Capítulo 1

TRES ENFOQUES PARA RESOJ.,VER DISPUTAS

,- _ -· ~titereses, derechos y ·poder
.. .: _· . - ¿

)bd9I, ~omenió-=- cón - lih' p~{.d~" botás"·robad~s. Los mineros

- ,--_ #

_= _

generalmente ,dejan-~ ~u r6p_a: 1-e '~ti~baj~-en canastas que apilán

_h ast~ el -t:écho de- los_-:ye~tt)_a~-i o{¡~iítre los turnos de trabajo.
U_n a~nocné ún~míneró ·deséubf io_·: c¡ué habían-desaparecido ·su's
botas 1• No
podía trabajár ·-~!n botas: .FurÍOS(?, se dirigió al jefe
de turno y protestó: "Malqitó séa, alguie·n robó -·mis botas. No
es justo. ¿por qué debo perder la paga de un turno y el precio
de un par de botas porque la empresa no puede proteger la
- propiedad?'' . - ,,
"Mala suerte", respondió el jefe de turno. "La compañía no
se hacé responsable pór la propiedad privada que queda en el
predio de la empresa. ¿por qué no lee el reglamento de la
níina?"
El minero masculló entre dientes: "Ya les voy a mostrar. Si
yo no puedo trabajar en este turno, no va a trabajar nadie".
Convenció a algunos compañeros que se fueran con él y, en
solidaridad sindical, todo el resto los siguió.
-
Para poder manejarnos delicadamente entre 1~ Scylla del l~nguaje con
1
connotación alusiva a un único sexo y el Charybd1s de la escritura torpe,
elegimos alternar el uso de los pronombres masculinos y femeninos.

3
-
coMO RES OLVER LAS DISPUTAS

EI su pe1
·visor de la mina nos dijo m ás tarde que en
otras
•d des él había repuesto las botas robadas de lo .
oportuni ª el J·efe de turno debe ría haber hecho lo m mi-
neros y que . . . 1smo.
. • e de turno le hubiera dICho al minero: 'Le compr ,
"Si e1Je1e . , . are
un par n U evo y 1n 1entras tanto le
. presto un
. par , no hubiéram os
tenido una huelga". El super_v1sor consider~ba que su forma
de resolver la disputa era meJor que la del Jefe de turno O la
del ininero. ¿Tenía razón?, y si la tenía, ¿por qué ? cDe qué
manera puede decirse que algunos procedimientos de resolu-
ción de disputas son mejores que otros?
En este capítulo analizamos tres formas de resolver una
disputa: conciliando los intereses de las partes, determinando
quién tiene la razón y definiendo quién es más poderoso. Anali-
zamos los costos de las disputas desde el punto de vista de los
costos de transacción, la satisfacción con los resultados, los efectos
que tienen sobre la relación y la recurrencia del conflicto. Noso-
tros sostenemos que, en general, la conciliación de los intereses
cuesta menos y rinde resultados más satisfactorios que la deter-
minación de quién tiene la razón, lo que a su vez cuesta menos y
rinde resultados más satisfactorios que la definición de quién es
más poderoso. Por lo tanto el objetivo del diseño de siste1nas de
disputas es lograr un sistema en el cual la n1ayoría d e las disputas
se resuelvan conciliando los intereses.

Tres formas de resolver disputas

U d.
na zsección de la disputa de las botas
Una disputa c · . ., )
efect, omienza cuando una persona (u organ1zac1on
ua un reclamo 0 d d " El ·
clamo p d . eman a a otra _que los rechaza-. _ ~e-
ue e surgir d I d
2
e ª go que se percibe como un ano 0
" Esta defi nición est, .
A.'. The Emergen ª tomada de ~elstiuer, W. L. F. ; Abel, R. L.
m1ng" ("E ce and Transfo 1• · . . · Clai-
. mergencia . I11at1on of Disp utes: Na mm cr, Blanung, '
Yreda Y ti ansfonn · , ¡ t> l do
1s , m~ndo"), Law and S .
63 1 6
acion e e las disp utas: nombrando, cu pan
' - 54. El aníct1¡0 oci~ty Review (Revista de Derecho y Sociedad) 1980-~l.
Putas y có con uene • . l d1s-
mo surgen. una m teresan te discu sión relativa a as
4
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

de
___
una • ne_cesidad o aspirac1 ·o'n:1 Cuando
___ : e
el minero
· ·,
se quejo
ante el Jefe de turno por las botas robadas, estaba reclamando
~ue la ~!1,1presa se hiciera responsable y remediara el daño que
el pero?•~~ El rechaz~ del reclamo por parte del jefe de turno
lo c~nvirt~o- en una disputa. Resolve_r una disputa implica con-
vertir pos1oones encontradas -el reclamo y su rechazo- en -un
4
resulta~o ún~co • La solución de la disputa de las botas pod~
haber sido un acuerdo negociado, la decisión de un árbitro o
una decisión por parte del minero de abandonar su reclamo
o por parte de la empresa de otorgarlo.
En una disputa, las personas tienen ciertos intereses en jue-
go. Más aún, existen ciertas pautas o derechos relevantes que
son indicadores de un resultado justo:- Tambié!! ~xj st~ yn ciert9
equilibrio d y poder entre l~s __ parte~. Es así, pues, que los inte-
reses, los derechos y el pod~r son tres elementos básicos d_e
cualquier disputa. Al resolve_r una disp_uta, las partes puede:q
elegir concentrar su atención en -uno o varios de estos factores
básicos. 1,)ueden buscar: 1) conciliar sus intereses suby~ ntes;
2) determinar quién tiene la razón, y/o 3) definir quién es más
poderoso.
Cuando el minero reclamó a la empresa que tomase alguna
medida en relación a sus botas robadas, él se concentró en los

:-1 Ver Felstiner, W. L. F.; Abel, R. L. y Sarat, A. , 'The Emergence and

Transformation of Disputes: Naming, Blaming, Claiming" ("La emergencia
y transformación de las disputas: nombran_d o, culpando y recla~an~o"). law
and Society Review (Revista de Derecho y Soci.edad), 1980-81, 15, 631-654._
4 Al h bl • de la resolución de disputas, más que . de procesamiento,
a a1 . •, d ,
· ·
a d m1mstrac10n · , o 1nane·io :1 de disputas , no sugerimos . que la reso1uC1on pon ra
n ecesanamen · t e fi 11 al coi1flicto subyacente· a .la disputa. Tampoco
, .queremos
.
·msmuar
· · que una vez que se resolvió una disputa
. . quedara definitivamente
resue lta. E n rea l1·dad , uno de nuestros cntenos .
para contrastar los enfoquesd'
l
a a reso uc10n l · , d e disputas es la frecuencia con la que recurren
.. • • las w·1sputas
1
des ués de parecer estar resueltas. Ver Merry, ~- E·., D1sput1~g 1; 10~~
e u lptui.e " ("D'sputas
1 sin cultura"). Harnard law Remew, 1987, 100, 2057-2073,
. • p · " ("El
Sarat, A ., "The 'New Formalism' in Disputmg and Dispute · d d'
rocessmg
t ") L
'nuevo 1orma e 1·smo'
1 en las disputas y en el procesamiento e 1spu as . aw
and Society Review , 1988, 21, 695-715.

5
 VER LAS DISPUTAS
coMO RESOL.:
" . _ , teng¡ que perder la paga de un turno y
derec ho s·· cP01 que de otas , , porque la empresa no puede
. de un par .
el precio _ . dad ?" Cuando el Jefe de turno respondió
proteger la pil o_pielamento de la mina, . . . , a 1 minero
irnto . y con. .
· fi riéndose ª , indose
eg · tenia
en quién ' la razon.
' El minero,
· -frus-
1e 1
tinuó concentra · tento por ganar en 1o que e'l veta, como JUStICia,
. .
trado
- en
, su u1aro cambiando
. el enfoque de 1a d'1sputa hacia. el
provoco
d .. "Yaun les
P - voy
, a mostrar". En otras palabras, •él le demos-
po ~• · la empresa cuánto poder tenían él y sus compañeros
trana a _
-cuánto dependía de ellos la empresa para la producción del
carbón-.
El capataz de la mina P.eII.Só que s,e _tendrían que hiJ:ber
concentrado en los_ int~reses.- El. minero tenía -interés en las
botas y en la paga de un turño, y la ~Illpresa tenia interés en
que el minero trabajara en su turno -asignado. A pesar de que
se trataba de derechos (existía una cue~tión de justicia) y qu~
se trataba también de poder (el minero tenía el poder de oca-
sionar una huelga), el superintendente hacía hincapié en los
intereses de cada una de las partes. ·_ El hubiera abordado la
situación de las botas robadas como un problema conjunto que
la empresa podría ayudar a solucionar. ·

Conciliación de intereses
Los intereses son n eces1·d a d es, deseos, ·preocupaoones,
. te-
mores -las .cosas
. q ue a uno 1e importan
. o que .desea-. Sµbyac~n
en . 1as posiciones d e 1as - personas -lo tangible. . · que
que dicen
quieren-.
un auto ,Un . matrimonto . d._iscute sobre si gastar en comprar
sea el dinmov11 nuevo · El in teres , 1mp
. l'te1to
.. del mando . . , no
qu1zas
sus amigos· ero o. el a,u to en si,, sino
· el deseo de impresionar a
, e1 1nteres de l • .
de transporte El d. ª ~UJer podría ser tener un medio
, .
t ron1ca tiene u
· . de ventas en una empresa d e e1ec-
d.1rector
•, na 1scus1ón e l d. - .,
r~ 1ac1on a la cantidad de on e irector de producc1on en
director de vem . modelos de televisores a producir. El
as quiere p rod ucir • más modelos. Su interes ,
6
 -TRES ENFOQUES PAAA RESOLVE~ DISPUTAS
-- ,,, . - - - ..... - -..·

est~_en vender lnás televiso~es; 'Si ha_y -más -modelo-·s· -h .-· .

· ,, l . _ - . , ay mayor
seleccron para os consumidores y por d . .
. _ . , en e, se incrementan
las ventas. El d1rector de producci·o"n . . c. b .
. quiere 1a ncar menos
modelos. Su interés está en reducir los costos d c. b . -. ,, .
· h ,, . . e 1a ncacion,
s1 ay mas modelos hay mayores costos. _
. La conciliaci~n de _tales intereses no es fácil. Implica inves-
tigar ~reocupac~on~s ·pr?fundas, idear -soluciones creativ~~- y
hacer intercambios y -c9ncesiones en los cas~s -~n que •los int~-
5
reses son opuestos • E! p~_o cedimi~nt? _más común para hacér
e~to es la negoc~aci_ón~!! unª-._~º1!1tJ.!1kación qe intercambio ten-
diente a lograr un -~acuerdo (uÍ(Rrocedimiento es un modelo
de comportamiento, inte_ractivo .dir.igi_d o _a la r:.esolución de una
9isputa.) Otro procedimiento-bas3:d~ -eµ los -intereses es la me-
diación, en la que un lercero -ayud~ a los contendientes a llegar
a un acuerdo. :
De ninguna manera podemos decir q~e todas las negocia-
ciones (o mediaciones) se concentran-en la conciliación de in-
tereses. Algunas negociaciones se centran en definir quién tiene
r~zón, como cuando dos abogados disc~ten·sobre cúál caso tiene
mayor mérito. Otras negociaciones se concentran en definir
quién tiene más poder, como cuando vecinos o naciones en
disputa intercambian amenazas y contra-amenazas. Frecuente-
mente las negociaciones son una mezcla de las tres cosas: algunos
intentos por satisfacer los intereses de las partes, alguna discu-
sión de derechos y algunas referencias al poder relativo. Las
negociaciones que se concentran básicamente en los intereses
de las partes se denominan "basadas en los intereses", a dife-
rencia de las negociaciones "basadas en derechos" y "basadas
en el poder". Otro término 'para la negociación_ basada _e~ los
intereses es la negociación cooperativa (problem-solving negotzation),

Para una discusión extensiva de la negociación basada en intereses,

!í
. ver Fisher, R. y Ury, W. L., Getting to }fa (Sí... ide _acuerdo!). Boston: Houghton
Miffiin, 1981. Ver también Lax, D. A. y Sebemus, J. K., The Manager as a
Negotiator (El gerente como negociador). New York: Free Press, 1986.

7
COMO RESOL\lt:R LAS DISPUTAS

denominada así porque implica considerar una displ}ta como

un problema mutuo a ser solucionado por las partes.
Antes de que las partes puedan comenzar efectivamente el.
proceso de conciliación de intereses, es probable que necesite.o
desahogar sus emociones. Rara vez están ausentes las emociones
en las disputas. Las emociones frecuentemente generan dispu-
tas, y las disputas, a su vez, frecuentemente generan emociones.
La frustración estaba implícita en el estallido inicial del minero
ante el jefe de turno; su ira ante la respuesta del jefe de turno
lo impulsó a provocar la huelga.
La expresión de l~s emociones subyacentes puede ser útil
en la negociación de una resolución. Sobre todo en conflictos
interpersonales, la hostilidad puede reducirse de manera mar-
cada si el damnificado libera su enojo, resentimiento y frustra-
ción ante el acusado, y si la parte acusada reconoce la validez
de emociones de este tipo o, yendo un paso- más allá, ofrece
una disculpa6.
Una vez reducida la hostilidad, se facilita la resolución de
las disputas en base a los intereses. La expresión de las emo-
ciones tiene un lugar especial en ciertos tipos de negociación
y mediación basadas en los intereses.

Cómo determinar quién tiene /,a razón

Otra forma de resolver las disputas es confiar en alguna
pau~ independiente que se percibe como legítima o justa para
defimr quién tiene razón. El término taquigráfico que utilizamos
para las pautas independientes de este tipo es derec_h(J_!. Algunos
derechos se formalizan po_r ley o convenio. Otros derechos son
n_orm~s de comportamiento aceptadas socialmente, como la re-
ciprocidad, el precedente, la igualdad y la jerarquía7. En la
\

. ,;lGoldberg, S. B. Y Sander, F. E. A. "Saying You're Sorry" ("Cómo pedir

d1scu pas") N · · '
7 · egotzatum ]ournal (Revista de Negociaciones) . 1987, 3, 221-22 4 -
1egal esReconoce~os. que al definir los derechos para incluir a las faculta d es
y a los cnter d · · · · d
ios e JUsllaa generalmente aceptados, estamos est1ran °
8
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

J
disputa de las botas, por ejemplo, a pesar de que el minero
no tenía derecho por convenio a recibir botas nuevas, consi-
deraba que los criterios de justicia requerían que la empresa
resarciera la pérdida de objetos personales robados dentro de
su ámbito.
Los derechos rara vez son claros. Frecuentemente se aplican
reglas diferentes -y algunas veces contradictorias-. Llegar a un
acuerd~ sobre los derechos, donde el resultado definirá quién
recibe qué, frecuentemente es excesivamente difícil y a menudo
lleva a que las partes busquen a un tercero para determinar
quién tiene razón. El procedimiento prototipo de los derechos
es la adjudicación, en que los contendientes presentan la prueq_a
y los argumentos a un tercero neutral que tiene el poqer d_e
emitir 1=1na decisión obligatoria (en cambio, en la mediación el
tercero no tiene el poder de decidir la disputa). La adjudicación
pública se provee en tribunales y agencias administrativas. La
8
adjudicación privada la proveen los árbitros •

el término más allá de su significado normalmente utilizado. Nuestra razón

para hacerlo es que un procedimiento que utilice ya sea facultades legales
o criterios de justicia generalmente aceptados como base para la solución de
una disputa, se concentrará en las facultades legales de los contendientes
bajo las normativas más que en los intereses subyacentes. Esto es así en el
caso de la adjudicación, que se encarga de los derechos legales; también es
el caso de la negociación basada en derechos, que puede encargarse de los
derechos legales o de los criterios generalmente aceptados. Ya que, como
demostraremos, los procedimientos que se concentran en las normativas son
más costosos que los que se concentran en los intereses, y ya que nuestra
preocupación principal es reducir costos además de lograr beneficios, nos
resulta útil agrupar los derechos legales y otros criterios normativos, así como
los procedimientos que se basan en cualquiera de los dos.
8 Un procedimiento judicial puede definir no s~lo ,quién ti~n-~ la razón
sino también quién es más poderoso, ya que detras oe la dec1s1on de un
tribunal se encuentra el poder de coerción del estado. Los derechos legales
tienen poder detrás. De cualquier manera, consideramos que la adjudicación
es un procedimiento de derechos, ya que se concentr~, fu1~damen,talmente
en la determinación de quién tiene razón, y no ele qrnen tiene m~s poder.
A pesar de que los derechos, sobre todo los derechos legales, efectivamente
proporcionan poder, un procedimiento que se concentra en los derechos
 OLVER LAS DISPUTAS
COMO RES

•, · ' poder
Cómo definir quien tiene mas .
. c. ma de resolver una disputa es en base al
Una tercera ior . .
. 1 poder de un modo algo restnngtdo, como
oder De fiin1mos a ,
P : d d c. zar a alguien a hacer algo que de otra manera
la aputu e ior ,, . . 1· .
, El ·ercicio del poder t1p1camente 1mp tea imponer
. no hana. eJ 1 Al h
arte amenazar con hacer o. acer huelga
costos a la o tra P O
. . ,, . '
los mineros ejercieron poder 1mpon1endo costos econom1cos a
la empresa. El ejercicio del po_der toma d~s. formas comu~es:
actos de agresión, como sabotaje o ataque fis1co, y la retención
de beneficios que surgen de una relación, como cuando los
empleados quitan su trabajo en una huelga. .
'
En relaciones de dependencia mutua, como entre patrones
y empleados o dentro de una organización o familia, la cuestión
de quién es más poderoso depende de quién es menos <lepen- _
diente del otroY. Si una empresa uecesita el trabajo de los em-
pleados más de lo que los empleados necesitan la remuneración
de la empresa, la empresa es más dependiente y, por ende,
menos poderosa. El nivel de dependencia se basa en cuán sa-
tisfactorias son las alternativas para satisfacer los intereses de
cada uno. Cuanto mejor la alternativa, menos dependiente es
cada uno. Si es más fácil para la empresa reemplazar a los
empleados que adhieren a una huelga de lo que es para los
empleados encontrar nuevos empleos, la empresa es menos

como medio de r 1 ·, d d ·
eso uc10n e 1sputas es menos costoso que un procedimiento
~du: ds~ c~ncent.ra en el poder. Una lucha basada en el poder, como es la
a .-~u _.icac1ón ' que. se coi1 cen t 1.a en cua'l d e los disputan
. .
tes debería ganar baJO
c11te110s normativo . . . ,
un b . . s, setª menos costosa que una huelga basada en poder,
01cot o una guerra , .
más al 0t. As' . ' que se concentran en cual contendiente puede danar
to. 1 también u · ·,
mativos pai· 1. . . , ' na negociaao. n que se concentra en criterios nor-
a ,t I eso 1ll CIO d I° . ·,
que se concentre en la can ,e ºd e isputas será menos costosa que una negoaaaon
d l .
ende desd paci ª re auva de los disputantes de dañarse. Por
' e nuestra persn f d . . .
cedimientos qu . . r ec .1va e costos, es apropiado diferenciar los pro-
el poder. e se concentran en los derechos de los que se concentran en
,, E
· merson, R. M. "P . .
pendencia de poder") ' A o~e• Dep~nd~nce Relauons" ("Relaciones con de-
. menean Sociological R eview, 1962, 27, 31-4 1.
10
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS .

dependiente y ~or_ lo tanto más poderosa. Además de las huel-

gas, los proced~nuentos de_ ~od~t incluyen compórtamientos
que van desde insultar
. y nd1cuhzar, hasta la a gres1on
· ·, fí s1ca
· y
1a guerra. Todos llenen en común el intento d e eJercer
· ·,
coerc1on
sobre _la otra parte con el objeto de lograr términos más satis-
factorios para el qu~ ejerce el poder. Los procedímientos de
p~der _son de dos t1p?s: la negociación basada en el poder,
eJemphficada con un intercambio de amenazas, · y luchas de
poder, en l,as que las p-artes ~ornan medidas para definir quién
prevalecera.
~~-;<l.ifí~il ;1 efini! _cu~l es la p_arte más podérosa ~in una lucha
?e poaer decisiva r potencialmente destructiva, porque ~n 9«;-
finitiva_el· poder es una cÚesti_qn dé , percepcionés. A pesar .d e
los_i~di~adores pbjétivos ~: dé poder, como los: recursos fináncie-
, _rq~~ -!a:( prrcepéío~es·_ de 'é:acl~ úrta_d~-::~ s partes respecto de~su -
-pó~er }'._del,de su :oponente ftecué~.t~men'ie·no co~nci<)en. Para
in;i-s, la·· per~epción que .tiéne:' é~da· j:tarte del poder del otro
0

_puede no-tóínár en cuenta"Íá :po sibÍlidad c!e qlle _el otro invierta
. mayores recursos <:nc.c la_· 1ucha , c:!e lo espetado por ef temor a
que u1{ q1mbio e~ la distribució~ dL e·poder que se percibe afecte_
é lo~ resultados de disputas futuras . .
' .
·La i nterrela_ción ·e,nt~e intereses, derechos y poder .
. . °? ;•; · La
reli ción_entre intereses, dere~hos y poder se pµede gra-
ficar .como un · ;círculo d_e ntro de un círculo dentro de otro . -
círc11lo ·(sCo~o ~aparece en la Figura 1 en_la p,ágina siguiente).
E(círcuÍo 'fnte~no representa.I~s intereses, el intermedio los
· derechos y el externo"el ·poder. La conciliación de los intereses
se realiza de_ntro der contexto de los derechos y _el poder de
las pártes. La e~aluáción del resultado probable de llevar.una -
disputa a los tribunales o _a la huelga, por ejemplo,· ayuda a_
definir el rango de negociación dentro del cual puede encon-
trar se una resolución. De modo similar, la definición de los
derechos tiene lugar dentro del contexto_del poder. Una parte,
11
 COMO RESOLVER LAS DISPUTAS

Derecho

Poder

Figura 1. Interrelaciones entre intereses, derechos y poder

por ejemplo, puede obtener una sentencia favorable en los tri-

bunales, pero a menos que el fallo pueda ponerse en práctica,
la disputa continuará. Así, en el proceso de resolución de una
disputa, el foco puede trasladarse de los intereses a los derechos,
al poder y luego de vuelta.

Resignación y evasión

No todas las disputas terminan resueltas. Frecuentemente

una o más partes sencillamente deciden retirarse de la controver-
sia. La retirada toma dos formas. U na parte puede tomar la
decisión de "resignarse", dejando de lado su reclamo porque
considera que seguir adelante con la disputa no le va a convenir,
o porque llega a la conclusión de que no tiene el poder de
resolverlo de un modo satisfactorio para sí. El minero se hubiera
resignado si se hubiera dicho, "Estoy en total desacuerdo con la
decisión de los patrones de no reembolsarme las botas, pero no

12
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _TR_E_S_ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

ha~ nada que pued~., hacer al respecto". · Una segunda forma de

ret~rarse es la evas~?º· Una parte (o las dos) pueden decidi'r
retirarse de la relac1on, o por lo menos limitarla de m d · ·
JO E' l d l o o s1gn1-
ficativo . ~emp. os . e a evasión incluyen la renuncia a pe rene
t _
cera ~na organ1zac1ón, el divorcio, la mudanza de un vecindario,
o sencillamente, mantenerse fuera del camino de la otra persona.
~ª- evasión y la r~signación pueden ocurrir asociados a pro-
ced1m1ente>s determinados de resolución de disputas. Muchas
luchas de poder incluyen la amenaza de la evasión -<:orno ame-
nazar con el divorcio- o la aplicación temporaria de la evasión
para hacer incurrir costos a la otra parte --:eomo en el caso de
una huelga o de la interrup.ción _de las relaciones diplomáticas-.
Muchas luchas de poder finalizan con el perdedor que se re-
signa, dejando de lado su reclamo o su objeción al reclamo del
otro. Otras terminan en que el perdedor se marcha o mantiene
distancia con el ganador. Así también, muchas negociaciones
terminan en que una parte se decide a resignarse en lugar de
seguir con el reclamo. O bien,. en lugar de que la disputa llegue
al tribunal, o de que se apliquen medidas de coerción, una
parte (o ambas) pueden decidir interrumpir por completo la
relación. Esto es común en contextos sociales en que la parte
encuentra alternativas satisfactorias a la relación.
La resignación y la evasión también pueden ocurrir ante~
de ~hacer un reclamo, evitándose así la disputa. Ante el problema
de las botas robadas, el minero podría haber decidido resignarse
y no hacer reclamo alguno por las botas. Más drásticamente,
en un momento de exasperación, podría haber abandonado
su puésto de trabajo para no volver más.

· 11: · nd Lo,'\}alty· Responses to Declines in Firms,

1oH.11·se11man, A . O •, EX'lt· , voice' a ., · t · las declinaciones
. - en
Organizations and States (Salida, voz y l~altad: resp~1eHs.as_ a •·d University Press,
. . E t d ) Cambridge Mass.. a1 va.
empresas, organizaciones y s a os · ., ' altad corresponde a resignarse.
1970. La salida corresponde a la evaswn, la le . b ble que se logre en
. . más adelante, es pi o a .
L a voz, como menoonai emos l oci·ación cooperativa
. . l · • ses tales como a neg
proced1m1entos basados en os 111te1 e
y la mediación.
1~
 COMO RESOLVER LAS DISPUTAS

¿cuál enfoque es "meJor "';). .

· istrador d e la mina nos d escribió la disputa
Cuando e I a d m1n . , .
C) , -só una preferenoa sobre como resolver d1s-
de las botas, ex pre . . d d fi ..
putas. En nues 1 ·t ·o Ienguaie
:., ,
estaba
.
dtc1en o que, en e 1n1t1va,
· . . tar d e conciliar los intereses que concentrarse en
era 1neJOI u a · .
•, , ra zón O en quién era el más poderoso. Pero cqué
quien terna . . h b' b
· ·fi ..
s1gn1 ca 1 :..,n eior"';)·
¿y en qué senado, s1 lo
.,
u 1ere,
.
esta a en
lo cierto al creer que concentrar la atenoon en los intereses es
111ejor?

L J que significa "mejor": cuatro criterios posibles

Los diferentes e~fQ..qJ.!~_p í!fa_Ja _resolución_rle__ dispu !!~. .:-iE-
-y
tereses:-Jer; ch-~s poder- g~n~ra~_~if~r~!_ltes_.f2~~!~~-J~ b~~<:_.fi-
cio~. Co~~deranio-s ~:~!~i~~~t.S..OEJ:Pª~ªJl.2~~.
lQ§.=_<;Ostos -
de transacción · la satisfacción con los resultados, el efecto sobre .
' - .... : ' - - - -- ~ - - - - . : . . . ~ ~ - - - - - - , , - . _ ...- - - - . - . _ . -:- - ~-~--~ ~..,.ya .i,,,,,c:s...,;.JI

la -refacióñ y la recurrencia de las disputas 11 • - -

11 Un quinto criterio de evaluación es la justicia procedimental, que co_n-

siste en encontrar satisfacción con un procedimiento que se percibe como
justo: la resolución de disputas. La investigación demostró que los conten-
dientes prefieren los procedimientos donde intervienen terceros que proveen
oportunidades para controlar los resultados y para ser oídos. Ver Lind, E.
A. y Tyler, T R., The Social Psychology of Procedural justice (La psicología social
de la justicia procedimental). New York: Plenum, 1988; Brett, J. M., "Comentario
sobre trabajos de justicia judicial". En R. J. Lewicki, B. H. Sheppard y M.
H. Bazerman (editores), Investigación sobre negociaciones dentro de las organiza-
ciones. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1986, 81-90.
No in~l~imos la justicia procediniental como un criterio independiente
de evaluac10n por dos razones. Primeramente a diferencia de los costos de
transacció~, la ~ati~f~cción con el resultado, ei· efecto sobre la relación, y la
recurr~nc_ia, la JUst1aa procedimental es significativa sólo a nivel de un solo
pro~e~imiento para una única disputa. No generaliza en los múltiples pro-
cedimie;11tos que puedan utilizarse en la resolución de una única disputa ni
generaliza en todas las disputa · un costo de mvel
· -·
. , s para construir de sistemas.
Los · <lemas
c. ,
costos
l haránd ambas cosas · Por e·iempl
·:1 o, es posi'ble med ir
· la sat1s-
·
1acaon con os resu 1ta os indep d. , · ·
. .. en ientemente de cuantos procedimientos
diferentes se utilizaron para resolver una det · d d· · ·
'bl • . ., ermma a is puta. Asimismo, es
pos1 e medir la sat1sfacc1on con los resultad · ·
muchas dis utas , d l os en. un sistema que maneJa
P °
preguntán es a muchos contendientes cómo se sienten al

14
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

Lc;;;i-;;;..Jit~;;,;;,,~cció;J._Para
el capataz de la mina, "mejor"
imphcaba . resolver
. . las disputas sin huelgas. Más sencillamene, -t
quería m1n1mizar 1os ~~aos de las_ disputas -lo que pueden
llamarse los costos de transacción--. Los -costos más obvios de
las huelgas era_n económicos. Había que cubrir el pago de los
~uel~os gerenciales y los ,costos fijos mientras la mina quedaba
1nacuva. En ~l?unos casos_ las huelgas llevaban a la violencia y
a la destruccion de propiedad de la empresa. Los mineros,
también, _s~fyíá~_-_, c~sfos -la p1rdida de sus jornales-. Existen,
además,. l~s oporh.if!idade~ .perdidas de la empresa: una serie
de ·_ huelgas po~í~; llevar á la --p érdida .de un valioso contrato.
En u·na disc{Jsión : familiar; loi ~_ostos incluidan las frustrantes
horas_dedicadas a ~la discusiqri,_.b 1tex1sión nerviosa y los dolores
de cabez~, y las oportu_ni~ _des -p~rdidas de hacer tareas ~ás
placenteras o útiles. Togos'los.j:n;ocedimien_ios de resolución de
disputas conllevan costÓs d_e tr~ns_
:.:. .,.
acción: el_
** • ·..:.w ~- ,---
--.:!!I~-.-...-,..~
tj_e,!!!p_g.,__el_dinero._,
,:c. '-

y_ la energía ,emocional de1jéados a las clisputas; -los recursos

12
consumidos y_ d~strll~c;io~s fu:L<2R2!:~~?idad~s ¡?,e_rqidas- .
- ~ Ls;tisja~dón-·con l~s-res~lt~do~JQtr~ mallera.JJe evaluar k _gi:
ferentes Il1:.a neras de resolver~~9~ut~~-es c~~iQ_~ando la.
sát isfacéión mutu a d e,. las _p~ tes _con_el resultado. El desenlace
de~la hueígi -pi:;do ~ o haber sido totalmente satisfactori~ para
el minero -no recibió botas nuevas- pero sí logró desahogar
su frustración y vengarse. La satisfacción de una parte depende

respecto. En segundo lugar, si bien la justicia procedimental y la jus~cia

distributiva (satisfacción con la justicia de los resultados) son con~eptos dife-
rentes normalmente tienen un alto grado de correlación. Ver Lmd, E. A Y
Tyler, T.
R., The Social Psychology of Procedural Justice (La psicología social de l,a
justicia procedimental), New York: Plenum, 1988. .
12 w·11· o E "Transaction Cost Econom1cs: The Governance of
1 iamson,. . " ("Economi'a
•, · , el control
de los costos de transacc1on:
e ontractual Rela t1ons . .
de las relaciones contractuales").journal of Law and Economics (Revi~~a de Derecho
, ) 1979 22 233-261 · Brett, J. M. y Rognes, J. K., Intergroup
y Economta
· · , o . , ,·zati·,ons"
• · ("Relaciones
' intergrupales en las orgamzaaones
· · ").
e auons m rgam . . .
R l P. s. Goodman y Asociados, Designmg Effective Work Groups (Diseno de . _
En
grupos áe trabajo efectivos). San Francisco: Jossey-Bass, 1986, 202-236.

15
r.
1

11 1
,, .~ r. 111 111<'d id.1 d<I pHHln li :istu t'I nml lu .~nlw 1<\n r oiHnrl(•
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L., sa Iisfa, ·d,\ n d,•pe· nd <' 1111 s, ilo dt• 1I' 1t • si• 1H·1·dh,, m n,o
ju., ia la_·" '. hu·i,111, sino l:1111_hi,·11 dt· qtu• s,• pc,·,·iha r,111111 j us1<1 ,,J
l'. '?<'<·th1111<·111u d, · n·sol11nc',11 dt• disp111as. Los t·ritnins d,· _jus
fin:, t1 .. p,·11d1•11 d,· 1':tl'ios 1:wi.,rcs: 1·11 q11<' 111,•tl id:1 111 v,1 oprn•,
111 ll id ad d •· ,'x pres:, rst · d p.11·1iri p :1111 •·; si 111 vo , •I ron trol ,. 11 l,1
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se· sigt1<' pal':1 llt•¡..t';tr a 1<' S1 •IVt'l' 1111 ronllir(p p11,·d<' diík ult:n lil
pnsibiliclad d,· l;is p :tl'l<'S de · 1.·0 111in11:i r tr.1h:~j.111dn,i11111ns :1diari,,,
l ,:is P<'l<':ts c·n11st :1111, s <'0 11 :11nn1:11.as <k d ivnrri1) pll <'dc' I\ ddrilita r
1

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llq,FH' a rt'SPlvc·r las disp111 :1s. p11e •dt • l11rtnlt i'<·1· <·I n11111·i1unnio. 1

/frr1t11·, ,,1t·i,1 . l•'. I 1'd1i111,i ('l'ih •rio <'S c•s t:1hlt•,·t'I' si 1111 <'nlt,qut·

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• 1111 ·11 1111 11 •1, 1111w11 d, • 111 111·11d 111 d, , 111 1·1dst1 •11d 11 d P 111111 l't'lt\l •h\11 rt1 llí'
111 ,l 111'fida 1,1e1«"1 ·d l1111 1 111 nl )1 111 lnr11 id:1 dhutl h111 iv11 ,, 111•11. 1u1t ll'lh11t'h' 11 ron \11
¡,1111 r1u , y 1,,11,,11!'11 til111dp, v1·r 1,111d. 11: A, y 'l~il.1•1, ·1: 1~ , :rn,, 8111'i'f1./, l\\\ 1'h?I,,~,\'
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11·l11dti 11 , ·11111 · 111 p1111 id ¡111dt~11 )' l11 i;111 lsl11,·,·lt~11 ,·1111 l'I p1111 ·,·~11. l'u1·11 pn1rh11
d, ·1 t·lh ,,, de · la p 11 11 11 l¡,111'h111 1•11 ltt li1111111 1'1 1'111 d 1• lu n •~11h1d 1~1\ ll¡11,I 11\r\~ 11Hn
1

d, · 11t1l11 p(ld,., 1u 1·¡,1111· ,1 rl'd111111 1 ,~I n111Nl'j11 di' 1111 t,·,,·,•111, vr-1· 1\1,•11, ,l, ~I
1
)' .~ l111pilÍI , 1) I ,,, ' 1'11w,•tlt1 1'1tl J1111flit'! ,\ 'lhH ni
t :1 ,111prtl11~ 'l'ht•ll\'lt 111\l ld 1

r111pl k11 1l1 111N l,11 ~l r11 H11-t1•1fo l U1•1•l~ lo11 f\.l11 kl 111{'' (''. l1t1Hl1 lit pm, t•tll m, 11\1111: 1111,1
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w·,,·,11'11,lr-11''}. 11111111, ,.,, 11 1, m, p111111, 11,h ,.
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

en particular arriba a soluciones durables. -La forma más sencilla

de re~~rre11cia es c~ando una resolución no _logra su objetivo.
Por eJemplo, una disputa entre un padre y su hijo adoleséente
sobre la hora en que debe llegar a la noch~ puede parecer
resuelta pero vuelve a aparecer una y otra vez. Una forma más
sutil de recurrencia se produce cuando se llega efectivamente
a 1~ resolución. en un~ disputa en _particular, pero ésta no logra
evitar que la misma disputa surja entre u_no de los contendientes
y otra persona, o quizás entre dos partés diferentes dentro de ·
la misma CO!llunidad. :ror eje~plo; urr hombre culpable dé acoso
_ se~ual de una .eID:pleada -llega-a un acuerdo con su víctima que
- es satisfacto~io~:p~r~:elia, _- perQ sigueac~sando a Ót_ras empleadas.
O ~l c!eja de ~hac~rlo~ pero ·oti-Ós _:h ombres siguen -acosando a
-lás. ~~pleadas · d~iÍt1:o-' dé la mis-m á org~nización. _ _
. - , - - -- - - 1- . -

~"~ta]eláciifn_: e_ntre lQs cuatro-·crite_rios.i Estos cuatro ·criterios di-

- fer~nte·s están interF~lacionid~s-~~L~-falta -de satisfacción con los
- - - ;r: .r. - .-

resu-ltad 9s- p~id~ ··ocasion-a r té-nsión .~n-:1a teÍ~cíón, lo que con- _

tribuye a ,!á recurrencia.de las d{sr_utas_, ló .Q!J~='1 JiJ.lr;.ez_a:umenta
los cgstos ~e -trahsacci~n. Y~ que -los diferentes costos general-
mente aumentan y dismip.uyerí' simultáneamente:, es converiien- - -
te referirse a los cuatro de -manera conjunta cómo los "costos
de co-~_tender:'. Cuando decimos que un enfo_que en particular
es de "alto-costo" o d·e "bajo costo", no nos referimos solam_eóte
a los costos de transacción sino también a la falta de satisfacción
-·con los resultadós, a -l~s tensiones en la relación y a la recurrencia
·de las disputaf
Á. veces sólo. puede reducirse un _costo aumentando_ otr~, -
sobre todo en el corto plazo. Si padre e ·hijo se sientan a discutir
s~-s intereses opuestos relativos a ·1a hora de regreso a la noc~e,
los costos de transacción a éorto plazo desde el punto de vis~
de tiempo y energía pueden ser altos. No obstante, estos cos~os
pueden ser contrarrestados con los beneficios -~e una neg~cia-
ción exitosa ·-una mejor relación y una cesacion de las viola-
ciones de la hora _de retorno ~stipulada-.

17
r
'
1

COMO RESOLVER LAS DISPUTAS

¿Qué enfoque es menos costoso? · -·

Ahora que hen1os d ~finido "mejor" de~de el punto de vista
de los cuau-o diversos tipos de costo, persiste la duda referid
a si el capataz de la mina tenía razón al suponer que concen~
u·arse en los intereses es mejor. También queda pendiente un
segu nda p regunta que también e~ imp~rtante: cuando falla
enfoque basad o en los intereses, ¿es men?~ costoso concentrarse .
u:
t' n los derechos o en el po<;ler? ·
Los intereses versus derechos o-poder. El énfasis en los interes~s
puede resolver el prob!ema subyac~nte ~n la ·disp~ta más efec-
tivan1ente de lo que lo pueqe hacer la >corí-ceÍJtración· .en los
derechos o en el poder. On ej~I]lpló ~s."un tedámó pres~ntádo
contra un capataz . de. una -min~:t' pp r l eali?'.élf t~reas . que por
conYenio sólo está autorizado l ;haeen \ 1n. -minero.· Frecuente-
n1ente el problema ;adica_ºe~ 91r; c~sa:· u~ -lllinero que ~~ient~
que se le adjudicó injus_tamente riñ.a~tárea ~dºe sagradable pueüe
presentar u_n -reclamo sólo pa~a vengarse :de su ~apataz. Indu-
dablemente, poner la mira en 19 qÚe dice el c¿·n venio en _reláción
al trabajo de los capataces, no solucionara.·éste problema sub-
yacente. Tampoco el ·hacer huelga para protestar porque el_
capataz trabaja en una tarea que no es la suya. Pero •si_d ~~pataz_-
y el minero logran negociar acerca -de l~s tarea( futuras, la _
disputa se puede resolver satisfactoriamente para ios dos.
Así como un enfoque basad~ en _los int~reses puede ayudar
a revelar problemas ocultos, también puede ayudar ·a las partes
a identifica r las cuestiones que más preocupan a uno u otro.
Por medio de concesiones en cuestiones de menor jerarquía
por los de mayor importancia: ambas partes pu~den beneficiarse -.
con !ªr:solución de la disputa 14 • Consideremos, por ejemplo,
un_~1nd1cato Y la patronal negociando dos tuesti~Jnes: tiempo
ad~cional de vacaciones y flexibili¡ación en la asig~ación de tra-
ba.Jo. A pesar de que al sindicato no ie guste la · idea de la
14 L -
ax, D A y S b · o
negociador ). N. · v ·ke · e nms, J · K., Tlie Manager as Negotiator (El gerente _com
ew i o 1 . Free Press, 1986.
l8
 TRES ENFOQues PARA RESOLVER DISAITAS

flexibilidad en la asignación de tireas, su prioridad más clara

está dada indudablemente por las vacaciones adicionales. A pe-
sar de que al empleador no le guste la idea de vacaciones
adicion~ le importa más ganar flexibilidad en la asignación
de traba.JO. Es probable que un acuerdo que le diera al sindicato
los dí~ .~dicionales_de vacaciones que solicita y al empleador
la flexibilidad en asignación de las tareas sería satisfactorio para
ambos. Es más probable que se logre una ganancia oonjunta
de este tipo si las partes se concentran en los intereses de cada
uno. El puntualirn quiéñ tiene razón, como en el litigio, o
quién _tiene más p9Cler, como -en una hue~ generalmente
ha~e-~e por io-:.:- menos UI!_a parte se sienta como perdedora.
~ -con~pón_deJQs in-ter~, por ·Jo tanto, tiende a genenp-
nivel ~ á5 ·ak1Y cle satisfacción mutua ante los resultados que
- ola definición· por derechos (? por poder 15• Si las partes están
se
-Iñás_~tisfetjias, _beneficia~_SU-_relación, y es menos probable
que_ recurran - a -la dispu~. La d_é termioación_de quié]l tiene
- raión _b quién- es más poder.oso, que pone el énfasis en quieñ
gana y qüiérr pierde, nor malmente hace qiíe la relación sea
más hostil y tensa. Además, es _.frecuente que el perdedor no _ ·
_se dé =por venciqo, sino -q ue apele a un tribunal más alto,_. o _
-planee una yenganza. Indudablemente, la conciliación ·de-los __
intereses a veces lleva mucho tiempo, sobre todo cuando -hay
muchas partes en la disputa. Sin embargo, generalmen te estos
--
15
- La-investigación empírica <JUe apoya .esta afirmación compara la media-
ción con el arbitrá.je o la adjudicación. Los demandantes prefie~en la -~ediación
al arbitraje en una variedad de entornos: empleados~mpleadores (Brett,J. M.
· y Goldberg, S. B.-/"9"rievanc-e Mediation in the Coal Industry: a Field &l)eri--
ment" ["Mediación de redamos en 1a industria del carbón: una experiencia de
campo" ]. hulustrial a:nd Labour RelaJions Reuiew [Rroista de Relaciones buiustriaks
y Laborales J1983, J 7., 49.69), disputas por.redamos de menor cuantía (McEwen,
C. A y Maiman, R. J . "Sma!r Claims Mediation in Maine: An Empirical
Assessment" ["Mediación en casos de menor cuantía en Maine: Una evaluación
empírica"]. J\1aine Law &uieu, [Revista de Der«Ju, de Mame] , 1981 , 33, 237-368),
y divorcio (Pearson, J . "An Evaluation of Alternatives to Court Adjudication"
["Evaluación de las alternativas a la adjudicación por los Tribunales"], Justice
Systemj()Urnal [Revista del Si.stmiajudicial], 1982, 7, 420-444).

19
r :wxr

COMO RESOLVER LAS DISPUTAS

¿Qué enfoque es menos costoso?

Ahora que hemos d efinido "mejor". d e sde el punto de vista

de los cuatro diversos tipos de costo, persiste la duda referid
a si el capataz d e la mina tenía razón al suponer que caneen~
u·arse en los intereses es mejor. También queda pendiente una
segunda pregunta que también es importante: cuando falla un
enfoque basado en los intereses, ¿es menos costoso concentrarse -
en los derechos o en el poder? ·
Los intereses versus derechos _o poder. El é_nfasis ·en los intereses
puede resolver el problema subya~ent~ .en la dispu_ta más efec-
tivamente de lo que lo puede hacer la concentración en los
derechos o en el poder. Un ejemplo es.·uh ~reclam:o ·presentado
contra un capataz de una mina por realizar· táreas que- por
convenio sólo está autorizado a hacer ·un --i ninero. Frecuénte-
mente el problema radica en oJra cosa: un minero_que siente
que se le adjudicó iajustamente una tarea desagradable puede
presentar un reclamo sólo para vengarse de su capataz. Indu-
dablemente, poner la mira en lo que dice el convenio en relación
al trabajo de los capataces, no solucionará este problema sub-
yacente. Tampoco el hacer huelga para protestar porque el
capataz trabaja en una tarea que no es la suya. Pero si el capataz
Y el minero logran n egociar acerca de las tareas futuras, la
disputa se puede resolver satisfactoriamente para los dos.
Así como un enfoque basado en los intereses puede ayudar
ª ~evelar problemas ocultos, también puede ayudar a las partes
ª identificar las cuestiones que más preocupan a uno u otr~-
por me d . d e concesiones en cuestiones de menor Jerarqu
10 ·· 1a
por los de mayor importancia, ambas p artes pueden beneficiarse
con landresolución d e la d isputa 14 • Consideremos, por ejemplo,
un_ ~i icato Y la patronal negociando dos cuestiones: tiempo
ad1c1onal d e v · fl . . . . . · ·, de tra-
. acaciones y ex1b1hzació n en la as1gnacion
ha.Jo A pes d · ·d de la
· ar e que al sindicato no le guste la 1 ea

N. · Y Se oenius,
14 Lax D A
negociador)' . J. K., Tite Manager as Negotiator
. (El geT<ente corno
. ew Yor k: Free Press, 1986.
18
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

fle~ibilida~ en la asignación de tareas, su prioridad más clara

esta dada indudablemente por las vacaciones adicionales. A pe-
sar de que al empleador no le guste la idea de vacaciones
adiciona~es, le importa más ganar flexibilidad en la asignación
de trabajo. Es probable que un acuerdo que le diera al sindicato
los días adicionales de vacaciones que solicita y al empleador
la flexibilidad en asignación de las tareas sería satisfactorio para _
ambos. Es más probable que se logre una ganancia conjunta
de este tipo si las partes se concentran en los intereses de cada
u_n o~ El puntualizar quién tiene razón, como en el litigio, o
quién _tiene . más poder; como en una huelga, generalmente
ha~e q1:1e -p or lq_ rriénos uf!a· parte se sienta como perdedora.
~- . _CQiiciliasión de los intei;eses, por lo tanto, tiende a genert!,r
. U_IJ. "niveLfilái ~lto'c d_e ·sa_!:isfan:ión mutua ante los resultados que
-la difinición- por' dere#1os · Opor . poder 15. Si las partes están
-m~s ~atisfechas, se ben'éfi.tJa~_ su .relación, y es menos probable
-que recurran· a la dispu~a. · La ·determinación de quién tiene
razón o ·q uién es más poderoso-, que pone el énfasis en quien
gana y quién pierde~ nói-malmente hace qúe la relación sea
más hostil y tensa. Además, es _frecuente que el perdedor no
a
_se dé _por vencido, sino que· a·pele un tribunal más alto o
planee una venganza. Indudablemente, la conciliación de los -_
intereses a veces lleva mucho tiempo, sobre todo cuando hay
muchas partes ~n la disputa. Sin embargo, generalmente estos
La-investigación empírica que appya esta afirmación co_mpara la media-
_, 15

ción cqn el arbitraje o la adjudicación. Los demandantes.prefieren la mediación ·

al arbitraje en una variedad de entornos: empleados-empleadores (Brett, J. M.
y Goldberg, S. B.-, "Grievaneoe Mediation in the Coal Industry: a Field Experi-
ment"-["Mediación de reclam·os en la in~ustria del carbón: una experiencia de
campo"]. Industrial and La~our Relations Review [Revista de Relaciones Industriales
y Laborales] 1Q83,J7, 49.69), disputas por recla~o_s de ~en01~ cuantía (McE:w~n,
C. A. y Maiman, R. J., "Small Cla1ms Med1ation m Mame: An Empmcal
Assessment" ["Mediación en casos de menor cuantía en Maine: Una evaluación
empírica"]. Maine Law Review [Revista de Derecho de Maine], 1981, 33, 237-~68),
y divorcio (Pearson, J., "An Evaluation of Alternatives to C::om:t Adjudication"
["Evaluación de las alternativas a la adjudicación por los Tribunales"], Justice
~ystem Joumal [Revista del Sis[ema Judicial], 1982, 7, 420-444). ·

19
 VE~JF~R~LA~S~D::'.15::__
PU:_T.::....
A~S_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
coMO RESOL:-:
. si se los compara con los costos de transac . ,
tos son baJOS d d c1on
gas . d 1 s luchas de derecho y e po er como, por ejempl
ropios e a toma de contro1 d e empresas, o 1as guerras o,
P . ..
los JUICIOS, 1a . . ·
la concentraaón en los intereses, en lugar de 1
En resumen, . . . ., os
l poder uende a produar mayor sat.J.sfacaon con
derechos o e ' . . 1os
eiores relaoones laborales y menor recurrencia y pr0-
resu 1tad os, m :.1 • ,, '
bablemente menores costos de transacoon. Co~o observ~ción gene-
e decir entonces, que el punto de vista de los mtereses es
ral ,sep Ued ' .
nlenos costoso que el punto de vista de derechos o poder.-.
Derechos versus poder. Aunque la definición de quién tiene razón
0
quién es más poderoso puede tirante la relació~, deferir la
solución a algún parámetro de JUSt.J.oa~generalmente t.J.ene menor
impacto que ceder ante una amenaza. En una· disputa entre uri
padre y su hijo adolescente con respecto;de la hora de llegada a la
noche, es probable que una discusión ~e pautas independientes,
como la hora de llegada de otros adolescentes, t~nsio!}e menos la
relación que un intercambio de amenazas.
La determinación de los derechos o del poder frecuentemente se
convierte en una lucha -una competencia entre las partes para
determinar quién ha de predominar-. Pueden competir con pala-
bras para persuadir a un tercero que debe tomar la decisión según
los méritos de su caso, como en la adjudicación, o pueden competir
con medidas tendientes a demostrarle al otro quién es más poderoso,
mandando pelear a otros. Las luchas sobre la base de derechos
difieren de las luchas de poder principalmente en sus costos de
transacción. Una lucha de poder normalmente cuesta más en recur-
sos consurru·d os y oportunidades perdidas. Las huelgas cuestan mas ,
que el arbitraje. La violencia cuesta más que el litigio. Los altos coStüS
~e transacción surgen no sólo de los esfuerzos invertidos en la pugna
sino también de la destrucción de los recursos de la otra parte. La
destrucción
d de 1ª opos1c1on
· · , puede ser el objeto rmsmo
. d e una lucha
de po~er. Además, las luchas de poder frecuentemente crean nuevos
detenoros y nuevas disputas además de ira desconfianza y un deseo
e venganza· Las 1uch as d e poder, entonces, ' normalmente dañan
20
 TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

lmásl lal relación y lle van a una mayor recurrenc1a

. de las disputas que
as uc 1as de derechos. En general, un enfoque desde los derechos es
menos costoso que un enfoque desde el poder.

Propu,esta
En. resumen , consideramos que, en general, la conciliación
~e los intereses es menos costosa qu e la determinación de quién
llene :~zón, que a su vez es menos costosa que la definición
de quien es -más poderoso. Esta propuesta no implica que con-
cent~arse en los intereses es invariablemente mejor que poner
1~ mira en _los derechos y en el poder, sino sencillamente que
llen?,e a provocar menores _costos de transacció~, mayor satis-
facoon co~ los re_sultados, menor tensión en la relación y menor /
recurrenoa de las disputas.

La concentración en los intereses no es suficiente

A pesar de estas ventajas generales, no es posible ni deseable
resolver todas las disputas conciliando los intereses. Es útil ana-
lizar por qu é .

Cuándo es necesario decidir por derechos o por poder

En algunos casos, la negociación basada en los intereses no ..
'-
puede llevarse a cabo a menos que se utilicen primeramente
procedimientos para decidir por derechos o por poder para
convencer a una parte reacia a llegar a la mesa de negociacion~s.
Por ejemplo, un grupo ambientalista puede hacerle juicio a un
u r banizador para lograr una negociación. Un grupo de vecinos
puede organizar una manifestación en los escalones de la mu-
nicipalidad para hacer que el intendente discuta con ellos su
interés en mejorar el servicio de recolección de basura.
En otras disputas, las partes no pueden llegar a un acuerdC?
basándose en los intereses porque sus percepciones con respecto
a quién tiene razón o quién tiene más poder son tan diferentes
que no pueden establecer pautas dentro de las cuales negociar.

21
 ,1 \VE~R~LA~S~D~IS~P~
UT.
~A~S_ _ _ _ __ _ _ _ _ _ __
coMO RESOL~

_ uiera un procedimiento jurídico para da-

st.ble que se ieq d l l
Es po . d I s derechos dentro e cua puede buscarse
I línute e o d d
rificar e ., ciada. Si un emplea o e_spedido y su -em~
solua on nego . . . .
una re d , de sus abogados) tienen op1n1ones muy di-
Ieador (a en1as . 1l í . d .
P. as en re1aoot _. , 1 ,a si un tnbuna e otorgar . a 1n emn1zación
' ers d -erá dificil para ellos negociar un acuerdo. un
al emp 1ea o, s . l d h d
'arb1tra_Je
. . no ' ,·nculante
1 podría clanficar
.
os erec
•,
os e las par-
tes r penn1·tirles llegar a negociar una soluc1on.
Así conio la falta de certeza con respecto a los derechos de
las partes a veces dificulta las negociaciones,. tamb_~én los en-
tor~Jecerá la inseguridad con respecto al poder relativo de cada
un~. Cuando una de -las partes de una relación continuada
quiere demostrar que el equilibrio del poder se ha volcado a
su favor, puede descubrir que sólo Ul)a lucha de .poder aclara
la situación de manera adecuada. Es un axioma entre los que
ejercen en relaciones laborales que una relación conflictiva entre
sindicatos y empleadores frecuentemente se aplaca luego de
una huelga prolongada. La huelga provee mayor cerfeza res-
pecto al poder relativo de las partes cuando la inseguridad les
impedía hacer concesiones. Los beneficios a largo plazo a veces
justifican los altos costos de transacción de una lucha de poder.
~n algunas disputas los intereses son tan opuestos que no es
posible llegar a un acuerdo. La concentración en los intereses no
py ede re~olver una disputa entre un grupo que defiende el der~.:-
cho vida Yuna clínica :.d onqe se realizan abortos acerca de que
la clíruca cont' .,. · · d "bl
llegar a una d mue eXJ.stien o. Es probable que sólo sea pos1 _e _
fin. · .,. -
. e
ejemplo un j. u·100 tcion
· 0 a través de una lucha de derechos, como por
ejemplo una manm, staa .través
.
.,. de una lucha de poder' como por
e aon o una batalla legislativa.
¿cuánd
basad o s~n deseables los procedimientos
os en os derechos o en el poder?
A pesar de que al
intereses que d finirgener mente es menos costoso conciliar 1os
e derechos, sólo una decisión judicial puede
22
 TRES ENFOQUES PAPA RESOLVER DISPUTAS

resolver ·c on autoridad ciertas cuestiones de importancia púhliOi. Si

el caso de fa Corte Suprema de I 954. "Bro\"'f' Il versus Cousejo de
~ucación .. (347 U. S. 483), que prohibió la segregación racial en
los colegios públicos, se hubiera resuelto a través de la negociaáón
en lugar de a través de la adjudicaáón , es posible que el resultado
inmediato hubiera sido el mismo -el demandante ·negro hubiera
as~tid9 a un colegio público para blancos en Tope~ Kansas-. El
in1 pacto social, sin em bargo, hubiera sido mucho menos significati-
,·o. Tal como se presen tó, HBrown n estableáó la base para la elimi-
nación de la segrega<?ón ra<3:al en toda la vida pública americana.
Es claro, entonces~ que por lo menos en algunos casos, los procedi-
rrúentos j udiciales fundados en los derechos son preferibles, ·desde
u_na perspecriYa social, a una resoluáón a través qe una negocia_ción
basada e n los intereses 16• -

Algunas personas asegurán q"iie es poco aconsejable que una

parte poderosa se concentre en los intereses al tratar periódicamen-
te con una p arte menos fuerte. Pero"aun si una persona es más
p od erosa , los costos de imponer su voluntad pueden ser altos. Las
amen azas deben respaldarse d~ cuando en cuando con conductas.
Es p osible que la parte menos fuerte no cumpla totalmente con una
resolución imp uesta por el pod~roso, requiriendo que éste incurra
e n un costoso p roceso de vigilancia. La parte más débil también
pued e vengarse, con pequeñas cosas, quizás, pero igualmente mo-
lestas. Y la venganza puede ser bastante costosa para el más pode-
roso si el equilibrio de poder alguna vez cambia, como puede
suceder inesperadamente , o si se requiere la colaboraáón de la

16 AJgunos comen taristas sostienen que los procedimientos judiciales son

siem pre preferibles a un acu erd o negociado cuando hay ?1esúones_ de impor-
tancia pública involucradas en una disputa (ver, por eJemplo, _Fiss, O. M.,
"Against Settlemen t" ["Contra el acuerd o"]. Yale Law Journal [R~sta de Dereclw
de Yale], 1984 , 93, I 07~-1090), y todos coinciden que _Ios conte~dientes no deben
ser presionados para llegar a u n acuerdo en tales disputas. Sm em~argo, no es
claro hasta qué punto se debe alentar a las p~rtes a re_solve~ las disputas
afectan al interés público. Ver Ed wards, H . T,. AJtern~uve D1s~ute Resolut10n.
athema?" ("Resolución alternauva de disputas: t!panacea o ana-
Panacea or An d 86 99 668 684
tema?''}, Haroard Law RevieuJ (Revista de Dereclw de Harvari ), 19 , , - .

23
COMO RESOL~R LAS DISPUTAS
I

parte menos poderosa en otro ámbito. Es a_sí como, para una parte
más poderosa, un enfoque basado e~ los mt~reses, dentro de los
límites establecidos por el poder, podna ser mas deseable de lo que
puede aparecer a primera vista.

Formas poco costosas de definir quién tiene derecho y quién tiene poder
Debido a que el enfoque basado en los derechos y el poder
tiene un papel importante en la resolución efectiva de las dis-
putas, es de utilidad diferenciar los procedimientos que acuden
a cada criterio según sus costos. Distinguimos tres tipos de pro-
cedimientos: la negociación, las luchas de bajo costo y las llll:has .
de alto costo. La negociación basada en los derechos es nor-
malmente menos costosa que una pugna de derechos como,
por ejemplo, un tribunal o un árbitro. Así también, una nego.-
ciación basada en el poder, marcada por amenazas, general-
mente cuesta menos que una lucha de poder en la que aquellas
amenazas se llevan a cabo.

Los diferentes tipos de lucha generan costos diferentes. Si

el_ arbitraje prescinde de ciertos procedimientos típicos de una
contienda judicial (amplia producción de pruebas, incidencias
procesales y largos escritos), puede ser mucho menos costo.so -
que ¡fréséntarse ante un tribunal. En una pelea, los gritos son
menos costosos que un ataque fisico. Una huelga en la quelos
ºRtstr_ai::ios se rehusan solamente a trabajar horas extras es menos
co oso que una huelga completa.

El objetivo: un sistema de resolución

de disputas orientado a los intereses
No todas las disputas se pueden -ni se deben- resolvec
conciliando los intereses. Los procedimientos basados en los
de:echos Y en el poder, en algunas ocasiones pueden lograr
mas que los procedimientos basados en los intereses. El pro-
blema es que los procedimientos basados en los derechos Y en
el Poder frecuentemente se utilizan cuando no son necesarios.
24
r TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS

Un procedimiento que debiera ser el último recurso frecuen-

temente_se torna e n el prime r recurso. El objetivo, por lo tanto,
es un sistema d e resolución de disputas que se parezca a la
pirámide de la derecha en la Figura 2: la mayoría de las disputas
se resuelven conciliando los intereses, algunas determinando
quién tiene razón y las menos definiendo quién es más pode-
roso. En contraste, un sistema de resolución de disputas frus-
trante se parecería a la pirámide invertida de la izquierda en
la Figura 2. Comparativamente se resuelven pocas disputas con-
ciliando intereses, mientras que las má~ se deciden por defini-
ción de derechos y poder. -El desafío para el diseñador de-1
sistema es girar la pirámide para que esté en la posición correcta.
Es diseñar un sistema que-prórriüeva la conciliación de intereses
pero que también proporcione maneras poco costosas de definir
por los derechos o por el poder aquellas disputas que no pueden
o no deben resolverse solamente por vía de los intereses. Los
capítulos siguientes hablan de cómo podría hacer un diseñador
para crear un sistema de este tipo.

Poder

Derechos Derechos

Intereses

Sistema efectivo
Sistema frustrante

r~·igura 2 . El despkzamiento desde un sistema ·

frustrant e de resolución de disputas a uno ef ectwo

25