UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN

INFORME FINAL

EMPRESA:

ADIDAS PERU S.A.C.

CURSO:

PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES II

AUTORA:

CÓRDOVA VILLALOBOS, ROSA VALENTINA

DOCENTE:

Ms. CORVERA URTECHO, ANGEL EDILBERTO

TRUJILLO-PERÚ

2023
 INDICE
Introducción

1. Datos Generales de la empresa

1.1. Datos de la información
1.2. Datos de la supervisora
1.3. Reseña histórica
1.4. Actividad principal
1.5. Localización
1.6. Número de trabajadores
2. Organigrama de la empresa
3. Visión y Misión
3.1. Visión de la empresa
3.2. Misión de la empresa
4. Objetivos de la empresa
5. Valores
6. Plan de trabajo
6.1. Participantes
6.1.1. Supervisor de asesores
6.1.2. Practicante
6.2. Horario de practicante
6.3. Objetivos del practicante
6.4. Estrategias de practicante
7. Cronograma de actividades
8. Diagnostico administrativos
8.1. Matriz FODA
8.2. Matriz EFI
8.3. Matriz EFE
9. Identificación del problema
9.1. Metodología COSO
9.2. Matriz de impacto, probabilidad y riesgo
10. Formulación del problema
10.1. Enunciado del problema
 10.2. Realidad problemática
11. Antecedentes investigativos
12. Marco teórico
12.1. Benchmarking
12.1.1. Administración
12.1.2. Herramientas de la administración modernas
12.1.3. Historia del benchmarking
12.1.4. Tipos de benchmarking
12.2. Posicionamiento
12.2.1. Marketing
12.2.2. Segmentación del mercado
12.2.3. Posicionamiento del mercado
12.2.4. Estrategias de posicionamiento
13. Alternativas de solución
14. Desarrollo de la mejor alternativa de solución
14.1. Desarrollo de las etapas del modelo de benchmarking
14.1.1. Primera etapa
14.1.2. Segunda etapa
14.1.3. Tercera etapa
14.1.4. Cuarta etapa
14.1.5. Quinta etapa
15. Conclusiones
16. Recomendaciones (PAGINAS)
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, ADIDAS es una compañía multinacional alemana fabricante de

calzado, ropa deportiva y otros productos relacionados con el deporte y la moda.

En el Perú, realiza operaciones como “ADIDAS PERU S.A.C.” asimismo va de

la mano con su alta calidad en sus productos y su alto reconocimiento como

mejor empresa retail en atención al cliente en Trujillo.

En el 2023 la empresa cuenta con 4 sedes en Trujillo, la principal con el nombre

de tienda PE134 donde realizaré mi plan de trabajo para desarrollar prácticas

habiendo adquirido conocimientos hasta la actualidad en mi carrera profesional

de administración de empresa es en el Mall Aventura Plaza.

Así mismo, ya me encuentro laborando en la empresa Adidas con el puesto de

Staff Sales, es por ello por lo que convalidare a la par mis horas como

practicante, donde realizaré 200 horas en el área comercial de la empresa,

dichas horas de trabajo estarán a mi función como practicante que será analizar

las deficiencias e identificar oportunidades de mejora para la empresa en el área

comercial. También, seguir generando un buen clima laboral en donde estaré

para obtener buenas experiencias laboral y referencias en un próximo puesto de

trabajo.

1
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1. Datos de la Organización

Adidas Perú S.A.C.

Razón Social

RUC 20347100316

Mall Plaza, Av. América

Dirección de la empresa
Oeste 750, Trujillo 13007

Representante legal de la
Flavia Araujo Sú
empresa

Flavialorely.Araujosu@adidas.com
Correo electrónico

Celular 944176602

Venta de productos textiles, calzado y

Actividades accesorios.

1.2. Datos de la Supervisora

Nombres Y Apellidos Flavia Araujo Sú

Cargo De La Empresa Supervisor de Asesores

2
 Celular 944176602

Correo Flavialorely.Araujosu@adidas.com

1.3. Reseña histórica

Adidas comenzó por la pasión al deporte que compartían los

hermanos, Rudolf y Adolf Dassler (apodado Adi Das). Ambos
nacidos en la zona alemana de Herzogenaurach, el 3 de
noviembre de 1900 y 26 de marzo de 1898, respectivamente. A
pesar de que el deporte era un elemento que tenían en común,
también era un factor, así como otros factores en sus vidas, que
permitía dilucidar las rivalidades entre los dos. Los hermanos
Adolf y Rudolf Dassler tenían una fábrica de confección de
zapatillas y pantuflas en llamada Gerbüder Dassler
Schuhfabrik.
La fábrica comenzó a ser conocida por Josef Waitzer en el año
1926, a pesar de existir tiempo atrás, este pequeño local llamó
la atención de aquel entrenador del equipo alemán
de atletismo. En su negocio, Adolf era el encargado de crear
los diseños; mientras que su hermano era un experto en
comercializar y publicitar los productos. Gracias a su ingenio y
la ayuda del entrenador, nació un modelo que contenía una
especie de tacos, con el fin de mejorar el agarre de la suela a
la superficie de la pista. Con ello, la pareja pudo exhibir sus
productos en la villa olímpica de los Juegos Olímpicos de Berlín
de 1936.

3
El corredor afroamericano Jesse Owens fue patrocinado por la
marca de Adi para lucir estas zapatillas durante las justas
olímpicas. Dicho evento, causó gran rechazo en su hermano y
en la sociedad nazi. A pesar de todo, Jesse, ganó cuatro
medallas de oro para su país, y gran prestigio y
posicionamiento a nivel mundial de la marca de los hermanos.
Por otro parte, el crecimiento de la empresa también se debió
al fuerte apoyo del Régimen Nazi al deporte, como vehículo
para demostrar la idea de la superioridad de la raza aria.

Con la llegada de La Segunda Guerra Mundial, los hermanos

fueron reclutados. Adi a diferencia de Rodolf estuvo en total
oposición. Luego, de lograr un trato con el jefe de las tropas de
Sajonia, Adi pudo salir del ejército con la condición de que su
fábrica debía hacerse cargo de la producción de botas para el
ejército y de otro tipo de equipamiento. En ese sentido, el
negocio estuvo en manos de Adi hasta que la guerra finalizó.
Durante la guerra su hermano fue capturado por las tropas
aliadas. Luego de ser liberado, Rudolf regresa a casa con la
idea que su hermano fue el culpable de su encarcelamiento,
por eso, decide mudarse a tan solo 500 metros y abrir otro
negocio.
Una vez disuelta la Sociedad, Adi cambió el nombre del
negocio, rebautizándole Adidas. Mientras tanto Rodolf crearía
la marca Roda, luego renombrada Puma. Desde ese momento,
la rivalidad entre los hermanos además de ser personal se
volvió empresarial. Así que, desde ahí nació una lucha
interminable entre estas famosas marcas de ropa y calzado
deportivo. En 1949, Adi decidió registrar su marca de calzado
con un logo de tres rayas, que aún hoy pervive e
indiscutiblemente es conocido por todo el mundo.

4
Adidas comienza a impactar en el mundo del fútbol, en el año
de 1954 se lanzan los primeros botines dotándolos de los
efectivos taches usados en los Juegos Olímpicos de Berlín,
aunque con adecuaciones al terreno de pasto, también se
caracterizaron por ser ligeros. Los botines fueron utilizados por
los futbolistas de la selección alemana durante la Copa Mundial
de Fútbol llevada a cabo en Suiza. La sufrida victoria de la
selección de Alemania contra la selección de Hungría en la final
del campeonato fue clave para que la marca empezara a
volverse ampliamente conocida dentro de las canchas, dando
paso a la conocida relación entre el fútbol profesional y Adidas.
La importante marca de calzado deportivo decide diversificarse
lanzando su primera sudadera al mercado. Posteriormente en
el año de 1970, Adidas decide innovar y probar con la
producción de balones de fútbol. El resultado fue tan bueno,
que la FIFA los adoptó como los balones oficiales en la Copa
Mundial de 1970 llevada a cabo en México. El impacto que
produjo estos balones fue su visibilidad en los televisores a
blanco y negro, fueron llamados TELSTAR. Dos años después,
Adidas crea un nuevo logo en el marco de los juegos olímpicos
de Munich, la marca presentaría el afamado trébol que, al igual
que las rayas, se mantendría vigente al correr de los años.
Luego de esto Adidas, además de seguir presente en los
eventos deportivos más conocidos del mundo, penetró hacia
disciplinas como el tenis e incluso el alpinismo.

El 6 de septiembre de 1978, Adi, el inteligente hombre

responsable de la creación y evolución de tan importante
fábrica de calzado, que con su ingenió marcó un cambio en la
industria del calzado, falleció a los 77 años. Luego de ello, la
dirección de la empresa quedaría en manos de su hijo Horst. Él
era amante de la disciplina, casi un adicto al trabajo, su afán
por el poder, le hicieron aliarse con personajes influyentes del

5
deporte y de la política a nivel global, como resultado, la
empresa Adidas, ganó rápidamente la oportunidad de abrir
sucursales en varias partes del mundo. Horst, también
consiguió patrocinio directo de Coca Cola.

La prematura muerte de Horst en 1987, fue el detonante

que generó el fin de la dinastía Dassler para Adidas, al tiempo
que una pérdida significativa en las visiones de la empresa. Por
ello, en 1992 la empresa cayó en un periodo de pérdidas
millonarias. Como respuesta se genera el cambio de director.
Al año siguiente, Adidas queda bajo la dirección del empresario
francés Robert Louis-Dreyfus, este hombre logró que Adidas
superara la crisis, llevándole nuevamente a la cúspide y
saliendo a la bolsa en el año de 1995.

Durante esta década, el logo del trébol cambia por el logo

triangular, representando lo desafíos que se deben superar
para llegar a la cima. Los inventos de Adi todavía se están
estudiando, examinando y copiando. Y su visión sigue viva:
crear lo mejor para cada atleta.

Figura 1

Foto tomada por el practicante, instalaciones de Adidas

6
1.4. Actividad principal

La empresa Adidas Perú S.A.C. ubicada en el centro comercial

Mall Aventura Plaza, se dedica exclusivamente a la importación
y exportacion y venta de artículos deportivos y urbana tanto
como ropa, calzado y accesorios, siendo el área de deporte
más comercial. Hoy en día gracias a su arquitectura de marca;
Adidas Performance, Adidas Original y Adidas Sportswear
siguen siendo las favoritas a nivel internacional.
Figura 2

Arquitectura del diseño de la marca Adidas, obtenida por el campus virtual de Adidas.

Figura 3

7
Almacén de la tienda de Adidas en el área de textil.

Figura 4

Almacén de la tienda de Adidas en el área de calzado.

Figura 5

8
 Piso de ventas de la tienda Adidas Store Trujillo

1.5. Localización

La tienda Adidas Store Trujillo Mall Plaza, denominada con el

nombre de tienda Adidas Home Court PE 134, se ubica en la
ciudad de Trujillo, dentro del centro comercial Mall Aventura
Plaza Mall Plaza, Av. América Oeste 750, Trujillo 13007.

Figura 6

Ubicación geográfica de Adidas Perú S.A.C.

9
1.6. Número de trabajadores

La empresa PE 134 cuenta con 31 trabajadores, denominados

con los siguientes puestos:

- 19 sales staff - Vendedores

- 6 stockler – Almacenero
- 1 senior Stockler – Jefe de almacén
- 2 team leader – Asistente de supervisores
- 2 asistan store manager – Asistente
- 1 store manager – Gerente de tienda

Figura 7

Trabajadores de Adidas compartiendo los regalos por el día de la mujer

Figura 8

10
Trabajadores de Adidas compartiendo los regalos por el día de la mujer

11
II. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Figura 9

Organigrama Adidas Perú S.A.C.

12
III. VISIÓN Y MISIÓN

3.1. Visión de la empresa

Ser los líderes del diseño con un enfoque en obtener lo mejor

de los atletas con productos de rendimiento garantizado en el
mercado deportivo a nivel mundial.

3.2. Misión de la empresa

Es ser la marca líder en diseño, enfocándose en brindar

productos que ayuden a sacar lo mejor de cada atleta. Cada
producto debe estar pensado en ayudar a que estos deportistas
puedan rendir de la mejor manera, sosteniendo su lugar de
importancia en este nicho de mercado.

IV. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

▪ Buscar mejorar el rendimiento deportivo.

▪ Comprometidos con la innovación.
▪ Buscar la máxima satisfacción de sus consumidores y
clientes.
▪ Seguir fidelizando a nuestros clientes gracias a los beneficios
brindados.
▪ Obtener más miembros en Adiclub.
▪ Seguir siendo patrocinador en eventos deportivos mundiales.

V. VALORES

Los valores fundamentales de Adidas comprenden:

▪ Pasión
▪ Integridad
▪ Diversidad
▪ Fidelización

13
VI. PLAN DE TRABAJO

6.1. Participantes

6.1.1. Supervisor de Asesores:

Flavia Araujo Sú
6.1.2. Practicante:
Rosa Valentina Córdova Villalobos

6.2. Horario de practicante

Tabla 1
Horario de prácticas

VALENTINA
N° 5 TOTAL 24
CORDOVA
HORARIO Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom
7 8 0 0 0 0 0 0 0
8 9 0 0 0 0 0 0 0
9 10 0 0 0 0 0 0 0
10 11 0 0 1 0 0 0 0
11 12 0 0 1 0 0 0 0
12 13 0 0 1 0 0 0 0
13 14 0 0 1 0 0 0 0
14 15 0 0 0 0 0 0 0
15 16 0 0 0 0 0 0 1
16 17 0 0 0 0 1 0 1
17 18 1 0 0 0 1 1 1
18 19 1 0 0 0 1 1 1
19 20 1 0 0 0 1 1 1
20 21 1 0 0 0 1 1 0
21 22 1 0 0 0 0 1 0
22 23 0 0 0 0 0 0 0
Total 5 0 4 0 5 5 5

Inicio de las prácticas: 03 de abril 2023

14
 Finalización de las practicas: 21 de julio del 2023

Cumpliendo 200 horas mínimas de prácticas requeridas.

6.3. Objetivos del practicante

▪ Aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de mi

carrera profesional y del curso de prácticas
profesionales II, para dar un enfoque profesional en mi
centro de prácticas y mejorar las oportunidades que
analizaré.

▪ Identificar las amenazas y debilidades que se

encuentran en el área comercial y así evaluar las
oportunidades y mejoras que se pueden aplicar.

▪ Realizar un diagnóstico claro, conciso y eficiente, para

identificar un problema administrativo y formular
alternativas de solución para formular estrategias para
beneficio de la empresa no tener deficiencias al
momento de realizar mi plan de trabajo.

6.4. Estrategias del practicante

▪ Cumplir plan de trabajo y el cronograma planteado.

▪ Asistir puntualmente a mi centro de prácticas para no

desaprovechar las ocasiones que se irán presentando
día a día en la empresa.

▪ Revisar con detención lo que realiza mi supervisor para

adquirir no solo conocimientos ya planteados en la
empresa sino en base a lo empírico de un líder.

15
 VII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ABRIL MAYO JUNIO JULIO RESPONSABLE

ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
1. Elaborar el plan de
ESTUDIANTE
trabajo
2. Elaborar el FODA ESTUDIANTE
3. Identificar causas y
efectos del problema
en el área ESTUDIANTE
Administrativo
4. Formular el principal
problema de la ESTUDIANTE
empresa
5. Elaborar, presentar y
exponer el informe ESTUDIANTE
parcial
6. - Proponer alternativas
de
solución al problema ESTUDIANTE
administrativo
7. Formular estrategias
para resolver el
problema ESTUDIANTE
administrativo.

16
8. Elaborar, presentar y
exponer el informe ESTUDIANTE
final
Tabla 2

Cronograma de actividades durante los 4 meses de practicas pre profesiones

17
 VIII. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

8.1. MATRIZ FODA

Tabla 3

Matriz FODA de Adidas Perú S.A.C.

Fortaleza: Oportunidades:

- Innovación permanente en diseño de - Las nuevas tendencias en los

calzado deportivo y urbano. clientes podrían ser mejores para la
- Buena motivación al personal para empresa.
lograr las metas de tienda. - Visitas a local de ventas por cada
- Estándares en servicios de calidad feriado o días festivos.
muy bien estructurados. - Expansión de mercado tras ventas
- Patrocinador y proveedor de la online y así los vendedores pueden
federación peruana de futbol. llegar a sus metas y comisionar.
- Clientes satisfechos por descuentos - Nuevos y existentes eventos
en sus compras vía WhatsApp 15%. deportivos.
- Sus productos son reciclables y - Crecimiento del desarrollo
contribuyen con el cambio climático. tecnológico para la elaboración de
- Amplio local de ventas para las tres productos (plantas de las zapatillas).
gamas de adidas. (1.000 m2).

Debilidades: Amenazas:

- Precios altos a comparación de - Competencia directa de la

competidores de las otras marcas. tienda Marathon, con mayores
promociones.
- Reducido stock en variedad de - Competencia adicional de
productos de tendencia en la tienda. tiendas como las marcas
Reebook, New Athletic, Irun,
- Robos de productos por alto tráfico RunaStore, The box,
de clientes fines de semana. (Aprox. Footloose, Inbox.
360 soles en un fin de semana) - Amenaza climática como las
lluvias, dañan el almacén con
productos nuevos.

18
 8.2. MATRIZ EFI
Tabla 4
Matriz de Evaluación de Factores Internos Adidas Perú S.A.C.

FACTORES DETERMINANTES DEL PESO

ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
Buena motivación al personal para
logar metas de tienda (sorteos de
1 laptops, parlantes, iPad, etc.) 0.20 4 0.8
Estándares de servicios de calidad muy
2 bien estructurados. 0.16 3 0.48
Innovación permanente en diseño de
3 calzado deportivo y urbano. 0.08 3 0.24
Clientes satisfechos por descuentos en
4 sus compras vía WhatsApp 15%. 0.05 3 0.15
Patrocinador y proveedor de la
5 federación peruana de futbol. 0.04 3 0.12
Cuenta con el local más amplio del
Perú para realizar sus ventas en las
6 tres gamas de Adidas. (1000 m2). 0.03 3 0.09
Sus productos son reciclables y
7 contribuyen con el cambio climático. 0.02 3 0.06
Subtotal 0.58 1.94
DEBILIDADES
Precios altos a comparación de
1 competidores de las otras marcas. 0.23 1 0.23
Reducido stock en variedad de
2 productos de tendencia en la tienda. 0.10 2 0.20
Robos de productos por alto tráfico de
clientes en fines de semana. (Aprox.
3 360 soles) 0.09 2 0.18
Subtotal 0.42 0.58
TOTAL 1.00 2.52

Interpretación: El peso ponderado de la matriz EFI es de 2.52, esto nos refleja que
Adidas cuenta con más fortalezas a comparación de las debilidades; el valor de
fortalezas es de 1.94 y el de debilidades es de 0.58. Se llega a la conclusión, que
internamente la empresa es fuerte.

19
 8.3. MATRIZ EFE
Tabla 5
Matriz de Evaluación de Factores Externos Adidas Perú S.A.C.

FACTORES DETERMINANTES DEL PESO

ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
Las nuevas tendencias en los clientes
1 podrían ser mejores para la empresa. 0.25 4 1

Visitas a local de ventas por cada feriado

2 o días festivos. 0.16 3 0.48
Expansión de mercado tras ventas online
y así los vendedores pueden llegar a sus
3 metas y comisionar. 0.12 3 0.36

4 Nuevos y existentes eventos deportivos 0.10 3 0.3

Crecimiento del desarrollo tecnológico

para la elaboración de productos
5 (plantas de las zapatillas). 0.09 3 0.27
Subtotal 0.72 2.41
AMENAZAS
Competencia directa de tiendas como las
marcas Reebook, New Athletic, Irun,
RunaStore, The box, Footloose, Inbox.
Competencia directa de la tienda
1 Marathon, con mayores promociones. 0.14 1 0.14
Competencia adicional de la tienda
2 Marathon, con mayores promociones. 0.08 2 0.16
Amenaza climática como las lluvias,
4 dañan el almacén con productos nuevos. 0.06 2 0.12
Subtotal 0.28 0.42
TOTAL 1.00 2.83

Interpretación: El peso ponderado total de la matriz EFE es de 2.83, esto nos refleja que
Adidas cuenta con más oportunidades a comparación de las amenazas; el valor de
oportunidades es de 2.41 y el de amenazas es de 0.42. Se llega a la conclusión, que
Adidas tiene que aprovechar todas las oportunidades que tengan en un futuro dándole
su valor agregado.

20
IX. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

9.1. Metodología COSO

Tabla 6
Metodología COSO de la empresa Adidas Perú S.A.C.

ÁREA DE ÁREA DE
FACTORES ÁREA DE PRODUCCIÓN ÁREA DE FINANZAS ÁREA ADMINISTRATIVA
MARKETING PERSONAL
Precios altos a
Reducido stock en
comparación de Robos de productos por alto
PROCESOS variedad de productos
competidores de las tráfico de clientes en fines de
INTERNOS de tendencia en la
otras marcas. semana. (Aprox. 360 soles)
tienda.

PERSONAL

TECNOLOGIA E
INFORMACIÓN

Competencia
adicional de tiendas
Amenaza climática como las marcas
Competencia directa de la
EVENTOS como las lluvias, dañan Reebook, New
tienda Marathon, con mayores
EXTERNOS el almacén con Athletic, iRun,
promociones.
productos nuevos. RunaStore, The
box, Footloose,
Inbox.

21
 9.2. MATRIZ DE IMPACTO, PROPABILIDAD Y RIESGO

Tabla 7

Matriz de Impacto, Probabilidad y Riesgo de Adidas Perú S.A.C

III. RIESGO MEDIO IV. RIESGO ALTO

ALTO
Robos de productos por
alto tráfico de clientes
en fines de semana.
(Aprox. 360 soles)
Competencia directa de
tiendas como las marcas
Reebook, New Athletic,
Irun, RunaStore, The box,
Footloose, Inbox.

IMPACTO

I. RIESGO BAJO II. RIESGO TORELABLE

Reducido stock en variedad . Precios altos a

de productos de comparación de
competidores de las otras
tendencia en la tienda.
marcas.
BAJO

BAJO PROBABILIDAD ALTA

22
X. FORMULACIÓ DEL PROBLEMA

10.1. Enunciado del problema

¿Cuál en el nivel de posicionamiento del mercado de la tienda

Adidas en el centro comercial Mall Aventura Plaza para
implementar un Benchmarking?

10.2. Realidad problemática

En la actualidad en el Perú las empresas tienen que competir

no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta
una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una
de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las

organizaciones en base a información recopilada, midiendo así
el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover un
conjunto de acciones en un orden particular, siendo una
secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la
organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en
un período de tiempo más o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de
sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y
evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo,
funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los
demás.

23
Durante los días de practicante en la empresa Adidas Perú
S.A.C., detecte que existe una competitividad alta entre
empresas existentes en el centro comercial, tiendas como las
marcas Marathon, Reebook, New Athletic, Irun, RunaStore,
The box, Footloose, Inbox. Si bien es cierto, la empresa cuenta
con todo tipo de clientes, potencial, nuevo, impulsivo, de
descuento, leal o satisfecho. Desde mi puesto pude tener varias
atenciones de clientes que hacían comentarios de los precios
entre tiendas, desde ahí nace la incertidumbre y la indagación
del conocer como manejan las diferentes tiendas sus procesos,
precios y métodos de venta.

Hoy en día son pocas las empresas que realizan

benchmarking, no tan solo para conocer como esta la
competencia sino también para mejorar en la efectividad
organizacional; ampliar las perspectivas de la organización;
creando una cultura abierta a nuevas innovaciones; crear una
visión externa del negocio y crear un rápido aprendizaje de la
cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo,
Benchmarking permite compartir datos manteniendo la
confidencialidad de la información.

Por otra parte, permite comparar prácticas con empresas que

actúan en el mismo contexto socioeconómico. Con el fin de
obtener lo mejor de lo mejor y es por ello que se pone en
comparación con la competencia para buscar la mejor forma de
agregar valor al cliente y por lo tanto a la marca y está poco a
poco vaya ocupando un lugar cada vez más importante en la
mente del consumidor en comparación con la competencia. Es
factible también, debido a que se cuenta con el tiempo
adecuado para su realización, asimismo de tener a disposición
los recursos necesarios.

24
XI. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Naula, S. (2018) en su tesis titulada “El Benchmarking y su impacto en

el Posicionamiento del Mercado de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
San Francisco Ltda. Agencia Salcedo.”. El autor La mayoría de los
clientes manifiestan que en la Cooperativa de Ahorro y Crédito San
Francisco Ltda. no brinda un valor agregado a sus servicios esto no le
permite contar con una cierta diferenciación para hacer frente a la
competencia.

Salazar & Rivera. (2021). En su tesis “Benchmarking y su relación con

las ventas en la estación de servicios santa Ángela S.A.C José
Leonardo Ortiz”. El autor nos dice que el benchmarking y su relación
con las ventas en la estación de servicios santa Ángela S.A.C José
Leonardo Ortiz.

Córdova, M. (2020) en su tesis, “la ventaja competitiva y el

posicionamiento de la cooperativa selva andina - jaén, 2019”. El autor
no dice el tipo de ventaja competitiva que perciben los usuarios de la
cooperativa es la ventaja competitiva por enfoque, las actividades de
la cooperativa se orientan a satisfacer las necesidades especiales de
los usuarios”.

Castaño & Gutiérrez. (2017) en su Tesis “propuesta para determinar

la competitividad en las empresas”. El autor concluye que el grado de
competitividad de una empresa se ve altamente influenciado por el
contexto en el cual se desenvuelve, es decir, el tamaño, el sector al
cual pertenece, la ubicación, el entorno competitivo, el
comportamiento del mercado, entre otros.

25
XII. MARCO TEORICO

12.1. Benchmarking (Variable Independiente)

12.1.1. Administración

La administración también se puede definir como el proceso de

crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como
administración, las personas realizan funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y
control. (RODRÍGUEZ, Joaquín, www.monografias.com).

La administración puede aplicarse en instituciones formales e

informales, las instituciones formales son las que riques por
normas y leyes que se encuentran escritas para que puedan
funcionar como el caso de un Estado o de una empresa.

Asimismo, las instituciones informales tienen normas, pero no se

encuentras escritas como es el caso de una familia donde también
se puede aplicar la administración, porque igual se deben
administrar recursos para que cumpla sus objetivos. (Quiroa, M.
2020).

12.1.2. Herramientas de la administración modernas

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o

administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas
modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones
cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio
en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

26
Actualmente estamos en una época de información y conocimiento
dentro de los cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias
y métodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del
sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se
pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como
es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e
inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que
recogen información del exterior hacia el interior de la empresa
constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la
empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es
el caso del benchmarking.

A continuación, se exponen una serie de herramientas que utiliza

la administración para la toma de decisiones y mejorar la calidad
de sus procesos.

27
 EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas

o cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que
más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten
como business coach en un contexto de liderazgo transformador de
grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender

a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer
influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr
estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene
gran influencia en el desempeño de la empresa y por su gran
influencia, análisis y actuar sobre las persona tiene gran
trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en
los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo
beneficios como

▪ Mejora el desempeño y la productividad.

▪ Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

▪ Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a

aprender más rápido.

▪ Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

▪ Produce más ideas creativas.

28
JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una

herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa,
simplemente porque su filosofía está orientada al mejoramiento
continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos
que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en

la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los
productos o servicios, a través de un profundo compromiso
(lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización
así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en
el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de

Toyota, ellos la aplican a su producción, puesto que fabrican los
carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos
ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de
tener una bodega.

REINGENIERÍA

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el

desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los
cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la
forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña

fundamentalmente los procesos principales del negocio, de

29
principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste
es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y
estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse
como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
términos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado

los siguientes roles:

1. Líder.

2. Dueños o responsables del proceso

3. Equipo de reingeniería;

4. Comité directivo;

5. „ Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el

esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente
para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de
reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de
área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado
por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual,
supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos

30
administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la
empresa.

BENCHMARKING

Dentro de todo este proceso de modernización en las

organizaciones han surgido ideas innovadoras y eficaces que a
través del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información
para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
económica o no.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio

de la organización facilitando la detección de las mejores
prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a
la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades
de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño
organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

▪ Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

▪ Se adaptará lo aprendido para mejorar.

31
▪ Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un
proceso continuo y sistemático de evaluación de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones
reconocidas como representantes de las mejores prácticas.
Se desarrollarán planes a corto y largo plazo
▪ Se establecerán metas de desempeño en relación con
prácticas de vanguardia.

OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener

una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse
rápidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible
su tamaño de tal manera que todos los recursos de la
organización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean
enfocados a la creación de valor al cliente. El Outsourcing es
una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su área principal de competencia y deje
aquellas actividades que no están directamente relacionadas
con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no
agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal
externo a la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing
actividades como la contabilidad, sistemas de información y
mantenimiento son eliminadas de la organización para ser
realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta
estrategia encontramos:

▪ Reduce costos

▪ Optimiza la operación de la empresa

▪ Permite atacar con prontitud mercados nuevos

32
▪ Evita la dispersión del recurso

▪ Permite explotar la potencialidad del negocio.

CALIDAD TOTAL

La calidad total implica la participación continua de todos los

trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual
manera esta participación debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de

la calidad solamente basada en normas, que atribuye
importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios. Su interés
apunta a una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios.

EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los

empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte
de los trabajadores para alcanzar metas de la organización
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,

33
los administradores están dispuestos a renunciar a parte de
su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el

poder para la toma de decisiones en sus respectivos
ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus
acciones y tareas.

DOWNSIZING

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas

mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas
de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la
planta de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).

BALANCED SCORECARD

El BSC es la representación en una estructura coherente, de

la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la
historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio.

34
KAISEN

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es

equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las
empresas niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo,

eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso"
Harrington.

IMAGEN CORPORATIVA

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han

afectado, que afectan y que seguirán afectando la dinámica
de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que
alguien señalaba acerca de la actitud de las personas frente
al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y
tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los
primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y
los últimos que se pararon delante de la locomotora tratando
en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes,
fueron arrollados por el tren. Esta fábula anónima refleja una
realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir
utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez
fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía de
éxito en el entorno dinámico actual.

35
 MENTORING

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia,

cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación.
De ahí que el término Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros
responsables y consejeros, de alguien con mucha
experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será

una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El
mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía
frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relación de mentoring.

12.1.3. Historia del Benchmarking

El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en

Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo
que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando
procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en
este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los
métodos utilizados para realizar Benchmarking se enfocan en
reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste,
comparándolo con la actividad propia de la empresa que se
quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado,
poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio
propio. Para dicho propósito se toma por evidente que los
modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción.

36
Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en
principio por una empresa norteamericana llamada Xerox
Corporation en los años 80., Esta empresa que simplificó
nuestras vidas mediante la xerografía disfruto durante varios
años del monopolio en la industria copiadora. La certeza de
un crecimiento año tras año dio como evidente resultado una
empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no conforma una
peligrosa combinación, generando como consecuencia con el
transcurrir de los años disminuciones progresivas de
participación en el mercado, creando un futuro incierto para
la empresa.

Definiciones de Benchmarking

▪ Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y

medir las operaciones de una organización o sus
procesos internos/externos contra los de un
reconocido líder de mercado, tanto interior como
exterior al mercado de referencia”

▪ “Al proceso continuo de medir y comparar una

organización con las organizaciones líderes en
cualquier lugar del mundo para obtener información
que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño se denomina, Benchmarking o estudios de
desempeño comparativo”

▪ “Benchmarking es la búsqueda de las mejores

prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente”

37
 ▪ Según Kotler: “De depender de mejorar uno mismo se
puede estudiar cuáles son los mejores de la clase en
todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”

▪ “Es el continuo y sistemático proceso de identificar,

analizar y adaptar las mejores prácticas de la industria
que puedan a la organización a un nivel de desempeño
superior”

Ventajas del benchmarking

▪ Identificar oportunidades de innovación a través del

descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas
en su propio sector u otros diferentes.

▪ Identificar aquellos procesos en los que existan

diferencias significativas respecto al “mejor del sector”,
utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras
producidas.

▪ Conocer la posición relativa frente a empresas del

propio sector o de otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas.

▪ Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias

y direcciones estratégicas y en función de éstas,
gestionar adecuadamente el cambio.

38
 Figura 10
*Ventajas del Benchmarking*

Desventajas del benchmarking

▪ Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta
comprometida con los resultados.

▪ Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones

legales que rodean al intercambio de información de trabajo
entre organizaciones, especialmente competidores.

▪ El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta

es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los
procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de
la información es confidencial.

39
12.1.4. Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno.

Muchas organizaciones comienzan sus actividades de

benchmarking comparando acciones internas La compañía no da
por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con
este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para
comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En
otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen

diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una
organización como resultado de las diferencias en aspectos como
la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de
las administraciones y de los empleados en los distintos lugares,
etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo
que existen en una parte de la organización pueden ser más
eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El
objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estándares de desarrollo interno de una organización.

Benchmarking competitivo.

El benchmarking competitivo comprende l identificación de

productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos de su organización. El objetivo del benchmarking
competitivo es identificar información específica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con los de la organización. Lo han
practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando
este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de
referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la

40
venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace
mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es
posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la
competencia referente a:

1.- Productos y servicios.

2.- Procesos y actividades.

Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes

maneras:

▪ Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.

▪ Contratando los servicios externos u organizando el
servicio internamente.
▪ Adquirir los productos y servicios de la competencia.
▪ Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por
parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.
▪ Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del
servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y
distribución.

Benchmarking funcional.

Comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no
ser competidoras directas de su organización. El objetivo es
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de
excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este
campo el benchmarking principalmente comprende
actividades comerciales específicas en un área funcional
determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing,
ingeniería, recursos humanos.

41
12.2. Posicionamiento (Variable Dependiente)

12.2.1. Marketing

El marketing es un conjunto de técnicas utilizadas para

la comercialización y distribución de un producto entre
los diferentes consumidores. Se debe intentar diseñar y
producir bienes de consumo que satisfagan las
necesidades del consumidor, se concentra sobre todo
en analizar los gustos de los consumidores, pretende
establecer sus necesidades y sus deseos e influir en su
comportamiento para que pretendan adquirir los bienes
ya existentes, de forma que se desarrollan distintas
técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores
para que adquieran un determinado producto.

12.2.2. Segmentación del mercado

Es un proceso encaminado a la identificación de

aquellos consumidores con necesidades homogéneas a
fin de que resulte posible establecer para cada grupo
una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo
específico hacia las necesidades, intereses y
preferencias de los consumidores que componen ese
grupo o segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio
del marketing de masas en el cual la empresa ofrece un
producto básico para todo el mercado.

La segmentación del mercado se define como "el

proceso por medio del cual se divide el mercado en
porciones menores de acuerdo con una determinada
características, que le sea de utilidad a la empresa para
cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se

42
 pueden maximizar los esfuerzos de marketing en el
segmento elegido y se facilita su conocimiento.

12.2.3. Posicionamiento del mercado

El posicionamiento de producto y la cuota de mercado

dice que es crear una posición producto- precio que sea
atractiva para el mercado objetivo y que genere una
fuente cash flow para la empresa. La consecución de un
determinado nivel de cuota de mercado es un factor
clave en el éxito de toda estrategia de marketing. La
cuota de mercado depende directamente de la fuerza
de posicionamiento empresarial y del esfuerzo de
marketing de la compañía.

El posicionamiento en el mercado de un producto o

servicio es la manera en la que los consumidores
definen un producto a partir de sus atributos importantes,
es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de
los clientes en relación de los productos de la
competencia. (KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary,
2003, pág. 5).

Tipos de posicionamiento

Existen varios tipos de posicionamiento, los cuales son:

1. Posicionamiento por Diferencias de Productos

La importancia de este concepto, es no solo saber

posicionar a los productos en la mente del
consumidor, sino también diferenciarlo por el servicio

43
 que se brinda al igual de tener una buena estrategia
que ayude a un mejor posicionamiento

2. Posicionamiento por Atributos/Beneficios Principales.

Los atributos básicos para el consumidor son calidad,

selección y precio y ubicación. Al igual de basar la a
los atributos conforme al mercado meta; la calidad y
el precio son importantes no solo para los detallistas,
sino también para el posicionamiento de productos y
servicios. Por último crear valor que brinda una
buena imagen competitiva para seguir manteniendo
el producto en la mente del consumidor.

3. Posicionamiento por Usuarios del Producto

Está basado directamente a los
usuarios/compradores para crear una imagen que dé
lugar, y que los productos y servicios estén
diseñados para él.

4. Posicionamiento por Uso

Muchas veces es posible posicionar por la manera y

el tiempo que se utiliza el producto, creación de
slogans que hagan que los consumidores se sientan
identificados directamente con el producto.

5. Posicionamiento por Categoría

El producto se establece no a costa de un competidor
en especial, sino de una categoría dentro de la cual
se está tratando de conseguir una participación. Este
método es más eficiente cuando el producto es
nuevo en el mercado.

44
 6. Posicionamiento Frente al Competidor o
Competidores Determinados
En este posicionamiento se afronta directamente a
un competidor o competidores en particular y no a
una categoría de productos.

7. Posicionamiento por Asociaciones

Es muy eficaz este posicionamiento cuando no se
tiene una diferencia neta de producto o cuando la
competencia posee el posicionamiento intrínseco en
relación con el producto.

8. Posicionamiento por Problema

En este tipo de posicionamiento, la diferencia del

producto no es importante porque la competencia es
mínima si es que existe. En esta situación, se necesita
posicionar contra un problema determinado a fin de
atraer a un mercado meta, y en algunos casos, crearle
mercado al producto.

12.2.4. Estrategias de Posicionamiento

Las Estrategias han sido conceptualizadas de formas

muy diferentes aunque todas las definiciones
elaboradas comparten la idea de que son una forma de
conocimiento procedimental cuyo objetivo es el de
promover en el alumnado la competencia tanto en el
control de la actividad de lectura como en la explicitación
de las operaciones cognitivas más relevantes cuya
ejecución eficaz está orientada a la construcción de
representaciones cognitivas coherentes y estructuradas.

45
Estrategia de líder

El líder en un producto mercado es el que ocupa una

posición dominante reconocida por sus competidores.
Un líder te enfrenta con tres retos: desarrollar la
demanda genérica puesto que es el mayor beneficiario,
proteger la participación del mercado y ampliar la
participación de mercado.

Estrategia de Retador

Estrategia de retador es el que no domina el mercado-

producto y quiere sustituir al líder. Para ello trata de
incrementar su participación de mercado mediante
estrategias agresivas.

Estrategia de Seguidor

Estrategia de seguidor. El seguidor es un competidor

con una cuota de mercado reducida que alinea sus
decisiones a las de la competencia. No ataca al líder,
sino que coexiste con él para repartirse el mercado.

Estrategia de Especialista

Estrategia de especialista. El especialista o una pequeña

empresa que se concentra en uno o pocos segmentos,
pero no en la totalidad del mercado. Busca un nicho en
el que pueda tener una posición de dominio y no sea
atacado por la competencia.

46
 XIII. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

ALTERNATIVAS DE
ATIVIDAD RESPONSABLE COSTO BENEFICIO INDICADOR
SOLUCIÓN

Formulación de un informe de
Benchmarking donde se incluye todos
Modelo de Desarrollo de las Socio del los componentes y metodología
A Benchmarking etapas del Benchmarking 0 soles utilizada en el proceso, las cuales 47%
competitivo benchmarking (Practicante) sirven para la mejora toma de
decisiones en cuanto a la
competitividad.
Capacitador en
atención al
Capacitador al talento cliente para Capacitador Beneficios que se obtendrá al
B S/ 1,484.00 33%
humano lograr aumentar Practicante capacitar al personal para el
el nivel de mejoramiento de la atención al cliente
competitividad. para ser más competitivos.

Visualizadoras de Permite captar a los clientes sobre los

C Publicidad adicional publicidad Diseñador S/ 1,200.00 productos de la empresa para que 20%
externa ingresen a tienda y realicen comprar.

TOTAL 100

Interpretación:

De acuerdo con la necesidad de aumentar y conocer nuestro nivel competitivo como empresa y a nivel del centro comercial, es
más rentable optar por la alternativa A, ya que la empresa puede evaluar su toma de decisión ante el nivel competitivo gracias
al modelo de benchmarking.

47
XIV. DESARROLLO DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
14.1. Desarrollo de las etapas del modelo de benchmarking
El área de servicio al cliente para lograr mayor competitividad

Ante la naturaleza de esta empresa y los resultados de la

investigación de campo, se recomienda un benchmarking
competitivo. El cual comprende identificar y aprender de los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos de su organización. El propósito de hacer uso de este
benchmarking competitivo es recopilar, analizar, aprender y
mejorar a través de la información que se obtenga del área de
servicio y atención al cliente de las otras cooperativas para
mejorar el posicionamiento del mercado implementando esta
estrategia.

A continuación, se mostrará el esquema utilizado para

desarrollar dicha propuesta.

Figura 11:
*Proceso del benchmarking*

48
 14.1.1. Primera etapa
Determinar el área en la que se aplicará el benchmarking

Para identificar el área a la que se le aplicara, es importante

considerar en primer lugar quien es el cliente y cuáles son sus
necesidades para después elegir los factores críticos de éxito
de la institución que son aquellos factores que producen
mayores dificultades en el desempeño de una institución.

FACTORES CONCEPTO EVALUACI %

CRITICOS DE ON PORCENTA
ÉXITO JE
Disposición para realizar Optimo
en forma óptima las desempeño
ESPIRITU DE 20
funciones asignadas y del trabajo.
SERVICIO
contar con la iniciativa
para la realización de
otras tareas.

Rendimiento de las Jefe o gerente

EFICIENCIA personas para cumplir de cada 30
los objetivos de la departamento
EN EL específico.
organización.
SERVICIO

Son las encargadas de

crear y mantener
relaciones cordiales
RELACIONES entre los individuos, Jefe de cada 50
HUMANAS vínculos amistosos, departamento.
basadas en ciertas
reglas aceptadas por
todos y
fundamentalmente en
reconocimiento y
respeto de la persona.
TOTALES 100%

49
14.1.2. Segunda etapa

Para el desarrollo de este modelo de Benchmarking

Competitivo en la tienda Adidas, se ha seleccionado un equipo
de trabajo de tipo funcional, por la razón de que todos los
miembros pertenecen a la misma área de trabajo en este caso
las de servicio al cliente, y que por sus funciones están
relacionadas a esta actividad. Ya que son características
esenciales para el buen desarrollo del benchmarking.

1. Gerente de benchmarking: En todas las tiendas de Adidas

es el Store manager, donde realiza todas las funciones
administrativas que están relacionadas con el servicio al
cliente.

Miembros del equipo de benchmarking:

Este equipo tendrá como función principal, el desarrollo e
implementación del Benchmarking con el fin de recopilar
información con los socios del modelo a través del método
de entrevista estructurada. Además, será el encargado de
analizar e interpretar datos recopilados, así como la
formulación de informes para presentación de datos. Dentro
de las responsabilidades de trabajo estarán:
• Asistir a las reuniones de grupo de trabajo de
Benchmarking.
• Diseñar instrumentos y métodos para la recopilar
datos, dentro de los cuales están: entrevistas
personales o telefónicas, reuniones entre los socios
del Benchmarking y algún tipo de encuesta.
• Elaborar un calendario de citas con los socios del
Benchmarking.
• Presentar resultados e informes al gerente del modelo
como por ejemplo: informes estructurados de los

50
 datos recopilados, informes narrados de las
experiencias, dificultades para recopilar la
información.
2. Los integrantes de la tienda adidas son:
- 19 sales staff - Vendedores
- 6 stockler – Almacenero
- 1 senior Stockler – Jefe de almacén
- 2 team leader – Asistente de supervisores
- 2 asistan store manager – Asistente
- 1 store manager – Gerente de tienda

14.1.3. Tercera etapa

Identificación de los socios de benchmarking

Para el desarrollo de la tercera etapa, no es mas que identificar

aquellas instituciones o grupos de personas que puedan dar
una información valiosa y que ayuden a conseguir los objetivos
fijados por la tienda Adidas. Para identificar los socios es
necesario conocer aquellas empresas que son líderes o
mejores en sus prácticas, en este sentido se seleccionó 3
tiendas y son las siguientes:

- Marathon
- Reebook
- New Atletic

14.1.4. Cuarta etapa

Recopilación y análisis de la información del

benchmarking competitivo

Benchmarking competitivo:

Esta etapa consiste en recopilar y examinar la información

obtenida durante el proceso de benchmarking con el fin de

51
encontrar datos erróneos que puedan cambiarse o mejorarse
dentro de la institución. En esta etapa se requiere que el equipo
sea cuidadoso pues esta etapa, es determinante en el proceso
ya que es aquí donde se conocerán exactamente los procesos
que la empresa necesita reforzar, cambiar o mantener. En esta
etapa es cuando se identifican cuáles son las empresas que
poseen las mejores prácticas y cuáles son los procesos que se
tomaran de cada una de las empresas.

MARATHON:

- Se identifico como una de las empresas con mejores

practicas que hace competencia a nuestra tienda:

- Aplica un buen servicio de atención al cliente.

- Productos con los mismos precios o mismas ofertas
en productos seleccionado.
- Promociones continuas
- Capacitación al personal

52
 SERVICIOS Y ASPECTOS
MARATHON
COMPARATIVOS

Stand con precios fijos en Ciclo continuo de stock en

liquidación liquidación

Radio, televisión, prensa,

Medio de Publicidad
gigantografías

Capacitación al personal Constantemente personal

14.1.5. Quinta etapa

Presentación de los resultados

El proceso finaliza con la formulación de un informe de

Benchmarking donde se incluye todos los componentes y
metodología utilizada en el proceso y así como de las
conclusiones y recomendaciones hechas por el equipo de
benchmarking.

CONCLUSIONES

- En conclusión, de acuerdo a la identificación del problema de la

empresa se optó por el análisis hecho a la matriz de Benchmarking,
ayudara a mejorar los servicios de la tienda Adidas a comparación
de las otras tiendas, las cuales sirven para tomar una decisión en
cuanto a las mejoras a introducir, basadas en las recomendaciones.
- Las tiendas lideres en mall aventura plaza, en el rubro deportivo,
cuenta con varias motivaciones personales y precios más bajos, a
comparación de la tienda Adidas.

53
 - En cuanto a su capacitación al personal estas tiendas, tratan de
capacitar a sus colaboradores de manera constante, como es el
caso de Marathon.

RECOMENDACIONES

- Es recomendable para la tienda Adidas Store PE 134, implemente

nuevos servicios y productos.
- Incorporar proyectos de capacitación y preparación profesional para
el personal constantemente, es decir capacitar al personal dentro
del contexto de una cultura orientada a la satisfacción de
necesidades y expectativas del cliente, con la finalidad de contar con
profesionales seguros de sí mismos al ofrecer información o
gestionar trámite con una total confianza y firmeza.

54
ANEXOS

55
 Trujillo, 27 de marzo de 2023

CARTA DE ACEPTACIÓN DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

Oficina de Empleabilidad

Universidad Privada Antenor Orrego

Asunto: Aceptación de Prácticas de Pre Profesionales

Mediante la presente queremos dejar constancia que Adidas Perú S.A.C. con

RUC 20347100316, debidamente representada por su Gerente General

Flavia Araujo Sú, identificada con DNI 70746211, acepta la realización de

prácticas preprofesionales II de la estudiante Rosa Valentina Córdova

Villalobos, identificada con DNI 71535632, estudiante del IX ciclo de la

carrera de Administración de Empresas de la facultad de Ciencias

Económicas de la UPAO.

Asimismo, hacemos de conocimiento que el estudiante en mención se

desempeñará como Practicante de asesor de ventas en el área comercial de

la empresa Adidas, en el horario de lunes a domingos con dos días de

descanso, cumpliendo 23 horas semanales entre 4 a 5 horas diarias,

iniciando el 01/04/2023. Sin otra particular, aprovechamos la ocasión para

expresar nuestra mayor consideración y nuestra estima.

56
 ADIDAS PERU S.A.C.
RUC: 20347100316 Mall
- Plaza, Av. América Oeste 750, Trujillo 13007

CARTA DE DIAGNÓSTICO AL CENTRO DE PRÁCTICAS

Trujillo, 23 de mayo del 2023

Mg. Ángel Corvera Urtecho

Docente del curso de Prácticas Pre Profesionales II

Universidad Privada Antenor Orrego

Nosotros EMPRESA ADIDAS PERU S.A.C. ubicados en el Mall Plaza, Av. América
Oeste 750, Trujillo 13007, con RUC N°20347100316, debidamente representado
por el Supervisor de Asesores, FLAVIA ARAUJO SÚ identificado con DNI , le
informamos a usted que la Srta. Rosa Valentina Córdova Villalobos,
identificada con DNI 71535632; ID 000219751, estudiante del Programa de
Estudio de Administración, de la Universidad Privada Antenor Orrego, nos ha
hecho entrega de su informe como parte de sus PRÁCTICAS PRE
PROFESIONALES II, donde nos da a conocer lo siguiente:
- Diagnóstico Administrativo – FODA.
- Determinación del problema.
- Posibles alternativas de solución.

La mencionada practicante está bajo la supervisión y coordinación de Flavia

Araujo Sú Supervisor de Asesores de la empresa ADIDAS PERU S.A.C.,
Correo electrónico: Flavialorely.Araujosu@adidas.com , número de celular
944176602.

Por cumplir las exigencias de su reglamento de prácticas pre – profesionales.

Atentamente.

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