Ficha Tematica 5 Di

< UNAM > < Educación en línea para el desarrollo de la economía social del sureste mexicano >
< Diplomado en Desarrollo de Empresas Rurales > < Módulo I. Planeación de la empresa y cadenas de valor >
< Universidad Nacional Autónoma de México >

Diplomado en Desarrollo de Empresas Rurales
Módulo I.
Planeación de la empresa
y cadenas de valor
< Educación en línea para el desarrollo de la economía social del sureste mexicano >
Unidad 3. Cadenas productivas

y cadenas de valor
Objetivos Ficha temática No. 5

Al finalizar el estudio de este tema, el Contenido
lector será capaz de: 1. Cadenas productivas
2. Cadenas de valor
] Distinguir la diferencia entre cade- 3. Diferencia entre cadena produc-
na productiva y cadena de valor. tiva y cadena de valor
] Elaborar la cadena productiva de 4. ¿Cómo crear una cadena de
su empresa. valor?
] Elaborar la cadena de valor de su 5. Ejercicio práctico
empresa. 6. Literatura citada
7. Literatura recomendada
1/25
1. Cadenas productivas
Definición
La cadena productiva es un sistema constituido por actores interrelacionados y por
una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un
producto o grupo de productos en un entorno determinado. Algunos actores intervie-
nen directamente en tales operaciones, mientras que otros se dedican a brindar servi-
cios. Este conjunto de actores está sometido a la influencia del entorno, el cual incluye
varios elementos, como las condiciones ambientales y políticas [1] (ver figura 1).
Entorno
 Políticas públicas
 Condiciones ambientales, culturales, etc.
Apoyo a la cadena
(Insumos, asistencia técnica, investigación, servicios financieros, etc)
Producción
Transformación
Cadena Comercialización
productiva
Consumo
Figura 1. Constitución de la cadena productiva

Fuente: Adaptado de Van der Heyden D y Camacho P [1].
Eslabones
Las cadenas productivas se subdividen en eslabones o fases, por ejemplo: producción
de materias primas, transporte, acopio, elaboración, distribución o comercialización y
consumo final [2].
Hay que tener en cuenta que cuando se trata de servicios existe una simultaneidad
de la producción y el consumo. En este sentido, los eslabones de las cadenas que se
centran en un servicio suelen variar; por ejemplo, dichos eslabones pueden ser: perso-
nal de contacto (quienes prestan directamente el servicio); soporte físico (recursos y
materiales necesarios); mercadotecnia y ventas; clientes; organización interna; infraes-
2/25
tructura y ambiente (espacio físico en el que se presta el servicio), y abastecimiento

(adquisición de insumos) [3]. Los eslabones también pueden definirse a partir del reco-
rrido que hace el consumidor a lo largo de la prestación del servicio; por ejemplo, en
el sector turístico se incluyen los siguientes eslabones: distribución, transporte, aloja-
miento, servicios gastronómicos y excursiones.
En cada eslabón se pueden reconocer actores (directos o indirectos) que demandan u

ofrecen productos con diferentes características de calidad, cantidad u oportunidad.
Los actores directos son las personas involucradas en los diferentes eslabones y que
interactúan dentro de la cadena, éstos son propietarios del bien o servicio en algún
momento del proceso productivo. Los actores indirectos son aquellos que brindan
apoyo a los actores directos, son los proveedores de insumos o servicios, tales como:
asistencia técnica, investigación, crédito, transporte y comunicaciones [1].
Producción
Transporte Acopio
de materias primas
Distribución
Consumidor final Elaboración
o comercialización
Figura 2. Eslabones de las cadenas productivas
3/25
Generalmente, en una cadena productiva intervienen varias organizaciones empre-

sariales, cada una es clave para elaborar el proceso completo, desde la provisión de
materias primas hasta la entrega del bien o servicio al consumidor final. Hay que tener
en cuenta que cada eslabón puede corresponder a una empresa diferente o que una
misma empresa pueda realizar las actividades que pertenecen a dos o más eslabones.
Ventajas
Adoptar el enfoque de cadenas productivas tiene varias ventajas, las principales son:
1. Permite tener una visión de conjunto de los encadenamientos productivos, sus ac-
tores y modos de interrelación, los cuales pueden ser relevantes o decisivos para
tu empresa [4].
2. Facilita la toma de decisiones para el uso más eficiente de los recursos disponibles,
lo cual permite mejorar la competitividad.
3. Identifica problemas, puntos críticos y “cuellos de botella” a lo largo de la cade-
na, ello facilita el desarrollo de soluciones de manera conjunta entre los diferentes
actores.
4. Permite analizar, de manera independiente e interrelacionada, las diferentes acti-
vidades del proceso de producción, transformación y distribución para identificar
posibilidades de mejora en cada uno de los eslabones [5].
2. Cadenas de valor
La cadena de valor se define como una red estratégica de actores o agentes que inte-
ractúan y cooperan dentro de la misma cadena productiva. Esta red estratégica implica
que los actores estén dispuestos a colaborar para identificar objetivos, metas y estrate-
gias comunes; compartir riesgos y beneficios, e invertir tiempo, energía y recursos para
mantener estrechas relaciones comerciales [6]. En las cadenas de valor los actores se
relacionan de manera horizontal y vertical. Las relaciones horizontales son aquellas
que se establecen entre agentes que trabajan en un mismo nivel de la cadena de pro-
ducción, mientras que las relaciones verticales se dan entre actores pertenecientes a
distintas fases del proceso.
4/25
Los enlaces o relaciones verticales

son aquellos que se establecen
entre actores a lo largo de las
distintas fases del proceso Consumidores
productivo, comercial y económico.
Las relaciones o enlaces

horizontales son aquellas que se Vendedores
establecen entre actores de un
mismo eslabón de la cadena, por
ejemplo, agricultores que se
agrupen en una cooperativa o en
una empresa asociativa.
Distribuidores
Preparadores
Productor Productora Productora
Asociación
FOTOS: Adalberto Ríos Szalay e hijos
de productores
Relaciones horizontales
Relaciones verticales
Proveedores
Figura 3. Cadenas de valor: relaciones horizontales y verticales
5/25
El enfoque de cadenas de valor es un modelo de análisis e intervención que busca aña-

dir un valor económico y social sostenible para las personas que conforman los esla-
bones más pobres de la cadena. Lo anterior se logra cuando estos eslabones mejoran
su posición competitiva, ya que la mejora de sus capacidades de producción, venta y
negociación se traduce en mayores ingresos para ellos.
Al entender los obstáculos presentes no sólo en una parte de la cadena, sino en el

conjunto de relaciones, actores y acceso a servicios de apoyo, las intervenciones de
cooperación pueden diseñarse de manera mucho más adecuada y, con ello, se puede
lograr un impacto más sostenible [7].
PARA SABER MÁS....
Cuando se habla de cadena de valor, un autor imprescindible es Porter (1985),

él propuso el concepto de cadena de valor para identificar las formas de generar
mayor beneficio para el consumidor y con ello obtener una ventaja competitiva [8].
Porter afirma que la cadena de valor es el conjunto de actividades que una organi-
zación debe desarrollar para llevar un producto desde el productor hasta el consu-
midor de un sistema de negocios [9]. Sin embargo, el concepto de cadena de valor
de Porter se centra fundamentalmente en la estrategia a nivel de empresa y no en
un desarrollo económico más amplio [10].
3. Diferencia entre cadena productiva

y cadena de valor
Como puedes ver, una de las principales diferencias entre las cadenas productivas y las
de valor es que la intervención bajo el enfoque de cadenas de valor busca incorporar
una mejora sistémica y sostenible al funcionamiento de una cadena productiva, de
tal manera que no haya dependencia de agentes externos y se deje capacidad insta-
lada en los diferentes actores para que puedan asumir por sí mismos los cambios del
mercado [11].
A continuación, en el cuadro 1, se muestran las diferencias clave entre cadena de valor

y cadena productiva:
6/25
Cuadro 1. Cadenas productivas y cadenas de valor
ASPECTO CADENA PRODUCTIVA CADENA DE VALOR

1 Estructura organizativa Actores Actores
independientes interdependientes
2 Flujo de información Escasa o ninguna Amplia
3 Enfoque principal Costo/precio Valor/calidad
4 Estrategia Productos básicos Productos diferenciados
(commodities como (con valor añadido)
productos agrícolas,
ganado, energías,
metales, etc.)
5 Orientación Liderado por la oferta Liderado por la demanda
6 Filosofía Auto-optimización Optimización del sistema
En el cuadro puedes ver que en una cadena de valor:
1. Los actores reconocen la necesidad de trabajar juntos y pasan de una situación de

independencia a una de interdependencia, esto es, están dispuestos a compartir
riesgos y beneficios, así como a invertir tiempo, energía y recursos para realizar el
trabajo articulado.
2. La información se comparte entre los diversos actores con el fin de lograr un bene-
ficio global. El flujo de información oportuna del consumidor a otros eslabones
de la cadena posibilita que los cambios se puedan producir rápidamente y así lo-
grar proteger o incrementar el valor en el mercado.
3. Se requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los factores
que afectan la calidad del producto. Esto incluye todas las etapas de cadena: pro-
ducción, transformación y comercialización.
4. Los miembros de la cadena trabajan juntos para lograr objetivos y metas comunes.
La confianza y la cooperación resultantes crean un ambiente en cual los produc-
tos son de mayor calidad y llegan al consumidor oportunamente y con un valor
añadido.
5. La perspectiva del trabajo conjunto sigue la orientación de la demanda y no de la
oferta, su propósito es responder más efectivamente a las necesidades del merca-
do [12].
6. A diferencia de las cadenas productivas, donde los diferentes actores compiten en-
tre ellos para optimizar sus propios beneficios económicos, el objetivo primordial
de la cadena de valor es la optimización sistémica, esto significa que a través de
la cooperación, comunicación y coordinación de todos los actores y eslabones de
la cadena, se lograrán metas que resultan inalcanzables de manera individual.
7/25
4. ¿Cómo crear una cadena de valor?

Para crear una cadena de valor te recomendamos seguir los siguientes pasos:
1. Especificar cada una de las etapas por las que pasa el producto hasta que llega a
los consumidores (etapas de la cadena productiva).
2. Identificar los actores que intervienen en las distintas etapas de la cadena. Deben
ser incluidos los actores principales, los prestadores de servicios (tanto directos
como indirectos) y las organizaciones de apoyo (como instituciones bancarias,
académicas, de capacitación y de asesoría).
3. Describir las relaciones horizontales y verticales que se establecen entre los acto-
res de la cadena.
4. Identificar las posibles alianzas estratégicas, los servicios que se requieren y los
tipos de apoyo disponibles.
Para conseguir aumentar el valor e impacto de la cadena de valor, los agentes dedica-
dos a la cooperación han de facilitar el acceso a la capacitación de pequeños agricul-
tores y microempresarios, así como analizar, relacionar, informar, promover y fomentar
la creación de alianzas que den solución sostenible a los problemas que afectan a la
cadena productiva.
8/25
PARA SABER MÁS....
Cadena de valor ampliada [13]

Los actores de la cadena de valor reciben el respaldo de proveedores que apoyan el
desarrollo empresarial, éstos no son propietarios del producto, pero desempeñan
una función esencial en la facilitación del proceso de creación de valor. Se pueden
distinguir tres tipos principales de proveedores de apoyo:
1. Proveedores de insumos físicos, como semillas en el nivel de producción o

materiales de envasado en el nivel de elaboración.
2. Proveedores de servicios no financieros, como fumigación de terrenos, almace-
namiento, transporte, análisis de laboratorio, capacitación en materia de gestión,
investigación de mercado y elaboración.
3. Proveedores de servicios financieros, que son independientes de otros servi-
cios debido a su capacidad para orientar la cadena de valor hacia el crecimiento
sostenido.
Los actores de la cadena de valor y los proveedores de apoyo operan en un entorno

propicio particular en el que confluyen elementos sociales y medioambientales.
Los elementos sociales son las construcciones humanas que conforman una socie-
dad. Se pueden agrupar en cuatro tipos:
1. Elementos socioculturales informales, por ejemplo, las preferencias de los

consumidores.
2. Elementos institucionales formales, por ejemplo, reglamentos, leyes y políticas.
3. Elementos organizativos, por ejemplo, asociaciones interprofesionales naciona-
les e instituciones de investigación y enseñanza.
4. Elementos de infraestructura, por ejemplo, carreteras, puertos, redes de comuni-
cación y redes de energía.
Los elementos medioambientales incluyen el suelo, el aire, el agua y la biodiversidad,

entre otros recursos naturales.
Dentro del entorno propicio, se puede diferenciar a su vez entre el entorno nacional
(por ejemplo, las leyes del país) y el entorno internacional (por ejemplo, las normas
internacionales).
9/25
PARA SABER MÁS....
La sostenibilidad de la cadena de valor se despliega simultáneamente en tres di-

mensiones: económica, social y medioambiental. En la dimensión económica una
cadena de valor se considera sostenible si las actividades en el nivel de cada actor o
proveedor de apoyo son viables desde el punto de vista comercial (rentables para los
servicios comerciales) o fiscal (rentables para los servicios públicos). En la dimensión
social la sostenibilidad se refiere a obtener resultados aceptables social y cultural-
mente con respecto a la distribución de los beneficios y costos asociados a una mayor
creación de valor. En la dimensión medioambiental la sostenibilidad se determina
en gran medida por la capacidad de los actores de la cadena de valor para evitar las
repercusiones negativas de sus actividades de valor añadido en el entorno natural.
Marco de las cadenas de valor alimentarias sostenibles
Mercados internacionales
Medioambiental
Mercados nacionales
Elementos
naturales
Económica
Sostenibilidad
Distribución Prestación
de servicios
Sociales
Gobernanza
Elaboración Elementos
socioculturales
Financiación
Elementos
Agrupamiento organizativos
Elementos
Suministro institucionales
Producción de insumos
Elementos
de infraestructura
Cadena de valor básica
Cadena de valor ampliada
Entorno nacional propicio
Entorno mundial propicio
Figura 4. Cadena de valor ampliada

Fuente: Neven D [13].
10/25
EJEMPLO: Cadena productiva y cadena de valor

Enseguida se presentan las cadenas productiva y de valor de la concha de abanico en la bahía de Sechura en Perú [15].
Cadena productiva
1. Obtención de semillas
2. Siembra
1 3 5
Producción 3. Faena
4. Cosecha o extracción
5. Recepción de materia prima
2 4
6. Desvalve y lavado
7. Seleccionado y pesado
8. Codificado, lavado y 6 8 10
Transformación empacado
9. Recepción de producto
10. Empacado y almacenado
7 9
11. Congelado continuo, glaseado y 11

Distribución secado
12. Embarque y transporte marítimo
12
Figura 5. Cadena productiva de la concha de abanico

Fuentes (imágenes): http://proyectosperuanos.com/conchas_de_abanico/, https://www.elpais.com.uy/vida-actual/conchas-abanico-vieiras-pepitas-oro-mar-peru.html,
http://www.wwf.org.pe/?243094/Las-primeras-conchas-de-abanico-del-, https://peru21.pe/peru/piura-conchas-abanico-pepitas-oro-mar-peruano-video-448598-noticia/
11/25
Cadena de valor Agentes Prestadores de servicios Prestadores de servicios Organizaciones

Actores de la cadena de valor operacionales de apoyo (indirectos)
principales y agencias de apoyo
(directos)
Buzos terceros, guardianía IMARPE

1. Obtención de semillas de corral, líneas de FINCYT
Producción
2. Siembra transporte de pasajeros,

Propietarios de criaderos desembarcaderos BANCOS Y
3. Faena artesanales de molusco, CAJAS MUNICIPALES
4. Cosecha o extracción Extractores de semilla SANISAC, distribuidor de
combustible, estibadores ONG-ESCAES
5. Recepción de materia prima en muelle, astilleros, UNIVERSIDAD Y
carpinteros PROYECTOS DE INVESTIGACION
Cultivadores
OSPAS
Transformación
6. Desvalve y lavado Personal para desvalve,

plantas primarias de
7. Seleccionado y pesado Empresarios desvalve, camión de residuos
8. Codificado, lavado y empacado de desvalvado sólidos, distribuidores de
(intermediarios) materiales de limpieza,
9. Recepción de producto
SUNAT, SUNARP, INDECOPI

laboratorios para análisis
10. Empacado y almacenado de muestras
CERTIFICADORAS
ADUANAS
Transportes de carga,
Distribución
plantas de hielo, empresa MINCETUR

11. Congelado continuo, glaseado y secado Empresarios de congelado de agua potable, agentes
12. Embarque y transporte marítimo aduaneros, personal para
Exportadores ADEX
estiba, aseguradoras de
propiedades, líneas navieras
CÁMARA DE COMERCIO
Figura 6. Actores de la cadena de valor de la concha de abanico
12/25
Actores principales
] Cultivadores – OSPAS. Los cultivadores están representados a través de Organiza-
ciones Sociales de Pescadores Artesanales (OSPAS). Estos agentes involucrados en
el cultivo cuentan con una autorización de concesión para desarrollar la actividad
acuícola otorgada por PRODUCE.
Prestadores de servicios operacionales (directos)

] Extractores de semilla. Buzos extractores de semillas que están formados por aso-
ciaciones de pescadores artesanales, los cuales presentan la función de recolectar
semillas de la misma bahía Sechura y de la Isla Lobos de Tierra.
] Empresarios de criaderos. Estos empresarios propietarios del criadero, producen
semillas de concha de abanico a partir de sus laboratorios. El papel de estos agen-
tes es fundamental en las épocas de escasez pues proveen de semillas tanto a la
bahía como a los bancos naturales ubicados en la Isla Lobos de Tierra.
] Empresarios de desvalvado (intermediarios). Estos empresarios involucrados en
la transformación primaria realizaban el desvalvado de manera artesanal, en la ac-
tualidad son conocidos como empresarios prestadores del servicio de desvalvado.
Por otro lado, estos agentes son considerados también como intermediarios, debi-
do a que deciden aprovecharse de la oportunidad comercial entre los cultivadores
y exportadores.
] Empresarios de congelado y exportadores. También son actores principales.Es-
tos empresarios están involucrados en las últimas actividades de la cadena de va-
lor, las cuales son la transformación secundaria (congelado) y exportación de la
concha de abanico. Asimismo, estos agentes negocian directamente con el cliente
importador, en donde se determinan las características del producto final según
las especificaciones requeridas.
Prestadores de servicio de apoyo (indirectos)

] En producción. Buzos terceros, guardianía de corral, líneas de transporte de pasa-
jeros, desembarcaderos artesanales de molusco, servicio de recolección de resi-
duos a bordo (SANISAC), distribuidor de combustible (grifo flotante), estibadores
en muelle, astilleros y carpinteros.
] En transformación. Personal para desvalve, camión de residuos sólidos, distribui-
dores de materiales de limpieza y laboratorios para análisis de muestras.
] Distribución. Transportes de carga, plantas de hielo, empresa de agua potable,
agentes aduaneros, personal para estiba, aseguradoras de propiedades y líneas
navieras
13/25
Organizaciones y agencias de apoyo

] Entidades gubernamentales. El Instituto del Mar del Perú (IMARPE), el Ministerio
de la Producción (PRODUCE), el Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (SANI-
PES), los Fondos para la Innovación, Ciencia y Tecnología (FINCYT), la Superinten-
dencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), el Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) y la Universidad Nacional de Piura.
] Entidades privadas. La Asociación de Exportación (ADEX), los bancos (BCP, SCOTI-
ABANK, INTERBANK), las certificadoras con laboratorio (CERPER) y la organización
no gubernamental Escuela Campesina de Educación y Salud (ESCAES).
Relaciones y funciones en la cadena de valor

Los agentes principales de la cadena de valor son los cultivadores, empresarios de
congelado y exportadores, los dos últimos en la etapa de distribución. Estos agentes
desarrollan más de una actividad, por lo que intervienen en toda la cadena de valor.
Los agentes indirectos están involucrados en la cadena de valor de la concha de abani-

co fortaleciendo a los agentes principales para aumentar la productividad y establecer
eslabones más fuertes. Proveen de bienes y servicios a los agentes directos, de manera
que llegan a ser los socios más importantes para el resto de los operadores en la cade-
na de valor.
Las organizaciones y agencias de apoyo participan en la cadena de valor de manera

transversal porque sus funciones atraviesan también otras cadenas de valor.
14/25
Cadena de valor
Buzos terceros
Guardianía de corral
Propietarios Extractores
de criadores de semilla
Líneas de transporte
Desembarcaderos
artesanales de molusco Cultivadores Industriales de congelado
OSPAS Desvalvadores y exportación
Distribuidor de combustible (intermediarios)
SANISAC Empresarios
Exportadores
de congelado
Estibadores en muelle
Plantas primarias
Astilleros, carpinteros de desvalve Plantas de hielo Líneas navieras
Personal para desvalve Laboratorios para análisis Transportes de carga

de muestras
Camión de residuos sólidos Empresa de agua potable Agentes aduaneros
IMARPE, PRODUCE, SANIPES, FINCYT, SUNAT, MINCETUR, Universidad de Piura, ADEX, bancos, CERPER,ESCAES, Cámara de Comercio.
Figura 7. Relaciones y funciones en la cadena de valor de la concha de abanico
15/25
Las principales relaciones que se establecen entre los agentes de la cadena son:
a) Relación entre cultivadores e industriales de congelado y exportación

En esta relación debe existir un alto grado de confianza entre los cultivadores y los
industriales de congelado y exportación. La coordinación entre ambos eslabones es
fundamental para la toma de decisiones relacionadas con la producción.
Se identifican tres maneras de relacionar a los exportadores con los pequeños cultiva-
dores. La primera sucede cuando los exportadores manejan convenios con los cultiva-
dores para asegurar el producto; la segunda, cuando se realizan contratos a pedido, y
la última, cuando sucede el intercambio de mercado libre, mediante el cual el exporta-
dor puede elegir amplia y libremente a cualquier cultivador. Así se logra entender que
los pequeños cultivadores dependen de los exportadores, debido a que los cultivado-
res no tienen ningún contacto hacia otros compradores.
Adicionalmente, durante los meses de baja cosecha de concha de abanico (abril, mayo
y junio) incrementa el interés de negocio de los exportadores hacia los cultivadores.
Este vínculo entre ambos eslabones se considera muy importante para mantener la
productividad de la cadena de valor.
b) Relación entre cultivadores y desvalvadores

Estos dos agentes llevan a cabo la primera negociación de la cadena de valor: los cul-
tivadores y desvalvadores (intermediarios) realizan el intercambio de materia prima
desvalvada. Los empresarios de deslavado ofrecen su servicio a los cultivadores, sus
acuerdos negociables dependen principalmente del precio conveniente para el cul-
tivador. En esta relación gobiernan los desvalvadores (intermediarios) porque tienen
mayor probabilidad de negociar con los diferentes cultivadores.
c) Relación entre desvalvadores e industriales de congelado y exportación

Abarca la negociación entre los desvalvadores (intermediarios) e industriales de con-
gelado y exportación, sin embargo, también se toman en cuenta las negociaciones con
los cultivadores. Existe una asimetría de poder relativamente alta porque el volumen
de producción que maneja cada intermediario desvalvador es inferior al de cada in-
dustrial de congelado y exportación, esto significa que se utilizan diversos cultivadores
para llegar al total de producción que necesita un industrial de congelado y exporta-
ción, por ello, es fundamental el papel de los desvalvadores como intermediarios.
16/25
EJEMPLO: Cadena de valor de un servicio

Enseguida te presentamos la cadena de valor del turismo en la provincia de Pedernales, República Dominicana [14].
Cadena de valor
Actores de la cadena de valor
Visitantes Distribución Transporte Alojamiento Servicios Excursiones

gastronómicos
Excursionista Independiente Automóvil Casas de Restaurantes Guías

propio huéspedes familiares turísticos
Turista
Turoperadores Renta de Hostales Restaurantes Guardaparques
locales automóviles
Turista
Autobús Hoteles
Excursionista Independiente (Caribe Tours)
Mercado local
Pescaderías
Agencias de viajes
internacionales Mercado binacional
Activos naturales e histórico-culturales del destino: Bahía Águilas, Hoyo de

Pelempito, Laguna de Oviedo, Parque Nacional Jaragua, Sierra de Bahoruco
Cooperativa Alcoa | Banca local CODEPESCA
Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional G. Jaragua | SOH

Instituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados
Sistema Nacional de Áreas Protegidas
Ministerio de Turismo | Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales | Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes
Resto de República Dominicana Provincia de Pedernales Haití

Figura 8. Actores de la cadena de valor de turismo
17/25
Eslabones, actores y relaciones en la cadena de valor

Las cadenas de valor de turismo están conformadas por un conjunto de actividades
económicas interrelacionadas entre sí y vinculadas a un hecho turístico. La cadena
del turismo en Pedernales se conforma por cinco eslabones principales: distribución,
transporte, alojamiento, servicios gastronómicos y excursiones; el visitante o turista se
considera como el eslabón inicial que recorre la cadena de principio a fin.
a) Visitantes
De acuerdo a la duración de su estadía en el destino, los visitantes se clasifican en tu-
ristas, si se alojan al menos una noche en el lugar, o excursionistas, si visitan la zona
durante menos de un día. Más del 50% de los visitantes son excursionistas. El periodo
de mayor afluencia es de diciembre a Semana Santa. Gran parte de los visitantes viajan
por un día con una agencia de viaje, mientras otros viajan por su propia cuenta, estos
últimos generalmente llegan desde la provincia de Barahona o de Santo Domingo.
b) Distribución
El papel del distribuidor turístico es acercar la demanda a la oferta mediante la comer-
cialización. No obstante, cabe destacar que la figura del intermediario es prescindible,
pues los visitantes pueden acceder de manera directa al destino turístico y a los pro-
ductos conexos que se ofertan en el lugar.
El visitante internacional suele llegar a los principales polos turísticos de la República

Dominicana a través de turoperadores o agencias de viajes internacionales que pro-
mocionan diversos paquetes vacacionales, generalmente bajo el esquema del “todo
incluido”. En lo que respecta a Pedernales, los atractivos turísticos son comercializados
por agencias de viaje dominicanas, que en algunos casos tienen convenios con inter-
mediarios internacionales para promocionar sus excursiones en el resto del mundo
Las principales excursiones ofertadas por las agencias de viajes locales tienen como
destino las atracciones turísticas de la provincia de Pedernales. Las más importantes
son Bahía de la Águilas, el Hoyo de Pelempito y la Laguna de Oviedo que, en ocasiones,
se ofertan en conjunto con el Parque Nacional Jaragua y la Sierra de Bahoruco. Cabe
destacar que, independientemente de si una atracción se encuentra en Barahona o
Pedernales, en general, los programas de excursión contemplan la pernoctación en la
provincia de Barahona.
c) Transporte
Las condiciones de los caminos en la República Dominicana son muy relevantes para
el desarrollo de Pedernales, debido a que los viajes con fines turísticos a esta provincia
se realizan exclusivamente por vía terrestre. A pesar de ello, Pedernales tiene poca co-
18/25
nexión vial, lo que representa un gran reto para el destino. El visitante tiene las opcio-
nes de desplazarse en automóvil propio, automóvil alquilado o autobús. Si el visitante
prefiere desplazarse en autobús, la línea Caribe Tours ofrece recorridos de Santo Do-
mingo a Barahona y Pedernales, hay que mencionar que los autobuses de dicha línea
recorren la única conexión existente entre la capital del país y Pedernales.
d) Alojamiento
La oferta de alojamiento es heterogénea en términos de la calidad de los servicios y
la formalización empresarial. La gran mayoría de los alojamientos son casas de hués-
pedes y hostales. Los actores del sector privado han remodelado sus casas con el pro-
pósito de habilitar cuartos para el hospedaje de visitantes, la mayor parte ellos han
financiado sus proyectos mediante créditos de la banca local y de la Cooperativa de
la Alcoa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los alojamientos no cumplen los
estándares mínimos de diseño, construcción y operación establecidos a nivel nacional
e internacional.
Debido al carácter familiar e incipiente de la oferta hotelera, los establecimientos em-

plean a muy poco personal, que puede ser de nacionalidad haitiana y desempeñar
diversas funciones.
e) Servicios gastronómicos
En Pedernales, los servicios de restauración gastronómica presentan características
similares a los de alojamiento, es decir, servicios y calidad heterogéneos, por lo que
resulta necesario su reorganización tomando en consideración los criterios básicos de
seguridad alimentaria, el manejo y la conservación de alimentos, entre otros.
La oferta gastronómica de Pedernales se basa, sobre todo, en pescados y mariscos,

que se compran en las pescaderías, a pescadores independientes o en el mercado bi-
nacional. La carne se puede adquirir en los mercados local y binacional, aunque se
debe pedir con anticipación si el pedido es de varios kilogramos. Por su parte, las frutas
y hortalizas locales son difíciles de conseguir y, por lo general, sólo se encuentran en
existencia las de temporada. El principal centro de abastecimiento de estos productos
es el mercado binacional.
En relación con el empleo, la mayor parte de los establecimientos son familiares, por
lo que son atendidos por los miembros de la familia. En caso de tener empleados, se
trata, en promedio, de una o dos personas, generalmente de nacionalidad haitiana,
que prestan apoyo en la preparación de alimentos.
19/25
f) Excursiones
Los operadores turísticos nacionales que realizan viajes a Bahía de las Águilas algunas
veces incluyen guías turísticos locales. La provincia cuenta con una asociación de guías
locales, que han recibido capacitación del Ministerio de Turismo (MITUR). No obstan-
te, el flujo de operaciones actuales es mínimo debido a la poca actividad turística del
destino. Entre los servicios que ofrecen están la observación de aves y el senderismo
en el Parque Nacional Sierra de Bahoruco. No disponen de mecanismos de promoción,
sólo trabajan cuando el MITUR, o el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Natura-
les (MARN) o algún hotel, solicitan servicios para huéspedes o visitantes, por lo que su
trabajo es ocasional.
En la visita a la sierra de Bahoruco y al Parque Nacional Jaragua también se ofrecen

servicios de guías por parte de los turoperadores locales. En este aspecto, el MARN
ofrece el servicio de sus guardaparques de forma gratuita. También el Grupo Jaragua
ofrece guías en el Parque Nacional Jaragua. Por su parte, la Sociedad Ornitológica de
la Hispaniola (SOH) incluye el servicio de observación de aves en Bahoruco y Jaragua.
g) Organizaciones y agencias de apoyo

Además de las instituciones que se han mencionado como parte de los actores de la
cadena de valor del turismo en Pedernales (Ministerio de Turismo; Ministerio de Medio
Ambiente y Recursos Naturales; Cooperativa de la Alcoa; Grupo Jaragua, y la Sociedad
Ornitológica de la Hispaniola), existen otros organismos que funcionan como apoyo a
los eslabones de la cadena.
En este sentido, el Instituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados (INAPA) ha di-

señado una planta de tratamiento de aguas residuales para la provincia. Por otro lado,
el Consejo Dominicano de Pesca y Acuicultura (CODOPESCA) establece los controles
para regular esa actividad en Pedernales y las islas Beata y Alto Velo, a fin de garantizar
el equilibrio ecosistémico y la producción pesquera en el futuro. El 70% del territorio
de la provincia de Pedernales está incluido en el Sistema Nacional de Áreas Protegidas
(SINAP). El cuidado del medio debe ser una tarea integral que involucre las institucio-
nes públicas vinculadas a las áreas protegidas, el sector privado que desarrolla sus
actividades en la zona y la comunidad en su conjunto.
El Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) ha realizado talleres

para recepcionistas y amas de llaves; sin embargo, éstos suelen ser aislados e incone-
xos, y no responden a un plan de formación integral. También existe la posibilidad de
que se diseñen cursos de capacitación para la conformación de una cultura turística
con apoyo de este instituto, el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM) y el
MITUR.
20/25
Cadena de valor
Instituto Nacional de Formación

Cooperativa Alcoa Técnico Profesional
Banca local Casas de
huéspedes Ministerio de Industria,
Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales

Hostales Comercio y Mipymes
Sistema Nacional de Áreas Protegidas

Hoteles
INAPA
Autobuses Caribe Tours
CODEPESCA
Renta de automóviles
Restaurantes
Excursionistas Turoperadores familiares
y locales Mercado local
turistas (intermediarios) Restaurantes
Pescaderías
Mercado binacional
Guías
turísticos
Guardaparques Sociedad Ornitológica

de la Hispaniola
Agencias de viajes Grupo Jaragua

internacionales
Activos naturales e histórico-culturales del destino: Bahía Águilas, Hoyo de

Pelempito, Laguna de Oviedo, Parque Nacional Jaragua, Sierra de Bahoruco
Ministerio de Turismo
Figura 9. Relaciones y funciones de la cadena de valor de turismo
21/25
Análisis de la gobernanza de la cadena de valor

La gobernanza se refiere al conjunto de acuerdos formales e informales entre los acto-
res, mediante los que se delinea el sistema de coordinación, regulación y control que
incide en la generación de valor a lo largo de la cadena.
Los turoperadores desempeñan un papel fundamental en la gobernanza de las cade-

nas de valor turísticas. En el proceso de consolidación de Pedernales como destino
vale la pena reflexionar sobre el tipo de actividad turoperadora que se desea, pues
esto influirá directamente sobre la cantidad y el tipo de visitantes. Este último factor es
importante en cuanto a la definición las inversiones que se deberán realizar, la oferta
complementaria que se deberá construir y cómo será la gestión del destino.
En la gobernanza de la cadena local, los hoteles y restaurantes más consolidados jue-

gan un papel importante. Muchos forman parte del clúster turístico de Pedernales, un
espacio discutido por los actores que no forman parte del grupo. Como ya se mencionó
la gobernanza se concentra en el eslabón de la actividad de los turoperadores, por lo
que el fortalecimiento de la capacidad en los eslabones de hotelería y restauración es
fundamental para conservar su actual representación en términos de la apropiación
de valor agregado.
Es de vital importancia generar alianzas estratégicas entre los emprendedores y los

operadores turísticos clave que estén identificados con el turismo sostenible, e intere-
sados en promover la cultura rural y en favorecer experiencias turísticas, cuya impronta
sea un mayor contacto con las comunidades locales y el medio ambiente. Asimismo,
debe buscarse el establecimiento de convenios con operadores de turismo nacionales
e internacionales y el MITUR para el involucramiento de productos turísticos locales
como parte de rutas de turismo a nivel nacional e internacional, y de la oferta del país,
con miras a su exposición en ferias de turismo nacional, regional e internacional.
No se trata de generar un nuevo escenario de “todo incluido” que compita con la oferta
nacional preexistente, sino más bien de crear un espacio, único a escala nacional e
internacional y exclusivo en cuanto a su oferta de turismo sostenible, que aporte be-
neficios concretos a su población y propicie un escalamiento económico y social del
territorio.
22/25
5. Ejercicio práctico
1. Elabora un diagrama de la cadena productiva en la que se inserta tu empresa,
identifica los eslabones que la conforman y especifica las actividades de cada uno
de ellos.
2. A partir de la cadena de productiva que elaboraste, construye la cadena de valor

en la que se inserta tu empresa. Para guiarte, vuelve a revisar los ejemplos (figuras 6
y 7 si se trata de un bien o figuras 8 y 9 si tu empresa ofrece un servicio). No olvides
hacer un análisis de las relaciones entre los actores de la cadena para identificar
soluciones sostenibles a los problemas presentes en la cadena u oportunidades de
establecer alianzas estratégicas.
6. Literatura citada
1. Van der Heyden D y Camacho P. Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Lima,
Perú: Centro Internacional de Cooperación para el Desarrollo Agrícola (CICDA); 2004. Disponible
en: https://www.avsf.org/public/posts/554/gui-a-metodologica-para-el-analisis-de-cadenas-
productivas.pdf
2. Giraldo M, editor. Manual de minicadenas productivas. Bogotá, Colombia: Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI);
2004. Disponible en: https://open.unido.org/api/documents/5247178/download/MANUAL%20
DE%20MINICADENAS%20PRODUCTIVAS
3. Alonso G. Marketing de servicios: reinterpretando la cadena de valor. Palermo Business Review.
2008;2:83-96. Disponible en: https://www.palermo.edu/economicas/pdf_economicas/business_
paralela/review/marketing_servicios.pdf
4. Lundy M, Gottret MV, Cifuentes W, Ostertag Gálvez CF y Best R. Diseño de estrategias para aumentar
la competitividad de cadenas productivas con pequeños productores de pequeña escala: manual
de campo. Cali, Colombia: Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT); 2004. Disponible
en: https://cgspace.cgiar.org/bitstream/handle/10568/53983/Diseno_estrategias_aumentar_
competitividad_cadenas_productivas.pdf?sequence=1&isAllowed=y
5. Piñones Vázquez S, Acosta Avila LA y Tartanac F. Alianzas productivas en agrocadenas: experien-
cias de la FAO en América Latina. Santiago, Chile: Oficina Regional de la FAO para América Latina
y el Caribe; 2006. Disponible en: http://www.fao.org/fileadmin/user_upload/ags/publications/
Business_parnterships_es.pdf
6. Donovan J, Stoian D y Junkin R. Cadena de valor como estrategia para el desarrollo de Eco-PyME
en América Tropical. En: CATIE, editor. Memorias de la semana científica 2004 CATIE. Turrialba,
Costa Rica: CATIE, 2004. Disponible en: http://repositorio.bibliotecaorton.catie.ac.cr/bitstream/
handle/11554/3955/Semana_cientifica_2004.pdf?sequence=1&isAllowed=y
23/25
7. Cifuentes Álvarez W, Pérez MJ y Gil-Casares Mesonero-Romanos M. Metodología de análisis de ca-

denas productivas bajo el enfoque de cadenas de valor. Bolivia: CODESPA; 2011. Disponible en: ht-
tps://www.codespa.org/app/uploads/metodologias-analisis-bajo-enfoque-cadenas-de-valor.pdf
8. Cayeros Altamirano SE, Robles Zepeda FJ y Soto Ceja ES. Cadenas productivas y cadenas de
valor. Educateconciencia. 2016;10(11):6-11. Disponible en: http://tecnocientifica.com.mx/edu-
cateconciencia/index.php/revistaeducate/article/view/238/380
9. Peña Y, Nieto Alemán PA y Díaz Rodríguez F. Cadenas de valor: un enfoque para las agrocadenas.
Equidad y Desarrollo. 2008;1(9):77-85. Disponible en: https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcon-
tent.cgi?article=1065&context=eq
10. Chávez Martínez JC. Cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad: el caso de los pro-
ductores de café orgánico del municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca [tesis de maestría].
Oaxaca, México: Instituto tecnológico de Oaxaca; 2012. Disponible en: http://www.eumed.net/
libros-gratis/2013b/1345/1345.pdf
11. Pérez MJ, Gil-Casares M, Vernooji M, Loyola R, Loro S y Costa J. Cadenas de valor: creando vín-
culos comerciales para la erradicación de la pobreza. Madrid, España: CODESPA; 2010. Disponi-
ble en: https://www.codespa.org/aprende/publicaciones/cadenas-de-valor-creando-vinculos
-comerciales-para-la-erradicacion-de-la-pobreza/
12. Iglesias DH. Cadenas de valor como estrategia: las cadenas de valor en el sector agroalimentario.
Argentina: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, Estación Experimental Agropecuaria
Anguil; 2002. Disponible en: https://inta.gob.ar/sites/default/files/script-tmp-cadenasdevalor.pdf
13. Neven D. Desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles: principios rectores. Roma, Italia:
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). 2015. Disponible
en: http://www.fao.org/3/a-i3953s.pdf
14. Sánchez Cuéllar LA. Análisis sectorial de la cadena de valor, bajo el enfoque value links, para la
concha de abanico en la Bahía de Sechura [tesis de licenciatura]. Lima, Perú: Universidad Nacional
Agraria La Molina; 2017. Disponible en: http://repositorio.lamolina.edu.pe/bitstream/handle/
UNALM/3273/sanchez-cuellar-luis-alberto.pdf?sequence=1&isAllowed=y
15. Alvarado J y Oddone N. Fortalecimiento de la cadena de valor de turismo en Pedernales (Repú-
blica Dominicana). En: Oddone N y Padilla Pérez R, editores. Fortalecimiento de cadenas de valor
rurales. Santiago, Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Naciones Unidas;
2017. p. 243-292. Disponible en: https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/42077/
S1700166_es.pdf?sequence=1
7. Literatura recomendada
1. González Andrade S. Cadena de valor económico del vino de Baja California, México. Estudios
Fronterizos. 2015;16(32):163-93. Disponible en: http://ref.uabc.mx/ojs/index.php/ref/article/view
/522/874?lan=es_ES
24/25
2. Zamacona Soto R. Creación de valor en la empresa a través del análisis estratégico de costos
[tesis de licenciatura]. México: Universidad de las Américas Puebla; 2003. Capítulo III. Cadena de
valor; p. 131-177. Disponible en: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zama
cona_s_r/
3. FAO. Guía de modelos de negocios inclusivos. Mejorando las relaciones entre grupos de producto-
res y compradores de productos agrícolas. Panamá: Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y la Agricultura; 2019. Disponible en: http://www.fao.org/3/CA3004ES/ca3004es.pdf
25/25

Ficha Tematica 5 Di

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ficha Tematica 5 Di

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

< UNAM > < Educación en línea para el desarrollo de la economía social del sureste mexicano >

< Universidad Nacional Autónoma de México >

Unidad 3. Cadenas productivas

Objetivos Ficha temática No. 5

Figura 1. Constitución de la cadena productiva

tructura y ambiente (espacio físico en el que se presta el servicio), y abastecimiento

En cada eslabón se pueden reconocer actores (directos o indirectos) que demandan u

Figura 2. Eslabones de las cadenas productivas

Generalmente, en una cadena productiva intervienen varias organizaciones empre-

Los enlaces o relaciones verticales

Las relaciones o enlaces

Productor Productora Productora

Figura 3. Cadenas de valor: relaciones horizontales y verticales

El enfoque de cadenas de valor es un modelo de análisis e intervención que busca aña-

Al entender los obstáculos presentes no sólo en una parte de la cadena, sino en el

PARA SABER MÁS....

Cuando se habla de cadena de valor, un autor imprescindible es Porter (1985),

3. Diferencia entre cadena productiva

A continuación, en el cuadro 1, se muestran las diferencias clave entre cadena de valor

Cuadro 1. Cadenas productivas y cadenas de valor

ASPECTO CADENA PRODUCTIVA CADENA DE VALOR

En el cuadro puedes ver que en una cadena de valor:

1. Los actores reconocen la necesidad de trabajar juntos y pasan de una situación de

4. ¿Cómo crear una cadena de valor?

PARA SABER MÁS....

Cadena de valor ampliada [13]

1. Proveedores de insumos físicos, como semillas en el nivel de producción o

Los actores de la cadena de valor y los proveedores de apoyo operan en un entorno

1. Elementos socioculturales informales, por ejemplo, las preferencias de los

Los elementos medioambientales incluyen el suelo, el aire, el agua y la biodiversidad,

PARA SABER MÁS....

La sostenibilidad de la cadena de valor se despliega simultáneamente en tres di-

Marco de las cadenas de valor alimentarias sostenibles

Cadena de valor ampliada

Entorno nacional propicio

Entorno mundial propicio

Figura 4. Cadena de valor ampliada

EJEMPLO: Cadena productiva y cadena de valor

11. Congelado continuo, glaseado y 11

Figura 5. Cadena productiva de la concha de abanico

Cadena de valor Agentes Prestadores de servicios Prestadores de servicios Organizaciones

Buzos terceros, guardianía IMARPE

2. Siembra transporte de pasajeros,

6. Desvalve y lavado Personal para desvalve,

SUNAT, SUNARP, INDECOPI

plantas de hielo, empresa MINCETUR

Figura 6. Actores de la cadena de valor de la concha de abanico

Prestadores de servicios operacionales (directos)

Prestadores de servicio de apoyo (indirectos)

Organizaciones y agencias de apoyo

Relaciones y funciones en la cadena de valor

Los agentes indirectos están involucrados en la cadena de valor de la concha de abani-

Las organizaciones y agencias de apoyo participan en la cadena de valor de manera

Personal para desvalve Laboratorios para análisis Transportes de carga

Camión de residuos sólidos Empresa de agua potable Agentes aduaneros

Figura 7. Relaciones y funciones en la cadena de valor de la concha de abanico

a) Relación entre cultivadores e industriales de congelado y exportación

b) Relación entre cultivadores y desvalvadores

c) Relación entre desvalvadores e industriales de congelado y exportación

EJEMPLO: Cadena de valor de un servicio

Visitantes Distribución Transporte Alojamiento Servicios Excursiones

Excursionista Independiente Automóvil Casas de Restaurantes Guías

Activos naturales e histórico-culturales del destino: Bahía Águilas, Hoyo de