DOMINIO III:
RECOMENDAR OPCIONES
PARA LOS CAMBIOS DEL
ALCANCE
La nueva era de la gestión del cambio
REINHARD MESSENBOECK, GRANT MCCABE, PERRY KEENAN, JEANNE KWONG BICKFORD & MICHELLE
STOHLMEYER RUSSELL
El cambio completo es una necesidad en el entorno de hoy
en día, sin embargo, la investigación continúa mostrando
que hasta el 75% de los programas de cambio no logran
capturar suficientemente el valor a largo plazo o asegurar un
cambio de comportamiento duradero. En consecuencia,
estos esfuerzos de transformación no se traducen en una
ventaja competitiva sostenible. Los resultados de estas
fallas para adaptarse a las realidades competitivas y del
mercado son múltiples: mayor volatilidad de los márgenes
comerciales y alta rotación de empresas en las posiciones
líderes en el mercado, por ejemplo. De hecho, más del 50%
de las empresas Fortune 500 del año 2000 se habían ido
para el año 2017. En 2018, la pérdida estimada resultante
de las transformaciones digitales fallidas fue de $ 900 mil
millones. A medida que estas cifras alarmantes continúan
creciendo, nos preguntamos: ¿qué se puede hacer para
mejorar las probabilidades de éxito de las transformaciones
a gran escala?
Vemos una respuesta en una tendencia que está surgiendo en todas las industrias y geografías: las empresas están instalando un director de transformación
(CTO). En 2019, BCG interactuó con más de 1,000 empresas a nivel mundial y completó más de 20 entrevistas en profundidad con los principales CTO. A
partir de esta investigación, hemos identificado tres impulsores de valor que los CTO deben implementar para aumentar las probabilidades de éxito de los
esfuerzos de transformación a gran escala.
En primer lugar, se trata de todo el
viaje: el todo es más grande que la
suma de sus partes y una
transformación debe verse
constantemente de esta manera.
En segundo lugar, enfóquese en la
capacidad de los empleados para
En tercer lugar, las
absorber el cambio (ECAC), la
transformaciones deben ser
próxima frontera para la ventaja
ágiles y flexibles en la forma en
competitiva, es tratar a los
que se configuran.
empleados como sus clientes más
importantes.
Con un CTO dedicado para guiar una transformación utilizando estos impulsores de valor, las empresas estarán mucho mejor posicionadas para obtener una
ventaja competitiva y ganar en la década de 2020.
Es sobre todo el proceso de transformación
Un componente crítico para embarcarse en una transformación es asegurarse de
que se tomen las acciones correctas en el momento adecuado y en el grado
correcto. Lograr esto en la práctica es difícil y parece más un arte que una
ciencia.
Los directores de tecnología deben comprender cómo iniciar un conjunto de
iniciativas a lo largo del viaje del cambio con la aceptación y el compromiso de
toda la C-suite. La articulación consistente de esto hacia y por el equipo de
liderazgo más amplio es clave para la entrega exitosa de una transformación.
Al pensar en el conjunto de actividades de gestión del cambio necesarias para
una transformación, los directores de tecnología deben tener una visión de toda la
organización. Las personas y los líderes deben participar en toda la empresa y se
debe implementar la infraestructura para administrar el programa de
transformación. Para desarrollar un enfoque verdaderamente holístico,
recomendamos pensar en la gestión del cambio a lo largo de tres viajes de Líder,
Personas y Programa.
--------------------------------------- Ciclo de Vida de la Transformación ---------------------------------------
Establecimiento Desarrollo de Implementación
Objetivos y
de objetivos y soluciones y y mejora
compromiso
Linea base capacidades sostenida
¿Cuál es la línea de
¿Cuál es el marco ¿Cómo realizamos las
base relevante y el ¿Cómo mantenemos
actual, la ambición y el mejoras de los
objetivo de las mejoras?
conjunto de objetivos? objetivos?
optimización?
Equipo de liderazgo Líderes que garantizan
Los líderes tienen claro Líderes que involucren
central alineado con la la adopción del cambio
Líder su papel como agentes y entrenan activamente
visión y los objetivos en toda la
de transformación a los empleados
del programa organización.
Organización Los empleados se
Información clara Empleados ejecutando
Personas consciente del comprometen con lo
sobre los desafíos y el nuevas prioridades y
programa y caso de que necesitan hacer de
alcance del cambio comportamientos
cambio manera diferente
Programa Se ha establecido una Transparencia total Resultados de las
Proceso claro de gestión
clara gobernanza y un sobre el progreso del actividades del
de programas y carteras
proceso de cambio diseño de la iniciativa programa realizados
1. Los directores de tecnología deben 2. Comprender y gestionar este proceso es vital. Hemos utilizado 3. Por ejemplo, compare un esfuerzo de
orquestar la entrega en las tres nuestro trabajo de proyectos y nuestra investigación con más de 1000 reducción de costos con una transformación
etapas a lo largo del ciclo de Ciclo de empresas a nivel mundial para correlacionar la importancia de digital. El elemento líder tiene una importancia
vida de transformación y proceso de gestionar cada proceso con el éxito en cada fase del ciclo de vida de significativamente mayor durante las primeras
cambio. Este enfoque permite que las la transformación. En cada fase, hemos identificado qué aumenta etapas de transformación en el esfuerzo de
actividades de gestión del cambio se significativamente las probabilidades de éxito, en función de factores reducción de costos. Esto muestra el valor del
centren en los resultados a nivel como el tipo de cambio o el tamaño del impacto. Los CTO pueden ajuste de dirección. Con respecto a la
empresarial, para identificar y mejorar utilizar este conocimiento para centrarse en lo más importante. transformación digital, el elemento de personas
la gestión de las dependencias y los durante la implementación es más relevante
riesgos críticos, refuerza el enfoque para el éxito. Esto muestra la importancia de
en lo más importante para el éxito en que los empleados se involucren en la
cualquier punto del proceso. identificación de una solución digital y el
desarrollo de capacidades, así como en un
5. Con base en estos hallazgos, los seguimiento diligente del programa para
directores de tecnología deben monitorear si la implementación de las
facilitar un reconocimiento continuo de soluciones desarrolladas realmente está
dónde se encuentra la transformación sucediendo y brindando valor.
de su organización a lo largo del "viaje
de transformación". Necesitan 4. Otras diferencias dependen del tamaño del
evolucionar sus programas a programa. En las transformaciones a gran
intervalos bastante regulares y escala que afectan a más de la mitad de las
cambiar el enfoque en cada viaje en personas de una organización, el recorrido de
función de las características las personas en la fase de metas y compromiso
específicas de la situación, el éxito y y el recorrido del programa en la fase de línea
la importancia de cada elemento en base y establecimiento de objetivos son mucho
las fases sucesivas de una más importantes que en los programas más
transformación. pequeños.
Capacidad de los empleados para absorber el cambio (ECAC): la próxima meta en ventaja competitiva
Según nuestra investigación, vemos una Darse por vencido es el resultado de sentirse Las transformaciones centradas en los empleados tienen dos
variedad de razones por las que los esfuerzos abrumado con demasiadas prioridades en componentes esenciales. En primer lugar, los directores de
de transformación no alcanzan sus objetivos. Un competencia o contradictorias, apoyo u tecnología deben tener un conocimiento profundo de los
síntoma común de fracaso es que los orientación insuficientes durante la entornos habituales de los empleados y de los impactos
empleados simplemente se rinden. Esto no es transformación, y no comprender su papel específicos que la transformación tendrá en ellos (por ejemplo,
de extrañar. Se pide a los empleados que se en la transformación. En última instancia, la magnitud y la naturaleza de un elemento de cambio
enfrenten a grandes y constantes cambios: esto tiene un impacto dramático en la específico). En segundo lugar, los CTO necesitan el
nuevos modelos operativos; nuevas estructuras capacidad de la organización para obtener conocimiento, la influencia y las habilidades para guiar tanto a
de liderazgo; nuevos procedimientos de beneficios de una transformación y los los empleados como a sus líderes a través de la
productividad (por ejemplo, reserva de viajes, recursos que ha invertido en ella. Como transformación. Los líderes, y lo más importante, los CTO,
planificación financiera digitalizada y recursos resultado, los CTO necesitan un enfoque deben promover de manera visible y transparente el cambio y
humanos); nuevos sistemas de recursos riguroso en la capacidad de los empleados modelar nuevos comportamientos para ser adoptados e
empresariales; esquemas de precios y para absorber el cambio e identificar cuándo internalizados, y deben ser resilientes e implacables en esto.
productos modificados; y nuevos requisitos comienza a convertirse en un cuello de Las nuevas tecnologías y herramientas pueden ayudar a medir
legales. Es difícil para las personas que trabajan botella para un cambio mejor y más rápido. un puntaje ECAC y, por lo tanto, encontrar puntos críticos
en una organización comprender el impacto de Las actividades de gestión del cambio deben positivos y negativos, guiar e implementar medidas que los
todos estos cambios y las variaciones que estar centradas en los empleados para líderes gestionan y apoyan a los empleados para absorber el
deben realizar en sus actividades y poder ser adoptadas e integradas dentro de cambio al máximo y, por lo tanto, ampliar las capacidades
comportamientos diarios. la organización. organizativas lo más rápido posible.
Ganar en los años 20 con la gestión del cambio
La mayoría de las veces, las transformaciones seguirán fracasando y las empresas
seguirán desapareciendo de la lista Fortune 500, a menos que las organizaciones
adopten la gestión de cambios moderna como una capacidad integral y sostenible, no
como un esfuerzo único o un conjunto de acciones "blandas" no estructuradas. La
gestión exitosa del cambio es rigurosa y científica. Está en sintonía con el contexto
específico de la transformación, aprovechando tácticas y herramientas ampliamente
probadas. Esta gestión de cambios no es fácil, requiere un plan integrado que se
prueba y ajusta para impulsar el mejor curso de acción. Prepara y apoya activamente a
una organización para que las transformaciones tengan éxito y, por lo tanto, creen una
ventaja competitiva real.
Los CTO pueden crear unos valores significativos al asumir como propias las
actividades de transformación y afinar su enfoque en las áreas críticas de gestión del
cambio en tres etapas: adoptar un enfoque a nivel de organización, hacer que el
cambio se centre en los empleados y trabajar a través de una organización, no en ella.
¿Estás listo para hacer que la transformación funcione?
