kelly Osorio
Gerente de recursos humanos
Capacidades/discapacidades
De acuerdo con el Census Bureau de Estados Unidos, las personas con discapacidades confor-
man la minoría más grande del país. Los cálculos varían, pero se considera que más o menos
19.8 millones de estadounidenses en edad productiva sufren alguna discapacidad. Y esa cifra
sigue incrementándose a medida que las tropas militares regresan de Irak y Afganistán.55
El año de 1990 fue muy importante para la gente con discapacidades de la Unión Ameri-
cana, porque fue entonces que se promulgó la Ley para ciudadanos estadounidenses con dis-
capacidades (conocida sencillamente como ADA, por sus siglas en inglés). Dicha legislación
prohíbe la discriminación en contra de los individuos que “se considera” tienen una discapa-
cidad y exige a los patrones que hagan los ajustes razonables para que el lugar de trabajo sea
accesible para las personas que padecen alguna discapacidad física o mental y puedan realizar
su labor con eficacia. Con la formalización de esta ley, la gente con discapacidades adquirió
representatividad como parte integral de la fuerza laboral estadounidense.
En términos generales, sin embargo, uno de los problemas que enfrentan los gerentes y las
organizaciones radica en que la definición de discapacidad es bastante amplia. Por ejemplo, la
Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo clasifica a una persona como discapa-
citada, si presenta un impedimento físico o mental que limite de forma sustancial una o varias
actividades fundamentales de la vida. En tales términos, la sordera, el dolor crónico de espalda,
el sida, la ausencia de algún miembro, la epilepsia, la esquizofrenia, la diabetes y el alcoholis-
mo podrían considerarse discapacidades. No obstante, como todas esas condiciones difieren mu-
cho entre sí, ha sido muy difícil analizar de qué manera se ve afectado el empleo por cada una en
lo individual. Es evidente que algunos empleos sencillamente son incompatibles con ciertos tipos
de discapacidad. Por ejemplo, la ley reconoce que una persona con impedimento visual no podría
desempeñarse como piloto de avión, alguien con parálisis cerebral severa no podría ser cirujano
y un individuo afectado por profundas limitaciones motrices estaría imposibilitado para trabajar
como bombero. A pesar de ello, las tecnologías computarizadas y determinados dispositivos de
adaptación han derribado muchas barreras laborales para ciertos empleados con discapacidades.
En una encuesta reciente de la Sociedad para la administración de recursos humanos, 61 por
ciento de los profesionales en RH encuestados afirmaron que sus organizaciones ya incluyen las
discapacidades en sus planes de diversidad e inclusión. No obstante, únicamente 47 por ciento
dijeron que sus empresas están reclutando personas con discapacidades en la práctica. Y otro 40
por ciento aseguró que los gerentes de alto nivel de sus organizaciones se han comprometido con
seriedad a hacerlo.56 Aunque han transcurrido más de 20 años desde la promulgación de la ADA, el
mundo empresarial estadounidense (incluyendo a sus gerentes) sigue mostrándose cauto respecto
Figura 4-6 ➤ TEMOR: Contratar personas con discapacidades implica costos más altos y menores
márgenes de ganancia
Temores de los patrones • REALIDAD: Las tasas de ausentismo por enfermedad son prácticamente iguales
respecto de los trabajadores entre los empleados con y sin discapacidades; los trabajadores con discapacidad
con discapacidades no son un factor que se tome en cuenta en las fórmulas para calcular los costos de
seguro para la compensación de empleados
➤ TEMOR: Los trabajadores con discapacidades carecen de las habilidades y la experiencia
necesarias para desempeñarse al mismo nivel que sus contrapartes sin discapacidad
• REALIDAD: Muchos artilugios tecnológicos de uso común como Internet y el software
de reconocimiento de voz han eliminado buena parte de los obstáculos que enfrentan
los empleados con discapacidades; lo cierto es que muchos individuos con
discapacidades tienen una gran habilidad para la resolución de problemas ya que
se han visto obligados a desarrollar métodos creativos para ejecutar tareas que para
otras personas no son un desafío
➤ TEMOR: No saber cómo aplicar, de ser necesario, una acción disciplinaria a un trabajador
con discapacidad
• REALIDAD: Si el área de trabajo ha sido debidamente adaptada para responder a las
necesidades de un individuo con discapacidad, éste tiene las mismas obligaciones y
los mismos derechos por lo que respecta a su desempeño laboral
➤ TEMOR: La posibilidad de que adaptar el área de trabajo para que responda a las
necesidades de los empleados con discapacidades implique costos muy altos
• REALIDAD: Son pocos los trabajadores con discapacidades que requieren adaptaciones
especiales; en cuanto a aquellos que sí las necesitan, se calcula que más de la mitad
de las modificaciones del área laboral tienen un costo de 500 dólares o menos
Fuentes: Basada en “Disabled Workers: Employer Fears Are Groundless”, de R. Braum, publicado en Bloomberg
BusinessWeek, 2 de octubre de 2009; y “Survey of Employer Perspectives on the Employment of People with
Disabilities”, U.S. Department of Labor/Office of Disability Employment Policy, noviembre de 2008.
de la contratación de empleados con discapacidades. El Departamento de Trabajo del gobierno es-

tadounidense realizó una encuesta con la idea de precisar cuáles son los temores infundados que de-
terminan esa actitud.57 En la figura 4-6 se describen algunos de ellos, junto con información sobre
la realidad de cada situación. Pero, concentrémonos en la experiencia de una empresa en particular.
Walgreens es una compañía farmacéutica que ha contratado personal con discapacidades físicas y
mentales para trabajar en su centro de distribución, ubicado en Anderson, South Carolina.58 Los
empleados en cuestión están asignados a uno de tres departamentos: recepción de mercancía (que
es el área en donde los proveedores entregan originalmente los productos), clasificación (en donde
se desempaca la mercancía) y surtido (en donde los productos son organizados para su distribución
de acuerdo con los pedidos de los puntos de venta individuales). Utilizando un enfoque innovador
que incluye asesores de trabajo, procesos automatizados y capacitación integral, Walgreens cuenta
en la actualidad con una fuerza laboral capaz y confiable. El vicepresidente de distribución de la
compañía comenta: “Uno de nuestros hallazgos es que todos ellos (los empleados con discapaci-
dades) pueden hacer el trabajo. Pero lo que realmente nos ha sorprendido es el ambiente que se ha
creado. El centro de distribución es ahora un lugar en donde todos se ayudan entre sí”.
Para administrar eficazmente a una fuerza laboral con presencia de empleados con disca-
pacidades, los gerentes necesitan crear y mantener un entorno en donde éstos se sientan cómo-
dos de que todos conozcan cuáles son sus necesidades específicas de adaptación de los espacios
físicos. Desde el punto de vista legal, tales adaptaciones deben permitir que los individuos con
discapacidades realicen su labor y, al mismo tiempo, generar entre quienes no las padecen una
percepción de trato justo. Éste es el verdadero reto que deberán enfrentar los gerentes.
Religión
Mientras cursaba el segundo año de sus estudios universitarios, Hani Khan trabajó durante tres
meses como encargada de almacén en una tienda de la marca de ropa Hollister en San Francisco.59
Cierto día, sus supervisores le pidieron que se quitara de la cabeza el velo (o hijab) que usaba por
dictado de su religión, el islam. La razón esgrimida por sus superiores era que al vestir aquella
prenda estaba violando la “política de estilo” de la empresa (una especie de reglamento que indica
a los empleados cómo deben vestirse, peinarse y maquillarse, y qué tipo de accesorios pueden
portar en el trabajo). Debido a sus convicciones religiosas, la joven se rehusó a quitarse la hijab;
una semana después, había sido despedida. Como otras musulmanas, Hani interpuso una queja
federal por discriminación en el trabajo. Un vocero de Abercrombie & Fitch (empresa propietaria
de Hollister) comentó: “Si cualquiera de los empleados de Abercrombie identifica algún conflicto
entre su dogma religioso y las políticas de la empresa… ésta trabajará con él en un intento por darle
solución”. Aunque tal actitud es, sin duda, un paso en la dirección correcta, hace poco, en Kansas
City, Missouri, una musulmana obtuvo 5 millones de dólares como compensación tras interponer
una demanda contra AT&T por hostigamiento constante con base en sus creencias religiosas.60
En Estados Unidos, el Título VII de la Ley de derechos civiles prohíbe la discrimina-
ción por motivos religiosos (y también por raza/orígenes étnicos, país de origen y sexo).
Aparentemente, hoy en día, el mayor problema en materia de diversidad religiosa en Estados
Unidos tiene que ver con el islam, sobre todo después del 9/11.61 El islam es una de las religio-
nes con más adeptos en el mundo y más o menos 2 millones de musulmanes viven en EU. En
términos generales, los musulmanes avecindados en la Unión Americana exhiben las mismas
actitudes que los ciudadanos estadounidenses. Sin embargo, entre unos y otros existen diferen-
cias reales y de percepción. Por ejemplo, casi 4 de cada 10 estadounidenses adultos admiten
albergar sentimientos negativos o prejuicios hacia sus compatriotas de religión musulmana, y
52 por ciento consideran que estos últimos no respetan a las mujeres.
Las creencias religiosas también juegan un papel determinante en los comportamientos la-
borales. Muchos judíos conservadores tienen prohibido trabajar el sábado. Por su parte, algunos
cristianos se rehúsan a trabajar en domingo. Por otro lado, la gente religiosa podría considerar
que tiene la obligación de expresar sus creencias en el ámbito laboral, lo cual haría que quienes
no las comparten se sientan incómodos. Algunos boticarios se niegan a vender ciertas clases de
anticonceptivos, arguyendo que contravienen sus creencias religiosas.
Como puede ver, la religión y las creencias religiosas pueden generar percepciones erró-
neas y sentimientos negativos. Seguramente no le sorprenderá enterarse de que el número de
quejas por discriminación religiosa se ha incrementado en Estados Unidos.62 Las estadísticas
más recientes de la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo indican que en
2011 se interpusieron 4 151 quejas con fundamento religioso.63 Si quieren dar cabida a la
diversidad religiosa, es preciso que los gerentes reconozcan y sean conscientes de las distintas En los
religiones que existen y de cuáles son sus creencias, poniendo especial atención a las fechas de
sus celebraciones y fiestas de guardar. Es importante tratar de integrar, en lo posible, a todos números 73
45
los empleados que tengan necesidades o peticiones especiales a este respecto, pero evitando
que otros trabajadores lo interpreten como un “trato especial”. por ciento de las mujeres y
61 por ciento de los hombres han
pedido un aumento salarial.
GLBT: Orientación sexual e identidad de género
El acrónimo GLBT (que hace referencia a las personas gay, lesbianas, bisexuales y transgénero,
por sus siglas en inglés) se escucha cada vez con mayor frecuencia y tiene que ver con la diver-
73 por ciento de los directores
generales afirman que la diversidad
sidad de orientaciones sexuales y con la identidad de género.64 En Estados Unidos se calcula de género es importante en el
que existen 7 millones de empleados GLBT en el sector privado.65 La orientación sexual ha entorno empresarial.
sido calificada como “el último sesgo aceptable”.66 Queremos hacer hincapié en que, si bien
en lo particular no justificamos ese punto de vista, el comentario anterior hace referencia a que,
mientras un elevado número de personas están dispuestas a reconocer que los estereotipos ra-
57 por ciento de los directores
generales reconocieron que la
diversidad de género está entre
ciales y étnicos son “inapropiados”, no es raro escuchar comentarios despectivos acerca de los
sus 10 prioridades estratégicas.
2
homosexuales y las lesbianas. Aunque muchos estados y municipios de la Unión Americana pro-
híben expresamente la discriminación contra empleados por su orientación sexual, la ley federal Las empresas cuyos consejos
estadounidense no lo hace. De hecho, en 29 estados los trabajadores pueden ser despedidos por ejecutivos son incluyentes en
ser homosexuales.67 En contraste, la Directiva de igualdad de trato en materia de empleo y ocu- términos de diversidad tienen
pación promulgada por el Consejo Europeo, exige que todos los estados miembro de la Unión dos veces más gerentes
Europea introduzcan en sus legislaciones una normatividad que declare ilegal la discriminación afroamericanos, latinos y asiáticos.
con base en la orientación sexual.68 A pesar del progreso que se ha logrado en términos de dar
cabida a homosexuales y lesbianas en el ámbito laboral, todavía falta mucho por hacer. Un estu- 79 por ciento de los encuesta-
dos consideran que existe una
dio encontró que más de 40 por ciento de los empleados homosexuales o lesbianas afirmaron ha-
brecha generacional evidente.
ber recibido un trato injusto, negativas de ascenso o presiones para renunciar a su trabajo debido
a su orientación sexual.69 Otra investigación concluyó que, en comparación con los homosexua-
les y lesbianas que admiten públicamente su orientación, los miembros de la comunidad GLBT
75 por ciento de los ejecutivos
corporativos consideran importante
que la mantienen oculta y se sienten (en consecuencia) aislados en el trabajo, son 73 por ciento tener representación de las
más propensos a abandonarlo en un plazo máximo de tres años.70 minorías en los puestos ejecutivos
En Estados Unidos, los patrones han asumido tres enfoques distintos para manejar la de primer nivel.
orientación sexual de sus empleados.71 Muchos han adoptado una variante de la política “no
preguntes si no quieres saber” que solían implementar las fuerzas armadas. Otros se limitan a
no contratar a miembros de la comunidad GLBT. No obstante, de acuerdo con un informe de la
78 por ciento de los empleados
afirman que las compañías en
fundación Campaña de Derechos Humanos, 85 por ciento de las corporaciones estadounidenses donde trabajan no se preocupan
por apoyar la diversidad en su
de mayor tamaño están prohibiendo la discriminación laboral con base en la orientación sexual y fuerza laboral, a pesar de lo que
35 por ciento condenan los sesgos relacionados con la identidad de género.72 Cada vez son más pregonan públicamente.
las grandes empresas que ponen en acción prácticas y políticas para proteger los derechos de los
empleados GLBT en el ámbito de trabajo. Por ejemplo, Ernst & Young, S. C. Johnson & Sons,
Inc. y Kodak, entre otras, están ofreciendo capacitación para evitar la discriminación por orienta-
ción sexual. Un gerente de diversidad de IBM comentó: “Consideramos que contar con políticas
sólidas de identificación de género y transgénero es una extensión de la cultura corporativa de
IBM”.74 Por otro lado, más de 59 por ciento de las corporaciones estadounidenses de mayor
tamaño están ofreciendo a sus empleados beneficios de seguro médico para sus compañeros de
vida.75 Un estudio efectuado recientemente analizó el efecto de las políticas de no discrimina-
ción al grupo GLBT implementadas por cierta empresa y su impacto en el valor de sus acciones
en el mercado. Los resultados sugieren que el precio de las acciones bursátiles de las empresas
con políticas más progresistas a favor del grupo GLBT superan el valor accionario de sus com-
petidores de la misma industria que no han implementado políticas en ese sentido.76
Tal como ocurre respecto de los demás tipos de diversidad que hemos comentado a lo
largo de esta sección, los gerentes necesitan buscar la mejor manera de satisfacer las necesi-
dades de sus empleados GLBT. La administración debe dar respuesta a las preocupaciones
de sus empleados y, al mismo tiempo, crear un entorno seguro y productivo para todos ellos.
Otros tipos de diversidad

Como comentamos antes, la diversidad se refiere a cualesquiera diferencias o divergencias
que pudieran estar presentes en un entorno laboral. En este sentido, además de las formas
de diversidad que hemos revisado en esta sección, otros tipos que los gerentes podrían con-
frontar incluyen los derivados de los antecedentes socioeconómicos de sus empleados (clase
social de pertenencia y factores relacionados con el ingreso), de la formación de equipos de
trabajo cuyos miembros procedan de diferentes áreas funcionales o unidades de la organiza-
ción, del atractivo físico, de la obesidad o la delgadez extrema, de la antigüedad laboral y de
las capacidades intelectuales. Cada uno de estos tipos de diversidad puede afectar también
el trato que se da a los empleados en el entorno de trabajo. Una vez más, es preciso que los
gerentes se aseguren de que todos los empleados, independientemente de las similitudes o
diferencias que existan entre ellos, reciban un trato justo, así como las oportunidades y el
apoyo necesarios para desempeñar su trabajo utilizando sus capacidades al máximo.
4.4 Analizar los desafíos DESAFÍOS inherentes a la administración

que enfrentan los de la diversidad
gerentes al administrar
Sogas con nudos corredizos, pintas con mensajes racistas y banderas de guerra confederadas pu-
la diversidad.
dieron ser pretexto suficiente para emprender alguna acción legal. Sin embargo, el descubrimiento
de que su sueldo como pintor era inferior al de sus colegas de raza blanca fue la última afrenta que
pudo soportar un empleado afroamericano antes de interponer una queja contra su patrón, la em-
presa con sede en Texas Turner Industries Group LLC.77 Poco después de presentar su querella, el
empleado en cuestión fue despedido. A pesar de ello, su demanda y la de otros siete trabajadores,
“obligó al gobierno federal a concluir que había suficiente evidencia de discriminación racial” en
el caso. Sin importar que hoy seamos conscientes de que una fuerza laboral heterogénea puede
aportar muchos beneficios a las organizaciones, los gerentes siguen enfrentando desafíos en su
intento por crear entornos de trabajo aceptantes y seguros para todo tipo de empleados. En esta
sección hablaremos de dos de esos desafíos: los sesgos personales y el techo de cristal.
Sesgos personales
Fumadores. Madres trabajadoras. Jugadores de fútbol. Rubios. Una mujer en la presidencia
de Estados Unidos. Población hispana. Personas con defectos físicos. ¿Qué imágenes vienen
a su mente al leer las frases anteriores? Es muy probable que usted tenga ideas y comentarios
bastante específicos respecto de aquello que caracteriza, según le indican sus antecedentes
y experiencias personales, a todos los fumadores, a todas las madres trabajadoras o a todos
los integrantes de la población hispana. Los empleados también tienen conceptos muy per-
sonales acerca de diversos grupos de individuos con los que están en contacto en el ámbito
laboral. Esos conceptos pueden provocar prejuicios, discriminación y formulación de este-
reotipos, y todos ellos son factores que conforman e influyen en nuestros sesgos personales.
sesgo El término sesgo describe una tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideo-
Tendencia o preferencia hacia una logía en particular. Por lo general, se considera que el sesgo es un punto de vista “parcial”.
perspectiva o ideología en particular Nuestros sesgos personales provocan que tengamos opiniones preconcebidas respecto de la
gente o las cosas. A su vez, esas opiniones preconcebidas pueden dar lugar a toda clase de
juicios inexactos y actitudes erróneas. Veamos cómo se ve afectada la manera en que conce-
bimos y respondemos a la diversidad por nuestros sesgos personales.
Una de las consecuencias de nuestros sesgos personales puede ser el prejuicio, es de- prejuicio
cir, una creencia, opinión o juicio preconcebidos en relación a una persona o a un grupo de Creencia, opinión o juicio preconcebidos
individuos. Nuestros prejuicios pueden estar dirigidos a cualquiera de los tipos de diversidad en relación a una persona o a un grupo
que hemos analizado: de raza, de género, de orígenes étnicos, de edad, de discapacidad, de de individuos
religión, de orientación sexual, e incluso de otras características personales.
Uno de los aspectos más importantes del prejuicio es la estereotipia, que es la tenden- estereotipia
cia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que perte- Tendencia a juzgar a alguien con base
nece. La idea de que “las personas casadas son empleados más estables que la gente soltera” en la percepción que se tiene respecto
es un ejemplo de estereotipia. Tenga en cuenta, sin embargo, que no todos los estereotipos del grupo al que pertenece
son erróneos. Por ejemplo, suponer que lo mejor es consultar a un contador cuando se tiene
un problema de presupuesto es apropiado. No obstante, muchos estereotipos (los pelirrojos
tienen mal carácter, los conductores de edad avanzada son muy peligrosos, las madres que
trabajan están menos comprometidas con su desarrollo profesional que los hombres, etc.) no
están basados en hechos reales y, por lo tanto, distorsionan nuestro criterio.
Tanto los prejuicios como los estereotipos pueden llevar a que los individuos traten de
manera injusta a quienes forman parte de un grupo en particular. Esto es lo que recibe el
nombre de discriminación, que es la expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que discriminación
son víctimas de algún prejuicio. En la figura 4-7 encontrará definiciones y ejemplos de dife- Expresión de actitudes ofensivas hacia
rentes tipos de discriminación. Muchas de esas acciones están prohibidas por la ley, así que las personas que son víctimas de algún
en general no se consignan de manera específica en las declaraciones de política empresarial prejuicio
Tipo de Figura 4-7

discriminación Definición Ejemplos en organizaciones reales Formas de discriminación
Políticas o Acciones implementadas por las Los trabajadores de mayor edad podrían
prácticas autoridades de la organización, las cuales ser objeto de despido, en virtud de que
discriminatorias niegan la igualdad de oportunidades sus salarios suelen ser altos y tienen
en términos de desempeño o generan derecho a beneficios muy lucrativos.a
recompensas inequitativas por el mismo
Acoso sexual Proposiciones sexuales indeseadas y otras Los vendedores de una compañía usaron
conductas verbales o físicas de naturaleza recursos de la empresa para acudir a clubes
sexual que dan lugar a un entorno de nudistas, llevaron bailarinas exóticas a la
trabajo hostil u ofensivo oficina para celebrar ascensos y alentaron
la difusión de rumores sexuales.b
Intimidación Amenazas encubiertas o maltrato Los empleados afroamericanos

sistemático contra miembros de grupos de ciertas empresas han encontrado sogas
específicos de empleados con nudos corredizos colgando sobre sus
estaciones de trabajo.c
Burlas e insultos Chistes o estereotipos negativos; en A algunos estadounidenses de origen

ocasiones son resultado de bromas que árabe se les ha preguntado si llevan
rebasan los límites bombas escondidas o si forman parte de
una organización terrorista.d
Exclusión Rechazo hacia ciertas personas, Muchas mujeres que trabajan en el campo
impidiendo su acceso a oportunidades de de las finanzas aseguran haber sido
trabajo, eventos sociales, discusiones o limitadas a trabajos marginales, o que se
asesorías informales; puede darse sin una les han asignado tareas intrascendentes
intención deliberada para evitar la posibilidad de ser
ascendidas.e
Descortesía Trato irrespetuoso, incluyendo Algunas abogadas indican que sus colegas
comportamientos agresivos, de sexo masculino suelen interrumpir
interrupciones u omisión deliberada de sus comentarios o no prestarles la debida
sus opiniones atención.f
Notas:
a. J. Levitz y P. Shishkin, “More Workers Cite Age Bias After Layoffs”, Wall Street Journal, 11 de marzo de 2009, pp. D1-D2.
b. W. M. Bulkeley, “A Data-Storage Titan Confronts Bias Claims”, Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2007, pp. A1, A16.
c. D. Walker, “Incident with Noose Stirs Old Memories”, McClatchy-Tribune Business News, 29 de junio de 2008; y D. Solis,
“Racial Horror Stories Keep EEOC Busy”, Knight-Ridder Tribune Business News, 30 de julio de 2005, p. 1.
d. H. Ibish y A. Stewart, Report on Hate Crimes and Discrimination Against Arab Americans: The Post-September 11
Backlash, September 11, 2001-October 11, 2001 (Washington, DC: American-Arab Anti-Discrimination Committee, 2003).
e. A. Raghavan, “Wall Street’s Disappearing Women”, Forbes, 16 de marzo de 2009, pp. 72-78.
f. L. M. Cortina, “Unseen Injustice: Incivility as Modern Discrimination in Organizations”.
Fuente: S. Robbins y T. Judge, Organizational Behavior, 15ª ed., Prentice-Hall, p. 43.

el LÍDER hace la ni en los manuales para empleados. A pesar de ello, es común que ocurran en el
ámbito de trabajo. “En vista de que el escrutinio legal y la desaprobación social
DIFERENCIA en contra de estas prácticas son cada vez más fuertes, casi todas las formas de dis-
criminación evidente se han desvanecido, lo cual
podría derivar en un aumento de sus expresiones
La doctora Rohini Anand, vicepresidente senior y direc- encubiertas, como la descortesía o la exclusión”.78
tora de diversidad global de Sodexo, afirma que su labor Tal como ilustra el ejemplo que analizamos al
consiste en transmitir la visión de la compañía, según la principio del capítulo y de esta sección, la discrimi-
cual “la diversidad y la inclusión permitirán que Sodexo sea nación puede tener consecuencias muy negativas
capaz de identificar y desarrollar el mejor talento, así como
para los empleados, sin importar si es intencional o
crear un entorno en donde los empleados puedan prosperar
no. Pero el problema no se reduce exclusivamente
y generar soluciones de servicio sobresaliente a los clientes
en los efectos financieros que podrían tener que en-
Fuente: WEF/Photoshot/Newscom
y consumidores”. 79 Anand creció en la India, “rodeada de

personas que lucían igual que yo pero que eran distintas en términos de su estatus
frentar las organizaciones y sus gerentes. También
socioeconómico o religión”. No fue sino hasta que se mudó a Estados Unidos que reduce la productividad de los empleados, da lugar
Anand supo lo que era ser percibida como parte de una minoría, lo cual la llevaría a conflictos interpersonales muy perjudiciales, au-
a desempeñar la labor que realiza hoy en día. Después de obtener su título como menta la rotación de personal y genera un clima
doctora en filosofía por la University of Michigan, Anand tuvo varios puestos en negativo en general, todo lo cual puede derivar en
los sectores corporativo y gubernamental, y se unió a Sodexo en 2003. Bajo su serias dificultades para los gerentes. Incluso si la
inteligente y solidario liderazgo, la compañía no ha dejado de ocupar la segunda o organización no ha enfrentado nunca una demanda
tercera posiciones de la lista de las Mejores empresas por su diversidad, publicada por discriminación, es preciso que los gerentes
por DiversityInc. Y es fácil comprender por qué. Comenzando por su director general, implementen esfuerzos muy decididos para erra-
toda la jerarquía organizacional tiene un sólido compromiso hacia la integración y dicarla por completo, incluyendo cursos de capa-
la inclusión de la diversidad en cada una de las áreas de la empresa. ¿Qué puede citación de relaciones humanas donde se hable de
aprender de esta líder que hace la diferencia? valores y ética y así incrementar la armonía entre el
personal como se señala en el Marketing Interno.
Techo de cristal
Imagine que acaba de terminar su maestría en administración de negocios. No ha sido
fácil. Sus clases fueron bastante desafiantes, pero ahora se siente emocionado y listo para
capitalizar sus nuevos conocimientos en el área laboral. Si usted es mujer, debe saber que
tiene 60 por ciento de probabilidades de iniciar su desarrollo profesional en un puesto de
bajo nivel. Sin embargo, si es hombre, las probabilidades se reducen a 46 por ciento.80 Por
otra parte, 2 por ciento de las mujeres logrará llegar a ocupar un cargo ejecutivo o de di-
rección general, mientras que 6 por ciento de los varones tendrán esa posibilidad. “Aunque
en algunas disciplinas, como la contabilidad, la administración de empresas y el derecho,
el nivel del primer puesto de trabajo suele ser similar para hombres y mujeres, existe cada
vez mayor evidencia de que poco después las rutas profesionales de unos y otras comenza-
rán a separarse”.81 Este mismo fenómeno también es patente entre las minorías. En Estados
Unidos, por ejemplo, únicamente un pequeño porcentaje de hombres y mujeres de origen
hispano o afroamericano consiguen ocupar puestos gerenciales. ¿A qué se debe? ¿Por qué
sigue habiendo ese tipo de estadísticas después de tanto tiempo de abogar por la “igualdad
de oportunidades”?
techo de cristal En la década de 1980 se hizo mención por vez primera del concepto techo de cristal
Barrera invisible que separa a las en un artículo del Wall Street Journal. El término hacía referencia a la barrera invisible que
mujeres y a las minorías de los puestos separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto.82 La metá-
gerenciales de nivel más alto fora remite a algo (un “techo”) que bloquea el movimiento ascendente, pero no es evidente a
primera vista (de “cristal”).
Las investigaciones en torno del techo de cristal pretenden identificar las prácticas orga-
nizacionales y los sesgos interpersonales que han obstaculizado el progreso de las mujeres.
Entre otras causas encontradas por estos estudios, es posible citar la falta de asesoría, la
formulación de estereotipos sexuales, las perspectivas que asocian los rasgos masculinos con
el liderazgo eficaz y las percepciones que tienen algunos superiores respecto de un conflicto
intrínseco entre la familia y el desempeño familiar.83
Lo cierto es que, como sostienen muchos especialistas, ha llegado el momento de hacer
añicos el techo de cristal y permitir el avance de todos los empleados y así evitar la fuga
de talentos. Todos los trabajadores deben tener la oportunidad de utilizar sus habilidades y
capacidades de forma que les permita crear una trayectoria profesional en la cual puedan
progresar tanto como lo deseen. Lograr este objetivo, sin embargo, no será fácil. Por fortuna,
como veremos en la siguiente sección, existen varias iniciativas a favor de la diversidad en el
entorno laboral que las organizaciones pueden implementar para conseguirlo.
INICIATIVAS a favor de la diversidad Describir varias 4.5

en el ámbito laboral iniciativas de
administración de la
“Marriott International cumple todas las condiciones de la definición que daría un libro de
texto sobre la diversidad”.84 Bill Marriott, presidente y director general de la empresa, es una
diversidad en el
fuerza visible y un decidido defensor de la diversidad, tanto en la compañía como fuera de ámbito laboral.
ella. Es él quien firma personalmente los bonos destinados a sus ejecutivos de más alto nivel.
Dichos bonos dependen de los esfuerzos que los ejecutivos hagan en pro de la diversidad y
de su capacidad para cumplir los objetivos empresariales en ese rubro y pueden ser de hasta
más o menos 13 por ciento de su compensación total. Por otro lado, la organización ha im-
puesto la obligación de tomar un curso de capacitación mensual y cuenta con varios grupos
de recursos conformados por empleados que brindan asesoría e información. Sus iniciativas
en materia de administración de la diversidad le han valido el honor de ocupar la posición
número 21 de la lista de las Mejores 50 empresas por su diversidad de 2012.
Tal como evidencia el ejemplo de Marriott, algunas empresas ya están administrando
eficazmente la diversidad. En esta sección analizaremos varias iniciativas para impulsarla en
el ámbito laboral; sin embargo, antes de hacerlo, echaremos un vistazo al marco legal que está
desarrollándose a favor de la diversidad, tomando como ejemplo el caso de Estados Unidos.
El aspecto legal de la diversidad en el ámbito laboral

¿Acaso el ámbito laboral ha evolucionado más allá de lo que mandan la legislación federal
y otras ordenanzas legales?85 Aunque ésta es una pregunta interesante, el hecho es que en
Estados Unidos las leyes federales sí han contribuido a algunos de los cambios sociales que
hemos atestiguado a lo largo del último medio siglo. En la figura 4-8 se mencionan algunas de
las principales leyes a favor de la igualdad de oportunidades de empleo que las organizacio-
nes deben cumplir. Como hemos visto en varios de los ejemplos descritos en el capítulo, no
hacerlo puede ser muy costoso y perjudicial para los resultados de la organización y también
para su reputación. Por ello, es importante que los gerentes conozcan cuáles son los límites
que determina la ley y se aseguren de que los empleados los comprendan.
Año Ley o reglamento Descripción Figura 4-8

Principales leyes a favor de
1963 Ley de igualdad Prohíbe pagos diferenciados por el mismo trabajo la igualdad de oportunidades
de pago con base en el género de quien lo realiza de empleo
1964 Título VII de la Prohíbe la discriminación por motivos raciales, del
(enmendada Ley de derechos color de la piel, religiosos, por orígenes nacionales
en 1972) civiles o género
1967 Ley contra la Prohíbe la discriminación contra empleados de
(enmendada discriminación por 40 años de edad o más
en 1978) edad en el empleo
1978 Ley contra la Prohíbe la discriminación contra mujeres y su
discriminación exclusión de las decisiones relacionadas con el
por embarazo empleo con base en embarazos, alumbramientos
y otras condiciones médicas relacionadas
1978 Ley de retiro Prohíbe el retiro forzado en el caso de la mayoría
obligatorio de los empleados
1990 Ley para ciudada- Prohíbe la discriminación en contra de individuos
nos estadouni- que padezcan alguna discapacidad o enfermedad
denses con crónica; además, exige que se hagan adaptaciones
discapacidades razonables para darles acomodo
1991 Ley de derechos Confirma y endurece la prohibición de la discrimina-
civiles de 1991 ción y otorga a los individuos el derecho a interponer
demandas penales por los daños infligidos
1993 Ley de ausencia Permite que los empleados que trabajan para organi-
por razones zaciones con 50 trabajadores o más disfruten de hasta
familiares y 12 semanas de ausencia sin pago cada año por razones
médicas familiares o médicas
2009 Ley Lilly Ledbetter Modifica el estatuto que limitaba el pago de compen-
de pago justo saciones por discriminación a la presentación de
la queja correspondiente en un periodo máximo
de 180 días desde la recepción del último salario
En realidad, una administración eficaz de la diversidad en el ámbito laboral debería ir

más allá de la comprensión y el cumplimiento de las leyes federales. Las organizaciones que
han logrado buenos resultados en este sentido se caracterizan por implementar iniciativas
y programas adicionales a favor de la diversidad. A continuación comentaremos cuatro de
ellos, incluyendo el compromiso de la alta dirección, el asesoramiento, la capacitación en
habilidades a favor de la diversidad y los grupos de recursos de empleados.
Compromiso de la alta dirección con la diversidad

El hecho de que los mercados actuales sean cada vez más competitivos subraya la necesidad
de crear un entorno diverso. Igualmente importante es lograr que la diversidad y la inclusión
se conviertan en parte integral de la cultura organizacional. “Una estrategia de diversidad e
inclusión sustentable debe jugar un papel central en la toma de decisiones que se lleve a cabo
en el nivel de liderazgo más alto y permear a todos los demás escaños de la empresa”.86 ¿Qué
deben hacer los líderes de la organización para lograr esa meta?
Una de las primeras acciones a poner en práctica consiste en asegurarse de que la di-
versidad y la inclusión formen parte del propósito, los objetivos y las estrategias de la
organización. Revise de nuevo la historia de introducción al capítulo. Eso fue precisamente
lo que hizo Coca-Cola. Incluso al atravesar por épocas difíciles desde el punto de vista
económico, es necesario que la organización tenga un sólido compromiso con sus progra-
asesoramiento
Proceso a través del cual un miembro
mas de diversidad e inclusión. Es preciso que la diversidad se integre en todos y cada uno
experimentado de la organización de los aspectos del negocio: su fuerza laboral, sus clientes, sus proveedores, sus produc-
(conocido como asesor o mentor) ofrece tos, sus servicios y las comunidades a las que atiende. Las políticas y los procedimientos
guía y consejo a un colega con menos implementados deben tener como propósito garantizar que cualesquiera preocupaciones y
experiencia (discípulo o protegido) agravios cometidos sean solucionados de inmediato. Por último, es imprescindible fomen-
tar una cultura organizacional que valore la diversi-
dad y la inclusión, hasta el punto en que, tal como
ocurre con Marriott International, el desempeño orga-
nizacional sea evaluado y recompensado en función
de los logros que se alcancen en términos de apoyo a
la diversidad.
Asesoramiento
Una de las consecuencias de que haya tan poca re-
presentación de las mujeres y las minorías en los
puestos de liderazgo corporativo de más alto nivel es
que la heterogénea fuerza laboral que ocupa cargos
de bajo nivel no cuenta con alguien en quien confiar
cuando tiene necesidad de respaldo y consejo. Es
en este sentido que los programas de asesoramiento
pueden resultar benéficos. El asesoramiento es el
Este coro de música evangélica de la fábrica automotriz proceso a través del cual un miembro experimentado
de Nissan Motor Company en Canton, Mississippi, de la organización (conocido como asesor o mentor) ofrece guía y consejo a un colega con
reúne a un heterogéneo grupo de empleados menos experiencia (discípulo o protegido). Por lo general, la labor de los mentores abarca
(desde técnicos hasta trabajadores asalariados) que
dos funciones de importancia: asesoría en el desarrollo de la carrera profesional y apoyo en
comparten el gusto por el canto. Bajo la batuta del
director de recursos humanos de la planta, el coro
temas sociales.87
actúa para ejecutivos de la empresa, autoridades Andrea Jung, ex directora general de Avon Products, y la primera mujer en desempeñar
estatales y eventos comunitarios. Además, la fábrica ese puesto en una compañía famosa por comercializar productos orientados al público feme-
cuenta con otros grupos de “afinidad” (esto es, nino, sostiene que su mentor (el director general que la precedió en el cargo, James Preston)
concentraciones de personas con gustos e intereses tuvo una enorme influencia en su carrera.88 Un estudio realizado por Catalyst acerca de la
compartidos), como un club de pesca y equipos de relación entre mentores de sexo masculino y sus discípulas encontró que los varones que im-
baloncesto, que también contribuyen al desarrollo
de relaciones interpersonales, a la generación de
piden el progreso de las mujeres o son indiferentes al mismo, asumen una perspectiva en la
respeto mutuo entre compañeros de trabajo y a inspirar que el entorno laboral es una especie de juego de suma cero, de manera que el ascenso de las
un espíritu de equipo en todos los miembros de la mujeres no puede darse sino a expensas de sus compañeros de sexo masculino. Sin embargo,
organización. Los directivos de alto nivel de Nissan de acuerdo con la misma investigación, una de las características destacadas de los hombres
están comprometidos con el fomento de iniciativas que defienden el progreso femenino es un fuerte sentido de justicia.89
a favor de la diversidad, entre las cuales también se Para considerarlo apropiado, un programa de asesoramiento tendría que estar dirigido a
han implementado estrategias de asesoramiento
todos los empleados representantes de la diversidad que tengan un alto potencial para desa-
y capacitación en habilidades relacionadas con la
diversidad, así como programas especiales para rrollarse profesionalmente en la organización. La figura 4-9 describe las características de un
agentes y proveedores. buen asesor. Si la organización se toma en serio su compromiso con la diversidad, tendrá que
Fuente: AP Photo/Rogelio V. Solis implementar un programa de asesoramiento para su fuerza laboral.
• Proporcionar instrucción Figura 4-9

• Ofrecer consejo Responsabilidades de un buen
• Hacer crítica constructiva asesor
• Contribuir a desarrollar habilidades apropiadas
• Compartir su pericia técnica
• Desarrollar una relación de alta calidad, estrecha y solidaria con su protegido
• Mantener abiertas las líneas de comunicación
• Saber cuándo dejar que su protegido “abandone el nido” y ponga a prueba sus
capacidades
Fuentes: Basada en J. Prime y C. A. Moss-Racusin, “Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents
Need to Know”, Catalyst [www.catalyst.org], 2009; T. J. DeLong, J. J. Gabarro y R. J. Lees, “Why Mentoring
Matters in a Hypercompetitive World”, Harvard Business Review, enero de 2008, pp. 115-121; S. N. Mehta,
“Why Mentoring Works”, Fortune, 9 de julio de 2001, p. 119; y D. A. Thomas, “Race Matters: The Truth About
Mentoring Minorities”, Harvard Business Review, abril de 2001, pp. 99-107.
Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad

“La discriminación está imbuida en el ADN de la raza humana. Es una característica propia
del comportamiento tribal de nuestros antepasados”.90 ¿Le sorprende encontrar una afirma-
ción semejante en un capítulo dedicado a la administración de la diversidad? Tiene razón; ésta
podría parecer una declaración fuera de lugar y, sin embargo, es correcta. Nuestra naturaleza
humana nos lleva a rechazar y evitar el contacto con cualquier cosa que sea distinta de noso-
tros, pero eso no significa que la discriminación sea aceptable. Por otro lado, vivimos y traba-
jamos en un contexto multicultural; en consecuencia, el desafío que se plantea a las organiza-
ciones consiste en encontrar mecanismos para que los empleados sean eficaces al relacionarse
con personas disímbolas. Aquí es en donde entra en escena la capacitación en habilidades capacitación en habilidades a favor
a favor de la diversidad, es decir, un tipo de capacitación especializada en explicar a los em- de la diversidad
pleados cuál es la importancia de la diversidad y en ayudarlos a desarrollar habilidades para Capacitación especializada en explicar
trabajar en un entorno laboral heterogéneo. Se calcula que a lo largo de la última década se a los empleados la importancia de la
diversidad y ayudarlos a desarrollar
han gastado más o menos 80 000 millones de dólares en programas a favor de la diversidad, y
habilidades para trabajar en un entorno
buena parte de esa cifra se ha invertido en capacitación.91 laboral heterogéneo
Casi todos los programas de capacitación en habilidades a favor de la diversidad co-
mienzan con un entrenamiento de concientización de la diversidad. Durante este tipo de en-
trenamiento se procura que los empleados se percaten de las suposiciones y sesgos que ellos
mismos generan. Una vez habiéndolos reconocido, su sensibilidad y apertura hacia aque-
llos que son diferentes se incrementa de manera evidente. Parece sencillo, pero no lo es. No
obstante, si se logra enseñar a las personas a darse cuenta de que ellas mismas son prejuiciosas
respecto de los demás y a tratar de corregir conscientemente ese comportamiento, el propósito
del entrenamiento habrá sido alcanzado. El siguiente paso es la capacitación en habilidades a
favor de la diversidad propiamente dicha, en la cual la gente aprende habilidades específicas
para comunicarse y trabajar eficazmente en un ámbito laboral caracterizado por la diversidad.
En Sodexo, la empresa de administración de servicios/instalaciones relacionados con la ali-
mentación, la capacitación a favor de la diversidad que se brinda a los empleados constituye
una parte muy importante de su programa de administración de la diversidad. La directora de
diversidad global de la compañía ha comentado: “Como organización, hemos trabajado en la
implementación de las políticas correctas pero, particularmente, en empoderar a todos nues-
tros empleados para que comprendan los temas relativos a la diversidad y se esfuercen por
garantizar que se dé un cambio en todos los niveles de nuestra empresa”.92
Grupos de recursos de empleados

Kellogg Company, la empresa productora de cereales, es pionera en términos de diversidad
en el ámbito laboral. Hace más de cien años, el fundador de la compañía, W. K. Kellogg,
echó por tierra las limitaciones culturales al dar empleo a las mujeres; y su compromiso con
la diversidad sigue estando vigente. El CEO de la compañía atribuye buena parte de su éxito
a la amplia variedad de historias, experiencias, ideas y perspectivas que los empleados han
aportado al negocio.93 Kellogg ha sido muy solidaria con sus diversos grupos de recursos grupos de recursos de empleados
de empleados, conformados por trabajadores que están vinculados por alguna dimensión Grupos conformados por empleados
de la diversidad que comparten entre sí. Casi siempre estos grupos nacen por iniciativa de los vinculados entre sí por alguna dimensión
mismos empleados y no a instancias de las organizaciones. Sin embargo, es importante que común de diversidad
éstas los reconozcan y los apoyen.
Los grupos de recursos de empleados (también conocidos como redes de empleados o

grupos de afinidad) se han vuelto bastante populares durante los últimos 10 años.94 ¿A qué
se debe que se hayan generalizado tanto? Sobre todo a que a través de ellos los empleados
que representan la diversidad tienen la oportunidad de ver que su existencia es reconocida
y de percatarse de que tienen el respaldo no sólo de los integrantes del grupo, sino también
de personas ajenas a él. Los individuos que forman parte de una minoría tienden a sentirse
invisibles e irrelevantes en el esquema general de la organización. Por fortuna, los grupos de
recursos de empleados les dan una forma de expresión. En Kellogg, por ejemplo, existe un
grupo denominado WOK (conformado por empleadas), un grupo KAARG (integrado por
empleados afroamericanos), un grupo ¡HOLA! (con miembros de origen latino), un grupo
K-MERG (de empleados multinacionales) y un grupo YP (conformado por jóvenes profesio-
nales). La descripción del grupo WOK explica que su propósito es impulsar el crecimiento
personal y profesional de las mujeres y propiciar su avance dentro de la compañía. Las de-
claraciones de los demás grupos son similares por cuanto hacen referencia a un compromiso
con el empoderamiento, el apoyo y el impulso al desarrollo de sus miembros. Gracias a estos
grupos de recursos de empleados, aquellos que forman parte de una minoría ya no se sienten
solos, y eso los convierte en un poderoso medio para integrar e incluir a todos los empleados,
independientemente de las diferencias que existan entre ellos.
4
PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios
CAPÍTULO
RESUMEN DEL CAPÍTULO
por objetivos de aprendizaje
4.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Definir el concepto de diversidad en el ámbito laboral y explicar por qué
es tan importante administrarla.
La diversidad en el ámbito laboral se refiere a las formas en que se diferencian y se aseme-
jan entre sí las personas que forman parte de una organización. Administrar la diversidad de
la fuerza laboral es importante por tres razones: (1) los beneficios relativos al manejo de la
gente: mejor uso del talento de los empleados, mayor calidad de los esfuerzos para resolución
de conflictos en equipo y la capacidad de atraer y retener empleados heterogéneos; (2) los be-
neficios relativos al desempeño organizacional: reducción de costos, mejora en la capacidad
para resolver problemas y una mayor flexibilidad del sistema; y (3) los beneficios relativos
a la estrategia: mayor comprensión de la diversidad del mercado, posibilidad de obtener una
mejoría en materia de ventas y participación de mercado, la probabilidad de generar una ven-
taja competitiva a partir de esfuerzos de innovación más productivos y el reconocimiento de
que actuar a favor de la diversidad constituye una acción moral y ética.
4.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir las modificaciones que está sufriendo el ámbito laboral en todo
el mundo.
Entre los cambios más importantes que está viviendo el ámbito laboral en Estados Unidos
están: el incremento de la población total; la transformación de los componentes demográfi-
cos, sobre todo respecto de los grupos raciales/étnicos; y el envejecimiento poblacional. Por
lo que se refiere a los cambios globales, podemos citar el aumento de la población mundial y
su envejecimiento.
4.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar los diferentes tipos de diversidad que forman parte del ámbito
laboral.
Los diferentes tipos de diversidad presentes en el ámbito laboral son los determinados por
la edad (trabajadores de edad avanzada y empleados jóvenes), por el género (hombres y
mujeres), por raza y orígenes étnicos (clasificaciones raciales y étnicas), por capacidades/
discapacidades (personas con alguna discapacidad que limita la ejecución de las principales
actividades de la vida cotidiana), por religión (creencias y prácticas religiosas), por orienta-
ción sexual e identidad de género (personas homosexuales, lesbianas, bisexuales y transgé-
nero) y por otras características (por ejemplo, antecedentes socioeconómicos, formación de
equipos de trabajo cuyos miembros procedan de diferentes áreas funcionales, atractivo físico,
obesidad, antigüedad laboral, etc.).
4.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar la diversidad.
Los dos desafíos más importantes que enfrentan los gerentes son los sesgos personales y el
techo de cristal. Por sesgo nos referimos a la tendencia o preferencia hacia una perspectiva
o ideología en particular. Nuestros sesgos pueden conducirnos a la formulación de prejui-
cios, es decir, creencias, opiniones o juicios preconcebidos en relación a una persona o a un
grupo de individuos; a la estereotipia, que es la tendencia a juzgar a alguien con base en la
percepción que se tiene respecto del grupo al que pertenece; y a la discriminación, que es
una expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que son víctimas de algún prejuicio.
El concepto techo de cristal se refiere a la barrera invisible que separa a las mujeres y a las
minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto.
4.5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir varias iniciativas de administración de la diversidad en el

ámbito laboral.
Es importante comprender el papel que juegan las leyes en el tema de la diversidad. En Estados
Unidos, por ejemplo, algunas de esas leyes son: el Título VII de la ley de derechos civiles, la ley
para ciudadanos estadounidenses con discapacidades y la ley contra la discriminación por edad
en el empleo. Algunas de las iniciativas que se han implementado para apoyar la administración
de la diversidad en el ámbito laboral son: el compromiso de la alta dirección; el asesoramiento,
que es un proceso a través del cual un miembro experimentado de la organización ofrece guía
y consejo a un colega con menos experiencia; la capacitación en habilidades a favor de la di-
versidad; y los grupos de recursos de empleados, que son grupos conformados por trabajadores
vinculados entre sí por alguna dimensión común de la diversidad.
PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Por qué es importante que las organizaciones tengan una 6. Explique qué relación existe entre los conceptos siguientes:
definición clara del concepto de diversidad? sesgo, prejuicio, estereotipo y discriminación.
2. Explique cuál es la diferencia entre la diversidad superficial y 7. ¿Qué leyes estadounidenses son importantes para las
la diversidad profunda. ¿Por qué es importante comprenderla? iniciativas a favor de la diversidad en el ámbito laboral?
3. ¿Cuáles son las principales tendencias en cuanto a los cambios 8. ¿Por qué cree usted que el llamado techo de cristal constituye
demográficos de Estados Unidos y el mundo? una barrera que obstaculiza el progreso de las mujeres y las
4. Explique la diferencia entre raza y orígenes étnicos. minorías?
5. ¿Qué desafíos enfrentan los gerentes en su intento por
generar un entorno laboral incluyente y seguro para los
empleados?
PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional

DILEMA ÉTICO
Fumadores. Individuos con sobrepeso. Éstos son dos grupos de seguros médicos para los fumadores. En contraste, 57 por ciento de
personas sobre los que se ha escrito abundantemente y alrededor los encuestados consideró que es injustificado usar altas tasas en
de los cuales hay mucha polémica, sobre todo cuando se trata de el caso de las personas con gran sobrepeso. ¿Qué opina acerca de
su participación en el ámbito laboral. De acuerdo con una estas estadísticas? ¿Cree que realmente reflejan los puntos de vista
encuesta recientemente realizada por Gallup, la mayor parte de los de la población? ¿Qué sesgos, prejuicios y estereotipos tienen las
estadounidenses afirma que si estuviera en posición de contratar personas respecto de los fumadores y la gente con sobrepeso?
personal, no consideraría relevante si el candidato tuviera sobrepeso ¿Qué problemas de orden ético podrían surgir en el ámbito laboral
(79 por ciento) o fuera fumador (74 por ciento). Sin embargo, un en relación con los individuos que forman parte de esos grupos?
alto porcentaje de los encuestados (60 por ciento) opinó también ¿Qué haría para manejar esos problemas si desempeñara un cargo
que sería justo establecer tasas más altas por la contratación de gerencial?
DESARROLLE SUS HABILIDADES de valoración de la diversidad

Acerca de la habilidad eso es lo correcto. Además, es importante que refleje esa
Comprender y administrar a la gente que es similar a nosotros aceptación en todo lo que diga y haga.
es difícil… pero comprender y administrar a las personas que 2. Sea incluyente al contratar personal. Cuando tenga vacantes
son distintas de nosotros y que además difieren entre sí, puede de empleo, acepte solicitudes de candidatos heterogéneos.
ser un verdadero problema.95 Las dificultades que los gerentes Aunque las referencias ofrecidas por empleados actuales
podrían enfrentar en materia de diversidad son muy numerosas. pueden ser una buena fuente de candidatos, por lo general
Por mencionar algunas, podríamos hablar de la dificultad que éstos serán similares a quienes ya forman parte de su fuerza
entraña la comunicación con empleados poco familiarizados con laboral.
el idioma; la creación de programas de desarrollo profesional
3. Sea justo al hacer la selección. Asegúrese de que su proceso
que tengan correspondencia con las habilidades, necesidades
de selección de personal no sea discriminatorio. Una
y valores de un grupo en particular; la necesidad de ayudar a
sugerencia para evitarlo es utilizar pruebas específicas para
que un grupo heterogéneo maneje los conflictos relativos a los
cada posición, en lugar de emplear pruebas de aptitudes
objetivos o asignaciones de trabajo que se le dan; o la dificultad
o de conocimientos generales, ya que en ellas se evalúan
de descubrir cuáles son las recompensas más valoradas por
habilidades particulares y no características subjetivas.
diferentes grupos.
4. Ofrezca orientación y capacitación a los empleados que
Pasos para practicar la habilidad representen la diversidad. Hacer la transición de ente externo
1. Acepte todas las formas de diversidad. La valoración a miembro de la organización puede resultar particularmente
genuina de la diversidad se da cuando cada individuo acepta difícil para los empleados que difieren del resto de la fuerza
el principio de su existencia. Acepte el valor de la diversidad laboral. Apóyelos, ya sea mediante un grupo de integración
por lo que ésta representa, y no sólo por considerar que o a través de un programa de asesoramiento.
5. Sensibilice a los empleados de su fuerza de trabajo tradicional. tomar en cuenta los ocho comportamientos que acabamos de
No sólo es preciso que usted acepte y valore la diversidad; recomendar para valorar la diversidad.
como gerente, es preciso que impulse a todos sus empleados Contexto
para que también lo hagan. Muchas organizaciones lo logran Lea las siguientes descripciones de empleados, todos los cuales
mediante programas de capacitación a favor de la diversidad. trabajan para la misma organización. Después de hacerlo,
Por otro lado, los empleados también pueden integrarse a explique en un párrafo cuáles cree usted que son los objetivos y
grupos permanentes de discusión cuyos miembros se reúnan las prioridades de cada uno de ellos. ¿Qué tipo de problemáticas
cada mes para hablar de los estereotipos y encontrar maneras relacionadas con cada uno de estos empleados tendría que
de mejorar las relaciones en la diversidad. Lo más importante afrontar el gerente? ¿Cómo podría mostrarles que valora la
es que el gerente muestre a través de sus propias acciones diversidad que ellos representan?
que ésta es valorada.
Lester. Lester tiene 57 años, cuenta con estudios univer-
6. Esfuércese por ser flexible. En parte, valorar la diversidad sitarios y es uno de los vicepresidentes de la empresa. Sus dos
implica la necesidad de reconocer que cada grupo de personas hijos están casados y le han dado tres hermosos nietos. Vive en
tiene sus propias necesidades y valores. Sea flexible y trate un condominio con su esposa, quien hace trabajo voluntario y es
de dar cabida a las solicitudes de todos los empleados. miembro activo de su iglesia. Lester está sano y le gusta mante-
7. Trate de motivar a los empleados individualmente. Motivar nerse activo, tanto física como mentalmente.
a la fuerza laboral es una habilidad importante para cualquier Sanjyot. Sanjyot tiene 30 años, trabaja como oficinista y
gerente; pero motivar a una fuerza laboral heterogénea impone llegó a Estados Unidos desde su natal Indonesia hace 10 años.
retos especiales. Los gerentes deben esforzarse por estar Cuando se avecindó en el país logró concluir sus estudios de
en sintonía con los antecedentes, culturas y valores de bachillerato y actualmente ha comenzado a asistir a una universi-
los empleados. dad comunitaria de la localidad. Sanjyot es madre soltera de dos
8. Refuerce las diferencias entre empleados. Aliente a los indi- niños menores de 8 años. Aunque su salud es excelente, uno de
viduos a aceptar y valorar los diversos puntos de vista. Cree sus hijos padece una severa discapacidad de aprendizaje.
tradiciones y ceremonias que fomenten la diversidad. Celébrela Yuri. Yuri emigró recientemente desde una de las ex re-
acentuando sus aspectos positivos. Al mismo tiempo, prepárese públicas soviéticas. Tiene 42 años y sus habilidades de comuni-
para lidiar con los desafíos inherentes a la diversidad, como la cación en inglés son bastante limitadas. Cuenta con estudios de
falta de confianza, los problemas de comunicación, la falta de ingeniería, pero como no tiene licencia para practicar dicha disci-
cohesión, las actitudes divergentes y la tensión. plina en Estados Unidos, trabaja como dependiente de refaccio-
Práctica de la habilidad nes. Es soltero y no tiene hijos, pero se siente obligado a enviar
Lea el contexto que se presenta a continuación. Tome algunas buena parte de su salario a la familia que dejó en su país natal.
notas sobre cómo manejaría la situación descrita. Asegúrese de
TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración

Los equipos de recursos de empleados siguen siendo bastante y los retos implícitos en la creación de este tipo de grupos;
populares. Formen equipos de cuatro o cinco integrantes. Su indiquen cuáles son los pasos para desarrollarlos y sugerencias
tarea consistirá en investigar cómo integrar grupos de recursos para mantener su valor para quienes los integren. Prepárense para
de empleados con el personal de su universidad. Elaboren un entregar su reporte al profesor o presentarlo ante la clase.
plan por escrito que incluya una descripción de los beneficios
GERENTE EN FORMACIÓN
• Describa sus experiencias con gente de distintos antecedentes. • Visite el sitio web de Catalyst [www.catalyst.org], localice la
¿Qué retos ha enfrentado en dichos contactos? ¿Qué ha sección Browse Knowledge Center y haga clic en ella. Busque
aprendido de ellos y cómo le han ayudado esas experiencias la información relativa a las mujeres en puestos gerenciales
a comprender las necesidades y desafíos particulares de los a nivel global (algo como “Women in Management, Global
ámbitos laborales diversos? comparison”). ¿Qué llama su atención respecto de los datos
• Visite la página web DiversityInc.com [www.diversityinc.com] obtenidos? ¿Por qué?
y localice la lista Top 50 Companies for Diversity. Seleccione • Localice dos ejemplos de empresas que hayan implementado
tres empresas de la lista. Describa y evalúe qué está haciendo las cuatro iniciativas a favor de la diversidad que describimos
cada una de ellas a favor de la diversidad en el ámbito laboral. en este capítulo. Redacte un breve recuento de lo que ha hecho
• Recuerde las ocasiones en que ha sido tratado injustamente cada una de las compañías en cuestión.
debido a algún estereotipo y defina los prejuicios de que fue • Lecturas sugeridas por los autores: C. Harvey y M. J. Allard,
víctima. ¿Cómo respondió al trato recibido? Understanding and Managing Diversity, 5ª ed. (Upper Saddle
River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2012); S. Thiederman, • Elija una de las leyes listadas en la figura 4-8. Investigue las
Making Diversity Work: 7 Steps for Defeating Bias in the particularidades de la ley seleccionada, tomando en cuenta
Workplace, 2ª ed. (Nueva York: Kaplan Publishing, 2008); estos elementos: ¿quiénes son los beneficiarios de la ley?
A. M. Konrad, P. Prasad y J. K. Pringle (eds.), Handbook of ¿Cuáles son las prohibiciones establecidas por ella? ¿Cuáles
Workplace Diversity (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, son las consecuencias por incumplirla?
2006); y G. N. Powell, Managing a Diverse Workforce, 2ª ed. • Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capítulo
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004). respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente.
CASO DE APLICACIÓN
1
La administración de la diversidad tiene una importan-
De arriba hacia abajo
cia capital para PricewaterhouseCoopers (PwC), una

compañía de servicios profesionales.96 Y tener claro ese
objetivo ha permitido que el comité de diversidad de la
empresa haya logrado ubicarla en un lugar privilegiado
de la lista de las Mejores empresas por su diversidad, de
acuerdo con DiversityInc. Pero, en términos prácticos,
¿qué hace una compañía para ser reconocida como la
número uno en materia de diversidad? Bueno, todo co-
mienza a gestarse en sus niveles más altos.
Bob Moritz, presidente y socio de PwC, es un
abierto defensor de la diversidad y la inclusión, y
afirma que ésta “también es la clave del crecimiento
global sustentable de las organizaciones”. El compro-
miso de Moritz con la diversidad es resultado de sus
experiencias personales. Recién integrado al mundo
profesional, el joven ejecutivo vivió en Japón durante
tres años, y fue ahí donde aprendió lo que significa ser
parte de la minoría. Moritz recuerda: “Cuando uno está Encontrar, atraer y desarrollar al mejor y más
en el extranjero o en un país en donde se habla un idioma desconocido o donde el conductor talentoso grupo de empleados heterogéneos (como
de un taxi se niega a transportarlo sólo por no ser del país, se obtiene una perspectiva distin- los profesionales que aparecen aquí contando los
votos de los premios Oscar que otorga la Academia
ta de las cosas”. En aquel momento, su equipo de trabajo estaba conformado por franceses,
de artes y ciencias cinematográficas de EU) es
australianos, ingleses y japoneses, así que muy pronto reconoció que las personas con culturas la prioridad más importante para el comité de
distintas abordan los problemas desde puntos de vista particulares y que el criterio personal no diversidad de PwC.
es, necesariamente, el único que existe. Ésa es la razón por la que hoy en día, en su posición de Fuente: Reuters/Jonathan Alcorn
alto ejecutivo, Moritz tiene la certidumbre de que, para contribuir a que su compañía alcance
el éxito en la economía global, es fundamental impulsar una cultura creativa que atraiga y
retenga talentos diversos.
PwC ha implementado varios programas e iniciativas a favor de la diversidad. El primer
director general de diversidad (CDO) de la compañía fue nombrado en 2003 y, como ocurre
en muchas organizaciones, al principio formó parte del departamento de recursos humanos.
Hoy en día, sin embargo, el CDO le reporta directamente a Moritz, lo cual le da al cargo ma-
yor credibilidad y, sobre todo, responsabilidades más amplias. Otra característica interesante
del CDO de PwC es el hecho de que se trata de un puesto rotatorio, lo cual significa que cada
uno de los socios de la empresa tiene la obligación de desempeñarlo por periodos de dos años.
Actualmente el cargo es ocupado por María Castañón Moats, una de las socias de auditoría.
Otro compromiso de PwC a favor de la diversidad tiene que ver con el desarrollo del ta-
lento. Las empresas de servicios profesionales como PwC triunfan o fracasan gracias al talento
humano de su fuerza laboral. PwC considera que una de sus prioridades es “encontrar, atraer
y desarrollar a los mejores y más talentosos empleados, sobre todo aquellos que provengan de
grupos con poca representación”. Para allegarse talentos sobresalientes y de origen diverso,
la empresa ofrece a sus empleados una envidiable variedad de beneficios. Como trabajar para
una compañía de servicios profesionales puede resultar muy difícil y demandante, PwC ha
buscado mecanismos para ofrecer a sus empleados el nivel de flexibilidad que les permita
equilibrar los desafíos de la vida profesional y personal. Entre los beneficios que les ofrece
están: asistencia para cuidado de sus hijos, ausencias pagadas por paternidad, referencias
y recursos de cuidadores profesionales de niños, instalaciones religiosas en el lugar de trabajo,
recompensas de bienestar y nivelación fiscal para todos los compañeros de vida (esto es, para
las parejas de los empleados, sea cual sea el tipo de relación que mantengan).
Por último, una de las piezas clave en la administración de la diversidad de PwC es su
programa de asesoramiento, que ha sido descrito como “de clase mundial”. Los mentores son
empleados con cierta antigüedad que respaldan y apadrinan a algún colega menos experi-
mentado, al que se califica como “protegido”. Aunque la mitad de las parejas que participan
en el programa de asesoramiento de la compañía son interculturales, Moritz ha solicitado que
la totalidad de los 2 500 mentores disponibles “diversifiquen conscientemente su selección
de protegidos”. Una parte de las evaluaciones de los mentores estará basada en su dedicación
al desarrollo de sus protegidos. Por otro lado, PwC no abandona a los mentores a su suerte.
La empresa creó un conjunto de herramientas para ayudarlos en su labor, incluyendo linea-
mientos, sugerencias de lecturas y otros recursos internos. Sin embargo, la más importante
de esas herramientas son unos videos que muestran ejemplos de la vida real, en donde los
socios de la empresa y su personal comparten las experiencias que han tenido al participar en
el programa de asesoramiento.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿De qué manera podrían verse afectadas las organizaciones de servicios profesionales
como PwC por las tendencias demográficas?
2. ¿Qué desafíos podría enfrentar PwC en su intento por adaptarse a una más amplia
diversidad de graduados universitarios que soliciten integrarse a su fuerza laboral?
3. Las empresas suelen enfrentarse a la dificultad de retener empleados heterogéneos
después de haberlos capacitado. ¿Qué puede hacer PwC para lograr ese propósito?
4. ¿Qué ventajas cree usted que aporta el programa de asesoramiento de PwC?
¿Qué desventajas podría tener?
5. El enfoque utilizado por PwC para rotar la responsabilidad del cargo de director general
de diversidad es bastante inusual. ¿Qué ventajas ve en él? ¿Considera que implica
alguna desventaja?
CASO DE APLICACIÓN
2 Mujeres en cargos gerenciales
en Deutsche Telekom
Las empresas europeas tienen un problema: la existen-
cia de un gran desequilibrio de género en las posiciones
de liderazgo.97 El número de varones que tienen altos
cargos de liderazgo empresarial supera con mucho el de
las mujeres que ocupan dichas posiciones. Este sombrío
escenario de sexismo en Europa sigue estando presente
a pesar de todos los esfuerzos y las campañas que se
han implementado para tratar de garantizar la igualdad
en el ámbito laboral. Sin embargo, una empresa euro-
pea está afrontando decididamente la situación.
Deutsche Telekom, la compañía de telecomunica-
ciones más grande de Europa, ha expresado su inten-
ción de “incrementar en más de 100 por ciento el nú-
mero de sus gerentes de sexo femenino en los próximos
cinco años”. Además, planea elevar a 30 por ciento la
cantidad de mujeres a cargo de puestos de gerencia de
Como, desde su punto de vista, contar con más
primer nivel y nivel intermedio para finales de 2015.
mujeres en cargos de liderazgo de primer nivel Con este anuncio, la organización se convirtió en el primer miembro del índice DAX 30 de las
contribuirá a que Deutsche Telekom opere mejor, empresas alemanas con categoría blue-chip en introducir una cuota de género. De acuerdo con
René Obermann (CEO de la empresa, en el centro René Obermann: “Aceptar a más mujeres para que ocupen cargos ejecutivos no tiene nada que
de la imagen), integró a dos de ellas en el consejo ver con la aplicación de un igualitarismo mal entendido. Se debe sencillamente a que contar
administrativo de la compañía: Maria Schick con un mayor número de mujeres en los niveles altos nos permitirá operar mejor”.
(izquierda) como directora de recursos humanos, y
Claudia Nemat como jefa de operaciones europeas.
Pero ¿qué está haciendo la empresa para lograr su objetivo de llevar a más mujeres a los
Fuente: Michael Gottschalk/AP Images cargos gerenciales? Además de sus planes de intensificar el reclutamiento de graduadas uni-
versitarias, Deutsche Telekom tendrá que hacer cambios en sus prácticas y políticas corpo-
rativas para atraer y retener a las mujeres en cargos administrativos. Por ejemplo, una de las
acciones implementadas por la compañía consistió en mejorar y aumentar el reclutamiento
de graduadas universitarias. De hecho, su compromiso es que por lo menos 30 por ciento de
los cargos generados por los programas de desarrollo ejecutivo sean ocupados por mujeres.
Otras acciones puestas en práctica por la compañía tienen que ver con cuestiones rela-
tivas al ámbito laboral y la disyuntiva trabajo-familia. Por ejemplo, hay planes de ampliar
los programas de ausencia por paternidad e introducir esquemas de horarios más flexibles
para los gerentes. En la actualidad menos del uno por ciento de los gerentes trabajan medio
tiempo. Por otro lado, la empresa planea duplicar el número de lugares disponibles en sus
programas de cuidado infantil. Además, los directivos se han percatado de la necesidad de
contar con procesos de selección y nombramiento más transparentes, así como vigilar que
los objetivos de reclutamiento y retención sean alcanzados. A pesar de sus esfuerzos, para
Deutsche Telekom no ha sido sencillo cumplir su meta de género. En 2011, tan sólo 13 por
ciento de los ejecutivos de primer nivel en Alemania eran mujeres, lo cual evidencia un re-
punte mínimo respecto del porcentaje previo a la introducción de la cuota de género, que era
de 12.5 por ciento. En contraste, en otros lugares del mundo donde opera, la compañía ha
tenido progresos más destacados. De hecho, más o menos 28 por ciento de los cargos de li-
derazgo de Deutsche Telekom fuera de Alemania están siendo ocupados por mujeres, cuando
en 2010 la proporción era de tan sólo 24 por ciento.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué opina de que Deutsche Telekom haya introducido una cuota de género para lograr
sus objetivos en materia de diversidad?
2. ¿Qué problemas podría enfrentar Deutsche Telekom al reclutar graduadas universitarias?
3. ¿Qué dificultades podría enfrentar la compañía al introducir cambios en los programas
que se ocupan de la disyuntiva trabajo-familia, y cómo podría abordarlas?
4. ¿Cuáles de las iniciativas a favor de la diversidad en el ámbito laboral que analizamos
en este capítulo podrían ser apropiadas para Deutsche Telekom? ¿Qué sería necesario
para implementarlas?
CAPrruLo I
Teorla de loa alstemaa
y au accl6n
COIICBPTO DB 8l8TBIIA
Dado un universo de elementos que se agrupan bajo la

denomlnacl6n de contexto o medio ambiente: dado un grupo
de esos elementos relaclonadoe entre si, dado un conjunto de
atributos de cada elemento; dado un vinculo entre los atribu
tos de loe elementos reladonadoa entre si, decimos que un
sistema es una abstracción que designa un conjunto de ele
mentos con detBmmada relación entre ellos y sus atributos.
Es decir, dentro del unlva"80 dado, sólo se toma en con
sideración un subconjunto del mismo, formado por un nú
mero determinado de elementos. Loe restantes elementos no
se tendn1n en cuenta total o parcialmente. de acuerdo con
que el atauma tenga o no intercambio de energta (tnfonna
clón, productos. per8Wl816n. etc.) con el contexto.
Como se deecrtbtr4 posteriormente, �ta es la claslftca
clón de sistemas en abiertos o ce,,ados, en función de la po
sible lnteraccl6n entre el sistema y su medio exterior.
Los elementos son los objetos, partea. componentes o
vartables que lo forman. Estos elementos pueden ser electro
nes, protones, �ulas. planetas, ladrtllos, hombres, ecuacio
nes. o cualquier otra cosa. Para nosotros serán hombres,
productoe, �caa. Información y m4quinaa, in�os en
una red Interactiva y orientados por dos funciones básicas:
obtener y servir a la demanda.
Loe elementos Uenen una serle de propiedades que loe
caracterlzan y que noaotroe llamaremos atrtbutos.
Asi podemos mencionar, en el ejemplo del electrón. su
carga, su energta o su órbtta. Laa ecuadonea pueden ser li
neales, de tercer grado, lineales de grado �ttmo o lineales
de grado n, exponenciales, tener o no eoludOn.
28 MARKETING AVANZADO
Lo fundamental del concepto de sistema son las relacio

nes que existen entre sus elementos y entre los atributos de
los mismos, ya que son estas vinculaciones las que organi
zan las partes dentro de un todo complejo. Las partes, a su
vez. pueden estar organizadas como subsistemas, y éstos es
tar compuestos por subsubsistemas. El total es un todo or
ganizado que convendremos en llamar sistémico y. por el
contrario, lo denominaremos caótico, cuando manifieste de
formaciones que lo alejen de lo organizado o sistémico.
En este capítulo intentaremos adaptar y hacer operar
una serte de herramientas muy abstractas y provenientes de
campos especializados pero que, sin embargo, constituyen
excelentes esquemas de ordenamiento de las variables que
tntelVienen en los procesos operativos, sociales y administra
tivos de la organización o .. sistema empresa" y. por cons.t
guiente. del subsistema de marketing.
Estas herramientas abstractas ayudan a lograr una me
jor comprens.tón de tales procesos.
A lo largo del libro nos referiremos al sistema de marke
ting o al subsistema de marketing alternativamente, según
hablemos desde el punto de vista del área de marketing o des
de el punto de vista del ..sistema empresa" respectivamente.
En general, ambos ténntnos serán empleados en forma ind.ts
tlnta.
El enfoque de sistemas para estud.iar la teoría de mar
keting es bastante joven.
Pero, como dijimos anteriormente, es quizás el método
más organizado y. valga la redundancia, más sistémico. para
Intentar analizar en forma integrada la teoría de marketing.
Para un determinado problema, las relaciones a tener en
consideración dependerán del problema en sí. Esta es la eta
pa de mayor importancia en el estudio de un sistema. ya que
de ella dependerá la aplicabilidad del modelo en construcción.
Para que el modelo sea utilizable -en este caso. para que es
ta descripción del sistema de marketing sea el reflejo de la
realidad-, el modelo debe ser isomórflco con la situación em
pírica, en la que debe ser aplicado, es decir, debe mantener la
misma est.nictura básica.
La decisión acerca de qué relaciones son de importancia
y cuáles son triviales, corresponde a la persona que estudia
el problema y depende de su .interés particular. Para el espe-
Co grt 11'
TEORÍA DE LOS SISTEMAS Y SU ACCIÓN 29
cialista en marketing, las acttvtdadcs del área de marketing

se agrupan en conjuntos de actividades similares. Estas acti
vidades, a su vez, se coordinan para desarrollar dos funcio
nes primordiales: obtener y servir a la demanda. Toda esta
red de acttvtdades y funciones constituyen el sistema, como
coryw11Ds complicados efectwamente.1
Es en este momento cuando podemos afirmar la tmpor
tancia del estudio de los sistemas y de la teorla de la Infor
mación como herramientas para el análisis de la teoría del
marketing.
Si bien. como dijimos, se detallarán conceptos muy abs
tractos y de diflcil observación en la práctica, podemos afir
mar que se trata de un val1oso esquema conceptual por su
taxooomfa (del grtego taxis, ordenación y nomos, ley).
CONTEXTO O MEDIO AIIBIENTE
Para un determinado sistema. el contexto, medio am

biente o integrante, es el conjunto de todos los objetos o fenó
menos extenores al sistema:
1. Una modificación de sus atributos afecta al sistema, y

t. Los atributos de éste se ven alterados por la forma de com
portamiento del sistema.
Como hablamos acordado antertonnente, cierto número

de partes o elementos posibles del universo no participan del
sistema pero deftnen un marco dentro del cual éste opera.
Estas partes o variables exógenas pueden, por medio de sus
atributos, provocar cambios en el sistema. Inversamente, mo
dtftcaciones dentro del sistema, pueden Influir en el contexto.
Por ejemplo, deftnamos al consumidor (más propiamen
te, al ·ststema consumidor") como una variable cxógena del
sistema, perteneciente a lo que hemos denominado contexto.
Las preferencias de este consumidor son uno de sus atribu
tos. Cambiar este atributo externo al sistema puede provocar
un cambio en el sistema mismo.
1 Hall, A., h1genJer1a de sistemas. Cecea. M�, 1964, p. 95.
Copy grt fl'

El sistema empresa, se relaciona con el contexto, como

veremos más adelante, mediante la estrategia compettttva
Modiftcactones dentro del sistema productrén cambios
en dicha estrategia que pueden producir cambios en el con
texto.
El sistema de marketing interactúa con el contexto de
dos maneras:
1. Es afectado por la actlvldad del contexto (formado

por el sistema mercado, los sistemas compettdores, y las va
riables incontrolables del contexto general, tales como el
ambiente económico y social, el ambiente politlco y legal,
e�era).
2. Afecta. los procesos de decisión e infiuenda que tie
nen lugar en el contexto (en el sistema mercado o sistema
consumidor, en los sistemas competidores o sistemas opo
nentes racionales, etcétera).
La tnterdependenda de las variables del cont.exto con el

sistema empresa da lugar al estudio del hábitat de la empre
sa en el mercado, funcionando el sistema como nexo entre
empresa y mercado. Es. por consiguiente. una necesidad
Imperiosa el estudio del contexto, puesto que al conocerlo
más profundamente, mejorará, en la misma proporción, el
conocimlento del sistema y del sistema empresa como un
todo.
En ciertas ocasiones el sistema queda determinado to
talmente por el contexto mientras que en otras está diseñado
para provocar un cambio en dicho contexto. Asi por ejemplo,
en el primer caso. la estrategia competitiva se disefta según
los resultados de profundas investlgactones del contexto
(consumidor. competencia, etc.). En el segundo caso, si bien
la estrategia competitiva se resuelve de acuerdo con el con
texto E en el estado 1 (ejemplo del primer caso), �ta tiene
por objeto conseguir un contexto E en el estado 2.
Sin embargo, es necesario determinar:
1. El Jfmtte de lnterh
Este paso consiste en evocar los elementos relevantes
que constituyen nuestro universo. El universo puede estar
compuesto por conjuntos de sistemas contenidos cada uno
Ca y ghted m al
TEORÍA DE LOS SIS1EMAS Y SU ACCIÓN 31
dentro de otro mayor. (Asi como es posible extender un siste

ma hacia un horizonte de perspectiva mayor. tambi� lo es
restringir el sistema a uno menor.)
2. El Jbatte entre el mstema y el contezto

Esta etapa consiste en deftnlr dentro del universo de in
terés determinado en la etapa precedente, el particular sub
conjunto que será el sistema objeto de estudlo.
Vamos a referir estos dos pasos al cltente o consumidor
para. encontrar un ejemplo, ya que la teoria del marketing
estudia la empresa en relación con el sistema consumidor o
sistema mercado y las influencias de los sistemas racionales
opuestos (competidores) y el contexto general. El sistema
consumidor se define, entonces, siguiendo estas dos etapas.
Primero se locaUm el universo de consumidores factibles (ej.:
total de amas de casa) y luego se define, dentro de ese unl
verso. el particular subconjunto que será objeto de estudio y
que denominamos consumidores potenciales (ej.: total de
arnas de casa que compran y/o consumen productos de lim
pieza del hogar).
A ese subconjunto lo denominamos sistema consumidor
o, indistintamente. sistema mercado.
Probablemente, el sistema no actúe simultáneamente
sobre todo ese mercado potencial en un instante dado, sino
que concentre su actividad sobre una porción del mismo. Es
te proceso repite entonces las etapas 1 y 2 mencionadas an
teriormente. En la primera etapa se considera el mercado po
tenc ial y en la segunda se d iseña lo que denominamos
Blanco de Mercado de la estrategia competitiva.
Otro concepto que debe ser tenido en cuenta es la flexl
bll1dad del sistema. Cuando la situación del contexto es de
una relativa estática, el sistema diseñado puede ser tambt!n
estático. Pero, como en la realidad nos enfrentamos a situa
ciones constantemente variables, necesariamente tendremos
que Introducir flexibilidad en el sistema Este punto será am
pliado más adelante, cuando se defina uno de los tipos, que
más nos interesan en nuestro enfoque de marketing: los sis
temas adaptables.
Visto entonces ya el concepto de contexto y de cómo in
teractúan éste y el sistema, � sistema de marketing deberá
determinar la núslón de ejedtvtdad de su estrategia, exami-
i
nando las mejores alternatvas, consecuentes con los objeti
vos y metas de un plan específico.
En el planeamiento militar los objetivos-tiempo asumen
una importancia trascendental, ya que el diseño del sistema
está relacionado con el creciente costo de penalidad que
afectaría a la defensa nacional si no se contara con un nuevo
e importante sistema-arma en el momento de un ataque ene
migo o estado de tensión en el contexto. como en el caso de
la de·manda del consumidor.
Ese estado de tensión o desequilibrio del contexto es
aquel en el que el consumidor.sufre la falta de un bien o de
un servicio y siente el "deseo.. o la "necesidad.. descripto por
la teoría económica.
El sistema consumidor, en búsqueda de su propio equili
brio. interactúa con su contexto, del cual nuestro sistema for
ma parte. buscando reestablecer el equilibrio de su sistema
(modificando nuestro contexto y éste a su vez nuestro siste
ma) mediante la accesibilidad del bien (reestableciendo el
equilibrio de su sistema, de nuestro contexto y de nuestro sis
tema).
Este proceso descripto precedentemente es continuo en
tre el sistema empresa y el sistema consumidor, determinan
do el modelo general de competitividad de determinado pro
ducto o servicio.
Si bien la modificación en ambos conjuntos es continua
y la flexibllidad debería ser de un grado elevado, el hecho de
existir desequilibnos ruttnartos obliga desde su etapa inicial
al dtseño de sistemas preparados para ese continuo desequi
librio dentro de intervalos de tiempo y cantidad determina
dos.
En otras palabras. el diseño del sistema empresa debe
ser tal que, no sólo produzca ese desequilibrio al obtener de
manda, sino que también, al servir a la demanda, lo satisfa
ga dentro de un rango de vartabilidad definida de los facto-
res.
Es éste un sistema de alto grado de complejidad en
cuanto a su diseño, ya que. como veremos más adelante. se
trata. de un sistema abierto muy permeable a la Influencia
del contexto.
Co grt 11'
RANGOS, ORGANIZACIÓN Y 8UB818TBIIAS
Hasta aquí hemos venido mencionando el término sub

sistema. Trataremos entonces de ensayar el estudio del por
qué de esta dlferenctactOn para completar el concepto gene
ral de sistemas, ya que la mejor forma de visualizar un
sistema es anal17.ar cada segmento e investigar las relaciones
y contribuciones de las partes con el todo.
De la deftnid6n de sistema. en la que nos encontramos
con partes o elementos componentes, podemos irúerir que és
tos bien pueden ser sistemas de rango Inferior que podemos
cal1flcar como subsistemas.
De la misma forma. pero en sentido inverso. podemos
afirmar que el Contexto es un sistema y que el sistema que
consideramos es una parte o subsistema del mismo (la em
presa como sistema: otros subsistemas serían el sistema
consumidor, los sistemas competidores, etcétera).
La empresa, constituye un sistema complejo formado
por diversos rangos de subsistemas que integran sus activi
dades especiflcas y configuran su estructura.
La Figura 1 es una representación de una Jerarquía
compuesta de varios rangos.
En la Figura 2 vemos la representación del sistema.
Con los conceptos desarrollados hasta este punto, es
posible establecer una analogía entre el hortmnte del siste
ma empresa y el de la Ingeniería de sistemas. Esto lo hemos
desarrollado en la Figura 3.
DBSCRIPCIÓK IIATEIIÁTICA DE SISTEIIA
a) Parámetros y varl.ables
Para determinados propósitos resulta muy útll contar
con un modelo matemático que describa la operación del sis
tema.
En teoña económica se definieron, para el sistema em
presa y ante el mercado, los conceptos de parámetro de ac
ción y parámetro de expectativa. Si el empresario tomaba co
mo parámetro de expectativa la cantidad a ofrecer, le
quedaba como variable o parámetro de acción el precio a fl-
Co y gh m al
..
SISTEMA
2 M &bsist8mas
1
de rango 1
------------------ ------ Soosistemas

de rango2
---0-----------------------0--- =
R
FIGUA 1
Jar para esa cantidad definida. A la inversa, si el precio era
determinado por el mercado. éste pasaba a ser parámetro de
expectativa y la cantidad a ofrecer. parámetro de acción o va
riable del modelo.
Es necesario. en la construcción del modelo, determinar
cuáles son las variables y cuáles son sus relaciones mutuas.
,.
A estos fines definiremos una "'variable , como una can
tidad medible que tiene un valor numérico definido en cada
instante.
Dado que en un sistema real, la cantidad de variables
de posible consideración es excesivamente grande, se debe
decidir cuáles constituirán el sistema. y cuáles formarán.
parte del contexto. Las que no se incluyen serán llamadas
parámetros.
El hecho de considerar a una variable como parámetro.
signiflca suprimir su variabilidad para el caso en estudio, ya
que le asignamos un valor particular.
Sin embargo. no debemos olvidar que la variabtlldad ha
sido eliminada a los fines de lograr simpliflcactón; y si bien
TEOR.ÍA DE LOS SIS1EMAS Y SU ACCIÓN 35
I!
1
1
1
I!
1
1
1
1 1
u
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
u
�
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
Co grt 11'
36 MARKE11NG AVANZADO
FIGURA 3
en el contexto estos parámetros pueden producir una modift

cación insJgniftcante (las preferencias del consumidor a corto
plaz.o). también son capaces de influir profundamente y ha
cer tambalear la eftciencla del sistema. Esta es una de las ra-
FlGURA4
Co y gh m al
zones que fundamentan la retroaUmentación o •feed-back",

que será estudiada más adelante.
b) Representaclónformal
En la Figura 4, se muestra la relación input (entrada)
-operador-output (salida).
Se observa en la Figura 4:
1) Un conjunto de UJ (t), siendo M_, (t), J = l, 2, ... n. de varia

bles de input que son opere.das por
2) Un conjunto CI» de operadores que incluyen las relaciones y
restricciones entre las UJ (t) y las de
3) Un conjunto de variables de output xt (t), siendo 1 = 1,
2 ... ,
Debemos incluir en el input todas las acciones que ejer

ce el contexto sobre nuestro sistema y que dispongamos te
ner en consideración.
Análogamente, el flujo de output abarcará todos los
efectos. tensiones. o desequillbrios que la evolución del siste
ma produzca sobre el contexto y deseen ser tenidos en cuen
ta. Los operadores del sistema son los que cambian o trans
forman los valores de input en las variables de output.
SI denominamos al conjunto del input como A (t). el
operador o los operadores del sistema como F y el output del
sistema como B (t). formalmente tendremos:
B (t)=f [A (t), F]
Esto s1gn1ftca que la salida o output que produce nues
tro sistema estará en función de
a) La entrada o input al ,sistema en si, y

b) Cómo es operada esa entrada dentro del sistema.
Podemos concebir en forma elemental un operador co

mo un elemento que. ante un impulso de entrada. lo trans
forma de alguna manera determinada en una salida o res
puesta a dicho impulso.
Resulta muy fácil establecer una analogfa con el siste
ma empresa, que recibe como input infonnación (investiga
ción de mercado, datos estadísticos anteriores, Información
sobre las estrategias de los sistemas racionales opuestos.
etc.), opera sobre ella (procesos de análisis, generación de al

ternativas y toma de decisiones). y produce una ..conducta
competitiva" o output.
CITOLOGÍA
Denominaremos .. citología" de sistemas al estudio de las

diferentes divisiones que se pueden efectuar en el interior del
mtsmo y las integraciones que pueden tener lugar entre dos
o más de ellos.
El término citología es empleado en histología para sig
nificar el estudio de las células (gr. hytos. célula). Nos aven
turaremos a tomar algunos términos de esta rama de la ana
tomía que pueden ser muy explicativos para este aspecto de
nuestro trabajo.
En todo momento relacionaremos el concepto de célula
al de sistemas. puesto que la célula es un sistema en sí, tie
ne un input: substancias alimenticias y oxígeno, y un out
put: productos de desecho y anhídrido, carbónico (cambio
material y respiración celular).
a) Factorización o cariocinesis
La cariocinesis (gr. karyon. núcleo, y ldnests, movimien
to) es el proceso mediante el cual se divide una célula. Con
siste en una simple estrangulación del núcleo. que se prosi
gue hasta que éste queda dividido en dos partes.
Este proceso se puede dar entre sistemas, pero para ex
plicarlo es necesario primero introducir los conceptos de in
tegración e independencia.
La integración se da cuando cada una de las partes del
sistema está relacionada con las restantes. Esto stgnitlca que
sl alguna de esas partes es modificada (por ejemplo. el crite
rio de decisión sobre el programa de distribución fisica) este
cambio origina un cambio en las demás partes y en el siste
ma general (como veremos más adelante. todos los demás
programas deberán ser ajustados al cambio en el programa
de distribución fistca. planificándose nuevamente toda la es
trategia competitiva completa). Esto slgntftca que el sistema
es coherente o forma una totalidad. lo cual constituye una
propiedad de la calidad del sistema.
Co grt 11'
TEORIA DE LOS SISIEMA.S Y SU ACCIÓN 39
Se denomina independencia. en cambio, a la relación que

existe entre las partes cuando la varlacl6n de un elemento del
sistema no produce una variación en los restantes.
Estas dos situaciones, integración e independencia. son
s!mplemente dos diferentes grados de una mJsma propiedad.
Asi, entonces, podemos decir que la factortmctón o ca
rlodnests de un sistema es el proceso de d1scrtmlnaclón del
sistema en partes o subsistemas.
--------------------------------------
--------------------------------------
FIOURA5
Este concepto debemos referirlo exclusivamente a un

plano en donde solamente contemos con una dimensión. Pa
ra ello nos Imaginaremos un corte transversal en el organi
grama por enctma y por debajo de un nivel determinado co
mo en la Flgura 5.
La factorización puede ser progresiva si se va produ
ciendo una transición gradual desde la Integración a la inde
pendencia.
Esot slgn1flcarfa que el corte transversal del organigra
ma de la Flgura 5 presentarla una mayor cspeclalimctón y
habría. por lo tanto, un número mayor de casilleros.
Recordemos que nos hemos impuesto el requisito de la
unidtmenstonalidad y, por consiguJente, no aceptamos has
ta este momento la existencia de un casmero en un nivel su
perior que coordine dos inferiores. 51 se factortm, por ejem
plo, ventas en ventas del producto ·X' por un lado y ventas
del producto T por el otro, hasta ahora, no aftrmaremos
que se haga necesaria la existencia de un casillero a nivel
inmediato superior que los coordine. Nos mantenemos en el
mismo plano.
El sistema se va en subsistemas y
subsubsistemas, diferenciándose las funciones.
Co grt 11'
b) Integración. sistematización o "fagocitosis"

Cuando, por el contrario. se verifica que el sistema es
integrado. con profunda relación entre sus elementos, signi
fica que en el corte transversal del organigrama tendremos
un número menor de casillas.
La sistematización también puede ser progresiva cuan
do en ese estrato determJnado se refuerzan las relaciones
preexistentes entre los elementos o cuando se desarrollan
otras nuevas.
Si ahora nos libramos de la restricción de unidimensio
nalldad y sujeción a un plano horizontal, se producirá una
expansión vertical y horizontal en la que tomen lugar estas
dos propiedades.
Se irán factortzando repentinamente las partes en sub
sistemas y subsubsistemas y, por otro lado, en algunos ca
sos se producirán fagocitosis en las que algunos subsubsis
temas se agrupen muy estrechamente en uno único. Se ha
formado el sistema empresa.
Este proceso de cariocinesis y fagocitJJsis es permanente,
cambiando de graduación a distintos niveles entre integración
e independencia.
Como veremos más adelante, el concepto de marketing
se basa en la orientación hacia el consumidor como herra
mienta óptima para que el sistema crezca. Esto provocó una
mayor relevancia del sistema de marketing ya que el con
cepto antiguo. el de la orientación a la producción, veía en el
sistema la función exclusiva de vender.
Al aumentar la relevancia del sistema de marketing pa
ra el éxito de todo el sistema empresa, este último sufrtó una
deformación en su estructura, ya que el sistema de marke
ting debió especializarse en un mayor número de funciones
y, además, absorber varias funciones que antiguamente no
estaban integradas (diseño del producto, política de precios.
política de stocks. etc.).
e) Crecimiento verticaL Centralización

En el momento en que hemos quitado las paredes que
mantenían el sistema en un solo plano, se ha producido el
crecimiento vertical que hemos descripto precedentemente.
Este crecimiento vertical, siempre en el sistema empresa, va
a provocar, al culminar su onda expansiva, un estado de
equil1brio en el que uno de los subsistemas resultantes de la

reacctón se encuentre en la cúspide.
Este es un sistema centralizado que desempeña un pa
pel principal o dominante para la operación del resto del sis
tema total. Este es el elemento capital que determina que el
sistema se encuentre centrado alrededor de él.
Presenta las mismas condiciones del núcleo celular, que
se encuentra en la posición central del citoplasma. Ha naci
do la Dtrecclón Supenor.
Este subsistema condicionante de los demás puede ac
tuar más fácilmente si el resto del sistema está conectado
con él por medio de ligas o canales que optlmlcen la llúorma
ctón que fluye entre los diferentes elementos.
Al nacer el elemento capital como factor central untftca
dor y de control. necesita optim17.ar los niveles de comunica
ción para desempeñar eficientemente su misión.
Lo mismo sucede a nivel de subsistema. Dentro del sis
tema (o subsistema). también ha quedado un núcleo central
establecido que coordinará y controlará las respectivas fun
ciones. Podríamos llamarlo Dirección de Marketing y, como
en el caso del sistema total, ésta deberá optimizar los niveles
de comunicación entre los elementos o funciones que Inte
gran el subsistema y entre éste y los demás subsistemas del
sistema total incluyendo el subsistema superior.
En la Figura 6 se resumen los conceptos de centraliza
ción, descentralización. integración e Independencia.
La flecha 1 representa un sistema en un proceso de sts
temattmción progresiva con 1centralizact6n constante.
La flecha 2. descentraltzacJón progresiva con integra
ción constante.
La flecha 3 representa el sistema en el caso en que va
aumentando la importancia del elemento coordinador (cen
tralización) y el sistema se va factorwmdo en unidades me
nores {especlaUz.ación-departamentaUzación).
Estas propiedades macroscópicas de los sistemas se
dan tanto en el caso del sistema empresa como un todo. y
por consiguiente, con efectos sobre el sistema; como dentro
mismo del sistema de marketing. Es por ello que se hace ne
cesario comentarlas, ya que el funcionamiento del sistema
está estrechamente relacionado con estas propiedades.
DESCENTRAUZACION
CD---�--
N>EPel>ENCIA
FlOURA6
B8TABILIDAD Y COlffROL
Control
El control es la función del sistema que permite mante
ner las variaciones de las salidas del mismo dentro de un in
tervalo de tolerancia establecido a priori. El concepto de con
trol desde el punto de vista ctbernétlco es un mecanismo
homeostáttco de autorreguladón, tal como lo veremos al tra
tar los prtnctptos de la homeostasts.
La función control de un sistema está compuesta por
cuatro elementos básicos:
1. Una caracteristtca o condldón controlada.
2. Un método determinado para medir esa caracteristtca o
condldón (sensor).
3. Una unidad de control que compara los datos medidos
con el planeamiento anterior de los mismos. Este d1rlge
entonces un mecanismo que corrige la desviación entre
lo planeado y lo real.
4. Un mecanismo acttvador que produce el e.amblo en el
sistema operante.2
2. R. A. Jobnaon, F. E. Kast y J. E. Roeenzwelg. Teorfa. lnt.egmddn 11
adndrústmd6n de sfstemas. Umuaa. Wlley. M�. 1968, p. 74.
Co y gh m al
TEORÍA DE WS SISI'EMAS Y SU ACCIÓN 43
Estos elementos se han resumido en la Figura 7, donde

se representa gráficamente el circuito de control de un siste
ma
La salida del sistema puede estar constituida por gran
cantidad de caractcristtcas. Aunque fuera factible controlar
cada una de �tas. es más económico elegtr aquella o aque
llas que realmente sean slgniftcattvas.
©
Snar
FIGURA 7
Es decir las que, sujetas a control, nos aseguren que el

sistema en su totalidad está siendo controlado. La medida
que se haga de esa variable o caracteristlca por el sensor de
be ser fédJmente comparable con los objetivos del sistema.
La función del grupo de control es comparar la informa
ción proporcionada por el sensor con el comportamiento de
seado del sistema y producir la señal correctiva que alimenta
al grupo acttvante. Este actúa produciendo la modiflcación
deseada en el sfstema para que éste opere de acuerdo con el
objetivo.
Para hacer aún más económico el sistema de control,
podemos fijar cierto intervalo de tolerancia dentro del que
pueda Ouctuar nuestra variable sin que acttve el mecanismo
de control. Pasado cualquiera de los limites espcclftcados se
produce el impulso que pone en mareha el grupo de control.
Este proceso es el conocido como Control por Excepción,
puesto que sólo se toma en cuenta aquel punto de la Ouctua
dón en que se superan los limites del intervalo de tolerancia.
Co y gh m al
El método del Control por Excepción es frecuentemente utlli

mdo en el control del sistema de marketing en lnvesttgaci6n
de mercado, análissi de lnformacl6n estadística, etcétera.
Cuando se actúa con sujeción a un determinado pro

grama es necesario, por lo menos periódicamente, realli,ar
veriftcadones para analtzar si los resultados obtenidos se
adecuan al programa. Será entonces necesario comprobar si
estamos cumpliendo nuestros estAndars, si se está sJgutendo
nuestra pollttca y cuáles son los ajustes que se deben llevar
a cabo. Esta necesidad de control se da en proporción inver
sa a la predlcttbllldad de los resultados.
Es así que el feed-back o retroallmentac16n de Informa
ción será requerido por dos motivos esencialmente distintos:
1. Feed-back por sesgo interno.

2. Feed-back por necesidad de adaptación del sistema al
contexto.
El feerJ-back por sesgo interno tiene lugar ya que una

decisión puede ser tomada por subuntdades diferentes del
sistema y, por lo tanto. la intercomunicación puede no ser
peñecta.
FIGURA 7
Ca y ghted m al
El feed-back por adaptación al contexto se da porque el

sistema debe subsistir dentro del mismo y cumplir sus obje
tivos. Para alcanzarlos. el sistema elabora determinadas re
glas; por lo tanto, necesita aprender la variabllidad del con
texto o medio ambiente para poder adecuar esas reglas a
dicha vartabllidad y, por consiguiente. poder alcanzar sus
objetivos.
En la Ftgura 8 se representa el sistema como un siste
ma de información. s En él se puede obseivar el proceso de
feed-back por el que se alimentan datos al sistema que están
influidos por la acción del mismo sistema.
En la Ftgura 9 se representa el feed-back o retroalimen
tación aplicado a un sistema de tipo general. Esta descrip
ción gráfica de la liga de retomo debemos referirla a los cua
tro elementos de control que hemos analizado en la Ftgura 7.
En un sistema dado. el control vía feed-back es uno de
los elementos que dan la pauta del grado de automatización
con que cuenta dicho sistema. (Algunos autores dlsttnguen
semánticamente los términos automatización y automación,
dando a este último el significado de autocontrol o control ci
bernético.)
FIGURAS
3. F. Frtschknecht La gerenda y la empresa. El Ateneo. Buenos Airea,

1966. p. 77.
El sistema debe producir un tipo determinado de salida

que puede consistir en información, productos o decisiones.
Dicha salida debe ser de una calidad especificada a priori y
que se mantenga inmune a las variaciones que puedan tener
lugar en los inputs del sistema. Para lograrlo, debe poseer
un dispostttvo (mecánico o humano) que adecue el comporta
miento o funcionamiento del sistema a dichas variaciones, a
fin de mantener la estabilidad deseada en las salidas.
Dada la salida A en función de la entrada B:
A=f (B)
Para que sea estable A ante variaciones de B, el opera

dor f debe ser ajustado para lograr ese estándar. Esa es la
misión del feed-back.
La posibilidad de controlar una variable depende funda
mentalmente de la información, que es el medio de control.
La información acerca del valor de la variable que se ha
obsetvado nos permite compararlo con el especificado, y de
terminar la existencia del margen de error.
El flujo de información al grupo actlvante es el que per
mitirá la corrección que lleve la variable al valor deseado.
Dado un sistema, su contexto y una variable específica
del contexto: si el sistema corrige su salida (se controla) de
acuerdo con los valores que tome dicha variable, se dice que
el sistema es de secuencia abierta; si el sistema cuenta con
un dispositivo interno que permita la autocorrecctón de la sa
lida Oa variable del sistema) es deflnlble como de circuito ce
rrado.
En la Figura 10 se muestra el flujo de información y su
empleo como función correctiva, resumiendo los conceptos
vistos precedentemente."'
ADAPTABD.IDAD
Como el contexto es cambiante. el sistema debe adap
tarse a dichos cambios, para poder subsistir en ese contexto.
4. Johnson, Kast y Rosenzwetg. Op. Cil, p. 115.
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TEOIÚA DE LOS SISTEMAS Y SU ACCIÓN 47
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FIOURA9
Deftntremos entonces al sistema empresa. y por consi

guiente, al subsistema marketing, siguien do a Cyert y
Mareh, como un ·s1stema racional adaptable·.
Para estos autores. un sistema adaptable se caractertm
por ciertas propiedades. La primera de ellas es que, dados
varios estados posibles del sistema. el sistema prejfere algu
no de ellos. El sistema, por otro lado, cuenta con un criterio
de decisión que uttJtm para enfrentar las perturbaciones
provenientes del contexto, de tal forma que el estado se de
termina por la combtnad6n entre las perturbaciones exter
nas y las variables de dectslón.
Asi se define el proceso de aprendizaje del sistema em
presa o del substatema marketing. Este proceso tiene lugar
al ser capltaJtmda la experiencia.
Las alteraciones del contexto se reflejan en variaciones

en los fines y por lo tanto en lajimción de preferencias (obje
tivos) del sistema. A pesar de que podemos suponer estas re
glas o procedimientos de decisión constantes a corto plazo,
las variaciones que registran a largo plazo constituyen el
aprendizaje.
Estas normas de procedimientos establecen los progra
mas determinantes de las decisiones. De acuerdo con este
concepto, diremos que u.na decisión es programada cuando
se toma siguiendo normas existentes y que es no programa
da cuando se toma de acuerdo con modillcaclones de esas
normas.
ROMEOSTASIS
Esta propiedad del sistema es la que define su capaci

dad de respuesta y adaptación a las variaciones en el contex
to. Consiste en un mecanismo interno que permite -o facul
ta al sistema- la posibilidad de subsistencia ante esas
variaciones.
Para llevar a cabo este proceso de adaptación, el siste
ma requiere información retroalimentada.
El concepto de homeostasis es tomado de la fisiología y
consiste principalmente en una aplicación del principio de
feed-back, ya que existe un gran número de casos de fenóme
nos fisiológicos que no sólo son una ejemplillcación del meca
nismo de feed-back, sino que en ellos el feed-back es esencial
para la continuación de la vida.
También socialmente tiene aplicación el concepto de ho
meostasis. Una de las funciones de la antropología consiste
en calcular el valor homeostátlco de determinada comunidad
o grupo social.
COMPATIBILIDAD - ARMONIA
Un sistema debe adecuarse al medio en el que actúa. Es

to es lo que entendemos por compatibilidad con el contexto.
Dado que el contexto en el que actúa el sistema empresa no
es estático sino constantemente cambiante, el sistema debe
Co grt 11'
poseer un alto grado de flexibilidad y, por conslgUlente. la efi

cacia y la eftctenda del sistema estarán relacionadas estre
chamente con su capacidad de predecir las situaciones futu
ras del contexto para mantener dinámicamente esa armonía.
Esto nos lleva a definir el concepto de opttmtzación como
el logro de la mejor armonía entre el sistema y su contexto.
Si consideramos a las salidas del sistema. como la con
ducta del mismo, podemos decir que el sistema es óptimo
cuando transforma sus entradas en salidas con el mayor va
lor posible.
El sistema empresa se encuentra con el problema de la
determinación de su objetivo. Este punto será ampliado en el
capítulo de Objettvtzaclón.
SI el sistema no puede deftnir un solo ftn último exclusi
vo, debe encontrar un patrón de evaluación para medir los
diferentes objetivos de fonna tal que puedan ser referidos a
otro de orden superior. Este es el problema de los objetivos
múltiples del sistema empresa, que provocan la necesidad de
la subopttmlmdón..
Esta consiste en:
1. Opt:fml7.ar los objetivos de uno de los subsistemas del

sistema total, o
2. Opttrot:rar algunos objetivos del sistema total.
Al haber interacciones entre los distintos subsistemas

que integran el sistema total, Marketing. Ftnamas. Produc
ción, etc., el óptimo del sistema total. sistema empresa, pue
de no coincidir con los subóptlmos de aquéllos. Análogamen
te, el óptimo del sistema total puede no estar constituido por
la adición de los óptimos correspondientes a diferentes obje
tivos de dicho sistema total.
Para comenzar la explicación de este punto, deflnamos

el grado de permeabOfdad de un sistema como el nivel de In
tercambio de energía con su contexto.
Identlftcaremos la energía que se intercambia como la
información total existente sobre el sistema y sobre el con-
Co y gh m al
texto y como la Influencia de uno sobre el otro. SI la energ1a

del contexto la denomtnamos Ch y la del sistema Sh, el grado
de penneablltdad es� dado por la expresión
p = ICb n S.. 1
ICbuSt. l
El conjunto que figura en el denominador de esta fórmu

la expresa el total de energta del conjunto Sistema-Contexto.
o sea que Indica la energfa total en juego.
El conjunto que aparece en la expresión del numerador
slmbollm la energfa común al sistema y su contexto.
El índice P mide la Interacción relativa del sistema con
su contexto dada en porcentaje del total. s
Podemos entonces decir que estos conjuntos represen
tan la energfa emtUda y recibida por cada uno de los entes
(en nuestro caso: sistema y contexto) y que el grado de la
coincidencia nos mide la lnteracctOn entre ambos. que calcu
lamos mediante el grado de permeablltdad.
Gráficamente podemos representar estas relaciones me
diante dtagrarnas de Venn. como en la Figura 11.
El caso (a) muestra una permeabtlidad entre cero y uno,
o sea un grado parcial de interacclón (información, influen
cla).
El caso (b) slmbollm una lnteracclón nula (conjuntos
disjuntos). donde el grado de permeabtlldad es cero.
El caso (e) representa un caso extremo de permeabWdad
en que el sistema abarca todo el universo y, por constgutente,
sus energias son Iguales.
8latemu ahlertoe
Podemos. en consecuencia, definir a un sistema abierto
como aquel que tiene Intercambio de energfa con su contexto.
Es decir, que un sistema abierto es aquel que deja de conside
rar parcialmente las demás vartables del contexto.
5. Estaa relacionea estin dadM suponiendo matcnte alguna unidad de

medida para un CODJunto. Lo que necealtamoe a algo que a un ooojunto
cualquiera le aaJgne un níimero tal que noa d� una idea acerca de su
� Este algo que nttalhmos Jo strnboHDmoe por medio de Ju dOI
barraa que uumoa para 1epreaentar ualor absobcto.
Co y gh m al
TEORÍA DE LOS SISfEMAS Y SU ACCIÓN 51
Las que si considera son las que producen intercambio

de energía.
Como ejemplo de sistemas abiertos.. podemos nombrar
la mayoría de los sistemas orgánicos. la empresa como siste
ma de conducta colectivas o el subsistema de Marketing.
Como hemos mencionado anteriormente, el contexto es
afectado por la conducta del sistema empresa y éste es afec
tado en sus procesos de decisión por el contexto.
Silltemaa cenados
Un sistema cerrado es aquel que deja de considerar to
talmente las demás vartables del contexto.
Su grado de permeabilidad en este caso es igual a cero
o de interacción nula, puesto que no existe energía común
entre sistema y contexto.
El subsistema Producción es parte del sistema empresa,
que es un sistema abierto que interactúa con el contexto, y
puede considerarse cerrado con respecto a ese contexto por
que sólo intercambia energía con el sistema del que forma
parte (si se hace abstracción de ciertas variables).
ABSORCION DE ELEMENTOS DEL CONTEXTO
Según la proporción del universo incluida en el sistema

o en el contexto, el sistema será, como vimos, abierto o ce
rrado. Si d sistema incorpora la parte del contexto que varía,
el sistema se convierte en cerrado. 7
Por ejemplo, el subsistema abierto Intercambia energía
con el mercado. Si consideramos un nuevo sistema Empresa
Marketing-Mercado éste será cerrado en esa dirección. (Deja
mos de lado otras formas de permeabilidad del sistema em
presa.)
Con este criterio, analizaremos más adelante lo que he
mos denominado modelo general de marketing. En este mo
delo. �onstderamos como un sistema global la interacción
entre el sistema empresa, el sistema consumidor (mercado),
6 Frtschknecht. Op. Cit. p. 43.

7 A. Hall. Op. Cit. p. 105.
Co grt 11'
CJl
t..)
o
�
�
a. Enefgías del sistema y su b. Energías del sistema y su

contexto con interacción contexto sln Interacción
.....
lo"'
Ch=Sh
c. Energías del sistema y su

contexto coando ambas
coínciden
los sistemas racionales opuestos (competidores). etc. Pero es

te sistema global también actúa dentro de otro contexto glo
bal que Interactúa con ese sistema mayor. Esta interacción
esté. dada por las variables generales. tales como el ambiente
económico y soctal, el ambiente político y legal. etc.
Es un problema muy complejo establecer el límite exac
to entre el sistema y el contexto en un universo dado; el he
cho de que ciertas variables de éste formen o no parte del
sistema. dependerá del problema particular a considerar.
�
dtdllcll
"'-llldón -
___,. c:ua de la lrb-
ffllddn pn)Cll8dl
FIGURA 12
Ésta es una consideración muy importante para el sis

tema empresa como un todo o para sus diferentes subsiste
mas. ya que son en deftnitlva sistemas sociales compUcadDs
que deben enfrentar problemas que, una vez presentados,
deben ser resueltos por medio de la función de monltoreo o
detección de la necesidad de generar o modtftcar programas.
Este es el caso en el cual una variable externa provoca una
perturbación ante la cual actúa la empresa como sistema ra
cional adaptable. Si no existiera este tipo de perturbaciones,
las decisiones podrían ser todas programables y la empresa
sería un sistema mecánico adaptativo. s La Figura 12 es una
síntesis de la gestión de sistemas.e
MODELO GENERAL DE MARKETING

La descripción del Modelo General de Marketing consis
te en la identificación de los sistemas intervinientes y de la
aoción que los conecta.
Asimismo se detecta la influencia que sobre ellos ejer
cen las variables incontrolables generales del contexto.
En una aproximación general, definimos un sistema
Empresa, con su subsistema Investigación, un sistema Mer
cado (o sistema Consumidor) y un conjunto de sistemas opo
nentes racionales o competidores. La Figura 13 muestra este
esquema.
Estos tres componentes del modelo general son afecta
dos por la influencia del contexto.
El sistema empresa determina en función de sus objeti
vos, a través de su subsistema investigación, qué porción del
mercado considerará su blanco de mercad.o en el período co
rrespondiente al planeamiento que se realiza. Esta técnica se
denomina segmentación de mercado y será vista más ade
lante con mayor detalle. El subsistema investigación propor
ciona información al sistema empresa que éste utiliza para
8. F. Frtschknecbt, op. cit.. p. 148.

9. Me Donough A. y L. Garrett. "Management Systems: worldng conccpts
and practlctes·'. lrwin. 1965, p. 202.
Co grt 11'
TEORIA DE LOS SISTEMAS Y SU ACCJiÓN 55
definir el segmento de mercado que mejor se preste al logro

de los objettvos de rentabWdad y partlclpaclón que se haya
ftJado. Ese segmento será su blanco de mercado.
Loe datos aen\n fnformactlm socioeconómica y demogni
ftca y, especlalmente, relativa a beneftclos y atxibutos espera
dos patrones de comportamiento de consumo y motivaciones.
Astmismo, el subsistema lnvestlgactón proporciona in
formación al sistema empresa sobre las acciones de los siste
mas oponentes del mercado nos competidores).
La información producida por el subsistema tnvestlga
dón es la entrada del sistema empresa.
Una vez allmentado con los diferentes Upos de lnforma
dón, el sistema procesa los datos rectbldos y, de acuerdo con
.'9EfTE Cll.T\IW. Y SOCIAL
------ ------------------------------- ------ .•

llANCO
.....________________________.....
DE
�
·-------------------'31111111111 -----------------�
FIGURA 13
r
sus objetivos y recursos. reali7.a la función de planeamiento.

Esta consiste en integrar los planes que corresponden a cada
variable que controla: producto, logística, impulsión y precio.
Por logistica entendemos las funciones de distrtbuctón, expe
dición y tráfico y stocks. Una vez resueltos los planes de pro
ducto, logtsttca. impulsión y precio. se resumen en una estra
tegia competitiva integrada. Esta se denomina Mezcla de
Marketing o Plan Integrado de Marketing. Una vez que este
plan es compaginado con los planes de las demás áreas fun
cionales de la empresa y que es aprobado, se procede a su im
plementación.
Así se produce la salida del sistema empresa. Su con
ducta compettttva.
La Figura 14 resume este proceso.
La estrategia competitiva ha sido diseñada para el logro
de los objetivos de creación de valor. crecim1ento, rentabill-
SISTEMA
&lb8iatema
(OFERTA)
FIGURA 14
dad y participación de mercado que se ha fijado el sistema

empresa.
Implementada la estrategia. el subsistema investigación
reaUz.a la función de control y realimenta al sistema empresa
con la información sobre los resultados conseguidos y los
cambios ocurridos en el mercado. Estos cambios serán con
secuencia de variaciones en los gustos y motivaciones del
consumidor. cambios socioeconómicos y demográficos, cam
bios ocurridos con;io consecuencia de las estrategias opues
tas o contraestrateglas de los competidores, o cambios pro
ducidos por la influencia de las variables incontrolables del
contexto.
Co y gh m al
Esta información alimenta al sistema empresa y éste

realiza entonces la función de adaptación corriglendo su es
trategia o modlftcando sus objetivos o sus metas.
Este es un proceso continuo que se repite permanente
mente.
Por otro lado, el sistema consumidor recibe la estrategia
competitiva de cada oponente o sistema empresa. Estas son
las entradas o caudal de alimentación del sistema consumi
dor. Consideramos aquí indistintamente al sistema consumi
dor como la unidad de consumo o como la suma de las mis
mas constituidas en mercado, incluyendo los mercados
Intermedios o ..canal...
Este recibe las diferentes estrategias como productos
con determinados precios, determinados programas publici
tarios y promoclonales y determinados planes de logística. El
sistema procesa esta información e Influencias competitivas
por medio de su operador o mecanismo de toma de decisio
nes de consumo. Este responde a su patrón de comporta
miento de consumo, a sus objetivos y motivaciones y a su
modelo de preferencias. Como resultado de este proceso, el
consumidor toma una decisión de consumo. Así queda defi
nida la salida del sistema consumidor.
Estos conceptos se representan gráficamente en la Fi
gura 15.
SISTEMA CONSUMIDOR
(OFERTA) (DEMANDA)
FIGURA 15
Es evidente la Importancia de la información que recibe

el sistema empresa del subsistema investigación. Esta debe
no sólo consistir en datos soctoeconómlcos, tecnológicos, po
lítico-legales, ecológicos y demográficos. sino también en
descripciones sobre patrones de comportamiento de consu
mo, objetivos, motivaciones e impulsos y modelos de prefe-
Co grt 11'
renctas. Estos conceptos constituyen el "operador" con el que

decide el consumidor. Es su proceso de toma de decisiones.
No sólo debe informar sobre el volumen numérico del siste
ma mercado, su estratiftcación socioeconómica o demográfi
ca, sino también sobre el funcionamiento del , ..operador" de
los numerosos sistemas-consumidor individuales que lo for
man (Segmentos de Mercado).
Cuanto mayor sea el grado de adaptación de la estrate
gia competitiva de la empresa con respecto al ..operador" del
consumidor, mayor será el éxito de la estrategia.
INGRESANTES
POTENClAlES
:.-0
lrMlión
1,
u
Peder die COMPETIDORES lodl, de
ntgOCÍIOÓI1 DEL SECTOR
llpl'IMI&-
PROVEEDORES IOl9I ... •cllnlle
COMPRADORES
RiYalidld enlnl las

empresas eXil18nle6
SUSTITUTOS
FlCURA 16
Porter. Michael, Competitive Adoo.nt.age: Techntques Jor Analyzing

Industries and Competttors. Free Press. MacMillan, 1985, p. 4.
Co grt 11'
TEORIA DE WS SISIEMAS Y SU ACCIÓN 59
BL IIODBLO PORTBR
Michacl Porter ha creado un modelo para analizar las

fuerzas de las que depende el comportamiento competitivo
de un mercado. Este modelo se muestra en la F1gura 16.
Para Porter, la competencia en un sector de la economla
y su potencial de rentabilidad están determinados por cinco
fuerzas subyacentes. Estas son:
l. PeJllro ele lnftldlm

Esta fuerm. tiene que ver con la posibilidad de que nue
vos competidores Ingresen en el sector, haciendo que las em
presas pierdan rentabilidad y participación de mercado. Es
tos nuevos competidores aumentarán la capacidad industrial
instalada e Incorporarán más y nuevos recursos. haciendo
que aumente el nivel de rtvaltdad competlttva. Estas nuevas
empresas entran para crecer. no solamente para ·estar".
La fac:ll1dad de Ingreso al sector por parte de estas nue
vas empresas dependerá de que las barreras de ingreso cxts
tentes sean altas o bajas. Para Porter las barreras de ingreso
son sets:
a. La economía de escala necesaria para tener costos ade

cuados.
b. La dlferenclac1ón de producto que han logrado las mar
cas ya operantes en el sector, los requer1mlentos de ca
pital.
c. Los costos de cambio de proveedor que deberán enfren
tar los clientes del sector, si abandonan a los competi
dores actuales que los proveen.
d. El acceso a los canales de dlstrlbución.
e. La desventaja de otros costos ante los competidores ya
operantes, tales como patentes, acceso a materias pri
mas, localización geográftca. subsidios del gobierno, y
toda ventaja de costos debida a haber aprendido más por
haber operado hace más tiempo en el sector.
f. Pollticas del gobierno, si el sector es regulado.
Este tema será ampliado en el Capitulo 9.
Co y gh m al
60 MARKETING AVAN7.ADO
2. Peligro de intensidad competitiva entre

los competidores e:zistentes
El atractivo del sector analizado también depende del
nivel de agresividad con el que las empresas ya involucradas
buscan mantener o mejorar su postura relativa. Este nivel de
rivalidad crece si:
a. Los competidores son muchos o si sus posturas relativas

son parejas, si el sector no crece o crece lentamente.
b. Los costos fijos son muy altos.
c. No hay diferenciación entre las marcas.
d. No le cuesta mucho al cliente cambiar de proveedor.
e. La capacidad industrial instalada es muy grande.
f. Los competidores son muy diferentes entre sí en cuanto
a sus estrategias. sus personalidades, sus organizacio
nes, etc.
g. Lo que está en Juego es muy importante para las empre
sas competitivas.
h. Las barreras de salida son muy altas, haciendo dificil
reinvertir en otro sector los recursos asignados en este
negocio.
3. Peligro de productos sustitutos

El sector pierde atractivo si puede haber productos sus
titutos actuales o potenciales. Un producto es considerado
sustituto de otro si ambos cumplen la misma función me
diante tecnologías diferentes. Este es uno de los puntos más
críticos y determinantes de la competencia actual. Ya no es
t.an importante cómo una marca de compact disc compite con
tra otra. sino qué nuevo sistema me garantiza un mejor nivel
de reproducción musical. Detectar contra qué competimos es
un factor estratégico clave.
4. Poder de negoclacl6n del cliente

El cliente es una de las fuerzas determinantes de la in
tensidad competitiva del sector ya que presiona por lograr
mejores precios, mejor financiación, mayor calidad de servi
cio. exclusividad de productos o lineas. y todo aquello que
incremente la rivalidad entre sus proveedores. El poder de
negociación del cliente es mayor si:
TEORÍA DE WS SISTEMAS Y SU ACCIÓN 61
a. Los clientes están concentrados en unos pocos o algu

nos representan un porcentaje alto de las ventas.
b. Los productos que compran a las empresas que compi
ten representan un porcentaje importante en los costos
totales del cliente.
c. Los productos son muy estandarizados y poco diferen
ciados entre sí.
d. Cambiar de proveedor no representa un costo importan
te.
e. La rentabilidad del cliente es baja, por lo cual la bús
queda de mejorar los costos se Incrementa.
[ El cliente puede integrarse verticalmente para atrás, fa
bricando el producto él mismo en lugar de comprarlo a
las empresas productoras del sector.
g. El producto del sector no es importante al evaluar la ca
lidad de los productos o servicios del cliente.
h. El cliente dispone de Información completa sobre las va
riables clave del sector.
1. El cliente, si es un lntermedlarto mayorista o minorista,
puede lnflutr en la decisión de compra de sus propios
clientes.
S. Poder de ne¡oclacl6a del proveedor

Los proveedores de las empresas que compiten en un
determinado sector se constituyen en una fuerza subyacente
ya que pueden amenamr con subir los precios o con moclifl.
car la calldad o la cantidad de los productos vendidos. El po
der de negoctactón de los proveedores aumenta si:
a. Son pocos los proveedores importantes.

b. No compiten contra otros productos sustitutivos.
c. Las empresas del sector no son importantes para ellos.
d. Sus productos son insumos importantes para las em
presas del sector.
e. Los Insumos son diferenciados o el costo de cambio de
proveedor es alto.
f. Los proveedores amenazan con una integración vertical
hacia adelante, entrando como competidores en el sec
tor analizado.
En medio de esta lnteracc16n entre las cinco fuerms com

petitivas. Porter 908Uene que hay tres estra�as exitosas posi
bles para superar a las demés empresas del sector. Éstas son:
1. Ser Uder en los costos.

2. Dtferenclar el producto.
3. Enfocar en un segmento.
El modelo de Porter ha sido uno de los mayores adelan
to& en el análisis estratégico de la dkada del 80. Todavía hoy.
varios años después, muchístmas empresas lo siguen em
pleando. A lo largo del libro nos Iremos reflrlendo a este mo
delo. tratando de Incorporar algunos elementos que surgen de
nuestra perspectiva ststfflllca, semtológlca y constructtvtsta.
Ca y ghted m al
r
CAPmJLO 5
Segmentaci6n
de mercado
1.ANALISIS
El planeamiento competltlvo ortentado hacia el consu
midor exige un conocimiento profundo de sus necesidades
presentes y futuras. La detección del modelo decisorio del
consumidor permitirá con mayor facilidad la ubicación de
estrategias dentro de su zona de aceptación. Este, unido a
una exigencia, cada vez mayor de detlniclón de metas y obJe
Uvos competitivos en forma precisa, son las dos característi
cas principales de la actual estructuración del sistema de
mercado.
La ollgopolizactón cada vez más marcada de la oferta
obliga a la empresa a un enfrentamiento con un sistema
competitivo compuesto por oponentes racionales cada vez
más fuertes. con mayor información y recursos y con una
predisposición mayor a luchar por sus respectivas participa
ciones del mercado.
Ante esta realidad. la segmentación del mercado le per
mite a la empresa precisar y ubicar las distintas fuentes
generadoras de beneftcios. De acuerdo con sus recursos y/ o
restricciones aplicará el .. operador" de evaluación de esos
segmentos y a postertort podrá concentrar en el (o los) seg
mento seleccionado todo su tiempo, energía y recursos, ten
diendo a lograr el mayor retomo posible sobre las respectivas
inver siones.
La segmentación posibilita la innovación de nuevos pro
ductos para satisfacer necesidades específicas o probables
del mercado y tiende a lograr la supresión del método de
ensayo y error por otro que investiga el segmento y detecta
las variables relevantes de tnfonnactón. Se eliminan así los
Cap ght m
productos invendibles o el destino a segmentos equivocados

de productos vendibles.
La segmentación permite apreciar con más precisión el
estadio del ciclo de necesidades hacia el cual el producto
deberá dirigirse.
Como política, la segmentación puede brindar notables
resultados en la gestión competitiva a través de una orienta
ción clara para la inversión publicitaria, de objetivos concre
tos para los esfuerzos de venta, y por sobre todo, a través del
establecimiento de un horizonte claro para el planeamiento
del producto que brindará al consumidor exactamente lo que
él esperaba.
En este sentido, la segmentación puede basarse en la
diferenciación del producto. tema que ha sido analizado en el
capítulo sobre el modelo mtcroeconómico de la competencia
imperfecta. Pero pueden existir otros tipos de segmentación
de mercado, por ejemplo. a través de diferenctactón de apela
ción con la estrategia de comunicación. diferenciación de pre
cio, etcétera. El caso de segmentación en función del precio
es el más sencillo.
Simplemente el sistema empresa orienta su estrategia
con una determinada política de precio hacia aquel rango de
precio que considere de mayor eficiencia. Un mismo producto
puede existir en el mercado en diversas variedades de distin
tos precios. La misma marca puede producir todas las varie
dades y competir, por lo tanto. en todos los rangos de precios,
obteruendo distintas participaciones en cada uno de ellos. Sin
embargo. una marca puede segmentar el mercado especiali
zándose en un rango exclusivamente. con las consiguientes
ventajas de la especialización. La producción en masa permi
tirá la disminución de costos. margen asignable. quizás, a un
mayor esfuerzo publlcitarto, permitiendo, por lo tanto. aumen
tar su participación de mercado en ese rango.
La diferencia de producto busca "apelar,. al segmento o
blanco de mercado por medio de la ventaja de la diferencia o
ventaja diferencial conseguida.
En esa dirección. la segmentación a través de la diferen
ciación deberá considerar la forma en que el consumidor
percibe el producto. El consumidor analizado será el que
constituya el blanco o segmento. La percepción del producto
vartará, no sólo según el producto de que se trate, sino tam-
e m
SEGMENTACIÓN DE MERCADO 237
bién según las características del consumidor del blanco. No

bastará ., sin embargo. el análisis de la percepción del pro
ducto; otro Interrogante a investigar será la deftnidón de las
cualtdades que el consumidor busca de ese producto. Con
esta información se deberán analizar las diferentes vlas de
adaptación del producto. Esto considerará cuestiones tales
como variación en la marca, variación en el producto en si,
variación en la Imagen, en el estilo. en el modelo. en el tarna
do. etcétera.
Ese producto, una vez definido. tendrá puntos vulnera
bles que deberán ser 10N3!Jlmdos. ¿Cómo puede ser atacado
el producto?
Por últtmo, debe lograrse una estimación del Uempo que
el producto puede seguir en el mercado y el momento aproxi
mado de Iniciación de la erosión de util1dades. Este punto
tiene relación con el ciclo de necesidades o ciclos de vida del
prcxlucto. Este tema será tratado más adelante.
Con respecto a la relación entre la segmentación de
mercado y la publicidad, el problema que primero se presen
ta es la selección de aquella programación de medios que
asegure la mayor cobertura del blanco elegido. En este senti
do, la audiencia general debe ser anallmda para la locaJtm
ción de los consumidores actuales y potenciales.
Este proceso se conoce con el nombre de pe,:ftl de audien
cia y perftl. de consumidor. En este caso, uno y otro perfil
deben tender a ser lgUales. Dentro de ese perfil de consumi
dor, se puede obtener mayor profundidad con el diseño del
perfil del consumidor de alta frecuencia de consumo o consu
midor pesado. Este puede representar el mayor volumen de
venta. aun constituyendo la menor proporción en número de
consumidores. Puede ser el que, además de significar el
mayor volumen en ventas. se enfrente más seguido con la
decisión de compra y que, por lo tanto, sea más sensible a la
estrategia publicitaria. Este consumidor de alta frecuencia
puede tener hábitos de oudlencia distintos del resto del perfil
de consumidor. Así se decidirá entonces si el objetivo-audien
cia de la publicidad será ese tipo de consumidor. Pero puede
ser que el hogar de alto consumo no sea representativo de alta
frecuencia en todos sus miembros. Lo mismo puede suceder
en cuanto al perfil de audiencia. Asi deberá definirse si el per
fil de audiencia buscado será aquel que cubra el perfil del últi-
Co y gh m al
mo consumidor o el perlll del agente comprador del hogar pro

medio.
Por otra parte. definido el perfil del consumidor blanco.
debeá diferenciarse la apelación publicitaria de acuerdo con
r
las predisposiciones -actitudes- motivaciones de ese seg

mento. Aquí vuelve a sentirse la necesidad del análisis moti
vacional. Definido ese perfil de consumidores actuales y
potenciales. deberán analizarse aquellos consumidores
potenciales que usan el prioducto (otra marca) que pueden
ser persuadidos a romper la lealtad hacia la marca que con
sumen y cambiar y que serán impactados por las apelacio
nes utilizadas.
Con estos elementos se dispondrá del perfil de consumi
dor integrado por aquellos que pueden ser persuadidos de
utilizar el producto con may;or frecuencia o a cambiar de mar
ca. De acuerdo con ese perfil se diferenciará la apelación de
t.a1 fonna que ésta asegure la lealtad de los consumidores ac
tuales.
Por otro lado, se logrará que sea una fuente de informa
ción y de valor emocional que permita el cambio de marca de
los consumidores potenciales o su entrada al mercado.
La definición del blanco de mercado es la plataforma de
p]aneamtento para la posterior elaboración de los distintos
programas. Estos programas serán los correspondientes a
los diferentes planes y programas que coordinados entre sí
constituyen la estrategia competitiva.
El sistema, orientado hacia el mercado como política
-buscando tnternalizar la lógica del consumidor- enfoca así
la dirección de su acción.
El blanco definido puede ser un fin en sí mismo o un po
lo o etapa de desarrollo. Para cada linea de productos, pro
ducto o variedad de producto establecerá el correspondiente
blanco o campo estratlftcado de implementación de la estrate
gia. que de acuerdo con las características del mismo ha sido
planiftcada.
2. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Ante el problema de implementar una estrategia de seg

mentación del mercado. debemos detenemos necesartamen-
SEGMENrACIÓN DE MERCADO 239
te ante la restrtcclón que slgnttlca la búsqueda de una deftni

clón de los criterios a seguir.
Sl partimos de la hipótesis que la segmentación se basa
en el axioma de que la forma más eficiente de planear un
programa de marketing es considerar el mercado total como
compuesto por un número dado de submercados, se deberán
deflntr los criterios de segmentación, basándonos en las
caracteristtcas y factores que dentro de cada segmento sean
restrlcclones fac111tadores del comportamiento del consumo.
En consecuencia, deberemos introducimos a priori den
tro de ese complejo de factores y tratar de categortzarlos.
dado que sólo así se podrá definir el segmento de mercado
que la empresa deberla explotar.
2.1. PactorN
CUADRO 1
A. Análisis del mercado y/ o segmento o blanco de mercado
Acttvtdad actual
ActMdad futura ( objettvos )
Actlv1dad a eludir (objetivos)
Mercado consumidor actual
Estrategia actual de marketing
Función del producto
Ventajas comerciales actuales y potenciales
Canales de distribución actuales
Posibilldad de acceso a otros canales
Análisis de _.Penetración y Ocupación''. medido en. tér
minos de tiempo, Inversión publicitaria. recursos huma
nos, etc.
Estadio del delo de necesidades (o ciclo de vtda) de los
productos seleccionados para los segmentos en estudio
B. AnáUsfs de las restTtcclones y/o recursos de la Empresa

Situación flnandera
Dlsponlbllldades en planta y equipos
Capacidad total teórica de la fuerza de ventas para
absorber otra u otras lineas
Competencia en segmento actual
Competencia en segmentos en estudio
Parámetros de precios en los segmentos probables
-Situación legal
Situación ética
Retomo sobre la inversión probable
Retomo sobre la inversión deseada
Ventajas de nuestros productos sobre los competitivos
Imagen ante el consumidor
Imagen ante el canal
Rango de precios de nuestra linea actual de productos
Cálculo de prtortdades
2.2. El nivel de informacl6n como reatrlccl6n

de la segmentaci6n
Las políticas tradicionales de segmentación utllizaban

solamente los factores demográficos y socioeconómlcos, por
ej.: sexo, ingreso, religión. ubicación geográfica, educación,
etcétera.
Esto obedeció a que la restricción de falta de información
l
no le permitía otra posibilidad de anáisis. La empresa conta ..
ba en ese momento con el apoyo de la investigación cuantita
tiva solamente y cualquier intento de segmentar en base a
n
factores de conducta chocaba drásticamente ate la falta ab
soluta de información.
Las necesidades de información adicional son evidentes
puesto que es la única manera de lograr un conocimiento de
las actitudes, estilos de vida, motivaciones y distintas formas
en que nuestros consumidores-blanco perciben el mundo
que los rodea.
Sólo teniendo ese caudal de información se puede lograr
una política satisfactoria de segmentación y por ende lograr el
desarrollo de planes eficientes para impactar el patrón de con
sumo o para influir en el comportamiento de las capas selec
cionadas.
El aporte de la investigación cualitativa o motivacional,
ha abierto un nuevo mundo de posibilidades para enfocar el
problema de segmentactón del mercado.
La supresión de la limitación provocada por falta de
información, obliga a la empresa a crear criterios que no son
otra cosa que criterios de producción e interpretación de
información. pudiendo llegar a afirmarse con certeza que
pueden existir tantas formas posibles de segmentación como
criterios coordinados de producción e interpretación de infor
mación se desarrollen.
SEGMENfACIÓN DE MERCADO 241
2.3. El modelo de 11epentacl6n como modelo

de •n'11W de baformacl6n
La construcción de un modelo generador de estrategias
de segmentadón deberá buscarse a través de la extracción
de las variables relevantes de Información a producir e inter
pretar. Podemos deftnir el modelo utillzado tradicionalmente
como de Upo cuantttatlvo exclusivamente, dado el ntvel de
Información con que actuaba. En la actualidad se han desa
rrollado nuevas concepciones elaborándose modelos basados
en el comportamiento del consumidor y modelos combinados
cuantltattvos-cualitattvos (cualicuantltatlvos).
Un modelo de segmentación deberá responder a un es
quema de análisis de Información contando con un operador
que seleccione de acuerdo con el objetivo o las variables a
analizar y que regule la forma e intensidad de producción e
interpretación de la Información. El modelo podrá actuar so
bre datos existentes. cualquiera sea su carácter o atributos, a
los cuales denominaremos variables, o podrá requerir de la
Investigación datos no existentes, o sea producidos, toda vez
que el nivel de información que el operador necesita exceda el
marco de la información existente en el segmento.
En consecuencia cada variable estará sujeta a dos
dimensiones de análisis:
Dimensión 1: Toda la infonnactón existente.
Dimensión 2: Toda la información que pueda
producirse a partir de ella.
Como ejemplo de esta nueva concepción incluimos a
continuación tres modelos de segmentación.
2.3.1. Modelo de segmentación a través del grado

de elasticidad de los submercados
Para detenntnar la conveniencia de segmentar el merca
do en cualquier dimensión especi.O.ca, debe comprobarse si
en los diferentes submercados las elasticidades varian con
respecto al precio y/o politlcas promoctonales de la empresa.
En otras palabras, la inversión necesaria para llegar a
un consumidor en el segmento A tendrá efectos diferentes
que en el segmento B. Cada uno de estos segmentos -A y B
ttene una relación determinada entre la cantidad demandada
por el segmento y alguna variable tal como precio, promo-
vO ht f1'
242 MARKETING "AVANZADO
ción, distrtbución, etc.; esta relación es la elasticidad del seg

mento.
Por lo tanto. el segmento que tenga mayor elasticidad
sera aquel en el que -ceteris paribus- las ventas aumentarán
en mayor grado como resultado de un cambio, como sería,
por ejemplo. un incremento en la inversión publicitaria. Con
clusión del modelo: ubicaremos nuestro presupuesto publlci
tarto donde nos rinda más.
En este caso el tradicional modelo cuantitativo. cuyo
nivel de información llega hasta el conoctmtento de las carac
terísticas de varios segmentos de mercado, sólo en términos
de edad. sexo. ingreso, etc., no podría definir cuál va a ser el
más elástico en respuesta a cambios tales como promoción,
publicidad o precio.
Adviértase que la diferencia entre ambos modelos no
está en la concepción de armado, sino en la fijación del nivel
de información necesaria.
2.3.2. Modelo de segmentación a través

de las características de consumo
Este modelo permite subdividir el mercado total en seg
mentos adecuados por medio de la determinación de las
características de consumo de los individuos o grupos. De
esta forma podemos identificar consumidores de alta y de
baja frecuencia de consumo, de compra anticipada y de com
pra atrasada, conocedores e indiferentes al precio, etc.
En forma similar podremos determinar los consumido
res de acuerdo con el valor que le otorgan a su compra
potencial. Habrá entonces individuos dispuestos a pagar sólo
los precios más bajos posibles, los que buscan alta calidad y
rendimiento o aquellos que buscan connotaciones emociona
les significativas. Podemos determinar también las expectati
vas estéticas del consumidor. las expectativas de forma de
uso del producto. etc.
2.3.3. Modelo de segmentación a través del autoconcepto

del comportamiento
Este modelo se apoya en los desarrollos de las investi
gaciones de la psicología y sociología. cuya utilización permi
te una política de segmentación.
La hipótesis asumida es que el individuo es consciente
Co y gh m al
SEGMENrACIÓN DE MERCADO 243
de su yo, que percibe ese yo como una entidad que debe ser
preservada y exaltada. Los bienes y servidos que le ofrece la
sociedad son captados primarlamente en términos de sus
respecttvas habllldades de reaU?.ar la percepción de ese yo.
Por lo tanto. una vez definido el autoconcepto de un.
indlvtduo, podremos captarlo como consumidor, ofreciéndole
un producto deslgnado para exaltar su yo. de manera tal que
lo Interprete favorablemente.
En lo concerniente a segmentación del mercado, el
modelo busca segmentos que puedan ser d1ferenciados en
t&minos de autoconceptos. Es necesario comprender sin
embargo, que estamos tratando con un área extremadamen
te sensitiva y que la estrategia integrada debe rodear al pro
ducto con el signlflcado simbólico apropiado para poder capt
taJtmr el conocimiento del autoconcepto logrado.
Es necesaria una investigación psicológica muy serta
para descubrir cuáles son precisamente esos autoconceptos.
Pero, esta investigación es muy útil pues nos permite utlUzar
estos segmentos de mercado que existen en forma natural,
en lugar de tratar de locaUr.ar otros arttftctales por medio de
la prueba de diferentes productos, variedades, estilos, etc.
2.4. Subopttmtucl6n en -,,,,entacl6n
Al margen de la concepción del modelo, puede suceder

que se presente un problema de indetlnición de segmenta
ción que denominaremos subopt:im17.actón en segmentación.
Cualquier intento de llenar las necesidades de dos o
más segmentos con el mismo producto puede ser peligroso.
La segmentación correcta supone que los diferentes grupos
de consumidores tienen diferentes necesidades y deseos. SI
el segmento fue bien locaJtmdo. esas necesidades y deseos
deberian ser lo suflclentemente disttnttvas.
En el caso de que un producto dirtgldo hacia un seg
mento en particular atraiga a consumidores de otros segmen
tos que responden a productos de la misma empresa. y siem
pre que el producto que provoca el cambio de segmento
tenga igual o mayor contribución marginal a la utllidad que
el que es abandonado. no se presenta una situación grave ya
que. en la generalidad de los casos, el volumen total de ven-
Co y gh m al
tas y de utilidad aumentará, aunque disminuya en el seg

mento abandonado.
Además es necesario comprender que los segmentos
generalmente están estructurados para lineas determinadas
de productos. El segmento apropiado para una linea de pro
ductos puede no tener valor alguno para otra.
Cuando no es posible explotar dos o más segmentos, es
necesario suboptlmizar. La utilización de índices tales como
retomo sobre la inversión de los diferentes segmentos y la
comparación de ese retorno con los recursos, objetivos y
alternativas de la empresa permite una regla decisoria sobre
qué segmento es el más satisfactorio.
Aquí se presenta nuevamente el dilema del conflicto de
objetivos. En este caso la fuerza del objetivo rentabilidad
deberá ser equilibrada nuevamente en una magnitud a corto
plazo con la fuerza del objetivo participación de mercado. La
resultante de esas fuerzas brindará un punto de equilibrio
entre las mismas que puede ser utilizado como criterio de
selección de alternativas.
3. EL CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN DE
MERCADO ES ESENCIAL EN EL ANALISIS
DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
3.1. Particl6n
La segmentación de mercado es la base del posiciona

miento, con lo que se constituye en uno de los aspectos fun
damentales de la estrategia.
Consiste en el proceso de descubrir las partes que confi
guran la demanda. La demanda no es un espacio homogéneo
sino varios subespacios. en algunos casos cercanos y hasta
superpuest-0s, y en otros distantes y sin contacto entre sí.
La demanda, latente o real, es la manifestación de una
necesidad en forma de un deseo de un determinado grupo de
consumidores.
La segmentación de mercado es:
a) la visualización de los subespacios o segmentos en que

se partlciona la demanda
Co y gh m al
b) el análisis de las características que definen a cada seg

mento (es la razón de ser del segmento)
c) el análisis de la distancia entre esos segmentos, y
d} la descripción de los participantes que lo componen.
En definitiva, la segmentación de mercado es un análi

sis de los consumidores que forman una demanda que nos
es relevante.
3.2. �acl6n
Lo opuesto a la segmentación es la agregación, nombre
que sugiere el •apilado" de consumidores en una masa. sin
detectar las diferencias marginales entre uno y otro, o supo
niendo que tales diferencias no existen o no son importantes.
La segmentación es el estudio de esas diferencias.
El crlterto de la agregación fue el supuesto básico de la
producción masiva. a su vez basada en la economía de esca
la y dependiente de la distribución masiva (basada en la eco
nomía de escala de distribución) y de la comunicación masi
va (basada en la economía de escala de la comunicación).
El criterio de la segmentación es el supuesto básico de
la producción, distribución y comunicación selectiva.
En los casos de productos no totalmente idénticos e
intercambiables. el volumen total de ingreso por venta prove
niente de una producción, distribución y comunicación
selectiva es generalmente mayor que el proveniente de una
producción, distribución y comunicación masiva.
3.3. DID6mlca
Existe una dimensión tiempo Implicada en la identlftca
ción de cualquier segmento, dimensión que hace variable la
configuración de cualquier mercado. Esta configuración
variable puede darse, simultáneamente o no, en todos los
niveles.
a) segmentos constitutivos
b) características que los diferencian
c) distancia entre ellos
d) participantes (consumidores)
Co y gh m al
En el transcurso de la evolución de cualquier mercado

estos cuatro factores cambian constantemente. La magnitud
y la oportunidad de ese cambio definen la evolución del mer
cado.
P,or lo tanto, la evolución de un mercado ha de ser expli
cada por los cambios en cada una de las cuatro categorías,
tanto en periodos relativamente cortos como los ciclos y ten
dencias en periodos mayores.
3.4. callflcacl6n
Cada segmento puede ser calificado por su
a) ldentiftcactón: distinción como partición significativa
separada por alguna variable distintiva.
b) Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle un valor o una
jerarquía significativa.
c) Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado por una
estrategia específica.
d) Composición: descripción de sus integrantes.
e) Variabilidad: tasa de cambio de la variable distintiva o
de sus integrantes.
f) Distancia: contrastación de la magnitud en que se dife
rencia de los segmentos restantes.
g) DefendlbWdad: la medida en que es vulnerable competl
ttvamente la estrategia que se le ha ditigido.
En un enfoque extremo. cada consumidor puede ser con

siderado como un segmento separado. La decisión de posicio
namiento toma en cuenta un determinado nivel de la vartable
distintiva en que se considere significativa la partición al
Identificar cada segmento.
3.5. Objetivo
En conjunto, todas las dimensiones de callflcación son
empleadas para:
a) Especiflcar si la interpretación que se ha hecho del seg
mento se traduce en una oportunidad en el mercado.
Determinar el grado y naturaleza de la competencia en
los diferentes segmentos.
Co grt 11'
b) Determinar el grado y naturalem de la competen.da en

los cliferentes segmentos.
e) Disponer de señales de cambio que puedan tener lugar
debido a fuerzas internas y externas; y/o
d) Concluir si, y en qu� grado, esa oportunidad es tal que
resulta conveniente disponer (dtseftar, modlftcar, aban
donar) un producto específtcamente d1I1gldo hacia ese
segmento.
4.PROCBDDIIENTO
4.1. BIIN de -,,,,entacl6D
La segmentación es la partición de un mercado en sub
conjuntos de consumidores homogéneos entre si.
La homogeneidad es tenida en cuenta en base a una o
más variables dtstlnttvas. Estas pueden ser según Kotler.1
•
a) Geográficas
a.1) Reglón
a.2) Tamaño de la población
a.3) Tamaño del área
a.4) Densidad de la población
a.5) Clima
b) DemognUlcas
b.1) Edad
b.2) Sexo
b.3) Tamaño de la farolita
b.4) Ciclo de vtda de la famtlta (Etapa)
b.5) Ingreso
b.6) Ocupación
b. 7) Educación
b.8) Religión
b.9) Raza
b. l O) Nacionalidad
b.11) Clase social
1 Kotler, Pbillp, Markettng � Analysfs. PlannlnQ. lmplemenm

Uon and Control. Pmlttce Hall. 1991.
m
248 MARKE'IlNG AVANZADO
c) Psicográftcas
c.1) Estilo de vida
c.2) Personalidad
d) Comportamentales
d.1) Ocasión de compra
d.2) Beneficios buscados
d.3) Estadio de uso (No consume - consumo regular)
d.4) Tasa de uso
d.5) Estadio de lealtad
d.6) Etapa de motivación
d. 7) Sensibllidades (calidad, precio, publicidad, etc.)
4.2. Atributos requeridos y deecriptores

De las variables enunciadas por Kotler, debe ser distin
guida del resto la de beneficios buscados (d.2). La primera
puede ser considerada como la descripción de los atributos
requeridos por el consumidor. El resto pueden ser considera
das como ..descriptores" de ese consumidor.
Es decir, se separa la variable de atributos requeridos
como -variable distintiva" y el resto de las variables como ·des
criptores" del consumidor o variables que lo categortzan en un
determinado perfil.
4.3. Preferenclu
Laidenttflcaclón y evaluación de los atributos requeri
dos permite establecer la distribución de las preferencias en
un mercado y en un momento. La forma en que esas prefe
rencias se distribuyen puede ser de tres tlpos.2
a) Preferencias homogéneas, cuando la dispersión de las con

figuraciones (estructuras) de las preferencias de los consu
midores es muy baja (cercana, consolidada).
b) Preferencias difusas, las configuraciones son dispersas.
sin formar núcleos o bolsones.
c) Preferencias encapsuladas, las configuraciones se pre
sentan en grupos o racimos stgniflcatlvamente separa
dos entre si.
2 Kotlcr. Phillp. Op. Cit.. p. 266.
Ca y ghted m al
En la Figura 1 se muestra un esquema elemental de

configuración de preferencias en base a dos atributos exclu
stvamente.
El análisis de las preferencias o confl.guractones de atrt
butos puede ser entendido como el enfoque de la segmenta
ción desde la óptica de la demanda. Concretamente, consiste
en la delineación de los beneficios esperados por cada grupo
de consumidores. En realidad la confl.guración no será como
la de la Figura 1 sino de n variables, en un determinado lapso
de tiempo.
.: � . :•.··. ·-.�. ...· ....\.·: ... .•...

. .. . . . .:..��:•.. �. .
.;
� ! . .,.,.. .. . . .."' .,.•

\•
. '.�·. .·..·.•. ...... .....�. ,.�".(

.\
\
\.,
.q,, •:· " • :. .. ...

. ....•.�..... .. .....
I ••
Alrlu>x
a. Pr8ferencias homogéneas b. Preferencias difusas
Alrlg) X
c. P"'8nlncias erapsc"8das
FIGURA l
Co y gh m al
El análisis de los segmentos, desde la óptica de la oferta.

en función de la apertura reaJtzada por Kotler (ver ·Base de
segmentación· más arriba) incluyendo todas las caracteristl
cas, sin reconocer la diferencia entre atributos requeridos y
descriptores, conduce a una matriz de segmentación de más
de 50.000.000.000.000 de casilleros, cada uno posible de re
presentar un segmento dtferente del resto. A un minuto de
atención por casillero se requieren 100 millones de años/
hombre de trabajo para Inspeccionar todos los casilleros
Por otra parte el listado de Kotler no es completo ya que
omite muchas variables sociológicas y psicológicas. Esto Indi
ca que el análisis de segmentación debe detectar aquellas va
riables que sean relevantes tanto en el espacio como en el
tiempo. El criterio de relevancia es central en la decisión de
posicionamiento o deftnldón del negocio.
4.4. ReleYaDcia
El criterio de relevancia depende de la decisión de posi

cionamiento y viceversa. Se aborda dimensionahnente desde
el punto de vista de la oferta -dimensión producto- y desde el
punto de vista de la demanda -dimensión mercado-.
Este criterio sustenta la propuesta bidimensional pnr
dueto-mercado en la que los productos son una respuesta a
los mercados y los mercados una respuesta a los productos,
siendo la segmentación la consideración de la conexión simul
tánea de ambos.
vO ht f1'
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Técnicas
para el análisis
de los sectores
y de la competencia
Michael E. Porter
instituto Profesional La A raucana
(Sede Osorno - Biblioteca)
Contenido
P R E F A C IO ................................................................................................................5
IN T R O D U C C IO N .............................................................................. ................... 9
PARTE I M étodos analíticos generales.............................................................. 17
Ciipftiilo 1 El análisis estructural de las industrias....................................... 19

Determinantes estructurales de la intensidad de la com petencia..................21
Análisis estructural y estrategia com petitiva.................................................... 45
< tipil iilo 2 Estrategias competitivas genéricas................................................51

Tres estrategias g e n é rica s..................................................................................51
listancamiento en la m ita d ..................................................................................58
Riesgos de las estrategias genéricas................................................................. 61
C apitulo 3 Un modelo de análisis de la com petencia....................................65

<’omponentes del análisis de la com petencia.................................................. 67
Integración de los cuatro componentes: perfil de respuesta del competidor 84
Análisis de la competencia y pronóstico de la industria................................. 88
Necesidad de un sistema de inteligencia de la com petencia......................... 88
t npltiilo 4 S eriales <h'l in c re a d o 91

l ipos de seilnlcs del m e re n d ó 92
Contenido 2
Uso de la historia para identificar las señ ales................................................101

¿Puede convertirse en distracción la atención que se presta a las señales
del m ercado?....................................................... ........................................ 101
C apítulo 5 Acciones y tácticas com petitivas..................................................103

Inestabilidad de la industria: probabilidad de una guerra com petitiva.........104
Acciones y tácticas com petitivas.....................................................................106
Compromiso........................................................................................................ 114
Puntos focales.....................................................................................................120
Una nota sobre la información y la confidencialidad................................... 121
C apítulo 6 Estrategia dirigida a clientes y proveedores.............................122

Selección de clientes..........................................................................................123
Estrategia de co m p ra ........................................................................................ 136
C apítulo 7 Análisis estructural dentro de la industria................................ 141

Dimensiones de la estrategia com petitiva...................................................... 142
Grupos estratégicos ...........................................................................................142
Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la em presa..............................155
Implicaciones a la formulación de estrategias...............................................162
El mapa de los grupos estratégicos como herramienta analítica*'.................165
C apítulo 8 Evolución del sector industrial..................................................... 169

Conceptos básicos en la evolución de la industria......................................... 170
Procesos evolutivos...........................................................................................176
Relaciones fundamentales en la evolución de la industria............................196
PA R TE II Ambientes genéricos de la industria............................................ 201
C apítulo 9 La estrategia competitiva en las industrias fragm entadas.... 203

¿Por qué se fragmenta una industria? ............................................................209
Cómo superar la fragm entación.......................................................................213
Cómo convivir con la fragm entación..............................................................218
Posibles trampas estratégicas.......................................................................... 222
Formulación de una estrategia......................................................................... 225
C apítulo 10 La estrategia competitiva en las industrias em ergentes.......227

El ambiente estructural..................................................................................... 228
Problemas que limitan el desarrollo de una in d u stria................................... 232
Mercados tempranos y tardíos......................................................................... 237
Opciones estratégicas....................................................................................... 241
M étodos de pronóstico...................................................................................... 245
En qué industria emergente conviene entrar..................................................246
C apítulo 11 La transición a la madurez de una in d u stria ......................... 247

Cambio de la industria durante la tran sició n ..................................................248
Algunas consecuencias estratégicas de la transición................................... 250
Trampas estratégicas durante la transición.....................................................256
Consecuencias organizacionales de la m adurez............................................ 259
Transición de la industria y el director general...............................................261
C apítulo 12 Estrategias competitivas en las industrias en declinación .. 263

Componentes estructurales de la competencia en las industrias
en declinación............................................................................................... 264
Alternativas estratégicas en las industrias en descenso............................... 275
Elección de una estrategia para la etapa de descenso................................. 279
Trampas de las industrias en descenso o declinación.................................. 281
Cómo prepararse para el descenso................................................................. 282
C apítulo 13 Competencia en las industrias globales.................................. 283

Fuentes y obstáculos de la competencia global............................................. 285
Evolución de las industrias globales................................................................ 294
La competencia en las industrias globales..................................................... 298
Alternativas estratégicas en las industrias glo b ales......................................301
Tendencias que influyen en la competencia g lo b a l.......................................302
PARTE III Decisiones estratégicas................................................................. 305
C apítulo 14 El análisis estratégico de la integración vertical..................307

Beneficios y costos estratégicos de la integración vertical........................ 309
Consideraciones estratégicas especiales en la integración
hacia adelante............................................................................................... 231
Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia atrá s.... 324
Contratos a largo plazo y economías de la integración................................ 324
Ideas erróneas en las decisiones sobre la integración vertical...................328
('tipil¡ilo 15 Expansión de la capacidad........................................................ 331

l'llcmcnlos de Iti decisión sobre la expansión de la capacidad ...................332
9 b ¿e parre I sentamos las bases analíticas para desarrollar la estrategia competiti-
m,4¡pc se funda en el análisis de la estructura de la industria y de los competidores.
iflfiKi si capítulo 1 se explica el concepto del análisis estructural como marco de
aaafaeica que nos permite entender las cinco fuerzas fundamentales de la compe-
i'liHaicü tt. un sector industrial. Este marco o modelo constituye el punto de donde
maca p n parte del desarrollo del libro. En el capítulo 2 el análisis estructural nos
!;¡iir-e Tara identificar el nivel más amplio de las tres estrategias competitivas gené-
rasae -oue pueden ser viables a largo plazo.
En los capítulos 3, 4 y 5 se estudia otra parte esencial de la formulación de la
ia¡c:si;Ep2 competitiva: el análisis de la competencia. En el capítulo 3 se ofrece un
iimtéí’c para efectuarlo, el cual contribuye a diagnosticar las tácticas probables de
■» -ifnpetidores y su capacidad de reacción. Se incluyen además preguntas deta-
l i f e Je ayudarán a los analistas a evaluar un competidor en particular. En el
¡acerolo 4 se indica cómo el comportamiento de una empresa genera varios tipos de
señales de mercado que pueden enriquecer el análisis de la competencia y ser la
para adoptar medidas estratégicas. En el capítulo 5 se exponen los principios
lasicos para realizar tácticas competitivas, para influir en ellas y para reaccionar
inte ellas. En el capítulo 6 se estudia más a fondo el concepto de análisis estructu-
■nl con el fin de diseñar estrategias aplicables a compradores y proveedores.
En los dos últimos capítulos de la parte I se combinan la industria y el análisis de
h competencia. En el capítulo 7 se indica cómo analizar la naturaleza de la compe
tencia dentro de un sector industrial, empleando para ello el concepto de grupos
estratégicos y el principio de las barreras de movilidad disuadoras del cambio en la
Estrategia competitiva 18
posición estratégica. En el capítulo 8 el estudio de los métodos analíticos generales

termina examinando las formas de predecir el proceso de la evolución de la indus
tria y algunas de sus consecuencias en la estrategia competitiva.
E l a n á l is is
ESTRUCTURAL
DE LAS INDUSTRIAS
I h formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar

miM em presa con su am biente. Aunque el am biente relevante es m uy am plio
nlwicu fuerzas sociales y económicas-, su aspecto fundamental es la industria o
industrias donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamen
te h determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que
puede* tener acceso la empresa. Las fuerzas externas de la industria son importan-
tía nolire todo en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías
tt#l npctor industrial, las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el éxito
M tV m'Í IS O .
I » intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia

ni d 1« mala suerte. Por el contrario, se debe a la estructura económica subyacente
v vit 111 ns allá del comportamiento de los competidores actuales. La intensidad en
tmit industria depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la
llytti h 1 I . Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector;
el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No
IimIiís Ihn industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su
ftolcMii'IttI básico, lo mismo que la fortaleza colectiva de las fuerzas. Éstas a veces
uní muy intensas en industrias como la de neumáticos, papel y la siderúrgica-donde
HtnniMiM compañía consigue rendimientos im presionantes-y relativamente ligeras
»Mi liitliiMti ins como la del equipo para campos petroleros y la de servicios, cosméti
co* v m líenlos de tocador donde los altos rendimientos son comunes.
I n rule capítulo vamos a identificar las principales características estructurá
i s ilc I«* industrias que determinan la fortaleza de las fuerzas competitivas y, por lo
HiHino, Iti lenlabilidad de una industria. La meta de la estrategia competitiva de una
Miiuliiit de negocios consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde
I'himIh dplemlerse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles
pinveilio A veces los com petidores com prueban am argam ente la fortaleza
colectiva de ellas; por eso, la clave para diseñar una estrategia es penetrar en la super
ficie y analizar la fuente de cada una. Cuando se conocen las causas de la presión
competitiva, se evidencian las fuerzas y debilidades principales de la compañía, se con
solida su posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en que los
cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas donde
las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades o riesgos.
Descubrir estas fuentes será también útil al momento de estudiar dónde diversificarse,
aunque entonces el interés se centrará en la estrategia apropiada para cada industria.
Así pues, el análisis estructural es fundamental para formular una estrategia competiti
va y la base de casi todos los conceptos que se exponen en el libro.
FIG UR A 1-1. F uerzas que im pulsan la com petencia en la industria.
Con el fin de evitar repeticiones innecesarias, con el término “producto” usare

mos “producto o servicio” para la producción de una industria, aun cuando los
principios del análisis estructural que explicaremos se aplica por igual a las indus
trias de productos y servicios. El análisis estructural sirve también para diagnosti
car la competencia en cualquier país o en un mercado internacional, si bien pueden
diferir algunas de las circunstancias institucionales.'
' lin el c a p i t u l o 13 se e x p lic a n a l g u n a s d e las c o n s e c u e n c i a s p a r tic u la r e s de c o m p e t i r en las in dus tr ia s

k Io Ihi Icn.
El análisis estructural de las industrias 21
D k t e r m in a n t e s e s t r u c t u r a l e s d e l a in t e n s id a d d e l a c o m p e t e n c ia
Adoptaremos la definición funcional de industria como grupo de empresas fabri-

i'iintes de productos semejantes entre sí. En la práctica, existe gran controversia
«ubre la definición correcta; la discusión se centra en el grado de sustitución res
pecto a los productos, los procesos o las fronteras geográficas de los mercados.
Debido a que podrem os tratar m ejor estos temas una vez que hayamos explicado
el concepto del análisis estructural, por ahora supondremos que ya se delimitó bien el
Ncctor industrial.
La com petencia en una industria lucha constantem ente por reducir a un
piso com petitivo la tasa de rendim iento sobre el capital invertido, es decir, el
rendim iento que se obtendría en la industria “perfectam ente co m p etitiv a” de
los econom istas. E ste piso, o rendim iento de “libre m ercado” , se aproxim a
m ediante el rendim iento de los valores gubernam entales a largo plazo ajusta
do al alza ante el riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistas no acep-
liirán rendim ientos por debajo de este nivel pues tienen la opción de invertir
en otras industrias; por su parte, las com pañías que habitualm ente obtienen
un rendim iento m enor term inarán por abandonarlas. Las tasas m ás altas que
ln tasa ajustada del libre m ercado sirven para estim ular la entrada de cap ita
les en un sector industrial, ya sea m ediante nuevos participantes, ya sea m e
diante la inversión adicional que realizan los com petidores actuales. La forta
leza de las fuerzas com petitivas en una industria determ ina el nivel de la
inversión e im pulsa el rendim iento al nivel del libre m ercado y, por tanto, la
uupacidad de las em presas para sostener rendim ientos por encim a del p ro
medio.
1.as cinco fuerzas competitivas -entrada, riesgo de sustitución, poder de nego
ciación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad
e n tre los competidores actuales- reflejan el hecho de que la competencia en un
Ncctor industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los
clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos
"competidores” de las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias
del momento. En un sentido más amplio, podríamos designar la competencia como
rivalidad ampliada o extensa.
1.as cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competen
cia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o fuerzas más poderosas predominan
Vson decisivas desde el punto de vista de la formulación de estrategias. Por ejem
plo, incluso si una compañía ocupa una sólida posición en un sector industrial donde
los posibles participantes no representan un peligro, obtendrá bajos rendimientos si
ciilrcntii un susliluto de mayor calidad y de costo más bajo. Aun cuando no haya
sustitutos y esté bloqueada la entrada a otras empresas, una rivalidad intensa entre
los competidores lim itará los rendim ientos posibles. Un ejemplo extremo de ello
es la industria perfectamente competitiva de los economistas, donde la entrada es
gratuita, las compañías carecen de poder de negociación frente a los proveedores y
clientes y existe una rivalidad incontrolable porque todas las compañías y productos
se parecen.
Las diversas fuerzas adquieren prominencia cuando moldean la competencia
en cada industria. En la industria de los buques petroleros transatlánticos, la fuerza
principal son probablemente los compradores (las grandes empresas petroleras),
mientras que en la de neumáticos son los compradores de equipo original (CEO),
junto con los competidores más duros. En la industria siderúrgica, son los competi
dores internacionales y los materiales sustitutos.
Es necesario distinguir la estructura esencial de una industria, la cual se refleja
en la fortaleza de las fuerzas y la multitud de factores transitorios capaces de incidir
a corto plazo en la competencia y en la rentabilidad. Así, las fluctuaciones de las
condiciones económicas a lo largo del ciclo de vida influyen en la rentabilidad a
corto plazo de todas las compañías en muchas industrias, lo mismo que la escase/,
de materias primas, las huelgas, las aumentos repentinos e imprevistos de la de
manda y otros hechos. Aunque todos ellos tienen importancia táctica, el análisis de
la estructura de la industria, o “análisis estructural”, busca ante todo identificar las
características esenciales de un sector industrial basadas en la economía y en la
tecnología que configuran el ámbito donde habrá que establecer la estrategia com
petitiva. Cada compañía tendrá sus fuerzas y debilidades especiales cuando en
frente la estructura de la industria; ésta puede cambiar gradualmente con el tiempo
y lo hace.
Algunas importantes características económicas y técnicas de una industria
rigen la solidez de las fuerzas competitivas. A continuación las estudiamos por
separado.
Riesgo de que entren más participantes
Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el deseo de con
quistar participación en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede luí
cer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compañías esla
blecidas. Las empresas que al ingresar en una industria se diversifican adquiriendo
compañías de otros mercados utilizan a menudo sus recursos para revolucioiuu .
como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. En conclusión, las adquisicioiic,
cuyo fin es obtener una posición en el mercado quizá deban ser consideradas como
ingreso, aunque no funden una entidad enteramente nueva.
E l análisis estructural de las industrias 23
1(1 riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las
tuu i i-nts actuales contra la entrada y tam bién de la reacción previsible por
|p de las empresas ya establecidas. El riesgo será escaso si las barreras son
impid üintcs o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los competi-
ilutfh bien consolidados.
Mmi tWMS contra la entrada
I a« piliulpnles fuentes de las barreras son seis:
Éfwuiniias de escala. Indican las reducciones de los costos unitarios de un pro-

»liit lo (de la operación o función necesarias para producir un bien), a medida que
■tinientit el volumen absoluto p o r periodo. Las economías de escala disuaden el
de otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones expo-
a una reacción violenta por parte de la competencia o bien a invertir poco
i mippttir una desventaja de costos, opciones ambas poco atractivas. Se encuen-
Iimii |ti¡Ícticamente en todas las funciones de una entidad: manufactura, compras,
itivPHlluición y desarrollo, marketing, red de servicios, utilización de la fuerza de
• »'Mili* y distribución. Por ejemplo, las economías de escala que se logran en pro-
tliit t mui, investigación, marketing y servicio son quizá la principal barrera que impi-
tlt» iii|jfcsui' en la industria de las macrocomputadoras, como lo descubrieron amar
gamente* Xerox y General Electric.
I ni economías de escala se relacionan a veces con un área funcional entera,
m iun pii el caso de la fuerza de ventas o se originan en determinadas operaciones
m <!<Iiviiliules que forman parte de ella. Por ejemplo, en la fabricación de televiso-
♦***, iip logran grandes economías de escala cuando se producen pantallas de color;
(mii muios importantes en la construcción de gabinetes y ensamblado de televisores.
• »mi viPiii’ examinar por separado los componentes de los costos para determinar la
|p|m>lnn existente entre costo unitario y economía de escala.
I h» unidades de empresas con muchos negocios pueden obtener economías
(mulliré« n las de escala, si logran compartir con ellos las operaciones o fu n d o -
ii. « «mjpltts ¡i economías de escala. Por ejemplo, una empresa de este tipo puede
(■1*1 n mi pequeños motores eléctricos que después usa en la producción de ventila-
4*11(*•( industriales, secadoras de cabello y sistemas de refrigeración para equipo
cltM liriiiifo. Sí las economías de escala obtenidas en la fabricación de motores no
!►Iimiliiii ti los que se necesitan en un mercado cualquiera, al fabricar motores la
i Miiipiinin de negocios múltiples que esté diversificada en esta forma logrará mayo-
t n nhiiinm que los que obtendría si fabricara exclusivamente motores para usarlos
tllgtimim en lus secadoras de cabello. Así pues, la diversificación en operaciones
o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen que impone el

tamaño de una industria en particular.2 El posible participante se ve obligado a
diversificarse o sufrir una desventaja de costos. Entre las actividades o funciones
compatibles en que pueden conseguirse economías de escala figuran las siguientes:
fuerza de ventas, sistemas de distribución y compras.
Los beneficios de esta categoría de actividades o funciones son muy grandes, si
hay costos conjuntos. Los costos conjuntos ocurren cuando una compañía que pro
duce un bien A (o una operación o función que forma parte de esta actividad) debe
tener la capacidad intrínseca de producir también el bien B. Un ejemplo de ellos son
los servicios de pasajeros de avión y de carga aérea: por las limitaciones tecnológicas
sólo cierto espacio del avión puede llenarse con pasajeros, dejando un espacio para la
carga y una capacidad de flete. Se incurre en costos para poner el avión en el aire y
existe siempre una capacidad de flete cualquiera que sea la cantidad de pasajeros.
Por tanto, una compañía que compita en pasajeros y en flete debe tener una ventaja
considerable sobre las que compiten sólo en un mercado. El mismo tipo de efecto se
observa en las empresas dedicadas a procesos de manufactura que generan produc
tos secundarios. Si las nuevas compañías no consiguen captar los grandes ingresos
incrementales provenientes de esos productos, estarán expuestas a una desventaja
en caso de que los competidores establecidos sí los consigan.
Una situación de costos conjuntos se da frecuentemente cuando las unidades
de negocios están en condiciones de compartir activos intangibles, como nombres de ‘
marca y técnicas. El costo de crearlos tiene lugar una sola vez; después los activos
se aplicarán libremente a otro negocio, sujetos tan sólo a los costos de adaptación o
modificación. Así pues, las situaciones donde se comparten pueden producir gran
des ahorros.
%Un tipo especial de barrera contra la entrada, basado en economías de escala,
se da cuando la integración vertical genera ahorros, es decir, cuando se opera en
etapas consecutivas de producción o de distribución. Entonces la nueva empresa
ha de entrar integrada, pues de lo contrario sufrirá una desventaja de costos y
además la posible exclusión de insumos o mercados de su producto si existe inte
gración en la mayoría de los competidores establecidos. En tales casos, la exclusión
se debe a que en general los clientes compran en unidades dentro de la compañía o
los proveedores “venden” sus suministros internamente. A las empresas indepen
dientes les resulta difícil obtener precios similares y pueden sentirse agobiadas, si
Para q u e est a ba rr e ra c o n tra la e n tr a d a sea im porta nte , se requie re q u e la o pe ra ción o fu n c ió n c o m p a rti d a

sea s u sc e pti ble a e c o n o m ía s de esc a la que no d e p e n d a n del ta m a ñ o de un m e rc a d o en particula r. En caso
co ntr ari o, los a h o rro s p o d ría n re s u lt a r ilusorios. U n a c o m p a ñ ía ve rá d is m in u ir los co st os al dis tr ib uir los
gast os fijos, p e r o la re d u c c i ó n s e d e b e só lo a un e x c e s o de c a p a c id a d e n la o p e ra ció n o fu nc ió n. Se trata
e n to n c e s de e c o n o m ía s de c ort o pla z o; u n a ve z utilizada y a m p lia d a la c a p a c id a d hasta su tope, ap ar ec e
el v e r d a d e r o c o s t o de la o p e r a c i ó n c o m p a rti d a .
los competidores integrados ofrecen condiciones diferentes de las que conceden a

«lis unidades cautivas. La necesidad de entrar a empresas integradas puede au
mentar los riesgos de represalia y además crear otras barreras contra la entrada
i|iie estudiaremos a continuación.
Diferenciación de productos. Significa que las empresas ya establecidas go-

zun de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio
de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente,
por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria. La diferenciación
levanta una barrera contra elm greso de otras compañías,/pues las obliga a efectuar
grandes inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Es un
esfuerzo que suele originar pérdidas de inicio de operaciones y a menudo dura largo
tiempo. Las inversiones necesarias para crearse un nombre de marca son muy
i icsgosas, ya que carecen de valor de recuperación cuando fracasan.
1.a diferenciación de productos es acaso la barrera más importante contra la
mirada en los productos destinados al cuidado de los bebés (lactantes), en los
medicamentos que no requieren prescripción médica, en los cosméticos, en la ban-
rti de inversión y en la contabilidad pública. En la industria cervecera, se acompaña
de economías de escala en la fabricación, en el marketing y en la distribución para
levantar barreras muy sólidas.
Necesidades de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financie-

ios para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere
i apitul para publicidad, investigación o desarrollo anticipados que entrañan riesgo o
non irrecuperables. A veces requieren capital no sólo las plantas sino también las
mlividades como crédito al consumidor, inventarios o cobertura de las pérdidas de
inicio de operaciones. Xerox levantó una sólida barrera contra los competidores
t tímido -p o r ejem plo- decidió alquilar copiadoras en vez de venderlas, con lo cual
mimentó considerablemente la necesidad de capital de trabajo. Hoy día las grandes
impresas cuentan con suficientes recursos financieros para ingresar prácticamen
te en cualquier industria; pero los enormes fondos que se requieren en industrias
t unió la de las computadoras y la de extracción de minerales limitan el número de
Ihn que pueden entrar. Aun cuando haya bastante dinero en los mercados de capi-
IhI, el ingreso representa un uso riesgoso de él y ello se reflejará en los premios al
rípkjjo que se cobra a los que desean entrar; todo ello constituye una ventaja para
Ihn competidores ya establecidos.3
Mn ul(¡uims indus trias los p ro v e e d o re s están d is puesto s a c o n tr ib u ir en financia r el ingr eso p a ra in c re m e nta r
•tis vrnlUN (h in c o s p e tr ole ro s , e q u i p o de tala o fo restale s). C o n ello se d e b il it a n las b a rre ra s de cap ital
tutuI(H Iíi n ilu id ii
Costos cambiantes. La existencia de costos cambiantes crea una barrera

contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cam
bia el producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran a veces los
costos de reentrenamiento a los empleados, el de nuevo equipo auxiliar, el costo y el
tiempo de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda técnica por recurrir
a la asesoría de ingeniería del vendedor, el rediseño de productos e incluso los
costos psicológicos de dar por terminada una relación.4 Cuando los costos del cam
bio son elevados, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de
costos o desempeño, si quieren que el comprador los prefiera al anterior proveedor.
Por ejemplo, en las soluciones y en el equipo de soluciones intravenosas que se
emplean en hospitales, los procedimientos con que se sujetan al paciente difieren
entre productos rivales y los aditamentos con que se cuelgan los frascos de la
solución no son compatibles entre sí. En este caso, el cambio afronta gran resisten
cia por parte de las enfermeras encargadas de administrar el tratamiento y exige
más inversiones en aditamentos.
Acceso a los canales de distribución. Surge una barrera contra el ingreso

cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución de su producto. Como
los canales ordinarios de distribución ya hacen negocio con los competidores, si
quiere que acepten su producto habrá de persuadirlos mediante descuentos, bonifi
caciones por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las utilida
des. Así, el fabricante de un nuevo producto alimenticio debe convencer al distri
buidor de que le conceda espacio en un anaquel de supermercado ferozmente
competido, prometiéndole a cambio promociones, intensas actividades de venta
con él o alguna otra concesión.
Cuanto más limitados sean los canales a través de los cuales un producto se
vende al menudeo o al mayoreo y cuanto más estén ligados a los competidores actua
les, evidentemente será más difícil entrar en la industria. Los competidores a veces
están vinculados con los canales por una relación de muchos años, porque reciben un
servicio de calidad e incluso por una relación de exclusividad en que el público identi
fica un canal con determinado fabricante. En ocasiones esta barrera es tan alta que,
si el nuevo competidor quiere franquearla, debe establecer un canal de distribución/
enteramente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.
D esventajas de costos independientes de las econom ías de escala. Las

compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no están al alcance
4 T a m b i é n el v e n d e d o r tiene co sto s c am b ia n te s , listos c ostos, junto con alg u n a s de sus i ' o n s m i c m ' i n s , m -
e stu d iar án con m a y o r deta ll e en el c ap ítu lo 6.
tif los participantes potenciales, sin importar su tamaño ni las economías obtenidas,
I it« ventajas más importantes son factores como los siguientes:
• Tecnología de productos patentados: técnicas relativas a los productos o ca

racterísticas de diseño cuya propiedad exclusiva se conserva mediante pa
tentes o el sigilo.
• Acceso preferencial a materias primas: desde mucho antes las compañías
posiblemente acapararon ya las mejores fuentes o aseguraron el abasteci
miento a precios que reflejan una demanda inferior a la que existe actual
mente. Por ejemplo, hace muchos años las compañías que emplean azufre
l'Yasch, como Texas G ulf Sulphur, con condiciones muy favorables lograron
el control sobre grandes depósitos en bóvedas de sal, antes que los dueños
del mineral conocieran su valor a raíz de la tecnología Frasch de extracción.
I ,os descubridores de los depósitos de azufre eran frecuentemente compa
ñías petroleras que se sentían decepcionadas pues exploraban en busca de
petróleo y no tendían a atribuirles un gran valor.
• l Ibicación favorable: las compañías bien establecidas generalmente acapa
ran los mejores sitios antes que las fuerzas del mercado incrementen los
precios para darles su verdadero valor.
• Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales otorgan a los com
petidores ya establecidos ventajas duraderas en algunas industrias.
• ( 'urva de aprendizaje o de experiencia: en algunos sectores industriales,
los costos unitarios tienden a dism inuir conforme las compañías van acu
mulando experiencia en la producción de un bien. Así, disminuyen los cos
tos porque los trabajadores perfeccionan sus métodos y se vuelven más
eficientes (la clásica curva de aprendizaje), m ejoran los diseños de planta,
nc desarrollan equipo y procesos especializados, se obtiene un m ejor des
empeño con el equipo, se m odifica el diseño de productos para m ejorar la
mtinufactura, se perfeccionan los métodos de m edición y control de opera
ciones. La experiencia no es más que el nombre de ciertas clases de cam
ino tecnológico y puede aplicarse no sólo a la producción sino también a la
distribución, a la logística y a otras funciones. Igual que en el caso de las
economías de escala, la reducción de costos con la experiencia se relacio-
ihi no con toda la compañía, sino que proviene de las operaciones o de las
funciones individuales que la constituyen. La experiencia puede aminorar
Ion costos de marketing, de la distribución y de otros departam entos, así
como los de producción o de las operaciones de esta área. Es necesario
exnrninnr los electos que la experiencia tiene en cada componente de los
c untos.
La reducción de costos con la experiencia parece ser muy importante en las

industrias en que los trabajadores realizan tareas intrincadas u operaciones comple
jas de ensamblado (industria de construcción de aviones e industria naviera). Casi
siempre es decisiva durante la fase inicial y de crecimiento en el desarrollo de un
producto; más adelante alcanza mejoras proporcionales decrecientes. A menudo
las economías de escala se citan entre las causas por las cuales los costos disminu
yen con la experiencia. Estas escalas dependen del volumen por periodo y no del
volumen acumulativo; desde el punto de vista analítico son muy distintas de la expe
riencia, aunque ambas ocurren juntas y es difícil separarlas. Más adelante hablare
mos de los peligros de combinarlas.
Si los costos disminuyen con la experiencia en una indusjtria y si las compañías
establecidas logran patentar su experiencia, este efecto culmina en una barrera
contra la entrada. Las compañías recientes y sin experiencia incurrirán necesaria
mente en costos mayores y han de soportar fuertes pérdidas iniciales, con tal de
lograr la paridad de costos con ellas (si es que lo logran). Los competidores ya
establecidos, en especial el líder del mercado que ha ido acumulando experiencia
más rápidamente, gracias a sus menores costos dispondrán de más flujo de efecti
vo para invertir en nuevo equipo y tecnología. Pero es importante señalar que, para
obtener la reducción de costos (y las economías de escala) mediante la curva de la
experiencia, a veces hay que invertir fuertes cantidades para adquirir equipo y
cubrir las pérdidas iniciales. Posiblemente las nuevas empresas nütnca alcancen el
mismo nivel que sus rivales, si los costos siguen disminuyendo con el volumen aun
cuando el volumen acumulativo crezca muchísimo. Algunas compañías, entre las
cuales destacan Texas Instruments, Black and Decker y Emerson Electric, han
instituido estrategias eficaces basándose en la curva de la experiencia y efectuan
do inversiones agresivas para crear un volumen acumulativo al iniciarse el desarro
llo de las industrias; a menudo fijan los precios en previsión de futuras reducciones
de los costos.
Pueden reducirse aún más los costos con la experiencia, si en la industria exis
ten compañías diversificadas que comparten operaciones o funciones sujetas a la
disminución con otras de sus unidades o si existen actividades organizacionales
conexas que aporten experiencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad /
como la fabricación de materias primas es compartida por varias unidades de nego
cios, evidentemente la experiencia se acumula más rápido que si la actividad sirvie
ra tan sólo para atender las necesidades de una industria. O cuando la entidad
realiza actividades conexas en su interior, las unidades hermanas pueden recibir los
beneficios de su experiencia con poco o nulo costo, ya que la experiencia es en
gran medida un activo intangible. Este tipo de aprendizaje compartido fortalece las
barreras contra la entrada provenientes de la curva de experiencia, a reserva de
que se cumplan las otras condiciones de su importancia.
La experiencia es un concepto que se emplea extensamente al formular estra

tegias; por eso estudiaremos más a fondo sus consecuencias estratégicas.
Política gubernamental. Es la última fuente importante de barreras contra la
entrada. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplican
do controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a
materias primas (terrenos o montañas de carbón para construir áreas de esquiar).
Un ejemplo muy conocido son las industrias reguladas como la de camiones de
carga, de ferrocarriles, de venta de licores y de fletes. Algunas restricciones más
sutiles contra el ingreso provienen de controles como las normas referentes a la
contaminación del ambiente y del agua o las referentes a la seguridad y eficacia de
los productos. Por ejemplo, las normas anticontaminantes pueden aumentar el capi
tal necesario para entrar en una industria, la complejidad tecnológica requerida e
Incluso la escala óptima de instalaciones. Las normas concernientes a la prueba de
productos, muy común en industrias como la de alimentos y de otros productos
relacionados con la salud, a veces imponen largos tiempos de entrega. Estos no
NÓlo acrecientan el costo del capital de ingreso, sino que las compañías establecidas
nc enteran con mucha anticipación de la entrada de un rival. A veces incluso les
proporcionan un conocimiento completo de sus productos, lo cual les permite dise
ñar estrategias de represalia. La política gubernamental en este campo aporta inne
gables beneficios directos; pero a veces acarrea consecuencias secundarias que
obstruyen la entrada y que no se reconocen.
Represalia esperada
I ,us expectativas del posible participante respecto a la reacción de los competido

res actuales influyen también en el riesgo de la entrada. Si se prevé que respondan
flfjrcsi vamente para dificultarle en lo posible el ingreso, quizá termine por desistir. A
continuación, se mencionan las señales que indican una gran probabilidad de repre-
Kiilia contra la entrada y que, por tanto, la disuaden:
• antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas;

• compañías bien establecidas con grandes recursos para contraatacar: exce
so de efectivo y capacidad no usada de obtener financiamiento, capacidad
adecuada de producir en exceso para atender la probable demanda futura,
gran ascendiente con los canales de distribución o con los clientes;
• compañías ya establecidas con gran arraigo en la industria y con activos muy
poco líquidos invertidos en ella; lento crecimiento de la industria, que limita su
capacidad para absorber más competidores sin deprimir las ventas y el des
empeño financiero de los actuales.
E l precio disuador de la entrada
La situación de entrada en una industria puede sintetizarse en el importante con

cepto hipotético de precio disuador de la entrada: la estructura prevalente de
precios (y términos afines como calidad del producto y servicio) que apenas si
equilibran los premios potenciales del ingreso (pronóstico del nuevo competidor)
con los costos esperados de superar las barreras contra el ingreso y de exponerse
a represalias. Si el nivel actual de precios es m ás alto que el precio disuador,
la nueva empresa pronosticará utilidades superiores al promedio e ingresará en la
industria. Claro que este precio depende de sus expectativas respecto al futuro y no
respecto a la situación actual.
El riesgo de entrar en una industria puede eliminarse, si las compañias estable
cidas en ella deciden fijar precios por debajo del precio hipotético disuador o si la
competencia las obliga a hacerlo. Cuando se fijan precios más altos, las ganancias
de rentabilidad pueden durar poco tiempo, puesto que se disiparán con el costo de
luchar con los rivales de ingreso reciente o de convivir con ellos.
Propiedades de las barreras contra la entrada
Las barreras poseen otras propiedades más que resultan decisivas desde una
perspectiva estratégica. Primero, pueden cambiar y a menudo cambian confor
me se m odifican las situaciones descritas en páginas anteriores. Asi, cuando ex
piraron las patentes básicas que Polaroid tenía sobre la fotografía instantánea, se
redujo drásticam ente el costo absoluto de la barrera contra el ingreso que había
levantado con la tecnología patentada. No debe, pues, sorprendem os que Kodak
se haya apresurado a m cursionar en ese mercado. En la industria de impresión de
revistas, la diferenciación de productos prácticamente ha desaparecido y los ba
rreras se han debilitado. Por el contrario, en la industria automotriz las economías
de escala crecieron con la automatización alcanzada después de la Segunda Gue
rra M undial y con la integración vertical, impidiendo prácticamente cualquier in
cursión exitosa.
Segundo, aunque las barreras a veces cambian por motivos totalmente ajenos
al control de las empresas, sus decisiones estratégicas pueden ejercer un influjo
poderoso. Por ejemplo, en los años 60 las iniciativas de muchos vinateros norte
americanos para acelerar la introducción de nuevos productos, intensificar la publi
cidad e iniciar la distribución a nivel nacional consolidó sin duda las barreras, al
mejorar las economías de escala en la industria y hacer más difícil el acceso a los
canales de distribución. Cuando los integrantes de la industria de vehículos recrea
tivos decidieron integrar vcrtiealmente la manufactura de refacciones pnm reducir
los costos, aumentaron las economías de escala y fortalecieron las barreras basa
das en los costos de capital.
Finalmente, algunas compañías poseen suficientes recursos o habilidades que
les permiten franquear las barreras de una industria a un costo menor que la m ayo
ría. Por ejemplo, con sus eficientes canales de distribución de rastrillos y hojas de
i usurar Gillette tuvo costos más bajos de ingreso en la industria de encendedores
ilesechables que muchas otras compañías. La capacidad de compartir costos crea
oportunidades para incursionar en mercados nuevos a un costo bajo. (En el capítulo
16 examinaremos a fondo los efectos que factores como éstos tienen en las estra-
Io|4 ias de entrada.)
Experiencia y economías de escala como carreras contra la entrada
Aunque a m enudo coinciden, las economías de escala y la experiencia poseen

propiedades m uy diversas como barreras. Las prim eras siem pre le aportan una
ventaja de costos a la empresa grande (o a la que puede com partir actividades)
»obre otras más pequeñas, suponiendo que cuentan con las más eficientes insta
laciones, sistemas de distribución, organizaciones de servicio y otras actividades
funcionales acordes a su tam año.5 Esa ventaja sólo puede igualarse alcanzando
tilia economía similar de escala o una diversificación adecuada que perm ita com-
|tnrlir los costos. Las compañías que lo logran reparten los costos fijos de operar
«iiiMinstalaciones entre muchas unidades; en cambio, una compañía pequeña no
Ikn aprovechará al m áximo aun cuando disponga de instalaciones eficientes des
de rl punto de vista tecnológico.
A continuación se comentan desde la perspectiva estratégica de las empresas
Vh instaladas, algunas deficiencias de las economías de escala en cuanto barreras
ijiiiilra la entrada:
• A veces los costos a gran escala, y por lo mismo menores, se consiguen a

costa de otras barreras potencialmente eficaces como la diferencia de pro
ductos (las economías de escala pueden deteriorar la imagen del producto o
un servicio responsable, por ejemplo) o d e la capacidad de desarrollar rápi
damente una tecnología de patente. \
• A veces el cambio tecnológico castiga a la empresa grande, si las instalacio
nes cuyo fin es conseguir economías de escala están también más especia
lizadas y se adaptan con menor flexibilidad a los nuevos adelantos.
V tiipiuiHUidn i | uí ‘ ln rum piiillu ii p.uin i'M’nlu no ¡miili* su vcnlüj.i r o n l;i prn li lr rn c ió n de linca tic pro du ctos.
• El compromiso de alcanzar economías de escala usando la tecnología actual

puede impedir descubrir nuevas posibilidades en esta área o métodos nuevos
de competir qué no dependan tanto de dichas economías.
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economías de

escala, ya que la m era presencia de una curva de experiencia no garantiza la exis
tencia de una barrera. Otro requisito indispensable consiste en que sea una expe
riencia de patente y que ni los competidores ni las nuevas empresas tengan acceso
a ellas; 1) mediante el copiado, 2) mediante la contratación de empleados de la
competencia o 3) mediante la compra de la maquinaria más moderna a proveedo
res de equipo o la adquisición de técnicas con ayuda de consultores o de otras
compañías. M uchas veces no es posible conservar la patente de la experiencia; y
aun cuando se pueda, irá acumulándose más rápidamente en la segunda y tercera
empresas del mercado que en el pionero, pues los imitadores observan algunos
aspectos de sus operaciones. En los casos en que no puede mantenerse la patente
de las experiencias, los nuevos competidores a veces tendrán ventaja si logran
comprar el equipo más moderno o adaptarse a los nuevos métodos, sin el lastre de
haber operado con los métodos tradicionales.
A continuación se explican otras deficiencias de la curva de la experiencia
como barrera contra la entrada:
,* La barrera puede nulificarse con innovaciones de productos o procesos

que originan una tecnología esencialm ente nueva y que, en consecuen
cia, producen una curva de experiencia totalm ente nueva.6 Las em pre
sas de ingreso reciente pueden rebasar a los líderes de la industria y
apoyarse en esa curva, que quizá los líderes no puedan adoptar por sus
limitaciones.
• Cuando se buscan costos bajos mediante la experiencia, a veces se hace a
costa de otras barreras muy eficaces, como la diferenciación de productos
por la imagen o el liderazgo tecnológico. Así, Hewlett-Packard erigió barre
ras sólidas basándose en los avances tecnológicos en sectores industriales
donde otras compañías empiezan a instituir estrategias basándose en la ex
periencia y en las economías de escala; por ejemplo, en la construcción de
calculadoras y minicomputadoras.
• Si más de una empresa poderosa basa su estrategia en la curva de la expe
riencia, las consecuencias para una o varias de ellas puede significar casi la
6 Un e je m p lo d e ello, to m a d o d e la his toria d e la indu stria a u to m o tr iz , se e n c u e n tr a en A b e m a t h y y W a y n e

( 1 9 7 4 ) , p. 109.
ruina. Cuando un solo rival sigue utilizando esa estrategia, el crecimiento de

la industria quizá ya haya cesado; entonces las perspectivas de aprovechar
los beneficios de la curva ya se habrán desvanecido desde mucho antes.
• En ocasiones, la búsqueda agresiva de reducciones de costos con la experien
cia distrae la atención de los cambios de mercado en otras áreas u oscurece
la percepción de las tecnologías modernas que anulan la experiencia pasada.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales
La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para

alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las
guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor servicio o garantías
a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presio
nados o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la generalidad de las indus
trias, las tácticas competitivas de una compañía influyen profundamente en las
otras y, por tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras
palabras, las compañías son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y
de reacción puede mejorar la situación de la empresa o industria que lo inicia. Si se
intensifican los ataques y contraataques, todas las compañías pueden sufrir las
consecuencias y entonces su situación empeorará.
Algunas formas de competencia, sobre todo la competencia de precios, son
extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria
entera. Los rivales igualan pronto y fácilmente las reducciones de precio; una vez
hecho esto, disminuyen los ingresos de todos ellos, a menos que la elasticidad de
precios de la demanda sea lo bastante flexible. Por su parte, las guerras de publici
dad acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciación de productos en la
industria en beneficio de todos.
En algunas industrias, la rivalidad se designa con palabras como “belicosa”,
“am arga” o “im placable”; en otras, con palabras como “cortés” o “caballerosa” .
La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactúan
entre sí. \
Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen muchas compa

ñías, tiende a haber disidentes o rebeldes y algunas compañías suelen pensar que
pueden introducir tácticas sin que se enteren las demás. Aun cuando existan rela
tivamente pocas, si tienen un tamaño y recursos más o menos similares, surge la
inestabilidad pues están propensas a luchar entre sí y cuentan con suficientes re
cursos para lomar represalias en forma sostenida y vigorosa. Cuando la industria
cslá muy conccnlnula o la domina una empresa o un pequeño grupo, ninguna se
equivoca al evaluar la fuerza de las otras; el líder o los líderes imponen la disciplina
y coordinan la industria por medios como el liderazgo en precios.
En muchas industrias, los competidores internacionales exportan sus produc
tos a una industria o participan directamente en ella con sus inversiones; de ese
modo intervienen de manera importante en la competencia. Este tipo de competi
dores, aunque muestran algunas diferencias que examinaremos más adelante, han
de ser considerados como los competidores nacionales en el análisis estructural.
Lento crecimiento de la industria. Esto hace que las compañías que desean
expandirse vean la competencia como un juego por alcanzar una mayor participa
ción en el mercado. Esta clase de competencia es mucho más inestable que cuando
el rápido crecimiento de la industria garantiza mejorar los resultados con sólo man
tenerse al ritmo de la industria o cuando hay que invertir todos sus recursos finan
cieros y administrativos para crecer junto con ella.
Altos costos fijo s o de almacenamiento. Estos causan fuertes presiones en

las compañías para que utilicen toda la capacidad; esto a su vez produce una esca
lada rápida de reducción de precios cuando existe capacidad ociosa. El problema
afecta, por ejemplo, a algunos materiales básicos como el papel. La característica
distintiva son los costos fijos en relación con el valor agregado y no como propor
ción de los costos totales. Las empresas que adquieren una elevada proporción de
costos en insumos externos (poco valor agregado) sentirán enorme presión para
aprovechar la capacidad y alcanzar el punto de equilibrio, a pesar de ser baja la
proporción absoluta de los costos fijos.
Un problema relacionado con costos fijos altos se presenta cuando resulta
difícil o caro almacenar el bien, una vez producido. Las compañías sentirán la ten
tación de reducir un poco los precios con tal de asegurar las ventas. Este tipo de
presión mantiene en un nivel bajo las utilidades en sectores como la pesca de lan
gostas, la fabricación de algunas sustancias químicas peligrosas y ciertas industrias
de servicios.
Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el bien o servicio

se percibe como una mercancía o casi mercancía, la decisión del comprador se
basará principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones
para competir intensamente en esas dos áreas. Según hemos dicho, se trata de
m odalidades de la com petencia muy inestables. Por su parte, la diferenciación
de productos genera capas de aislamiento frente a las guerras de competencia, pues
los compradores muestran preferencia y lealtad por determinados proveedores. El
mismo efecto causan los costos cambiantes, como vimos en páginas anteriores.
Aumento de la capacidad en grandes incrementos. Cuando las economías

de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporción,
estas adiciones desestabilizarán permanentemente el equilibrio de oferta/demanda
en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo de amontonarlas. Pueden presen
tarse en la industria periodos recurrentes de exceso de capacidad y de reducción
de precios, como los que afectan a la fabricación de cloro, de cloruro de vinilo y de
fertilizantes de amonio. En el capítulo 15 se comentarán las circunstancias que
favorecen el exceso crónico de capacidad.
Competidores diversos. Los competidores con diferentes estrategias, origen,

personalidad y relación con sus compañías matrices tienen metas y estrategias
también diferentes para competir; a veces incluso chocan unos con otros. Les es
difícil interpretar correctamente las intenciones de los colegas y aceptar un conjun
to de “reglas del juego” de la industria. Así pues, las decisiones estratégicas de un
competidor pueden ser inadecuadas para los otros.
A menudo los competidores internacionales aportan gran diversidad a la industria
porque viven en diversas situaciones y porque a veces persiguen metas diferentes. A
veces sucede lo mismo con los dueños-administradores de pequeñas compañías ma
nufactureras o de servicios: con tal de conservar la propiedad, se contentan con una
tasa de rendimiento sobre el capital invertido inferior a la ordinaria. En cambio, esos
rendimientos le resultarán inaceptables y hasta absurdos a un competidor de una gran
compañía de propiedad pública. En esta industria, la postura de las pequeñas empre
sas puede limitar la rentabilidad de las grandes. Asimismo, las compañías para las
cuales un mercado es simplemente un medio para ocupar la capacidad ociosa (en el
caso del dumping, por ejemplo) adoptarán políticas contrarias a las de las empresas
que lo consideran su mercado primario. Finalmente, también las diferencias en la
relación de unidades rivales de negocios con su compañía matriz representan una
causa importante de heterogeneidad en la industria. Por ejemplo, una unidad que
forma parte de una cadena vertical de negocios en su organización corporátiva podría
adoptar metas distintas que, quizá, contradigan las de otro competidor. O una unidad
que es “vaca de efectivo” en la cartera de negocios de su compañía se comportará
en forma diferente de como lo hace otra unidad que está siendo desarrollada para que
alcance un crecimiento a largo plazo porque su compañía matriz no tiene otras opor
tunidades. (En el capítulo 3 se describen algunas técnicas con las cuales se identifica
la diversidad entre los competidores.)
Importantes intereses estratégicos. En una industria, la rivalidad se tom a to

davía más inestable, si varias compañías buscan a toda costa el éxito en ella. Por
ejemplo, nna empresa diversificada concederá gran importancia al éxito en deter
minada industria para mejorar su estrategia global. O una compañía transnacional

como Bosch, Sony o Philips, sentirá la urgente necesidad de conquistar una sólida
posición en el mercado estadounidense, con el fin de lograr prestigio global o credi
bilidad tecnológica. En esos casos, sus metas tal vez no sólo sean distintas, sino que
hasta más desestabilizadoras porque son expansionistas y están dispuestas a sa
crificar la rentabilidad. (En el capítulo 3 se describen algunas técnicas con que evalúan
las metas estratégicas.)
Barreras sólidas contra la salida. Son factores de carácter económico, es

tratégico y emocional que les permiten a las compañías competir en la industria,
aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión. A conti
nuación se incluyen las principales fuentes7 de esta clase de barreras:
• Activos especializados: los activos sumamente especializados de la industria

o ubicación ofrecen bajos valores de liquidación o altos costos de transferen
cia o de conversión.
• Costos fijos de la salida: son, entre otros, contratos colectivos de trabajo,
costos de reubicación y capacidades de mantenimiento de refacciones.
• Interrelaciones estratégicas: son las que se dan entre la unidad de negocios y
otros departamentos de la compañía en lo tocante a imagen, capacidad de
m arketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas y
otras. Hacen que se conceda importancia estratégica a la permanencia en el
sector industrial.
• Barreras emocionales: los directivos se niegan a tomar decisiones de salir
que se justifican, entre otras cosas, por motivos económicos, por su identifi
cación con un negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el
temor a arruinar su carrera y por orgullo.
• Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta la
salida de una empresa porque causaría la pérdida de empleos y efectos eco
nómicos a nivel regional; se dan sobre todo fuera de Estados Unidos.
Cuando las barreras contra la salida son estrictas, la capacidad ociosa no aban
dona la industria y no desisten las compañías que pierden la guerra de la competen
cia. M ás bien, se mantienen en ella a regañadientes y ante su debilidad se ven
obligadas a recurrir a tácticas desesperadas. Y esto puede significar una reducción
persistente de la rentabilidad de toda la industria.
7 U n tr a ta m ie n to m á s c o m p le to se o fr ec e en el cap ítu lo 12, d o n d e ta m b ié n se e x p lic a p o r qué dia gnostic a r

las ba rr e ra s c o n tra la salid a es ese nc ia l pa ra d is e ñ a r estrat eg ia s de sti n a d a s a las indus trias en decl inac ión.
Rivalidad cambiante
Los factores que rigen la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y

de hecho cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el crecimiento de una
industria ocasionado por su madurez. Conforme va madurando se disminuye la tasa
de crecimiento, lo cual intensifica la rivalidad, merma las utilidades y, frecuente
mente, provoca una recesión moderada. Casi todos los productos prosperaron en la
industria de vehículos recreativos que mostró gran auge a principios de los años 70;
pero el lento crecimiento que hubo después eliminó los altos rendimientos, excep
tuados los competidores más fuertes; además provocó el cierre de muchas de las
compañías más débiles. Y lo mismo ha sucedido industria tras industria; las de
vehículos automotores para nieve, de empaquetado de aerosoles y de equipo de
portivos no son sino algunos ejemplos.
Otro cambio frecuente de la rivalidad ocurre cuando una adquisición introduce
una personalidad muy original en la industria, como cuando Philip Morris compró
Mi 11er Beer y Procter and Gamble compró Charmin Paper Company. La innova
ción tecnológica puede incrementar muchísimo los costos fijos en el proceso de
producción e intensificar la volatilidad de la rivalidad, como sucedió cuando en la
década de 1960 se realizó la transición del fotoacabado en lotes al fotoacabado en
línea continua.
Aunque las compañías deben convivir con muchos de los factores que determinan
la intensidad de la rivalidad -pues están integradas a la economía de la industria-,
gozan de cierta libertad para mejorar las cosas mediante cambios estratégicos. Por
ejemplo, pueden aumentar los costos cambiantes de los compradores, ofreciéndose
asistencia de ingeniería para que diseñen su producto y lo incorporen a las opera
ciones o hacer que necesiten asesoría técnica. Otra opción consiste en aumentar la
diferenciación de los productos mediante nuevos tipos de servicios, mediante inno
vaciones de marketing o modificaciones de los productos. El impacto de la rivalidad
se atenúa cuando se concentran los esfuerzos de ventas en los segmentos de más
rápido crecimiento o en áreas del mercado con los costos fijos más bajos. De ser
posible, una compañía procurará no enfrentarse a los competidores con sólidas
burreras contra la salida, eludiendo así participar en una amarga reducción de pre
cios; otra alternativa sería atenuar sus propias barreras. (En el capítulo 5 estudiare
mos detenidamente las tácticas competitivas.)
Hurreras contra la salida y la entrada
Aunque ambas clases de barreras son distintas desde un punto de vista conceptual,
su nivel con junio constituye un aspecto importante del análisis de la industria. A
menudo unas y otras están relacionadas. Así, las grandes economías que se logran
en producción suelen asociarse a activos especializados, lo mismo que la existencia
de una tecnología de patente.
En la figura anexa se muestra esquemáticamente el caso simplificado en que
las barreras de entrada y salida pueden ser fuertes o débiles.
B arreras con tra la entrad a
Débiles Fuertes
Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Débiles
y estables y riesgosos
B a rre ra s
contra la salida
Rendimientos altos y Rendimientos altos
Fuertes estables y riesgosos
FIG UR A 1-2. Barreras y rentabilidad.
Atendiendo a las utilidades de la industria, el caso óptimo es aquel en que las

barreras contra la entrada son fuertes y las barreras contra la salida son débiles.
Entonces, se disuadirá el ingreso, y los competidores poco exitosos abandonarán la
industria. Cuando unas y otras son sólidas, el potencial de utilidades es grande, pero
suele acompañarse de mayor riesgo. Aunque se disuade el ingreso, las compañías
poco exitosas permanecerán y lucharán en la industria.
El caso de barreras débiles contra la entrada y la salida no resulta interesan
te, pero el peor es aquel en que ambas son fuertes. Entonces se facilita el ingreso,
atraído además por las condiciones económicas favorables y por otros auges
tem porales. Sin embargo, la capacidad no abandonará la industria cuando los
resultados se deterioren. Así pues, la capacidad va acumulándose en el sector
industrial y la rentabilidad suele estancarse en un nivel bajo. Una industria se
encontrará en esta situación desafortunada cuando, por ejemplo, los proveedores
o prestam istas estén dispuestos a financiar el ingreso; pero una vez que una
entidad esté instalada tendrá altos costos financieros fijos.
Presión proveniente de los productos sustitutos
En un sentido general, todas las compañías de una industria compiten con las indus
trias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos po
tenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden
cobrarse rentablemente en él.8 Cuanto más atractiva sea la opción de precios que
ofrecen los sustitutos, mayor será el margen de utilidad.
Esta lección están aprendiéndola hoy los productores de azúcar ante la
comercialización a gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructuosa,
un sustituto del azúcar; lo mismo les ha ocurrido a los productores de acetileno y
de rayón que, en muchas de sus aplicaciones, encaran una fuerte competencia de
materiales altemos de menor costo. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en
tiempos normales, sino que además aminoran las que una industria puede cosechar
en épocas de prosperidad. En 1978, a raíz de los altos costos de la energía y de un
invierno muy crudo, los productores de aislantes de fibra de vidrio tuvieron una
demanda sin precedentes. Pero su capacidad de incrementar los precios se vio
restringida por la proliferación de sustitutos de los aislantes, entre ellos celulosa,
luna mineral y espuma de estireno. Estos sustitutos necesariamente reducirán aún
más la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones a las plantas haya
aumentado la capacidad lo suficiente para atender la demanda (superándola incluso).
Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que
realicen la misma función que el de la industria. Algunas veces es una tarea sutil y
lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. Así, los corredores de
valores deben tratar cada día con más sustitutos como bienes raíces, seguros, fon
dos del mercado de dinero y otras formas en que el individuo invierte su capital,
cuya im portancia ha crecido por el desem peño deficiente de los m ercados
nccionarios.
La posición frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones colec
tivas de la industria. Por ejemplo, aunque la publicidad realizada por una compañía
quizá no baste para afianzar la posición de la industria contra un sustituto, segura
mente mejoraría si todos los miembros llevan a cabo una publicidad fuerte y susten-
Inda. Argumentos similares se aplican a la respuesta conjunta en áreas como me-
lornmiento de la calidad del producto, actividades mercadológicas y más disponibilidad
de los productos.
I .os sustitutos que merecen especial atención son aquellos que: 1) están sujetos
h tendencias que m ejoran1su relación de precio-desempeño con el producto de la
* H imp m' ln «Ir lo?» siisl ilutni jummI*' ivMimirsi' c o m o l;t H a s l i n d a d j’lobal ik- ki d e m a n d a en ki industria
industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas utilidades. En el segundo
caso, los sustitutos a menudo son introducidos rápidam ente en el m ercado, cuan
do algún adelanto o hecho acrecienta la competencia en la industria, reduce el
precio o mejora el desempeño. El análisis de estas tendencias influye al momento
de decidir si se atacará el sustituto con una estrategia o si se planeará una estrate
gia incluyéndolo como un factor esencial. Por ejemplo, en la industria de guardias
de seguridad los sistemas de alarma electrónica constituyen un sustituto poderoso.
Más aún, su importancia crecerá porque se han incrementado los servicios de se
guridad con mucho personal; en cambio, los sistemas electrónicos tienden a m ejo
rar su desempeño y a aminorar los costos. En este caso, las compañías de guardias
de seguridad deberán ofrecer paquetes de guardias y de sistemas electrónicos ba
sándose en una redefinición del guardia de seguridad como operador calificado, en
vez de tratar de desplazar los sistemas electrónicos.
Poder de negociación de los compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,
cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales
entre sí. El poder de los grupos importantes de compradores depende del número
de características de su situación de mercado y del valor relativo de su compra en
relación con la industria global. Un grupo de compradores será "poderoso si se
cumplen las siguientes condiciones.
E l grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con

las ventas del proveedor. Si un cliente realiza gran parte de compras, crecerá la
importancia de la transacción. Los que adquieren grandes volúmenes son fuerzas
muy poderosas, si la industria se caracteriza por elevados costos fijos -com o suce
de con la molienda del maíz y las sustancias químicas en grandes cantidades-, y
entonces crece el interés por aprovechar la capacidad al máximo.
Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte

considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. En este caso, los
compradores tienden a invertir los recursos necesarios para buscar un precio favo- ¡
rabie y efectuar una compra selectiva. Cuando el producto que se vende en la
industria constituye una parte pequeña de los costos de los compradores, éstos
suelen ser mucho menos sensibles al precio.
Los p ro d u cto s que el grupo adquiere en la industria son estándar o

indiferenciados. Con la seguridad de que siempre encontrarán proveedores, los
compradores pueden enfrentar una compañía contra otra, como ocurre en la extrusión
del aluminio.
E l grupo tiene pocos costos cambiantes. Los costos cambiantes, concepto

que definimos anteriormente, ligan el comprador a determinados vendedores. En
cambio, el poder de aquél crece, si cambian los costos de éstos.
El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes

incentivos para disminuir los costos de la compra. Así, los proveedores de Chrysler
Corporation se quejan de que son presionados para que concedan mejores condi
ciones. En cambio, los clientes con utilidades altas suelen ser menos sensibles al
precio (por supuesto, si el producto no representa una parte considerable de sus
costos) y pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo que les permite preser
var la salud financiera de sus proveedores.
Los compradores representan una seria amenaza contra la integración

hacia atrás. Si están parcialm ente integrados o ponen en riesgo la integración
hacia atrás, están en condiciones de exigir concesiones.9 Las principales em pre
sas automotrices, General M otors y Ford M otor Company, acostumbran negociar
amenazando a los proveedores con la automanufactura. Recurren al método de
integración gradual, es decir fabrican en sus plantas algunas piezas de un com
ponente determinado y las restantes las compran a proveedores externos. No
sólo la amenaza de una integración ulterior resulta muy verosímil; además la
manufactura parcial en sus instalaciones les da un conocim iento detallado de los
costos que les sirve para negociar. El poder de un cliente puede ser neutralizado
parcialmente, cuando las compañías lo amenazan con im plantar la integración
hacia adelante en la industria de él.
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los produc

tos del grupo ni para sus servicios. Cuando el producto de la industria influye
profundamente en la calidad de los que genera el cliente, éste generalmente mues-
Irn menor sensibilidad al precio. Las industrias donde se da esta situación son las de
equipo para campos petroleros. En ella, un mal funcionamiento puede ocasionar
cuantiosas pérdidas (un ejemplo de ello fue el enorme costo de una reciente falla
que registró un mecanismo contra explosiones en un pozo petrolero de México,
• Si los m o ti v o s (le los c o m p ra d o re s para integrar se ba sa n más en la segu rid ad de los su m in is tr o s o en otros
fni'loics no rclaeiomidoN con el prec io, eslo pu e de s ig nificar que las c o m p a ñ ía s de b er án ofr ec e r im porta nte s
i'oiiiTNiiiiit'N ile p r o n o » pimi impedii la in te gra ció n en la ind us tria forestal.
Estrategia com petitiva 42
situado en una plataforma marítima). Otra industria es la de los contenedores o

estuches de instrumentos médicos electrónicos o de prueba, donde la calidad del
empaque puede influir mucho en la impresión que tiene el usuario sobre la calidad
del instrumento.
El grupo tiene toda la información. Cuando el cliente conoce perfectamente

la demanda, los precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen darle
una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos. Con informa
ción completa, se encontrará en una posición más fuerte para asegurarse de conse
guir los precios más bajos y rebatir los argumentos del proveedor de que está en
riesgo su supervivencia.
La mayoría de las fuentes de poder del comprador que hemos comentado pue
den atribuirse a los consumidores, lo mismo que a los clientes industríales y comer
ciales; sólo hay que modificar el marco de referencia. Por ejemplo, los consumido
res suelen ser más sensibles al precio, cuando compran productos no diferenciados
y costosos en relación con sus ingresos o aquellos en que la calidad no les interesa
mucho.
El poder de clientes detallistas y mayoristas obedece a las mismas reglas, con
una importante adición. Los detallistas pueden alcanzar un gran poder de negocia
ción sobre los fabricantes cuando están en condiciones de influir en las decisiones
de compra de los consumidores, como sucede con los componentes de audio, con
las joyas, con los electrodomésticos, con los artículos deportivos y otros productos.
Los mayoristas obtienen ese mismo poder, si pueden influir en las decisiones de
compra de los detallistas u otras firmas que son clientes suyos.
M odificación del poder del comprador
El poder de los compradores crecerá o disminuirá, conforme los factores antes

descritos cambian con el tiempo o a causa de las decisiones estratégicas de la
compañía. Así, en la industria de ropa lista para usarse, a medida que los compra
dores (tiendas de departamentos o de ropa) se han concentrado y que el control ha
pasado a las grandes cadenas, la industria ha sufrido una presión en aum ento y /
ha visto caer sus márgenes de utilidad. No ha conseguido diferenciar su producto ni
generar costos cambiantes que le aseguren la preferencia de los clientes, para
neutralizar así estas tendencias; el influjo de las importaciones no ha sido positivo
en absoluto.
Cuando una compañía determina a qué grupo de compradores venderle, nos
hallamos ante una trascendente decisión. Para mejorar su posición estratégica,
puede encontrar clientes que posean muy poco poder para influir negativamente cu
ella; en otras palabras, seleccionarlos. Rara vez todos los grupos de compradores
tienen el mismo poder. Aun cuando una compañía venda a una sola industria, en
ella hay segmentos que ejercen menor poder (y que, por tanto, son menos sensibles
al precio). Por ejemplo, el mercado de reposición de la generalidad de los productos
es menos sensible al precio que el mercado de fabricantes de equipo original. (En el
capítulo 6 estudiaremos más detenidamente la selección de compradores como
estrategia.)
Poder de Negociación de los Proveedores
l-os proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de

una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes
y servicios que ofrecen. De ese modo, los más poderosos reducen drásticamente la
rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con
sus precios. Por ejemplo, cuando incrementan los precios, las compañías de pro
ductos químicos contribuyen a erosionar la rentabilidad de los empacadores de
aerosol por contrato. En efecto, tienen poca libertad para aumentar sus precios,
dada la intensa competencia de automanufactura por parte de los clientes.
Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general
Ins que producen el mismo efecto en los compradores. Un grupo de proveedores es
poderoso si se cumplen las siguientes condiciones.
El grupo está dominado p o r pocas compañías y muestra mayor concen

tración que la industria a la que le vende. Los proveedores que venden a clien
tes más fragmentados casi siempre influirán profundamente en los precios, en la
calidad y en las condiciones de la transacción.
El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos

sustitutos para venderle a la industria. Se controla el poder de proveedores aún
más grandes y poderosos, si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores
que producen edulcorantes altemos compiten duramente en muchas aplicaciones,
n pesar de que individualmente son grandes en relación con cada cliente.
La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.

( 'muido los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no representa una
proporción imporlanre de las ventas, estarán mucho más propensos a ejercer el po
der. Si la industria es un cliente importante, la prosperidad de los proveedores estará
estrechamente vinculada a ella y querrá protegerla con precios razonables y asistién
dola en sus actividades, entre ellas el cabildeo tic investigación y desarrollo.
E l producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio

del comprador. El insumo contribuye al éxito del proceso de manufactura o a la
calidad del producto del cliente. Aumenta así el poder de los proveedores. Esto
sucede especialmente cuando el insumo no puede almacenarse, de modo que el
comprador acumula existencias.
Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acu

mulado costos cambiantes. La diferenciación o los costos cambiantes de los com
pradores les impiden enfrentar a los proveedores entre sí. El efecto se invierte si
éstos tienen costos cambiantes.
E l grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integra

ción vertical. Entonces puede coartarse la capacidad de la industria para mejorar
los términos con que realiza las compras.
Generalmente pensamos que los proveedores son otras compañías; pero tam
bién hay que incluir en este rubro la mano de obra, la cual ejerce profunda influen
cia en muchas industrias. Se cuenta con suficiente evidencia de que, mediante
negociaciones, los empleados bien calificados y los trabajadores firmemente sin-
dicalizados pueden quedarse con una parte importante de las utilidades potenciales
de una industria. Los principios que rigen el poder potencial de la mano de obra
como proveedor son semejantes a los que acabamos de explicar. Las adiciones
fundamentales con que se evalúa son su grado de organización y la posibilidad de
expandir la oferta de tipos escasos de mano de obra. Su poder es considerable,
cuando los trabajadores están bien organizados o cuando se impide que crezca la
oferta de mano de obra.
Las condiciones que rigen el poder de los proveedores no están sujetas sólo al
cambio, sino algunas veces también al control de la compañía. Sin embargo, como
sucede con el poder de los compradores, a veces puede mejorar su situación apli
cando una estrategia. Entonces intensificará la amenaza de recurrir a la integración
hacia atrás, tratará de eliminar los costos cambiantes y tomará otras medidas per
tinentes. (En el capítulo 6 examinaremos más a fondo algunos efectos que el poder
de los proveedores tiene en la estrategia de compra.)
E l gobierno como fuerza en la competencia de la industria
Hemos hablado del gobierno principalmente al estudiar su posible impacto en las

barreras contra la entrada; pero en las décadas de 1970 y de 1980 debe reconocer
se que, en todos sus niveles, el gobierno norteamericano tiene la capacidad de
influir directa a indirectamente en muchos aspectos -s i no es que en todos- de la
estructura de la industria. En varios sectores industriales, es comprador o provee

dor y puede incidir en la competencia por medio de las políticas que establece. Así,
desempeña una función decisiva como comprador de productos relacionados con
la defensa y como proveedor de madera a través del control que el Forest Service
ejerce sobre vastas reservas madereras en la región occidental de Estados Unidos.
Muchas veces su función de proveedor o comprador depende más bien de factores
políticos que de las circunstancias económicas, probablemente porque así son las
cosas. Sus regulaciones fijan límites al comportamiento de las empresas en calidad
de proveedoras o clientes.
Mediante regulaciones, subsidios y otros medios el gobierno puede influir en la
posición de una industria frente a sustitutos. Por ejemplo, en el momento actual el
gobierno estadounidense promueve intensamente la calefacción solar aplicando in
centivos fiscales y subsidios a la investigación. Y con la supresión de controles del
gas natural está eliminando rápidamente el acetileno como componente de los pro
ductos químicos. Las normas de seguridad y de la contaminación influyen en la
calidad y en el costo relativos de los sustitutos. El gobierno puede incidir en la riva
lidad entre competidores al intervenir en el crecimiento de la industria y la estructura
de costos estableciendo normas y tomando otras medidas.
En conclusión, un análisis estructural estará incompleto si no diagnostica cómo
la política actual y futura del gobierno afectará a las condiciones estructurales en
todos los niveles. En lo tocante al análisis estratégico, resulta más interesante exa
minar cómo el gobierno incide en la competencia a través de las cinco fuerzas
competitivas que considerarlo como un factor aislado. Con todo, quizá la estrategia
requiera considerarla como un actor en el que es preciso influir.
A n á l is is e s t r u c t u r a l y e s t r a t e g ia c o m p e t it iv a
Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, a la compañía

le será posible identificar sus puntos fuertes y débiles en relación con la industria.
Desde una perspectiva estratégica, los puntos esenciales son su posición frente
a las causas principales de cada factor competitivo: ¿Cuál es su situación frente a los
sustitutos?, ¿frente a las fuentes de barreras contra la entrada?, ¿y cómo enfrenta
la rivalidad de los competidores ya establecidos?
Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas
con el fin de lograr una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas.
En términos generales, contamos con varias formas o métodos para hacerlo:
posicionar la compañía de modo que sus capacidades ofrezcan la mejor

defensa posible en contra de las actuales fuerzas competitivas;
• influir en el equilibrio de fuerzas con tácticas estratégicas, mejorando así la

posición relativa de la compañía o
• previendo los cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomando
las medidas pertinentes, aprovechando con ello el cambio al seleccionar una
estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes que los rivales lo
reconozcan.
Posicionamiento
El prim er método da por sentado la estructura de la industria y ajusta a ella las

fuerzas y debilidades de la compañía. La estrategia consistirá entonces en cons
truir defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar, dentro de la
industria, las posiciones donde las fuerzas sean más débiles.
El hecho de conocer las capacidades y las causas de las fuerzas competitivas
pondrá de relieve aquellas áreas en que la compañía deberá afrontar la competen
cia y aquellas donde deberá evitarla. Por ejemplo, si la compañía produce a bajo
costo, optará por vender a los compradores poderosos pero sólo bienes no vulnera
bles a los sustitutos de la competencia.
Influir en el equilibrio
Una compañía puede diseñar una estrategia que tome la ofensiva. Con ello se
busca hacer algo más que encarar las fuerzas de la competencia; se pretende
modificar sus causas.
Las innovaciones del marketing favorecen la identificación de la marca o dife
rencian el producto en otras formas. Las inversiones de capital en instalaciones a
gran escala o en integración vertical consolidan las barreras contra la entrada. El
equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de los factores externos y, en parte,
están bajo el control de la compañía. El análisis estructural sirve para identificar los
factores básicos que impulsan la competencia en una industria y, en consecuencia,
también los lugares donde la acción estratégica con que se intenta influir en el
equilibrio producirá los mejores resultados.
Explotar el cambio
La evolución de la industria tiene importancia estratégica porque ocasiona cambios

en las causas estructurales de la competencia. Así, en el conocido patrón de desa
rrollo de la industria análogo al ciclo de vida del producto (por ejemplo, el cambio de
las tasas de crecimiento), se dice que la publicidad disminuye conforme una indus
tria alcanza la madurez y las compañías tienden a realizar la integración vertical.
Las tendencias anteriores no son importantes por sí mismas; su importancia
radica en que incidan o no en las causas estructurales de la competencia. Ponga
mos el caso de la integración vertical. En la industria madura de las minicomputadoras
tiene lugar una integración vertical extensiva, tanto en la manufactura como en el
desarrollo de software. Es una tendencia muy fuerte que aumenta considerable
mente las economías de escalas y también el capital necesario para competir en la
industria. Ello a su vez levanta barreras contra la entrada y puede excluir a algunas
compañías pequeñas una vez que se estanque el crecimiento.
Claro que las tendencias prioritarias desde un punto de vista estratégico son las
que afectan a las causas más im portantes de la com petencia en la industria y
las que ponen en primer plano nuevos factores estructurales. Por ejemplo, en el
empaquetado de aerosoles por contrato, predomina hoy la tendencia a una menor
diferenciación de los productos. Ha venido a acrecentar el poder de los comprado
res, a debilitar las barreras contra la entrada y a intensificar la rivalidad.
El análisis estructural sirve, entre otras cosas, para predecir la rentabilidad fu
tura de una industria. En la planeación a largo plazo se examina cada fuerza com
petitiva, se pronostica la magnitud de las causas fundamentales y luego se traza un
panorama global del probable potencial de utilidades en la industria.
El resultado del ejercicio anterior difiere enormemente según la estructura actual
del sector industrial. Así, hoy el de la calefacción solar está poblado por docenas y,
quizá, miles de compañías, ninguna de ellas con una sólida posición en el mercado. El
ingreso es fácil, y los competidores luchan por establecerla como un excelente sustituto
de los métodos comunes de calefacción.
El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la estructura
de las futuras barreras contra la entrada, del mejoramiento de la posición de esta
industria frente a los sustitutos, de la intensidad de la competencia y de la fuerza
alcanzada por compradores y proveedores. En las características anteriores influi
rán a su vez factores como la probabilidad de que se establezcan identidades de
marca, de que el cambio tecnológico origine grandes economías de escala o curvas
de experiencia en la manufactura del equipo y de qué nivel tengan los costos en las
plantas. (En el capítulo 8 examinaremos detenidamente el proceso de la evolución
estructural de la industria y las fuerzas que lo impulsan.)
Estrategia de diversificación
El modelo con que se analiza la competencia en una industria puede servir para
establecer una estrategia de diversificación. Es una guía para contestar la pregunta
tan difícil que supone las decisiones de diversificación: “¿Qué potencial ofrece esta
industria?” Nuestro modelo permite a la compañía descubrir un sector industrial
con futuro promisorio, antes que este último se refleje en los precios de las empre
sas que puede adquirir.
Con el modelo es más fácil localizar tipos valiosos de conexión en la diversifica-
ción. Por ejemplo, una base fecunda de diversificación será la conexión que nos
permita franquear las barreras contra la entrada, compartiendo funciones o recu
rriendo a nuestras relaciones con los canales de distribución. En el capítulo 16
estudiaremos estos temas a fondo.
Análisis estructural y definición de la industria
Hemos procurado, ante todo, definir la industria relevante por ser un paso esencial
en la formulación de la estrategia competitiva. Muchos autores han recalcado la
necesidad de trascender el producto para llegar a la función cuando se define una
industria, de trasponer las fronteras nacionales para ocupamos de la posible com
petencia internacional y de trascender a nuestros competidores actuales para ocu
pamos de las compañías que pueden ser nuestros rivales del ¡mañana. En esta
perspectiva, la definición apropiada de la industria o industrias de una compañía se
ha convertido en un tema sumamente controvertido. El debate obedece, entre otras
cosas, al temor de pasar por alto las fuentes latentes de la competencia que algún
día puedan amenazar al sector industrial.
Dado que el análisis estructural se centra en la competencia en general pres
cindiendo de los rivales actuales, debería atenuar las discusiones sobre dónde tra
zar los límites de una industria. Cualquier definición de una industria consiste esen
cialmente en decidir dónde trazar la línea divisoria entre compañías bien establecidas
,y productos sustitutos, entre ellas y las nuevas empresas potenciales, entre ellas y
los proveedores y compradores.
Trazar esas líneas es ante todo cuestión de grado y poco tiene que ver con la
elección de una estrategia.
Sin embargo, si reconocemos estas causas generales de la competencia y si
evaluamos su impacto relativo, influirá poco en la formulación de la estrategia el
punto donde tracemos las líneas. No omitiremos las fuentes de la competencia ni
sus aspectos básicos.
Sin embargo, la definición de una industria no es lo mismo que definir dónde
quiere competir la empresa (es decir, definir su negocio). El mero hecho de definir
la en términos generales no significa que la compañía pueda o deba competir en
forma amplia; puede aportar grandes beneficios competir en un grupo de industrias
afines, como hemos visto con anterioridad. Al separar la definición de la industria y
Métodos Analíticos Generales 49
la de los sectores industriales donde la compañía quiere instalarse, habremos avan

zado mucho en la eliminación de la innecesaria confusión que supone trazar los
límites de la industria.
Aplicación del análisis estructural
En este capítulo hemos explicado muchos factores que pueden influir en la compe
tencia de una industria.10No todos ellos serán importantes en un sector industrial.
Más bien podemos utilizar el modelo para identificar rápidamente las característi
cas estructurales básicas que determinan la naturaleza de la competencia en una
industria en particular. Y es aquí donde deberíamos concentrar la atención analítica
y estratégica.
10 En el a p é n d i c e B se e x p li c an las fu ente s de da to s c o n c e rn i e n te s a est os factores.

E s t r a t e g ia s
COMPETITIVASt
GENÉRICAS
En el capítulo 1 dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones

defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria,
para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un
excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía. Las empresas han des
cubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia será aquella que refleje sus
circunstancias particulares. No obstante, en el nivel más general identificamos tres
estrategias genéricas internamente compatibles (utilizables en forma individual o
combinadas) para lograr la posición defendible a largo plazo y superar el desempe
ño de los rivales. En este capítulo vamos a estudiar las estrategias genéricas, así
como algunos requisitos y riesgos de cada una. La finalidad es exponer algunos
conceptos introductorios que profundizaremos en el análisis subsecuente. En capí
tulos posteriores veremos cómo traducir estas estrategias globales en otras más
específicas, aplicables a algunas clases de problemas de la industria.
T r e s e s t r a t e g ia s g e n é r ic a s
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres

estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los
contrincantes en una industria:
1. Liderazgo global en costos

2. Diferenciación
3. Enfoque o concentración
En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia,

aunque rara vez podrá hacerlo según veremos luego. Para llevar a cabo en forma
c I'ícíiz a l g u n a d e e l l as se r e q u ie re un compromiso total y acuerdos de apoyo
organizacional que se diluirán si existen varios objetivos primarios. Las estrategias

genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores
industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos
rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas
bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.
El liderazgo en costos globales
La primera estrategia, cada día más común en los años 70 por la difusión del con
cepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos
globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo
básico. El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de
escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la expe
riencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes
menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de
ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no pres
tan una atención esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema cen
tral lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben
descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.
La posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al
promedio en su industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competiti
vas. Le proporciona una defensa en contra de la rivalidad de los competidores,
pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos después que ellos
hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores
poderosos, porque éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al nivel del si
guiente rival m ás eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya
que la hacen más flexible para que encare el incremento del costo de los insumos.
Los factores que favorecen una posición de costos bajos generalm ente origi
nan barreras firm es contra la entrada a partir de econom ías de escala o venta
jas de costos. Finalmente, esta posición coloca a la empresa en una situación ven
tajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusión, el liderazgo en costos
la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá
erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival más eficiente y por
que éste será el primero en sufrir las presiones competitivas.
Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participación re
lativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso prefe-
rencial a las materias primas. Tal vez haya que diseñar productos de fácil manufac
tura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular
volumen. Y la implementación de una estrategia de costos bajos exigirá posible
Estrategias com petitivas genéricas 53
mente una fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agre
sivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participación en el
mercado. A su vez la participación ofrece ahorros en las compras, reduciendo aún
más los costos. El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos m árge
nes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para
mantenerlo. La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posi
ción de costos bajos.
La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del éxito de Briggs and
Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene
una participación de 50% a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric
en el equipo y en los suministros de soldadura. He aquí otras empresas que han
aplicado eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios:
Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont.
La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las
bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no
están preparados ni mental ni económicamente para tomar las medidas necesarias
que les permitan minimizar los costos. En 1979 Hamischfeger inició su intento teme
rario de revolucionar la industria de grúas para terreno escabroso. Comenzando con
una participación de mercado de 15%, rediseñó sus grúas para facilitar la manufactu
ra y el servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuración
y menor contenido de materiales. Instaló después áreas de subensamblado y una
línea de montaje con, correas transportadoras, lo cual rompía con las normas de la
industria. Para ahorrar costos ordenó grandes volúmenes de piezas. Todo ello le per
mitió ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios 15%. Su partici
pación en el mercado ha venido creciendo rápidamente hasta alcanzar 25% y sigue
aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la División de Equipo Hi
dráulico manifiesta:
No nos propusim os desarrollar un m otor mucho m ejor que los de la competencia, sino que
queríamos desarrollar uno que fu e ra fá c il de construir; intencionalmente le jija m o s un
precio como m otor de bajo costo.'
Los competidores se quejan amargamente de que Ham ischfeger “compró” su

participación en el mercado con bajos márgenes de utilidad, acusación que la em
presa niega.
1"I larnisclil'eg er's DnimnlK: l' ic k u p in C r a n e s ” , Business Week. 13 d e a g o s to , 1979.

Diferenciación
La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que ofrecemos,

creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en
que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca (Fieldcrest líder en
la línea de toallas y lencería; M ercedes en automóviles), la tecnología (Hyster en
carros montacarga; M acintosh en componentes de estéreo; Coleman en equipo
para acampar), las características (Jenn-Air en cocinas eléctricas); el servicio al
cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribución (Caterpillar
Tractor en equipo para construcción) u otras dimensiones. En teoría, la compañía
se diferencia en varias dimensiones. Así, Caterpillar no sólo es famosa por su red
de distribución y su excelente disponibilidad de refacciones, sino también por pro
ductos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque
el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la estrategia de diferencia
ción no sólo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal objeti
vo estratégico.
Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para con
seguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posición de
fendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del
liderazgo en costos. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad
porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al pre
cio. También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de ki
posición de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad
de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del
producto. La diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentar
se al poder de los proveedores; aminora además el poder de los compradores, ya
que éstos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al
precio. Finalmente, la compañía que se diferencia para conquistar la lealtad de sus
clientes estará mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia.
La diferenciación a veces impide conseguir una gran participación en el merca
do. A menudo requiere la percepción de exclusividad, lo cual es incompatible con
ese tipo de participación. Pero casi siempre la diferenciación significará un débil ita
miento del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son intrínsecamente
costosas: investigación extensiva, diseño del producto, materiales de gran calidad o
fuerte apoyo a los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la superio
ridad de la compañía; pero no todos estarán dispuestos o podrán pagar precios má:.
altos (aunque la mayoría se encuentra en industrias como equipo para removn
tierra donde Carterpillar tiene una participación dominante a pesar de sus pi erio',
elevados). Kn oíros sectores industriales, la diferenciación tal vez no sen iiicnin
Estrategias com petiti vas genéricas 55
patible con costos relativam ente bajos y con precios semejantes a los de la com
petencia.
Enfoque o concentración
El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores,

en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y
con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la in
dustria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular;
diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la supo
sición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las
empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo se diferencia al
satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un
precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos
bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o
timbas metas frente a su pequeño nicho. La diferencia entre las tres estrategias
genéricas se muestra esquemáticamente en la figura 2-1.
La compañía que consigue el enfoque puede obtener rendim ientos superiores
sil promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una posición de costos
bajos en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas. Como
hemos visto al hablar del liderazgo en costos y de la diferenciación, son estrate
gias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentración
mrve además para seleccionar los m ercados menos vulnerables a sustitutos o
aquellos donde la competencia es más débil. P
Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados de espe
cialidades de sujetadores, donde se diseñan productos para satisfacer las necesida
des de algunos compradores y genera costos cambiantes. A muchos compradores
mi les interesan estos servicios, pero a algunos sí. Fort Howard Paper se concentra
di pocos papeles de grado industrial; de modo que no vende los que son vulnerables
h las guerras de publicidad y a la introducción rápida de nuevos productos. Porter
l'mnt se concentra en el mercado de pintores profesionales y no en el de los pinto
res aficionados; su estrategia consiste en atender al profesional mediante servicios
(¡intuitos de igualación de colores, entrega rápida en el lugar de trabajo cuando
t umpre incluso un galón de pintura y cuartos donde se sirve café gratuitamente
pura crear un ambiente hogareño en las tiendas de la fábrica. Un ejemplo de cómo
Iti estrategia de en loque alcanza una posición de costos bajos al atender a su mer-
t'iuUi meta es Mai Im H m w cr, el tercer distribuidor más grande de alimentos en
Estados Unidos. La compañía redujo su lista de clientes a las ocho principales

cadenas de comida rápida. Su estrategia se basa totalmente en atender las necesi
dades especializadas de los clientes, en ofrecer pocas líneas de productos, en ade
cuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en ubicar los almacenes
según los lugares, en controlar y computarizar agresivamente la contabilidad. No
tiene costos bajos cuando atiende al mercado en general, pero sí cuando atiende a
su segmento. M artin-Brower se ha visto recompensada con un rápido crecimiento
y con una rentabilidad superior al promedio.
VENTAJA ESTRATÉGICA
Singularidad percibida
por el consumidor Posición de costos bajos
O
O
LIDERAZGO EN COSTOS
.¡Jj Toda la industria DIFERENCIACIÓN
GLOBAL-ES
I—
CO
\ai
t“ • Sólo un segmento
GQ '
ENFOQUE OCO NCENTRACIÓN
O *Y
FIG UR A 2-1. Tres estrategias genéricas.
La estrategia de concentración siempre entraña algunas limitaciones en la par

ticipación alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad
al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede realizarse a
costa del liderazgo en costos globales.
Estrategias competitivas genéricas 57
Otros requisitos de las estrategias genéricas
I,as tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias
funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren
varios recursos y habilidades. Además hay que contar con planes organizacionales,
con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ahí que se necesite un
compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quie
re alcanzar el éxito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuencias co
munes de las estrategias genéricas en estas áreas.
E s t r a t e g ia H a b il id a d e s y R ecursos N e c e s id a d e s
G e n é r ic a R e q u e r id o s C o m ú n m e n t e O r g a n iz a c io n a l e s C omunes
Liderazgo en costos Inversión sostenida de capital y Riguroso control de costos

globales acceso a los capitales Informes detallados y frecuentes
Habilidades de ingeniería de pro de control
cesos Organización y responsabilida
Supervisión meticulosa de la des bien estructuradas
mano de obra Incentivos basados en el cumpli
Productos diseñados para faci miento de objetivos cuantitati
litar la manufactura vos estrictos
Sistema barato de distribución
Diferenciación Sólidas capacidades de Buena coordinación entre las

marketing funciones de investigación y
Ingeniería de productos desarrollo, de desarrollo de
Estilo creativo productos y de marketing
Gran capacidad de investigación Medición subjetiva e incentivos
básica en vez de medidas cuantitati
R e p u tac ió n co rp o ra tiv a del vas
liderazgo tecnológico o en ca Comodidades para atraer mano
lidad de obra muy bien calificada,
Larga tradición en la industria o científicos o personas crea
combinación original de habili tivas
dades obtenidas de otras in
dustrias
Cooperación incondicional de
otros canales
Enfoque Combinación de las políticas an Combinación de las políticas an

teriores dirigidas a determina teriores dirigidas a determina
do objetivo estratégico do objetivo estratégico
Las estrategias genéricas exigen a veces diversos estilos de liderazgo y pueden

traducirse en culturas y atmósferas organizacionales muy distintas. Atraerán a in
dividuos de lo más heterogéneos.
E s t a n c a m ie n t o e n l a m it a d
Las tres estrategias genéricas son métodos altemos que nos permiten enfrentar las
fuerzas competitivas. La situación contraria a la que hemos descrito se da cuando
una compañía no desarrolla su estrategia al menos en una de las tres direcciones
-e s decir, “se queda atorada en la m itad”- y, por tanto, se halla en una posición
estratégica extremadamente deficiente. No tiene participación en el mercado, no
realiza inversiones de capital, prefiere los costos bajos; además no está bien dife
renciada en la industria para poder prescindir de una posición de costos bajos o le
falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo en costos en una
esfera más limitada.
La compañía que se estanca en la mitad prácticamente estará condenada a una
rentabilidad baja. Pierde compradores de grandes volúmenes que reclaman precios
bajos o utilidades, pues accede a sus demandas para que no la cambien por las que
tienen costos bajos. Pero tam bién pierde negocios de altos m árgenes de ganancia
- la crema y nata de la industria- ante las que se concentran en ese tipo de clientes
o han alcanzado una diferenciación global. Probablemente su culturá"organizacional
no está bien definida y su sistema de estructuras y de motivación es contradictorio.
A esta categoría de empresas estancadas en la mitad posiblemente pertenezca
Clark Equipment, la cual domina la mayor parte del mercado de carros m ontacar
gas en Estados Unidos y a nivel mundial. Dos fabricantes japoneses, Toyota y
Komatsu, adoptaron estrategias que consisten en atender exclusivamente segmen
tos de bajo volumen, minimizaron los costos de producción y abarataron los precios;
aprovecharon los precios bajos del acero en su país que compensan con creces los
gastos de transporte. La mayor participación de Clark Equipment (18 y 33% en
Estados Unidos) no le da un claro liderazgo en costos, porque tiene una muy amplia
línea de productos y no se preocupa por reducir los costos. Esa extensa línea y la
ausencia de una orientación tecnológica le han impedido alcanzar la reputación
tecnológica y la diferenciación de productos de Hyster, empresa que se ha centra
do en carros montacargas más grandes y que ha invertido agresivamente en inves
tigación y desarrollo. Por ello, sus rendimientos parecen mucho menos que los de
Hyster, y ha venido perdiendo terreno en el mercado.2
V i- n s r ¡i W e r l h t ' i m ( 1 9 7 7 ) .
Una compañía que se estanque en la mitad debe adoptar una decisión estraté
gica fundamental. Habrá de tomar las medidas necesarias para lograr el liderazgo
en costos o por lo menos la paridad en ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones
para modernizarse y, quizá, la necesidad de comprar participación en el mercado.
Otra opción consiste en centrarse en un segmento en particular (enfoque) o distin
guirse en alguna forma de la competencia (diferenciación). Las dos últimas opcio
nes a veces culminan en una reducción de participación en el mercado e incluso de
las ventas totales. La elección entre estas opciones dependerá necesariamente de las
capacidades y limitaciones de la compañía. No se puede implantar bien ninguna de
ellas, si no se cuenta con recursos, puntos fuertes, estructuras organizacionales y
un estilo gerencial adecuado. Rara vez una compañía está en posibilidades de adoptar
las tres opciones.
Suelen requerirse mucho tiempo y un esfuerzo sostenido para liberar la compa
ñía de una situación tan poco envidiable como ésta. Con todo, parecen tender a ir
de una a otra a lo largo del tiempo. Y al hacerlo casi siempre se condenan al
fracaso, pues entonces no podrán evitar las contradicciones que ello supone.
Los conceptos que acabamos de exponer sugieren varias relaciones entre par
ticipación en el mercado y rentabilidad. En algunas industrias, el problema de que
dar atrapado en la mitad significará que las compañías pequeñas (con una estrate
gia de enfoque o de diferenciación) y las grandes (con una estrategia de liderazgo
en costos) son las más redituables, mientras que las de tamaño mediano son las
menos redituables. Ello implica una relación en forma de U entre rentabilidad y
participación en el mercado, según se aprecia en la figura 2-2. La relación parece
aplicarse a la industria de motores de caballos de fuerza fraccionaria. En ella, Ge
neral Electric y Emerson tienen una gran participación y una sólida posición en
costos; General Electric goza además de una excelente reputación por su tecnolo
gía. Se piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. Baldor
y Gould (Century) adoptaron las estrategias de enfoque: Baldor se centró en el
canal de distribución y Gould en algunos segmentos de usuarios. Se considera que
la rentabilidad de ambas es buena. Franklin ocupa una posición intermedia: ni adop
ta la estrategia de bajos costos ni la de concentración. Se piensa que su desempeño
en la industria de motores responde a esa posición. Probablemente, la relación en
forma de U se aplica a la industria automotriz cuando la vemos desde una perspec
tiva global, donde empresas como General Motors (costos bajos) y M ercedes (di
ferenciación) son los líderes en utilidades. Chrysler, British Leyland y Fiat no tienen'
una estrategia de costos bajos, ni de diferenciación o enfoque. Están estancadas en
la mitad.
Sin embargo, la relación en forma de U que se muestra en la figura 2-2 no se
nplica a todas las industrias. En algunas no hay oportunidades para implantar el
enfoque o la diferenciación —todo gira en tomo a los costos-, y esto sucede en el

caso de varios productos voluminosos. En otras industrias, el costo tiene poca im
portancia por las características del producto y del consumidor. En ellas a menudo
se da una relación inversa entre participación en el mercado y rentabilidad. Y en
otras, la competencia resulta tan intensa que la única manera de obtener un rendi
miento superior al promedio consiste en servirse de la concentración o de la dife
renciación, cosa que parece ocurrir en la industria siderúrgica norteamericana.
Finalmente, la posición de costos bajos globales no siempre será incompatible con
la diferenciación ni con la concentración; a veces se alcanzan sin perder participa
ción en el mercado. Un ejemplo de las combinaciones tan complejas que pueden
conseguirse es Hyster, compañía que ocupa el segundo lugar en la industria de los
carros montacargas, pero cuya rentabilidad es mayor que la de los pequeños fabri
cantes (Allis-Chalmers, Eaton), quienes no tienen suficiente participación en el mer
cado para reducir los costos ni suficiente diferenciación de productos para com
pensar su posición en los costos.
R endim iento sobre la

inversión
Participación en ei m ercado
FIG UR A 2-2. Diagram a de la relación en form a de U.
No existe una relación uniforme entre rentabilidad y participación en el m er

cado. Existiría sólo si definiéramos el mercado para asignarles intencionalmente a
las compañías con una estrategia de enfoque o de diferenciación, altas participacio
nes en algunas industrias demasiado restringidas y si aplicáramos una definición
demasiado amplia a las compañías con los costos más bajos (lo cual es necesario
porque los líderes en costos a menudo no tienen la mayor participación en todos los
submercados). Aun si modificáramos la definición de la industria, no podríamos

explicar los altos rendimientos de las empresas que han logrado diferenciarse en
« d a la industria y cuya participación en el mercado está por debajo de la del líder.
Lo más importante de todo: cambiar la forma de definir la industria de una
a p r e s a a otra no resuelve el problema de determinar cuál de las tres estrategias
genéricas es idónea para la compañía. Es preciso escoger la más conveniente para
ios puntos fuertes que, además, sea más difícil de imitar por parte de los competido
ras. Los principios del análisis estructural orientan la selección y permiten al analista
explicar o predecir la relación entre participación y rentabilidad en cualquie r indus
tria. Este tema lo explicaremos más a fondo en el capítulo 7, donde ampliamos el
inálisis estructural para incluir las diversas posiciones que las empresas ocupan en
ieterminada industria.
R ie s g o s d e l a s e s t r a t e g ia s g e n é r i c a s
Los riesgos que entrañan implantar las estrategias genéricas son fundamentalmen
te dos: primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el
valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la indus
tria. Más exactamente, las tres estrategias se fundan en eregir varias clases de
zefensa contra las fuerzas competitivas; de ahí que no deba sorprendemos que
entrañen varias clases de riesgo. Conviene hacer explícitos los riesgos, si queremos
mejorar las opciones ante las tres estrategias.
Riesgos del liderazgo en costos globales
El liderazgo en costos impone cargas a la compañía para que pueda mantener su

posición: reinvertir en equipo moderno, economizar a toda costa en el uso de acti
vos obsoletos, evitar que prolifere la línea de productos y estar al día en los adelan
tos tecnológicos. La reducción de costos mediante el volumen acumulativo no se
logra automáticamente, como tampoco se obtienen las economías de escala sin
prestarle mucha atención.
El liderazgo en costos está expuesto a los mismos riesgos, mencionados en el
rapítulo 1, de basarse en las economías de escala o en la experiencia como barre
ras contra la entrada de competidores. He aquí algunos de ellos:
• cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;

• aprendizaje de costos bajos por las nuevas compañías o por los rivales
m ediante la imitación o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo
moderno;
• incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing,

porque la atención está concentrada en los costos;
• inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para con
servar un diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de
marca u otras técnicas de diferenciación de la competencia.
El ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo en costos es la Ford Motor

Company de los años 20. La empresa había conquistado el liderazgo indiscutible al
limitar los modelos y las variedades, realizando una agresiva integración hacia atrás,
al automatizar las plantas y al reducir los costos por medio del aprendizaje. El
aprendizaje se facilitó porque los modelos no cambiaban. Sin embargo, cuando
crecieron los ingresos y muchos compradores que ya habían adquirido un automóvil
estaban pensando en adquirir uno más, el mercado comenzó a exigir un mejor
diseño, cambios de modelo, comodidad y automóviles cerrados en vez de abiertos.
Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban.
General Motors supo aprovechar la situación ofreciendo una extensa línea de pro
ductos. Para Ford Motor los ajustes estratégicos significaron enormes costos, debi
do a las rigideces provenientes de las cuantiosas inversiones para minimizar los
costos de un modelo obsoleto.
Sharp, empresa dedicada a aparatos electrónicos constituye otro ejemplo de los
riesgos que entraña el liderazgo en costos, cuando se emplea como estrategia ex
clusiva. Esa compañía la había utilizado durante largo tiempo, pero se vio obligada
a iniciar una agresiva campaña para crear el reconocimiento de marca. Su capaci
dad de reducir bastante los precios de Sony y Panasonic se vio mermada ante los
incrementos de costos y la legislación antidumping de Estados Unidos; suposición
estratégica se erosionó por haberse concentrado exclusivamente en el liderazgo en
costos.
Riesgos de la diferenciación
También la diferenciación está expuesta a una serie de riesgos:
• el diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compañía

crece tanto que la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la
marca. A cambio de grandes ahorros, el público está dispuesto a sacrificar
algunas características, algunos servicios o parte de la imagen que represen
ta sus productos;
• desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.
Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven más refinados;
Métodos Analíticos Generales 63
• la imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele presen

tarse a medida que las industrias maduran.
El primer riesgo es tan importante que vale la pena comentarlo con mayor
detenimiento. Una compañía puede alcanzar la diferenciación y, no obstante, lograr
sostener un margen estrecho de diferencial de precios. Por eso, cuando se rezaga
en los costos a causa del cambio tecnológico o simplemente por negligencia, un
rival de costos bajos está en condiciones de incursionar exitosamente en el m erca
do. Por ejemplo, Kawasaki y otros fabricantes japoneses de motocicletas han ata
cado exitosamente a varias empresas diferenciadas como Harley-Davidson y
Triumph en las motocicletas grandes, ofreciendo grandes ahorros a los usuarios.
Riesgos de la estrategia de enfoque o concentración
La estrategia de enfoque entraña otra serie de riesgos:

• el diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compa
ñía con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de
costos logrados al atender un mercado pequeño o anulando la diferenciación
conseguida con ella;
• se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el m erca
do estratégico y el mercado en general;
• los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico y
desplazan a la compañía orientada al enfoque.
L a e s t r a t e g ia
COMPETITIVA
EN LAS INDUSTRIAS
EMERGENTES
! Las industrias emergentes son aquellas recién formadas o reformadas que han sido
' creadas mediante innovaciones tecnológicas, mediante cambios en las relaciones
de costos, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios económi
cos y sociales que hacen que un producto o servicio sean una oportunidad viable.
Sin cesar se crea este tipo de industria; entre las que surgieron en los años 70 se
encuentran las siguientes: calefacción solar, videojuegos, fibra óptica, procesamiento
de palabras, medios de bioseparación, computadoras personales y alarmas contra
incendio. Desde el punto de vista estratégico, los problemas que plantean también
ocurren cuando una compañía vieja experimenta una modificación fundamental en
sus reglas competitivas, debido a un fuerte aumento de pedidos en cantidades gran
des atribuibles a las clases de cambio ambiental que acabamos de mencionar. Por
ejemplo, el agua embotellada llevaba años en el mercado, pero el extraordinario
éxito de Perrier indica que es esencial el crecimiento y la redefinición de la indus
tria. Cuando se dan ambas cosas, un sector industrial deberá afrontar los proble
mas estratégicos que no difieren sustancialmente de los de la industria que comien
za de nuevo.
Por lo que respecta a la formulación de estrategias, la característica distintiva
de una industria emergente consiste en que no existen reglas del juego. En este
caso el problem a competitivo es tal que han de establecerse reglas que la com pa
ñía pueda cum plir y le perm itan prosperar. Su ausencia es a la vez un riesgo y una
fuente de oportunidades; en todo caso es necesario encarar la situación.
En este capítulo vamos a examinar los problemas de la estrategia competitiva
en este importante ambiente estructural, basándonos para ello en los análisis efec
tuados en la parte I. Primero describiremos las características estructurales y de la
competencia en las industrias emergentes, para poner de relieve el ambiente com
petitivo. A eoutimuieión identificaremos los problemas principales que supone
desarmllm iiiim iiiipvh industria, que limitan su crecimiento y que son indispensables
para alcanzar una buena posición entre los competidores. Explicaremos los facto
res que determinan los compradores o los segmentos formados por los primeros
clientes, o “adoptadores tem pranos”, del producto de la nueva industria. Es indis
pensable identificar esos compradores, no sólo para formular directamente la es
trategia competitiva, sino además para pronosticar el desarrollo de la industria pues
pueden influir profundamente en cómo se diseña, se produce, se entrega y se co
mercializa el producto.
Una vez expuestos algunos conceptos básicos del ambiente de las industrias
emergentes, estudiaremos algunas opciones estratégicas muy importantes que tie
nen las compañías y algunas que dan buenos resultados en ellas. Describiremos, en
fin, algunas herramientas que nos sirven para pronosticar el futuro de este tipo de
industrias, junto con los principios para seleccionar las que ofrezcan perspectivas
más favorables al ingreso.
E l a m b ie n t e e s t r u c t u r a l
Aunque difiere muchísimo la estructura de las industrias emergentes, presenta al

gunos factores comunes que parecen caracterizar a muchas de ellas en esta etapa
de su desarrollo. La mayoría de ellos se relacionan con la ausencia de criterios para
competir, con otras reglas del juego o con el tamaño pequeño inicial y su carácter
reciente.
Características estructurales comunes
Incerteza tecnológica. En una industria emergente suele observarse mucha in-

certidumbre respecto a la tecnología:
¿Qué diseño del producto resultará a la postre el mejor? ¿Qué tecnología de
manufactura será la más eficiente? Por ejemplo, en las alarmas contra incendio no se
sabe si los detectores fotoeléctricos o de ionización serán posteriormente la opción
ganadora; actualmente varias compañías los fabrican.1 Los procesos de Philips y
RCA en la tecnología del videodisco luchan por ser adoptados como el estándar de la
industria, tal como sucedió con la tecnología del televisor en la década de 1940. Puede
haber otras tecnologías de producción, sin que ninguna de ellas haya sido probada a
gran escala. Así, en la fabricación de fibras ópticas hay por lo menos cinco procesos
respaldados por varios participantes en la industria.
1A esto con m u ch o a c ie rto A b e rn a th y lo lla m a ausencia de un “ d ise ñ o d o m in a n te " del p ro d u c to o s e rv ic io .

C o n s ú lte s e A b e rn a th y (1 9 7 8 ).
La estrategia competitiva en las industrias em ergentes 229
' Falta de certeza estratégica. En estrecha relación con la falta de certeza

tecnológica -p ero con orígenes más diversos- encontram os m uchísim os enfo
ques estratégicos que a m enudo aplican las empresas. No se ha descubierto cuál
es la estrategia “correcta”; varias compañías ensayan diversos procedim ientos
para posicionarse en el m ercado/producto, en el m arketing y en los servicios,
apostándole a varios diseños o tecnologías del producto. Por ejemplo, las de cale
facción solar adoptan actitudes de lo m ás diverso ante el suministro de com po
nentes frente a los sistemas, la segmentación del m ercado'y los canales de dis
tribución. Otro problem a conexo es que disponen de poca inform ación sobre
la competencia, sobre las características de los clientes y las condiciones de la
industria en la fase emergente. Nadie conoce a todos los rivales; por ejemplo, a
menudo sim plem ente no cuentan con datos confiables referentes a las ventas de
la industria y a la participación en el mercado.
Altos costos iniciales y una drástica reducción de los costos. En una indus
tria emergente, el nivel de producción y el ingreso reciente suelen combinarse para
generar costos más elevados que los que puede soportar. Incluso tratándose de
tecnologías donde pronto se detiene la curva de aprendizaje, ésta es muy pronun
ciada. Rápidamente surgen ideas respecto al m ejoramiento de proceso, a la distri
bución de la planta y a otros aspectos; los empleados logran grandes incrementos
de la productividad a medida que se familiarizan con el trabajo. El aumento de las
ventas viene a acrecentar mucho la participación en el mercado y el volumen total
acumulado de producción. Estos factores se acentúan si, como suele ocurrir, la
tecnología en la fase emergente requiere más mano de obra que en etapas poste
riores.
! E1 resultado de una curva pronunciada del aprendizaje es que en un principio los
costos disminuyen con una gran rapidez proporcional. Los costos se reducirán aún
i más aceleradamente, si los incrementos atribuibles se combinan con mayores opor-
| tunidades de aprovechar las economías de escala al ir creciendo la industria.
Compañías embrionarias y satélites. La fase emergente de una industria

suele acompañarse de una proporción de compañías recién fundadas (en contraste
con las unidades recién creadas de las compañías ya instaladas) que nunca más
volverán a darse. Esto lo atestigua elocuentemente la multitud de empresas nuevas
que han venido proliferando en las modernas industrias emergentes, entre ellas las
computadoras personales, la calefacción solar y las que caracterizaron el inicio de
la industria automotriz (Packard, Hudson, Hash y tantas otras) y la industria na
ciente de las mmieomputadoras (por ejemplo, Digital Equipment, Data General,
Computer Aulumtilinn), Sin reglas bien establecidas del juego y sin economías de
escala que sirvan de disuasores, las empresas recién creadas se encuentran con
posibilidades de entrar en una industria emergente (situación que luego explicare
mos más a fondo).
Entre las empresas de formación reciente conviene citar las satélites, es decir,
las que funda el personal que abandona una empresa para crear su propio negocio.
Digital Equipment dio origen a varias de ellas en la industria de las minicomputadoras
(Data General entre otras), lo mismo que Varían Associates (por ejemplo, General
Automation) y Honey-weel; podríamos citar muchas otras industrias en que ocurre
lo mismo. Es un fenómeno que se relaciona con diversos factores. Primero, en un
ambiente de crecimiento rápido y de buenas oportunidades, la participación accionaria
puede parecer más atractiva que el sueldo devengado en la compañía. Segundo,
como la tecnología y la estrategia fluyen fácilmente durante la fase emergente, los
empleados se encuentran a veces en excelente situación para crear nuevas y m e
jores ideas, aprovechando su proximidad con la industria. Algunas veces se m ar
chan para mejorar sus ingresos, pero no pocas veces lo hacen porque el que tiene
una nueva idea se topa con la renuencia de su jefe a probarla, pues mermaría gran
parte de la inversión ya efectuada. Data General nació, señalan los observadores,
cuando Edson de Castro y un puñado de empleados de Digital Equipment no pudie
ron venderle la idea de un nuevo producto con excelente potencial, según ellos.
Este tipo de compañías constituirán un fenómeno común en las industrias nacien
tes, siempre que la estructura no ofrezca sólidas barreras contra la entrada de las
compañías recién fundadas.
Compradores p o r prim era vez. En una industria emergente, los clientes de un

producto o servicio siempre serán compradores por primera vez. Por tanto, la fun
ción de marketing consiste en favorecer la sustitución o conseguir que el cliente
adquiera el nuevo producto o servicio en lugar de otro. Habrá que comunicarle la
naturaleza básica y las funciones de éste, convencerlo de que cumple bien las
funciones y persuadirlo de que los riesgos de comprarlo se compensan con los
beneficios. Así, en estos momentos las compañías de calefacción solar luchan por
persuadir a los propietarios de casas y a los miembros de la familia encargados de
las compras de que este sistema ofrece ahorros reales, de que da un desempeño
satisfactorio y de que para adquirirlo no necesitan esperar a que el gobierno conce
da más incentivos fiscales. Más adelante hablaremos detenidamente de los facto
res que impulsan a los compradores a ser los primeros en adoptar un nuevo producto
o servicio.
Corto horizonte temporal. En muchas industrias emergentes la presión de

conquistar clientes o de producir bienes para atenderla demanda es Inn intensa que
La estrategia competitiva en las industrias em ergentes 23 I
los cuellos de botella y los problemas se resuelven en forma expedita, sin analizar
antes las condiciones futuras. Por otra parte, las convenciones de la industria a
menudo se cumplen por m era casualidad; por ejemplo, ante la necesidad de esta
blecer un program a de precios una compañía adopta el precio de dos niveles que
el director de m arketing usaba en la compañía anterior y el resto de ellas lo imita
por carecer de una alternativa. Y así se crea el “conocimiento convencional”,
tema que tratam os ya en el capítulo 3.
Subsidios. A los nuevos participantes se les subsidia algunas veces en muchas

industrias emergentes, especialmente en las que tienen una nueva tecnología radi
cal o que trabajan en áreas de interés social. El subsidio puede provenir de varias
fuentes gubernamentales y no gubernamentales; a principios de la década de 1980
los fuertes subsidios concedidos a la energía solar y a la conversión de combusti
bles fósiles en gas son ejemplos más que elocuentes. Los subsidios pueden otorgar
se directamente a las compañías mediante concesiones u operar individualmente
mediante incentivos fiscales, subvenciones a los compradores, etc. A menudo in
tensifican notablemente la inestabilidad de la industria, que queda sujeta a decisio
nes políticas que de un momento a otro pueden invertirse o modificarse. Aunque los
subsidios contribuyen evidentemente al desarrollo de una industria en varios aspec
tos, con frecuencia los organismos gubernamentales intervienen. Y esto puede aca
rrear consecuencias negativas. Sin embargo, la necesidad de superar las dificulta
des iniciales impulsa a muchas industrias emergentes a buscarlos; en 1980 los
acuaculturistas cabildean infatigablemente para obtenerlos.
Barreras iniciales contra la movilidad
En una industria emergente, la estructura de las barreras contra la movilidad a

menudo es previsiblemente diferente de la estructura que la caracteriza en lases
posteriores de su desarrollo. Entre las barreras comunes cabe citar las siguientes:
• tecnología de patente;
• acceso a los canales de distribución;
• acceso a materias primas y a otros insumos (mano de obra calificada) de
calidad y costos adecuados;
• ventajas de costos provenientes de la experiencia, que aumentan considera
blemente por la incertidumbre tecnológica y competitiva;
• rie s g o , q u e e le v a el c o s to re a l d e o p o rtu n id a d d el c a p ita l y, q u e , p o r ta n to ,
c re a b n rm n N e f ic a c e s d e c a p ita l.
Estrategia competitiva li s i
Según vimos en el capítulo 8, algunas de las barreras anteriores -com o la tec

nología de patente, el acceso a los canales de distribución, la importancia de los
efectos del aprendizaje y el riesgo- tienden claramente a atenuarse o a desapare
cer a medida que la industria se desarrolla. Aunque se dan excepciones, las prim e
ras barreras contra la movilidad no suelen ser la identificación de marca (apenas
empieza a crearse), ni las economías de escala (la industria es demasiado pequeña
para proporcionarlas) ni el capital (las grandes empresas modernas pueden generar
enormes sumas de capital para inversiones de poco riesgo).
La naturaleza de las primeras barreras es la principal razón de que en las indus
trias emergentes observemos compañías recién fundadas. Las barreras típicas se
deben tanto a la necesidad de poseer recursos colosales como a la capacidad de
soportar el riesgo, de ser creativos en el ám bito tecnológico y tom ar decisiones
de gran visión para obtener insumos y ganar acceso a los canales de distribución.
Además explican en parte por qué las compañías instaladas a veces no son las
primeras en ingresar en industrias emergentes a pesar de tener fuerzas para hacer
lo, sino que entran cuando ya hay poco riesgo. Dan un valor más alto al costo de
oportunidad de su capital; a menudo no están preparadas para tomar los riesgos
tecnológicos y de productos que se requieren en las primeras fases del desarrollo.
Por ejemplo, las compañías de juguetes tardaron mucho en entrar en los videojuegos
no obstante ventajas tan obvias como el conocimiento del mercado, los nombres de
m arca y la distribución. El impresionante cambio tecnológico parece haberlas inti
midado demasiado. Las compañías tradicionales de tubos para aspiradora también
tardaron en iniciar la fabricación de semiconductores; empresas nuevas como Mr.
Caffee se adelantaron a los fabricantes de cafeteras eléctricas de goteo automáti
co. Sin embargo, más adelante hablaremos de algunas ventajas que puede ofrecer
un ingreso tardío.
P roblem as q u e l im i t a n e l d e s a r r o l l o d e u n a i n d u s t r i a
Las industrias emergentes suelen presentar límites o problemas, de diverso grado,

antes que despeguen. Provienen de su carácter reciente, de su dependencia de
otras entidades económicas externas para crecer y de los factores externos prove
nientes de la necesidad de lograr que los clientes acepten sus productos sustitutos.
Im posibilidad de obtener materias prim as y componentes. Una industria

emergente no podrá desarrollarse si no crea nuevos proveedores o si los actuales
no expanden o modifican las materias primas y los componentes para atender sus
necesidades. En esta fase, suelen escasear unas y otros. Por ejemplo, la aguda
escasez de tubos de color a mediados de los años 60 fue un factor estratégico
decisivo que afectó a los miembros de la industria. Los chips de videojuegos, en

especial los de los juegos de un solo chip inventados por General Instrument, escaseron
muchísimo y las nuevas compañías prácticamente no tuvieron acceso a ellos durante
más de un año después de su introducción.
Periodo de incremento rápido en los precios de las materias primas. Ante

una demanda creciente y una oferta insuficiente, a veces los precios de las princi
pales m aterias prim as registran un incremento extraordinario durante las primeras
fases de una industria emergente. En parte, se trata de un simple problema de la
economía de la oferta y la demanda y, en parte, se debe a que los proveedores se
percatan del valor que sus productos tienen para una industria que los necesita
deseperadamente. Sin embargo, a medida que se expanden los proveedores (o que
los participantes de la industria integran sus funciones para resolver los cuellos de
botella), los precios de las materias primas pueden decaer con la misma rapidez.
Ello no sucederá cuando a los proveedores no les sea fácil expandirse, como suce
de en el caso de tierras ricas en minerales y de la mano de obra calificada.
Ausencia de infraestructura. Las industrias emergentes a menudo afrontan

problemas como los de suministro de materiales, ocasionados por la falta de una
infraestructura adecuada: canales de distribución, instalaciones de servicios, mecá
nicos capacitados, productos complementarios (por ejemplo, campamentos para
vehículos recreativos; suministros de carbón para la tecnología de gasificación de
ese combustible).
Ausencia de estandarización tecnológica o de productos. La incapacidad

de aceptar los estándares técnicos o de un producto agrava los problemas del sumi
nistro de materias primas o productos complementarios, pudiendo incluso impedir la
reducción de costos. La ausencia suele deberse al alto nivel de incertidumbre tec
nológica o de los productos que todavía persisten en una industria emergente.
Probabilidad percibida de obsolescencia. Se verá impedido el crecimiento

de una industria emergente, si los compradores perciben que las tecnología de se
gunda o tercera generación harán pronto obsoletos los productos de que se dispone
actualmente. Esperarán a que disminuya el ritmo del avance tecnológico y a que los
costos se reduzcan. Este fenómeno se observa en industrias como la de reloji'»
digitales y calculadoras electrónicas.
Confusión de los clientes. A menudo las industrias emergentes se ven tilmt

madas poi ln i'oulimH'm de los clientes, lo cual se debe ¡i multitud de méloilui, il*
I
elaborar productos, a variantes tecnológicas, a afirmaciones y negaciones contra

dictorias de la competencia. Todo ello refleja la incertidumbre tecnológica, así como
la resultante ausencia de estandarización y acuerdo técnico general entre los miem
bros de la industria. La confusión puede limitar las ventas al aumentar el riesgo de
la compra percibido por los nuevos compradores. Por ejemplo, en opinión de algu
nos observadores, las afirmaciones contradictorias que hicieron los fabricantes de
alarmas fotoeléctricas contra incendios y los de alarmas por ionización impulsaron
a los prospectos a posponer su adquisición. Un artículo resume un problema similar
respecto a la industria de calefacción solar en 1979:
Pero de igual im portancia para la salud futura de la industria será la eficacia con que logre
adecuar el desempeño del equipo a las expectativas. “ Un entusiasmo excesivo, la ignorancia
y los intereses egoístas ponen en peligro el éxito de aplicar una gran fuente de energía a las
necesidades de Estados Unidos”, declaró L off en la conferencia solar de Denver. Subrayó que
la falta de incentivos fiscales era la causa primordial del malestar en la industria; pero también
culpó a los desinform ados “mesías de la energía solar, a los problemas y fracasos de los
sistemas de energía solar en los edificios y... a las afirmaciones irresponsables de los provee
dores”.2
Calidad irregular de los productos. Debido a muchas compañías recién es

tablecidas, a la ausencia de estándares y a la incertidumbre tecnológica, a menudo
la calidad de los productos presenta poca uniformidad en las industrias emergentes.
Aunque esto se deba a unas cuantas empresas, puede perjudicar la imagen y la
credibilidad de la industria entera. Los defectos de los videojuegos, entre ellos el
hecho de que se quemen los tubos, han retardado el crecimiento inicial de forma
muy parecida a como el desempeño irregular de los relojes digitales (y de los re
cientemente establecidos centros franquiciados de afinación automotriz) ha des
pertado las sospechas de los usuarios.
Imagen y credibilidad en la comunidad financiera. La imagen de la indus

tria emergente y su credibilidad ante la comunidad financiera pueden ser negativas
por el carácter reciente, por la gran incertidumbre, por la confusión de los clientes
y la calidad irregular. Ello puede afectar no sólo la capacidad de las compañías para
obtener financiamiento a bajo costo, sino también la capacidad de los compradores
para conseguir crédito. Aunque la dificultad del financiamiento es quizá el caso
más común, algunas industrias (generalmente las de alta tecnología o las compa
ñías orientadas al “concepto”) parecen constituir la excepción. En industrias como
las de m inicom putadoras y transm isión de datos, incluso las com pañías recién
'Tlu.* ( 'o m iiift lin o n i in Snlm I'iu*i>»y’ \ Husincss Weck, () de o c tu b re , 1()7X

La estrategia competitiva en las industrias emergentes 235
fundadas han disfrutado el estatus de consentidas de Wall Street, con elevados

rendimientos y financiamiento barato.3
Aprobación regulatoria. A menudo las industrias emergentes sufren retrasos

y deben pasar por trámites engorrosos para obtener el reconocimiento y la aproba
ción por parte de los organismos reguladores, si ofrecen nuevas formas de satisfa
cer las necesidades que actualmente se atienden con otros medios y están sujetas
a regulación. Por ejemplo, la industria de las casas modulares se vio seriamente
debilitada por la inflexibidad de los códigos de construcción; hoy los nuevos produc
tos m édicos deben p asar por largos periodos de pruebas ob lig ato rias de
precertifícación. Por otra parte, de la noche a la mañana la política gubernamental
puede darle gran impulso a una industria emergente, como lo logró al hacer obliga
torias las alarmas contra incendios.
Si la industria emergente se encuentra fuera del ámbito sujeto a regulaciones, la
regulación a veces se da abruptamente y puede aminorar su progreso. Por ejemplo,
los reguladores ignoraron el agua mineral hasta que la industria se expandió enor
memente en los años 70. Sin embargo, una vez alcanzado un tamaño considerable,
los productores se ven abrumados por regulaciones concernientes a las etiquetas y
a las normas sanitarias.4 El mismo fenómeno ocurrió en las bicicletas y en las
sierras de cadena: los reguladores se percataron de su existencia cuando aumentó
el tamaño de esas industrias por un crecimiento extraordinario.
Costos elevados. A causa de las muchas condiciones estructurales antes des

critas, a menudo la industria emergente tiene costos unitarios considerablemente
más altos que los que las compañías piensan. Ello a veces requiere que comiencen
fijando precios por debajo del costo, pues de lo contrario limitarían seriamente el
desarrollo de la industria. El problema consiste en iniciar el ciclo de costo-volumen.
Respuesta de las entidades amenazadas. Casi siempre alguna entidad se

verá amenazada por el advenimiento de una industria emergente. Puede tratarse
de la que producirá un sustituto, de uniones sindicales, de canales de distribución
vinculados al producto viejo que prefieren la certeza de tratar con él, etc. Por
ejemplo, en Estados Unidos la mayoría de las compañías de servicios eléctricos
están cabildeando contra los subsidios a la energía solar, pues están convencidos de
que no aliviará las necesidades de una gran capacidad de carga eléctrica. Los
sindicatos de la construcción lucharon denodadamente contra las casas modulares.
’ V n in s u o l i o s pii I mhmi
‘‘ " M n i m i l W n lr i < «Mili 1 I Mmvn (n K e g iih ilio n " , ¡Utsincss Wt‘t'k, I I de ju n io ,
La entidad amenazada puede luchar contra la industria emergente en varias

formas. Una es el ámbito político y regulatorio; otro es la mesa de negociaciones
colectivas. Cuando una industria se ve amenazada por la sustitución, puede respon
der renunciado a utilidades al disminuir los precios (o elevar los costos, entre ellos
los de marketing) o efectuando inversiones en investigación y desarrollo tendientes
a hacer más competitivo el producto o servicio en cuestión. En la figura 10-1 se
m uestra esquemáticamente la segunda alternativa.5 Si la industria invierte para
intentar reducir los costos ajustados a la calidad, evidentemente es móvil el objetivo
al que en la industria emergente deberá dirigirse el aprendizaje y las reducciones de
costos relacionados con la participación.
Costos unitarios
FIGURA 10-1. Respuesta de una industria amenazada ante la sustitución.
La propensión de la industria amenazada a renunciar a utilidades disminuyendo

los precios o invirtiendo agresivamente en la reducción de costos para mantener el
volumen de ventas dependerá directamente de las barreras contra la salida (Ca
pítulos 1 y 12). Si son sólidas por activos especializados, por la percepción de su
gran importancia estratégica, por vínculos afectivos u otras causas, tal vez la indus
tria emergente presencie esfuerzos decididos y hasta desesperados de la industria
amenazada por impulsar su crecimiento.
’ Este d ia g ra m a me lo s u g irió John F o rb tis de M c K in s e y & C o m p a n y .

M e rc a d o s te m p ra n o s y ta r d í o s 6
En una industria emergente, una de las cuestiones centrales de los objetivos estra
tégicos a menudo es evaluar qué mercado del producto de la nueva industria se
abrirá primero y cuáles lo harán más tarde. Esta evaluación no sólo sirve para
orientar el desarrollo de los productos y las actividades de marketing, sino que
además resulta indispensable para pronosticar la evolución estructural, pues los
mercados iniciales a menudo influyen poderosamente en la forma en que una in
dustria se desarrolla.
Los mercados, sus segmentos y hasta determinados compradores dentro de los
ségmentos tal vez muestran distinta receptividad ante un producto nuevo. Varios
criterios parecen ser esenciales para determinar su receptividad; las compañías de
la industria emergente pueden influir en algunos de ellos o superarlos.7
Naturaleza del beneficio. Quizá el elemento más importante de la receptividad

del comprador ante un nuevo producto o servicio es la naturaleza del beneficio
esperado. Podemos imaginar un continuo de beneficios que abarcan desde un nue
vo producto que ofrece una ventaja de desempeño inalcanzable con otros medios
hasta el que ofrece exclusivamente una ventaja de costo. Los casos intermedios
son aquellos que ofrecen una ventaja de desempeño, pero que puede ser obtenido
con otros medios a un costo mayor.
En igualdad de condiciones, los mercados primeros en comprar un producto
nuevo suelen ser aquellos en que la ventaja se refiere al desempeño. Ello se debe a
que, en la práctica, la consecución de una ventaja de costos se ve con sospecha
cuando los clientes se encuentran ante lo nuevo, la incertidumbre y, a menudo, el
desempeño irregular de la industria emergente entre otros factores que explicare
mos luego. Sin embargo, trátese de un beneficio de costo o desempeño, la receptividad
del comprador dependerá de otros aspectos de la naturaleza del beneficio que ofrece.
Ventaja del desempeño
• ¿Cuán grande es la ventaja del desempeño para los compradores? Los com
pradores diferirán en este aspecto a causa de las diferencias de su situación.
• ¿Es muy evidente la ventaja?
f l l,a s ideas de esln sección se in s p ira ro n p rin c ip a lm e n te en la o bra de M a rg a re t O . L a w re n c e , p o r entonces

a sistenta de tn v fn illy m ii'm r n p o lític a e m p re sa ria l en la H scuela de A d m in is tra c ió n de H a rv a rd .
’ lis to s m l e i n m w n p lh un ln m ilm c n tc ul p ro n ó s tic o «le lo s p rim e ro s m e rc a d o s de una n u e v a c la s e de
p ro d u c to d i i i l t i i d t unu In ih u IH ii p u tu h lrcíd a
• ¿Es urgente que el comprador mejore en alguno de los aspectos en que le

ayudará a hacerlo el nuevo producto?
• ¿Mejora la posición competitiva del comprador con la ventaja del desempe
ño?
• ¿Cuán fuerte es la presión competitiva que obliga a hacer el cambio? Las
ventajas de desempeño que ayudan a anular la amenaza contra el negocio
del comprador o que son defensivas suelen estimular la adopción antes que
las que brindan la oportunidad de mejorar competitivamente en la ofensiva.
• ¿Cuán sensible es el comprador al precio o al costo, si el desempeño adicio
nal supone un costo más alto?
*
Ventaja de costos
• ¿Cuán grande es la ventaja de costos para el comprador?

• ¿Cuán evidente es la ventaja?
• ¿Puede obtenerse una ventaja competitiva duradera reduciendo los costos?
• ¿Qué nivel de presión competitiva obliga a hacer el cambio?
• ¿Qué nivel de orientación a los costos muestra la estrategia de la industria
del comprador?
En algunos casos, los compradores se ven obligados por disposición reglamen

taria (o por orden de otras entidades, como las compañías de seguros para poder
obtener la póliza) a adquirir un producto nuevo que cumpla determinada función.
En tales casos, suelen comprar la opción más barata que cumpla con los requisitos
técnicos.
Estado del avance requerido para obtener beneficios importantes. Un se

gundo factor que determina si los compradores adoptarán pronto un producto nuevo
es el desempeño tecnológico que exige su aplicación. Algunos pueden conseguir
notables beneficios aun con versiones rudimentarias del nuevo producto, mientras
que otros necesitarán una versión más compleja. Por ejemplo, en el laboratorio los
científicos estaban satisfechos con las minicomputadoras baratas y de poca veloci
dad para resolver los problemas de procesamiento de datos, pues no existían alter
nativas reales. En cambio, las aplicaciones de contabilidad y de control exigían
versiones de bajo costo y más complejas; éstas fueron desarrolladas después.
Costo de la fa lla del producto. Los compradores que pagan un elevado pre
cio cuando un producto falla suelen tardar más tiempo en adoptar un nuevo produc
to que aquellos que arriesgan menos. Lo mismo sucede cuando el uso del nuevo
producto supone incorporarlo a un sistema integrado o cuando se paga una sanción

muy costosa si el servicio del producto se interrumpe por alguna razón. El costo
de la falla depende también de los recursos del comprador. Por ejemplo, el hecho de
que el vehículo para la nieve recién comprado no funcione o no aporte los benefi
cios prometidos les preocupará, menos a los ricos que aquellos para quienes la
compra excluyó la posibilidad de adquirir otro producto para disfrutarlo en su tiem
po libre.
Costos cambiantes o de introducción. Los costos de introducir un producto

nuevo o de sustituir con él uno ya existente será diferente según el comprador.
Estos costos se parecen a los cambiantes, que explicamos en los capítulos 1 y 6, y
que abarcan lo siguiente:
• costos de volver a capacitar a los empleados;

• costo de adquirir nuevo equipo auxiliar;
• cancelaciones debidas a inversión no depreciada (menos valor de salvamen
to) en tecnología obsoleta;
• necesidades de capital del cambio;
• costos de ingeniería o de investigación y desarrollo del cambio;
• costos de modificar las etapas interrelacionadas de producción o aspectos
conexos del negocio.
Los costos del cambio a veces son sutiles. Por ejemplo, cuando se adopta la
nueva tecnología de gasificación del carbón en vez de adquirir el gas de una empre
sa, al prospecto a menudo le causan problemas las alteraciones de las propiedades
químicas del gas. En algunos casos, ello incide en el desempeño del gas en las
siguientes operaciones de producción y es necesario hacer modificaciones en ellas.
Los costos del cambio reciben el influjo del ritmo con que se realice cuando
este último es discrecional y también el influjo de factores como los siguientes:
• el hecho de que el nuevo producto cumpla una nueva función o de que

reemplace al actual; con frecuencia la sustitución requiere el costo adicional
de reentrenamiento, de inversión no depreciada y de otros conceptos;
• duración de los ciclos de rediseño; suele ser más fácil sustituir un producto
nuevo durante el periodo de rediseño normal que cuando la sustitución re
quiere un rediseño no programado.
Servicios di' soporte. Con los costos de cambio que influyen el tiempo de la
adopción cíiIAíi c'nlin lmmcnlc relacionados las necesidades que el comprador tie
ne de servicios de soporte (como ingeniería y reparación) para el nuevo producto,

en relación con su capacidad. Por ejemplo, si el nuevo producto requiere operado
res calificados o técnicos de mantenimiento, seguramente será adoptado primero
por quienes ya cuentan con tales recursos o tienen experiencia en su manejo.
Costo de la obsolescencia. En el caso de ciertos compradores, variará el

grado en que las sucesivas generaciones de la tecnología en la industria emergente
hará obsoletas las primeras versiones del producto. Algunos pueden obtener de la
primera generación todos los beneficios que realmente necesitan; en cambio, otros
se verán obligados a adquirir las siguientes generaciones del nuevo producto para
mantener la competitividad. Según los costos del cambio (que mencionamos antes),
mostrarán mayor o menor disposición a ser de los primeros en adquirirlo.
Barreras asim étricas gubernamentales, regulatorias o laborales. El gra

do en que las barreras regulatorias obstaculizan la adoptación del nuevo producto
diferirá entre varios compradores. Así, se vigilan estrecham ente los cambios de
las operaciones de m anufactura que hacen los fabricantes de productos farm a
céuticos y de alimentos, m ientras que las empresas de otras industrias pueden
m odificar sus procesos con entera libertad. La m ism a asim etría se aplica a la
inercia generada por los convenios laborales.
Recursos para el cambio. Los compradores m ostrarán diferencias respecto a

los recursos de que disponen para modificar el nuevo producto, entre ellos capital,
ingeniería y personal del departamento de investigación y desarrollo.
Percepción del cambio tecnológico. También serán diferentes la comodidad

y la experiencia de los compradores con el cambio tecnológico. En empresas ca
racterizadas por un rápido progreso tecnológico y por un alto grado de complejidad
tecnológica, un producto nuevo será percibido como una amenaza mucho menor
que en una industria muy estable de poca tecnología. En algunos sectores industria
les, el cambio tecnológico que se relaciona con este factor, es visto como una
oportunidad de mejorar la posición estratégica; en otras siempre se le ha considera
do una amenaza. En igualdad de circunstancias, quienes lo ven como una oportuni
dad tienden a adquirirlo antes que los segundos.
Riesgo personal del decisor. Los compradores serán los que tarden más tiempo
en adquirir el nuevo producto, cuando el decisor corre el riesgo de que la adopción
resulte incorrecta a mediano o a largo plazo. La percepción del riesgo personal
varía enormemente, según la propiedad o la estructura de poder del comprador.
'O p c i o n e s e s t r a t é g ic a s
La formulación de estrategias en una industria emergente está expuesta a la incer

tidumbre y al1riesgo que caracterizan este periodo de su desarrollo. La m ayoría de
las reglas del juego competitivo no estarán bien definidas, la estructura aún no se
habrá fijado y probablemente esté cambiando y será difícil diagnosticar la compe
tencia. Con todo, los factores anteriores presentan un aspecto positivo: la fase
emergente del desarrollo es probablemente el periodo en que la libertad estratégica
es máxima y en que las buenas opciones estratégicas ofrecen la máxima confiabilidad
para evaluar el desempeño. 1
M oldeamiento de la estructura de la industria. La cuestión estratégica pri

mordial en las industrias emergentes es la capacidad que tiene la compañía para
configurar la estructura de ellas. Medíante sus decisiones puede tratar de estable
cer las reglas del juego en áreas como política de productos, enfoque mercadológico
y estrategia de precios. Dentro de las restricciones impuestas por la economía
básica del sector industrial y de sus recursos, deberá tratar de definir las reglas de
modo que a largo plazo culminen en la posición más fuerte.
Exterioridades en el desarrollo de la industria. En una industria emergente,

una cuestión estratégica esencial es el equilibrio que la compañía alcance entre la
defensa del sector industrial y la consecución de sus propias m etas. Debido a los
problemas que pueden surgir en la imagen del sector, en la credibilidad y en la
confusión de los compradores (que expusimos brevemente en la sección II de este
capítulo), durante la fase emergente el éxito de una compañía depende en parte de
otras. El problema más grave consiste en lograr la sustitución y atraer a los prim e
ros compradores; le conviene contribuir a la estandarización, vigilar la calidad defi
ciente de los productores irresponsables o efímeros, presentar un frente unido ante
los proveedores, los clientes, el gobierno y la comunidad financiera. Un medio ex
celente de conseguirlo son las conferencias y asociaciones industriales, lo mismo
que evitar las estrategias que degraden a los competidores. Por ejemplo, en la
industria de la administración de hospitales que ha registrado un crecimiento soste
nido desde 1970, el éxito de sus miembros depende de la imagen del profesionalismo
y de la solvencia con los prestamistas. Las empresas en esta industria han conver
tido en práctica habitual elogiar la industria y a sus rivales por nombre.
Esta necesidad de cooperación durante el periodo emergente a veces parece
originar un dilema interno entre las compañías, que se sienten impulsadas a conso
lidar su posición rn el mercado, a menudo con detrimento del desarrollo de la mdus-
Iria. lina empirsn ¡nirdr (»'ponerse a In estandarización de los productos necesaria
para facilitar la reparación y para crear confianza entre los usuarios-, porque no
quiere parecerse a las demás o porque desea aprovechar la ventaja de que se
adopte como estándar su línea de productos. Se requiere gran sutileza para deter
minar si un enfoque es el mejor a largo plazo. Así, algunas compañías de la industria
de las alarmas contra incendios propugnan estándares que perjudicarán a otras. Y
los compradores no saben a ciencia cierta cuál tipo de alarma es el más adecuado.
Cabe preguntarse si la industria se ha desarrollado lo suficiente, de modo que esa
confusión representa un problema importante para su crecimiento futuro.
Probablemente sea válida la siguiente generalización: el equilibrio entre las pers
pectivas de la industria y las de la compañía ha de desplazarse hacia ésta cuando
aquélla comienza a lograr una penetración significativa. Algunas veces las empre
sas que, con grandes ventajas para la industria, han alcanzado un destacado perfil
como portavoces de ella, no reconocen que deben abrazar esa orientación. De ahí
que se rezaguen mientras la industria madura.
Otro efecto de las exterioridades en el desarrollo de la industria es que una
compañía quizá deba competir inicialmente aplicando una estrategia que no quiere
adoptar o participar en segmentos del mercado que planea abandonar más tarde.
Estas acciones “tem porales” pueden ser indispensables para que la industria se
desarrolle; pero una vez logrado el fin, la compañía tendrá la libertad de buscar su
posición óptima. Por ejemplo, Corning Glass W orks se ha visto obligada a invertir
en la investigación de conectores, en técnicas de empalme y en fuentes luminosas
para las aplicaciones de la fibra óptica -aunque al parecer proyecta ser exclusiva
mente proveedora de fibras y de cables-, porque la calidad del equipo y de los
métodos disponibles ha impedido el desarrollo general de la fibra óptica. Tales in
versiones que no corresponden a la posición ideal a largo plazo forman parte del
costo de la innovación.
Papel cambiante de los proveedores y de los canales. Desde el punto de

vista estratégico, en una industria emergente es necesario estar preparado ante la
posibilidad de que cambie la orientación de los proveedores y de los canales de
distribución a medida que la industria crece y va consolidándose. Los proveedores
estarán más dispuestos (o se verán obligados) a responder a las necesidades espe
ciales concernientes a la variedad, al servicio y a la entrega. Por su parte, los
canales de distribución también estarán más dispuestos a invertir en instalaciones,
en publicidad y en otras áreas en sociedad con las compañías. La compañía obten
drá solidez estratégica si explota cuanto antes estos cambios de orientación.
Barreras cambiantes contra la movilidad. Como señalamos antes en el ca

pítulo, las prim eras barreras a veces se erosionan rápidamente en una industria
emergente, a menudo para ser reemplazadas por otras muy distintas conforme van
creciendo y la tecnología empieza a madurar. Este factor produce efectos diversos.
El más evidente es el siguiente: la compañía ha de estar preparada para encontrar
nuevos m edios de defender su posición y no basarse tan sólo en cosas como la
tecnología de patentes y en un tipo especial de producto que en el pasado le garan
tizaron el éxito. Para reaccionar ante las barreras cambiantes contra la movilidad
se requiere invertir capital en cantidades superiores a las que se habían requerido
en las fases anteriores.
Otro efecto es el siguiente: la índole de los participantes puede cambiar, de
modo que empresas más firmemente establecidas se sientan atraídas a la industria
más grande y cada vez menos riesgosa, compitiendo a veces mediante formas más
modernas de barreras contra la movilidad (por ejemplo, con una mayor participa
ción y con influencia del marketing). Es necesario pronosticar la naturaleza de los
probables participantes evaluando las barreras presentes y futuras, así como el
atractivo que la industria tendrá para varios tipos de compañías y su capacidad de
superar las barreras con un costo bajo.
Otro efecto relacionado con el tamaño creciente de la industria y con su m adu
rez tecnológica es que los clientes o proveedores pueden integrarse a ella. Esto lo
hemos visto en industrias como los empaques de aerosol, los vehículos recreativos
y las calculadoras electrónicas. Con nuestra forma de competir, nos prepararemos
para garantizar los suministros y los mercados en caso de que se efectúe la integra
ción o para interrumpir su realización por la forma en que compite.
Tiempo de entrada
Una decisión estratégica fundamental para competir en las industrias emergentes

consiste en el tiempo adecuado para ingresar en ellas. Una entrada temprana (o
pionera) entraña mucho riesgo, pero también supone barreras débiles y puede redi
tuar un gran rendimiento. La entrada temprana es apropiada cuando se dan las
siguientes circunstancias:
• La imagen y la reputación de la compañía son importantes para el compra

dor, y ella puede mejorar su reputación si se convierte en innovadora.
• La entrada temprana puede iniciar el proceso de aprendizaje en una industria
donde la curva de aprendizaje es importante, donde es difícil imitar la ex
periencia y ésta no quedará nulificada por generaciones tecnológicas su
cesivas.
• I ,;i Icnlfml i le los clientes será grande y, en consecuencia, los beneficios se
lu'mmil'HiHii puní In rmpresa que sea la primera en venderle.
• Pueden conseguirse ventajas absolutas de costos firmando acuerdos inicia

les con los proveedores de materias primas, con los canales de distribución y
con otros.
La entrada temprana resulta especialmente riesgosa en las siguientes circuns

tancias:
• La competencia temprana y la segmentación del mercado se realizan en un

área que nos será importante en una etapa posterior del desarrollo de la
industria. Por tanto,'la compañía cultiva las técnicas y habilidades equivoca
das y posiblemente enfrente altos costos en el cambio.
• Los costos de abrir un mercado son grandes: educación del consumidor,
aprobaciones regulatorias, innovaciones tecnológicas y los beneficios de crear
el mercado que no puede ser (exclusivo de la compañía.
• La competencia inicial con compañías pequeñas recién fundadas será costo
sa, pero después las reemplazarán rivales más poderosos.
• El cambio tecnológico hará obsoletas las inversiones tempranas y permitirá a
las compañías que entren después aprovechar la ventaja de contar con los
productos y procesos más modernos.
Acciones tácticas. Los problemas que limitan el desarrollo de una industria

emergente indican que algunas acciones tácticas podrán mejorar la posición estra
tégica de la empresa:
• Los compromisos iniciales con los proveedores de materias primas darán

origen a prioridades favorables en época de escasez.
• Puede regularse el momento del financiamiento para aprovechar la luna de
miel de Wall Street con la industria si es que se da, aun cuando el financiamiento
rebase las necesidades reales. Este paso aminora el costo de capital de la
compañía.
Enfrentamiento con los competidores
Puede ser un problem a espinoso tratar con los competidores en una industria
emergente, sobre todo cuando las compañías tienen prioridades y una excelente
participación en el mercado. La proliferación de nuevos participantes, incluyendo
los accidentes derivados de los ex empleados de la industria puede causar resen
tim ientos; la compañía afrontará entonces los factores externos antes descritos.
que la subordinan parcialm ente a los competidores en lo tocante al desarrollo de

la industria.
Un problema común en las industrias emergentes es el siguiente: los pioneros
invierten demasiados recursos para defender su participación en el mercado y res
ponder a los competidores que tienen pocas probabilidades de convertirse algún día
en fuerzas importantes del mercado. Puede deberse en parte a una reacción afectiva.
Aunque a veces conviene reaccionar vigorosamente ante los competidores, lo más
seguro es que canalicemos nuestros esfuerzos para crear nuestras propias fuerzas
y desarrollar la industria. Tal vez hasta convenga alentar el ingreso de ciertos
competidores, quizá con licencias u otros medios. Debido a las características de la
fase emergente, a menudo se logran beneficios haciendo que otras compañías ven
dan agresivamente los productos y contribuyendo al desarrollo tecnológico. Tal vez
convenga tener competidores cuya fuerza se conoce bien, en vez de mantener una
gran participación e imitar así a las grandes corporaciones conforme vaya m adu
rando la industria. Es difícil generalizar sobre la estrategia adecuada; pero sólo rara
vez será posible y rentable que una compañía defienda su participación casi
m onopólica cuando la industria crece rápidamente, a pesar de haberla tenido en un
principio.
M é t o d o s d e p r o n ó s t ic o
El aspecto primordial de una industria emergente es la gran incertidumbre, aunada

a la certeza de que habrá cambios. No es posible formular una estrategia sin un
pronóstico explícito o implícito de cómo evolucionará. Pero, lamentablemente, el
..número de variables en cuestión suele ser extraordinario. Es, pues, muy convenien
te un procedimiento que aminore la complejidad del proceso del pronóstico.
Los escenarios son una herram ienta de gran utilidad en estos casos. Son
perspectivas discretas e internam ente congruentes de cómo será el mundo en el
futuro; podemos seleccionarlos para acotar la variación de resultados posibles en
el futuro. Sirven para efectuar pronósticos en las industrias emergentes, según se
aprecia en la figura 10-2. El punto de partida para planear consiste en estim ar la
evolución futura del producto y la tecnología en aspectos como costos, variedad
y desempeño. El analista selecciona un reducido número de escenarios interna
mente congruentes de producto/tecnología que abarquen la gama de resultados
posibles. En cada uno de ellos crea después un escenario de qué m ercados se
abrirán, de su tamaño y de sus características. Aquí se da el prim er ciclo de
retroalimenlüción, pues la forma en que evolucionen los productos y la tecnología
puede molik'tu Ih niilui nle/.a de los nuevos mercados, lil analista intentará incor
porar esln inlriH i t lún n los escenarios.
C iclo
de retroalim entación
de retroalim entación de retroalim entación

P roducto/tecnología Mercados C om petencia
____ E s c e n a rio A
E s c e n a rio B
FIGURA 10-2. Pronóstico en una industria emergente.
El siguiente paso consiste en extraer las consecuencias que cada escenario,

de producto/tecnología/m ercado tiene para la competencia y pronosticar luego el
éxito probable de los rivales. Tal vez haya que predecir el ingreso de otras entida
des; para ello se requerirá más retroalim entación, pues la naturaleza y los recur
sos de ellas pueden influir en la dirección que siga una industria en su desarrollo.
Una vez diseñados los escenarios como acabamos de señalar, estaremos en
condiciones de examinar nuestra posición, evaluando a qué escenario apostaremos
o qué estrategia adoptaremos si ocurren todos. Podremos intentar hacer que ocu
rra el más ventajoso si disponemos de recursos para aprovecharlo o tal vez nos
veamos obligados a mantener la flexibilidad a causa de la escasez de recursos o de
una gran incertidumbre. Sea como fuere, nos beneficiará identificar explícitamente
los eventos fundam entales que indicarán cuál escenario está ocurriendo, si quere
mos preparar un programa para la planeación estratégica y la vigilancia tecnológica.
E n q u é in d u s tr ia e m e r g e n te c o n v ie n e e n t r a r
La elección de una industria emergente en la cual conviene entrar se basa en el

resultado de un ejercicio predictivo como el que acabamos de exponer. Una indus
tria emergente resulta atractiva si su estructura final (no la inicial) es compatible
con rendimientos por arriba del promedio y si la compañía puede lograr una posi
ción defendible a largo plazo. Esto último dependerá de sus recursos en relación
con las barreras contra la movilidad que evolucionarán con el tiempo.
Con demasiada frecuencia las compañías entran en industrias emergentes por
que están creciendo rápidamente, porque sus miembros presentan una gran renta
bilidad o porque, en fin, el tamaño de la industria promete ser grande. Éstas son
algunas razones de peso, pero en definitiva para la decisión de ingresar habrá de
basarse en un análisis estructural. En el capítulo 16, de la parte III se explica esta
decisión más detenidamente.
Este es, pues, un libro sobre un futuro que ya esta aqui, y para
personas que esperan ser parte de el. Tiene por base la experien-
cia de compaiiias que ya han aprendido que la reingenieria de
negocios es la [mica manera de alcanzar 10que necesitan. Pero si
bien ellibro contiene muchos ejemplos, no es un libro de anecdo-
tas 0 historias, sino de ideas. Estas ideas, creemos nosotros, son
tan importantes para los negocios h a y como 10 fueron las de
Adam Smith para los empresarios y los administradores de los
dos ultimos siglos. Creemos que la aplicaci6n de los principios de
LA CRISIS QUE
la reingenieria de negocios ejercera efectos tan significativos e
impresionantes como los ejercieron los principios de organiza-
ci6n industrial de Smith.
NO VA-A
Pero, por importante que consideremos este libro, sabemos que
no sera el unico que se escriba sobre reingenieria de negocios.
Despues de la aparici6n de L a r i q u e z a de L a s n a c i o n e s , en 1776,
DESAPARECER
incontables manuales de administraci6n han ampliado y refi-
nado los conceptos de Smith. Esperamos que R e i n g e n i e r i a sea
tambien un libro fructifero - y, desde luego, no la ultima pala-
bra.
Alas compaiiias les queda algun tiempo (aunque no mucho)
para aplicar las lecciones de este libro a sus propias organizacio-
n s. Lo problemas que las asedian son apremiantes. Las compa- I'ocas serm las compaiiias cuya administraci6n no afirme - por
1\i;I:-lqll a 'l'l n rapidamente sobre estas lecciones podrm com- 10menos para con sumo extemo - que quiere una organizaci6n
1)('11 r 'OIl 'xlLo n un mundo en que la unica constante previsible Il;t tante flexible a fin de que se pueda ajus~ar rapidamente alas
liB v !lido reI cambia rapido e inexorable. l';'\.mbiantes condiciones del mercado, agil para poder superar el
prccio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de
Ilwntener sus productos y servicios tecno16gicamente frescos, y
Inn dedicada a su misi6n que rind a el maximo de calidad y
('rvicio al cliente.
t~ntances, si los administradores quieren compaiiias expedi-
Ill:-l,agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, efi-
('I 'nl s, enfocadas al cliente y rentables, 6por que tantas son
pI'H~das, torpes, rigidas, perezosas, lentas, no competitivas, no
I'rl,.dlva , ineficientes, desdeiiosas con respecto alas necesida-
< II.. <leicli nte y ademas pi rden dinero? La explieaci6n esta en
('PIlIOII:well HlI Irat ~.Io l::l:-l com, ~iii s y por que 10hac en asi.
IlillI, POc'o, 1'1('llIpIO:-llhl, 11';11';111 1'1pllllio d qu los resultados
<IIII' :d•. IllY; III I" ('1I1pll' I Ilil I 1I11'1l11110
1IIIIydisUnlo d los
'III(' Illar C' ill III 11/ 1111111111II ,tiltH
• Una fabrica que visitamos, al igual que muchas otras empre- ciente a una de las principales aerolineas se qued6 en tierra una
sas, fij6 la meta de despachar rapidamente los pedidos de sus tarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparaci6n, pero
clientes, pero esta meta Ie esta resultando dificil de lograr. Lo el mecanico calificado mas cercano estaba en el Aeropuerto B. El
mismo que casi todas las empresas en esa industria, esta compa- gerente de este aeropuerto se neg6 a mandarlo al Aeropuerto A
nia tiene un sistema de distribuci6n de multiples etapas; es decir, esa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparaci6n, el
las fabricas mandan los bienes terminados a una bodega central, mecanico tendria que pemoctar en un hotel, y la cuenta seria con
que es el Centro de Distribuci6n Central (CDC). Este, a su vez, cargo al presupuesto de B. Asi, pues, envi6 al mecanico al Aero-
despacha los productos a Centros Regionales de Distribuci6n puerto A a la manana siguiente para que alcanzara a reparar el
(CRD),bodegas mas pequenas que reciben y despachan los pedi- avi6n y regresara el mismo dia. Una aeronave que vale muchos
dos de los clientes. Un CRD sirve el area geografica donde esta millones de d6lares estuvo inmovilizada, y la aerolinea perdi6
situado el CDC. En realidad, los dos ocupan el mismo edificio. Es centenares de miles de d6lares de ingresos, pero el presupuesto
inevitable que muchas veces los CRD no tengan la mercancia que del Gerente B no fue gravado con los 100 d6lares que costaria la
necesitan para atender los pedidos. Sin embargo, este CRD parti- cuenta del hotel. El Gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba
cular d e b i e r a tener la posibilidad de obtener rapidamente 10 que haciendo exactamente 10 que tenia que hacer para controlar y
Ie haga falta puesto que el CDC esta en el mismo edificio. Pero no minimizar sus gastos.
ocurre asi. La raz6n es que aun para un pedido urgente, el
proceso tarda o n c e d i a s : un dia para que el CRD notifique al CDC • A veces, un trabajo que requiere cooperaci6n y coordinaci6n
que necesita determinado articulo; cinco dias para que el CDC ntre diversos departamentos de una compania ofrece dificulta-
verifique, escoja y despache el pedido; y cinco dias para que el des. En las devoluciones a cierto fabricante de articulos de con-
CRD reciba oficialmente la mercancia, la coloque en sus anaque- tiumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintos
I y luego proceda a tomarla de ahi y empacarla para mandar- cuando los minoristas envian la mercancia devuelta para que se
A leI I 11 nt . Una raz6n para que tarde tanto tiempo es que, si I s abone su valor. La recepci6n acepta los articulos, la bodega
, 11'11 <l los RD les juzga por el tiempo que gastan en responder los vuelve a colocar en existencias, la gerencia de inventario pone
<-I 1013 P dido d los clientes, el CDC no esta sujeto a igual criterio. HI dia su contabilidad para registrar el reingreso, el departa-
I r ndlmiento se juzga por otros factores: costos de inventario, Illento de promoci6n determina a que precio real se vendieron, la
rotaci6n de existencias, y costos de mana de obra. Apresurarse a I'ontabilidad de ventas reajusta las comisiones, la contabilidad
despachar un pedido de un CRD es peIjudicial para la evaluaci6n If,neral actualiza los datos financieros, y asi sucesivamente. Sin
del CDC. Por consiguiente, el CRD ni siquiera trata de obtener embargo, no hay un departamento especial 0 un individuo que
I
pedidos urgentes del CDC que esta en el mismo edificio. Lo que l:Hteencargado de manejar las devoluciones.
hace es pedirle a otro CRD que se los envie por avi6n de la noche Para los departamentos que tienen que intervenir, las'devolu-
/ a la manana. <..Y el costo? Los fletes aereos montan a millones de dones son una distracci6n de baja prioridad, de modo que no
d6lares al ano. tada CRD tiene una unidad que no hace otra cosa 1111 de sorprender que con frecuencia se cometan errores. La
que trabajar con otros CRD en busca de mercancia; y la inisma Illercancia devuelta acaba por "perderse" en la bodega, la compa-
mercancia se mueve y se maneja muchas veces mas de 10 que Ilia paga comisiones sobre articulos q u e n o se h a n v e n d i d o y , peor
aconsejaria el sentido comun. Tanto los CRD como el CDC estan '(Ill, a 10 minoristas no se les abona 10 que esperaban y esto los
cumpliendo con su deber, pero el sistema no funciona. ('Ilfllr ,can 10 cual se pierde todo el esfuerzo de ventas y
IIl1lrl<l'Ilng. Los minori tas descontentos no es probable que pro-
• Con frecuencia, la efici-ncia d unt! d('I'('II(II-III III ell III ('()III IIllWVlIII IlIlCVOH pnlfilldoc cl I f:::lbr! ant. Ad mas, a menudo
p;l11in H lo~rn fl ('XPCIIHf\H d('lll dkl •. IlC'11 1111,,1 1111" hIli 1" lie II" dc 111111 III (.J I' I~\() II I' If', III '"11111' 1111\'111(- 10 qlll: dlo. mlHllIOH C r ( '( > l 1
que deben, despues de deducir el valor de las devoluciones. Esto utilidades que esta droga Ie habria producido durante cerca de
produce un gran desorden en el departamento de cuentas par dos ailos, que va!ian millones de d6lares, como habia perdido las
cobrar del fabricante, pues el cheque del cliente no concuerda de otros productos por la misma raz6n. Sin embargo, hasta el dia
con la factura que se Ie mand6. AI fin el fabricante sencillamente de hoy, ninguna persona en la compania tiene la responsabilidad
se da por vencido, no pudiendo descubrir que fue 10 que real- total de ver que los estudios de terreno se realicen como es
mente ocurri6. Su propio calculo del costa anual y perdida de debido.
ingresos por devoluciones y problemas conexos llega a c e n t e n a -
r e s de m i l l o n e s . De tiempo en tiempo, la compania ha tratado de Estas historias se tomaron, mas 0 menos al acaso, de nuestra
poner algun orden en el dislocado proceso de devoluciones, pero xperiencia, y se podrian aumentar indefinidamente. Estas com-
no bien ha logrado que unos departamentos trabajen bien panias no son la excepci6n: son la regIa. Esta no es la manera
cuando se presentan nuevos problemas en otros. como los ejecutivos de las corporaciones dicen que quieren que se
omporten sus companias, y, sin embargo, persiste ese patr6n de
• Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectar comportamiento. lPor que?
grandemente al resultado final, much as veces las compailias no Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores
tienen a una persona encargada de eI. Por ejemplo, para cumplir H an perezosos 0 los administradores ineptos. La historia de
uno de los requisitos que el gobierno exige para aprobar una I' alizaciones industriales y tecnol6gicas del ultimo siglo es
nueva droga, una empresa farmaceutica necesitaba resultados prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de
de un estudio sobre la dosificaci6n de treinta pacientes distintos q le los empleados si trabajan. La ironia esta en que hoy las
n 610 una semana, pero tard6 d o s a f i o s en conseguirlos. Un ('ompanias estan funcionando tan mal justamente porque antes
('I('nlin d la ompailia gast6 cuatro meses en proyectar el 1'\locionaban tan bien.
(.. 111(110 Y 'Hp elf! ar que datos debian recogerse. En realidad, en Durante mas de cien ailos, brillantes empresarios estadouni-
<II.( Illlr ('I cHtudlo H610t rd6 dos semanas, pero se fueron otras (Iroses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales
(':dOl ('(' ,('111:111:11-)
'11r'vls! n d I proyecto por otros cientificos. (II1 fijaron las pautas para desarrollo de productos, producci6n
,10, 1('1101111 'Ill" un m"dl 0 emple6 dos meses programando y y distribuci6n. Por eso sirvieron de modelo organizacional para
f("t1lz"wdo nlr vi la , a fin de enganchar a otros medicos que 10:';; negocios de todo el mundo. Corporaciones estadounidenses
rian los encargados de escoger pacientes apropiados y admi- 111'1' cieron a precios accesibles bienes hechos en fabrica, cons-
nistrarles Ia droga de prueba. Para obtener permiso de los hospi- Illlyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el con-
tales se necesit6 otro mes, la~mayor parte del cual se perdi6 iliIcnte, crearon avances tecnol6gicos, como el telefono y el auto-
esperando respuestas. A los medicos que administraban la dosis 1111lVil, que cambiaron nuestra forma de vivir, y produjeron el mas
de una semana se les pag6 par antieipado, de modo que no tenian 1110nivel de vida que habia conocido la humanidad. Que esas
aliciente para acelerar su trabajo. Recoger los formularios que 11I1/"1Inas compailias y sus descendientes ya no desempeilen bien
llenaron los medicos fue obra de otros dos meses. Despues, el II I'lln i6n no se debe a ninguna falla intrinseca; se debe a que el
administrador del estudio envi6 los formularios a entrada de 111111\ I n que operan ha cambiado y rebasa los !imites de su
datos, donde se descubrieron errores como en un 90 por ciento de C' Ip:lcl(lfl(1(I adaptarse 0 evolucionar. Los principios sobre los
ellos. Hubo que devolverselos al diseilador de protocolo, quien se 111,11('.' ('HI{ll1 rg nlzadas se adaptaban magnificamente alas
los remiti6 al administrador del estudio, qui n C' 10,' d('volvI6 a ('OlldIdol)(', <1('IIna .ra anl rior, pero ya no dan mas.
los medicos, quienes trataron de corrcp;lr 10, ('1101 C ,('()I110('011- 'I'(· c'11010/ ',I:I : IV: 1I1%a<l:
IH, In Ie, aparici6n de fronteras entre mer-
11 n Ja d SLIprollo pro 'CHO d(' (', Illdio c'lI111'IlIliOIliO lit I I (d,1 11)('11 III:tI('1y la, 111t<'V:l,' ( xpc('1n IivetAde eli .nt qu tienen
1)I'()('( •• o <lc nprllll:IC'I)l1d('II',olllllllo), II '01111'"111IlIldlo II( 1111 II II It ('(lII,t'(< /(1('111111(' I 1IIIt'/,. ('llllll ('ollll>IIIl,(10
pHrn d('I:lr
lamentablemente obsoletos los objetivos, los metodos y los prin- 1IIIbierasido educada en este peculiar negocio, ciertamente cada
cipios organizacionales de la chisica corporaci6n estadouni- 11I1ano habria podido hacer ni veinte, y acaso ni un solo alfiler en
dense. Renovar su capacidad competitiva no es cuesti6n de hacer 1111 dia".
que la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otra La divisi6n del trabajo aument61a productividad de los opera-
manera. Esto significa que las companias y sus empleados tienen I10 que hacian alfileres por un factor de centenares. La ventaja,
que desaprender muchos de los principios y tecnicas que les I' cribi6 Smith, "se debe a tres circunstancias distintas: en pri-
aseguraron el exito durante tanto tiempo. Iller lugar, al aumento de destreza de todos los obreros; en se-
I'.I1I1do lugar, al ahorro de tiempo que suele perderse pasando de
Hoy la mayor parte de las companias - cualquiera que sea el Iflla clase de trabajo a otra; y, por ultimo, al invento de un gran
negocio a que se dediquen, cualquiera que sea el grado de avance 1111 mero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y Ie permi-
tecnol6gico de su producto 0 servicio, 0 sea cual sea su origen t.'11a un hombre hacer el trabajo de muchos".
nacional - derivan su estilo de trabajo y sus raices organizacio- Las aerolineas de hoy, las siderurgicas, las firmas de contado-
nales del prototipo de la fabrica de alfileres que describi6 Adam 1I, Y las fabricas de fichas de computador se han estructurado
Smith en L a r i q u e z a de l a s n a c i o n e s , publicado en 1776. Fil6sofo todns en tomo a la idea central de Smith: la divisi6n 0 especia-
y economista, Smith se dio cuenta de que la tecnologia de la Ii/lIci6n del trabajo y la consiguiente fragmentaci6n de la obra.
revoluci6n industrial habia creado oportunidades sin preceden- 1'lllInto mas grande sea la organizaci6n, mas especializado sera
tes para que los fabricantes aumentaran la productividad y asi , I t r bajador y mayor sera el numero de pasos en que se frag-
redujeran el costo de los bienes, no en pequefios porcentajes, 10 Oil IIta la obra. Esta regia se aplica no s610 a los oficios de la
cual se podria lograr persuadiendo a un artesano de que traba- IlIdl1 tria manufacturera. Las companias de seguros, por ejem-
jara un poquito mas rapidamente, sino por 6rdenes de magnitud. pin, lambien destinan a distintos oficinistas a diligenciar cada
En L a r i q u e z a de l a s n a c i o n e s , este precursor del consultor de I '· llgI6n de un formulario estandarizado; luego Ie pas an el formu-
negocios, pensador radical en su tiempo, explic6 10 que eI deno- 11110a otro oficinista que debe diligenciar el rengl6n siguiente.
min6 el principio de la divisi6n del trabajo. II In,' trabajadores nunca hacen una obra completa; s610 reali-
En ese principio incorpor6 sus observaciones de que cierto III I reas fragmentarias.
numero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo 1'on el tiempo, las empresas estadounidenses llegaron a ser las
un paso de la fabricaci6n de un alfiler, podia hacer muchisimos I" II lIeras del mundo para convertir los prinCipios de Smith en
mas alfileres en un dia que el mismo numero de generalistas 1'1011'11 as organizaciones de negocios, pese a que en la epoca en
dedicados a hacer todo el alfiler. Dijo Smith: "Un hombre estira el 'jllI Smith public6 sus ideas, 0 sea en 1776, no existia un verda-
alambre, otro 10 endereza, el tercero 10 corta, el cuarto Ie saca dl In m rcado para bienes hechos en los Estados Unidos. Los
punta, el quinto 10 pule por encima para recibir la cabeza; para • ' I Idollnidenses, que s610 llegaban entonces a 3.9 millones,
hacer la cabeza se requieren dos 0 tres operaciones distintas; , I II); III eparados entre si por malos caminos y malas comuni-
ponersela es un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro; I ,II I()III~H.
Filadelfia, con 45000 habitantes, era la ciudad mas
hasta meterIos en el papel es una industria en si misma". Inform6 pllpl"OH~IJ I pais.
Smith que eI habia visitado una fabrica pequefia que s610 em- ',1111'1111c)rgo, n el curso del medio siglo siguiente hubo una
pleaba a diez obreros, cada uno de los cuales no 1"(':lIlmha mas I plo: lOll <!llI110grt'tr1 a, y I mercado nacional se expandi6. Por
que una 0 dos de las dieciocho operacioncH IW('(' lIll I 11:11:1 !l;wer • I' IIlpln, III !>ohlllC'lc'Jn de I' tlncl '11'1'\ S uadruplic6, y Nueva York
un alfiler. "Estas diez persona. podillil 111('1'1 ,"I •• 11111.1
II I. tn , t 111111'0
:1 III I' 1I)(';',nl'OJlIO III ('ll1dlld 111:18 grand, con 313000
cuarenta yo ho mil alnkr!', c'll \111till I" III I 1lid \ 1111111"11111 II dllt 1111., 1'01totl I pili II '1),1"'1'1"1011 III. tnl;II'lon(,fllnbrl1
Intbal:ldo ('11fonllll H('!>II lei II 1•••1.I' 11,11 1111 111'11\. 11111 ',1111 I 1'1\11.tll" II 1"'111111,· 1\111 ,. II. Ido II f',loIllIlt· IIIIII IV:lC'lnlll' ('111:1
manera de transportar productos. En los anos 20 del siglo pa- mas sencillos, pero hizo muchisimo mas complicado el proceso
sado, empezaron a construir ferrocarriles, que no s6lo extendie- de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar
ron y aceleraron el desarrollo econ6mico sino que ademas impul- los resultados para obtener un autom6vil completo.
saron la evoluci6n de la tecnologia de administraci6n de nego- Luego entr6 en escena Alfred Sloan, quien sucedi6 a William
cios. Fueron las companias ferroviarias las que inventaron la Durant, fundador de General Motors, y cre6 el prototipo de sis-
burocracia modema - innovaci6n significativa entonces y esen- I ma administrativo que exigia el sistema fabril de Ford, inmen-
cial para que las organizaciones industriales pudieran crecer ,'amente mas eficiente.
mas alIa del tramo de control de un solo individuo. Ni Ford ni Durant aprendieron jamas a administrar las enor-
Para evitar choques en lineas de una sola via ferrea por las que I nes y desparramadas organizaciones que su exito en la produc-
corrian trenes en ambos sentidos, las empresas idearon procedi- d6n en linea de montaje necesitaba y posibilit6 - las operacio-
mientos formales de operaci6n, junto con las estructuras organi- II s de ingenieria, fabricaci6n, ensamble y marketing. Durant,
zacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos. La ad- ('I)pecialmente, con la gran variedad de autos y modelos de GM,
ministraci6n cre6 una regIa para toda contingencia imaginable, y t I'scubria a cad a rato que la compania habia producido demasia-
las lineas de autoridad y dependencia quedaron claramente esta- (los coches de un modelo para las condiciones del mercado en ese
blecidas. Las companias ferroviarias practicamente programa- Illomento, 0 que era preciso suspender la producci6n porque no
ron a los trabajadores para que actuaran unicamente de acuerdo e habian obtenido suficientes materias primas. Cuando Sloan
con las reglas, pues esa era la unica manera que conocian de 'Humi6 el mando en GM, complement6.el sistema iniciado por
hacer que sus sistemas de una sola via ferrea fueran previsibles, I'ord, yes a ese sistema total al que se Ie da hoy el nombre de
operantes y seguros. Programar a las personas para que se cinan III' ducci6n en serie.
- a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la buro- loan cre6 divisiones mas pequenas, descentralizadas, que los
cracia hasta el dia de hoy. Los sistemas de 6rdenes y control que Herentes podian supervisar desde una pequena oficina corpora-
existen actualmente en la mayor parte de las empresas incorpo- Ilva central simplemente controlando las cifras de producci6n y
ran los mismos principios que introdujeron los ferrocarriles hace IIII ncieras. Cre6 una divisi6n para cad a uno de los modelos de
ciento cincuenta anos. 1illom6vil- Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac -
Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo Y lldemas otras dedicadas a producir componentes tales como
de las organizaciones industriales modemas se dieron a princi- /',('11radores (Delco)y mecanismos de direcci6n (Saginaw).
pios del siglo xx y se debieron ados pioneros del autom6vil: I~nesta forma, Sloan aplic6 a la administraci6n el principio de
Henry Ford y Alfred Sloan. I ' Adam Smith de la divisi6n del trabajo, asi como Ford 10 habia
Ford refin6 el concepto de Smith de dividir el trabajo en peque- Ilpllcado a la producci6n. A su modo de ver, los ejecutivos de la
nas tareas repetitivas. En lugar de tener habiles ensambladores C()lporaci6n no necesitaban conocimientos especificos de inge-
que hicieran todo un autom6vil completo con piezas que iban Ii1nia 0 manufactura; para supervisar esas areas funcionales
armando, redujo el oficio de cad a trabajador a instalar una sola t • Inban los especialistas. Lo que si necesitaban era peri cia finan-
pieza, en una forma prescrita. Al principio, los trabajadores pasa- I I,· ra. Les bastaba estudiar "los numeros" - ventas, ganancias y
ban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio en "<'I'dlda , niveles de inventario, participaci6n de mercado, etce-
que estaba el trabajo. La linea m6vil de montaje, innovaci6n por 1"11'- g n rados por las distintas divisiones de la compania
la que mas se recuerda a Ford, simplemente Hev/)cl Irabajo al I' lilt ver ,I ,<'l dlvl 10n tab n funcionando bien; si no era
trabajador. I f, pollitlll (, 1~~lr ;)('('1611 corn'cllvll llpropla la.
AJ dividir 1 mon1<'l.Jd m <'lIIIOIlIOVIl

f'lI 11111 'Ilf d,' Ilrc'lI. I.lt hIlIOV:ll'lflltl
~ ,,<lIIIIIII~illidlI <II'.'10111\Hnlv~r n <'lG eneral
1I:"ln ('llIlIpl!c'ncln" Ilord lot ItllcIII 1111 111111IlIlIIH1I111'1I1c'
111;-;0 Moiol d(' 1111 1 1IIlIC II" pll· lll dill' Y. 1111
11I1, II' olvll'rOIIf'1 pro-
b1ema que 1es habia impedido a otras empresas ampliarse. Los de 10 que convenia; pero si se demoraba mucho 0 se limitaba a
nuevos especialistas en marketing y 10sgerentes financieros que una capacidad muy pequeiia, podia perder participaci6n de mer-
exigia e1sistema de Sloan comp1ementaron a 10s ingenieros pro- ado por no poder producir. Para resolver estos problemas las
fesiona1es de 1acompaiiia. E1jefe de GM estab1eci6 firmemente 1a mpresas idearon sistemas cada vez mas complejos de presu-
divisi6n del trabajo profesional parale1amente con 1a divisi6n del puestar, planificar y controlar.
trabajo manual que ya se habia verificado en 10stal1eres. La conocida estructura piramidal de la mayor parte de 1as
E1paso revo1ucionario final en el desarrollo de 1as corporacio- organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto
nes que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entre la recimiento, porque era escalable. Cuando la compania queria
Segunda Guerra Mundial y e1 decenio de los 60, que fue un crecer, Ie bastaba agregar trabajadores en la base del organi-
periodo de enorme expansi6n econ6mica. Los regimenes de Ro- grama, segun se necesitaran, y luego ir colocando los estratos
bert McNamara en la Ford, de Harold Geneen en lIT, y de Regi- ndministrativos de arriba.
nald Jones en General Electric son e1 compendio de la gesti6n Este tipo de estructtira organizacional tambien era ideal para el
administrativa de la epoca. Por medio de una planificaci6n muy (; ntrol y la planificaci6n. Dividiendo el trabajo en partes, los
detallada, la alta administraci6n determin6 los negocios a 10s I I Ipervisores podian obtener un desempeiio uniforme y exacto de
cuales queria dedicarse, cwinto capital debia destinarse a cada 10 obreros, y los supervisores de los supervisores podian hacer 10
uno, y que utilidades debian producir para la compania 10s IIlismo. Era facil aprobar y controlar 10s presupuestos departa-
gerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal de III nto por departamento, y los planes se creaban y se ejecutaban
contralores corporativos, planificadores y auditores actuaba obre la misma base.
como los ojos y los oidos de los ejecutivos, extrayendo datos Esta forma de organizaci6n se prestaba igualmente para perio-
re1ativos al desempeiio divisional e interviniendo para reajustar Ilos cortos de capacitaci6n, pues pocas tareas de producci6n eran
los planes y las actividades de dichos gerentes. ('omplicadas 0 dificiles. Por otra parte, a medida que se dispuso
El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos I k nuevas tecnicas de oficina en 10s aiios 60, 1as compaiiias se
se adopt6 nipidamente en Europa y luego en el Jap6n, despues Intieron estimuladas para dividir mas aun su trabajo de oficina
de 1a Segunda Guerra Mundial. Habiendose proyectado para un I II tareas pequeiias, de repetici6n, que tambien se podian meca-
periodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento Ii1zar0 automatizar.

acelerado, esta organizaci6n corporativa se acomodaba perfecta- .'In embargo, al aumentar e1numero de tareas, el PrOceso total
mente alas circunstancias de la postguerra. f 1('p roducir y entregar un producto 0 servicio se complic6 inevita-
Una demand a insaciable d~ bienes y servicios, tanto en el Ilil mente, y administrar ese proceso se hizo mas dificil. El au-
interior como en el exterior, dio forma al ambiente econ6mico de IIl('nto de personal en 10s nive1es medios del organigrama corpo-
la epoca. Privados de bienes materia1es, primero por la depresi6n I Ii Ivo - los gerentes funcionales 0 medios - fue uno de los
y luego por la guerra, los clientes estaban mas que encantados de 111l: 'Ios que las compaiiias pagaron por 10s beneficios de frag-
comprar cuanto les ofrecieran las companias. Rara vez exigian IIll'lltar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organi-
alta calidad 0 servicio. Cualquier casa, cualquier autom6vil, , IrH' n formajerarquica.
cualquier nevera era infinitamente mejor que nada .. ()j r osto fue 1amayor distanda entre la alta administraci6n y
En 10saiios 50 y 60, la principal preocupaci6n de los ejecutivos I III Itnrfo d u produ to 0 servicios. Los clientes y sus reaccio-
desde el punto de vista operativo era la capacidad - es decir, III' 1I lu 'slnl hJ1a de la ('01111 ,\ ia onvirtieron en numeros
poder correr parejas con una demanda qu flirllll)r(' 11):1rn a 1- ill 11":\('10. fill('. IIrgtllllll II1IV"1 (11-10, (. (r",los.
mento. Si la compania 'on truia d m, /-Jiad() )11111 Ii II 1111 11''')1111'1
(1;1(1 C'xc'C':-;lvlI <1(' pro(lll('('I()Il, corrin 1'1 III I" dl '1101, Ildlll I 111.11
principios. forjados por la necesidad, sobre 10s cuales se estruc- v ndedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los
turaron las compaiiias actuales. Si ellas parcelan el trabaJo en v ndedores; son los clientes. Hoy los clientes les dieen a los
tareas que no tienen ningun significado, es porque asi fue como I)roveedores que es 10 que quieren, cuando 10 quieren, y cuanto
en un tiempo se 10gr6la eficiencia. Si diIuyen podery responsabi- pagaran. Esta nueva situaci6n esta descontrolando a compaiiias
lidad a traves de masivas burocracias, es porque asi fue como que s6lo sabian de la vida en un mercado masivo.
aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten En realidad, un mercado masivo no existi6 nunc a, pero du-
a oir las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es rante la mayor parte de este siglo la i d e a de tal mercado les
porque estos principios organizacionales y las estructuras a proporcion6 a los fabricantes y a los proveedores de servicios
que dieron origen funcionaron muy bien durante muchos dece- desde 1a compaiiia de autom6viles de Henry Ford hasta la
nios. ('ompaiiia de computadores de Thomas Watson - la utiI ficci6n
Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las (Ie que sus clientes eran mas 0 menos iguales. Si eso era cierto, 0
viejas maneras de negociar - la divisi6n del trabajo sobre la cual . I los compradores se comportaban como si 10fuera, entonces las
las compaiiias se han organizado desde que Adam Smith sent6 el ('ompafiias podian suponer que un producto 0 servicio estandari-
principio - sencillamente no funcionan ya. Subitamente nos ~:t10 - un auto negro 0 un gran computador azul - satisfaria a
encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competiti- III mayor parte de ellos. Aun 10s que no quedaran satisfechos
vidad global que afrontan las empresas no es el resultado de una c'o1l1prarian10que se les ofreciera porque no tenian mucho para
recesi6n econ6mica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los C', coger. Los proveedores del mercado masivo tenian re1ativa-
negocios. En verdad. ya ni siquiera podemos contar con un ciclo 111('nte pocos competidores, y estos ofrecian productos y servicios
previsible de 10s negocios - prosperidad seguida de recesi6n, 1IIIIyparecidos. En realidad, 1amayoria de los clientes no queda-
seguida por renovada prosperidad - como contabamos antes. I) 1n insatisfechos. No sabian que hubiera nada mejor ni distinto.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible - ni P ro ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se compor-
crecimiento del mercado, ni demand a de 10s clientes, ni ciclo de 1.111 como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, Los
vida de los productos, ni tasa de cambio tecno16gico, ni natura- c'llc'ntes - consumidores y corporaciones por igual - exigen
leza de la competencia. E1mundo de Adam Smith y sus maneras 1110luctos y servicios disefiados para sus necesidades particula-
de hacer negocios son e1paradigma de ayer. 11\ y especificas. Ya no tiene vigencia e1 concepto de e l c l i e n t e ;
Tres fuerzas, por separado y en combinaci6n, estan impul- ,llora es e s t e c l i e n t e , aquel con quien el vendedor esta nego-
sando alas compafiias a penetrar cada vez mas profundamente cI:Indo en determinado momento y que tiene la capacidad de
en un territorio que para la mayoria de los ejecutivos y adminis- I Iglr 10 que a el Ie guste. El mercado masivo se dividi6 en
/
tradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas las II Igrnentos, algunos tan pequefios como un solo cliente.
tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no son 1,01:>
clientes individuales, sean consumidores 0 firmas indus- ,
nuevos, por cierto. pero sus caracteristicas son notab1emente 111:11<:, . exigen que se les trate individualmente. Esperan produc-
distintas de 10que fueron en e1pasado. lor l'onfigurados para sus necesidades. entregados segun pro-
Veamos1as, una por una. yveamos c6mo han cambiado, empe- 1'.101111:18 que esten de acuerdo con sus planes de manufactura 0
zando por 10s clientes. 1011HIIHhorarios de trabajo. y condiciones de pago que les sean
( olllod;IH.Individual y 01 liv m nte, una serie de factores han
111111111>111<10 ,I <I('SII,I%;ll'('1 ('(l1ll1ll>rlod poder de mercado del
1"(lllll('lol':1I('OIl.1IIIIIdol,
A partir d 10 prim ro ano 80. n 101'\I'" Il,elill Illilcltl' Y ('II 1.11
(')0,pl'l'I:I 11 II, <I,'IIIr "011 111111.1(111 l(,r\I\'rOII:t la, nubes en
olnlH P:liH(\ c!('slIrl'nll:ldo,', I:l 1'11('1'%:1
<1111111111111,
III I. It II" lOll I(I I' I" I 0 I III IICI I I" IIIl I 0 It I I C 11Il) II j 1.1f IIf ,1111I(' I" ), d(' ('IIOR
japoneses, irrumpieron en el mercado con precios mas bajos en dl8posicion tantas otras marcas, Joe Smith necesita menos de
combinacion con productos de mejor calidad. Despues, los japo- ( : 'nera1 Motors de 10que esta necesita de eL
neses sacaron productos nuevos que los estadounidenses no La. amenaza de integracion a 1ainversa tambien ha contribuido
habian tenido aun tiempo de sacar al mercado, 0 quiza ni 10 I desplazar el poder de los productores a 10s consumidores. Hoy
habian pensado. Es mas: los japoneses hicieron todo eso con ( 'muy frecuente que 10s clientes puedan hacer por si mismos 10
niveles de servicio que las compaftias tradicionales no podian 'Ill antes les hacian los proveedores. Las compaiiias, si 10 de-
igualar. Esto era produccion en serie y a lg o m a s : calidad, precio, ('an, pueden comprar las mismas maquinas y contratar al
seleccion y servicio. 1111 m o personal de que disponen aqueIlos, asi que pueden decir-
En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen It .• ': "010 hace usted como yo quiero, 010 hago yo mismo". Por
mas porque saben que pueden obtener mas. La tecnologia, en '" 'mplo, la tecnologia del computador aplicada a la edicion les
forma de bases de informacion refinadas y facilmente accesibles, Ill'rmite alas empresas realizar en sus propias oficinas labores
les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de 'III ' antes tenian que confiarles a los impresores.
minoristas rastrear no solo informacion basica acerca de sus I,()que es cierto de los clientes industriales tambien es cierto en
clientes sino tambien sobre sus preferencias y requisitos, sen- , I ('aso del consumidor. Cuando los depositantes individuales se
tando asi nuevos fundamentos para la competitividad. (lI('ron cuenta de que ellos tambien podian comprar las mismas
Por ejemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut para olldas obligaciones a corto plazo del Tesoro que los bancos
pedir una pizza de pepperoni con hongos, igual a la que pidio la I ()J IIpraban con su dinero, muchos redujeron sus sa1dos en depo-
semana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustaria probar 110en cuentas que pagaban b~os intereses, privando a los
una nueva combinacion. Si el cliente acepta,le envia cupones de " III'os de una importante fuente de ingresos.
(\('Hc'II('nlo on ofertas adaptadas a los gustos de ese cliente. (,0 clientes se han colocado en posicion ventajosa en sus
('I1:1I1c1oun ell nt llama a la linea de servicio de Whirlpool, la I {'(I('tones con los vendedores, en parte, porque hoy tienen facil
\ (' pnH<laul m 'u amente al mismo empleado con quien
11:IIII:1d:. .11'('(' '0 a mucha mas informacion. El mundo enriquecido en
1'11'11('111('11(11)1In ( . W m vez, creando asi una sensacion de "0
II rmacion por la nueva tecnica Informatica ni siquiera exige
11'1:1('1011
I 'I' 'on I inUmidad en un mundo de llamadas gratis. tpll' 'I consumidor tenga en casa un computador. Por ejemplo,
Lo mlnoristas que venden por correo y que tienen la capacidad t lI,dquiera puede ojear el periodico y comparar las tasas de
de reunir una inmensa cantidad de informacion sobre sus clien- I f II Hmtento sobre certificados de deposito que pagan los diver-
tes, han perfeccionado un nivel aun superior de servicio persona- II buncos en todo el pais. Los editores recogen electronicamente
lizado, Una vez que el cliente experimenta este servicio superior, III (Inlos y se los transmiten a los lectores, los cuales ahora saben
ya no quiere aceptar nada merlos. I'" ItIvamente si su banco local1es esta ofreciendo un buen trato,
La increible consolidacion de clientes en algunos mercados \' I 110, qUien 10ofrece. Un comerciante en automoviles tiene que
- el crecimiento de megacomerciantes en el negocio de automo- IIponcr que cualquier cliente ha leido el numero pertinente de
viles, el puiiado de concesiones de comidas rapidas que han ( '/ I " " lI I n r R e p o r t s , y esta bien enterado de 10que e1comerciante
reemplazado a millares de fondas independientes, y las pequeiias It II II~O al fabricante por el automovil. Esto hace que el proceso de
casas de descuento que han desocupado los escaparates de las III ',III'I ••('Ion ea decididamente mas complicado para el comer-
tiendas generales - tambien ha modificado profundamente los 111111('.
terminos de la re1acion vendedor-cliente. Si la muestra dice I'll I lit. ('lIlpr's qu crccteron con la mentalidad de mercado
ahora "Joe Smith, Oldsmobile, Nissan, Isuzu, Men'('d(' , ,h'( p, 1111 Ivo,l •• n':dlclnd IIl:h; IHkll le<l(:cplar rcadelosclienteses
Honda y Satum", entonces Joe Smith y no ,('11('1II Moltll 1 t'I 'lll' ( '( I I / ll '" '1 1 ( '/ / / '''/ ll. , 'I, ( P ('Id(' 1111
t'l1l'1I1<.
I oy, n
qu 11va J VOZ CFlnli'lnl n Jas Il( rod 1('10111 II II I t I 1111
gunda Guerra Mundial hubo una escasez cronic a de productos IIIII Komatsu, DuPont con Hoechst, Chase Manhattan con Bar-
manufacturados. Los fabricantes no podian producir suficientes I IllyH.Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio
para satisfacer a todo posible comprador. El efecto de la demanda 1I1.1!bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio que brinda
insaciable fue darles a los productores la ventaja sobre los com- I Illdquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos.
pradores. En el mercado masivo, para parafrasear la pelicula II 110basta ofrecer un producto 0 servicio satisfactorio. Si una
F i e l d o j D r e a m s , si uno 10fabrica alguien 10compra. I 1IIIIpaniano puede plantarse hombro a hombro con la mejor del
Ya no hay escasez de bienes de consumo. En ellado de la oferta 1I11111do en una categoria competitiva, pronto no tendra un lugar
de la ecuacion hoy operan mas productores en todo el mundo. En tllIll<Ie pararse.
ellado de la demanda, los paises desarrollados tienen tasas mas ('olllpanias nuevas que no lIevan bagaje organizacional ni es-
bajas de crecimiento demogrMico. Por otra parte, muchos merca- I IIIIIIIlitadas por sus antecedentes pueden entrar en un mercado
dos han madurado. Hoy casi todo el que quiere una nevera, una 11111 ('1proximo producto 0 servicio generaciones antes de que las
videograbadora de cinta y hasta un computador personal, los I 1IIIIp:\l'1iasexistentes hayan cubierto siquiera sus costos de de-
tiene. Las correspondientes indus trias estan en una etapa de 1110110 del ultimo. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas
reemplazos, y, por consiguiente, el consumidor ejerce un poder I I ('()Inpanias existentes tienen que tener ojo avizor para descu-
muy grande. En otms palabras, puede ser muy exigente. 11111 II las nuevas - las que son enteramente nuevas y las que
En suma, en lugar del mercado masivo en expansion de los anos II III VI 'nido trabajando desde hace algun tiempo pero que todavia
50, 60 Y 70, las companias tienen hoy clientes - individuos y "1111.111 a base de los principios de sus fundadores. Segun esta
negocios - que saben 10 que quieren, cuanto quieren pagar y It 1lllIdon, Sun Microsystems es una compania nueva, y 10
como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clien- I1I11110W al-Mart. La innovacion del centro de mando electronico
tes no necesitan tratar con companias que no entiendan ni apre- IIII 11.1por Sun cambio el curso de la historia para todos los
cien este notable ca~bio en la relacion productor-comprador. I dll (' IIlles de computadores del mundo. Wal-Mart reinventola
III" I" por menor.
I I ('ompanias nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen
III Ii \" I, I"glas para manejar los negocios. Wal-Mart no se creo a si
La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compania 1111III I n imagen y semejanza de Sears. Libre de la carga del
que lograba salir al mercado con un producto 0 servicio aceptable Ii lido d Sears, concibio una nueva manera de trabajar que
y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay mas "1111111/0 I" ultados. Los activos aparentes de Sears - much as
competencia sino que es de muchas clases distintas. lit 111111 ell I mplean vendedores bien capacitados, solidas rela-
I
Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los 1111 Ii ('oil los proveedores, sistemas operativos y administrati-
mercados. Se vend en articulos similares en distintos mercados I 1IIIIyI'(,nnados y que funcionan sintropiezo - sehqnconver-
sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a , till I II paHlvos en el sentido de que no pueden producir los
base de precio, en otro a base de seleccion, aqui a base de calidad Iill"do. qlle Wal-Mart ha establecido como nuevas normas
y mas alIa a base de servicio antes 0 despues de la venta 0 1111'1" IlIlvnH.
durante ella. AI venirse abajo las barreras comerciales, ninguna I I II .'lIo!ogi(l ambia la naturaleza de la competencia en for-
compania tiene su territorio protegido de la competencia extran- IIII IPIt II, ('()l11p<lIii no esp raban. Por ejemplo, en ventas al
jera. Teniendo los japoneses - 0 alemanes, france , coreanos, 1'"1 1I111ltiiII" 11;\1('1"111111(10 H (~lbrICC'lnt y minoristas como
taiwaneses, etcetera - libertad de competir en In, 1I11/1I110S Incr- I 1111 I. I .'V(:,I1I1I>I(''y
W:1IMIIII('01111>111111' HIlSsl!-ltcma d distribu-
cados, un solo competidor eficient pu (k, \11111 I I 11111111.11
('Olll I, II \ I 11'1
11'111:
,'I I 1111
II" It IIIII' i IIII 1ll'1 11'1
k Io. II, pil rn A m I a .
P titivo para t da 11'1.comprlJibH d('llIlIlIldll ('1111' JlIIIII 11I1I1pll.' III 111'1.llIdc pllt d. I.lvclIll.!II.CIIIlIIlI~I,II.· 1H'1I111110 110,
innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Por Loimportante es que no s610han disminuido 10s ciclos de vida
ejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistema Ill' productos y servicios, sino que tambien ha disminuido e1
computadorizado para manejar 1a complicadisima tarea de pres- 111'mpodisponib1e para desarrollar nuevos productos e introdu-
tar servicios en 93 000 ascensores y esca1eras mecanicas en , Ir1os.Hoy 1as empresas tienen que moverse nipidamente, 0 no se
Norteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparado- Illoveran en abso1uto.
res llegan allugar adonde se les ha llamado habiendo sido infor- I\demas, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo
mados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los ante- IIt· mpo.Los ejecutivos c r e e n que sus companias estan equipadas
cedentes de mantenimiento del aparato de que se trata. Inno- "011 radares eficientes para detectar e1 cambio, pero 1a mayor
vando con tecnologia para perfeccionar 1a interacci6n entre ellas 11.1 rle de ellas no 10estan. Lo que genera1mente detectan son 10s
y sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10 I II nbios que ellas mismas esperan. Los gerentes de marca de un
posible, y con ello suben 1as expectativas de 10s clientes respecto I iI>ricantede bienes de consumo que conocemos husmeaban con
de todas las companias que estan en el mercado. ill Iduidad 1as actitudes de 10s consumidores a fin de detectar
Ilt'Mviacionesque pudieran afectar a sus productos. Sus encues-
IilMles daban siempre buenas noticias, pero la participaci6n de
IIwrcado sufri6 una baja subita. Hicieron mas encuestas. A 10s
La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1a , 1I('ntes1es encantaba e1producto, pero 1a participaci6n de mer-
competencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1a natura- , Ido seguia bajando. La explicaci6n era que e1proceso de atender
leza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general III didos de la compania era muy descuidado y esto enfurecia a los
y p rmanente. Es 10normal. Ililnoristas, cuya reacci6n era disminuir su espacio en 10s ana-
No 11;:1(' 'mu ho tiempo, 1as companias de seguros, por ejemp10, I jlldes; pero ni 10s gerentes de marca ni ninguna otra persona de
, oil) ()fl'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen I I compania tenian una perspectiva bastante amplia para det~c-
1111 Ill( 1111 (OJ 1.(;1 n ( m nt cambiante de productos, y la presi6n f 1'1' ste problema y tomar las medidas del caso.
('Olllp!1lllv:l p;Il'<1 quc r n nuevos productos aumenta constan- Los cambios que pueden hacer fracasar a una compania son
1('III('ll( '. II" que ocurren fuera del radio de sus expectativas, yalli es donde
P r olra parte, el paso del cambio se ha ace1erado. Con 1a I origina la mayor parte de ellos en el ambiente econ6mico de
globalizaci6n de la economia, las companias se ven ante un IIlle tra epoca.
numero mayor de competidores, cada uno de 10s cua1es puede
introducir en e1mercado innpvaciones de producto y servicio. La I,ns tres Ces - clientes, competencia y cambio - han creado
rapidez del cambio tecno16gico tambien promueve 1a innovaci6n. II11nuevo mundo para 10s negocios, y cada dia se hace mas
Los ciclos de vida de los productos han pasado de anos a meses. I vld nte que organizaciones disenadas para que funcionen en un
Ford produjo el Mode10T para toda una generaci6n. E1 ciclo de 111111>1 nte no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las
vida de un producto de computador introducido hoy podria llegar I oilipanias creadas para vivir de la producci6n en serle, 1aestabi-
ados anos, pero probab1emente no llegara. Una compania que IItind y e1 crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tengan
esta en el negocio de pensiones desarroll6 hace poco un servicio I )\IItl n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el
para aprovechar una curiosidad de 1as 1eyes tributarias y 10s , 11111>10 xigen flexibilidad y rapid as reacciones.
tipos de interes. Previ6 que la vida de mercado seria ('x:1C'I:lm nte Iiny qlll n 51 5 a1ribuycn 105problemas de nuestras corpora-
tres meses. Si hubiera llegado a este m rcaclo j w 1:1111\'1
Ii 1'1rl'inla I II 111("1I fad orCH(III(' c' 11111 fll('l':l del ontrol de 1a administra-
dias mas tard 1 habrla rccorl~(Il) f I 111'1111111
III '( 111.1 d('1 111111 11H'I'(':,dol("d I 11II1 III ("'lindo" d h .10 co to del capital
f-lcrvlclo ('11 IIIHl II-n'('r:1 p:lllI-. I I I I I ,j II HIli. Y I. I I I II IIII I III I ill I II I. I tI I III I 'I'i 0/'4 po r ('0 rn I ani a.
extranjeras subvencionadas pOl"sus gobiernos. Culpan al go- 11.I!'It odo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debiera.
bierno de mal manejo de la economia, mala reglamentaci6n y 11.1('('" el magnate puede ser mas divertido para el alto adminis-
mala administraci6n de los recursos naturales y humanos. Cul- IIi1dor que ensuciarse las manos con los detalle~ ordinarios de
pan a los sindicatos 0 a los trabajadores poco preparados 0 no II operaciones, pero no es mas importante. "Dios esta en los
motivados. lit 1,111 s", dijo el arquitecto Mies van del" Rohe. El hablaba de
Pero si estas razones explicaran nuestro problema, casi todas I dlllt'l s, pero su observaci6n se aplica igualmente bien a mane-
las compafiias estarian en decadencia. Pero no estan en decaden- III 11IInegocio.
cia. Sears quiza pierda mercado, pero Wal-Mart y The Gap pro- I 1/\llllaspersonas, incluso muchos gerentes, les atribuyen los
gresan. A GM Ie cuesta trabajo producir en los Estados Unidos 1'11" )I\'mas corporativos a deficiencias de la administraci6n. Pien-
autom6viles de categoria mundial, pero a Honda no. La industria III <pie si las compafiias fueran manejadas de otra manera y
de seguros, en conjunto, puede estarse desangrando monetaria- 111'101'. prosperarian. Pero ninguna de las modas administrativas
mente, pero algunas compafiias, como Progressive Insurance, I. II1ICtltimosveinte afios - la administraci6n par objetivos, la
obtienen utilidades notables. Bethlehem Steel se ha contraido a II I Itllflcaci6n, la Teoria Z, los presupuestos de base cero, los
una decima parte de su tamafio anterior, pero Nucor y otras 11,,11 1:-; de cadena de valor, la descentralizaci6n, los circulos de
minisiderurgicas funcionan bien en el mercado global. En casi 1111 L III, la "excelencia", la reestructuraci6n, la administracion de
todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos III, I: I. el metodo de administrar andando, la administraci6n
actores, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusas ")I 1lllItrices, el empresariado interno, la administraci6n de un
de muchas. 11111 II0 - ha detenido el deterioro del desempefio competitivo pe
Si administradores estadounidenses no aciertan con el origen I IIIpo•. aci6n. S610 han servido para distraer a los administra-
de sus dificultades, mucho menos saben que hacer al respecto. I II.' <1('la tarea realmente necesaria.
Muchas personas creen que estas compafiias reaccionarian vigo- ( IIIill personas piensan que la automatizaci6n es el remedio
rosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuado 1\ I Ill, problemas de los negocios. Es cierto que los computado-
para los tiempos. Nosotros rechazamos ese modo de pensar por- Ifl'I('ran el trabajo, yen el curso de los ultimos cuarenta afios
que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los III/',ocios han invertido miles de millones de d61ares para
mejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino los 1111111. 111%ar tareas que antes se hacian manualmente. Sin duda,
procesos que los crean los que llevan alas empresas al exito a la I IllIolIl:ltizaci6n permite realizar algunas tareas mas rapida-
larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores IIIit'. 1)(,"0,en el fondo, se estan haciendo los mismos trabajos,
hacen buenos productos. I II . Iglllfka que no ha habido mejoras fundamentales en el
AIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse de 111111111('1110.
sus males con nuevas estrategias corporativas, como vender una II 110 c1lagn6stico del problema es sencillo, pero la accion
divisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otro III I II I <ill xige no es tan facil de ejecutar como las solucio-
negocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una compra 111
11 yll H han probado. Nuestro diagn6stico va al corazon
de acciones a credito. Pero este modo de pensar distrae a laf'l " 11111 Iii' Il) <i II una compafiia hace. Descansa en la premisa de
compafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo real que II' 1II1I ('olllpMiia que es mejor que otras en 10 basico de su
hacen. AI mismo tiempo revela un prof undo desprecio por I~I, "" III IIIWIII:I"pro lucto y s rvicios, fabricarlos 0 prestar-
operaciones cotidianas de los negocios. Las compafiia no HOII I Iidl I 10 . 111 ('11(\('1' P :d idoHy H('rvlr 810 clientes - derrotara
carteras de activos sino personas que trabajan junta pa 1'<1 III I 11111'111'1('11«'111 ('n'('IIIl), qll(', 0 g neral, la
('II ('i 111('1"1'11<10,
ventar, hacer, vender y prestar servicio. Si no tien n {'xllo ell (· 1 III II "tl, (',lIl1'llIrl('Olllp 111111'"1 ,dill:' y I, IlI'rd('dO"~I:"l , qu
negocio a que se dedican, es pOI-que su gent no Cf'll{lIIIV('ldllll(ln, I pi 11111 I II IIIt'l I II II(I II II Ii I q (I 1111IIII : \I I 1/1 ('011IIH lid:I,
quieren volver a ser ganadoras, tendran que echar un vistazo ala II" pacho de pedidos pero este no es responsabilidad exclusiva de
manera de realizar su trabajo. Asi es de sencillo y de formidable. 1111;1 ola persona 0 de u n a unidad funcional.
Para ilustrar que queremos decir cuando manifestamos que 1',1) segundo lugar, el proceso esta sUjeto a err~res. Estos son
una compania hace su trabajo, echemos un vistazo a un proceso 1IIl'vilables porque much as personas tienen que manejar el
II iI;mo pedido actuando separadamente.
comun que se encuentra en casi todas las companias: el despa-
cho de pedidos. Este empieza cuando un cliente hace un pedido, 1)1'dicar sobre la calidad no sirve de nada. Aunque todos los
termina cuando se Ie entrega la mercancia, e incluye todos los ,IiI" intervienen hicieran su oficio en forma perfecta y exacta-
pasos intermedios. El proceso comprende mas 0 menos una II wille en el tiempo previsto, el proceso seguiria siendo lento y
docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos depar- I" op nso a errores porque existen demasiados' pases laterales:
tamentos. Alguien del servicio a clientes recibe el pedido, 10anota 1'111 10 menos nueve, y mas si el pedido vuelve a pedidos por
y verifica que este completo y exacto. Luego el pedido pasa a II Illlltar. Cada pase significa colas, lotes y tiempos de espera.
finanzas, donde otra persona verifica la posicion de credito del (I mas, el despacho clasico de pedidos no contiene ningun
I I, III nto de servicio al cliente. Los procesos complejos en que
cliente. A continuacion un empleado de operaciones de ventas
determina que precio se debe cobrar. Luego el pedido va a control II IIII ipa una docena de personas que trabajan a traves de line as
de inventario, donde'alguien verifica si hay existencia de 10que el dllHlltamentales no se pueden hacer suficientemente flexibles
cliente quiere. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planifica- 11.11 ;I tender solicitudes especiales 0 contestar averiguaciones.
cion de produccion, donde expiden una orden de tramitacion. N Idle esta capacitado para contestar una pregunta 0 resolver
Finalmente, operaciones de bodega produce un programa de 1111 pr blema. Una vez que el pedido entra en el proceso, es como
despacho. Trafico determina el medio de transporte - ferroca- I ,. hubiera perdido, hasta que sale al otro lado ... cuando Ie
Ii I(~.
I"
II II
rril, camion, avion 0 por agua - y escoge la ruta y el transpor-
tista. Manejo de productos toma la mercancia de la bodega, IIIItarse a corregir las piezas del proceso no resuelve el pro-
verifica la exactitud del pedido, reune los distintos articulos y los 1111 Ilia grande. Las companias que intentan mejorar su rendi-
carga. Trafico Ie entrega el despacho al transportista, que asume 111111110 tratando de reparar las piezas del proceso no ven este
la responsabilidad de entregarselo al cliente. 1111,110. En efecto, intentar corregir las deficiencias por el metodo
El proceso puede ser complejo, pero, viendolo desde la perspec- ,II IJ'fltar de reparar las piezas individuales del proceso es la
tiva del principio de division del trabajo de Adam Smith y de los 1111 It If manera que conocemos de g a r a n t i z a r la continuidad de un
principios de control administrativo y responsabilidad de Alfred Illltlrcndimiento del negocio. A pesar de esto, en una tras otra de
Sloan, tiene ciertas ventajasj Por una parte, las companias no I I ('ompanias que hemos visto la administracion trabaja por
necesitan tener personal con altos estudios para realizarlo. Todos IIIl'gh r las partes en lugar de redisenar el proceso mediante el
I II II /'l' realiza el trabajo de la compania.
los que participan tienen la responsabilidad especifica de realizar
una sola tarea sencilla. Por otra parte, cad a uno es responsable a 11,1111 nsaje central de nuestro libro es, pues: Ya po es necesario
I II ,I,,, ('able que las empresas organicen su trabajo en tomo a la
traves de una cadena de mando burocratica.
Sin embargo, las companias deben aceptar acomodamientos ,111'11 1(1) d 1 trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a
para poder mantener las tare as sencillas y ejercer rigido control I II I'll. /'lOll obsole1Ps en el mundo actual de clientes, competencia
sobre los actos de los empleados. En primer lugar, como ninguna \ ' 11111/10, Lo que ~~scompanias tienen que hacer es organizarse
persona de la compania supervisa todo el proceso y sus resulta- I II 111I II() 1I1 pr o.
dos, nadie es responsable de el. De los que toman parte en el I' I I "14 1111;\ lIf1nn:wl()ll 1:111 r:l<lI(':tIy I(ln trascende~tal hoy
proceso, no hay ninguno que pueda decirl al ('1i<'ld,' c!r'lIHI('st~ I 1111III III I'll('('II, II 11('111]10II ,!to Ad I1I1~11Idlll.L n, nlmlnl tradores
Sl1P dido y cm'inclo1 lIcg8r:'l. Milch:!:'! P('J' 011.1 111111
III II III,' ('II '1111 • 11I1I(lIl'IHllll y It'I'pl. II. II 1111111(1111 d,'1 IloIhllo 1>:1,
;Hlo ('11
proceso contribuiran a que sus empresas vayan a la cabeza. Los III (Il<ldores, esta obstaculizaci6n institucionalizada de la inno-
que no, se quedanin atnis. II lOll no es un defecto de la estructura clasica sino una salva-
Escribiremos sobre "procesos" en todo el resto dellibro, pero ya "lldl ella contra cambios que podrian introducir riesgos indesea-
debe ser obvio por que es tan importante una perspectiva de Iii, ' ,
proceso para cualquier compania que quiera resolver el dilema I (IN procesos fragmentados y las estructuras especializadas de
que hoy afrontan los negocios. Ya debiera ser posible ver por que I 1111\ p'lnias disenadas para otra epoca tampoco responden bien a
las companias no se pueden cor~egir sino que se tienen que 'I 11\(I('scambios en el ambiente extemo - es decir, en el mer-
reinventar. I Ii II).81 diseno actual de procesos da por sentado que las condi-
Actualmente, en la mayor parte de las companias nadie esta a t 1I111('H se modificaran s610 dentro de limites estrechos y previsi-
cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de elIos. Iill' R tirando la administraci6n de las operaciones y fraccio-
6Tiene alguna compania un vicepresidente encargado del despa- II 1111 10 sas operaciones entre departamentos especializados, las
cho de pedidos, de ver que los productos lIeguen a los clientes? 111'.tlllzacionesactuales hac en que nadie este en situaci6n de
Probablemente no. 6Quien esta a c a r g o de desarrollar nuevos I II (' cuenta de un cambio significativo, 0 que si se da cuenta, no
productos? Todo el mundo toma parte - investigaci6n y desa- IIIIIcln hacer nada al respecto.
rrollo' marketing, finanzas"manufactura, etcetera - pero nadie II II In actualidad, las organizaciones fragmentadas muestran
esta encargado. 11.tl)rdinarias deseconomias de escala, precisamente 10contra-
Las companias actuales constan de silos funcionales, 0 chime- I 1'1 I'" 10que buscaba Adam Smith. Las deseconomias aparecen
neas, estructuras verticales construidas sobre las estrechas pie- 1111 ' Illnmente en mana de obra directa sino tambien en costos
zas de un proceso. La persona que verifica el credito del cliente 1IIIIIIl\('[OS. Si, por ejemplo, una compania hace 100 unidades de
pertenece al departamento de credito, que probablemente forma I, II1,111) por hora y cada uno de sus trabajadores puede hacer 10
parte de la organizaci6n financiera. Los que escogen los articulos I I i1d;ld s, la compania necesitaria 11 personas: 10 trabajadores
del pedido trabajan en la bodega, y es posible que dependan del I ' II(>'rvisor. Pero si la demand a de los articulos de la empresa
vicepresidente de manufactura. Despachos, en cambio, forma 111111('111 10 veces, 0 sea a 1000 unidades de trabajo por hora, la
parte de la logistica. Los que toman parte en un proceso miran II111pnilianecesitara justamente diez veces mas trabajadores,
h a c i a d e n t r o de su propio departamento y h a c i a a r r i b a , donde III' 1111 gerente para cada 10 trabajadores nuevos. Necesitaria
esta su superior; pero nadie mira h a c i a j u e r a , donde esta el IIII' 196 personas: 100 trabajadores, 10 supervisores, 1 ge-
cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimen- II 111(', :3 subgerentes, 18 personas en una entidad de recursos
tan las empresas son la constjcuencia inevitable de la fragmenta- '111111,1110 , 19 empleados en planificaci6n a largo plazo, 22 en
ci6n del proceso. IlltllIorh. y control, y 23 en facilitaci6n y expedici6n.
Las estructuras clasicas de los negocios, que especializan el I I (I('H onomia de escala no obedece s610 a proliferaci6n buro-
trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque I 1 111('11 Y ~Igantismo, si bien algo de esto tambien ocurre. Es mas
ahogan la innovaci6n y la creatividad en una organizaci6n. Si 1111 II ('OIlAC uencia de un concepto equivocado de administraci6n
alguien en un departamento funcional realmente tierie una idea "' ~ I) 11/.;\('101181. Las companias toman un proceso natural, como
nueva - por ejemplo, una manera mejor de despachar los pedi- 1"11c'lC'lllplo<:1I spacho de pedido'3, y 10dividen en un mont6n de
dos de los clientes -, primero tiene que convencer a su jefe, el ,tll/l' 1)('(/lI('Il;ls:I<181rea individualesquehacelagenteenlos
cual a su vez tiene que convencer a su superior y asi sucesiva- ill 11,111.1111('111 0, 1'1111('1011,11(,8.
LlI('go 1inn que contratar un ejer-
mente a traves de lajerarquia corporativa. Para qu' IIn8 ic1a sea 11111d,' P('II Olillf plll"lI «11(\ Vll('lvllll ;11"111;11" I<\H pi Z8S Y armar el
aceptada todos tienen que decir que 1. 1 ('1"0 C'IIC'lllllilin P<lI" /111111'
() I' III pC· I· lnll.lI,I'nll lill111l1 ('011101I11e1l1or,
('onlrnlor,
I11Cltnr ((\ i I n h~f4I:1con 1111 110. J) Aelc ('I PllllIll dl 'I I., d( II. I I'tdlclill c,II,1(I, 1IIIIIVlol, \II(III( y IC'('pl(': Idl 1111', IlII III
plemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que
realizan el trabajo real: los verificadores de credito, los que toman
la mercancia de existencias, los que despachan los paquetes.
Muchas compaiiias pueden bajar los costos de mana de obra
directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho. En
otras palabras, hoy las companias estan pagando mas por el
pegamento que por el trabajo real - 10 cual es una receta para
crear dificultades. REINGENIERIA: EL
Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obse-
si6n con ia actividad mas bien que con el resultado, paralisis
burocratica, falta de innovaci6n, altos costos indirectos - estas
CAMINO DEL CAMBia
caracteristicas no son nuevas; no han aparecido subitamente.
Siempre han existido. Eo que pasa es que hasta hace poco tiempo
las companias no tenian que preocuparse mucho por ellas. Si los
costos subian mucho, podian trasladarlos a los clientes. Si los
clientes no estaban satisfechos, no tenian a quien acudir. Si
tardaban en aparecer nuev9s productos, los clientes esperaban.
El trabajo administrativo impOI:tante consistia en administrar el
uando nos piden una breve definici6n de la reingenieria de
crecimiento, y 10 demas no iwportaba. Ahora que el crecimiento
negocios, contestamos que significa "empezar de nuevo". No sig-
se ha nivelado, 10demas imphrta muchisimo.
nifica chapucear con 10que ya existe ni hacer cambios incremen-
La grave es que estamos entrando en el siglo XXI con compaiiias
tales que dejan intactas las estructuras basicas. No se trata de
diseiiadas en el X!X para que funcionaran en el xx.
remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente
Necesitamos algo enteFamente distinto.
para que funcione mejor. La que significa es abandonar procedi-
mientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el pro-
clucto 0 servicio de una compania y entregarle algo de valor al
cliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear
hoy esta compania, sabiendo 10que hoy se y dado el actual estado
de la tecnologia, l c 6 m o resultaria?" Rediseiiar una compania
Hlgnifica echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.
Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el
Irabajo.
Esta definici6n informal esta muy bien para la conversaci6n
!lOl"CIIIc1n In idcn de 10 que entendemos por reingenieria del
Ill'go('io. Pi'l () i'l <JIll' (IIlI!'rii ill lIeill"r. a I" ing nieria a una compa-
11111 lIi'('('~ 11:1 :d~l.oIII,H,
.',< '111110 II ell 11101 111111 ('(IIIIf',IIIl.I II pi ()('i" (I, ',J ,''po •. d Hide ('0
mienza? 6Quienes toman parte? 6De d6nde vienen las ideas para La reingenieria empieza sin ningun preconcepto, sin dar nada
un cambio radical? IIt)r _ entado; en efecto, las companias que emprenden la reinge-
Hemos observado companias que han buscado mediante prue- '11('na deben cuidarse de los supuestos que la mayoria de los
bas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos ac- III ()(' sos ya han arraigado en ellas. Preguntarse "2,C6mo pode-
tuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radi- lilt I. hacer en forma mas eficiente la investigaci6n de credito?" da
cales, y hemos observado ou-as. De sus experiencias y de las nues- 1'"1 S ntado que el credito de los clientes se debe investigar. En
tras surgi6 el concepto de la reingenieria que hemos desarrollado 1IIIWlloscasos, el costa de investigarlo resulta superior a 10que se
hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compania. Ii1.I<I por cuentas incobrables que la investigaci6n evitaria. La
Para ejecutar este proceso, nosotros y las companias con las II III'cnieria determina primero q u e debe hacer una compania'
cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tecnicas. IIIIHO, c o m o debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida po;
No son f6rmulas sino herramientas de que se pueden valer las I IIlllpl 'Lode 10que es y se concentra en 10que d e b e s e r .
companias para reinventar la manera de realizar su trabajo.
Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas
tecnicas son alentadoras. Usadas debidamente - esto es, con
inteligencia e imaginaci6n - funcionan y pueden conducir a I I 'I 1\11 nda palabra clave de nuestra definici6n es r a d i c a l , del
asombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata I dill I f / C l! X , que significa raiz. Redisenar radicalmente significa
de la reingenieria del negocio y c6mo puede uno hacer que ella I" ",11Ilil. Lala raiz de las cosas: no efectuar cambios superficiales
tenga exito en su empresa. I II II,Ir de arreglar 10 que ya esta instalado sino abandonar 10
It III 1hablar de reingenieria, redisenar radicalmente significa
I II1.1r lodas las estructuras y los procedimientos existentes e
I I1II11ll1aneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
III I II Irs r e i n v e n t a r el negocio, no mejorarlo 0 modificarlo.
Empecemos, pues, con una definici6n mejor. Propiamente h<l
blando, "reingenieria es la revisi6n fundamental y el redis 110
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares ('II
medidas criticas y contemporaneas de rendimiento, tales COIIIll I , I" palabra clave es e s p e c t a c u l a r . La reingenieria no es
I
costos, calidad, servicio y rapidez". Esta definici6n contiene ('I HI 1111/1 !II' Incer mejoras marginales 0 incrementales sino de
tro palabras claves. dill' glganLescos en rendimiento. Si una compania se en-
11III I I I ()1)-6 por debajo del nivel al que debiera haber llegado,
PALABRACLAVE:FuNDAMENTAL III ,0/1 cIemasiado altos en un 10%, si su calidad es el
1111/\11.t11l. HI u servicio a los clientes necesita una mejora
La primera palabra clave e s J u n d a m e n t a l , AI emprender 1a rt'IIIf" III' I I' I (,olllpania n o n e c e s i t a reingenieria. Con metodos
nieria de su negocio, el individuo debe hacerse las pregu n I;" 111.1 /II 11I1I.iI'·,1I('~c1
f xhortar a la gente hasta establecer pro-
basicas sobre su compania y sobre c6mo funciona. 1 ,1 '01 'I'" I'll I I III('111:
lies d ca1iclad, se puede sacar a una empresa
hacemos 10que estamos haciendo? 6Ypor que 10h (,CIllO.('II' II I " I, I II !II') I( )-6.
1
I b apelar a la reingenieria unica-
forma? Hacerse estas preguntas 10 obliga a uno ,,1 eX;\III1II.11 I, I II IIldlll. Illnl:1 1l('('cHiehcl d vol rtodo. La mejora margi-
reglas tacitas y los supu , tOH ('II qll cl an8~1('I Ill;IIwlo!l. II 1"'1 Ie 11111.1"1011 ('ll1(!ilc/OHI1;I~IIII j ra p clacu1ar exige
negocio . A nl nu<!o (" illl 1"<'11111 1(' 1111;11) ;11111('1111(1:111,
I 'lid '111" II 'I III\' I 1111/11.11111 pIli' iligo 11l1('VO.
(1:1, 0 ill: 1 pi opl:lcl: 1/ ,

11'1 1"11'111'111"'11111 111(,,,1111.':1111111('
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pafiias que emprenden la reingenieria. Las primeras son compa- I 1;'\0desesperadas; han chocado con una muralla y estan heri-
nias que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen dlls en el suelo. Las de la segunda categoria siguen corriendo a
mas remedio. Si los costos estan en un orden de Ihagnitud supe- Iliin velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstaculo
rior al de los de sus competidores 0 a 10 que permite su modelo I/lit se les viene encima. GSera una muralla? Las companias de la
economico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo fIre ra categoria salieron a pasear una tarde clara y despejada,
que los clientes se quejan abiertamente, si el indice de fracasos IIIningun obstaculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan
con sus productos es dos, tres 0 cinco veces superior al de la I 1I:1f:), para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el
competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, pll, a los demas.
esa compania evidentemente necesita reingenieria. Ford Motor
Company, en 10sprimeros anos 80, es un buen ejemplo.
En segundo lugar estan las compafiias que todavia no se en-
cuentran en dificultades, pero cuya administracion tiene la pre- I ,I uarta palabra clave en nuestra definicion es p r o c e s o s . Aun-
vision de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and 'i II(' S la mas importante de las cuatro, tambien es la que les da
Casualty, en la segunda mitad de los anos 80, es un buen ejem- IIldHtrabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de
plo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecer '" oeios no estan "orientadas a los procesos"; estan enfocadas
satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan I II (areas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en
arramblar con las bases del exito de la empresa: nuevos com- plOCsos.
petidores, requisitos 0 caracteristicas cambiantes de los clientes, I) animos un proceso de negocios como un conjunto de activi-
un ambiente reglamentario 0 economico cambiado. Estas com- II Ie I s que recibe uno 0 mas insumos y crea un producto de valor
pafiias tienen la vision de empezar a redisenarse antes de caer en p lI'n el cliente. Ilustramos el proceso en el capitulo 1 cuando
la adversidad. 11,11>1 mos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como
El tercer tipo de companias que emprenden la reingenieria 10 1II1 Insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En
constituyen las que estan en optimas condiciones. No tienen Idllll; palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su adminis- , 1I('rllees el valor que el proceso crea.
tracion tiene aspiraciones y energia. Ejemplos son Hallmark y 1111.Jo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el
Wal-Mart. Las companias de esta tercera categoria ven la reinge- I, dKljOen sus tareas mas simples y asignar cada una de estas a
nieria como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los 1III e 'pecialista, las compafiias modemas y sus administradores
competidores. De esta manera bu'scan levantar mas aun la ba- " ('oncentran en tareas individuales de este proceso - recibir el
I -
ITera competitiva y hacerles la vida mas dificHa todos los demas. IllllliulariOde pedido, escoger los bienes en la bodega, etcetera -
Indudablemente, redisenar desde una posicion de fortaleza es \ 11('ndn a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que
una cosa dificH de emprender. GPor que volver aredactar las IIIIller los bienes en las manos del cliente que los pidio. Las tareas
reglas cuando uno ya esta ganando el partido? Se ha dicho que el 1IlIIIviluales dentro de este proceso son importantes, pero nin-
sella de una empresa de verdadero exito es la voluntad de aban- 1'111 \11 (\ Has tiene importancia para el cliente si el proceso global
donar 10que durante largo tiempo ha tenido exito. Una compania '"I 1111\( Ion , s decir, si no entrega los bienes.
realmente grande abandona de buen grado practicas que han No, v:ll(\r mo de tres ej 111plo de reingenieria para Hustrar
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la IlIlIln rlllll'lOll(ly quO Itlc-(\e logr"r rmr las companias. Alleer
expectativa de salir con algo mejor. , III ('It 'Illplo, (\ I'llII 1('111'1' pI I' ('111.'1 I;I, ('lIa 1r I labras claves
A veces explicamos las difer 11 iaR ql1l' IHly .,,,111 t\ IOHIn'H !jIlt ('" 11'1.'11'1.11111:11'1'1111\1'''1.'1 j I IllIleI11111'1" •• 1. r:ldk,l1, ,p cta-
Ilpo,' (k ('Jllpn'k(lH(Ie ('HI;\III:lIWnI:I,ll tit Iii 11111111 I It' di'I\OII:1 I Iii II Y pltle" n, p.'lll" pc(I,dlill ,ilt pllll' II ", II III c'll r\lIl('Il')1l
de tareas - fragmentar el trabajo en sus componentes mas sim- I'll nte. Anotaba ese tipo de interes en una hoja de papel, la
ples y asignar estos a trabajadores especializados - ha influido c'lIaljunto con todas las demas Ie entregaba a un grupo de
en el diseno de las compaflias durante los ultimos doscientos nlkina, paso quinto.
aflos. El cambio para pensar en funci6n de procesos ya comenz6, J\lli un administrador convertia toda esta informaci6n en
y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compa- Illla carta de cotizaci6n para enviarsela por Federal Express al
nias principales como IBM Credit, Ford Motor y Kodak. vt'ndedor en la sucursal.
81 proceso total consumia seis dias en promedio, aun
c'lIundo algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desde el
I'llI1tOde vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo
Nuestro primer caso es el de IBM Credit Corporation, subsidia- I~()rqueIe daba al cliente seis dias durante los cuales podia
ria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente se 'll Iscar otra fuente de financiaci6n, 0 ser seducido por otro
contaria entre las 100 companias de servicios de F o r t u n e . Su v('ndedor de computadores, 0 simplemente se podia desani-
negocio es financiar los computadores, los programas y los IIl:1rde hacer la compra. Entonces el vendedor Hamaba por
servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del II'It"ofono - y Hamaba y Hamaba - a preguntar: "c!,Quepasa
agrado de la compania matriz, pues financiar las compras de 1(lll mi negocio? c!,Cuando va a ,salir?" Nadie Ie podia decir,
los clientes es sumamente lucrativo. . plll'l)la solicitud estaba perdida en algun punto de la cadena.
En sus primeros anos, la operaci6n de IBM Credit era un I<,nsus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat6
modelo de expediente burocratico. Cuando Hamaba un ven- e1c'Ilacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi6 instalar una
dedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comu- 1111('lna de control que pudiera contestar las averiguaciones del
nicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una c'lld dor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en
mesa en una sala de conferencias. La persona que recibia la Itlgllr de que cada departamento trasladara la solicitud de
Hamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el I I C dllo al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina
primer paso. III ('ontrol, que era donde se recibian las Hamadas originales.
En el segundo paso, alguien Hevaba el papel alas oficinas del IIIIIn funcionario iba apuntando la terminaci6n de cada paso
piso superior, donde estaba el departamento de credito, yalli 1IIIt'sde dar curso al expediente. Este arreglo resolvi6 efectiva-
un especialista registraba la informaci6n en un sistema de 1III'IIleuno de los problemas:' La oficina de control sabia d6nde
computador y verificaba la capacidad de credito del cliente. El I Ir 11)<1 cada solicitud en ellaberinto y Ie podia dar al vendedor
especialista escribia los rej3ultados de la investigaci6n en una I I 1III"ormaci6npertinente. Infortunadamente, esa informaci6n
hoja de papel y la despachaba al siguiente eslab6n de la ca- I Illgraba a costa de agregar mas tiempo al ciclo.
dena, que era el departamento de practicas comerciales. 1'01' (I!timo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modifi- lelf.1 brllIante. Tomaron una solicitud de financiamiento, la
car el contrato corriente de prestamo segun 10 que el cliente IIIVdlon 110smismos durante todos los cinco pasos, y Ie solici-
hubiera solicitado. Practicas comerciales tenia su propio sis- I IIIIII :11I rsonal de cada oficina que dejara a un lado cual-
tema de computador. Cuando terminaba, una persona del I I'ill I ('osn quc estuviera haciendo y que tramitara esa solici-
departamento adjuntaba las condiciones especiales al formu- lilt I ('011 10 10haria normalmente, pero sin la demora de que se
lario de solicitud. A continuaci6n, la solicitud pasaba al encar- 11"1 e1.II:I('111111 rl111cro(1 papeI, sobre el escritorio de algun
gado de fijar el precio, cuarto paso, el cual introducia los dalos I IIlplc'delO, 1\,'1 c!('!4I'II))II('roll <ill(' prtnl rcalizar el trabajo efec-
en un computador personal par" , (1(';1 r II na proyecci6n ('11'('ln') /I II I I\('('C'I 11:11):111 ('II IIlI II, Idll 1/11/1/"'/(/ 1I111I1I/oS - una hora
nic:'l y (1 tcnnln~lr (I 111'0 /II' 111I1i(',(I'IC' ,(' d<'l)ia ('o!>r:11:iI 1IIIIIIII'IIIIlIdlillcIIIJlfl II'It \<111111101' d(',lclcdiaR n
promedio - se consumia en pasar el expediente de un depar- 1"p 'cialistas - expertos en investigaci6n de credito, fijaci6n
tamento al siguiente. La administraci6n habia empezado a II.' I recios. etcetera. Aun aqui, los pases laterales desaparecie-
examinar el meollo mismo de la cuesti6n, que era el proceso 11111 porque el estructurador y el especialista trabajan en
global de concesi6n de credito. En realidad, si por arte de I'quipo.
encantamiento la compania pudiera duplicar la productividad La mejora del rendimiento que se alcanz6 con la reingenieria
personal de cada individuo de la organizaci6n, el tiempo total III(~extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de s i e t e d i a s a
del ciclo se reduciria en s610 45 minutos. El problema no 010 c u a t r o h o r a s ; y 10 logr6 sin aumento de personal, sino
estaba en las tare as ni en las personas que las realizaban sino ,IIII s bien con una pequena reducci6n del numero de emplea-
en la estructura del proceso en si. En otras palabras, era el ,10,'. AI mismo tiempo, el numero de negociaciones que de spa-
proceso 10que habia que cambiar, no los pasos individuales. , Iin se centuplic6. No aument6 en un ciento por ciento sino
AI final, IBM Credit cambi6 a sus especialistas - investiga- dt'll v e c e s m a s .
dores de credito, fijadores de precios, etcetera - por genera- I que alcanz6 IBM Credit - una reducci6n del 90% en el
listas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de ofi- 11('Jl1podel ciclo y una centuplicaci6n de la productividad -
cina en oficina, una sola persona, llamada estructurador de , IIl:ctJamuy bien en nuestra definici6n de reingenieria. La
negociaciones, se encarg6 de tramitar toda la solicitud desde el Illinpaiiia alcanz6 un avance e s p e c t a c u l a r d e rendimiento ha-
principio hasta el fin: no mas pases laterales. l'Il'Ildoun cambio r a d i c a l en el p r o c e s o global. IBM Credit no se
~C6mo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialis- JlI egunt6: "~C6mo mejoramos la manera de calcular una coti-
tas? El viejo diseno de proceso se basaba, en realidad, en un 1,I('I'n de financiamiento? ~C6mo mejoramos el proceso de la
supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que IIIvcstigaci6n de credito?" La que se pregunt6 fue: "~C6mo
cada solicitud era unica en su clase y dificil de tramitar, por 10 III1:!oramosel proceso de otorgar credito?" Ademas, al hacer el .
cual se requeria la intervenci6n de cuatro especialistas alta- loIllIbioradical acab6 con el supuesto de que necesitaba espe-
mente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayo- 1'1III tas para dar pasos especializados.
ria de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso
habia sido superdisenado para manejar las solicitudes mas
dificiles que la administraci6n pudiera imaginar. Cuando los
altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los espe- II II nuestro segundo ejemplo de reingenieria observamos cam-
cialistas, encontraron que este era poco mas que trabajo de 1,10, n una categoria distinta de procesos. Ya definimos un
oficina: encontrar una calificaci6n de credito en un banco de plll(, 0 como un conjunto de actividades encaminadas a en-
I
datos, meter numeros en un modelo estandar, sacar clausulas II!'lIar algo de valor a un cliente, y mencionamos el despacho
de rutina de un archivo. Estas tareas estan perfectamente tli p ,didos y el otorgamiento de credito como ejemplos. Sin
dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que este 111111111'140,el cliente de un proceso no es necesariamente un
cuente con el apoyo de un sistema de computador facil de I 111'111c d la compania. El cliente puede estar dentro de la
manejar y que Ie de acceso a toda la informaci6n y herramien- 1111I'IHlllia,omo es el caso, por ejemplo, en el proceso de
tas que utilizarian los especialistas. ,If I'llIIMlci6n0 compra de materiales, que suministra materia-
IBM Credit desarroll6 tambien un nuevo sistema muy refi- II,' I Inl-lop 'melon 'manufactureras de una empresa. Tam-
nado de computador para apoyar a los estructuradore . En la I!II11:1 ('.111).p1'O('(" H H(' I II cl apli ar la reingenieria, como 10
mayoria de las situaciones, el sistema 1 s d:'l ;1 \', j (), In /',llia que ,Ii ('ldllill I"ol'd Molor (:OI11P:IIIY,
necesitan para proc der. En illl~I('IIIII(','1(',111111'1111 11111('11<:8, pi 1111'11110(!I, lor 1I11ll:ti(), Illll'd,('(lllll)1I111clln,
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rectos y administrativos. Uno de los puntos donde creia poder 111I1<lamental del negocio, no en departamentos ni en otras
lograr tal reduccion era en su departamento de cuentas por 111I1<Jades organizacionales. Definir el esfuerzo de reingenieria
pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitian los pro- I II I'uncion de una unidad organizacional es condenarlo al
veedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuen- 11.11'080. Una vez que se rediseiie un real proceso de trabajo, la
tas por pagar en Norteamerica ocupaba a mas de 500 perso- (,llllla de la estructura organizacional necesaria para ejecutar
nas. Los ejecutivos de Ford creian que utilizando computado- I I trabajo se hara evidente. Probablemente no se parecera
res para automatizar algunas funciones podian alcanzar una 111I1<:ho ala vieja organizacion; algunos departamentos u otras
reduccion del 20% del personal, dejando asi el numero total de 1IIIldadeshasta podran desaparecer, como ocurrio en Ford.
empleados en 400. Segun nuestra definicion, esta mejora in- 1':1proceso que al fin rediseiio Ford no fue "cuentas por
cremental obtenida automatizando el proceso manual exis- p.lgar" sino "abastecimiento". Ese proceso toma como insumo
tente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecuti- 1111; I orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita
vos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta p.lltcS, y Ie proporciona a esa planta (que es el cliente del
que visitaron a Mazda. III(Ie so) bienes comprados y pagados. El proceso de abasteci-
Ford habia adquirido recientemente un 25% de la propiedad Illh'nto incluye la funcion de cuentas por pagar, pero tambien
de la compania japonesa, sin duda mas pequeiia. Los ejecuti- '1)llIprende compras y recibos.
vos de Ford observaron que Mazda atendia a sus cuentas por 1';1 antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy con-
.pagar con solo c i n c o empleados. El contraste entre 500 de Ford vc'llcional. Empezaba en el departamento de compras, que Ie
y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir , Ilvlaba al proveedor una orden de compra, con copia para
solamente a la diferencia de tamaiio, 0 al e s p r i t de c o r p s de ( 11\'ntaspor pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancia
Mazda, 0 a sus canciones 0 a sus ejercicios calistenicos mati- Vc':.;l.a llegaba a Ford, un empleado del mueUe de recibo Uenaba
nales. Era claro que automatizar para lograr una reduccion del I1I1l'ormulario en que se describian los bienes, y 10 remitia a
20% del personal no colocaria a Ford a la par con Mazda en ('t I('ntas por pagar. AI mismo tiempo, el vendedor enviaba su
materia de costos, asi que los ejecutivos se vieron obligados a I.I('t 1Ira a cuentas por pagar.
volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el depar- I\Hi, pues, cuentas por pagar tenia entonces en su poder tres
tamento de cuentas por pagar. dO('llmentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el
Esta decision marco un desplazamiento critico en la pers- do('umento de recibo y la factura. Si los tres coincidian, un
pectiva de Ford porque las compaiiias solo pueden rediseiiar cIlIpl ado expedia una orden de pago. La mayor parte del
procesos de negocios, no entidades administrativas que se han 1Il'II1pO eso era 10que ocurria, pero de vez en cuando, interve-
constituido para Uevarlos' a cabo. "Cuentas por pagar" no se 111:1 Vii [redo Pareto.
puede rediseiiar porque no es un proceso; es un departa- Parelo, economista Italiano de principios del siglo xx, for-
mento, un artefacto organizacional de un deterrninado diseiio 11\1 11610que nosotros Uamamos la regIa 80-20, conocida tecni-
procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste c' IIII('nt como la ley de mala distribucion. Esta dice que e180%
en un grupo de empleados que estan en una oficina pasandose .1,,1 ('I-:!l'lI rzo h cho en un proceso es causado por solo el 20%
papeles los unos a los otros. E lZ o s no se pueden rediseiiar, pero .11'\ 11\14\..11110. En el caso de las cuentas por pagar de Ford, los
10 que eUos h a c e n , si. La forma en que se organicen despues t IIlpl(:ldOH~llstalYm la mayor parte de su tiempo enderezando
para realizar el nuevo proceso de trabajo vendra luego como 1.1 ; 1111:1('101\(\' poco 1'1'('('\1
'111H ('11que los documentos - or-
consecuencia de los requisitos del mismo pro('(', 0 r diseiiado. I" II tic'('c)1111)1: I, (((1('1111]('1
Ito <1('1'('(' 1>0.Y
(:l(turn - 110coincidian.
Debemos insistir en la impoitanci:1 ('I"1I/'I:d dc' c', In dislln- 1'1'(' ,1)/11,1II 1(' tllllC'lOIlII ICIII\lC'IIIIIIH'III:lIl1IH.Y
1111;1
('1101'-
('101. 1.:1 rclnf:(,nlcri~l 11('1)('(Ill( ('cl!lC'c· ,dlllltIll 1111pI"O('('HO 1111 I 1Ii1ldlcltll IIIhllol!1I111 III II V !i'111II 1+1dl[('IIII)lIII('(n;-l,
El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente n' jemplo, la primera regIa del departamento de cuentas
III
distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la 1III1 I);) ar de la Ford era: Pagamos cuando recibimos la fac-
orden de compra con la factura y el documento de recibo, prtnci- IIII II, Aunque rara vez se planteaba en estos terminos, 10cierto
palmente porque el nuevo proceso elimin61a factura. Los resul- I III ella era la base del antiguo proceso. Cuando los admi-
tados han side espectaculares. En vez de 500 personas, Ford III II;) lores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron
tiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores. I I ('nlmente querian seguir observando esa regIa. La res-
El nuevo proceso es mas 0 menos asi: Un comprador del I' Ie t fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar
'I
departamento de compras Ie envia una orden a un proveedor, II 1:1 turas. En lugar de "Pagamos cuando recibimos la f a e -
y, al mismo tiempo, Ie da entrada a esa orden en un banco de 11/11/" la nueva regIa es "Pagamos cuando recibimos los b ie -
datos que esta en linea. Los proveedores, 10mismo que antes, /I, •••••. El cambio de esa sola palabra estableci6 la base de un
despachan la mercancia al muelle de recibo, y cuando esta • 111111 )10importantisimo en el negocio. Otros cambios de una
llega, un empleado comprueba en una terminal de computa- I II I P labra en las viejas reglas han producido efectos pareci-
dor si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una till' •
orden de compra pendiente en el banco de datos. S610hay dos Ilorjemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de
posibilidades: 0 corresponde 0 no. En el primer caso, el em- II1Ig:lITIOScuando recibimos los bienes", Ford ha puesto en
pleado acepta el despacho y oprime un bot6n del teclado de su 11111<'11 a una regIa mas nueva aun: "Pagamos cuando u s a m o s
terminal, que Ie dice al banco de datos que los bienes llegaron. III 1)1nes". En efecto, la compania Ie dijo a uno de sus provee-
El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco de .1," ('S de frenos: "Nos gustan sus frenos y los seguiremos
datos, y el computador automaticamente gira un cheque y, a 111'lolandoen nuestros camiones. Pero mientras los instala-
su debido tiempo, se 10remite al proveedor. Si, por el contrario, 11111 . los frenos siguen siendo s u y o s , no nuestros. S610 se
los bienes no correspond en a una orden de compra pendiente lie Iv'n nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les
en el banco de datos, el empleado del muelle de recibo 10 I' '1',:11' mos. Cada vez que salga de la linea un cami6n provisto
rechaza y se 10devuelve al proveedor. tic Illl juego de sus frenos, les mandaremos un cheque". Este
El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autori- I 11111>10 ha simplificado mas aun las compras de Ford y sus
zaci6n de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la III I w 'dimientos de recibo. (Tambien ha resultado remunera-
da el muellede recibo. El viejo proceso fomentaba complejida- II II ('11 otras formas, desde reducir los niveles de existencias
des increibles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, II H I•• mejorar el flujo de caja.)
archivo-memorandum - 10 suficiente para mantener mas 0 1'.1 IlU vo proceso de adquisici6n de frenos rompe otra regIa,
I
menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo I I ('II: II r queria que la compania mantuviera multiples fuentes
muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de tic .11>;1 tecimiento. Por 10 menos con respecto a frenos para
un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de I 1I1i1()I1, Ia nueva regIa es: "Tendremos u n a s o l a fuente de
Ford, tales como la Divisi6n de Motores, el personal de cuentas tll I, I('('Imiento y trabajaremos m u y i n t i m a m e n t e con ese pro-
por pagar es hoy apenas el 5% de 10 que era anteriormente. 'I ('dor",
S610queda un punado de personas para atender alas situacio- I
III I( ri;1 pr untarse por que el proveedor de [renos acept6 ese
nes excepcionales. I 1IIIbln, :-11 ahora en la practi a esta financiando el inventario
El proceso de reingenieria de Ford acaba con r ~18S muy ii, "I'IIt), de Pord. <"QII{' frill" cl proveedor con este nuevo
rigid as que se habian observado siempr . Todo II('J~IH'lo II('n III I 1',lo?
tales reglas hondam nt in('ru, t nd:\:-l ('II : II Ill" I." 1IlIIC: , , (';) 1I1I JlIIIIWI III 1:11', olllle'll(' ,dill! 1111110C" IIt'poclo c1 fr nos de
rpl( H(' proCI:ll1l( 11(' I li('II:III\('IIII' 01111 1'11111,11111111, 11111'/ Ido 11111111111 ill ,I I'll '1',1111110111/',111', C0ll10
el proveedor canace ahara la programaci6n computadorizada
de manufactura de Ford, no tiene que depender de las predic-
ciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de ( )11"0ejemplo de reingenieria es el proceso de desarrollo de
Ford que previamente obtenia de su propia fuerza proveedora. I)l"oductosque cre6 Kodak en respuesta a un reto competitivo.
El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su pro- 1'.11 1987, Fuji, archinival de Kodak, anunci6 una nueva ca-
pia producci6n y reducir el tamano de su propio inventario. 11l:lrafotografica desechable, de 35 mm, de esas que el cliente
La reingenieria de aprovisionamiento en Ford ilustra otra l'ol11praya cargadas can la pelicula, la usa una vez y luego la
caracteristica de un verdadero esfuerzo de reingenieria: los I il'vuelve al fabricante, quien procesa la pelicula y desbarata la
cambios en esa empresa habrian sido imposibles sin la mo- I':lmara para volver a usar las piezas. Kodak no tenia nada que
derna t e c n o L o g i a de L a i n f o r m a c i o n , 10cual es cierto tambU~nen I II I' cer para competir can ese producto, ni siquiera en prepara-
cuanto al esfuerzo de reingenieria en IBM Credit. Los nuevas l'I(>n,y su tradicional proteso de desarrollo de productos ha-
procesos en ambas compaii.ias no son simplemente los viejos illin tardado setenta semanas para producir un rival de la
procesos can algunas modificaciones. Son procesos total- 1,;'ll11ara Fuji. Semejante tardanza Ie habria dado a FUji una
mente nuevas que no podrian existir sin la tecnologia informa- vI'nlaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radical-
tica contemporanea. 111('nteel tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redisen6
Par ejemplo, en el proceso redisenado de aprovisionamiento 1,l<!icalmentesu proceso de desarrollo de productos.
en Ford, el empleado del muelle no podria autorizar el pago al [~stos procesos suelen ser, a bien secuenciales, 10 cual los
proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposici6n i,;le lentos, a bien paralelos, 10 que tambien los hace lentos,
en linea el banco de datos de 6rdenes de compra. En efecto, sin ,Illnque par distinta raz6n. En un proceso de desarrollo se-
dicho banco de datos, el empleado estaria tan a oscuras como ('II('ncial,los grupos a individuos que trabajan en una parte del
antes respecto a que bienes habia pedido Ford. Su unica I)ro lucto esperan hasta que el paso anterior se haya comple-
opci6n al llegar los bienes habria sido, 10 mismo que antes, lado, antes de empezar el suyo propio. Par ejemplo los disena-
suponer que habian sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuen- (lor s del chasis de la camara pueden hacer su trabajo pri-
tas par pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, la 111('1"0; son seguidos par los disenadores del obturador, luego
orden de compra y la factura. En teoria, compras podia haber I)()rlos disenadores del mecanismo de avance de la pelicula,
mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles I 1('- 'lera. No es un misterio par que este proceso es lento. En un
de recibo de la campania, y los empleados de recepci6n podian I)1'0 so de diseno paralelo, todas las partes se disenan simul-
haber comprobado la llegada de los bienes cotejandolos can 11111 amente y se integran al final, pero este metoda crea sus
I
elIas, pero, par obvias razones, semejante sistema de papeleo propios problemas: Habitualmente, los subsistemas no enca-
seria impracticable. La tecnologia Ie permiti6 a Ford crear un "lInm unos can otros porque, aun cuando todos los grupos
modo de operaci6n radicalmente nuevo. Similarmente, en IBM 1r:tI)ajaban can un mismo diseno basic a de la camara, en cada
Credit la tecnologia les permite alas generalistas tener acceso IlilHO. iban hacienda cambios, muchas veces mejoras, pero
a informaci6n que anteriormente s610 estaba disponible para 110H('comunicaban a otros grupos, y cuando la camara ya se
los especialistas. IlpOlli,,1 que estaba lista para entrar en producci6n, habia que
Decimos que en la reingenieria la informatica actua como volwr ;11prill ipio en diseiio.
c a p a c ita d o r e s e n c i a l . Sin ella, el proceso no sc poclria redi- 1';1 vl<:joproc odd an"ollo d producto en Kodak era en
senar. Volveremos a este tema en 1c8pit I Jlo ,) )101111 1('('11('11('1:11
y ('11pllrt(' pllr:II('lo, p('ro lotalmente lento. El
dl ('JIO d('I., ('11111111/1,
I' ([('/ill 1011.111,1
I'll JI"I:II('lo,('on]o in on-
1'1 II I 1111fllc1pln ell'(11'1111 ICHIII. Y( I dl 11111 dl la 11('1
nlllll(,l1la
de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ,· s1.ostres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera
I'll
ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo de n e g o c i o s , aun cuando algunos ocurrieron antes
/ / i I / I 'l l i e r i a
hasta veintiocho semanas despues de haber empezado el suyo I, 1111i' nventaramos el termino. Estos ejemplos ilustran los
los disefiadores de producto. II 1110 requisitos caracteristicos de un esfuerzo de reingenieria, y
Kodak rediseiio el proceso valiendose novedosamente de 1I111'spondena la definicion de que reingenieria es la revision
una tecnologia llamada CAD/CAM (Diseiio computadorizado/ ( I" ,tlw n e n ta l y nuevo diseiio r a d i c a l de p r o c e s o s para realizar
Manufactura computadorizada). Esta tecnologia les permite a 1111 Illras e s p e c t a c u l a r e s en medidas criticas y contemporaneas de
los ingenieros diseiiar en una terminal de computador en lugar II 11111, niento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
de trabajar en mesas de dibujo. EI solo hecho de trabajar en ',tlrgcn en estos tres casos muchos temas, anotados a conti-
una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habria hecho a III I. 1I'16n,que exploraremos mas a fondo en paginas posterio-
los diseiiadores individualmente mas productivos, pero ese
usa de la tecnologia solo habria producido efectos marginales
en el proceso global.
La tecnologia que Ie permitio a Kodak rediseiiar su proceso es
un banco de datos integrado para diseiio de productos. Cada I .IS mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se
dia este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros "1/'1.Iron atendiendo a labores estrechamente definidas ni traba-
y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coheren- , IIIl 10dentro de limites organizacionales predefinidos. Cada una
te. A la manana siguiente, los grupos de diseiio y los individuos I III1)'6analizando un proceso total que cruza fronteras organi-
examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de II IOl1ales:otorgamiento de credito, abastecimiento y desarrollo
la vispera les creo un problema a ellos 0 al diseiio global. Si es III 1)1 oducto.
asi, resuelven el problema i n m e d i a t a m e n t e , y no despues de
semanas 0 meses de trabajo perdido. Ademas, la tecnologia les
permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseiio de
sus herramientas justamente diez semanas despues de ha- M':loras pequeiias no habrian sido suficientes en ninguna de
berse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseiiadores , I." si1.uaciones. Todas las tres companias buscaron avances
del producto Ie den alguna forma al primer prototipo. 11.1/ (· ('ndentales. AI rediseiiar su proceso de cuentas por pagar,
EI nuevo proceso de Kodak, llamado ingenieriaconcurrente, 1'llId, lor ejemplo, abandon6 una mejora del 20% ybusco la
se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y
I
1I111('16n del 80%.
automotriz, y ahora esta empezando a atraer adherentes en
compaiiias de bienes de consumo. Kodak aprovecho la inge-
nieria concurrente para reducir casi ala mitad (a treinta y ocho
semanas) el tiempo requerido para llevar la camara de 35 mm Ill( Iw.,e tas companias rompieron alguna vieja tradicion al redi-
desechable de concepto a produccion. Por otra parte, como eJ , 110\1\If, procesos. Los supuestos de especializaci6n, las secuen-
I
proceso rediseiiado les permite a los diseiiadores de herra- I II Ilrdt'lwdas y los tiempos se abandonaron deliberadamente.
mientas tomar parte antes de que este terminado el diseiio d I
producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un
diseiio que sea mas facil y menos costoso de- f:lhrl('r1r. Ko lak hn
redu ido us costos d h ITa mi(,l1l:1y 111.1111 11.1('1111:1
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modema. Esta obra como un capacitador que les permite alas , If I I 1 1 1 1 ~ a c io n a lsino de la estructura de sus p r o c e s o s . Superimpo-
empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente. "' I 1111' nueva organizaci6n sobre un proceso viejo es echar vino
I 11I.lgradoen botellas nuevas.
I I, ('ompanias que muy seriamente se empeiian en acabar con

I. Illirocracias estan tomando el rabano por las hojas. La buro-
, I II I 110 es el problema. Por el contrario, la burocracia ha side la
Las personas que s6lo conocen de oidas la reingenieria y las que I tIj II'lon durante los ultimos doscientos anos. Si a usted no Ie
apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexiva- II 1.11'1burocracia en su compania, trate de arreglarse sin ella.
mente a la conclusi6n de que es mas 0 menos 10mismo que otros , I II: IIllado sera un caos. La burocracia es el pegamento que
program as de mejoras de negocios con los cuales ya estan fami- 'I 11('1)unida la corporaci6n. El problema subyacente para el
liarizadas. "Ah, si, ya se", diran algunas, "eso se llama descompli- 11111'''- ha side y seguira siendo la soluci6n, es el de procesos
carse". 0 bien piensan que es 10mismo que reestructurar 0 algun II 1/',1 I 1('11
lados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la
otro remedio comercial del meso Nada de eso. La reingenieria "I/',1Ii1y,c)ci6n es rediseiiar Ios procesos de manera que no esten
tiene poco 0 nada en comun con tales programas y se diferencia II 1",1 Ill'lllados. Entonces la compania se Ias podra arreglar sin
en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algu- I" IIIIe Tlicia.
nas premisas en comun. 1.1l('lngenieria tampoco es 10mismo que mejora de calidad, ni
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la Informatica , 111111 cI calidad total ni ninguna otra manifestaci6n del movi-
en la reingenieria, ya debe estar bien claro que reingenieria no es 1111 III(, (: ntemporaneo de calidad. Desde luego, los problemas de
10mismo que automatizaci6n. Automatizar los procesos existen- "111.1(/ y Ia reingenieria comparten ciertos tern as comunes. Am-
tes con la Informatica es como pavimentar los caminos de herra- I , I ('('Ol1ocenla importancia de los procesos y ambos empiezan
dura. La automatizaci6n simplemente ofrece maneras mas efi- I '" I I.I, I) 'cesidades del cliente del proceso y trabajan de ahi hacia
cientes de hacer 10que no se debe hacer. II I , 'In embargo, los dos programas tambien difieren funda-
Tampoco se debe confundir la reingenieria de negocios con la II1IIII.II,II(ole. Los programas de calidad trabajan dentro del
llamada reingenieria de software, que significa reconstruir siste- II I I (I (I ~ los procesos existentes de una compaiiia y buscan
mas obsoletos de informaci6n con tecnologia mas moderna. La lilt 1 11.11'108
1
por medio de 10 que los japoneses llaman k a iz e n , 0
reingenieria de software a menudo no produce otra cosa que 11\1 1'''.1 III r mental y continua. El objetivo es hacer 10 que ya
sofisticados sistemas computadorizados que automatizan siste- , 1IIIIoN haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad
mas obsoletos. La reingenieria no es reestructurar ni reducir. I" I I II C'I111~oramiento incremental del desempeiio del proceso.
Estos no son mas que eufemismos por reducir la capacidad para I I II II1I\1'Ill 'ria, como 10hemos visto, busca avances decisivos, no
hacer frente ala demanda act~aI disminuida. Cuando el mercado 111'1'"Illdo 10 procesos existentes sino descartandolos por com-
pide menos autom6viles GM, GM reduce su tamano para acomo- 1.1,III Y (,111111)1'indolos por otros enteramente nuevos. La reinge-
darse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse s6lo signifi- 1111 I f I 1"'1>11("1, igualmente, un enfoque de gesti6n del cambio
ca hacer menos con menos, mientras que la reingenieria significa 1111. II 'III' (/('1(Ill ne sHan Ios program as de calidad.
hacer m a s con menos.
Rediseiiar una organizaci6n tampoco eslo mismo que reorga- 11I1.l11I1t'111(·
110POCI('IIIO
, hac r nada mejor que volver a nues-
nizarla, reducir el numero de niveles 0 hacerla m8H plAna, aun- II I "" 1'( (/C'lIIlII'l('ll1orlglllnlc!elar ing ni ria: mpezardenuevo.
que la reingenieria si puede producir 111111 ()II',.1II1/:1l'1()!) maS 1,1111'('1111'11
I (.: olvI'I:1 ('11'IWY,lI 1', ('Oil (I11~lh ~ ia d pap 1 n
plana. Como 10 hmo, SOl'll nioo ('II plll'llI I lilli, I1111.,C'I pro- Iii 1'1''I I' 1(,(,111/II 111 ('I('('llI'lw (ll1pllllln', .y In, ,'IIP\I('HloH
I>klllll ((II('('l1rn'I1I:1I1
1:1.('Olllp:IIII,1 111111111
II"' ii, ", 'I 111'1 III'!I 11111""" I' IIIVIIIIIIIIIIII'II' (1I11H(l1ldII.I"IIIII'IIII.ld(.lplo
ceso que tienen poca 0 ninguna semejanza con los de epoca
anteriores.
Fundamentalmente, la reingenieria es hacer dar marcha atra.
a la revolucion industrial. La reingenieria rechaza los supuestoM
inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la division
del trabajo, las economias de escala, el control jenirquico y todo.
los demas instrumentos de una economia en sus primeras etapa.
de desarrollo. La reingenieria es buscar nuevos modelos de orga E C O N S T R U C C IO N
nizacion. La tradicion no cuenta para nada. La reingenieria es un
nuevo comienzo.
D E LO S
P R O C E S O S
i ,II 1)(' star claro que un proceso rediseiiado es muy distinto de

III 1"1)('C 0 tradicional. Pero c ! , c o m o e s , exactamente, un proceso
I dI I nacto?
~I I IlOci mos dar una respuesta
unica a esta pregunta porque
II' plOt' os rediseiiados toman muy diferentes formas. Sin em-
I II lIl, , i podemos decir mucho acerca de las caracteristicas que
III Ilpllkan.
I I Ill>,ervar y tomar parte en proyectos de reingenieria en una
o It I II I d corporaciones, vimos semejanzas notables entre los
II
II I o. procesos, semejanzas que van mas alIa de los tipos de

I
1111111 11111Y un de la identidad de un proceso particular. Mucho

do let <lIlt' t> aplica a una compania de automoviles que ha
lot II (II Ido Sli procesos se aplica igualmente a una compania de
• I III III ():I Iin minorista.
1III 1111()H IIllsmo temas aparezcan en diversas companias que
II III I 1111'1 I'll(II 101 ring nieria no debe sorprender, puesto que
111111111 I d(' t', lIH(,()lI1parli~ls, I mismo qu la forma de organiza-
IIII1I 1111111 111111 fl'lIdll'lOlllll, \ I' dl'llvlI dl' 111111\
PO(':lHPI" lUisas
fundamentales. El modele industrial descansa en la premisa 1\1redisenar este proceso, la compania consolidola responsabi-
basica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco Iltin I de los distintos pasos y se la asigno a una sola persona, el
tiempo 0 capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable- Il'presentante de servicio a clientes". Esta persona ejecuta
mente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean lIulra todo el proceso y sirve tambien como unico punto de
muy sencillos. Ademas, Adam Smith sostenia que la gente tra- t 1IIIIactopara el cliente. A ese individuo responsable del proceso
baja mas eficientemente cuando solo tiene que realizar una tarea tII' de el principio hasta el fin nosotros 10denominamos t r a b a ja -
facil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen proce- ,1111 de c a s o .
sos complejos para integrarlas. Durante doscientos anos, las No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proce-
companias han aceptado los inconvenientes, las ineficiencias y 1I largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En
los costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar los IIf~lll1assituaciones (por ejemplo entrega del producto), los
beneficios de las tareas simples. tll IT os pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas.
En la reingenieria paramos en la cabeza el modele industrial. ,. II Iales casos. la compania necesita diversas personas, cada
Decimos que para hacer frente alas demandas contemporaneas 1IIIdde las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos,
de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben II lu'(I no resultar practico ensenarle a una sola persona todas
ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias 1.1'(I strezas que necesitaria para ejecutar la totalidad del pro-
enormes en cuanto a la manera de disenar los procesos y de I I O.
darles forma alas organizaciones. Ill'll Atlantic, por ejemplo, encontro que seria demasiado pe-
Anotamos a continuacion algunas caracteristicas comunes, tlllh- a una sola persona que manejara todas las tareas que
algunos temas recurrentes, que encontramos con frecuencia en IIIIJlIIala instalacion de circuitos digitalizados de alta velocidad
10, I ro os de negocios redisenados. 11.\1:a dientes. Pero, al mismo tiempo, queria acabar con los pro-
'Ilt 111:1 . que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se
11.\'ilb de una persona a otra a traves de las lineas departamen-
I III, . Para evitar los pases laterales, organiz6 10 que nosotros
La caracteristica mas comun y basica de los procesos redise- 111111:ll11os un e q u i p o de c a s o , un grupo de personas que entre
nados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos I II.... r unen todas las destrezas necesarias para atender a una
oficios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimen 111I1'lIud de instalacion.
en uno solo. Observamos esta caracteristica en IBM Credit, I f to lI1iembros de este equipo ad hoc, que antes trabajaban en
donde varios oficios especializados como el de investigador de
credito 0 fijador de precios se combinaron en una sola posicion,
"I III110 departamentos y en diferentes localidades geograficas,
IIIII)11r unidos en una sola unidad y se les asigno la responsabi-
"estructurador de negocia~iones". Encontramos una transfor- litI II I lotul de la instalacion del equipo. Si bien los pases entre los
macion analoga en una~compania electronica que habia redise- 1111 1I10R mlcmbros del equipo pueden todavia crear algunos erro-
nado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, espe- l' y d('l1\oras, on insignificantes en comparaci6n con los pro-
cialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban los Itlt III"Hque cau aban los pases laterales a traves de las lineas
cinco pasos intermedios entre la venta y la instalacion del equipo 11I/',llllz(1clonnls. Tal vez 10 mas importante es que hoy todos
de la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases latera- lIuli ljl lit'l 1 11'11('1:1r . p n,8bllidad de que una solicitud se
les, eran inevitables los errores y ma1en1cncllcloH lanto m -:i Ii It lid. 1 I:IIll(l:III)('11i i' Y ('Oil prcl'!. lOll. I
cuanto que ningun individuo 0 grll po pOI I 010 II 111,1 I:I J'('HpOI1 I II IU'III'lll'Im dl' lo~ )110('1'lOt 1I111'p,I "do. Ill' lORtrab jadores
ahiliclHd ni I cono('II11I<'ll!O (11'1p11H'11111d,1II'll Ilulllll-II'I'C)lI(':i tli 1 I' 0 Y dl' III l'IIIIl)lll, dc 1'1 II 01111I0111ll't,11;111I111l:lr P:1H('f';
!l:llllo, ('lll'I\!I't l'011t IH I)lllidl 111,1 Illdlo h p"dll IVlld II 11'"1111 I It dI,ll filII III 1111111 II lit 11111101, YI:l: 1(')11'11
ciones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso , IIIII s supervisan alas abejas trabajadoras y atienden alas
funciona d i e z v e c e s mas rapidamente que el trabajo en serie al I II)c1ones. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser
cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic redujo el tiempo nece- I. I'"rlados.
sario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad, de IIIIIr los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
treinta dias a tres; en algunos casos, hoy solo tarda algunas Iltlll/,Ontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos
horas. Ademas, como el nuevo proceso genera menos errores y IIII hajos, mejor reaccion de la clientela y mas facultades para
malentendidos, la compania no necesita personal adicional para " IInbajadores.
encontrarlos y corregirlos.
Los procesos integrados han reducido tambien costos de admi-
nistracion indirectos. Como los empleados encargados del pro-
ceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del I II procesos redisenados estan libres de la tirania de secuen-
cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos II r tilineas; se puede explotar la precedencia natural del
0
supervision. En cambio, la compania estimula a estos empleados I d11lomas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por
para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir 1'"lplo, en un proceso convencional, la persona 1 tiene que
continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al IIllpll'lar la tare a 1 antes de pasar los resultados a la persona 2,
mismo tiempo un producto 0 servicio libre de defectos. Otro IIII 11:1CC la tarea 2. Pero 6si la tarea 2 se pudiera realizar al
beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados III 1110(iempo que la tarea I? La secuencia lineal de tareas
necesitan menos personas, se facilitan la asignacion de respon- lI'IIIIII(O una precedencia artificial que demora el trabajo,
sabilidad y el seguimiento de desempeno. I II 10 procesos redisenados, el trabajo es secuenciado en
111111 11111 de 10 que es n e c e s a r i o hacerse antes 0 despues, Por
1'1111110, en una compania manufacturera se requerian cinco
I II (Ic, de el recibo de un pedido hasta la iilstalacion del equipo
Las companias que emprenden la reingenieria no solo compri- 11111 II Ido. El primer paso era determinar los requisitos del
men los procesos horizontalmente, confiando tare as multiples y II 1111': d segundo, traducirlos a codigos intemos de producto; el
secuenciales a trabajadores de caso 0 a equipos de caso, sino II I III, r ffiitir la informacion codificada a distintas plantas y
tambien verticalmente. Compresion vertical significa que en I "Ii /',,1.: 1 cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el
aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenian que 11111111, I'l1lregar e instalar el equipo. Una organizacion distinta
acudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus pro- I 1III,IIm ' da paso.
pias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del II ItIidon [mente, el grupo 1 completaba el paso 1 antes de que
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del I ,'lllpn { Iniciara el paso 2, pero esto no era necesario. Una
trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del IIlIdl Idn r'sponsable del paso 1 pasaba la mayor parte de su
oficio que antes ejecutaban los gerentes. I, "'1111I('('ngl ndo informacion que no se iba a necesitar hasta el
Con el modelo de produccion en serie, el supuesto tacito es que I I I I I, ,'Ill embargo, debido a la secuencia lineal arbitraria
las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen nt 11111'"'I.I:d pro 0, nadie podia F:mpezar a trabajar en el paso 2
tiempo ni inclinacion a hacer seguimiento ni control y que car - Ii I I tIpit' (., p:lHOI llvi ra com, klo. En la versionredisenada
cen de los conocimientos necesarios para 10111;11" <k('1.iones. La I ,.II pllll'('.O, ('I pa,'o ,(' 1111('1:, :If>< 11(1, 1 paso 1 recoge
practica industrial de construir . trtWllllli .1111111111 (r:lllv., .Ie ""1111It 11111111('1<'1111' P:II:1('lllJl('Zill, MI,'IIII'n, 10,°P::1:->oo 2,3y4
rarqui c1 ,pr nd(' d(' ('1-111' ,-llplll' tll l'IIIII,ldllll' , 1IlIlllon-. , I III II 111111.1111111,,,1 plir I) I . 1",1 I t· lCololI/',I"lIdll
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1 IC/,1 II III 111111111I III I I II IIlilli, 1.0 111111111 11'1111lilt ('111111111 till.nlll II "'"Ip II If III'dllln ('II
mas del 60% el tiempo necesario para atender al pedido de un 1111 d lf'i iles (ejecutada por el estructurador de negociaciones);
cliente. II I p:tra los casos dificiles (ejecutada por el estructurador de
Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia lineal " .I('lones con ayuda de consejeros especialistas).
en el desarrollo de producto de Kodak. AlIi el diseno de herra IIII IIIOSde un amigo que para realizar algunas mejoras de
mienta de manufactura no tiene que esperar hasta que est· I I I11I1 )ortancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se
terminado el diseno del producto. Apenas se hace un diseno ,II ill:l una audiencia publica ante una junta municipal, que al
basico de este, los ingenieros de herramienta no s610 pueden I Illd16su solicitud y tard6 apenas 20 segundos en aprobarla .
iniciar su trabajo sino que ademas pueden influir en el resto del • III C'llud, ilustrada con un croquis a mano, tuvo que pasar
proceso de disenar el producto. I • 1IIIIsmoproceso que los proyectos de los urbanizadores que
La "deslinearizaci6n" de los procesos los acelera en dos formal';, I "I" 1I1( 'Jl la construcci6n de una torre de oficinas de muchos
Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda: III III' millones de d61ares, con gran volumen de pIanos, infor-
Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y ~ IloJas de especificaciones de materiales. Si el municipio
los ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambioH 11,11 I, I I' disenado su sistema de concesi6n de licencias de cons-
mayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior 0 hacer eI 1,,11111. podria haber cambiado el proceso unico por dos 0 tal
trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizacio III" 1I"S procesos: uno para proyectos pequenos, otro para
nes logran con ello menos repetici6n de trabajo, que es otra I 10...•grandes y otro para proyectos de tamailo medio. El
I I
fuente de demoras. IIII'll Iliplicado basado en unos parametros preestablecidos

1111.1 II;Imitado la solicitud de nuestro amigo rapida y eficiente-
Iill pOI" I camino apropiado.
1'1 II:Idicionales procesos unicos para todas las situaciones
La cuarta caracteristica comun de la reingenieria de proceso, I " Ilt'l'almente muy complejos, pues tienen que incorporar
podriamos denominarla final de la estandarizaci6n. Los proceso, " .111111
I 'ntos especiales y excepciones para tomar en cuenta
tradicionales tenian por objeto suministrar producci6n masiva I I I I ,III v a r i e d ad de situaciones. En cambio, un proceso de
para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban d(' I illlI'I(' v rsiones es claro y sencillo porque cada versi6n s610
identica manera, de modo que las companias podian product!' 11.1:Iplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No
bienes 0 servicios exactamente uniformes. En un mundo de I o. cspeciales ni excepciones.
I I'
mercados diversos y cambiantes, esa 16gica es obsoleta. Para

hacer frente alas demandas del ambiente contemporaneo, necc
sitamos multiples versiones de un m is m o proceso, cada una
sintonizada con los requisi1:os de diversos mercados, situacion H I III II IIHIr 'currente en los procesos redisenados es el despla-
o insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer la, 11111, 1110d<'l ll"abajo a traves de fronteras organizacionales. En
mismas economias de escala que se derivan de la producci611 • Itl IIt1J';II('iones
I tradicionales, el trabajo se organiza en tomo a
masiva. I 1'1" 1I11:-4la - y no solamente en los talleres. Los contado-
Los procesos con multiples versiones 0 caminos suelen comCJl 1111 II II, v a r cuentas, y los empleados de compras saben
zar con un paso "triplicado" para determinar que versi6n (', I " I I" 1111 I( IH, d manera qu - cu ndo el departamento de conta-
mejor en una situaci6n dada. El triplic::l 10 l'1111('lonaen JUM lid 1.1IIII'I'/iin l{lf)IC S, ('I clt-pnl'l:IIII('nlode compras se los com-
Credit, que insta16 tres version, (lcl pi 0('('1111 d(' 0101'f;\I111nlo dc' I I' I. dl'PIII'I:III1('1l10 1>11,('I 110/ V('IH)(· dOr('8. 11 gociaprecios,
r'dito: una para caROS('011111111" V (111111111., 1'1111'H I' ('1('('11111 IH· dldlh. III P('('('IIIIII 111111111'1110
III .y P:\W' la8 rac-
('olllp)('I:III1('III('pOl' (· OIIIPlll.lIllid Itll I II II I lit • ,I II 1IIc'IIIIIIII V 11111111111'111.
,· 1ill p.1I111111
Ililt d. 1IIIII,II1111dIII1'('('11)('
SIIS
lapices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y
entonces compras resuelva cambiarlos por boligrafos. , IIIw los sintomas a un diagnosticador, el cual puede pedir
Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos 11,1 I II un computador. 5i el problema es algo que el cliente
I e1cnrreglar, el diagnosticador Ie dice que pieza reemplazar y
departamentos, ademas de los costos indirectos de llevar la
cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas 11111 Illstalarla. Posteriorrnente, el fabricante recoge la pieza
del proceso. Una compaiiia que conocemos llev6 a cabo un expe- I I V (I ja una nueva en su lugar. Tecnicos de servicio hacen
rimento controlado y encontr6 que gastaba 100 d61ares en costos I 11.1 10 ales s610 cuando el problema es demasiado complejo
I I I I ('liente.
internos para comprar pilas electricas por valor de 3 d6lares.
Descubri6, igualmente, que e135% de sus 6rdenes de compra se III e'mbargo, a veces da mejor resultado que el proveedor
hacian por cantidades inferiores a 500 d61ares. I 'Illc' parte del proceso 0 todo el proceso, en beneficio del
La idea de gas tar intemamente 100 d61ares para pagar 500 111111.lor ejemplo, Navistar International ha trasladado parte
d61ares 0 menos no parecia bien, asi que la compaiiia resolvi6 II IInbajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio
I • 111.11 10del almacen de neumaticos que se van a instalar en los
descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientes
del proceso; en otras palabras, los contadores - y todos los 1Ii1111\('H que fabrica, Ie entreg6 dicha administraci6n a Good-
demas - ahora compran sus propios lapices. 5aben a quien II II1IC'tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde
comprar y cumto pagar porque compras ya negoci6 los precios y 'IIII Nnvistar obtenga los neumaticos Goodyear, Bridgestone y
les dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. Cada " III1111 que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, este
unidad operativa tiene una tarjeta de credito con un limite de 500 Iii Imllliento es la ultima palabra en simplificaci6n del pro-
d6lares. A fines de mes, el banco que expidi6 la taIjeta de credito 'I I "'tbricante ya no tiene que manejar su inventario de
C
Ie envia al fabricante una cinta de todas las transacciones hechas 11111111('0 . Como Goodyear - el proveedor - es mucho mas
con tarjeta, cinta que la compania coteja con su sistema general tldl 1(11(' Navistar - el cliente - en administraci6n de almace-
de libro mayor, de modo que los lapices se cargan al presupuesto II I':mtidad de inventario en almacen ha bajado de existen-
de contabilidad. I" II:I v intid6s dias a existencias para cinco dias.
Como resultado de este sistema, los que piden productos los I IIIIIIIIHpalabras, despues de la reingenieria, la corresponden-
I , IIIIc' procesos y organizaciones puede parecer muy distinta
reciben mas rapidamente y con menos problemas, y la compaiiia
gasta mucho menos de 100 d61ares en costos de procesamiento. I" f(ll(' era antes. EI trabajo se desplaza a traves de fronteras
Este ejemplo ilustra 10 que entendemos cuando decimos que el 1111. Il'lonales para mejorar el desempeno global del proceso.
cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso 0 todo el I III P III(' d J trabajo que se hace en las companias consiste en
proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirec- I I II II (lllrt del trabajo relacionadas entre si y realizadas por
tos. I
1101 ItII III I pendientes. La reubicaci6n del trabajo a traves de
En forma analoga, un fabricante de equipos electr6nicos redi- 11111 I, II orga n lzacionales, como se ve en los casos anteriores,
sen6 su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del IllIilllllillll('(~Sld d dedichaintegraci6n.
servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellos
mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegu
un tecnico, ojala con la pieza que se necesita. Algunas piezas d
repuesto se almacenan ahora en el local dc (':Id:l client y II III { (1('II':11IIIIn ellII' 110"grcga vnlor y que se minimiza en los
administran mediante un sistema COlllptllndnll1 Itlcldc' ndminis Ildl {'I111110; c', c· l<le'v(· tllIl'Ill'lclIl.YConlrol;oparad cirlo
tra i6n d P~lI-t.. u'lndo Hllrgc' 11111"11111. III I • I I lit Ille' 111I1IHI II 1111 piC c'lrlOll, III. pIOC'C'Or Ic· dl e'I"I((O\ 111('('11 \" 0 d(' (,Oil
pOl' In lilH'n ((lIc'c'llI:t!((C· (lIll.llIlc'rlllld l • I I. tI 1IIIIIIe IIlle y h'
Ilf Iii 11111
1111III 1.1dClIlflc f III 11111 "II 1'lIl1nlllll'iIlIlC'"lc'
C
I •• 1'11111II IIIII\IIUIII""II I 1IIIIIpllili dl 1'111 de vttlll

caci6n y control que no agregan valor, pero se incluyen para loll II (Iebemos tener en cuenta que el viejo proceso tampoco
asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en un sis- 1.11);\
libre de abusos.)
tema de compras, el departamento de compras verifica la firma AII'1mas compaflias de seguros de autom6vil estan tomando
de la persona que solicita un articulo para asegurarse de que IIIdid s parecidas a la que acabamos de describir, en sus activi-
esa persona este autorizada para adquirir 10 que pide, por la I IfIIHde tramitaci6n de indemnizaciones. Tradicionalmente, los
suma especificada, y comprueba que el presupuesto del departa- I pllradores despachan avaluadores y liquidadores para que
mento alcance para pagar la cuenta. Todo esto se encamina aver d11('0la cuantia de los daflos y determinen cuanto deben
que el personal de la compai}ia no compre cosas que no debc " 111110 er por reparaciones. Este paso de control tiene por objeto
comprar. 11I'IlI'dlrq~e el taller de carrocerias infle la cuenta 0 haga trabajo
Si bien ese objetivo puede ser laudable, much as organizacionefl 111111 (· ('SarlO.Pero los liquidadores no son baratos, y, sin duda,
no se dan cuenta de 10que cuesta un control estricto. Se consu- I, IIIeII" 1 el proceso, con 10cual se enfadan los reclamantes _ y
men tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. En realidad, se II 11'(")amantesenojados a menudo entablan demandas.
pueden gastar mas tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar 1'111 .ta raz6n, cuando se trata de accidentes leves, algunas
la compra en si. Pear aim, el costo de verificar puede sobrepasar 111111las 1111de seguros prescinden delliquidador. Envian al recla-
al costa de los bienes que se compran. 111I1Ic'un taller aprobado y pagan por 10 que haya que hacer.
Los procesos redisenados muestran un enfoque mas equili- I 111110 vitan que les cobren demasiado? Revisando peri6dica-
brado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que IIIII IC'las cuentas del taller, la compania se forma una idea de su
se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales .111111 de reparaciones y 10 compara con los patrones y las
o diferidos. Estos sistemas estan disenados para tolerar abusofl 1I1111.lH de otros talleres de carrocerias. Por ejemplo, si un taller
moderados 0 limitados, demorando el punto en que el abuso sc I I 11:ICiendodemasiadas alineaciones de ruedas delanteras, se
detecta 0 examinando patrones colectivos en lugar de casos indi I IIIIllcla una prevenci6n: Si usted continua cometiendo este
viduales. Sin embargo, los sistemas redisenados de control com 1111 Il, 10 borraremos de la lista de talleres aprobados y no Ie
pensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la II IiIII mos mas clientes. Las companias aceptan la posibilidad
dramatica disminuci6n de costos y otras trabas relacionadas con I, jll C/II 'l1os abusos a corto plazo porque su costo quedara mas
el control mismo. I"' Illlipensado con los beneficios de un proceso agilizado de
C
Considerese el proceso de compras con tarjetas de credito quI' II 111I1I:II· ton de indemnizaciones, que es menos costoso y deja a
hemos descrito. En comparaci6n con procesos mas tradicionales, , I' t'l1I111 ntes satisfechos.
este parece casi exento de controles. Los departamentos podrian
utilizar las tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamentc;
algunos empleados podriar1 huir del pais con el botin de su asalto
a los vendedores de utHes de oficina. Por 10menos eso temian 10, IIII" 1<)I'made trabajo que no agrega valor y que los procesos
auditores intemos de la compania. Pero se equivocaron porque cl tli I II l<loR minimizan es la conciliaci6n. Lo logran dismi-
proceso redisenado si tiene un punto de control. Las compras 1\0 111I11l 1'1n(lIn 1'0de puntos de contacto extemo que tiene un
autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones quc' I'" 1 1I,'y ('OJ) 'II r du en las probabilidades de que se reciba
manda el banco se coteja con el presupuesto del departamen toy 111111111 II'I()II!I t<'01IIp< libl . qu r quicre conciliaci6n. El proceso
cuando el gerente departamental revisa los gasto . I • Iii I II:II pOI"pllgnI"<1('I'or(l, ((:HCl"ll 0 en ] apitulo 2, ilustra
Dado ellimite de credito de las tal~j t nfl, In, d I,'('n •. 1dor .011, I ,. 1IIIIIC'lpio
d raron pr ferible e ri . go limll;\dll III· dill! CI pili'" dlnllll,ll" 1'1 I I \ II Iii !l"ll'I' 1I clc' II00d C'Olllc'llIlI
I II' pilldn I de' ('llId;wlo ('011
('0, 10Illdln'clo r('l:wIOlI;\do('Oil III I flllill d, 1I,Idic11111dl: . ('I:1111 I Iidl dIll c I'll 1,1 dl p,lIl 11I1C'1I10
d., I 1IIIIpiI'. lilt dilldc' III
orden de compra; en el muelle de recibo, con los documento II I IIIt P&G prescindiera de las recomendaciones de compra y
correspondientes; yen cuentas pOl'pagar, en virtud de la factum IIl1pll'lnente despachara los panales que considerara que se
Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades cI I III n necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descarg6 en su
incompatibilidad; la orden de compra podia no estar de acuerd III 'I \' lor la funci6n de reposici6n de existencias, ilustrando el
con el documento de recibo 0 con la factura, y estos podian est I 1IIII'Ipiode reubicaci6n del trabajo a traves de fronteras organi-
en desacuerdo entre si. AI eliminar la factura, los puntos d II Ifiliales que discutimos en paginas anteriores. Sin embargo,
contacto externo se redujeron de tres a dos, y la posibilidad d 'I I • Ie caso, las fronteras eran e n t r e c o m p a f i. ia s , no in t e r n a s de
desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo d III ('ompama. Ambas empresas se beneficiaron.
cotejo y conciliaci6n que habia venido haciendo cuentas po III Mart elimin6 el costo de mantenimiento de su inventario
pagar se hizo innecesario, 10 cual significaba que la unidad d 1'.lIl1pers. Las existencias se manejan mas eficientemente
cuentas pOl'pagar podia reducirse espectacularmente. III' . ,'In duda, P&G sabe mas de eso que Wal-Mart. Por consi-
Este tema y varios otros se ilustran en la manera como Wal IIIfIIIe, el minorista tiene menos inventario a la mana y sufre
Mart, trabajando con Procter & Gamble, rediseii6 la administra ituaciones de agotamiento de existencias. Mas bajos
ci6n de su inventario de Pampers. Este es el nombre de un pafl I II Ic',' de inventario dejan espacio libre en el centro de distribu-
I
desechable, articulo voluminoso que necesita mucho espacio d ""I <II'W al-Mart y reducen la necesidad del minorista de capital
almacenamiento con relaci6n a su valor monetario. Wal-Ma II, IlInnte para financiar ese inventario. En verdad, la adminis-
mantenia existencias de Pampers en sus centros de distribuci61 , II II II)J1 de inventario esta ahora tan refinada que la mercancia
desde los cuales atendia a los pedidos que Ie hacian las tienda , II POl' el centro de distribuci6n de Wal-Mart y por las tiendas
Cuando el inventario de un centro de distribuci6n bajaba mucho, '1,1 •. manos del consumidor aun antes de que Wal-Mart tenga
Wal-Mart Ie pedia mas panales a P&G. 1111pngarsela a P&G. Cuando paga, 10 hace con dinero que ya
Administrar inventarios es un delicacto numero de equilibrto , I 11111) de los clientes. Sea que llamemos a este arreglo costos
Si se tienen existencias muy pequeiias, los clientes se disgustal ", Ililivas de manejo de inventario 0 un rendimiento infinito del
y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de finan I I I Ipll.lI, s una situaci6n maravillosa para Wal-Mart.
ci6n y almacenamiento son altos. No s610 eso sino que la adml I Il.llquiera podia suministrarle paiiales a Wal-Mart, pero P&G
nistraci6n de inventarios es en si misma una actividad costos:, II ,I,'.regavalor a los suyos al encargarse de la funci6n de admi-
Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio, Wal-Mall II I, old n de inventario. Con ello se convierte en el proveedor
abord6 a P&G con la observaci6n de que P&G probablem Ilt I I' I, lIdo de la gran cadena minorista, y como proveedor prefe-
sabia mas de mover panales pOl'las bodegas que Wal-Mart pOI I" 1'1III){ 1 ne espacio adicional en los anaqueles de las tiendas de
que tenia informaci6n acerca de patrones de consumo y repo, I II MlIrt y las muy solicitadas exhibiciones de final de pasillo.
ci6n de pedidos de minor~tas de todo el pais. Wal-Mart sugirlll, I 1111 (" proceso rediseiiado, P&G obtiene tambien importantes
pOl' consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de dc' I" IIIIll'Io in t e r n o s de operaci6n. En primer lugar, la compania
cirle cuando debia reponer sus pedidos de Pampers para . \I 1'111 <1('Illanejar con mayor eficiencia su operaci6n manufacturera
centro de distribuci6n y en que cantidades. Todos los dias Will II III)I'raci6n logistica ahora que dispone de la informaci6n que
Mart Ie diria a P&G que volumen de existencias salia de su c nlill III t I Itll para proyectar mejor la demanda del producto. El inven-
de distribuci6n con destino alas tiendas. IIFlncloP&G 10juzg:\1 t 11111 y,l 110pa a .) W:11M:lrt irr gularmente y en grandes lotes
oportuno, Ie diria a Wal-Mart qu hle-h'I";1 1111 1111("V()pcclldo Y CJII 11111 I II forma ('011111111I Y I'll loll's 1 queiios. Otras combina-
cantidad. Si la l' 0111ncl:1('1611 Jlllle'l'l I I l/lllllll de, Wid M:llt I, 11111111/)•.1<'111111' 1111111111
1.1,11111111 1:1.<1('Levi, Irauss con mu-
aproh::lrlFl,y P& • (I<-.p:wll III I 101Ill' I' dill 101 1111'tll' 1III 1,111'1111111'1111.111 I 1IIIhllii ('11(' III'Indo, conocido
,· ;IIIIII· VO11'~1I0
111111'101111
101111111 II '1"1 'II 1\11111111'1110 '1111I II .111111' II pilI 11'11111
I 1111111111
1
El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio II Ie' presentan a los clientes la util ficci6n de un proceso
con Wal-Mart guarda relaci6n con la idea de minimizar los pun- I. /\1••do de servicio al cliente atendiendo a sus problemas y
tos de contacto extemo - en este caso, en su proceso de cuentas III./'I('ndolos de las verdaderas complejidades del proceso,
por cobrar. La funci6n convencional de cuentas por cobrar es
conciliar los pagos que hac en los clientes con sus pedidos y 1'1('valecen operaciones hibridas centralizadas-descentrali-
tambien con las facturas que se les han enviado. En principio, .1'1'
debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se ajust

al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los I I l'ompanIas que han redisenado sus procesos tienen la
precios han cambiado recientemente) estos conflictos se hunden 1"l!'ld;ldde combinar las ventajas de la centralizaci6n con las
1II1II,1H de la descentralizaci6n en un mismo proceso. Veremos
en el agujero negro de la conciliaci6n, donde consumen enormc
energia y peIjudican las buenas relaciones vendedor-client , I, kina en Hewlett-Packard en el capitulo 5, donde un sistema
Pero ahora P&G s6lo tiene dos contactos de cuentas por cobrar 'IllIlpras comun y corriente y una base de datos compartida Ie
con Wal-Mart, la factura y el pago. Wal-Mart ya no produce c1 IlItlkll ala compania combinar 10mejor de ambos sistemas.
pedido original; esto 10 hace P&G. En esta forma se reducen I I IItli)rmatica les permite alas empresas funcionar como si
enormemente los errores y la necesidad de conciliaci6n. I .II-lllllas unidades fueran completamente aut6nomas, y, al
I 1111) II mpo, la organizaci6n disfruta de las economias de
II" 11" crea la centralizaci6n, Por ejemplo, armar a los vende-
It dl' computadores portatiles conectados por modems ina-
El empleo de una persona que podriamos llamar "gerente de 111111 .'OH on la oficina central 0 con la sede corporativa, les da
caso" es otra caracteristica recurrente que encontramos en 10 1'1 II'n bajadores acceso instantaneo a la informaci6n que se
••ill ,IIIi.AI mismo tiempo, controles incorporados en la pro-
procesos redisenados. Este mecanismo resulta uti! cuando 10
pasos del proceso son tan complejos 0 estan tan dispersos que c'. 1111 IIlOll Iectr6nica que ellos utilizan para redactar contratos
I IIl1lpl ;IV nta evitan que los vendedores coticen precios irrazo-
imposible integrarlos en una sola persona 0 incluso en un pc'
queno grupo. Actuando como amortiguador entre el compI .10 ItI" 0 ,,, p cifiquen entrega u otras condiciones que la organi-
problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante d 10111 III) puede cumplir. Con esta tecnologia, las companias
cliente como si fuera responsable de la ejecuci6n de todo d .I, II I ('(lIs fiar el proceso de ventas de modo que se elimine la
proceso, aun cuando en realidad no 10es. '111111.11 III burocratica de las oficinas regionales, se aumenten
Para desempenar este papel - es decir, para poder conte tal 1lIIIIIllilliay las facultades de los vendedores, y al mismo
las preguntas del cliente y resolverle sus problemas - este gl' 1111"1"11'1'11rce el control que la empresa tiene sobre precios y
11.111 IlIlIc'/<I v nta.
rente necesita acceso a todos los sistemas de informaci6n el\l
utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y I, 1111111 ll'IlIl'O han establecido divisiones distintas para ven-
i
capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles pregunln, V II, II "I, os productos a los mismos clientes, por ejemplo a
pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. 11111I 01)lOl'lI('in . Una divisi6n vende lineas tradicionales
II dllll: oil'll, nnanciaci6n basada en activos; una tercera,
A veces les decimos "facultados" a estos gerentes represcnl,II1
tes de servicio a clientes (RSC), para distinguirlos de los tradll'lo I I ii, "\C'clllo;'y 1111;)'larla, s rvicios de administraci6n de
nales RSC que suelen ser personafl Ie' (, '('<ISH informa('!<lIl I lilt tI. pC'wlOll(". JeHU, C,lrll('lllr d n1.ralizada asegura
menos autoridad. Los RS f8C'\lII:1l10/III JlllI-dl'll 11:1('('rfiliI' II I "II tli 1 1011,C(' '011/'1'111 r(' 1'1110,prO<!lldOR.Y 13,rvicios en que
o as h p;an. En , \II (' )lOW.'1 ('IIIlIJlIII\' 1111.1",1:111 1'lIlpn'.!1 ,II
I" 11.'11l'l. V 11111111 1111' 1111"1111'
(OIIlI'llilIn~n' ~llIlono-
,'('rvlclo, p,'lhll('o, dc' 1~1I1c11,11( 11111111I tI, I !\J!III!"",c'I!'III! !II III II II. III I 1111111,
II I',II 1111 1.1" III
I
En esta estructura fraccionada todo e1 mundo ve trozos estre-
chos del mercado pero nadie ve al cliente globalmente, de manera
que se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas.
Por ejemp10, un banco habia fijado un limite de credito de 20
millones de do1ares para cierto cliente, y 1es dio instrucciones a
sus diversas unidades autonomas para que se ciiieran a ese
limite. Todas obedecieron, otorgando cada una e1 maximo de 20
millones. Por consiguiente, e1 riesgo a que quedo expuesto e1
banco con ese cliente fue muchas veces mayor, y 1a administra- E L N U E V O M U N D O
cion no se dio cuenta de 1a verdadera situacion hasta que e1
cliente quebro. Para evitar problemas de este tipo, varios bancos
tienen ahora bases centra1es de datos sobre 10s clientes, que D E L TR A B A JO
comparten todas 1as unidades operativas. Cada unidad intro-
duce en 1a base de datos 10 que sabe del cliente y sus re1aciones
con el, y todas uti1izan 1a base de datos como Fuente de informa-
cion sobre e1 cliente. En esta forma, unidades con libertad de
actuar independientemente pueden coordinar sus actividades
sin 1a intervencion burocratica de un punto central de control.
E1 objeto de presentar 10s ejemp10s anteriores y seiia1ar 1a

caracteristicas que encontramos repetidas en 10s negocios redi- II. 1110'insistido repetidas veces en que 1a reingenieria implica e1
seiiados, no es indicar que todos estos procesos son iguales, nl ".II dio radical de 10s procesos de negocios. Pero si bien se
que 1a reingenieria de procesos es una cosa sencilla. Nada podria • IIlpl(· zapor rediseiiar 10s procesos, no se. termina alIi. Los cam-
estar mas 1ejos de 1a verdad. No todos 10s procesos rediseiiados 11111 I'llndamenta1es en 10s procesos de negocios pro due en conse-
muestran todas 1as caracteristicas que hemos mencionado, nl • II, Iwlns en muchos otros aspectos de una organizacion; en
podrian mostrar1as puesto que muchas estan en conflicto. Para " dll!nd, en toda ella.
crear un nuevo diseiio se necesitan penetracion, creatividad y I 1I1II1dose rediseiia un proceso, oficios que eran estrechos y
discemimiento. Estos ingredientes son necesarios tambien para I" It III:ldos a una tarea pas an a ser mu1tidimensiona1es. Indivi-
rediseiiar 10s oficios y 1as organizaciones que sustentan 10s pro ollie I q II antes hacian 10 que se 1es ordenaba toman ahora
cesos. A ese tema vo1vereIIlj)sahora nuestra atencion. I. I I 101\C' por si mismos. E1 trabajo en serie desaparece. Los
•I. 11111 I:1111 n tos funcionales pierden su razon de ser. Los gerentes
ii, 1,111 de <1 .Luar como supervisores y se comportan mas bien
•1IIIt I "lit renadores. Los trabajadores piensan mas en 1as necesi-
I 1.1, ,II' 101-; ('II nL y menos en 1as de sus jefes. Actitudes y
dill I (':11111>1:111en r I u Laanuevos incentivos. Casi todos 10s
I I'" IlIr tI,'llI ()rgilnlz~,("I)()HC' Iran forman, amenudo tanto que
"' , 11','1111(1("'11:111.
1111111('1110 11101/
Ild"lill! IIIH'IIt" (,I Ilpo <1\'\'lIJ1ll>loH
(fIle OCu-
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Bibliografía Completa-Admin Gral-ToNDI 2023

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Comunicación

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

Relacionar los signos con los significados.

Aquello que se desea Aquello que los receptores

En realidad: no se habla, sino que: se habla... para...

Existe una intención

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

En todo proceso de comunicación existen los siguientes elementos:

Ejemplo: “Tomo agua”. “Leeré el primer tomo del libro”.

Hay dos tipos de relaciones que se establecen en el intercambio comunicacional,

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

Aunque a y b presenten el mismo contenido, la forma en la que se expresa define una

Al respecto, Humberto Maturana expresó las siguientes ideas:

Marco de referencia Marco de referencia

Las claves del proceso son:

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LAS SEIS “C” DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Estímulos que favorecen la comunicación

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1. Explique el propósito de las comunicaciones en la vida de las

Basil, D., Conducción y liderazgo, El Ateneo, Buenos Aires, 1970.

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Desarrollo de equipos de trabajo

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Formación Tormenta Normalización Realización

El gráﬁco anterior es una síntesis de lo precedentemente expuesto, con el ﬁn de cla-

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EQUIPOS DE TRABAJO: TIPOS

Trabajo de un talento individual que acompaña

10. Construcción de equipos de trabajo

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TRABAJO DE UN TALENTO INDIVIDUAL QUE ACOMPAÑA A UN EQUIPO

10. Construcción de equipos de trabajo

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Formas de dirimir conﬂictos

Podemos concluir diciendo...

10. Construcción de equipos de trabajo

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1. Describa un ejemplo de trabajo en equipo en el cual usted participe.

10. Construcción de equipos de trabajo

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Conﬂicto: conceptos básicos

¡¡... Ya que nos permite saber que algo anda mal...!!

11. Del conflicto a la resolución de problemas

PALABRAS ASOCIADAS ERRÓNEAMENTE

Ineﬁciencia + Ineﬁcacia = Improductividad

Todo lo que hagamos preventivamente para evitar un conﬂicto se verá traducido

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