GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

• HISTORIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

• RELACIÓN CON LA HUMANIDAD

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

LA GP EN LA HISTORIA
• EXISTE DESDE EL COMIENZO DE LA HISTORIA DE LA CIVILIZACIÓN.
• LA GRAN MURALLA CHINA
• PIRÁMIDES AZTECAS O EGIPCIAS
• RUINAS DE LOS TEMPLOS GRIEGOS
• NECESARIO GESTIONAR PROYECTOS
• PROFUNDIZADO LA CIENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
GRUPOS DE PROCESOS
• INICIO
• PLANIFICACIÓN
• EJECUCIÓN
• MONITOREO-CONTROL
• CIERRE DE PROYECTOS
• + DIEZ ÁREAS DE CONOCIMIENTO --> OJO A LAS ADQUISICIONES.
• ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO (EAP)
• CRONOGRAMA
MODALIDAD

• VIDEOS
• LECTURA CON DESARROLLOS CONCEPTUALES
• AUTOEVALUACIONES
• ESTUDIO DE CASOS
 BIBLIOGRAFÍA
• PMI - INSTITUTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS. GUÍA PMBOK®: UNA GUÍA PARA EL CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS. 6. ED. PENSILVANIA: PMI, 2017.
EXPLICA LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SE HA CONVERTIDO EN UNA VERDADERA
GUÍA, DESDE 1996.
• VARGAS, RICARDO. GESTIÓN DE PROYECTOS: ESTABLECIMIENTO DE DIFERENCIALES COMPETITIVOS. 9. ED.
BRASPORT: 2016.
H/ GESTIÓN DE PROYECTOS,
• COREY JR, J. J. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS. 1. ED. [S.L .: S.N.], 2015.
ESTE ES UN TRABAJO ACTUALIZADO QUE PROPORCIONA UNA VISIÓN INTEGRAL DE ESTA ÁREA DE
CONOCIMIENTO. SU CONTENIDO SE APLICA IGUALMENTE A ORGANIZACIONES Y PROYECTOS.
• PINTO, JEFFREY K. GERENCIA DE PROYECTOS, COMO LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA. 3. ED.
PEARSON. MUESTRA EL DESARROLLO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Y SU
EVOLUCION LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Y SUS EJEMPLOS ESPECÍFICOS
MEDIANTE UNA GRAN VARIEDAD DE APLICACIONES.
BIBLIOGRAFÍA
• KERZNER, HAROLD. GESTIÓN DE PROYECTOS: MEJORES PRÁCTICAS. NUEVA YORK: JOHN
WILLEY & SONS, 2009.
• TRAE VARIOS CONCEPTOS PROPUESTOS POR PMBOK EN LA PRÁCTICA, ADEMÁS DE
UTILIZAR CASOS REALES DE PROYECTOS REALIZADOS EN GRANDES EMPRESAS.
• CAMARGO, MARTA ROCHA. GESTIÓN DE PROYECTOS: FUNDAMENTOS Y PRÁCTICA
INTEGRADA. RÍO DE JANEIRO: ELSEVIER, 2014.
• COMBINA LA TEORÍA CON LA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS, CENTRÁNDOSE EN
EJEMPLOS COMERCIALES REALES Y MULTIDISCIPLINARIOS.
PROYECTOS VS PROCESOS

• FUNDAMENTAL DIFERENCIAR LOS CONCEPTOS DE PROYECTOS Y PROCESOS (TRABAJOS OPERATIVOS).

• CONCEPTOS SUELEN SER CONFUNDIDOS.

• EJEMPLOS:
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

• AUTOEVALUACIÓN
PROYECTO:
"UN PROYECTO ES UN ESFUERZO COMPLEJO, NO RUTINARIO,
LIMITADO POR EL TIEMPO, EL PRESUPUESTO, LOS RECURSOS Y
LAS ESPECIFICACIONES DE DESEMPEÑO Y QUE SE DISEÑA
PARA CUMPLIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE"
DALTON VALERIANO (2001, P. 23)
"(...) LOS PROYECTOS TIENEN EL PROPÓSITO DE CREAR ALGO QUE
NO EXISTE, YA SEA UN PRODUCTO O SERVICIO, MIENTRAS QUE LOS
PROCESOS PRODUCEN REPETITIVAMENTE UN PRODUCTO
DETERMINADO O PROPORCIONA CONTINUAMENTE UN SERVICIO.

LOS PROCESOS SON CONSECUENCIA DE UN PROYECTO (QUE

GENERA UN PRODUCTO O SERVICIO) Y UTILIZA EL RESULTADO DE
OTRO PROYECTO (UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN QUE LO
REALIZARÁ O LAS INSTALACIONES DE SERVICIO).
LOS PROYECTOS DAN LUGAR A UN NUEVO PROCESO, NUEVO
PRODUCTO O COMPITEN POR MEJORAS SIGNIFICATIVAS EN LOS YA
EXISTENTES"
Uribe & Schwarzkopf
•LA TORRE EIFFEL Y LA TEMPORALIDAD
• PROYECTOS --> ATRIBUTO DE LA TEMPORALIDAD POR SER EMPRENDIMIENTOS FINITOS.
• DE ESTA MANERA, TIENEN UN INICIO, UN MEDIO Y UN FINAL PREDEFINIDO.
• ALGUNOS PRODUCTOS PUEDEN SER DURADEROS.
• LA TORRE EIFFEL ES EL PRODUCTO DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DEL SIGLO XIX.
• ¡A PESAR DEL TIEMPO QUE HA PASADO, LA TORRE ES SÍMBOLO DE FRANCIA HASTA HOY!
• ¿SABÍAS QUE LA TORRE NO DEBERÍA HABER PERMANECIDO ORIGINALMENTE TANTO TIEMPO DESPUÉS DE SU
INAUGURACIÓN?
•EJEMPLOS
 DESARROLLE LOS CONCEPTOS DETALLADOS DE PROCESOS PARA EL CASO
DE PROYECTOS:
i. INMOBILIARIO
ii. AGUA POTABLE
iii. ALCANTARILLADO
iv. VIAS
v. ESTRUCTURAL (PUENTE)
DEBER: vi. TRATAMIENTO DE DESECHOS SÓLIDOS
vii. TRATAMIENTO DE AGUAS
viii. RECOLECCIÓN DE DESECHOS SÓLIDOS

EN TODOS LOS CASOS, DEBERÁ HABER UNA COEXISTAN ARMONÍCA ENTRE LOS
PROYECTOS Y LOS PROCESOS.
•SUBPROYECTOS, PROGRAMAS Y
CARTERA DE PROYECTOS
PORTAFOLIO / CARTERA DE PROYECTOS
PORTAFOLIO O TAMBIEN LLAMADO CARTERA DE
PROYECTOS ES UNA AGRUPACIÓN DE
PROGRAMAS, PROYECTOS Y OPERACIONES
ADMINISTRADOS EN GRUPO POR LA ALTA GERENCIA
PARA ALCANZAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN TODO
TIPO DE ORGANIZACIONES.
MÓDULO 2: PROCESOS DE GESTIÓN DE
PROYECTOS Y CICLO DE VIDA

GESTIÓN ESTRATÉGICA:
• IMPACTO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
• FACTORES MOTIVADORES DE PROYECTOS EN LAS ENTIDADES
• STAKEHOLDERS (PARTES INTERESADAS) ALREDEDOR DE LOS PROYECTOS
• CARACTERÍSTICAS CLAVE DE UN GERENTE DE PROYECTO.
GERENCIA DE PROYECTOS CON
METODOLOGÍA PMI

✓GP --> PROJECT MANAGEMENT OFFICE-PMO

✓49 PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
✓CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO GENÉRICO
✓10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO, SEGÚN LA 6A EDICIÓN DE LA GUÍA PMBOK DEL PMI®.
 ALINEAMIENTO
EMPRESARIAL PARA LA
GESTIÓN DE PROYECTOS
• HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO O ANÁLISIS
SITUACIONAL (MAPEO DEL
AMBIENTE EXTERNO.
• FODA (FORTALEZAS-
OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-
AMENAZAS)
• SWOT (STRENGTHS-
WEAKNESSES-OPPORTUNITIES-–
THREATS).
• MAPA ESTRATEGICO DEFINIDO) -->
DEFINICIÓN DE METAS A LP Y
REFLEJADO EN LA CARTERA DE
PROYECTOS / PROGRAMAS
/ PROYECTOS / SUBPROYECTOS.
 1.1 ANÁLISIS FODA
• EL ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS) POSIBILITA CONOCER COMO SE MANEJA LA COMPETENCIA Y EL
MERCADO.
• LA HERRAMIENTA AYUDA EN LA TOMA DE DECISIONES, A CONOCER EL
NEGOCIO EN PROFUNDIDAD E INVOLUCRAR AL EQUIPO DE TRABAJO.
• EL ANÁLISIS FODA SERÁ ES EL GRAN ALIADO EN LA PLANIFICACIÓN DEL
PROYECTO.
• LOS GRUPOS DE LA MAESTRÍA
EN CONSTRUCCIONES DE
OBRAS CIVILES, MENCIÓN EN
GESTIÓN Y DIRECCIÓN,
SE REUNIRÁN PARA
DISCUTIR CADA ASPECTO
ANALIZADO, EFECTUARAN SU
INVESTIGACION DE CAMPO Y
CREARÁN LA MATRIZ FODA.
 A través de nuevos
Planificación Crecimiento de la productos,
estratégica empresa servicios o
procesos

El desarrollo de nuevos
Desgloce de la planificación estratégica: productos, servicios o
✓ Objetivos, que generarán procesos se realiza a
✓ Iniciativas que originarán través de proyectos.
✓ Actividades para alcanzar
✓ Metas establecidas por la empresa.
Cada una de estas iniciativas se
conoce como un PROYECTO o como un
PROGRAMA.
EJEMPLO
• CASO TOP SHOPING.
• TOP SHOPING ES UNA ADMINISTRADORA GRANDE DE CENTROS COMERCIALES QUE COTIZA EN BOLSA, Y
QUE OPERA EN ECUADOR. HACE CINCO AÑOS, SE DIO CUENTA DE LA NECESIDAD DE UNA MAYOR
INVERSIÓN EN CONOCIMIENTO ESTRATÉGICO Y FINANCIÓ ESTUDIOS EN EL ÁREA PARA VARIOS DE SUS
PROFESIONALES CLAVE.
• EN FEBRERO DE 2018 TOP SHOPING, DETERMINÓ QUE SUS ALTOS EJECUTIVOS Y ASESORES DE ALTA
GERENCIA DE LA COMPAÑÍA REALICEN, EN FORMA DE COMITÉ, UNA EVALUACIÓN DE ESCENARIO DE LA
COMPAÑÍA.
• UNAS SEMANAS DESPUÉS, A TRAVÉS DEL ANÁLISIS FODA, ESTE COMITÉ ENCONTRÓ ALGUNAS
OPORTUNIDADES PARA EL PERÍODO 2019/2020, COMENZANDO CON LA PROYECCIÓN DE MAYOR
ESTABILIDAD SOCIOECONÓMICA Y DE UN POSIBLE CRECIMIENTO EN EL CONSUMO DE LA POBLACIÓN.
• EL ESQUEMA ESTRATÉGICO DEL COMITÉ SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE FIGURA:
SELECCIÓN DE PROYECTOS
•LA MAYORÍA DE LOS PROYECTOS PRESENTADOS A LA
ALTA DIRECCIÓN (MANAGEMENT) NO
SON SELECCIONADOS PARA SER EJECUTADOS.
•UNA IDEA DE PROYECTO SE SOMETE A LA ALTA
DIRECCIÓN PARA SER EVALUADA, ESTÁ SUJETA A
NUMEROSOS CRITERIOS Y FILTROS.
 TODAS LAS UNIDADES TÉCNICAS -- > ORIENTACIÓN
Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO

FINANCIEROS /
TIMING
INSTITUCIONAL.

GO / OK
De 100 ideas
identificadas, apenas
el 10% se convienten
en PROYECTOS
RAZONES POR LAS QUE ES COMPLICADO ESTABLECER CRITERIOS
EN LA SELECCIÓN DE PROYECTOS EN PORTFOLIO MANAGEMENT.

•LA FALTA DE CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS.
•LA DIFICULTAD PARA MEDIR LOS INTANGIBLES.
•LA GESTIÓN DE POSIBLES CONFLICTOS CREADOS
POR INTERESES INDIVIDUALES.
FACTORES
MOTIVADORES
DE PROYECTOS
FACTOR ECOLÓGICO
PROYECTOS ESTRELLA --> socio ambiental o cultural.

Ejemplo: Proyecto con motivación ecológica: construcción de

la planta Solar Cafayate, en Argentina.
Propósito "promover una matriz energética de carácter federal y
sostenible"
Proyecto con justificación ecológica.
https://www.caf.com/es/actualidad/noticias/2018/12/caf-bice-y-banco-de-la-ciudad-financian-la-planta-solar-
cafayate-para-promover-la-produccion-de-energia-mas-limpia-en-argentina/
 FACTOR DE DEMANDA
• EL FIN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS AFECTA A LA INDUSTRIA.
• SE ESPERA QUE LA INDUSTRIA, RECONSIDEREN SUS ESTRATEGIAS Y
BUSQUEN OTRAS IDEAS DE NUEVOS PROYECTOS Y PRODUCTOS.
• RAZONES PARA CAMBIAR --> LA OBSOLESCENCIA DE UN PRODUCTO.
• EJEMPLO: NECESIDAD POR SATISFACER DE ELECTRICIDAD POR INCREMENTO
DE LA POBLACIÓN; LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y EN GENERAL LA
DEMANDA DEL SERVICIO.
• PROYECTO CENTRAL TÉRMICA SAN JOSE.
• HTTPS://WWW.CAF.COM/ES/ACTUALIDAD/NOTICIAS/2013/07/300-MW-MAS-PARA-SATISFACER-LA-DEMANDA-ELECTRICA-DE-URUGUAY/
 FACTOR LEGAL
•GENERALMENTE, HAY UNA NECESIDAD LEGAL DETRÁS DE LA
EXISTENCIA DE PROYECTOS.
•PROBLEMAS CUANDO HAY UN CAMBIO EN LAS
NORMAS LEGALES QUE AFECTAN A LA COMPAÑÍA.
•REQUIERE UNA ACTUALIZACIÓN INTERNA SOBRE NUEVA
NORMATIVA PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN EL PROYECTO.
•EJEMPLO: PROTOCOLOS DE BIO-SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA
DE LA CONSTRUCCIÓN.
 FACTOR CLIENTES
•LA DEMANDA DE LOS CLIENTES ES UN FACTOR QUE GENERA
PROYECTOS EN LAS COMPAÑÍAS.
•CUANDO LAS COMPAÑÍAS PERCIBEN CUALQUIER CAMBIO
RELEVANTE EN LAS NECESIDADES DE SUS CONSUMIDORES, A
TRAVÉS DE ESTUDIOS DE MERCADO O NO, LA CONCEPCIÓN DE LAS
EMPRESAS DE MARKETING SE VUELVE FUNDAMENTAL PARA
GENERAR PROYECTOS.
•EJEMPLO: SERVICIO A DOMICILIO POR EL COVID-19
 FACTOR IMAGEN
• UN ELEMENTO GENERADOR
PROYECTOS ES LA
CONSTRUCCIÓN,
MANTENIMIENTO O INCLUSO
LA REVERSIÓN DE LA IMAGEN
DE LAS ORGANIZACIONES.

• OBJETIVO: FORTALECER LA
MARCA DE LAS
ORGANIZACIONES
HTTPS://WWW.INSIGHTS.LA/2018/06/04/
BANCO-PICHINCHA-PRESENTA-NUEVO-
LOGOTIPO/
 FACTOR CULTURA
LA INVERSIÓN PÚBLICA EN PROYECTOS CULTURALES, POR EJEMPLO EL TEATRO BENJAMÍN CARRIÓN, CONSTRUIDO EN LA
"CAPITAL MUSICAL Y CULTURAL DEL ECUADOR", LA CIUDAD DE LOJA.
FACTOR HUMANO
• FACTOR MUY RELEVANTE COMO UNA "CAUSA" DE EMPRENDIMIENTOS: LA
BÚSQUEDA DE LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LAS ORGANIZACIONES.
• YA PODEMOS ESTABLECER UNA RELACIÓN DIRECTA ENTRE LOS PROYECTOS DE
RECURSOS HUMANOS Y UNA MAYOR MOTIVACIÓN DE ESTOS EMPLEADOS (CLIENTES
(INTERNOS)
• EJEMPLO: NATURA EXTIENDE EL BENEFICIO DE LA GUARDERÍA A LOS PADRES
COLABORADORES
• HTTPS://EXAME.COM/NEGOCIOS/NATURA-ESTENDE-BENEFICIO-DE-BERCARIO-PARA-OS-PAIS-
COLABORADORES/?FBCLID=IWAR1IXPXANBDODFMLPJKVJYFQCJZR8A86MT3LIYJOHWJPX1SCWCIFWEGYI1U
STAKEHOLDERS

✓PUEDEN ESTAR DENTRO Y FUERA DE SU ORGANIZACIÓN.

✓PRESTE ATENCIÓN A LOS DIFERENTES ROLES DE LAS PARTES INVOLUCRADAS AL
PROYECTO, SU INFLUENCIA Y SUS RESPECTIVOS PAPELES
✓RECUERDE QUE, EN UN PROYECTO EXITOSO, SON MUY IMPORTANTES LOS
PERSONAJES CLAVE.
•SINÓNIMOS DE STAKEHOLDERS --
> LOS INVOLUCRADOS O PARTES INTERESADAS.

•ESTAS PERSONAS, FÍSICA O LEGAL, AFECTAN UN PROYECTO EN

MAYOR O MENOR MEDIDA, YA SEA POSITIVA O NEGATIVAMENTE.

•EJEMPLOS DE PROYECTOS Y EJEMPLOS DE LOS

STAKEHOLDERS INVOLUCRADOS:
HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL GERENTE DEL PROYECTO
HABILIDADES CLAVE
• CAPACIDAD DE LIDERAZGO;
• HABILIDADES DE COMUNICACIÓN;
• HABILIDAD PARA NEGOCIAR;
• CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS;
• FLEXIBILIDAD E
• INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN EJECUTORA DEL PROYECTO.
HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL GERENTE DEL PROYECTO
 QUÉ HABILIDADES REQUIERE UN GERENTE
DE PROYECTO?
• CAPACIDAD DE LIDERAZGO;
• HABILIDADES DE COMUNICACIÓN;
• HABILIDAD PARA NEGOCIAR;
• CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS;
• FLEXIBILIDAD; E
• INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN EJECUTORA DEL PROYECTO.
OJO: LA PARTE TÉCNICA ES ÚTIL PARA EL GERENTE DEL PROYECTO, PERO NO NECESARIAMENTE ES DECISIVA EN SU ÉXITO
COMO RESPONSABLE MÁXIMO DEL PROYECTO.
LAS HABILIDADES INTERPERSONALES PESAN A LA HORA DE DECIDIR.
 FUNCIONES HABITUALES DE UNA OFICINA
DE GESTIÓN DE PROYECTOS – PMO
SE LE ASIGNAN VARIAS RESPONSABILIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN:
✓CENTRARSE EN LA PLANIFICACIÓN, LA PRIORIZACIÓN Y LA EJECUCIÓN
COORDINADA DE LOS PROYECTOS EXISTENTES.
✓SOPORTE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN, SOFTWARE, POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS
✓GESTIÓN DIRECTA DEL PROYECTO.
La PMO tiene que interactuar con
los stakeholders:
• Cliente –> a medida que la PMO
optimiza la ejecución del proyecto, la
presencia del cliente, tiende a crear un
ambiente de respeto y confiabilidad y, en
consecuencia, una mayor satisfacción del
cliente, puesto que la PMO se constituye
en un punto de apoyo adicional para el
cliente.

El resultado: mejor calidad, reducción en

el riesgo del proyecto y menos retrabajo.
La PMO tiene que interactuar con los stakeholders:
• Gerente de proyectos –> Con la ayuda de la PMO, el GP, recibe el apoyo del gestor
del proyecto, puesto que maneja buenas prácticas de ejecución. Los gerentes se
benefician de la gran experiencia de iniciativas de los otros profesionales.

• Ejecutor –> La PMO permite alinear los proyectos con las estrategias definidas. La
metodología implementada, aporta más previsibilidad a los proyectos y, como
resultado, más rentabilidad. La compañía gana al aumentar su rendimiento.

• Directores de las empresas ejecutoras –> Los Directores, involucran a la PMO en el

diseño de sus propuestas de proyecto. Esto genera sinergias con el proyecto, ya que al
tener información en tiempo real, la PMO, garantiza un efectivo control de cambios en
los proyectos; una gestión de cartera más competente y unificada, que es valorada por
el Director.
 ¿QUÉ NO ES UNA PMO – OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS?
Una PMO no es:
La "policía" de la organización o un inspector;
Un centro burocrático;
Una unidad enfocada en un solo departamento;
Un evento y
Una moda pasajera.
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA PMO
MÉTRICAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE UNA PMO:
• ENTABILIDAD GENERAL DEL PROYECTO;
• RENDIMIENTO GENERAL DEL PROYECTO;
• RESULTADOS DE ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL PROYECTO;
• RESPUESTAS A RIESGOS;
• RESULTADOS DE ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO;
• REGISTROS EN LA BASE DE CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA (LECCIONES APRENDIDAS) Y
• RESULTADOS DE ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DE GERENTES DE PROYECTO.
Para implementar una PMO en cualquier organización es fundamental elegir el enfoque; algunos de ellos son:

•CMM, Modelo de Madurez de las Capacidades del Software Engineering Institute (SEI).

•OPM3, Organizational Project Management Maturuity Model, estandar desarrollado bajo los lineamientos del PMI.

Exito de una PMO se fundamenta en:

•Modelo y enfoque adecuado de PMO, para la cultura de la organización, evaluación de la Madurez en proyectos (un
mismo tamaño y especificidad no aplica para toda organización),
•La PMO tien su propia estrategia de valor para la organización,
•Acciones de soporte y acciones de control en la PMO,
•Apoyo a nivel ejecutivo de la organización (Sponsor),
•Recursos humanos de la PMO es calificado y tiene amplia experiencia práctica y conocimientos en Gestión
Corporativa de Proyectos,
•Comunicación y visibilidad asertiva de los resultados.
EL METRO DE QUITO (MQ)

• EL MQ ES UN EJEMPLO EXITOSO DE UNA PMO EN UN PROYECTO

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• ESTRUCTURAS MÁS COMUNES SON:

• LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL;
• LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL; Y,
• LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

•EL PERSONAL ES AGRUPADO POR ESPECIALIDAD, COMO

PRODUCCIÓN, MARKETING, INGENIERÍA, CONTABILIDAD, Y
•LOS DEPARTAMENTOS TRABAJAN DE FORMA INDEPENDIENTE.
Estructura PIRAMIDAL
Conocimiento de top-down
NO aplica para Gestion
Proyectos, requiere de un
Coordinador.
ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS

•LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SE JUNTAN;

•EL GERENTE TIENE GRAN INDEPENDENCIA Y AUTORIDAD ;
•TIENE UNIDADES LLAMADAS DEPARTAMENTOS QUE BRINDAN
SERVICIOS DE APOYO E INFORMAN DIRECTAMENTE AL GERENTE.
Aplica para empresas
constructoras, consultoras
que manejan PROYECTOS
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
CARACTERÍSTICAS DE CONFIGURACIÓN MIXTA - FUNCIONAL Y POR PROYECTO, Y
PRESENTA TRES TIPOS DE MODELOS:
• LA ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL: EL PAPEL DEL GERENTE ES MÁS DE COORDINADOR O
FACILITADOR QUE DE UN GERENTE DE PROYECTO;
• LA ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA: EL GERENTE NO TIENE PLENA AUTORIDAD
SOBRE EL PROYECTO Y SUS RECURSOS FINANCIEROS Y
• LA ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE: GERENTE Y EQUIPO DE PROYECTO ASIGNADO A
TIEMPO COMPLETO.
Transversalidad entre
Departamentos, autonomía
y comunicación entre Dep.
PREGUNTA:
¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DONDE TRABAJA?
¿ES FUNCIONAL?
¿ES PROYECTIZADA?
¿ES MATRICIAL?
¿CÓMO LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, INFLUYE EN EL ENTORNO DEL
PROYECTO?
¿CUÁL ES EL PAPEL DEL GERENTE DEL PROYECTO?
LA CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILO Y ESTRUCTURA INFLUENCIAN COMO SE
DESARROLLAN LOS PROYECTOS.
EL GRADO DE MADUREZ DE UNA ORGANIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS Y SUS
SISTEMAS DE GERENCIA DE PROYECTOS TAMBIEN INFLUYEN EN LOS PROYECTOS.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES UN FACTOR AMBIENTAL ORGANIZACIONAL QUE
PUEDE TENER EFECTO EN LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS E INFLUENCIA EN COMO
LOS PROYECTOS SON DIRIGIDOS.
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES VAN DESDE EL RANGO DE LAS ESTRUCTURAS
FUNCIONALES A LAS PROYECTIZADAS CON UNA VARIEDAD DE ESTRUCTURAS MATRIZ
EN EL MEDIO.
 PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS.
EL PMBOK BASA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN 49 PROCESOS.
• EL CONCEPTO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO CONSTA DE VARIAS FASES GENÉRICAS.
• EL DESGLOSE DEL CICLO EN DIVERSAS FASES TIENE POR OBJETO PROPORCIONAR UN MEJOR CONTROL DEL PROYECTO.
SIN EMBARGO, ES IMPORTANTE RECORDAR QUE CADA FASE DEL PROYECTO SE CARACTERIZARÁ POR LA
FINALIZACIÓN DE UNO O MÁS HITOS.
• EL HITO ES EL RESULTADO DEL TRABAJO QUE SE PUEDE VERIFICAR Y MEDIR,.
• P EJ: UN ESTUDIO DE VIABILIDAD, CREACIÓN DE MODELOS A ESCALA O COMPLETAR LA FASE DE PAVIMENTACIÓN DE
UNA CARRETERA PODRÍA SER UN HITO EN SUS RESPECTIVOS PROYECTOS.
• AL FINALIZAR UNA FASE DEL PROYECTO, HAY QUE REALIZAR UNA REVISIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE TRABAJO Y
DESEMPEÑO.
• ESTO DA CONTINUIDAD A LAS ACTIVIDADES, CON AJUSTES DE POSIBLES DESVIACIONES.
• EN CADA INDUSTRIA O DENTRO DE UNA SOLA ORGANIZACIÓN PUEDE HABER CICLOS DE VIDA COMPLETAMENTE
DIFERENTES, SIENDO ÚNICAS LAS FASES ADOPTADAS PARA DIFERENTES PROYECTOS.
 EJERCICIO:
ELIJE UN PROYECTO EN EL QUE HAYAS PARTICIPADO RECIENTEMENTE Y REFLEXIONA SOBRE LAS FASES PRINCIPALES Y LOS HITOS
DEL PROYECTO.
ORGANIZA TU PENSAMIENTO EN FUNCIÓN DE LAS SIGUIENTES FASES DEL CICLO DE VIDA:
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
EL PROCESO ES EL MEDIO POR EL CUAL SE REALIZA UN CONJUNTO
DE ACCIONES Y ACTIVIDADES PREESTABLECIDAS.
ESTAS ACTIVIDADES ACTÚAN SOBRE CIERTAS ENTRADAS, PARA
OBTENER CIERTAS SALIDAS.
LA SEXTA EDICIÓN DEL PMBOK HAY CINCO GRUPOS DE PROCESOS
DE GESTIÓN DE PROYECTOS, CON UN TOTAL DE 49 PROCESOS.
LOS PROCESOS SIRVEN PARA LLEVAR A CABO LOS PROYECTOS Y
DEBEN INTERACTUAR ENTRE SÍ, INCLUSO COMO ACTIVIDADES QUE
SE SUPERPONEN EN LA PRÁCTICA.
SUSPENSIÓN DE PROYECTOS
• AL CONCLUIR EL TEMA DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO, SE ESPERA QUE EL CICLO DE
VIDA DE UN PROYECTO SE DESARROLLE COMPLETAMENTE, ES DECIR, QUE EL PROYECTO
FINALMENTE SE ENTREGUE.
• NO TODOS LOS PROYECTOS SE LLEVAN A CABO, ES DECIR QUE MUCHAS VECES NO SE
LLEVAN A CABO TODAS LAS FASES DISEÑADAS ORIGINALMENTE.
• ALGUNOS PROYECTOS PUEDEN ESTAR EN ESPERA (ON HOLD) CUANDO SUS ACTIVIDADES
ESTÁN ESTANCADAS POR ALGÚN TIEMPO O POR ALGUNA RAZÓN. EN TALES CASOS, HAY
UNA EXPECTATIVA DE CONTINUIDAD EN EL PROYECTO.
EJEMPLOS DONDE LOS PROYECTOS PUEDEN SER SUSPENDIDOS:
• CUANDO LA ORGANIZACIÓN EJECUTORA DEL PROYECTO ESTÁ EXPERIMENTANDO UNA CRISIS DE
LIQUIDEZ, QUE REQUIERE LA SUSPENSIÓN TEMPORAL DE LOS PROYECTOS MÁS COSTOSOS O
MENOS ESTRATÉGICOS;
• LA FALTA DE DISPONIBILIDAD TEMPORAL DE ALGÚN RECURSO HUMANO CLAVE, COMO UN EXPERTO
O CONSULTOR;
• A TARDANZA DE ALGUNA MAQUINARIA CLAVE DEL PROYECTO, YA QUE PUEDE ESTAR PASANDO POR
ADUANAS DE UN PAÍS EN PARTICULAR. HASTA QUE ESTA MAQUINARIA SE ENTREGUE EN EL
DESTINO, EL PROYECTO PUEDE SUSPENDERSE;
• POR LA DEMORA DE LAS APROBACIONES DEL GOBIERNO PARA CONTINUAR EN ALGUNA ETAPA, LO
QUE TAMBIÉN PUEDE CONDUCIR A UNA SUSPENSIÓN;
• EL PROYECTO NO HA OBTENIDO LAS LICENCIAS AMBIENTALES Y SOCIALES PARA SU CONTINUACIÓN.
OTRO ESCENARIO POSIBLE SON LOS PROYECTOS CANCELADOS O ABORTADOS. EN ESTE CASO, SUS
ACTIVIDADES SE COMPLETAN EN SU APOGEO, PERO SIN INTENCIÓN DE CONTINUIDAD.
SE MUESTRA LA DESCRIPCIÓN GENERAL DE ESTOS PROCESOS:
UN PROYECTO DE DESARROLLO MINERO SUFRE UN CAMBIO EN LA LEY, CON LO CUAL,
LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO QUEDAN SIN SUSTENTO REGULATORIO, POR TANTO, SE
CANCELA EL PROYECTO.
• PROYECTO TURÍSTICO EN GALÁPAGOS, POR EL COVID-19, ESTA NECESIDAD HA
CAMBIADO EN LA MITAD DE LA VIDA DEL PROYECTO. POR LO TANTO, YA NO TIENE
SENTIDO SEGUIR EL PROYECTO EN EL FORMATO ORIGINAL, Y LA UNIDAD EJECUTORA
PREFIERE ABANDONARLO.
• EJERCICIO EN CLASE:
RECUERDA LAS EXPERIENCIAS DE PROYECTOS EN LOS QUE PARTICIPASTE Y QUE
PUEDIERON HABER SIDO SUSPENDIDOS EN ALGÚN MOMENTO, RECUERDA LAS
POSIBLES RAZONES, SI HUBO CASOS DE PROYECTOS CANCELADOS Y CUÁLES FUERON
LOS MOTIVOS DE ESTA CANCELACIÓN.
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
• LA GUÍA PMBOK, EN SU SEXTA EDICIÓN, DEFINE 10 ÁREAS DE
CONOCIMIENTO.
• VEA EL VIDEO ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA APRENDER UNA POR UNA
DE ESTAS ÁREAS O DISCIPLINAS.
 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO - ACP

• EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (ACP) O PROJECT CHARTER ES EL DOCUMENTO EMITIDO POR EL
PATROCINADOR (SPONSOR) O INICIADOR DEL PROYECTO, QUE AUTORIZA FORMALMENTE LA EXISTENCIA DEL
PROYECTO Y CONFIERE AL DIRECTOR DEL PROYECTO O UNIDAD A CARGO, LA AUTORIDAD PARA APLICAR LOS
RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
• LA SIGUIENTE IMAGEN ILUSTRA EL RAZONAMIENTO DETRÁS DE LA CREACIÓN DEL ACP:
RAZONAMIENTO DETRÁS DE LA CREACIÓN DEL ACP:
EJERCICIO:
• ¿USTED ELABORÓ ALGUNA VEZ EL DOCUMENTO ACP O ALGO SIMILAR?
• SI YA LO HA ELABORADO, INTENTE VERIFICAR SI LOS PRINCIPALES ELEMENTOS
RECOMENDADOS PARA LA ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO ESTABAN ALLÍ.
• SI AÚN NO SE HA PREPARADO EL DOCUMENTO EN SU COMPAÑÍA U
ORGANIZACIÓN, ELIJA UN PROYECTO RECIENTE COMO REFERENCIA, PARA
SIMULAR EL DESARROLLO DEL ACP, DESDE CERO, ORGANIZANDO EL ACP CON
AL MENOS OCHO DE LOS DOCE ELEMENTOS ESENCIALES SUGERIDOS A
CONTINUACIÓN.
• ¡A TRABAJAR!
• HAY QUE PREPARAR UN DOCUMENTO QUE RESUMA LA VISIÓN DEL PROYECTO, QUE CONTENGA,
TOTAL O PARCIALMENTE, LAS SIGUIENTES TEMÁTICAS:
•
• JUSTIFICACIÓN;
• METAS;
• REQUISITOS (VISTA INICIAL);
• RIESGOS (VISTA INICIAL);
• CALENDARIO DE HITOS;
• RESUMEN DEL PRESUPUESTO;
• DESIGNACIÓN DEL GERENTE DE PROYECTO Y PATROCINADOR;
• SUPOSICIONES Y RESTRICCIONES.

• MODELO PARA LA ELABORACIÓN DEL AC SE PRESENTA A CONTINUACIÓN:

Principales dificultades encontradas durante el proyecto

[Describa estrategias frustradas, decisiones ineficientes, deficiencias, etc.]

Aspectos positivos

[Describa estrategias exitosas, decisiones eficientes, fortalezas, etc.]

Aprendizaje obtenido
Impacto
Lecciones aprendidas Sí No N/A bajo/alto

¿Se han cumplido los requisitos o necesidades del

usuario?
¿La definición de metas fue adecuada?
¿El proyecto se llevó a cabo de acuerdo con sus
objetivos iniciales?
¿Ha sido aplicable el concepto seleccionado?
¿Se definió correctamente el proyecto?
¿Se gestionaron los riesgos?
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO (PGP)
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO (PGP) O LLAMADO PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.

LA PERSONA RESPONSABLE DE LA CONSOLIDACIÓN DE PGP ES EL GERENTE DEL PROYECTO, QUIEN

REALIZA EL PLAN EN LA FASE DE PLANIFICACIÓN.

EL DOCUMENTO PGP UTILIZA COMO BASE LOS SUPUESTOS Y EL ALCANCE INICIAL PRESENTADOS EN
EL ACP. SU MISIÓN ES DESCRIBIR LA MANERA EN QUE SE EJECUTARA, CONTROLARA Y CERRARA
EL PROYECTO.

INTEGRA Y CONSOLIDA TODOS LOS PLANES DE GESTIÓN Y LÍNEAS BASES SUBSIDIARIAS Y DEMÁS
INFORMACIÓN NECESARIA PARA DIRIGIR EL PROYECTO.
TAN PRONTO COMO SE HAGA EL PGP, TODA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO DEBE ESTAR DISPONIBLE.

EL PGP TIENE EL PAPEL DE REFERENCIA MUY IMPORTANTE PARA LOS STAKEHOLDERS Y PARA EL
GERENTE DEL PROYECTO. EL PGP CONTENDRÁ TODAS LAS DEFINICIONES Y BASES PARA LA ENTREGA Y
LA COMPARACIÓN ADECUADA DEL RENDIMIENTO EN LA PRÓXIMA FASE DE EJECUCIÓN. PARA EL
EQUIPO INVOLUCRADO EN EL PROYECTO, A SU VEZ, EL PGP MOSTRARÁ SUS ROLES Y DEPENDENCIAS.

EL GERENTE DEL PROYECTO DEBE PRESENTAR EL PGP COMPLETO A ALGUNAS PARTES INTERESADAS
PARA SU CONSIDERACIÓN, GENERALMENTE AL PATROCINADOR DEL PROYECTO Y AL CLIENTE.

ES POSIBLE QUE LOS STAKEHOLDERS TENGAN QUE APROBAR EL PGP DURANTE UNA REUNIÓN INICIAL
DEL PROYECTO, GENERALMENTE LLAMADA REUNIÓN DE KICK-OFF (ARRANQUE / PATAZO DE SALIDA).

ES IMPORTANTE DESTACAR QUE ESTE PLAN DEBE SER ADECUADO PARA EL TAMAÑO Y LA IMPORTANCIA
DEL PROYECTO: CUANTO MÁS SIMPLE SEA EL PROYECTO A ENTREGAR, MENOS DETALLES SE
NECESITAN. PARA CASOS MÁS COMPLEJOS, SE RECOMIENDA UN PGP MÁS SOFISTICADO, ROBUSTO Y
"ATADO".
UN PGP DEBE CONTENER:

•RESUMEN EJECUTIVO;
•DESCRIPCIÓN DEL PROPÓSITO, ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO;
•PRODUCTOS Y SERVICIOS GENERADOS POR EL PROYECTO;
•REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA EAP Y SU DICCIONARIO EAP;
•CRONOGRAMA DE LOS PRINCIPALES HITOS;
•COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO Y PRESUPUESTO;
•PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO;
•PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE;
•PLAN DE CALIDAD;
•PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS;
•ORGANIGRAMA DEL PROYECTO - EQUIPO DEL PROYECTO: ROLES Y RESPONSABILIDADES;
•PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES;
•PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA;
•PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS;
•HOJA DE CÁLCULO DE RIESGOS Y PLAN DE ACCIÓN DE RESPUESTA AL RIESGO;
•PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES;
•CONTROL GENERAL DEL CAMBIO, ENTRE OTROS.
 ¿CÓMO HACER UN PLAN DE PROYECTO COMPLETO Y EFICIENTE?

LA CREACIÓN Y EJECUCIÓN DE UN PROYECTO VA DESDE LA PLANIFICACIÓN HASTA LA EVALUACIÓN

FINAL, HAY MUCHAS OCASIONES EN QUE EL GERENTE SE COMUNICA CON EL EQUIPO, REALIZA
REVISIONES Y EVALÚA SI TODO ES CORRECTO.

¿QUÉ ES UN PLAN DE PROYECTO? UN PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO (O SIMPLEMENTE UN PLAN

DE PROYECTO) ES UN DOCUMENTO QUE ENUMERA TODOS LOS FACTORES QUE ESTÁN
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO. ESTO INCLUYE SUS PARTES INTERESADAS, PLAZOS Y MÉTRICAS
DE RENDIMIENTO. POR LO TANTO, LA GERENCIA PUEDE TENER UNA ORIENTACIÓN MÁS CLARA Y
PRECISA SOBRE LO QUE ES NECESARIO PARA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS AL FINAL DE
CADA ETAPA. TAMBIÉN SE INCLUYEN EN EL PROYECTO ELEMENTOS COMO LAS HERRAMIENTAS QUE
SE UTILIZARÁN, LOS OBJETIVOS Y LOS RIESGOS QUE FORMAN PARTE DE CADA ETAPA. DE ESA
MANERA, LOS EQUIPOS PUEDEN PREPARARSE CON ANTICIPACIÓN.
¿CÓMO IMPACTA EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO EN LOS RESULTADOS?

EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO ES CRUCIAL PARA LA CALIDAD DE CADA ETAPA Y EL

MANTENIMIENTO DE UN BUEN FLUJO DE TRABAJO. A TRAVÉS DE ÉL, LOS EQUIPOS PUEDEN
MANTENER UNA RUTINA MÁS ÁGIL, EVITAR RIESGOS Y EVALUAR LA MEJOR MANERA DE LOGRAR
RESULTADOS.

LOS COSTOS PUEDEN BAJAR CUENDO SE PLANIFICAR CADA TAREA, ES POSIBLE EVITAR ERRORES
PARA QUE NO HAYA NECESIDAD DE REPARAR. POR LO TANTO, SE MANTIENEN LOS PLAZOS Y LA
EMPRESA PUEDE ENTREGAR LOS RESULTADOS ESPERADOS.

¿CÓMO CREAR UN BUEN PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA SU NEGOCIO?

LA CREACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO ES UN PROCESO COMPLEJO Y DEBE HACERSE
CON LOS LÍDERES DE TODOS LOS EQUIPOS. TAMBIÉN ES IMPORTANTE QUE EL GERENTE TENGA UNA
VISIÓN INTEGRAL DE CADA ETAPA. POR LO TANTO, EL DOCUMENTO PUEDE CUBRIR TODOS LOS
FACTORES QUE SON IMPORTANTES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
ENCABEZADO

EL ENCABEZADO ENUMERA LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROYECTO Y SU

DOCUMENTACIÓN, COMO:

EL TÍTULO DEL DOCUMENTO;

LA FECHA DE PRODUCCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO;
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PROYECTO;
LA IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO;
EL DESTINATARIO FINAL DEL PROYECTO;
LOS PATROCINADORES DEL PROYECTO;
EL GERENTE DEL PROYECTO.
INTRODUCCIÓN

EN LA INTRODUCCIÓN, SE REALIZA UNA PRESENTACIÓN GENERAL DEL PROYECTO. CONTEXTUALIZA EL

PROYECTO EN SUS ASPECTOS MÁS TRADICIONALES, COMO LA JUSTIFICACIÓN, LOS BENEFICIOS, LOS
OBJETIVOS Y UNA DESCRIPCIÓN GENERAL.
ALCANCE

LA GESTIÓN DEL ALCANCE ES UNO DE LOS PUNTOS MÁS IMPORTANTES DE CUALQUIER PROYECTO. DEFINE
LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS Y LA COBERTURA DE SUS ACTIVIDADES. POR LO TANTO,
DEBE ESTABLECERSE CON TODOS LOS PROFESIONALES RESPONSABLES DEL PROYECTO.

UN BUEN ALCANCE ES CLARO Y OBJETIVO. DEBE SER TRANSPARENTE, ES DECIR, CON UNA DEFINICIÓN QUE
SEA FÁCIL DE ENTENDER. ADEMÁS, DEBE SER ACCESIBLE Y ESTAR BASADO EN EL PERFIL DE LOS
INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO.
PLAZOS

LAS FECHAS LÍMITE AYUDAN A ESTABLECER HORARIOS Y PLANIFICACIÓN PARA TODOS LOS
EQUIPOS. POR LO TANTO, ES IMPORTANTE QUE SE ENUMEREN POR ADELANTADO, EVITANDO QUE
OCURRAN DEMORAS O SOBRECARGAS DE TRABAJO.

UNA BUENA DEFINICIÓN DE HORARIO AYUDA AL NEGOCIO A TENER UNA MEJOR DISTRIBUCIÓN DE
RECURSOS. CUANDO TODOS SABEN CÓMO Y CUÁNDO ENTREGAR RESULTADOS, ES MÁS FÁCIL
PARA EL GERENTE DIRIGIR TAREAS Y HERRAMIENTAS.

SI ES NECESARIO, LA EMPRESA PUEDE USAR MÉTRICAS PARA EVALUAR LA ADHERENCIA DE

CADA EQUIPO A SUS PLAZOS. DE ESTA FORMA, LOS CUELLOS DE BOTELLA SE IDENTIFICAN
RÁPIDAMENTE Y LAS MEDIDAS DE CORRECCIÓN DE FALLAS SE PUEDEN APLICAR RÁPIDAMENTE.
COSTOS

LA GESTIÓN DE COSTOS ES UN PUNTO CRÍTICO PARA CUALQUIER PROYECTO. SI SE HACE BIEN,

EVITA EL DESPERDICIO, HACE QUE LOS EQUIPOS SEAN MÁS EFECTIVOS Y MEJORA EL USO DE LOS
RECURSOS DISPONIBLES.

ADEMÁS, EL APROVISIONAMIENTO DE RECURSOS FINANCIEROS SE REALIZA DE MANERA MÁS

INTELIGENTE. LA COMPAÑÍA TIENE MECANISMOS PARA IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS GASTOS
INVOLUCRADOS EN CADA ETAPA Y, POR LO TANTO, ORIENTAR MEJOR LOS FONDOS NECESARIOS
PARA QUE EL FLUJO DE TRABAJO PERMANEZCA CON UN ALTO NIVEL DE CONTINUIDAD.

AL DEFINIR LOS COSTOS, LA EMPRESA TAMBIÉN PUEDE PRESENTAR RIESGOS QUE PUEDEN
AFECTAR EL PROYECTO. DEBEN ENUMERARSE LOS GASTOS INESPERADOS CAUSADOS POR
DEMORAS, ERRORES O FALLAS DEL EQUIPO. JUNTO CON ESTOS FACTORES, ES IMPORTANTE QUE
EL GERENTE TAMBIÉN ENUMERE LAS MEDIDAS PARA PREVENIR Y MITIGAR TALES FALLAS.
INDICADORES DE CALIDAD Y RESULTADOS ESPERADOS.

ESTE ELEMENTO DEBE CONTENER TODO LO RELACIONADO CON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y SUS
ÍNDICES BÁSICOS DE CALIDAD. POR LO TANTO, FACILITA QUE EL GERENTE IDENTIFIQUE SI LOS
OBJETIVOS SE HAN LOGRADO Y LAS RUTINAS ESTÁN DENTRO DE LOS ESTÁNDARES ESPERADOS.

EN ESTE SENTIDO, LOS INDICADORES DE CALIDAD DEBEN ENUMERARSE JUNTO CON OTROS
FACTORES. ESTO INCLUYE LA TOLERANCIA AL INCUMPLIMIENTO, LOS MÉTODOS DE MEDICIÓN Y LOS
IMPACTOS QUE LA BAJA CALIDAD PUEDE TENER EN EL PROYECTO.

ADEMÁS, LA EMPRESA TAMBIÉN DEBE DETERMINAR EL INTERVALO EN EL QUE SE ENUMERARÁN LOS

INDICADORES. FINALMENTE, ESTE ELEMENTO TAMBIÉN DEBE CONTENER LAS MÉTRICAS CLAVE DE
RENDIMIENTO, YA QUE SON LOS PRINCIPALES INDICADORES DE RENDIMIENTO.
RECURSOS HUMANOS Y OPERACIONALES

ES IMPORTANTE QUE EL PLAN DEL PROYECTO TAMBIÉN DESCRIBA LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CADA PASO PARA LOGRAR SUS
OBJETIVOS. POR LO TANTO, SE DEBEN INCLUIR LAS HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZARÁN EN CADA ETAPA (COMO LOS SISTEMAS DE
DISTRIBUCIÓN DE TAREAS), ASÍ COMO LAS METODOLOGÍAS DE GESTIÓN Y LOS PROFESIONALES DE CADA EQUIPO.

RIESGOS OPERACIONALES

LOS RIESGOS OPERATIVOS TAMBIÉN DEBEN SER CITADOS. ESTO AYUDA A LA EMPRESA A TENER UNA VISIÓN CLARA DE LO QUE PUEDE
AFECTAR NEGATIVAMENTE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO Y, POR LO TANTO, ESTRUCTURAR MEDIDAS PARA LA PREVENCIÓN Y
MITIGACIÓN DE VULNERABILIDADES.

LOS RIESGOS DEBEN SER ANALIZADOS CONTINUAMENTE. A MEDIDA QUE EL PROYECTO EVOLUCIONA, PUEDEN SURGIR NUEVOS
DESAFÍOS Y, EN ESTE ESCENARIO, ES IMPORTANTE QUE EL NEGOCIO ESTÉ LISTO PARA LIDIAR CON CADA UNO.

CON UN PLAN DE PROYECTO TRANSPARENTE Y BIEN ESTRUCTURADO, TODOS LOS PROCESOS GANAN CALIDAD. LA PLANIFICACIÓN SE
VUELVE MÁS EFECTIVA Y LOS ERRORES SON MENOS FRECUENTES. CON UNA MEJOR DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS, ES MÁS FÁCIL PARA
LOS EQUIPOS LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES DENTRO DE LOS PLAZOS PROPUESTOS.
• 2.8.1 LÍNEA BASE Y TRIPLE RESTRICCIÓN
LA LÍNEA BASE DEL PROYECTO:

1) ES UN PUNTO DE REFERENCIA DE LO PLANIFICADO PARA EL PROYECTO;

2) ES UNA LÍNEA DE REFERENCIA UTILIZADA PARA DEFINIR COMO HA SIDO PLANEADO EL PROYECTO Y SERVIRÁ PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PROYECTO;

3) EL PLAN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN DEL PROYECTO CONTIENE VARIAS LÍNEAS BASE PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DEL PROYECTO (DE
ALCANCE, DE COSTOS, DE CRONOGRAMA, ENTRE OTRAS);

4) LAS LÍNEAS BASE DE ALCANCE, CRONOGRAMA Y COSTO SON LAS MÁS UTILIZADAS EN PROYECTOS COTIDIANOS Y
5) EN CONJUNTO, ESTAS TRES REFERENCIAS FORMAN LA LÍNEA BASE DEL DESEMPEÑO DE UN PROYECTO.
LA LINEA A BASE DE COSTOS SE PUEDE UTILIZAR COMO PUNTO DE REFERENCIA CONTRA EL RENDIMIENTO REAL.
• SI SE ENCUENTRAN VARIACIONES ENTRE LOS NIVELES PREDEFINIDOS (LÍNEA BASE) Y REALES POR ENCIMA O POR
DEBAJO DEL RANGO DE TOLERANCIA DEL PROYECTO, EL GERENTE DEL PROYECTO DEBERÁ DIAGNOSTICAR LA RAZÓN DE
ESTA DIVERGENCIA.

COMO RESULTADO DE LA POSIBLE DIFERENCIA ENTRE LA LÍNEA BASE Y EL COSTO REAL DEL PROYECTO:
• DEBERÁN TOMARSE MEDIDAS CORRECTIVAS SOBRE LOS MOTIVOS DE LA DIFERENCIA Y SU CONTINUIDAD Y
• SERÁ NECESARIO APLICAR MEDIDAS PREVENTIVAS PARA EVITAR QUE NUEVOS SUCESOS GENEREN NUEVOS AUMENTOS
DE COSTOS.
• LAS LÍNEAS DE BASE SIRVEN PARA LA MEDICIÓN Y EL CONTROL DE LOS INDICADORES DEL PROYECTO Y SU
DESEMPEÑO. TAMBIÉN SON RICAS FUENTES DE LECCIONES APRENDIDAS PARA GUIAR Y MEJORAR LA PRECISIÓN
DE FUTUROS PROYECTOS. ES A TRAVÉS DE ELLOS QUE SABEMOS SI LLEGAMOS TARDE O ESTAMOS AL DÍA, POR
ENCIMA O POR DEBAJO DEL PRESUPUESTO Y CUÁL ES EL NIVEL DE ADHESIÓN AL ALCANCE ORIGINAL. A PESAR
DE SU IMPORTANCIA, TODAVÍA EXISTE MUCHA CONFUSIÓN SOBRE CÓMO GESTIONARLOS Y LOS MÉDICOS DE
CABECERA HAN PUESTO EN PRÁCTICA MUCHAS FORMAS DIFERENTES, ALGUNAS CLARAMENTE ERRÓNEAS. EN
MI ARTÍCULO ANTERIOR, DEL 29/06/2012, TRATAMOS EL REGISTRO Y LA INTERPRETACIÓN DE LAS LÍNEAS DE
BASE Y PLANTEAMOS ALGUNAS PREGUNTAS PERTINENTES A SU MANTENIMIENTO O ADMINISTRACIÓN. EN ESTE
ARTÍCULO, TENEMOS LA INTENCIÓN DE ARROJAR ALGO DE LUZ SOBRE ESTOS TEMAS.
•
• A PRIMERA VISTA, LA TAREA DE GENERAR LÍNEAS DE BASE PARECE SIMPLE: ¡SIMPLEMENTE GUARDE UNA
VERSIÓN DE NUESTRA PLANIFICACIÓN AL COMIENZO DEL PROYECTO Y TÓMELA COMO REFERENCIA EN TODOS
LOS ANÁLISIS POSTERIORES!
•
• DISCUTIMOS EN EL ARTÍCULO ANTERIOR LAS ALTERNATIVAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE HACER ESTE
REGISTRO EN DIFERENTES MOMENTOS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. SIN EMBARGO, HUBO VARIAS
PREGUNTAS QUE MERECEN UN ANÁLISIS MÁS DETALLADO:
¿CÓMO SE VE LA LÍNEA DE BASE CUANDO SE PRODUCEN CAMBIOS EN EL PROYECTO? ¿SIMPLEMENTE GENERAMOS UNA
NUEVA LÍNEA DE BASE Y HACEMOS QUE LOS PROYECTOS QUE ANTES SE CONSIDERABAN RETRASADOS SE ACTUALICEN?

A VECES, LOS PROYECTOS SE SUSPENDEN DURANTE SU REALIZACIÓN PARA LUEGO SER REANUDADOS Y PRIORIZADOS
POR LA ORGANIZACIÓN. ¿CÓMO SON LAS LÍNEAS DE BASE EN ESTOS CASOS?

¿PODEMOS TENER EL MISMO ENFOQUE EN RELACIÓN CON LAS LÍNEAS DE BASE QUE EN PROYECTOS PEQUEÑOS, CON
ALCANCE SIMPLE Y RIESGOS REDUCIDOS?

ROLLING WAVE PLANNING ES EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO, DIVIDIÉNDOLO EN FASES QUE SE
PLANIFICARÁN A UN NIVEL MÁS DETALLADO SOLO CUANDO FINALICE LA FASE ANTERIOR.

¿QUIÉN PUEDE Y DEBE ACTUALIZAR LAS LÍNEAS DE BASE? SI DEJAMOS QUE LOS GERENTES DE PROYECTO LO HAGAN
ELLOS MISMOS, ¿NO ESTAMOS CREANDO UNA BRECHA DE GOBERNANZA, YA QUE ESTÁN SIENDO EVALUADOS SOBRE LA
BASE DE LA INFORMACIÓN QUE ELLOS MISMOS PRODUCEN Y ADMINISTRAN?
• 1 - ACTUALIZACIÓN DE LAS LÍNEAS DE BASE EN RELACIÓN CON LOS CAMBIOS APROBADOS
•
• EXISTE UNA NECESIDAD LEGÍTIMA DE REVISAR LAS LÍNEAS DE BASE CUANDO SE PRODUCE UN CAMBIO DE DISEÑO Y
ESE CAMBIO SE APRUEBA: ESTO ES PARTE DEL PROCESO DE MONITOREO DEL CAMBIO, QUE PUEDE REQUERIR NO SOLO
ACTUALIZAR LA LÍNEA DE BASE, SINO TAMBIÉN OTROS DOCUMENTOS Y REGISTROS DEL PROYECTO
•
• SIN EMBARGO, SE NECESITA UN CUIDADO ESPECIAL AL ACTUALIZAR LA LÍNEA DE BASE, PORQUE, DE ACUERDO CON
LA TÉCNICA UTILIZADA, EL RESULTADO PUEDE SER LA DESALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO CON LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
•
• VEAMOS EL SIGUIENTE ESCENARIO:
•
• UN PROYECTO TIENE SEIS MESES DE RETRASO RESPECTO DEL PLAN DEL PROYECTO.
• ES NECESARIO CAMBIAR EL ALCANCE DEL PROYECTO, CUYO IMPACTO SE EVALÚA EN UN MES DE TRABAJO
ADICIONAL.
FIGURA 1-SITUACIÓN DEL PROYECTO ANTES DE LA APROBACIÓN DEL CAMBIO
(RETRASO DE SEIS MESES)
SE APRUEBA EL CAMBIO Y ES NECESARIO ACTUALIZAR LA LÍNEA DE BASE.

SE ACTUALIZA UNA NUEVA LÍNEA DE BASE CON FECHAS LÍMITE REPROGRAMADAS Y EL PROYECTO SE CONSIDERA ACTUALIZADO.

FIGURA 2: ESTADO DEL PROYECTO DESPUÉS DE LA APROBACIÓN DEL CAMBIO (¿CERO RETRASO?)
• ¿QUÉ HAY DE MALO EN EL ESCENARIO ANTERIOR?
•
• TENGA EN CUENTA QUE LA APROBACIÓN DE LA MEDIDA LITERALMENTE "BARRIÓ DEBAJO DE LA ALFOMBRA" SEIS MESES TARDE EN
LLEVAR A CABO EL PROYECTO. SIN MENCIONAR QUE POSPUSO LA ENTREGA DEL PROYECTO POR OTRO MES. IMAGINE EL IMPACTO DE
ESTE RETRASO EN LA PÉRDIDA DE OPORTUNIDADES POTENCIALES DE MERCADO, EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO RETRASADO, UN
SISTEMA CRÍTICO O UNA ADQUISICIÓN IMPORTANTE. LOS COMPETIDORES DEBERÍAN ESTAR AGRADECIDOS.
•
• EN EL MODELO ANTERIOR, SE OTORGARÍA AL EQUIPO, QUIZÁS INCLUSO ESPERANDO NUEVOS CAMBIOS EN EL PROYECTO, Y LA
ORGANIZACIÓN ASUMIRÍA DOS COSTOS: EL DE NO TENER EL PROYECTO A TIEMPO Y EL DEL EQUIPO DEL PROYECTO.
• EL PROCEDIMIENTO CORRECTO, AUNQUE MÁS COMPLEJO, DEBE INCLUIR:
•
• LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES IMPACTADAS POR EL CAMBIO;
• LA IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS EN LOS PLAZOS DE CADA ACTIVIDAD;
• EL AJUSTE DE LA LÍNEA DE BASE SOLO EN LAS ACTIVIDADES INVOLUCRADAS Y DE MANERA CONSISTENTE CON LOS IMPACTOS
EVALUADOS Y APROBADOS.
•
• APLICADO A LA TÉCNICA ANTERIOR, LA CONSISTENCIA DE LA LÍNEA DE BASE ESTÁ GARANTIZADA Y LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DEL PROYECTO MANTIENE LA CONSISTENCIA. EN EL EJEMPLO ANTERIOR, LA DEMORA, CON EL FIN DE CALCULAR LOS
INDICADORES, SE MANTENDRÍA EN SEIS MESES.
 2 - CÓMO TRATAR CON LA SUSPENSIÓN /
REACTIVACIÓN DEL PROYECTO
• LOS PROYECTOS SON ESFUERZOS CONCENTRADOS Y DE DURACIÓN RELATIVAMENTE CORTA. PARA HACER
FRENTE A SITUACIONES EN LAS QUE UN PROYECTO HA PERDIDO PRIORIDAD Y NO TIENE FECHA LÍMITE
PARA REANUDAR, SE RECOMIENDA SUSPENDERLO. EN OTRAS PALABRAS, ELIMÍNELO DE LA LISTA DE
PROYECTOS QUE ESTÁN SIENDO MONITOREADOS Y QUE REQUIEREN LA ATENCIÓN DE LOS GERENTES DE
PROYECTO, PATROCINADORES Y LA ALTA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. ESTO EVITA PERDER TIEMPO
Y ATENCIÓN, ADEMÁS DE HACER QUE LOS INFORMES DE MONITOREO DE LA CARTERA DE PROYECTOS,
PANELES DE CONTROL O PANELES DE CONTROL SEAN MÁS LIMPIOS Y OBJETIVOS.
•
• EN TALES CASOS, ¿QUÉ HACER CON LAS LÍNEAS DE BASE REGISTRADAS PREVIAMENTE?
•
• LA SUGERENCIA ES SIMPLE: TAMBIÉN SE SUSPENDEN Y PIERDEN SU VALIDEZ PARA CALCULAR
INDICADORES FUTUROS.
• CUANDO,EN UN MOMENTO POSTERIOR, ESTOS PROYECTOS VUELVAN A CONSIDERARSE UNA
PRIORIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN, SE DEBE REALIZAR UNA NUEVA PLANIFICACIÓN Y
SE DEBE REGISTRAR UNA NUEVA LÍNEA DE BASE.
•
• PRECAUCIÓN! ESTO SE PUEDE UTILIZAR COMO UNA FORMA DE "ENGAÑAR" A LOS
INDICADORES. DEBE HABER RIGOR SOBRE LA SUSPENSIÓN / REACTIVACIÓN DEL
PROYECTO. SE SUGIERE QUE SOLO EL PATROCINADOR U OTROS ORGANISMOS SUPERIORES
TENGAN LA PRERROGATIVA DE SUSPENDER Y REACTIVAR PROYECTOS.
3 - LÍNEAS DE BASE EN
PROYECTOS COMPLEJOS
• LOSPROYECTOS VARÍAN MUCHO EN TAMAÑO. PODEMOS TENER PROYECTOS SIMPLES COMO
"REMODELAR MI CASA", CON BAJO COSTO Y BAJO RIESGO, INCLUSO PROYECTOS GRANDES,
RIESGOS ALTOS Y MUCHAS PARTES INTERESADAS INVOLUCRADAS.
•
• LOSPRIMEROS GENERALMENTE SE TRATAN CON UN ENFOQUE EN EL QUE EL TRABAJO DE
PLANIFICACIÓN SE LLEVA A CABO DE MANERA CONCENTRADA AL COMIENZO DEL PROYECTO Y
SOLO SE REVISA EN CASO DE CAMBIO, TENIENDO EN CUENTA QUE LA PLANIFICACIÓN ESTABA
BIEN DEFINIDA. LOS CINCO GRUPOS DE PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS DESCRITOS EN
EL PMBOK® OCURREN EN UNA SOLA FASE, COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE FIGURA:
Figura 3-Grupos de procesos de gestión de proyectos en una sola fase
• PARAPROYECTOS GRANDES, ES COMÚN CARECER DE SUFICIENTE INFORMACIÓN PARA
PLANIFICARLOS EN DETALLE O PARA ESTIMAR SUS PLAZOS DE MANERA PRECISA AL
PRINCIPIO. LA PLANIFICACIÓN PUEDE LLEVARSE A CABO EN FASES EN UN
ENFOQUE CONOCIDO COMO PLANIFICACIÓN DE ROLLING WAVE:

Figura 4 - Grupos de procesos de gestión de

proyectos en oleadas sucesivas
• TENGA EN CUENTA QUE LAS FASES A MENUDO PUEDEN TENER FUERTES INTERDEPENDENCIAS. EJEMPLO: NO EMPIEZO A REALIZAR EL TRABAJO
ANTES DE GARANTIZAR LA FINANCIACIÓN.
•
• OTRA CARACTERÍSTICA ES LA NATURALEZA CLARAMENTE DISTINTA DE LOS TRABAJOS Y PRODUCTOS REALIZADOS EN CADA ETAPA, ASÍ COMO
LOS EQUIPOS INVOLUCRADOS. EJEMPLO: UNA OFICINA DE RECAUDACIÓN DE FONDOS ES RESPONSABLE DE LA FASE DE OBTENCIÓN DE
FINANCIAMIENTO, MIENTRAS QUE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA SERÁ RESPONSABLE DE LLEVAR A CABO LAS OBRAS.
•
• CUANDO USAMOS ESTE ENFOQUE, LA PLANIFICACIÓN SE REVISA EN OLEADAS SUCESIVAS Y LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS ANTERIORMENTE
PUEDEN CONSIDERARSE TOTALMENTE POCO REALISTAS. CONSIDERE EL SIGUIENTE ESCENARIO:
•
• EN LA PRIMERA FASE DEL EJEMPLO (DISEÑO), SE GUARDA UNA LÍNEA DE BASE DESPUÉS DE COMPLETAR LA PLANIFICACIÓN. ESTA
PLANIFICACIÓN ESTIMA LAS SIGUIENTES FASES SIN MUCHOS DETALLES, YA QUE ESTO SOLO SERÁ POSIBLE DESPUÉS DE LA PREPARACIÓN DE
LOS PLANES Y CÁLCULOS RELACIONADOS CON LA NUEVA PLANTA QUE SE INSTALARÁ;
• SE CONTRATA UNA OFICINA DE ARQUITECTURA PARA ESTA FASE, QUE DEBE COMPLETARSE EN TRES MESES;
• LA OBTENCIÓN DE FINANCIAMIENTO SE ESTIMA EN TRES MESES Y LA FINALIZACIÓN DE LAS OBRAS EN SEIS MESES, LO QUE DA COMO
RESULTADO UNA ESTIMACIÓN TOTAL DEL PROYECTO EN 12 MESES;
• CONSIDERANDO EL COMIENZO DEL PROYECTO EN ENERO, TENDREMOS LOS SIGUIENTES OBJETIVOS: · FASE I - DISEÑO: MARZO; · FASE
II - OBTENCIÓN DE FONDOS: JUNIO; · FASE III - CONSTRUCCIÓN: DICIEMBRE.
Figura 5-Programa simplificado de un proyecto en varias fases

Después del trabajo, la primera fase tomó mucho más tiempo de lo esperado y el Proyecto Arquitectónico solo se completó
en seis meses, dejando la siguiente imagen:
Figura 6-Proyecto en varias fases con retraso
• PARAEL EQUIPO QUE TRABAJARÁ EN LA FASE DE OBTENCIÓN DE FINANCIAMIENTO,
¿CUÁL ES LA VALIDEZ Y UTILIDAD DEL OBJETIVO DE MARZO?
•
• SUGERIMOS,ENTONCES, QUE LOS PLAZOS DE LAS SIGUIENTES FASES SE ESTIMEN
NUEVAMENTE Y SE RENEGOCIEN, DANDO COMO RESULTADO UNA NUEVA LÍNEA DE
BASE. RECUERDE QUE ESTA RENEGOCIACIÓN SOLO ES VÁLIDA PARA LAS NUEVAS
FASES Y NO DEBE REDEFINIR O CANCELAR EL BAJO RENDIMIENTO DE LA PRIMERA
FASE.

Figura 7: Proyecto por fases

con objetivos
renegociados
• ESTA TÉCNICA TIENE LAS SIGUIENTES VENTAJAS:
•
• PERMITE LA GENERACIÓN DE REGISTROS HISTÓRICOS POR FASE, LO QUE PERMITE A LA
ORGANIZACIÓN COMPRENDER MEJOR DÓNDE ESTÁN LOS FACTORES MÁS RELEVANTES PARA
MEJORAR EL DESEMPEÑO;
• PERMITE LA GENERACIÓN DE INDICADORES TAMBIÉN POR FASE;
• INCORPORA PLANIFICACIÓN EN CICLOS DENTRO DE LA "REGLA DEL JUEGO" DEL TRABAJO
A DESARROLLAR.
4 ¿QUIÉN DEBE REGISTRAR Y
ACTUALIZAR LAS LÍNEAS DE BASE?
• AQUÍYACE OTRO PUNTO DE ATENCIÓN EN RELACIÓN CON LAS LÍNEAS DE BASE, EN EL
MOMENTO EN QUE COMENZAMOS A CONSIDERAR SERIAMENTE LOS INDICADORES DEL PROYECTO
Y, EN ALGUNOS CASOS, USAMOS LA LÍNEA DE BASE PARA RECOMPENSAR A LOS EQUIPOS
INVOLUCRADOS, NO PODEMOS PERMITIR QUE ESTOS REGISTROS SEAN ACTUALIZADO EN
CUALQUIER MOMENTO Y POR CUALQUIER PERSONA QUE TENGA ACCESO A LOS DOCUMENTOS
DEL PROYECTO.
•
• PARA ABORDAR ESTE PROBLEMA, SUGERIMOS ESTABLECER ALGUNAS REGLAS DE ACCIÓN:
• DEFINA UNA PERSONA O GRUPO CON LA AUTORIDAD PARA ACTUALIZAR LA LÍNEA BASE. ESA
PERSONA PUEDE SER EL PATROCINADOR, EL GERENTE DE LA OFICINA DEL PROYECTO O UN
GERENTE DE CARTERA. ES DECIR, ALGUIEN QUE GARANTIZA QUE LAS REGLAS ESTABLECIDAS
SE MANTENDRÁN CON EL TIEMPO;
• RESTRINJA EN EL PROPIO SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS, CUANDO ESTÉ
DISPONIBLE, EL DERECHO A CAMBIAR LA LÍNEA DE BASE.
• CUANDO NO SEA POSIBLE LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA, MANTENGA LOS REGISTROS DE
REFERENCIA EN UN ÁREA SEGURA, DONDE SOLO LAS PERSONAS O GRUPOS AUTORIZADOS
TENGAN ACCESO;
• DEFINA CLARAMENTE EN LA METODOLOGÍA LOS MOMENTOS EN QUE EL GERENTE DE
PROYECTO DEBE INTERACTUAR CON ESA PERSONA O GRUPO QUE SOLICITA EL REGISTRO O
CAMBIA LA LÍNEA DE BASE.
•
• TENDREMOS ASÍ LA GARANTÍA DE UNA MAYOR CONSISTENCIA Y COHERENCIA EN LA
INFORMACIÓN DE LAS LÍNEAS DE BASE.
5 - CLAUSURA
• HEMOSCUBIERTO LOS PRINCIPALES ASPECTOS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE
LÍNEAS DE BASE Y LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA ENFOQUE.
• DADALA IMPORTANCIA DE ESTE TEMA Y EL USO CRECIENTE DE LOS INDICADORES
DE PROYECTO EN LA GERENCIA ORGANIZACIONAL, SIN DUDA ES UN BUEN MOMENTO
PARA AJUSTAR LA FORMA EN QUE TRABAJAMOS EN RELACIÓN CON LAS LÍNEAS DE
BASE Y, EN CONSECUENCIA, LA CONSISTENCIA DE LA INFORMACIÓN GENERADA
SOBRE LOS PROYECTOS.
 TRIPLE RESTRICCIÓN
• LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE ALCANCE, CRONOGRAMA Y COSTO CONFORMAN EL CONCEPTO DE
TRIPLE RESTRICCIÓN EN LOS PROYECTOS.
• UN CAMBIO EN UNA DE ESTAS TRES ÁREAS IMPACTA A LAS OTRAS.
• PIENSE EN CÓMO EL GERENTE DE PROYECTO PUEDE Y DEBE MANTENER EL EQUILIBRIO.
• LA TRIPLE RESTRICCIÓN CONSISTE EN EL TRIÁNGULO FORMADO POR EL ALCANCE, EL CRONOGRAMA
Y EL COSTO DEL PROYECTO. SI ESTOS PARÁMETROS O CANTIDADES ESTÁN INTERCONECTADOS, LA
CONSECUENCIA DE CAMBIAR UNO DE ELLOS ES CLARA.
• EN OTRAS PALABRAS, SI HAY UN AUMENTO EN EL ALCANCE DEL PROYECTO, ES DECIR, SI SE
ENTREGA MÁS DE LO ACORDADO ORIGINALMENTE, ES CASI AUTOMÁTICO QUE ESTO COSTARÁ MÁS Y
TOMARÁ MAYOR TIEMPO, Y ASÍ SUCESIVAMENTE.
• AUNQUE LA RESTRICCIÓN ES TRIPLE, EN REALIDAD LAS 10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO ESTÁN
CONECTADAS. ESTO HACE QUE CUALQUIER CAMBIO TENGA REPERCURSIONES Y EFECTOS
SECUNDARIOS.
2.8.3 PRESIONES DE LA TRIPLE RESTRICCIÓN

• A MENUDO, LOS PROYECTOS FALLAN BAJO LA PRESIÓN DE SER COMPLETADOS DE FORMA ANTICIPADA. ESTO
PUEDE CONDUCIR A ERRORES, RETRABAJOS Y CAÍDAS EN EL NIVEL DE CALIDAD TANTO DE LA GESTIÓN DEL
PROYECTO COMO PRODUCTO O SERVICIO PRODUCIDO.
• DESAFORTUNADAMENTE, ESO FUE LO QUE ATARI PRESENCIÓ EN EL PROYECTO DEL JUEGO E.T.
• ¿QUÉ NOS ENSEÑA EL PEOR VIDEOJUEGO DE LA HISTORIA SOBRE ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE PROYECTOS?

• GRACIAS A LA EVOLUCIÓN DE LOS TEMAS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, NO
ES DIFÍCIL ENCONTRAR DECLARACIONES DE CEOS Y HEADHUNTERS DICIENDO QUE HOY UN BUEN GERENTE DE
PROYECTOS ES UNO DE LOS PROFESIONALES MÁS DIFÍCILES DE ENCONTRAR, Y QUE LAS EMPRESAS NECESITAN
PROFESIONALES HABILIDADES RELACIONADAS. LA INVESTIGACIÓN MUESTRA QUE EL MUNDO NECESITARÁ MILLONES DE
GERENTES DE PROYECTOS, Y QUE SIN ELLOS, LAS COMPAÑÍAS PERDERÁN MILES DE MILLONES DE DÓLARES EN
PROYECTOS FALLIDOS.
• UNA NOTICIA DE BBC BRASIL HOY ILUSTRA BIEN LO QUE SUCEDE CUANDO UNA EMPRESA SE VA PARA OTRO LADO:
CUÁNTO FRACASO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS PUEDE SIGNIFICAR EL FIN DE UNA EMPRESA QUE ERA EL LÍDER
DEL MERCADO: EL CASO DE ATARI Y EL JUEGO ET . PARA SER SINCERO, ENTRÉ EN LAS NOTICIAS PARA ENTENDER
POR QUÉ EL JUEGO "ET" DE ATARI FUE CONSIDERADO EL PEOR DE LA HISTORIA. TENÍA UN ATARI, QUE OBTUVE DE
MI MADRINA CUANDO TENÍA 6 O 7 AÑOS, Y TODAVÍA RECUERDO HABER JUGADO "ET" HOY. CREO QUE FUE EL
CARTUCHO MÁS CARO QUE COMPRAMOS, Y COMENCÉ A JUGAR CON GRANDES EXPECTATIVAS; DESPUÉS DE TODO, ¡LA
PELÍCULA FUE UN ÉXITO Y ATARI PRODUJO LOS MEJORES JUEGOS!
• SIN EMBARGO, MI DECEPCIÓN FUE ACORDE CON EL ESFUERZO POR COMPRAR EL CARTUCHO: EL JUEGO ERA
ABURRIDO Y A MENUDO CAÍA EN TRAMPAS QUE DEJABAN AL POBRE PERSONAJE ATRAPADO, SIN NADA QUE HACER.
NUNCA LOGRÉ EVOLUCIONAR, ASÍ QUE SIEMPRE SENTÍ QUE NO TENÍA LAS HABILIDADES PARA JUGAR. PERO HOY
ESTOY MÁS RELAJADO CUANDO SÉ QUE ET TUVO VARIOS PROBLEMAS Y QUE FUE UN FRACASO PÚBLICO.
• PERO AVANZANDO EN EL INFORME, ES IMPOSIBLE NO NOTAR CIERTA INFORMACIÓN FUNDAMENTAL: UN PROYECTO
SIMILAR TOMARÍA DE 6 A 8 MESES, PERO EL CEO QUERÍA EL JUEGO EN 5 SEMANAS, ¡MENOS DEL 20% DEL
TIEMPO MÍNIMO NECESARIO! CON LA PÉRDIDA DE MERCADO QUE ENFRENTÓ EL PODEROSO ATARI, FUE NECESARIO
TENER EL JUEGO LISTO EN UN PERÍODO COMPATIBLE CON LAS CAMPAÑAS NAVIDEÑAS DE ESE AÑO. Y LA
INDUSTRIA DE LOS VIDEOJUEGOS HASTA EL DÍA DE HOY, COMO MUCHOS OTROS, TIENE LA TEMPORADA DE
VACACIONES COMO LA MÁS IMPORTANTE PARA LAS VENTAS.
• DESDE LO ALTO DE LA PODEROSA SEDE DE LA COMPAÑÍA, EL CEO Y SUS DIRECTORES CIERTAMENTE CREÍAN EN SU
ESTRATEGIA AGRESIVA, MEJOR QUE LA COMPETENCIA, QUE LLEVARÍA A LA COMPAÑÍA A OTRO PERÍODO EXITOSO.
PERO EN LA PRÁCTICA, ESTABAN MARCANDO EL CAMINO HACIA EL FRACASO, AL INTENTAR FORZAR EL DESARROLLO
A UN MARCO DE TIEMPO TOTALMENTE INVIABLE, CON GRAVES RIESGOS DE CALIDAD, ¡PRECISAMENTE EN UN
MOMENTO EN QUE LA EMPRESA NECESITABA MANTENER SU ESTADO DE LIDERAZGO!
• ESTE CASO NOS MUESTRA EN LA PRÁCTICA QUE DESCUIDAR LAS NECESIDADES BÁSICAS DE UN PROYECTO (FECHA
LÍMITE, RECURSOS, DIRECCIÓN) ES LA FORMA MÁS RÁPIDA DE FALLAR. ES INÚTIL INVERTIR US $ 21 MILLONES
EN LA COMPRA DE DERECHOS Y RESERVAR OTROS US $ 5 MILLONES PARA LA CAMPAÑA PUBLICITARIA, MIENTRAS
QUE EL ELEMENTO PRINCIPAL, EL DESARROLLO DEL JUEGO, QUEDÓ RELEGADO A UN SEGUNDO PLANO. PARA
CANTIDADES MUCHO MÁS PEQUEÑAS Y LA ASIGNACIÓN ADECUADA DE RECURSOS Y TÉRMINOS, CIERTAMENTE EL
FINAL DE LA HISTORIA HABRÍA SIDO DIFERENTE.
2.9 CONTROL GENERAL DE CAMBIOS

• SABEMOS QUE LAS CONDICIONES EXTERNAS DE UN PROYECTO A MENUDO CAMBIAN DE MANERA

IMPREDECIBLE O INCONTROLABLE A LO LARGO DE SU VIDA ÚTIL. COMO RESULTADO DE ESTE ESCENARIO
CAMBIANTE, PUEDE SER NECESARIO IMPONER CAMBIOS O AJUSTES AL PROYECTO Y SU LÍNEA BASE.
2.9.1 CONTROL GENERAL DE CAMBIOS Y
GESTIÓN DE CAMBIOS
• EL CONTROL GENERAL DE CAMBIOS O EL PROCESO INTEGRADO DE CONTROL DE CAMBIOS ESTÁ FUNDAMENTADO
PRINCIPALMENTE EN EL PLAN SUBSIDIARIO DEL PGP Y DIRIGIDO PRINCIPALMENTE A GESTIONAR TODOS LOS
CAMBIOS DEL PROYECTO, EVALUAR SU IMPACTO Y FORMALIZAR LOS CAMBIOS SI SE APRUEBA.
• LAS SOLICITUDES DE CAMBIO PUEDEN OCURRIR POR VARIAS RAZONES, COMO LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS O
IMPEDIMENTOS LEGALES O DE PROCEDIMIENTO; ASÍ COMO, CAMBIOS A NIVELES SUPERIORES.
• EN EL PROYECTO, SE DEBE ESTABLECER UN PROCESO FORMAL PARA ESTOS REQUISITOS.
• MUCHAS ENTIDADES HAN UTILIZADO LOS LLAMADOS INFORME DE CAMBIOS (CHANGE REQUEST) PARA FORMALIZAR
E IDENTIFICAR EL PEDIDO, ASÍ COMO PARA GARANTIZAR LA ORGANIZACIÓN Y EL CONTROL DE ESTAS DEMANDAS.
• UNA LÍNEA BASE PUEDE CAMBIARSE SOLO MEDIANTE PROCEDIMIENTOS FORMALES DE CONTROL DE CAMBIOS.
ESCENARIOS TECNOLÓGICOS DE
OPORTUNIDAD PARA LOS MAESTRANTES
• MANEJO Y DESARROLLO DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS,
• SELECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS, PROCESOS Y MÉTODOS DE CONDUCCIÓN DE PROYECTOS QUE
PRIORICEN REQUERIMIENTOS Y ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE INGENIERÍA.
GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS PARA
SOLUCIONES EXITOSAS EMPRESARIALES
• MÁS ALLÁ DE UNA SERIE DE METODOLOGÍAS, ES UNA FILOSOFÍA QUE PUEDE LLEVAR A LA EMPRESA AL
ÉXITO, Y MÁS EN CONTEXTOS DE CAMBIO CONSTANTE, COMO EL QUE VIVIMOS ACTUALMENTE.
• LA NUEVA NORMALIDAD TRAJO CONSIGO CONTINUOS VAIVENES DE LA ECONOMÍA Y LA ORGANIZACIÓN
LABORAL Y SOCIAL, RETANDO A LAS EMPRESAS DE TODO TAMAÑO Y SECTOR A ADAPTARSE A ESTOS
CAMBIOS.
• LOS PROYECTOS ÁGILES SON IDEALES PARA QUIENES ESTÉN INVOLUCRADOS EN CUALQUIER INDUSTRIA
YA QUE PERMITEN IMPLEMENTAR UNA SERIE DE PRÁCTICAS CORTAS Y REPETIBLES QUE PERMITEN
ADAPTARSE A REQUISITOS CAMBIANTES.
 2.9.2 ANÁLISIS DE SOLICITUD
• EL SIGUIENTE PASO EN EL PROCESO GENERAL DE CONTROL DE CAMBIOS ES EL ANÁLISIS DE LA SOLICITUD
REALIZADA, ES DECIR, LA MOTIVACIÓN O JUSTIFICACIÓN PARA EL CAMBIO PREVISTO, ASÍ COMO LOS SUPUESTOS,
COSTOS Y LOS PLAZOS ESTIMADOS QUE DEBEN DETERMINARSE.
• LA ETAPA ANALÍTICA DE LA SOLICITUD DE CAMBIO PUEDE SER MANEJADA POR EL GERENTE DEL PROYECTO O
REALIZADA POR UN COMITÉ COMPETENTE. SIN EMBARGO, SIEMPRE SE RECOMIENDA LA PRESENCIA DEL GERENTE
DEL PROYECTO.
• EN ESTE PUNTO DEL PROCESO, SE VERIFICARÁ LA RELEVANCIA DE LA SOLICITUD DE CAMBIO. CON ESTO, EL EQUIPO
BUSCA ENCONTRAR SOLUCIONES QUE HAGAN VIABLE EL PEDIDO Y EVALÚEN EL IMPACTO DE ESTA DEMANDA EN EL
PROYECTO.
ES COMÚN CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS DEL PEDIDO DE CAMBIO EN EL CRONOGRAMA, ALCANCE,
COSTOS, RIESGOS Y OTRAS GARANTÍAS.
2.9.3 OPINIÓN TÉCNICA
AL FINAL DE LA FASE DE EVALUACIÓN GENERAL DE CONTROL DE CAMBIOS, SE EMITIRÁ
UNA OPINIÓN TÉCNICA.
Rechazado
Si la solicitud es rechazada, el stakeholder
solicitante debe recibir retroalimentación de que su
solicitud no ha sido aprobada, con las debidas
razones.
Por lo tanto, el Formulario de Solicitud de Cambio se
clasificará como "rechazado" y archivado.
Aceptado
Si se aprueba el cambio propuesto, también se debe
informar al solicitante, así como a algunos
stakeholders sobre el cambio aceptado y la forma
de implementación.
Los impactos también deben enumerarse.
El Formulario de Solicitud de Cambio se actualizará
con el estado de "aprobado" y posteriormente se
archivará.

Para proyectos más complejos, se recomienda mantener un registro unificado de las solicitudes de cambio, por
ejemplo, utilizando hojas de cálculo consolidadas con las solicitudes de cambio recibidas.
2.9.4 RESUMEN DEL PROCESO DE CONTROL
GENERAL DE CAMBIOS

• RESUMEN DEL PROCESO DE CONTROL GENERAL DE CAMBIOS

• TODO EL PROCESO DE CONTROL GENERAL DE CAMBIOS SE REPRESENTA GRÁFICAMENTE EN EL SIGUIENTE
DIAGRAMA DE FLUJO:
 2.10 CRITERIOS DE UN PROYECTO EXITOSO
Un proyecto exitoso es uno que:
•entregó todos los productos según lo planeado;
•fue ejecutado a tiempo;
•utilizó el presupuesto inicialmente estipulado;
•logró sus objetivos;
•tenía sus requisitos técnicos, legales, funcionales y de otro tipo debidamente cumplidos;
•obtuvo ganancias o el resultado esperado por la empresa;
•tuvo cambios mínimos en el alcance;
•utilizó todos sus recursos de manera eficiente;
•hubo un aprendizaje creado;
•generó satisfacción del equipo;
•hay interesados satisfechos y
•no tuvo un impacto social, legal u organizacional negativo.
RAZONES PARA EL FRACASO
Se pueden agregar otros elementos a la lista de razones de fallas de un proyecto, tales
como:
•falta de propósito;
•cambios de objetivos;
•falta de planificación;
•decisiones equivocadas;
•presupuestos inviables;
•sorpresas y crisis;
•falta de monitoreo de la implementación;
•conflictos entre áreas o personal: muchos "propietarios";
•competencia con la rutina diaria y
•gestión insuficiente o aficionada.
 CONCLUSIONES
• LA GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ES FUNDAMENTAL, ASÍ COMO LA CORRELACIÓN CASI
DIRECTA ENTRE EL PLAN DE NEGOCIOS Y LOS PROYECTOS QUE SE ELIGEN PARA SER IMPLEMENTADOS.
• PARA COMPRENDER MEJOR LA ESTRATEGIA, VIMOS QUE LOS GERENTES USAN HERRAMIENTAS, COMO EL ANÁLISIS
FODA, PARA COMPRENDER MEJOR LOS ENTORNOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• EXISTEN MÚLTIPLES FACTORES QUE LLEVAN A LAS ORGANIZACIONES A INVERTIR EN UN PROYECTO
DETERMINADO.
• ES IMPORTANTE COMPRENDER QUÉ MOTIVA CADA PROYECTO: DESDE LOS CAMBIOS EN EL CONSUMO HASTA LAS
NECESIDADES PURAMENTE INTERNAS.
• NO MENOS IMPORTANTE, CONCLUIMOS QUE NO ES POSIBLE GESTIONAR NINGÚN PROYECTO SIN LA COMPRENSIÓN Y
EL MONITOREO DE LOS STAKEHOLDERS O SUS PARTES INTERESADAS. PARA ESTO, UN GERENTE DE PROYECTO
COMPETENTE HARÁ TODA LA DIFERENCIA.
• PARA ENTREGAR MEJOR LOS PROYECTOS DENTRO DE UNA EMPRESA, EXISTEN ALGUNAS VARIABLES QUE AFECTAN
ESTA RUTA, COMO EL TIPO DE ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA EXISTENCIA, O NO, DE UNA OFICINA DE PROYECTOS.
• LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS: SU RELACIÓN Y DIFERENCIA CON EL CICLO DE VIDA, CON LAS
DIFERENTES FASES Y LAS 10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO.
• SE ANALIZARON Y DESCRIBIERON DOS DOCUMENTOS CLAVE DEL PROYECTO (EL ACTA DE APERTURA Y EL PLAN DEL
PROYECTO). ES IMPOSIBLE GESTIONAR BIEN UN PROYECTO SIN DICHOS DOCUMENTOS, INCLUSO EN FORMATO
BÁSICO.
• EL GERENTE DEL PROYECTO DEBE HACER UN SEGUIMIENTO DE LOS CAMBIOS PROPUESTOS.
• SE CITARON CRITERIOS PARA JUZGAR EL ÉXITO DE UN PROYECTO DESPUÉS DE SU FINALIZACIÓN.
GESTIÓN DE ADQUISICIONES DE PROYECTOS
VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES APLICADO A LOS PROYECTOS,
PERMITIÉNDOLE COMPRENDER SUS MECANISMOS Y DINÁMICAS.
OBJETIVOS
✓CONOCER LAS PRINCIPALES TÉCNICAS Y BUENAS PRÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y
CONTROL DE LAS ADQUISICIONES DE UN PROYECTO;
✓CONOCER LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE LOS PROCESOS DE LICITACIÓN PRIVADOS Y PÚBLICOS Y
✓CONOCER LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS.
ADQUISICIONES EN PROYECTOS
• EL ÁREA DE ADQUISICIÓN ESTÁ PRESENTE EN TODAS LAS ORGANIZACIONES, ES UNA DE LAS MÁS EXIGENTES EN LA
GESTIÓN DE PROYECTOS, SE LA CONSIDERA ESTRATÉGICA.
• DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
 PLANIFICACIÓN DE ADQUISICIONES EN PROYECTOS

• PRESENTA LA SECUENCIA DE PLANIFICACIÓN BÁSICA PARA LA ADQUISICIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

PARA UN PROYECTO.
EJEMPLO DEL PLAN DE ADQUISICIONES

Revisar el documento, analice su su estructura y contenido.

PROCESOS LICITATORIOS

• PRINCIPIOS LICITATORIOS – LOSNCP Y SU REGLAMENTO.

PRÁCTICA DE CARTEL E INNOVACIÓN

• TEMA COMPLEJO QUE AFECTA A LOS SECTORES PÚBLICOS Y PRIVADOS ES LA PRÁCTICA DE CARTEL POR
PARTE DE LOS PROVEEDORES DOMINANTES DEL MERCADO. ESTE TEMA NO PUEDE NI DEBE SER IGNORADO
POR NINGÚN GERENTE DE COMPRAS.
MODELOS DE CONTRATOS Y SU APLICACIÓN

• CÓDIGO CIVIL ECUATORIANO PMI:

 CONTRATOS TIPO EPC Y EPCM
• LOS EPC Y EPCM SON UTILIZADOS COMO MECANISMO DE MITIGACIÓN DE LOS RIESGOS EN LOS PROYECTOS.
• EPC -->EL CONTRATISTA ASUME PRÁCTICAMENTE TODOS LOS RIESGOS VINCULADOS CON EL DESARROLLO DE LA
INGENIERÍA; LOS SUMINISTROS DEL PROYECTO Y CON LA CONSTRUCCIÓN.
• EPCM--> EL CONTRATISTA NO ASUME COMO OBLIGACIÓN PROPIA LA DE CONSTRUIR EL PROYECTO, NI TAMPOCO LA DE
EFECTUAR LOS SUMINISTROS. SU OBLIGACIÓN ES LA DE DISEÑAR LA INGENIERÍA, RESPECTO DE LA CUAL SÍ TENDRÁ UNA
RELACIÓN CONTRACTUAL DIRECTA CON EL CONTRATANTE, SIENDO RESPONSABLE DE LOS EFECTOS QUE DICHA INGENIERÍA
PRODUZCA EN EL PROYECTO. DE ESTA MANERA, EL CONTRATISTA EPCM SERÁ RESPONSABLE FRENTE AL CONTRATANTE POR
LAS RECLAMACIONES QUE LOS CONTRATISTAS DE CONSTRUCCIÓN Y/O DE SUMINISTRO LE PRESENTEN POR DEFECTOS EN LA
CALIDAD DE LA INGENIERÍA, ASÍ COMO DE LOS EFECTOS EN PLAZO Y COSTO.
• EN ALGUNOS CASOS EL EPC NO RESULTA EL MECANISMO MAS PRECISO, ESPECIALMENTE PORQUE
EN CIERTOS PROYECTOS NO SIEMPRE LAS COMPAÑIAS QUE DESARROLLAN COMUNMENTE
CONTRATOS EPC ESTÁN DISPUESTAS PARA ASUMIR EL NIVEL DE RIESGOS QUE IMPONE UN
MECANISMO DE ESTE TIPO, POR LO MENOS REALIZANDOLO A UN MAYOR PRECIO,
PRINCIPALMENTE EN AQUELLOS PROYECTOS EN LOS QUE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS OBRAS
PUEDEN CONLLEVAR MUCHOS RIESGOS ASOCIADOS A LA INGENIERÍA Y A SU CONSTRUCCIÓN.
• LO ANTERIOR PREDISPONE A ESCALAR SIGNIFICATIVAMENTE LOS PRECIOS DE UN CONTRATO
EPC, CONVIRTIÉNDOSE A VECES EN UN MECANISMO NO NECESARIAMENTE CONVENIENTE NI
COMPETITIVO PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO EN PARTICULAR.
 EPC / EPCM
• EPC’INGENIERÍA, ADQUISICIONES Y CONSTRUCCIÓN (EPC) ES UNA OPCIÓN EN LA CUAL EN CONTRATISTA EPC
ES RESPONSABLE DE TODAS LAS ACTIVIDADES DESDE EL DISEÑO HASTA LAS ADQUISICIONES Y DESDE LA
CONSTRUCCIÓN HASTA LA ENTREGA DEL ACTIVO AL USUARIO FINAL O PROPIETARIO.ESTO ES TAMBIÉN
CONOCIDO COMO DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN (UNA SUMA ALZADA LLAVE EN MANO ES UNA FORMA DE EPC).
• EPCM’INGENIERÍA, ADQUISICIONES, CONSTRUCCIÓN Y GESTIÓN (EPCM) ES UN CONTRATO DE SERVICIOS
PROFESIONALES POR EL CUAL LOS SERVICIOS DEL CONTRATISTA SON GENERALMENTE PARA PROVEER
INGENIERÍA DE DETALLES, ADQUISICIONES, ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN Y LA COORDINACIÓN
NECESARIA PARA ENTREGAR UN PROYECTO.
PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE
CONTRATOS

• LA GESTIÓN DE CONTRATOS, DESDE LA FIRMA HASTA LA FINALIZACIÓN, ES ESENCIAL PARA TENER UNA
ADQUISICIÓN Y PROYECTO EXITOSO.
DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS CONTRATOS

CICLO DE
GESTIÓN DE
CONTRATOS
VER: CHARTERED INSTITUTE OF
PURCHASING AND SUPPLY (CIPS) -->

PROPORCIONA UNA VISIÓN INTERESANTE DE

LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE
CONTRATOS.
¿Qué es el ciclo de gestión de contratos?

La gestión de contratos y el desempeño asociado es un proceso continuo de adquisición que garantiza que los
proveedores y compradores cumplan con sus obligaciones contractuales acordadas junto con la negociación de
cualquier cambio futuro que deba llevarse a cabo hasta el momento en que se requiera la terminación.

Para crear un proceso de principio a fin sin problemas, CIPS ha desarrollado un modelo de Ciclo de Gestión de
Contratos altamente efectivo para garantizar un alcance, planificación, implementación, gestión y revisión óptimos.
Esto puede ayudarlo a agregar valor a cada proyecto y comprender los roles y responsabilidades clave.

La gestión de contratos, el desempeño y la terminación juegan un papel importante en la función de adquisición. La

gestión efectiva de un contrato contribuye al valor agregado al reducir el riesgo de incumplimiento y garantizar la
continuidad del suministro. La gestión y el desempeño del contrato incluyen el uso de Indicadores clave de
rendimiento (KPI) y Acuerdos de nivel de servicio (SLA). El uso de estas herramientas SMART ayuda a un profesional de
compras a administrar de manera justa y eficiente el desempeño de los proveedores. La terminación de un contrato
no tiene que ser una acción negativa. La terminación puede ocurrir debido a que el contrato ha completado su curso
(finalización) y se ha realizado bien. La terminación también puede estar vinculada a la falla del proveedor o
comprador, a través de la ocurrencia de una violación o por dificultades financieras.
¿POR QUÉ NECESITA UN PROCESO EFICAZ DE GESTIÓN DE CONTRATOS?

EXISTEN VARIAS RAZONES POR LAS CUALES LAS ORGANIZACIONES DE LOS SECTORES
PÚBLICO Y PRIVADO NECESITAN UN PROCESO EFICAZ DE GESTIÓN DE CONTRATOS:
✓ AUMENTO DE LA PRESIÓN PARA REDUCIR COSTOS
✓ LA NECESIDAD DE OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO FINANCIERO Y OPERATIVO
✓ NUEVOS REQUISITOS REGULATORIOS
✓ AUMENTO DE LOS VOLÚMENES Y LA COMPLEJIDAD DEL CONTRATO
✓ NECESIDAD CRECIENTE DE AUTOMATIZAR Y MEJORAR LOS PROCESOS CONTRACTUALES
✓ CUMPLIMIENTO Y NECESIDADES ANALÍTICAS.
ESTRATEGIA EXITOSA DE GESTIÓN DE CONTRATOS

EL CRECIENTE RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE AUTOMATIZAR Y MEJORAR LOS PROCESOS

CONTRACTUALES Y SATISFACER LAS CRECIENTES NECESIDADES ANALÍTICAS Y DE CUMPLIMIENTO HA LLEVADO
A UN AUMENTO EN LA ADOPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS MÁS FORMALES Y
ESTRUCTURADOS Y UN AUMENTO EN LA DISPONIBILIDAD DE APLICACIONES DE SOFTWARE DISEÑADAS PARA
ABORDAR ESTAS NECESIDADES.

SU PLAN DE GESTIÓN DE CONTRATOS DEBE GARANTIZAR:

✓ ARREGLOS PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS SATISFACTORIOS PARA AMBAS PARTES
✓ LOS BENEFICIOS COMERCIALES ESPERADOS, LA EFICIENCIA Y LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO SE
ENTREGAN
✓ EL PROVEEDOR ES COOPERATIVO Y RECEPTIVO
✓ SU ORGANIZACIÓN COMPRENDE SUS OBLIGACIONES BAJO EL CONTRATO
✓ NO HAY DISPUTAS NI SORPRESAS
✓ DEBATE PROFESIONAL Y OBJETIVO SOBRE CAMBIOS Y TEMAS.
• ACTIVIDADES ANTERIORES O PREVIAS A LA ADJUDICACIÓN
•
• LAS BASES PARA UNA GESTIÓN DE CONTRATOS EFECTIVA YEXITOSA SE BASAN EN
LA IMPLEMENTACIÓN CUIDADOSA, INTEGRAL Y EXHAUSTIVA DE LAS ACTIVIDADES
PREVIAS A LA ADJUDICACIÓN. LA ATENCIÓN DEBE CENTRARSE EN POR QUÉ SE
ESTÁ ESTABLECIENDO EL CONTRATO Y EN SI EL PROVEEDOR PODRÁ ENTREGAR EN
TÉRMINOS TÉCNICOS Y DE SERVICIO. SE DEBE CONSIDERAR CUIDADOSAMENTE CÓMO
FUNCIONARÁ EL CONTRATO UNA VEZ QUE SE HAYA ADJUDICADO.
• ACTIVIDADES POSTERIORES O POSTERIORES A LA ADJUDICACIÓN
•
• UNA VEZ QUE SE HA FORMULADO Y ADJUDICADO EL CONTRATO, EL PROCESO SE CENTRA EN TRES ACTIVIDADES PRINCIPALES
POSTERIORES A LA ADJUDICACIÓN:
•
• ENTREGA DE SERVICIOS: GARANTIZAR QUE EL SERVICIO SE ENTREGUE DE ACUERDO CON LOS NIVELES DE RENDIMIENTO Y
CALIDAD ACORDADOS.
•
• RELACIÓN CON PROVEEDORES: MANTENER Y DESARROLLAR UNA RELACIÓN ABIERTA Y CONSTRUCTIVA.
•
• ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO: GESTIÓN FORMAL DEL CONTRATO.
• GESTIÓN DE RELACIONES
•
• LOS ARREGLOS CONTRACTUALES PUEDEN COMPROMETER A LAS ORGANIZACIONES CON SUS PROVEEDORES POR ALGÚN TIEMPO Y CON
DIVERSOS GRADOS DE DEPENDENCIA. POR LO TANTO, ES IMPORTANTE HACER QUE LA RELACIÓN FUNCIONE DE MANERA EFECTIVA
DESARROLLANDO CONFIANZA Y COMPRENSIÓN MUTUAS, CREANDO UN AMBIENTE ABIERTO Y CONSTRUCTIVO Y CONTRIBUYENDO A LA
GESTIÓN CONJUNTA DE LA ENTREGA DEL CONTRATO.
•
• ES PRINCIPALMENTE A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LA CONFIANZA MUTUA QUE SE CREAN LOS OTROS ELEMENTOS PARA EL ÉXITO.
A MEDIDA QUE EL PROVEEDOR OBTENGA UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EL ESTILO COMERCIAL DE LA
ORGANIZACIÓN Y DESARROLLE UN NIVEL DE CONFIANZA, ESTARÁ MÁS DISPUESTO A SER PROACTIVO E INNOVADOR PARA
PRESENTAR MEJORAS Y AHORROS EN BENEFICIO MUTUO, MÁS DISPUESTO A COMPARTIR PROBLEMAS, PLANES Y PREOCUPACIONES,
MÁS DISPUESTOS A NEGOCIAR Y MÁS CONFIANZA EN LA INVERSIÓN A LARGO PLAZO.
•
• LA ORGANIZACIÓN TAMBIÉN SE BENEFICIA AL OBTENER UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL
PROVEEDOR, LO QUE LE PERMITE CONCENTRAR SU GESTIÓN Y APOYO AL DESARROLLO EN ESAS ÁREAS.
•
• LA GUÍA CUBRE VARIOS FACTORES QUE PUEDEN INHIBIR EL DESARROLLO DE UNA RELACIÓN EXITOSA, ASÍ COMO FACTORES QUE
FOMENTAN EL DESARROLLO DE UNA RELACIÓN EXITOSA.
CIERRE DE LOS CONTRATOS

• EL CIERRE DEL CONTRATO ES LA ÚLTIMA TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS.

USO DEL DINERO POR PARTE DEL GOBIERNO

• MARGARET ROSE PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA PENSAR EN DOS PUNTOS IMPORTANTES:
• EL HECHO DE QUE LOS GOBIERNOS COMPRAN EN NUESTRO NOMBRE Y
• CÓMO PODRÍA USARSE NUESTRO DINERO PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS.
 CONCLUSIONES
La gestión de adquisiciones de un proyecto es similar al trabajo que se realiza en la vida cotidiana de las
organizaciones.

Se trata de una actividad centrada en la noción de riesgos y organizada en torno a los principios de garantía de
calidad, con una gran capacidad para influir en los resultados de cualquier proyecto.

El resultado principal de su planificación, el marco de adquisiciones, se ajusta a la línea base del proyecto,
integrándose con la Estructura Analítica del Proyecto (EAP) o WBS (work breakdown structure), el cronograma y la
estructura de costos.

La ejecución requiere una interacción intensa con el mercado, lo que exige la adopción de procedimientos detallados
y su aplicación rigurosa.

Algunos principios básicos, como la legalidad, trato justo, igualdad, calidad, vigencia tecnológica, oportunidad,
concurrencia, tansparencia, publicidad, y participación nacional, siempre deben observarse, independientemente de
si se trata de compras públicas o privadas.
• LA PRIMERA ETAPA DE EJECUCIÓN BUSCA LAS ALTERNATIVAS MÁS ADECUADAS PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL PROYECTO, SIEMPRE RESPETANDO EL CRITERIO DE MENOR RIESGO Y, COMO RESULTADO,
PRODUCE PROPUESTAS SELECCIONADAS.
• LA SEGUNDA ETAPA FORMALIZA ACUERDOS CON PROVEEDORES ELEGIDOS A TRAVÉS DE CONTRATOS, QUE
DEBEN GESTIONARSE HASTA SU CIERRE, DE ACUERDO CON LOS PILARES DE ADHESIÓN, COMUNICACIÓN,
CONTROL DE CAMBIOS Y GESTIÓN DE CONFLICTOS.
• EL TRABAJO DE ADQUISICIÓN SE COMPLETA CON LA TERMINACIÓN O TRANSFERENCIA DE LA CUSTODIA DE
TODOS LOS CONTRATOS CELEBRADOS EN VIRTUD DEL PROYECTO. POSTERIORMENTE, EL PROCESO DE GESTIÓN
DE ADQUISICIONES DEBE TERMINAR CON LA DESMOVILIZACIÓN DE LOS MEDIOS Y EL PERSONAL, EL DESTINO
FINAL DE LA DOCUMENTACIÓN Y LA APROPIACIÓN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS.
• SI EL PROYECTO SE DESARROLLA A TRAVES DE RECURSOS NO DISPONIBLES INTERNAMENTE, PARA QUE SU
PROGRESO NO SE VEA INTERRUMPIDO EN CALIDAD, RITMO Y PRESUPUESTO, EL TRABAJO DE LA GESTIÓN
DE ADQUISICIONES PARA CONSIDERARSE EXITOSO DEBERÁ HABER RESPETADO EL PRESUPUESTO Y QUE LOS
CONTRATOS FINALICEN SIN MAYORES CUESTIONES PARA LA ENTIDAD CONTRATANTE Y LOS PROVEEDORES.
• LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES ES LABORIOSA Y ESTÁ SUJETA A MUCHAS RESTRICCIONES Y AMENAZAS, PERO
ES GRATIFICANTE PARA SUS OBSERVADORES POR EL DESAFÍO Y LA SENSACIÓN DE LOGRO QUE PROPORCIONA.
 RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
APLICACIONES TECNOLÓGICAS MÁS ESENCIALES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
SE ANALIZARÁ ALGUNOS SOFTWARE UTILIZADOS PARA LA EAP, CRONOGRAMA.
OBJETIVOS:
• CONOCER LAS APLICACIONES TECNOLÓGICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS;
• ENTENDER LA HISTORIA DEL EAP;
• COMPRENDER EL DISEÑO Y USO DE LA HERRAMIENTA EAP;
• COMPRENDER LA HISTORIA DEL CRONOGRAMA Y
• COMPRENDER EL DISEÑO Y EL USO DE LA HERRAMIENTA DE CRONOGRAMA.
EDT --> ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO / EAP ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL

WBS
PROYECTO O WORK BREAKDOWN STRUCTURE
RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

• UNA VEZ SE HAN IDENTIFICADO EL ALCANCE Y LOS PRODUCTOS A ENTREGAR, SUBDIVIDIENDO EL

PROYECTO EN TAREAS O COMPONENTES MÁS PEQUEÑOS Y FÁCILES DE MANEJAR, PARA ESPECIFICAR EL
CONTENIDO EXACTO DE ESAS TAREAS Y LUEGO REAGRUPAR DICHAS TAREAS EN UNA ESTRUCTURA
ALINEADA CON LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN PARA EJECUTAR EL PROYECTO, ESTO ES LA EAP O WBS.
OTRAS ACCIONES POSTERIORES DENTRO DE LA PLANEACIÓN DEL
PROYECTO, SON:
• SELECCIONAR TODOS LOS RECURSOS, ESPECIALMENTE LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES NECESARIAS PARA
EJECUTAR LAS TAREAS, EXPLICARLES SU ROL EN EL PROYECTO Y DEFINIR LAS RELACIONES ENTRE ELLOS Y CON OTRAS
PARTES INVOLUCRADAS, ESTO ES LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS,
• DETERMINAR LAS DURACIONES DE LAS DIFERENTES TAREAS, ESTABLECER LAS RELACIONES ENTRE TAREAS Y DEFINIR EL
CALENDARIO DE EJECUCIÓN INDICANDO EL MOMENTO EN QUE CADA TAREA DEBE SER EJECUTADA, TENIENDO EN CUENTA
LAS FECHAS IMPUESTAS, ESTO ES LA PLANEACIÓN DEL TIEMPO,
• VALORAR EL COSTO DE CADA TAREA Y LOS COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO; VERIFICAR SI EL PRESUPUESTO
ASIGNADO POR EL PATROCINADOR ES SUFICIENTE Y DISTRIBUIRLO EN TAREAS Y PARTES INVOLUCRADAS; PROYECTAR
FLUJOS DE CAJA DURANTE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO, ESTO ES LA PLANIFICACIÓN DE COSTOS.
 LAS HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN SON:
• EAP O WBS,
• DIAGRAMAS DE GANTT,
• MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA CPM,
• TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS PERT,
• MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA PDM,
• HISTOGRAMAS DE RECURSOS,
• NIVELACIÓN,
• CURVA ACUMULADA DE COSTOS.
 CREACIÓN DE LA EAP O WBS.
BENEFICIOS:
• FACILITA LA EVALUACIÓN DE COSTOS, TIEMPO Y DESEMPEÑO TÉCNICO DE LA ORGANIZACIÓN QUE EJECUTA EL
PROYECTO,
• PROPORCIONA A LOS DIRECTIVOS INFORMACIÓN APROPIADA PARA CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN,
• APOYA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN (EDO), LA CUAL ASIGNA
RESPONSABILIDADES DEL PROYECTO A UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y A INDIVIDUOS,
• AYUDA A GESTIONAR EL PLAN, EL CRONOGRAMA Y EL PRESUPUESTO,
• ESTABLECE CANALES DE COMUNICACIÓN Y APOYA LA COORDINACIÓN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS DEL
PROYECTO.
• VALE LA PENA RECORDAR QUE EXISTEN NUMEROSOS SOFTWARE PARA EL DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA
EAP, ALGUNOS BAJO LICENCIA, OTROS GRATUITOS O CON VERSIONES DE PRUEBA; ENTRE ELLOS ESTAN, EL WBS
CHART PRO, EDRAW MAX, MSPROJECT DE MICROSOFT®, CACOO, PRIMAVERA P6 DE ORACLE®, ENTRE
OTROS. SIN EMBARGO, EXISTEN OTROS RECURSOS TECNOLÓGICOS AÚN MÁS COMPLETOS EN EL ENTORNO
EMPRESARIAL PARA ADMINISTRAR COMPLETAMENTE UN PROYECTO, Y NO SOLO ENFOCÁNDOSE EN UNA O
ALGUNAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO.
• SOFTWARE COMO OPENPROJ, POR EJEMPLO, LE DARÁ AL GERENTE DEL PROYECTO UNA VISIÓN MÁS ALLÁ DE UN
ÁREA DE CONOCIMIENTO.
• VEAMOS UN EAP MONTADO CON OPENPROJ, POR EJEMPLO. ADEMÁS DE MOSTRAR UNA EAP – INSTRUMENTO
DE ALCANCE – TAMBIÉN SE INCLUYE INFORMACIÓN DE COSTOS INDIVIDUALES PARA CADA ENTREGA:
CONSEJOS PARA CONSTRUIR UNA EAP
• UNA EAP DEMASIADA DETALLADA HACE QUE SEA IMPOSIBLE CONTROLAR LOS TRABAJOS, YA QUE HAY TANTOS PAQUETES
PARA ADMINISTRAR;
• CONSTRUIR SIEMPRE EN EQUIPO;
• CONSTRUIR DE ARRIBA A ABAJO (DESCOMPOSICIÓN);
• PREPARAR EL CRONOGRAMA ANTES;
• AUMENTAR LOS DETALLES PARA ASEGURARSE DE QUE NO SE PIERDA NINGÚN TRABAJO;
• NO CONFUNDIR EL PAQUETE DE TRABAJO CON LAS TAREAS. ELLAS ESTÁN DENTRO DEL PAQUETE;
• EL NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO NO DEBE CONTENER VERBOS. SIEMPRE USE SUSTANTIVOS, YA QUE CONSTITUYEN
ENTREGABLES, Y
• LOS TRABAJOS DEBEN AGRUPARSE POR AFINIDAD.
EJEMPLOS DE EAP
CON EL PROPÓSITO DE ESTABLECER EL CONCEPTO DE EAP Y SU ELABORACIÓN, VEAMOS LA EAP RESULTANTE DE
CADA CASO HIPOTÉTICO:
• CASO 1
IGOR ES GERENTE DE PROYECTOS Y UN ESTUDIOSO DE LA DISCIPLINA DE ALCANCE. TRABAJA PARA UNA AGENCIA
DE PUBLICIDAD Y ACABA DE COMPLETAR LA EAP DEL PROYECTO "SEMINARIO DE EMPRENDIMIENTO" QUE
IMPLEMENTARÁ SU EMPRESA, ENCARGADA POR LA UNIVERSIDAD MÁS GRANDE DE TRINIDAD Y TOBAGO. LA EAP
RESULTANTE FUE:
• CASO 2
• LUEGO DE UNA AMPLIA REFORMA ADMINISTRATIVA, QUE INCLUYE LA REVISIÓN DE TODOS LOS PROCESOS EN
CURSO DE UN MINISTERIO DEL GOBIERNO MEXICANO, LA UNIDAD DE TECNOLOGÍA RESPONSABLE DE
IMPLEMENTAR EL NUEVO MODELO DE SOFTWARE HA COMENZADO UN ESTUDIO SOBRE LA EFICIENCIA DE LOS
NUEVOS PROCEDIMIENTOS. SAMIRA ESTÁ A CARGO DE ESTE PROYECTO DE REDISEÑO, Y SU EAP FUE ASÍ:
• CASO 3
• LOS CUATRO HERMANOS DE LA FAMILIA GÓMEZ SON INGENIEROS Y TRABAJAN EN LA CAPITAL, LIMA, PERÚ.
ALLÍ, COMPARTEN LA MISMA VIVIENDA CON LA MATRIARCA EVA. SIN EMBARGO, RECIENTEMENTE, EVA SE
ACCIDENTÓ Y SU MOVILIDAD SE HA VISTO DEFINITIVAMENTE AFECTADA. COMO CONSECUENCIA, TODA LA
CASA NECESITARÁ AJUSTES. THIAGO, EL HERMANO MENOR, SE HIZO CARGO DE LA GESTIÓN DE ESTE
PROYECTO, Y SU PRIMER PASO FUE DIBUJAR ESTA EAP:
• CASO 4
OLGA ES GERENTE DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CATERING Y EVENTOS ISLA. DESPUÉS DE AÑOS DE INTENTOS
FALLIDOS EN LA ESFERA PÚBLICA, ISLA GANÓ SU PRIMERA OFERTA CON UN AYUNTAMIENTO EN PANAMÁ. EL ALCANCE
DEL PROYECTO ES PRODUCIR LA FIESTA DEL 100º ANIVERSARIO DE ESTE MUNICIPIO. OLGA REPRESENTÓ EL
PROYECTO CON LA SIGUIENTE EAP:
• LA EAP PRESENTADA POR OLGA ESTÁ BIEN SIMPLIFICADA. VEAMOS ALGUNAS SUGERENCIAS DE MEJORA:
• OLGA DEBERÍA DESCOMPONER AÚN MÁS SU EAP YA QUE SOLO DESCOMPUSO LA HERRAMIENTA EN UN
NIVEL, QUE TODAVÍA ES CLARAMENTE MUY GENÉRICO O MACRO. IDEALMENTE, AL MENOS SE PUEDE
DESCOMPONER EN UN NIVEL MÁS. ESTO NOS DARÍA MÁS DETALLES DE LO QUE CONTIENE CADA UNO DE
LOS ELEMENTOS 'CONCEPCIÓN', 'PREPARACIÓN', ETC. Y
• CUANDO LA EAP ESTÉ MÁS DESCOMPUESTA, SERÍA MÁS INTERESANTE PARA OLGA AGREGAR CÓDIGOS DE
IDENTIFICACIÓN A LAS ENTREGABLES.
CASO 5
• LA CONSULTORA ABC FUE CONVOCADA POR UNA IMPORTANTE UNIDAD DE FABRICACIÓN EN EL INTERIOR DE SÃO
PAULO, QUE SOLICITÓ APOYO PARA LIDIAR CON EL CAÓTICO ESCENARIO QUE ESTÁ VIVIENDO EN TÉRMINOS DE CAPITAL
HUMANO. DURANTE AÑOS, EL CLIENTE HA EXPERIMENTADO TASAS DE ROTACIÓN EXTREMADAMENTE ALTAS DE SUS
TRABAJADORES DE PLANTA, LO QUE OBVIAMENTE PREOCUPA A LA INSTITUCIÓN. PARA PROPONER MEJOR LA SOLUCIÓN
DE CONSULTORÍA DEL CLIENTE, ABC EXHIBIÓ LA SIGUIENTE EAP PRELIMINAR:
CASO 6
• EL TRIBUNAL DE CUENTAS DE PARAGUAY REALIZA ANUALMENTE UN PROYECTO DE ALTO VALOR PARA CASI
TODOS LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS LOCALES A TRAVÉS DE LA CAPACITACIÓN TÉCNICA DE ALCALDES Y
ASESORES. DADO QUE LOS SECRETARIOS JUDICIALES HAN TOMADO CLASES DE GESTIÓN DE PROYECTOS,
NO HAN DEJADO DE HACER UNA EAP PARA ESTOS PROYECTOS. PARA EL EVENTO DE ESTE AÑO, LA EAP
REDUNDANTE FUE ESTA:
CRONOGRAMA
• UN CRONOGRAMA DEL PROYECTO SE CONSIDERA UNA DE LAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN MÁS
ÚTILES, YA QUE CALCULA LOS TIEMPOS Y PLAZOS DE LOS PROYECTOS.
• EN EL VÍDEO LLAMADO CRONOGRAMA, VEREMOS LA CONCEPCIÓN Y EL DESARROLLO DEL PROGRAMA, CON
ESPECIAL ATENCIÓN A LOS PROCESOS DE ESTA ÁREA DE CONOCIMIENTO.
• ES IMPORTANTE MONITOREAR LA FECHA LÍMITE DE UN PROYECTO A TRAVÉS DE ESTE RECURSO
TECNOLÓGICO. GRACIAS A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, EL CRONOGRAMA HA SIDO GENERADO DE MANERA
CASI UNIVERSAL A TRAVÉS DE SOFTWARES POR LOS GERENTES DEL PROYECTO.
ENTREGABLES
• LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO SE OBTIENEN DE LAS ENTREGABLES IDENTIFICADAS EN LA EAP, ES
DECIR, LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO ESTÁN POR DEBAJO DEL NIVEL DE SUS ENTREGABLES.
• POR LO TANTO, UN CRONOGRAMA DEL PROYECTO SE DERIVA DE LA HERRAMIENTA EAP, ES DECIR, LA
PREPARACIÓN DEL CRONOGRAMA GENERALMENTE SE REALIZA DESPUÉS DE COMPLETAR LA EAP, COMO SE
MUESTRA EN LA SIGUIENTE ILUSTRACIÓN:
A pesar de esta distinción, muchos estudiantes confunden las dos herramientas.

Por lo tanto, es apropiado leer el artículo Comprenda la diferencia entre EAP y el Cronograma de Proyectos,
ELABORACIÓN DEL CRONOGRAMA
• PARA COMPLEMENTAR LOS TEMAS TRATADOS EN ESTA UNIDAD, VEAMOS ALGUNOS OTROS PUNTOS SOBRE EL
CRONOGRAMA:
• AL ESTABLECER LOS MARCOS DEL PROYECTO, SE DEBE TENER CUIDADO DE NO CREAR DEMASIADOS. LOS MARCOS DEBERÍAN
SER SUFICIENTES PARA PERMITIR UN SEGUIMIENTO ADECUADO DEL PROGRESO DEL PROYECTO, YA QUE SON
DEMARCACIONES IMPORTANTES O LOGROS SIGNIFICATIVOS. ALGUNOS EJEMPLOS DE MARCOS POR CATEGORÍA SON:
• DOCUMENTOS: CONTRATOS, PLANES, ÓRDENES DE TRABAJO, INFORMES, PRESUPUESTOS, ETC.
• HARDWARE: MODELOS, PROTOTIPOS, MÓDULOS, PIEZAS, EQUIPOS, ETC.
• SOFTWARE: PAQUETES, PROCEDIMIENTOS, MÉTODOS;
• SERVICIOS: APOYO A LA GESTIÓN, FORMACIÓN, ASESORAMIENTO DE EXPERTOS, ETC.
• INSTALACIONES: MAQUINARIA, EDIFICIOS, HERRAMIENTAS, ETC.
• MÁS QUE UNA SIMPLE FORMALIDAD, EL CRONOGRAMA AYUDA AL EQUIPO DEL PROYECTO A DISCIPLINARSE CON EL
TIEMPO Y LOS PLAZOS, A FIN DE PRIORIZAR LA ACTIVIDAD PROGRAMADA EN EL DÍA A DÍA.

• A MEDIDA QUE SE CONVIERTE EN UNA DE LAS LÍNEAS BASE DEL PROYECTO, EL CRONOGRAMA PROPORCIONA UNA
VISIÓN GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.

• DURANTE LA EJECUCIÓN DE LAS FASES, EL CRONOGRAMA PERMITIRÁ LA COMPARACIÓN ENTRE LO ESPERADO Y LO

EFECTIVO, CON RESPECTO A LOS PLAZOS DEL PROYECTO.
• COMO SE DISCUTIÓ ANTERIORMENTE, LA GESTIÓN DE PROYECTOS ES HOY EN DÍA UN GRAN USUARIO DE LAS
TECNOLOGÍAS DISPONIBLES. LA PROGRAMACIÓN ESPECIALIZADA U OTRO SOFTWARE INTEGRADO DE GESTIÓN DE
PROYECTOS SE HAN VUELTO POPULAR. POR SUPUESTO, UN CRONOGRAMA SE PUEDE REPRESENTAR EN FORMA DE
TABLA. SIN EMBARGO, GENERALMENTE SE UTILIZA UNA APLICACIÓN COMPUTARIZADA QUE REALIZA
AUTOMÁTICAMENTE VARIOS CÁLCULOS Y MUESTRA EL CRONOGRAMA
• MS PROJECT ES MUY POPULAR EN MUCHAS ORGANIZACIONES. DE HECHO, EL SOFTWARE ES PARA PLANIFICAR Y
CONTROLAR PROYECTOS SIMPLES Y COMPLEJOS. MS PROJECT NO SOLO PERMITE LA CREACIÓN DE
CRONOGRAMAS DETALLADOS SINO QUE TAMBIÉN APOYA AL GERENTE DEL PROYECTO EN EL PROGRESO DE LAS
ACTIVIDADES, EL CONTROL DE COSTOS Y EL USO DE LOS RECURSOS. SU USUARIO PUEDE USAR EL SOFTWARE
PARA TENER VARIAS VISTAS CON DATOS, ADEMÁS DE SER UNA HERRAMIENTA DE COLABORACIÓN. EN UNA
MISMA EMPRESA, VARIOS GERENTES PUEDEN COMPARTIR CON SUS PROFESIONALES EN DIFERENTES
PROYECTOS. USANDO MS PROJECT, PUEDEN VERIFICARSE LA SUBUTILIZACIÓN O USO EXCESIVO ENTRE SUS
PROFESIONALES, POR EJEMPLO.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
• ANTES DE ELEGIR UNA HERRAMIENTA PARA ADMINISTRAR SUS PROYECTOS, SE RECOMIENDA
VERIFICAR CADA UNO UTILIZANDO LOS SIGUIENTES CRITERIOS:
•
• PUEDE MANEJAR MÚLTIPLES PROYECTOS AL MISMO TIEMPO;
• ASIGNAR TAREAS DENTRO DE PROYECTOS DE MANERA ORGANIZADA;
• CREA PLAZOS Y FECHAS DE ENTREGA, ADEMÁS DE LOS OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD;
• PERMITE A LOS INDIVIDUOS ADMINISTRAR LAS TAREAS DE UN EQUIPO;
• GENERA COMUNICACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO;
• PROPORCIONA INFORMACIÓN CLARA Y DATOS PRECISOS PARA CADA PROYECTO.
• EN CUANTO A LAS TAREAS, LAS HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE GESTIÓN DE PROYECTOS
DEBEN CONTEMPLAR LOS SIGUIENTES PUNTOS:
•
• LA POSIBILIDAD DE ADJUNTAR ARCHIVOS;
• EL ESPACIO DE TRABAJO COLABORATIVO;
• LA POSIBILIDAD DE AGREGAR IMÁGENES;
• LA CREACIÓN DE ETIQUETAS DE TAREAS Y SU ORGANIZACIÓN;
• LA OPCIÓN DE BÚSQUEDA;
• LA POSIBILIDAD DE COMPARTIR TAREAS;
• LA CREACIÓN DE NOTAS EN CADA ACTIVIDAD;
• SER COMPATIBLE CON ANDROID E IOS PARA DISPOSITIVOS MÓVILES;
• SINCRONIZAR CON LA NUBE.
LECCIONES APRENDIDAS
 CONCLUSIONES DEL MÓDULO
• EN ESTE MÓDULO, ENTENDEMOS CÓMO LA GESTIÓN DE PROYECTOS ESTÁ ESTRECHAMENTE RELACIONADA CON LOS
RECURSOS COMPUTACIONALES COMO HERRAMIENTAS. DE HECHO, HAY CIENTOS DE APLICACIONES Y
SOFTWARES DE GESTIÓN, ALGUNOS ESPECÍFICOS DE PROYECTO, QUE SIRVEN AL GERENTE DEL PROYECTO Y A OTROS
STAKEHOLDERS.
• EAP – ES CRUCIAL PARA EL ÁREA DE CONOCIMIENTO DEL ALCANCE – SE HA PODIDO VER DESDE SU INICIO, A TRAVÉS
DE SU UTILIDAD Y CONSEJOS DE DISEÑO. TAMBIÉN, SE VIO LA HERRAMIENTA DE CRONOGRAMA, QUE ES MUY ÚTIL
PARA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DEL PROYECTO, CON SUS ACTIVIDADES, INTERDEPENDENCIAS, RUTA CRÍTICA Y
PLAZOS.
• ES EVIDENTE QUE EN EL DÍA A DÍA LA IMPORTANCIA DE ESTOS RECURSOS SOLO CRECE, PERO NUNCA DEBEMOS
OLVIDAR QUE LA INTELIGENCIA DETRÁS DE LAS DECISIONES DEL PROYECTO TODAVÍA ESTÁ EN EL GERENTE.
FINALMENTE, NOS ENFOCAMOS EN LAS HERRAMIENTAS MÁS VITALES DE EAP Y DE CRONOGRAMA QUE DETALLAN SUS
RESPECTIVAS ÁREAS.
CONCLUSIONES
• LOS PROYECTOS SIEMPRE HAN EXISTIDO EN LA SOCIEDAD, CON MAYOR O MENOR SOFISTICACIÓN, DE MAYOR O MENOR
TAMAÑO. SIN EMBARGO, FUE EN EL SIGLO XX QUE FUIMOS TESTIGOS DE UN BRUSCO CRECIMIENTO DE LOS ESTUDIOS Y EL
TRABAJO ACADÉMICO Y PROFESIONAL SOBRE ESTE TEMA.
• COMO RESULTADO, SURGIERON NUMEROSAS METODOLOGÍAS Y GUÍAS DE MEJORES PRÁCTICAS AÑO TRAS AÑO, ASÍ COMO
ASOCIACIONES DE GESTIÓN DE PROYECTOS. LAS ASOCIACIONES, EN EUROPA O EN ESTADOS UNIDOS, HAN TOMADO UNA
POSICIÓN DESTACADA POR DIFUNDIR EL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
• EN ESTE CONTEXTO, LA GESTIÓN DE PROYECTOS HA SIDO UNA DE LAS CIENCIAS QUE ATRAE UNA GRAN DEMANDA EN TODO EL
MUNDO, PRINCIPALMENTE PORQUE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO HAN VISTO LA DIFERENCIA EN
SU DESEMPEÑO ANTES Y DESPUÉS DE UNA IMPLEMENTACIÓN SERIA Y PROFESIONAL.
• NO ES DIFERENTE EN AMÉRICA LATINA, DONDE LAS INSTITUCIONES DE DIFERENTES INDUSTRIAS ESTÁN
INCORPORANDO ESTAS ENSEÑANZAS. ESTÁ CLARO QUE SI ADOPTAMOS LA GUÍA DE LA 6ª EDICIÓN DE
PMBOK, UTILIZAREMOS CONCEPTOS COMO LOS PROCESOS DE GESTIÓN Y EL CICLO DE VIDA.
• EN ESTE CURSO, HEMOS VISTO QUE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PRESUPONE UN CONOCIMIENTO DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, LOS DIVERSOS STAKEHOLDERS, ASÍ COMO LA AYUDA DE UNA OFICINA DE
PROYECTOS: PMO. ADEMÁS DE LAS 10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO, NOS ENFOCAMOS EN ADQUISICIONES,
DONDE OBSERVAMOS EL MODELO EXISTENTE, CON PROS Y CONTRAS.
• FINALMENTE, CONCLUIMOS EL CURSO ABORDANDO LAS HERRAMIENTAS CLAVE DE GESTIÓN DE
PROYECTOS: EAP Y CRONOGRAMA. EL PROFESIONAL DEL PROYECTO SE ESTÁ CONVIRTIENDO EN UN
JUGADOR CLAVE EN LAS EMPRESAS. POR LO TANTO, SABER CÓMO GESTIONAR PROYECTOS DE FORMA
CIENTÍFICA Y A TRAVÉS DE RECURSOS TECNOLÓGICOS SE HA CONVERTIDO EN UN IMPORTANTE
DIFERENCIAL EN ESTE MERCADO. DE HECHO, LA TENDENCIA ES CRECIENTE.
• A GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS ESTÁ ENCAMINADA A QUE LA ENTREGA DE UN PRODUCTO FUNCIONAL AL
CLIENTE SE HAGA LO MÁS TEMPRANO POSIBLE, AUNQUE NO ESTÉ COMPLETO, PERO QUE SEA TOTALMENTE
USABLE.
• ESTE PROCESO, PERMITE RECIBIR RETROALIMENTACIÓN EN CUANTO AL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE SUS
EXPECTATIVAS LO MÁS TEMPRANO POSIBLE.
• CON LAS METODOLOGÍAS TRADICIONALES, TENEMOS QUE ESPERAR HASTA QUE EL PROYECTO ESTÉ
TERMINADO PRESENTARLO AL CLIENTE, TODO EL TIEMPO CON LA INCERTIDUMBRE DE QUE NO CUMPLA
LAS EXPECTATIVAS Y DEBAMOS EMPEZAR DE CERO.
• PARA IMPLEMENTAR ESTE TIPO DE METODOLOGÍA ES INDISPENSABLE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Y EL NIVEL DE MADUREZ DE LA EMPRESA SEAN SÓLIDOS.
• PMI LE DIO ESE CARÁCTER DE DISCIPLINA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
• EN EL SIGLO XX TODO ERA MUY ORDENADO, PLANEADO Y DE ALGUNA MANERA LAS EMPRESAS ESTABAN
MUY ESTABLES.
• LLEGÓ EL SIGLO XXI Y CON ÉL, LOS FACTORES DE RIESGO PARA LAS EMPRESAS.
• LA TECNOLOGÍA Y SUS AVANCES, LAS NUEVAS GENERACIONES Y SUS CONCEPTOS, LAS EPIDEMIAS, ….,
SON UN SINNÚMERO DE FACTORES QUE HAN LLEVADO A EMPRESAS GIGANTES A LA QUIEBRA DE LA NOCHE
A LA MAÑANA, Y TODO POR NO INCORPORAR RECURSOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ÁGILES DE
FORMA OPORTUNA.
• LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE SE DAN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y EN LA OPERACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES ES LA COMUNICACIÓN.
• “¿POR QUÉ? PORQUE NO NOS DETENEMOS A ANALIZAR SI TODOS ESTAMOS ENTENDIENDO LO MISMO DE
ALGO”.
• PARA RESOLVER ESOS CONFLICTOS EN LA EMPRESA Y QUE NO GENEREN PÉRDIDAS, SE NECESITA
REACCIONAR DE MANERA RÁPIDA Y EFICIENTE.
• LA AGILIDAD SIGNIFICA RESPONDER RÁPIDO A LOS CAMBIOS, ELIMINANDO TODO AQUELLO QUE
REALMENTE NO SEA NECESARIO, QUITANDO PARADIGMAS QUE ESTANCAN, RETRASAN O ANCLAN AL
PROYECTO.
• LA REGLA DE ORO DE LA GESTIÓN ÁGIL: CONCENTRARTE EN EL CLIENTE Y ELIMINAR TODO AQUELLO QUE NO
GENERE VALOR.
FILOSOFÍA ÁGIL, EL MÉTODO DEL ÉXITO
• LA METODOLOGÍA “ÁGIL” ES UN CAMBIO DE PARADIGMA EN LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO QUE
POTENCIA LA RAPIDEZ Y FLEXIBILIDAD EN EL PROCESO ORGANIZATIVO.
• LA PRINCIPAL RAZÓN ES QUE DESAPARECE EL CONCEPTO DE CONTROL PORQUE EL DIRECTIVO CONFÍA EN
EL EQUIPO.
• PERO PARA LOGRAR QUE FUNCIONE, TODA LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTAR EN SINTONÍA CON ESTA
FILOSOFÍA.
• LA CLAVE: IMPLEMENTAR LAS TÉCNICAS EN LA EMPRESA, VERIFICANDO QUE FUNCIONE EN CADA PASO O
CORREGIR SI ES NECESARIO.
• INDISPENSABLE PERMEAR LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE ARRIBA HACIA ABAJO EN LA EMPRESA PARA
CREAR ASÍ UNA CULTURA DE TRABAJO.

• TAMBIÉN SE PUEDE INICIAR DE ABAJO PARA ARRIBA EN UNA EMPRESA, PERO ESTE PROCESO ES MÁS DEMORADO YA
QUE PUEDE ESTANCARSE SI OTROS DEPARTAMENTOS NO REPLICAN AL PRIMERO QUE SI IMPLEMENTO ESTAS
HERRAMIENTAS.

• LA FILOSOFÍA ÁGIL POTENCIA DOS ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA EL BUEN CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA.
• 1) TODO ES MÁS CERCANO. LAS REUNIONES SON ESPONTÁNEAS, PUES SI ALGUIEN NECESITA SABER O COMPARTIR
ALGO, SIMPLEMENTE SE LEVANTA Y HABLA CON EL COMPAÑERO.
• NO EXISTE ESA RIGIDEZ DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES EN LA QUE TODO REQUIERE UN MEMORÁNDUM FIRMADO
POR 6 PERSONAS. ESTA FORMA DE TRABAJO TRANSPARENTE MOTIVA A LOS COLABORADORES, LO QUE PROVOCA QUE
NO HAYA LUGAR A LOS CONFLICTOS. SI HAY UNO, EN LUGAR DE ENQUISTARSE, SE SOLUCIONA.
• 2) EL COMPAÑERISMO, BENEFICIA A LA EMPRESA QUE IMPLEMENTA LA FILOSOFÍA ÁGIL, AYUDA A QUE LAS NORMAS QUE
SE VAN A SEGUIR PARA EL PROYECTO SEAN CONSENSUADAS EN CONJUNTO, LO QUE CONLLEVA UN INTERÉS PERSONAL
PORQUE SE CUMPLAN LOS OBJETIVOS.
PM4R (PROJECT MANAGEMENT FOR RESULTS)
PM4R (PROJECT MANAGEMENT FOR
RESULTS)
1) ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
OBJETIVO : IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE EL ACTA
DE CONSTITUCIÓN DE UN PROYECTO Y SUS PRINCIPALES
CARACTERÍSTICAS.
2) HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL ALCANCE
OBJETIVO: IDENTIFICAR LAS PARTES QUE COMPONEN UNA ESTRUCTURA DESGLOSADA DE TRABAJO.
3) HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL TIEMPO.
OBJETIVOS: * IDENTIFICAR LOS PASOS Y HERRAMIENTAS PARA ELABORAR EL CRONOGRAMA DE
UN PROYECTO.
* ELABORAR EL DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA.
* CALCULAR LA RUTA CRÍTICA DE UN PROYECTO.
4) HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LOS COSTOS.
• OBJETIVO: DIBUJAR LA CURVA S DE UN PROYECTO
5) HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.
• OBJETIVO: IDENTIFICAR LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA COMPLETAR CORRECTAMENTE LA MATRIZ DE
ADQUISICIONES DE UN PROYECTO.
6) HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
OBJETIVOS: * IDENTIFICAR LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA COMPLETAR CORRECTAMENTE LA MATRIZ DE
RIESGO DE UN PROYECTO.
* IDENTIFICAR EL NIVEL DE IMPACTO Y LA PROBABILIDAD DE QUE OCURRA UN RIESGO DETERMINADO.
* IDENTIFICAR ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A LOS RIESGOS IDENTIFICADOS.
• 7: HERRAMIENTADEGESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
IDENTIFICAR LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA COMPLETAR CORRECTAMENTE LA MATRIZ DE
COMUNICACIONES DE UN PROYECTO.
MÓDULO 8: HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IDENTIFICAR LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA COMPLETAR CORRECTAMENTE LA MATRIZ RACI DE UN
PROYECTO
9: HERRAMIENTA DE CONTROL DELPROYECTO
APLICAR LA METODOLOGÍA DEL VALOR GANADO PARA ANALIZAR EL DESEMPEÑO DE UN PROYECTO.