“Año del bicentenario de la independencia del Perú”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

Planeamiento estratégico
Análisis a la Empresa: hidrocarburos S.A
TAREA SEMANA 07
Profesor: Arturo Enrique Burga Noriega

Integrantes:
• kathie Stefania Saavedra Ramirez U17300493
• Liz Goche Diluca U17213756
• Jorge Luis Herrera Morales 1012353
• Paul Guerreros Palpa U18204842
• Carlos Garaundo Rodriguez U19221622

2021

1
 INDICE

INTRODUCCION ............................................................................................................................................. 3
1. Análisis situacional de la empresa hidrocarburos S.A ............................................................ 4
2. Matriz FODA Cruzado ....................................................................................................................... 5
3. Matriz Interna – Externa (MIE) ......................................................................................................... 9
4. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA) ........................................ 11
5. Matriz de participación de mercado y/o crecimiento de cuota de mercado (BCG) ........ 13
6. Conclusiones .................................................................................................................................... 14
7. Recomendaciones ........................................................................................................................... 15
8. Bibliografía......................................................................................................................................... 16

2
 INTRODUCCION

El gas licuado de petróleo (GLP), según estadísticas es el segundo combustible más consumido en
nuestro país y tiene un consumo doméstico muy amplio a nivel nacional. Si analizamos la cadena
de distribución del mercado de Gas Licuado de Petróleo, se puede apreciar la gran importancia de
su uso a nivel de muchos hogares.

Luego de realizar un análisis a la empresa con más profundidad, se consideró realizar un

Planeamiento Estratégico para el negocio de distribución de gas licuado de petróleo (GLP) para
cocina, a su vez identificar el estado actual de la empresa y reactivándolo utilizando nuestras
fortalezas, aprovechando a su vez las oportunidades y conociendo también a la competencia y así
armar nuevas estrategias para expandir nuestro mercado a más de un departamento del litoral.

Distribuidora hidrocarburos S.A. actualmente solo cuenta con centros de despacho en distritos
estratégicos a nivel Lima, y tiene ciertas carencias como no poder cumplir con la demanda, precios
elevados, y unidades de reparto antiguas, analizando estos puntos de cómo mejorar tanto como
proveedor, y para el cliente, es que nace la idea de implementar nuevas soluciones, estrategias,
conociendo a fondo las necesidades que como empresa se tiene.

Las recomendaciones expuestas en este trabajo, ayudara a fortalecer nuestra misión, así como
también nos guiara a las estrategias a utilizar para aprovechar el mercado dando un mayor soporte
y alineación a nuestra visión, ya que nuestro producto es de uso masivo y primordial para cada hogar
con diversos clientes de distintos niveles socioeconómicos.

3
1. Análisis situacional de la empresa hidrocarburos S.A
Identificando el Propósito.

Somos una empresa dedicada a la distribución y venta de gas licuado de petróleo (GLP) para cocina
dirigida al uso doméstico o negocio, para su bienestar y comodidad, brindándole un servicio de
calidad y la atención que los clientes se merecen.

Introducción y Antecedentes.

Gas licuado de petróleo (GLP) para cocina en balones de 5, 10 y 45 kilogramos. Brindaremos una
gama de marcas como oferta y un precio justo de acuerdo con la marca del producto.

La ventaja de nuestro producto será que los adquiriremos directamente de las plantas envasadoras
de las empresas productoras, evitando el sobreprecio de la reventa de los mayoristas o una posible
reducción en el peso del producto.

El negocio permite al cliente elegir la marca de su preferencia en tamaños que utiliza en su hogar,
restaurante, universidad o institutos de alta cocina, etc.

Visión
Consolidarse como una empresa de energía integrada y competitiva, líder en el mercado nacional.

Para lograr la visión prestaremos atención a las siguientes actividades:

• Desarrollo del capital humano (capacitación de personal de logística, recepción, ventas y

distribución)
• Desarrollo del nombre de la distribuidora para generar identificación entre los clientes.
• Optimizar inversiones en publicidad y ofrecimientos de ofertas y regalos.
• Dar a conocer la política de la empresa para generar confianza entre los clientes actuales y
potenciales para que se decidan venir a nuestra empresa.
Misión

Satisfacer y abastecer la demanda nacional con un fuerte compromiso de proporcionar los más altos
estándares de calidad y profesionalismo con precios competitivos que nos permitan una apropiada
rentabilidad. Manteniendo un agradable ambiente de trabajo, operado por un equipo humano
comprometido a superar las expectativas de los clientes.

4
valores

• Conveniencia. Buscando alianzas estratégicas con los proveedores de nuestro producto, con
la finalidad de lograr un apoyo e identificación de los socios estratégicos para poder guiarlos
es la dirección que nos hemos propuesto.
Trabajo en equipo: Unimos talento, experiencias, conocimientos y esfuerzos para lograr
nuestros objetivos.
• Factible. Tratando de elaborar objetivos prácticos y alcanzables, tomando en consideración
el punto de visión del negocio: el producto y el servicio.
• Aceptable. Buscando establecer vínculos de confianza, cooperación y compromiso con el
personal de la empresa.
• Honestidad: Actuamos con responsabilidad y transparencia los recursos que se nos
encomiendan y mostramos respeto por los bienes ajenos porque expresamos con claridad
lo que pensamos y creemos. Nos comportamos conforme a las normas de la empresa,
teniendo siempre presente las consecuencias de nuestros actos.
• Seguridad: Fomentamos el trabajo con acciones y condiciones seguras
• Responsabilidad social: Servimos a la sociedad respetando y cuidando el medio ambiente
• Flexible. Debería ser posible modificar los objetivos cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
dirección y el futuro de la empresa.

2. Matriz FODA Cruzado

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Posicionamiento de la marca 1. No cubre la demanda

2. Rapidez de atención y eficiencia 2. Precios elevados

3. Seguridad y garantía en el cliente 3. Unidades de reparto antiguas

4. Alianzas con Institutos, restaurantes y universidades 4. Rotación de personal

5. Gama de presentación 5. Clima laboral

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Consumo masivo 1. Instalaciones de Gas Natural

2. Mercado en expansión 2. Variación de precios del petroleo

3. Precio de acuerdo al NSE 3. Riesgo de ingreso de nuevos competidores

4. Mercado de bajos recursos economicos 4. Creditos y Descuentos

5. Nuevos negocios 5. Mayor riesgo en planta

5
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

3. Precio de acuerdo al

3. Riesgo de ingreso de
2. Variación de precios
1. Instalaciones de Gas

nuevos competidores
recursos economicos
4. Mercado de bajos

5. Nuevos negocios
1. Consumo masivo

5. Mayor riesgo en
2. Mercado en
ANALISIS FODA

del petroleo

4. Creditos y
Descuentos
expansión

Natural

planta
DISTRIBUIDORA DE GAS

NSE
FORTALEZAS O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
1. Posicionamiento de la
F1 4 3 4 4 4 3 3 4 3 1
marca
2. Rapidez de atención y
F2 4 4 4 4 4 1 1 4 2 2
eficiencia
3. Seguridad y garantía en el
F3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4
cliente
4. Alianzas con Institutos,
F4 3 4 4 3 4 2 2 4 4 2
restaurantes y universidades

5. Gama de presentación F5 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3

SUMA 19 18 18 18 19 12 12 20 16 12
DEBILIDADES

1. No cubre la demanda D1 4 4 2 4 3 4 2 4 3 4

2. Precios elevados D2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3. Unidades de reparto
D3 4 3 0 3 4 3 3 4 4 3
antiguas

4. Rotación de personal D4 0 2 0 0 3 2 2 1 3 2

5. Clima laboral D5 0 0 0 0 1 1 1 1 3 1

SUMA 12 13 6 11 15 14 12 14 17 14
TOTALES 31 31 24 29 34 26 24 34 33 26

6
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Instalaciones
acuerdo al NSE

2. Variación de

5. Mayor riesgo
de Gas Natural
2. Mercado en

4. Mercado de
bajos recursos

competidores
ANALISIS FODA

economicos

4. Creditos y
3. Riesgo de
1. Consumo

Descuentos
3. Precio de

precios del

ingreso de
expansión

5. Nuevos

en planta
negocios

petroleo

nuevos
masivo
DISTRIBUIDORA DE GAS DE
PETROLEO

FORTALEZAS O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
Ante el riesgo de ingreso de nuevos competidores
realizaremos capacitaciones laborales e
Realizar un mapeo de los sectores donde el implanteremos nuevo sistema de recompesas para
consumo es masivo sectores C y D para generar mayor motivación en el personal. Asimismo,
1. Posicionamiento de posesionar la marca, priorizar el mercado de seremos trasnparente en la información de nuestro
F1
la marca bajos recursos e incrementar nuevos negocios y producto hacia nuestros clientes para brindarle aún
el posicionamiento de la marca. (O1, O2, O3, más la seguridad y garantía que necesite. Finalmente,
O4, O5, F1) concretaremos alianzas con más empresas del sector
para repotenciar nuestro posicionamiento de nuestra
marca. (A3,F1,F2,F3,F4)
Expandir el mercado a provincias, es la
Para que nuestros distribuidores cancelen el crédito
oportunidad, Calida (instalaciones de gas que le brindamos y sigan pidiendo más mercaderia
natural) no llega a el interior del país a su vez, contaremos con planes de facilidades de pago. Asu
2. Rapidez de
F2 entrar a otros mercados donde la prioridad va vez, incrementaremos nuestra gama de presentación
atención y eficiencia
ser la rapidez en la atención. para brindarle más variedad y fortalecer nuestras
(O1, O2, O3, O4, O5, F2) alianzas estrategicas en negocios asociados a nuestros
distribuidores. (A4,F4,F5)

Para reducir al mínimo el riesgo de cualqueir accidente

Entrar a los segmentos C y D debido, debido a en planta contaremos con un nuevo diseño de orden y
que el consumo es masivo en balones de 10 kg reforzaremos mediante capacitaciones a todo el
3. Seguridad y
F3 a su vez, expandirlos a nuevos mercados pero personal para estar prevenido ante cualquier siniestro;
garantía en el cliente
siempre la seguridad ante todo. con el fin de trasladar esa misma seguridad a nuestros
(O1, O2, O3, O4, O5, F3) clientes, distribuidores y proveedores ante una visita en
planta. (A5,F3)

Buscar mas alianzas con diferentes entidades Al realizar una agresiva campaña publicitaria y darle
4. Alianzas con harán que el consumo sea masivo en balones al cliente una gran variedad de nuestras gama de
Institutos, restaurantes F4 de 45kg en estos lugares, generando nuevos presentación estaremos preparados para afrontar ante
y universidades mercados para la marca. (O1, O2, O3, O4, O5, una posible alta del petroleo. Por tanto, el golpe
F4) económico en nuestros costos sera el mínimo. (A2,F1,F5)

Adquirir nuevas unidades de mas capacidad y

llegar a todos los mercados a nivel nacional,
llevando así todas las gamas de presentación
Asociarnos con una empresa de mantenimiento
generando rentabilidad a la empresa, también
5. Gama de periodicamente de nuestra instalaciones de Gas
F5 ingresar a provincia donde el mercado esta en
presentación Natural para brindar la seguridad y la garantía a
plena expansión, buscando nuevos
nuestros clientes. (A1,F3)
distribuidores y generando nuevos
negocios.(O1, O2, O3, O4, O5, F5)

7
 DEBILIDADES
El servicio que ofrecemos es la entrega sin recargo
alguno sobre el precio del producto y una entrega
Realizar reajustes en los precios según covenga,
inmediata con la mayor cortesía y seguridad posible.
asi como mejorar nuestras unidades de reparto
Lo cual irá acompañado de su respectivo regalo por
1. No cubre la para brindar una mejor seguridad y garantia,
D1 cada balón adquirido. Existe una relación
demanda ademas de ello contratar mayor personal y asi
producto/precio ya que de acuerdo a la marca que
cubrir la demanda para poder lograr nuevos
prefiere, el cliente podrá saber cuánto deberá pagar
negocios (D1,D2,D3,D4.O5)
por la marca del producto de su preferencia.
(D1,A1,A3,A5)

Realizar contratacion de personal no solo en

Lima si no a nivel nacional, empezando en
departamentos principales, asi como tambien
reducir los precios segun sea el nivel
socioeconomico del departamento, ciudad o
region, ademas de ello mejorar nuestras
2. Precios elevados D2
unidades de reparto y a nivel interno reducir la
rotacion del personal para tener un equipo
calificado y responda a las necesidades del
mercado y con esto conseguir expander nuestro
mercado y tener una mayor
rentabilidad(D1,D2,D3,D4,O2)
En la etapa de lanzamiento de nuevos locales y/o
nuevos productos, se trabajara con medios de
información masiva como son las radios locales, pero
nuestro mayor medio de difusión será el "volanteo"
casa por casa y además en la vía pública. De esta
manera asegurarnos que los clientes se incrementen.
Seremos una alternativa con valor agregado que nos
diferencie de los demás. (D2,A1,A2,A3,A4,A5)

Conseguir aumentar personal y movilidades, asi

como tambien reducir los precios y mejorar
La presentación de nuestros productos se diferenciará
nuestras unidades de reparto para conseguir asi
3. Unidades de de los demás competidores, dado que ofreceremos
D3 elevar nuestras ventas aprovechando que
reparto antiguas GLP en balones nuevos o bien conservados para que el
nuestro producto es de consumo masivo y
cliente se sienta complacido (D2,A1,A2,A3,A4,A5)
prioridad para cada hogar del pais
(D1,D2,D3,O1)

Reducir precios según sea el nivel

socioeconmico del departamento, ciudad o
4. Rotación de region, cubriendo la demanda del mercado de Nuestro servicio será único en el mercado dado que la
D4
personal los hogares de bajos recursos y mejorar a su vez distribución será a través del servicio motorizado, varios
las unidades de reparto para que puedan llegar repartidores debidamente entrenados y con
a cualquier punto del pais. (D1,D2,D3,O4) experiencia, conocemos la zona desde hace muchos
años, generaremos confianza en los clientes sobre el
servicio porque cada repartidor contará con una
Adquirir nuevas unidades de reparto asi como identificación única en lo que se refiere a su
personal calificado que pueda responder al vestimenta, poseerá licencia de conducir, SOAT, carnet
5. Clima laboral D5 mercado, regularizando nuestros costos para asi de la empresa, etc.(D3,A3)
poder acoplarnos a los distintos niveles
socioecnomicos de nuestro mercado (D1,D2,O3)

8
3. Matriz Interna – Externa (MIE)

MATRIZ EFE (Factores Externos)

EMPRESA : hidrocarburos S.A
FACTORES PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES 50.00%
1. Consumo masivo 15% 4 0.6
2. Mercado en expansión 11% 4 0.44
3. Precio de acuerdo al NSE 10% 3 0.3
4. Mercado de bajos recursos económicos 7% 3 0.21
5. Nuevos negocios 7% 3 0.21

AMENAZAS 50.00%
1. Instalaciones de Gas Natural 14% 4 0.56
2. Variación de precios del petróleo 11% 4 0.44
3. Riesgo de ingreso de nuevos competidores 9% 3 0.27
4. Créditos y Descuentos 8% 3 0.24
5. Mayor riesgo en planta 8% 3 0.24

TOTALES 100.00% 3.51

MATRIZ EFI (Factores Internos)

EMPRESA : hidrocarburos S.A
FACTORES PESO CALIFICACION PONDERADO
FORTALEZAS 50.00%
1 Posicionamiento de la marca 15% 4 0.6
2 Rapidez de atención y eficiencia 8% 3 0.24
3 Seguridad y garantía en el cliente 11% 4 0.44
4 Alianzas con Institutos, restaurantes y universidades 9% 4 0.36
5 Gama de presentación 7% 3 0.21

DEBILIDADES 50.00%
1 No cubre la demanda 9% 2 0.18
2 Precios elevados 18% 1 0.18
3 Unidades de reparto antiguas 12% 2 0.24
4 Rotación de personal 6% 1 0.06
5 Clima laboral 5% 2 0.1

TOTALES 100.00% 2.3

9
 GRAFICA MATRIZ INTERNA - EXTERNA (MIE)

EMPRESA : hidrocarburos S.A

EFI 2.30
EFE 3.51
BURBUJA 2.91
Total ponderado EFI
4 FUERTE 3 PROMEDIO 2 DEBIL 1

G R A FIC A M ATRI Z I NTE RNA - E XT E RNA ( MI E)

4.00
ALTA 3

Total
3.00
ponderado
EFE MEDIO 2

2.00

BAJA 1
1.00
4.00 3.00 2.00 1.00

REGIÓN CELDAS PRESCRICION ESTRATEGIAS

plantear una
estrategia para
establecer si
2 IV, VI Invertir y Desarrollarse
invertimos en el
producto para
desarrollarlo

10
4. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA)
CONCEPTO:

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a

continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro
cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes
más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las
variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento,
la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de
la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la
organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en
información a base de datos.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene
seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa está situado el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica
posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2)
superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la
integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la
diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de

la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no
correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de
la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas
y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,

11
desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar
situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica
estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia
delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FIANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Apalancamiento 5 Presión competitiva -1

Rendimiento sobre la inversión 6 Escala de precios de productos -3
Recursos económicos disponibles 4 Tasa de inflación -6
Disponibilidad de créditos 1 Competidores -1
SUMA 16 SUMA -11
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Experiencia de socios estratégicos -3 Aprovechamiento de productos 3

Proveedores capacitados -2 Estabilidad financiera 6
Lealtad de los clientes -1 facilidad para entrar al mercado 5
Calidad del producto -3 Potencial de crecimiento 4
SUMA -9 SUMA 18

RESULTADO
FF-EA 5
VC-FI 9

ANÁLISIS:

En nuestra matriz PEYEA nuestro vector está situado en el cuadrante agresivo. Con un resultado
de (5;9) el cuadrante nos califica como una empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas
competitivas importantes en una industria estable y creciente. Por tanto, estamos en la mejor
posición para dar uso de nuestras fortalezas, superar nuestras debilidades, evitar las amenazas y
aprovechar las oportunidades.
En esta posición nos vemos factibles para dar a implementar nuestras estrategias más agresivas
como, expandir nuestro mercado hacia provincia, la creación de nueva imagen y diseños de nuestros
productos e introducir nuevos productos a nuestra gama.
Realizaremos promociones y ofertas especiales como regalos de artículos para la cocina
(lavavajillas, fósforos, encendedores, vasos, etc.), así como el servicio de limpieza y mantenimiento
de las cocinas de los clientes estables. Realizaremos, también, sorteos periódicos de balones de
GLP para cocina entre los clientes.

12
Tendremos una política de descuentos por volumen consumido, es así como los restaurantes
especialmente tendrán ese descuento dado su gran potencial de consumo diario de nuestro
producto.
Permitiremos que personas jóvenes y de bajos recursos trabajen en la empresa para que puedan
sustentarse ellos y su familia. Seremos una opción de empleo digno para los trabajadores que
tendremos. Es decir, seremos una empresa con responsabilidad social, participe con la comunidad.

El trabajo es de mucha responsabilidad y a tiempo completo, motivo por el cual los empleados
tendrán que pasar pruebas de habilidad y compromiso con la empresa continuamente. Esto se
conseguirá a través de la dirección de recursos humanos.

5. Matriz de participación de mercado y/o crecimiento de cuota de mercado (BCG)

Con el fin de estimar la posición de cada producto de la empresa hidrocarburos S.A distribuidora
de gas (GLP) para cocina, el balón de gas de 10Kg es el mayor generador de ingresos, es el cual la
empresa apuesta primero en invertir, el tanque industrial que si bien es cierto es solo alquiler facilita
la fidelización del cliente ya que la empresa se encarga de abastecer las veces que se requiera
brindando garantía y seguridad por el cual últimamente se ha visto un mayor crecimiento, mientras
que las ventas de reguladores para balón de gas se identifica con bastante potencial y rentabilidad,
se requiere explotar dicho producto para obtener un mayor beneficio y por último los balones de gas
de 45kg, 5kg y agua de mesa representa la baja participación en el mercado por lo cual lo
recomendable seria ya no invertir, ya que su crecimiento es lento.

13
6. Conclusiones

• Hemos concluido que para poder identificar la estrategia a seguir, hemos utilizado matrices
que aprendimos en clase, el resultado de las mismas permitió determinar que la estrategia
de penetración de mercado es la que vamos a priorizar, sin dejar de lado las otras
estrategias que son las de desarrollo de servicio y desarrollo de mercado.

• Se encuentra relación a los intereses empresariales a las estrategias y los objetivos en un

modo de alineamiento para facilitar el traslado del diseño de estos al plano de la
implementación. Así mismo análisis de los factores externos e internos de la empresa,
identificamos que el perfil de la empresa ya que es financieramente sólida por el patrimonio
e ingresos que tiene. Esto le permite tener garantías para asumir compromisos de pago ante
alguna solicitud de crédito. Asimismo, el liderazgo es resultado de lograr importantes ventajas
competitivas en una industria estable y en crecimiento.

• Se puede concluir que no basta únicamente con ser una organización con una marca
posicionada, es importante establecer una estrategia que logre satisfacer la demanda con la
menor cantidad de recursos sin perjudicar su calidad. Esto se logra a partir de una planeación
basada en el análisis de los factores internos y externos de la empresa.

14
7. Recomendaciones

• Recomendamos realizar las inversiones focalizadas hacia el desarrollo del mercado a través
de infraestructura en los sectores de bajos ingresos, para los hogares y el sector
comercial con mayor intensidad, fortaleciendo el acercamiento con los usuarios con
especialistas sociales quienes identificaran las zonas de mayor y mejor adaptabilidad al
consumo de gas natural.

• Se recomienda analizar las posibilidades que tienen las empresas de la competencia para
tomar decisiones y realizar posibles acciones que contrarresten los resultados esperados de
las estrategias retenidas.

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8. Bibliografía

• International Organization for Standardization & International Accreditation Forum. (ISO &
IAF 2016). ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on Adding Value. Obtenido de
https://committee.iso.org/home/tc176/iso-9001-auditing-practices-group.html

• Ministerio de energía y minas (16 setiembre del 2021) Producción fiscalizada de líquidos de
gas natural. http://www.minem.gob.pe/_estadistica.php?idSector=5&idEstadistica=13385

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