Guia Herramientas-Final

Guía Técnica de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad
GUIA TÉCNICA DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA

CONTINUA DE LA CALIDAD
Disponible en:
http://www.google.com.bo/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&sqi=2&ved=0
CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.calidadysaludconsultores.org%2FPMCC%2FDocu
mentos%2FGuia%2520Herramientas-
final.doc&ei=KFxwUaSkNrHk4AOQpYG4Aw&usg=AFQjCNF2p2TZjX1cNg29UuJeuGCytcq
WVA&bvm=bv.45373924,d.dmg
I. Finalidad
Uniformizar conceptos y la aplicación de los métodos de las herramientas y técnicas para la

mejora continua de la calidad
II. Objetivo
Contar con un documento oficial que provea la información necesaria al personal de

salud sobre el uso de herramientas y técnicas como parte de la implementación del
Sistema de Gestión de la Calidad
III. Ámbito de Aplicación
La presente Guía Técnica es de aplicación en los establecimientos de salud y servicios

médicos de apoyo a nivel sectorial en todo el ámbito nacional
IV. Proceso a estandarizar
Proceso de análisis y solución de problemas mediante la aplicación de herramientas y

técnicas para la mejora continua de la calidad
V. Consideraciones Generales
• Definiciones Operativas
- Análisis.- Acciones orientadas a identificar las causas de un problema,

mediante la recolección de datos y la interpretación de los mismos.
- Estandarizar.- Acciones para ajustar los conceptos y métodos de aplicación a

un modelo, norma o patrón que sirve como referencia.
1
- Mejora Continua.- Proceso ininterrumpido de cambio con base en un ciclo

que comprende las 4 fases: Planear, Hacer, Verificar y Actuar
-
- Muestra.- Conjunto de casos o individuos procedente de una población y que
es representativa.
- Proceso. - Conjunto de las fases sucesivas de una operación (administrativa,

asistencial, etc.).
- Problema.- Situación o condición que necesita mejorarse
• Conceptos Básicos
o Calidad.- Conjunto de características que posee un producto o servicio

y que satisfacen los requisitos y expectativas de los clientes
o Cliente.- Persona o personas que consumen los productos o servicios

de los servicios de salud
o Frecuencia.- Número de veces que un evento o valor ocurre en un

período de tiempo dado.
• Requerimientos Básicos
Recursos Humanos:
- Conformación de la Unidad/ oficina de Gestión de la Calidad
- Personal profesional asignado en departamentos, servicios asistenciales
Materiales: documento del Sistema de Gestión de la Calidad en Salud

Equipos: computadora personal
2
VI. Consideraciones Específicas
• Descripción detallada del Proceso de Análisis y Solución de Problemas
1. Decidir que problema será tratado primero: Identifique lo que necesite mejorar
Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, flujograma,
matriz de selección, diagrama de Pareto, diagrama análisis de proceso, mapa
global de procesos y gráfica de control .
2. Describir el problema: El enunciado del problema debe ser específico.

Recolectar información sobre el problema
Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, flujograma, mapa global de
procesos y diagrama de afinidad.
3. Identificar las causas raíz del problema

Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, hoja de
verificación, diagrama de dispersión, matriz de selección, histograma y gráfica
de control
4. Identificar las causas raíz que sean las principales causantes del problema
Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, flujograma, por
qué porque, diagrama causa efecto y diagrama de Pareto
5. Identificar una solución efectiva que se pueda implementar. Identifique

acciones que reduzcan o eliminen las causas raíz.
Herramientas y Técnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, matriz de
selección, flujograma, gráfica de control y diagrama del árbol
6. Implementar la solución efectiva. Ejecute el Plan de Acción

Herramientas y Técnicas: Diagrama de Gantt, lluvia de ideas, flujograma,
gráfica de control, histograma, diagrama de análisis de proceso, diagrama de
dispersión y diagrama de pareto.
7. Monitoreo. Asegúrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes

Herramientas y Técnicas: Flujograma, lluvia de ideas, gráfica de control,
diagrama de análisis de proceso, mapa global de procesos, histograma y hoja
de verificación
3
• Diagrama o Flujograma del Proceso de Análisis y Solución de Problemas
Inicio
Identificar el problema a
ser tratado
Describir problema
Identificar las causas

raíz del problema
Identificar las causas

raíz que sean las
principales causantes
del problema
Identificar la solución
efectiva
Implementar la
solución efectiva
Monitorear
(Estandarizar y
establecer control)
Fin
4
VII. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA

CALIDAD
Son instrumentos efectivos que permiten analizar procesos definidos, de manera que de existir
algún problema pueda mejorarse o corregirse; la importancia de estas técnicas radica en que
su aplicación pueda contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. Como resultado de su aplicación, las organizaciones pondrán en práctica la
Mejora Continua de estos procesos.
(Ver Anexo “Metodología para la Elaboración de Proyectos de Mejora Continua”)
¿Qué esperamos del uso de estas herramientas?
 Definir problemas en una forma clara y concisa
 Analizar problemas para detectar causas
 Establecer prioridades en la resolución de problemas
 Gestionar información crítica para el mejoramiento
 Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas
5
Lluvia de Ideas
Definición
Es una técnica por la cual un equipo identifica, desarrolla o genera varias ideas sobre un tema
determinado. Da la oportunidad a todos los miembros del equipo, opinar o sugerir con relación
al tema seleccionado.
Uso
 Se usa para obtener información importante sobre un tema de un proceso.
 También se utiliza para promover la participación y generar entusiasmo en un equipo.
¿Cómo se utiliza?
• Seleccionar el tema o área de interés sobre el que se hará la lluvia de ideas

• Elegir al moderador, se encargará de asignar los tiempos y fomentar la participación
equitativa
• Identifique a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes
(secretario)
• Cada uno de los miembros enuncia libremente sus ideas de acuerdo al tema
seleccionado
• Asegúrese que todos sepan las reglas del juego
• Seguir la secuencia de turno hasta que se agoten las ideas o que pase un tiempo
prudencial. Todos los participantes deben hacer su propuesta
• Cuando terminen de listarse todas las ideas obtenidas de la sesión de lluvia de ideas,
agrupándose las que son similares, revíselas para aclarar dudas.
6
Elementos claves:
 Definir el problema con claridad

 Obtener el mayor número de sugerencias de los participantes
 Todas las ideas deben ser tomadas en consideración (deben ser registradas por
ejemplo en tarjetas)
 Ningún participante debe emitir crítica verbal, juicio, apreciación o gestos sobre las
ideas propuestas
 La persona responsable de preparar la lista, debe anotar las ideas conforme se van
recepcionando y debe asegurarse que cada una sea entendida.
Tipos
De Puertas abiertas o No Estructurada
Permite que cualquiera que desee contribuir hable libremente al azar
De Uno a la vez o Estructurada

Consiste en que cada miembro del equipo presente sus ideas según estén ubicados (ejemplo
de izquierda a derecha)
Escritas
Se usa cuando se busca confidencialidad. Los miembros registran sus ideas en papel, luego se
anotan en un pizarrón.
Ejemplos: Las ideas se agruparán acorde a si son causas o soluciones.
1) Lluvia de ideas: Problemas en 2) Lluvia de ideas: Aspectos de cómo

consulta externa los pacientes desearíamos se nos
 Desinformación al paciente
brinde atención en una emergencia
 Ambientes inadecuados  Atención Oportuna
 Historias clínicas no llegan a  Certeza en el diagnóstico

tiempo  Higiene
 Citas adicionales  Equipos y medicinas de
 Inadecuado servicio del calidad
laboratorio  Atención eficiente
 Duplicidad de atención  Empatía en la atención
 Desinformación de admisión  Respeto a la persona
 Poco tiempo de atención  Trato afable
 Programación médica se da a  Orden
último momento
 Seguridad
 Poca variedad de medicinas
en farmacia
7
Diagrama de Afinidad
Definición
El diagrama de afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de lluvia
de ideas. Ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural, como
resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.
Uso
 Esta técnica se utiliza cuando el problema es complejo o difícil de entender
 Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas o problemas.
¿Cómo se construye?
• Constituir un equipo
• Establecer el problema
• Generar lluvia de ideas
• Transferir los datos a notas, tarjetas
• Establecer cabeceras para cada grupo
• Clasificar las tarjetas en grupos similares
• Dibujar el diagrama de afinidad
• Discutir el diagrama de afinidad elaborado
Ejemplo
Expectativa de los pacientes con diabetes
Accesibilidad Capacidad de Cortesía Seguridad

Respuesta
Preferencia en el Que los

acceso a las citas Agilidad en las médicos tengan Hacer pruebas
médicas por citas menos prisa en necesarias
problemas
consulta
comunes
Citas más Que no se le

Disponer frecuentes con el preste más Recibir de
fácilmente de Especialista atención al forma fácil
citas con el (oftalmología,
computador que tratamiento por
Especialista nefrología,
cardiología, al paciente el especialista
neurología, etc.)
8
Matriz de Selección
Definición
Es una herramienta que sirve para evaluar alternativas de solución a un problema, basándose
en una determinada serie de criterios explícitos que el equipo ha decidido son importantes para
tomar una decisión adecuada y aceptable. Un criterio es una pauta o parámetro que permite
tomar una decisión colectiva por consenso.
Uso
 Seleccionar y ubicar las alternativas de intervención en forma priorizada
• Definir los criterios de evaluación
• Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas, una para
cada criterio y finalmente una para el total
• Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorización (valor alto, medio y bajo)
• Se suman los puntajes por criterio y se totalizan
• La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada
Criterios
 Frecuencia: Que tan a menudo ocurren
 Magnitud: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista
del usuario o equipo
 Factibilidad: Indica si lo que se quiere hacer está al alcance de las posibilidades del
equipo
 Vulnerabilidad: Indica la sensibilidad del problema frente a una intervención
9
Los valores a otorgar para la puntuación en cada criterio son:
Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1
De forma individual, para cada problema se asigna un puntaje de acuerdo a cada criterio. La
información individual se totaliza para cada problema. El problema seleccionado será el que
obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados
Cuando la evaluación es realizada por un equipo cada persona asignará una puntuación para
cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por
criterio se totalizan antes de sumar el total de puntajes para cada problema.
Ejemplo Matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno

Para un grupo de 4 personas, los puntajes por criterio se totalizaron, como se aprecia en el
cuadro N°1:
10
Cuadro N°1
Problemas de Interés Frecuencia Magnitud Factibilidad Vulnerabilidad Total
1. Bajo Nivel de Motivación

4 8 7 9 28
1+1+1+1 (*) 2+1+3+2 2+3+1+1 2+2+2+3
2. Falta de Capacitación
6 10 7 6 29
1+1+2+2 2+3+2+3 2+2+2+1 1+1+1+3
3. No hay Definición de las Responsabilidades

en las Diferentes Áreas 9 5 9 9 32
2+2+2+3 1+1+1+2 3+2+2+2 2+2+3+2
37
4. Desconocimiento del Nivel de
10 10 10 7
Satisfacción del Usuario
3+2+3+2 3+3+3+1 1+3+3+3 2+2+2+1
5. Bajo Nivel de Comunicación 6 6 7 8 27

2+2+1+1 2+1+1+2 3+2+1+1 2+2+2+2
6. No hay Infraestructura que propicie la

Participación en la Mejora 6 7 7 4 24
2+2+1+1 2+3+1+1 3+1+2+1 1+1+1+1
7 9 9 9
7. Falta de Comprensión de la Dirección 34
2+2+2+1 2+3+2+2 2+2+3+2 2+1+3+3
(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas
En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfacción

del usuario, que obtuvo el mayor puntaje.
11
Mapa Global de Procesos
Definición
Ilustración gráfica que permite identificar los servicios involucrados y su interrelación en el
proceso de estudio.
Uso
Ayuda a identificar:
 Los participantes en el proceso
 Las entradas y salidas de todo el proceso
 La secuencia de actividades a través de la cual fluye el proceso por los diferentes
servicios
Antes de elaborar un mapa de proceso se debe:
• Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza

• Identificar los servicios o áreas que intervienen en el proceso.
• Identificar quien participa o quién es el responsable de cada actividad.
• Identificar la secuencia del proceso.
• Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro
del proceso
 Elaborar un cuadro de doble entrada. En la fila superior colocar las áreas o servicios
que intervienen en el proceso en orden secuencial.
 En la columna izquierda elaborar un listado con los responsables del proceso
 Iniciar el listado con el primer responsable del proceso
 Trazar y anotar las actividades de la siguiente manera: a) Horizontalmente: anotarlos

en secuencia cronológica; b) Verticalmente: anotarlos a la altura del servicio o área que
realiza esta actividad
 Determinar qué servicio es el principal responsable de esta actividad.
 Unir cada actividad con una línea que represente el flujo según secuencia cronológica
(ver ejemplo).
Ejemplo:
Mapa Global de Procesos: Atención en consulta externa
12
MAPA GLOBAL DE PROCESOS: Atención en Consultorio Externo
Guía Técnica de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad N º -MINSA/DGSP-V.01
SERVICIO /
ÁREA INICIO TRIAJE CAJA ADMISIÓN CONSULTORIO FIN
EXTERNO
PERSONAS
PACIENTE PACIENTE
NUEVO PACIENTE
ATENDIDO
MÉDICO / ENTREGA
ENFERMERA TICKET
ENTREGA
TÉCNICO RECIBO
OTORGA CITA
TEC. ADMINIS. (Separa H.
Clínica)
ENFERMERA /
TEC RECEPCIONA
ENFERMERIA
ATIENDE
MÉDICO
PRODUCTO TICKET RECIBO CITA CONSULTA
13
Flujograma
Definición
Es una representación gráfica que muestra todos lo pasos de un proceso. Herramienta útil para examinar como se relacionan unos con otros los pasos de un
proceso. Es básico en la gestión de los
SIMBOLO SIGNIFICADO procesos
INICIO-FIN Indica donde comienza y termina un proceso Uso

 Ayuda a determinar como se
relacionan las fases de un proceso
ACTIVIDAD Describe brevemente la actividad. Su simbolo es un rectángulo
 Se usa para aclarar como funciona
un proceso
Contiene una pregunta dentro. A partir de éste, el
 Ayuda a rediseñar un proceso
NO proceso se ramifica de acuerdo a las posibles respuestas
DECISION  Determina la existencia de
(generalmente son: sí o no). Cada camino se señala de actividades limitantes (cuellos de
SI
acuerdo con la respuesta. Su simbolo es un rombo botella), faltantes, repetitivos o
FLECHA(FLUJO) Conectan actividades del proceso.
innecesarios
Indica la dirección del flujo del proceso.

Se utiliza un circulo para indicar el fin o el principio de una Ejemplo: Flujograma de Actividades para la
Atención Médica
CONECTOR columna que conecta con otra. El número de la página que
precede o procede se coloca dentro del círculo.
CONECTOR Se utiliza cuando existe cambio de páginas
Representa ingreso o salida de información escrita. Por ejemplo el dibujo

DOCUMENTO
es doble cuando el documento va en original y copia
ARCHIVO Representa el almacenamiento o inventario de documentos y/o registros
ESPERA Representa tiempo de espera 14

Inicio
Llega a la
Ventanilla del
Establecimiento
¿El paciente No Solicita

es
Información (SIS)
continuador?
Recibe Cita Filiación
Si
¿Recibe No
Regresa a
atención
casa
inmediata?
Diagrama de Análisis
del Proceso
Si
Definición
Recepción de cita
en consultorio
Recibe atención 15
médica
Representación gráfica de la ruta que va a seguir una persona o documento a medida que pasa por algunas o por todas las actividades de un proceso.
Identifica la actividad que hace que el proceso sea considerado crítico.
Uso
 Identifica las actividades que se realizan en un proceso y el tiempo empleado en cada actividad. Este diagrama muestra las demoras en el proceso
con las que tropieza el usuario o documento.
Tipo de Diagramas
• Para un documento. El proceso o los sucesos relacionados con un documento

• Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona
• Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo
 Identifique el servicio y el proceso a estudiar
 Registre el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar
 Coloque la fecha del desarrollo del diagrama y el número de la hoja
 Identifique el inicio y fin del proceso
 Describa cada actividad en forma consecutiva, indicando duración
16
 Mediante flechas unir los símbolos de cada actividad
 Totalice los tiempos para los distintos símbolos: Inicio / Fin , Actividad, Documento, Archivo, Traslado, y Espera
Ejemplo
Atención en Medicina General
Actual: Se registró la secuencia de cada actividad en proceso de atención. En el ejemplo existen 3 tiempos de espera, frecuencia = 3
17
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

ESTABLECIMIENTO: Hospital A FECHA : 9 de Mayo 2020
SERVICIO : Consultorio Externo ELABORADO POR : Personal
PROCESO / CASO: Atención en Medicina General PAGINA: 1/1
SIMBOLO DESCRIPCION ACTUAL PROPUESTO
INICIO/FIN 2
ACTIVIDAD 4 TOTAL
DOCUMENTO 0 PROMEDIO
ARCHIVO 0
TRASLADO 4
ESPERA 3 48min. 36 seg.

N° Actividad
Documento
Actividad
Inicio/Fin
Traslado
Archivo
Tiempo
Espera
DESCRIPCION OBSERVACIONES
1 Ingreso de Paciente 6"
2 Traslado a Triaje 6"
3 Espera en Triaje 1'40"
4 Atención en Triaje 2' RECIBE TICKET
5 Traslado Admisión 4"
6 Espera en Admisión 1'30"
7 Atención en Admisión 3'10"
8 Desplazamiento a Caja 5"
9 Atención en Caja 1'
10 Traslado del Paciente al Consultorio 15"
11 Espera Atención 30'15"
12 Atención Médica 8'10" RECIBE RECETA

18
13 Salida del Paciente del Hospital 15"
TOTALES 2 4 0 0 4 3 48 MINUTOS 36 SEGUNDOS

Histograma
Definición
Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Un

histograma toma variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas,
etc.), variables discretas (# pacientes, # equipos) y despliega su distribución.
Uso
 Se usa para evaluar tendencias, mejorar procesos, productos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia .
• Recopilar el número de datos de la muestra ( n )
• Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos
• Calcular el rango de los datos(restar la cantidad más pequeño de la más grande)
• Determinar el número de barras (k) que se usarán en el histograma. Se obtiene de la raíz
cuadrada del total de datos √ n
• Determinar el ancho (H) de cada barra dividiendo el rango entre el número de barras.
• Construya el histograma basada en la tabla de frecuencias
19
Ejemplo:
Se tomaron 108 datos expresado en minutos (n), correspondientes al tiempo de atención médica
en consultorio externo, el cual se aprecia en el Cuadro N° 2
Cuadro Nº2
n = 108 (expresado en minutos)
9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8

9.8 9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6
9.7 9.4 9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0
10.2 10.1 9.8 10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7
9.9 10.7 9.3 10.3 9.9 9.8 10.3 9.5 9.9
9.3 10.2 9.2 9.9 9.7 9.9 9.8 9.5 9.4
9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8 9.3 9.6 9.7
10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0 10.3 9.8
9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1 9.6
9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3
10.3 9.6 9.7 9.7 10.1 9.8 9.7 10.0 10.0
9.5 9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7
Identifique el valor mas grande : 10.7
Identifique el valor mas pequeño: 9.0
9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8

9.8 9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6
9.7 9.4 9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0
10.2 10.1 9.8 10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7
9.9 10.7 9.3 10.3 9.9 9.8 10.3 9.5 9.9
9.3 10.2 9.2 9.9 9.7 9.9 9.8 9.5 9.4
9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8 9.3 9.6 9.7
10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0 10.3 9.8
9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1 9.6
9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3
10.3 9.6 9.7 9.7 10. 9.8 9.7 10.0 10.0
9.5 9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7
• Calcule el rango
• Halle la diferencia entre ambos
• Rango = 10.7 - 9.0 = 1.7
20
• Determine K
K = número de clases o número de barras
• Determine k según el número de datos
No de datos k
< 50 5 -7
50 - 100 6 - 10
100 - 250 7 - 12
> 250 10 - 20
N° de datos = 108
k = 10
• Determine H:
• H = ancho de cada barra
• Divida el valor del rango entre K

H = R/K = 1.7/10 = 0.17
Redondear H >>> H = 0.20
• Determine los límites de clase

• medición más pequeña = 9.0
• más intervalo de clase = 0.20
 9.00 - 9.19
 9.20 - 9.39
• Construya una tabla de frecuencia basada en los valores obtenidos (número de barras,
ancho de barra y límite de clase)
k limites frecuencia
1 9.0 - 9.19 1
2 9.20 - 9.39 9
3 9.40 - 9.59 16
4 9.60 - 9.79 27
5 9.80 - 9.99 31
6 10.00 - 10.19 23
7 10.20 - 10.39 12
8 10.40 - 10.59 2
9 10.60 - 10.79 4
10 10.80 - 10.89 0
• Construya el histograma basado en la tabla de frecuencias. Gráfico N°1
21
Gráfico N°1
Frecuencia
35
30
25
20
15
10
5
0
9,1 9,5 9,9 10,3 10,7
Limites
22
¿Por qué? - Porque
Definición
Técnica que mediante la tormenta de ideas y preguntándose ¿Porqué ocurre el problema?, se

puede determinar las causas principales de un problema. Se utiliza durante la fase de análisis de
problemas.
Uso
 Para identificar las causas principales de un problema
• Tener claro la definición del problema.

• Construir una tabla de dos a cinco columnas
• Realizar una primera tormenta de ideas, empezando a preguntarse ¿Por qué ocurre esto?,
obteniéndose las causas evidentes que originan el problema, colocándolas en la primera
columna.
• Realizar una segunda tormenta de ideas, preguntándose ¿por qué ocurren estas causas?
para determinar las causas fundamentales colocándolas en una segunda columna.
• Repetir los mismos pasos en una tercera, cuarta o quinta columna hasta agotarse las
causas.
23
Ejemplo:
No hay camas disponibles para pacientes de Emergencia
¿Por qué? Porque Porque Porque
1. Capacidad 1.1 No hay camas 1.1.1 Falta de ropa de a. Falta

Limitada limpias cama recursos
1.1.2 Gran demanda b. No hay

adecuada
programación
1.2 Permanencia
prolonga
1.2.1 No hay ordenes
-da a. No hay
de alta
procedimientos
1.2.2 No hay
establecidos
Políticas definidas
en el
establecimiento
2. Procedimientos 2.1 Demora en 2.1.1 Información

burocráticos trámite desactualizada en
a. Ausencia de
sistema
un sistema
2.1.2 Exceso de integral de información
formato
a. Ausencia de
2.2 Exceso
2.2.1 Exceso de documentos de
de personal actividades en el Gestión (ROF, MOF,
proceso etc.)
24
Diagrama Causa Efecto
Definición
Representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo influyen.
Algunas veces es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Organiza ideas de la tormenta de ideas.
Uso
 Se utiliza cuando se necesita separar y encontrar las posibles causas raíz de un problema.
Simplifica el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y
los hace más comprensibles.
• Elabore un enunciado claro del problema
• Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el

cuadro de la derecha
• Identifique las categorías o causas principales (las más comunes utilizadas son: equipo,
método, personal, usuario) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flecha central o
esqueleto.
• Graficar causas del primer nivel en oblicuas a la flecha central
• Las causas de segundo nivel se grafican oblicuamente a las causas del primer nivel.
• También es posible determinar causas hasta el 3er nivel en algunos casos, se grafican
igual que las anteriores
Procedimientos Recursos Humanos
Problema
Materiales e Insumos
Médicos Equipos Medicos
25
Ejemplo
Tiempo de espera prolongado en Consultorio externo
Personal Médico Recursos Materiales Organización y Métodos
Interrupción de la Consulta Entrega anticipada de

por tiempo prolongado fichas Falta supervisión a
Material y equipo
personal
inoperativo Trámites excesivos y
complejos
Retraso en el inicio de la Falta de útiles de
Consulta oficins Falta orientación al usuario
para arribo oportuno Tiempo de espera
prolongado
Ambiente inadecuado
en consultorio
Abandono de actividades para flujo de pacientes externo
Retraso en la toma Sobredemanda en

de signos vitales horas pico
Personal No Médico Ambiente

(Entorno)
Atención Médica Insatisfactoria en un Servicio de Emergencia
Recursos
Infraestructura Humanos
Falta renovación Liderazgo

No se aprovecha Conflicto de intereses
Área de Atención
las habilidades
Equipos
Acceso difícil Falta motivación Trabajo en equipo
No adecuados
Cultura de Calidad No hay involucramiento
No hay plan de
Manejo ineficiente desarrollo individual
No orientado Falta de
al cliente compromiso
Sistema Computo Capacitación
No hay presupuesto
Atención Médica
Insatisfactoria en un
Formatos Mensajes Servicio de Emergencia
incorrectos deficientes
Sistema de información
deficiente Supervisión
Comunicación interna deficiente
Auditoria médica
ineficaz
Recepción Canales no
deficiente definidos No uso de protocolos
Conflicto de departamentos
Reposición ineficiente Actividades Métodos no

No orientado a procesos
repetidas estandarizados
Logística
Falta poder de
negociación
Gestión Administrativa Métodos y

Procedimientos
26
Hoja de Verificación
Definición
Es una forma ordenada de recopilar datos. Los datos analizados y depurados se convertirán luego
en información. Es un impreso, preparado por anticipado, para registrar datos. También se le
denomina lista de chequeo
Uso
 Se usa para colectar y clasificar datos. Las hojas de verificación recaban datos para que
puedan ser fácilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento.
• Estar de acuerdo sobre que evento será observado.
• Decidir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos, la frecuencia con
el que se registrará la información (cada hora, diario, semanas, etc.)
• Elaborar una hoja de verificación para registrar los datos que usted haya decidido recabar.
El tamaño de la hoja se determina según la cantidad de información que se necesita
colectar. Escriba los temas que recibirán seguimiento a la izquierda y los periodos de
medición en la parte superior.
• El conteo se realiza mediante paloteo según las veces que se presenta la causa
• En la columna de la derecha se totaliza los datos de todos los periodos de medición para
cada causa
27
Ejemplo: Verificar la disponibilidad de camas para los pacientes de emergencia
Días
Causas Total
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
1 No hay cama    23
2.Altas tardías      19
3. Demora en     17

Trámites
4. Falta ropa de    15
cama
Total 23 11 8 11 21 74
28
Diagrama de Pareto
Definición
Es una forma especial de gráfico de barras verticales que ayuda a priorizar los problemas a
resolver.
Permite visualizar que sólo unos pocos factores (20%) tienen efecto significativo (80%) sobre un
problema determinado
Uso
 Ayuda a dirigir la mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien

determina las principales causas que influyen en un determinado problema.
• Utilizando la hoja de verificación se elabora una tabla de datos para el diagrama de Pareto,
con la lista de causas y los totales individuales, añada columnas para los totales
acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
• Organizar las causas según composición porcentual en orden decreciente
• Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal

1) Ejes vertical izquierdo
Marque este eje con una escala numérica desde 0 hasta el máximo valor obtenido
2) Eje vertical derecho

Marque este eje con una escala porcentual desde 0 hasta 100
3) Eje horizontal (X)

Divida este eje en un número de intervalos igual al número de causas clasificadas
• Construya un diagrama de barras. Una el centro del borde superior de cada barra con una
línea (curva de Pareto)
29
• Escriba en el diagrama la información relacionada a las soluciones al problema

1) Información sobre el diagrama
Título, cifras significativas, unidades
2) Información sobre los datos

Período de tiempo, tema, lugar de la investigación, número total de datos
Ejemplo:
Demora en la Entrega de la Historia Clínica
En primer lugar ordenar las causas de mayor a menor y luego se procede a hacer los cálculos,
como se aprecia en el cuadro N° 4.
30
Cuadro N° 4
Total
ITEMS
CAUSAS Total Acumulado % % Acumulado
Historias Clínicas no
J encontradas a 145 145 35.28
tiempo 35.28
Software no se
G adapta a 108 253 26.28
necesidades 61.56
H Citas adicionales 88 341 21.41

82.97
E Ambiente pequeño 25 366 6.08 89.05
Falta de
I comunicación 20 386 4.87
93.92
Quejas de pacientes
D que retardan
búsqueda 10 396 2.43 96.35
Devolución
F inoportuna de
Historias Clínicas 7 403 1.70 98.05
Personal
C desmotivado
3 406 0.73 98.78
Personal no
B capacitado
3 409 0.73 99.51
A Falta de personal 2 411 0.49 100.00
Total 411 100%
31
El 82.97% del problema puede ser resuelto dando solución a las siguientes causas: J: Historias
Clínicas no encontradas a tiempo, G: software no se adapta a las necesidades y H: citas
adicionales
32
Diagrama del Árbol
Definición
Técnica que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas ¿Cómo
solucionarlo? y las respuestas ¿Cómo hacerlo?. Se le conoce también como Árbol de soluciones.
Uso
 Permite considerar varias soluciones alternativas en vez de saltar a la solución obvia,
determinando pasos específicos que se deben seguir para implantar una solución
• Empezar por preguntarse ¿Cómo resolver el problema?

• Graficar un rectángulo y colocar la solución que respondió al punto número uno
• Abrir ramificaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando al
preguntarse ¿Cómo hacerlo?
• Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta ¿Cómo hacerlo? Para obtener
alternativas de una solución en cada una.
• Repetir el mismo procedimiento hasta cinco veces si se pudiera
Ejemplo
Ubicar la totalidad de historias clínicas solicitadas
Estudio de
métodos
Estudio del
trabajo actual
Evaluación del
desempeño
¿Cómo?
Ubicar la totalidad Mejora del Registro

de historias clínicas sistema de gestión
solicitadas de historias clínicas
Documentación
¿Cómo?
Rediseño del Archivo

sistema de gestión
de historias clínicas
Implementación
¿Cómo?
Seguimiento
33
Ajuste
Gráfico de Control
Definición
Herramienta de control estadístico de procesos mediante la cual se puede observar, analizar y
controlar una determinada característica de calidad.
Permite observar el comportamiento en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando los valores
de la variable que están fuera de los límites de control. A partir de aquí se investigarán las causas
de la situación fuera de control para encausar el proceso dentro de los límites establecidos.
Uso
 Nos ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable o no
• Determinar el proceso a observar
• Se determina un tamaño de muestra apropiado
• Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos
• Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor máximo del
mínimo)
• Obtener al menos 25 muestras
• Graficar los límites de control superior e inferior de acuerdo a fórmulas estadísticas
LSC
Variable
X
Cuadro de Valores LIC
Tamaño
Tiempo
de Factor A2
muestra (*)
n Donde: X: Valor promedio
2 1,880 R: Rango promedio

A2: Constante (tabla)
3 1,023
= –
4 0,729
5 0,577 = + + +………..+
6 0,483 K
= + + +………..+ k = n° de subgrupos
7 0,419
K
8 0,373
9 0,337
34
10 0,308
LSC= + A2 (Limite Superior de Control)
LIC = – A2 (Limite Inferior de Control)
Ejemplo
En el siguiente cuadro Nº 5 se muestran los tiempos de despacho de medicamentos. Cada media
hora se realizan 4 mediciones por muestra, sumando un total de 20 muestras.
Cuadro Nº 5
Subgrupo Tiempo (hr)
X R
N° X1 X2 X3 X4
1 0.5053 0.4821 0.5103 0.5090 0.5017 0.0282
2 0.5102 0.5028 0.4958 0.5069 0.5039 0.0144
3 0.5221 0.5142 0.5116 0.5121 0.5150 0.0105
4 0.5074 0.5023 0.4892 0.4954 0.4986 0.0182
5 0.4816 0.5112 0.5223 0.5041 0.5048 0.0407
6 0.4862 0.5028 0.5122 0.4972 0.4996 0.0260

7 0.5111 0.5122 0.5332 0.4951 0.5129 0.0381
8 0.5328 0.5021 0.5125 0.5100 0.5144 0.0307
9 0.4912 0.5145 0.5069 0.4910 0.5009 0.0235
10 0.4652 0.4856 0.4895 0.4555 0.4740 0.0340
11 0.5160 0.4847 0.5095 0.5124 0.5056 0.0313

12 0.5010 0.4795 0.5023 0.5136 0.4991 0.0341
13 0.4864 0.5015 0.5046 0.5045 0.4992 0.0182
14 0.5023 0.5125 0.5012 0.5111 0.5068 0.0113
15 0.5005 0.5055 0.5091 0.5044 0.5049 0.0086
16 0.4952 0.4978 0.4975 0.5124 0.5007 0.0172

17 0.5046 0.4860 0.4965 0.4851 0.4930 0.0195
18 0.5029 0.4850 0.4998 0.4650 0.4882 0.0379
19 0.4721 0.4585 0.4686 0.4925 0.4729 0.0340
20 0.4652 0.4596 0.4681 0.4852 0.4695 0.0256
Los límites de tolerancia según especificación dadas por el usuario son: 0.536 (LST) y 0.4580
(LIT). Con esto se pretende evaluar el comportamiento del proceso y hacer un control del mismo
respecto a su localización y dispersión, con el objeto que el proceso cumpla con las
especificaciones preestablecidas.
= 0.49828 (Limite Central)
=0.0251
A2 = 0,729 para un tamaño n =4 (ver cuadro de valores)
LSC = 0,5165
LIC = 0,4799
Como se puede apreciar en el gráfico Nº2, tres puntos están fuera del rango calculado, por lo tanto
el proceso se encuentra fuera de control estadístico
En este caso, habría que investigar y eliminar la causa asignable, que podría haberse debido a
problemas en los sistemas, falta de coordinación con almacén o logística en el abastecimiento de
estos. Este dato debe eliminarse de la gráfica y recalcular todo de nuevo (repetir los pasos
anteriores para el cálculo) pero sin considerar los subgrupos 10, 19 y 20.
Gráfico Nº 2
GRAFICO DE CONTROL
0.52
LSC
0.51
0.50
LC
0.49
0.48 LIC
0.47
35
0.46
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Subgrupos
Diagrama de Dispersión
Definición
Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa
(dependiente) y los valores de otra variable que sea fácil de medir (independientes).
Uso
 Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el
comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa del
efecto en otra
• Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos.
• Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la
misma.
• Colocar los puntos en el gráfico. Cada punto corresponde a un par de datos (x,y). Si hay
más de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un círculo.
Tipos de Diagrama de Dispersión
Correlación positiva: indica que al aumentar una de las variables

aumenta la otra
Correlación negativa: indica que al aumentar una de las variables

disminuye la otra.
Sin relación aparente: las variables no guardan relación entre ellas
36
Coeficiente de correlación: r
• -1 <= r <= +1
• Si r > 1, error de calculo.
• Si r tiende a +1, correlación positiva fuerte.
• Si r tiende a -1, correlación negativa fuerte.
• Si r = 0, no hay correlación.
Ejemplo de Diagrama dispersión:
Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona
se mide la altura en metros (variable X ) y el peso en kilogramos (variable Y). Es decir para cada
persona tendremos un par de valores X, Y que son altura y el peso de dicha persona:
Cuadro N° 6
37
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará el siguiente gráfico N°3:
Gráfico N° 3
38
¿Qué nos muestra este gráfico?. En primer lugar podemos observar que las personas de mayor
altura tienen mayor peso; es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero
un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una
correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de
distinto peso.
Existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas
39
Diagrama de Gantt
Definición
Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del
cumplimiento de las mismas
MESES
ACTIVIDAD RESPONSABLE
Enero Febrero Marzo
Uso
 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
 Permite determinar el avance en un momento dado.
 Permite delegar responsabilidades de cada ejecución
• Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
• Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
• Definir los responsables de ejecutar cada acción
• Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
• Estimar el tiempo de inicio y termino que se requiere para ejecutar cada acción
40
Ejemplo
Ubicación de Historias Clínicas Solicitadas
Abril Mayo Junio Responsables

Actividades
11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 # 1 2 3 4 7
Estudio de metodos L. Flores

Medición del trabajo M. Perez
Elaborac. Sistema
Gestión Historias R. Sarmiento
Clínicas
Documentación S. Carmona
Capacitación M. Villanueva
Implementación J. Garro
Seguimiento A. Neyra
Ajuste P. Martinez
41
VIII. Conclusiones de la Guía Técnica para la Mejora Continua de la Calidad
 Las Herramientas y técnicas para la mejora continua de la calidad lo ayudan a comunicar

sus ideas y a que lo entiendan.
 Cuando se usa los 7 pasos para el análisis y solución de problemas, las herramientas se
convierten en un poderoso agente de cambio al enviar un claro mensaje sobre por qué el
cambio es necesario y sobre qué es lo que debe hacerse para lograr la consecuente
calidad en el servicio.
 Usando las herramientas para el mejoramiento continuo de la calidad, usted logrará:
• Definir problemas en una forma clara y precisa

• Analizar problemas para detectar causas
• Establecer prioridades en la resolución de problemas
• Recabar información útil y objetiva
• Incluir otra información que sea crítica para el mejoramiento
• Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir los problemas
42
IX. BIBLIOGRAFÍA
 Kelly, M. (1994). Manual de Solución de Problemas. Panorama Editorial. México
 Amsdem, D., Amsdem, R. y Butler, H. (1993). Control Estadístico de Procesos Simplificado

para Servicios. Panorama Editorial. México.
 D´Alessio, F. (2002). Administración y Dirección de la Producción, Prentice Hall, Colombia.
 Gaither, N, Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones, Edit.

Soluciones Empresariales, México.
 Díaz, B, Noriega, Ma. (1998). Técnicas para el Estudio del Trabajo. Fondo Desarrollo
Editorial. Lima.
 Prat B, Tort-Martorell L; Xavier, G Cintas, P; Pozueta, L. (2000). Métodos Estadísticos

Control y Mejora de la Calidad. Alfaomega Grupo Editor, México
 Kume, H. (1992). Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad.

Grupo Editorial Norma, Colombia.
 AOTS. Group Presentation. (2000). The Quality Management Program for Latin America. 1-
45 Pág. Japón.
 Universidad de Lima, (1998). Facultad de Ingeniería Industrial. Separata Proyecto de

Mejora Continua, 1- 43 Pág. Perú
43
X. ANEXO
METODOLOGIA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA

CONTINUA
Información básica para preparar proyectos de mejora en el marco del Sistema de Gestión de la
Calidad del Ministerio de Salud.
Introducción:
El Sistema de Gestión de la Calidad fue aprobado mediante Resolución Ministerial N° 768-2001-

SA/DM, del 20 de diciembre del 2001, el mismo que se encuentra contenido en el documento
denominado “Sistema de Gestión de la calidad en Salud”, en el mismo que se establecen los
principios, políticas, objetivos, estrategias y componentes del Sistema, así como los aspectos
técnico normativos que permitan contar con una organización orientada a la gestión de la calidad.
El Sistema de Gestión de la Calidad tal como está definido en la norma establece cuatro
componentes: Planificación para la Calidad, Organización para la Calidad, Garantía y
Mejoramiento; y Sistema de Información. Es así que el trabajo en base a proyectos de mejora se
establece como una estrategia del componente de Garantía y Mejoramiento promoviendo de esta
forma la participación activa de todos los trabajadores en la búsqueda de soluciones para la mejora
continua de la calidad de los servicios.
Por qué esta Metodología?
Preparar proyectos constituye una tarea indispensable para hacer realidad un propósito,
usualmente expresado en sus comienzos como una idea. En forma organizada el proyecto, ayuda
en la identificación de las actividades que se necesitan para alcanzar el propósito propuesto, así
como los recursos que son indispensables para ejecutarlos. La implementación de proyectos se
origina en el diagnóstico de los procesos susceptibles de mejora.
I. La Gestión de la Calidad y los Proyectos de mejora.
a. Las Dimensiones de la Calidad
Conforme a la propuesta de Donabedian se tienen tres dimensiones: los aspectos técnicos de la

atención, las relaciones interpersonales, que se establecen entre proveedor y usuario y el contexto
o entorno de la atención.
La dimensión técnico científica, que se refiere a la práctica de los mejores estándares técnico
científicos verificados en la atención en salud, siempre en la búsqueda de las mejores acciones y
44
procedimientos seguros y comprobados a realizar sobre el paciente en la balanza calidad – ética,

riesgo – beneficio.
La dimensión del entorno de la atención, establece la relación de las facilidades que la institución
dispone para la mejor prestación de los servicios y que generan valor agregado para el usuario a
costos razonables y sostenibles.
La dimensión humana está referida a las relaciones entre las personas (prestador – usuario).
b. ¿Por qué buscar la Calidad?
Muchos establecimientos son tolerantes frente a un trabajo deficiente y un trato inadecuado. No

deben darse el lujo de trabajar con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores
temerosos, entrenamiento deficiente y un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos sino
que hacen que los costos aumenten; un servicio eficiente reduce los costos y las demoras.
Todas las áreas y todo el personal de los establecimientos deben implantar el mejoramiento
constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si
el establecimiento se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si los
usuarios están más satisfechos; y si el desempeño de los empleados ha mejorado.
II. Los Proyectos para la Gestión de la Calidad
a. ¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos (materiales, humanos y financieros) y acciones

para alcanzar un propósito determinado. Las acciones corresponden a las actividades que deben
realizarse desde el principio hasta alcanzar el propósito propuesto. El propósito busca
generalmente atender una necesidad.
El propósito expresado en forma de objetivo, se logrará en un tiempo y a un costo determinado.

Igualmente beneficiará a una población específica y se desarrollará en un espacio y localización
establecida. Objetivo, tiempo, costo, población y localización constituyen las características que
debe tener todo proyecto.
b. ¿Cómo surgen los proyectos?
Los proyectos pueden surgir por la evidencia de una necesidad, manifiesta a través de un
diagnóstico y también por el problema que la origina. La otra forma en que surgen proyectos es a
partir de planes o programas. Ellos se inician identificando necesidades o problemas y concluyen
en propuestas no solo para atenderlas o solucionarlas, sino también para mejorar la calidad de
vida de la población en el área a la que se refiere tal plan o programa.
45
c. Características de un proyecto
Un proyecto debe responder claramente las siguientes preguntas para ser llamado tal, éstas son
las siguientes:
 ¿Cuál es el producto o servicio que pretende brindar? La respuesta del proyecto

corresponde a los resultados del proyecto.
 ¿Cuál es la población objetivo del proyecto? Corresponde al grupo humano con el cual se
relacionará directamente el proyecto una vez ejecutado.
 ¿Cuál es la localización o ubicación específica del proyecto? La localización incluye el área
de actuación del proyecto pero el campo de influencia de este puede ser mayor.
 ¿Cuál es el tiempo de ejecución del proyecto? Está referido al tiempo de implementación.
 ¿Cuál es el costo o presupuesto? El monto y recursos que se asignan al proyecto para ser
llevado adelante.
d. Las etapas de un proyecto
El recorrido que tiene que hacer un proyecto para hacerse realidad es lo que se denomina
etapas del proyecto. Las grandes etapas que se distinguen en todo proyecto son:
 Los estudios corresponden a la documentación de base que describe y justifica el
proyecto. Es importante tomar en cuenta que una cosa es el proceso de preparación de los
estudios y otra la elaboración de los documentos.
 La ejecución o implementación, es la etapa en la que el proyecto se convierte
progresivamente en realidad a través del uso de los recursos y las actividades previstas.
 La operación es la etapa de funcionamiento del proyecto a lo largo de un tiempo que se
denomina vida útil del mismo.
 La evaluación de los resultados del proyecto, donde se verifica si se alcanzó el objetivo
planificado al inicio de la intervención.
e. El nombre del proyecto
El nombre es como la partida de nacimiento del proyecto. El nombre debe resumir el contenido
y debe ser descrito en forma sencilla de tal manera que pueda ser entendido por cualquier
persona que acceda al proyecto. ¿Cómo se puede resumir tanto en un nombre? Para ello debe
contar con las siguientes características:
 Ser breve
 Contener las siguientes tres partes:
 La primera, identificar la función del proyecto
 La segunda, a que se refiere el producto o servicios a que está destinado el
resultado del proyecto.
46
 La última parte, que identifique la localización

 Mantenerse invariable a lo largo de la vida del proyecto.
III. Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora.
1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Gerencia:
Para el éxito en la gestión de proyectos de mejora es fundamental el compromiso y participación

de los directivos en el apoyo y respaldo al proyecto y a los miembros del equipo, para lo cual se
deben tener en cuenta los siguientes ítems:
1.1 Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo:
1. El directivo debe partir por desarrollar las políticas con las que contará para promover el trabajo
en equipo al interior de la organización.
2. El trabajo en equipo considerado como un valor organizacional debe figurar en forma explícita
en la tabla de valores de la organización.
3. La forma como se pone en practica en la organización el trabajo en equipo debe contar con
mecanismos establecidos para ello, como tener un responsable de la conducción de los
mismos, la documentación que oficializa su trabajo, el soporte destinado para el desarrollo de
los proyectos desde el aspecto técnico hasta el financiero cuando se requiera.
4. Los mecanismos a través de los cuales los directivos participan en el origen y desarrollo
posterior de los proyectos deben estar documentados.
1.2 Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora:
Este aspecto se refiere a las políticas y facilidades otorgadas por la alta dirección para promover y
hacer viable el trabajo del equipo de proyecto.
Ello puede incluir desde la asignación de un financiamiento para realizar gastos operativos como
material de escritorio, fotocopias, material de cómputo, entre otros).
Los mecanismos de comunicación de los miembros del equipo con los directivos deben estar
establecidos a efectos de facilitar el desempeño del equipo (Vg. reuniones periódicas, formatos de
reporte del avance de los proyectos de acuerdo al cronograma establecido) así como también debe
estar oficializado el nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuación.
47
Ejemplo de una matriz comunicacional:
Orientación a
Conferencias y Reuniones de Reuniones
Discursos los
Presentaciones Personal de Equipo
trabajadores
Director X X X X
Adjunto X X X X X
Coordinador X X X X
1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución:
Este aspecto se refiere a los medios utilizados por la alta dirección para dar soporte a la
implantación de las mejoras propuestas. Ello comprende la forma en que las nuevas prácticas
provenientes del proyecto de mejora son aprobadas, difundidas e implantadas; considerar también
los recursos que la organización destina para el despliegue de la mejora.
Los directivos que tienen éxito en esta área, tienden a emplear gran parte de su tiempo visitando
las diferentes instalaciones de la organización, conociendo a sus responsables y trabajadores, y
preguntándoles sobre las actividades que realizan para mejorar la calidad. Asimismo utilizan una
buena parte de su tiempo interactuando personalmente con los usuarios.
1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora:
La organización debe contar con políticas de personal para reconocer al personal que participa en
los proyectos de mejora.
2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora:
Este aspecto esta referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyecto de mejora,
con base en los objetivos institucionales y mediante la aplicación de un método sistemático.
2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora.
 Para la orientación de los proyectos de mejora el equipo de gestión debe considerar los
principales lineamientos estratégicos de la organización, identificando la relación existente
entre el proyecto de mejora y la estrategia de la organización en lo relativo a resultados
sanitarios, a la mejora de procesos internos, al desempeño del personal y/o a los
resultados de la satisfacción del usuario externo o interno.
48
 No se busca aquí un plan independiente de calidad desarrollado por el departamento

correspondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que se prepare
aislado. Los objetivos de calidad deben tratarse con la misma importancia que todo
objetivo del plan de la organización. Se espera que el proceso específico para desarrollar
los objetivos de calidad en una organización se haga a la medida de la organización.
 En esta área se debe explicar la medición de los requerimientos del usuario y los niveles
corrientes de desempeño, así como su empleo para establecer los objetivos de calidad.
Los objetivos deben ser al mismo tiempo razonables y relevantes sobre lo que esperan los
usuarios.
 Se debe explicar la manera en que el proceso de planeación general se integra con la
planeación de calidad y el establecimiento de objetivos individuales y departamentales (o
por cada servicio). Si bien no es necesario que todos los trabajadores reciban el plan
completo de la organización, sí deben conocer las directrices generales de los objetivos
principales de la organización para los próximos años.
 Un aspecto importante es demostrar que la planeación no se hace en el vacío, sino que se
emplea información de fuentes externas (a las estadísticas de la institución) en el proceso
de planeación. Es probable que la información más importante que se incluya sean las
necesidades y requerimientos del usuario.
2.2 Impacto en los Resultados de la Organización y Definición del Proyecto.
Cuando se selecciona un proyecto de mejora se debe contar con un método o procedimiento para
estimar el impacto de las alternativas de proyectos de mejora en el desempeño de la organización.
Ello incluye analizar por ejemplo el impacto en calidad, tiempo, costos, clima laboral,
productividad, entre otros y según corresponda, es decir la selección del proyecto de mejora debe
tener un sustento lógico y coherente del porqué ha sido elegido.
3. Método de Solución de Problemas y uso de Herramientas de la Calidad:
Esto aspecto esta referido al camino seguido para llevar a cabo el proyecto de mejora, obteniendo
conclusiones basadas en la toma de datos, el análisis estadístico y en la aplicación de un método
de solución de problemas y el uso de las herramientas de la calidad.
En primer lugar debemos entender que la no satisfacción de una necesidad o expectativa es ya

una fuente de problemas. Veamos cada uno de los pasos y notas importantes sobre lo que cada
uno debe contemplar. Debemos recalcar que el número de pasos pueden ser menos o más.
Paso 1.- Identificación del problema.

 Analizar la situación e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.
 Analizar los datos Existentes.
 Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
 Definir a los responsables de la mejora.
49
Paso 2. Observación y planeamiento.

 Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.
 Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la empresa
y/o la satisfacción de los usuarios (externos o internos).
 Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo).
 Proponer un programa de trabajo.
Paso 3.- Análisis del problema.

 Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
 Relacionar claramente el problema con sus causas.
 Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la descripción del problema
o efecto.
 Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.
 Seleccionar analíticamente las causas reales.
Paso 4.- Análisis de soluciones.

 Investigar las posibles soluciones.
 Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.
 Presentar un plan y programa de implementación.
 Establecer responsables (personas o por áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva y
preventiva.
 Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo.
3.1 Método de Solución de Problemas:

Para ello se deben tener definidos los siguientes aspectos:
 Definición de la situación inicial.
 El levantamiento y análisis de información.
 El desarrollo de alternativas de solución.
 La definición y ejecución de la solución.
 El control y mejora de los resultados.
3.2 Recolección y Análisis de la Información para la selección de los proyectos de

mejora:
Cuando se tienen varios proyectos de mejora se deben documentar de tal manera que ello facilite
su priorización, es así que se deben tener en cuenta aspectos tales como:
- La determinación del tipo y tamaño de información a recolectar.
- La selección de las fuentes de datos.
- La identificación de posibles errores o limitaciones de la información.
50
Luego ya en la fase de análisis se debe contemplar, por ejemplo, la identificación de tendencias; el

análisis de la situación actual frente a las expectativas de usuarios tanto internos como externos;
la ponderación de la magnitud de la brecha existente entre la situación actual y la situación
deseada; y finalmente la elaboración de un listado de posibles proyectos de mejora identificados.
Es conveniente contar para ello con un flujograma o listas de los pasos realizados para el proceso
de evaluación.
3.3 Herramientas de la Calidad:

Este ítem esta referido a la selección y uso de las herramientas de calidad, es decir la organización
debe seleccionar las herramientas que utilizará en base a un análisis sobre la pertinencia de utilizar
determinadas Herramientas, teniendo en cuenta además el alcance y las limitaciones de las
herramientas escogidas.
Por ejemplo:
 Diagrama Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa): representación de varios elementos
(causas) que pueden contribuir a un efecto (problema).
 Histograma: gráfico de distribución de un conjunto de mediciones.
 Gráfico de Pareto: sirve para separar los aspectos significativos de un problema de los
triviales para enfocar mejor el trabajo de los grupos de mejora.
 Lluvia de ideas: técnica de grupo para genera ideas originales en un ambiente tranquilo,
tanto para generar soluciones como para enunciar problemáticas.
Identificar un Definir el Identificar el Analizar el Elegir la Implementar

Herramientas
Problema Problema Equipo Problema Solución la Solución
Lluvia de Ideas X X X X
Herramientas
X X X X
de Priorización
Flujograma X X X X X
Análisis Causa
X
y Efecto
Histograma X X
Gráfico de
X X
Dispersión
Gráfica de
X X X
Pareto
Gráfico de
X X
Gantt
51
3.4 Concordancia entre el Método y las Herramientas
Se debe lograr una correcta aplicación metodológica y práctica de cada una de las Herramientas
empleadas a lo largo de las diferentes etapas del método de solución de problemas en cada paso
por ejemplo:
 Para la identificación de los problemas y la elección de las oportunidades para efectuar
mejoras.
 Para la definición operativa del problema.
 Para la identificación de quiénes tienen que trabajar en el problema.
 Para el análisis y estudio del problema para identificar las causas principales.
 Para el desarrollo de las soluciones y medidas para mejorar la calidad.
 Para la implementación y evaluación de las actividades para mejorar la calidad.
4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo:
El equipo conformado para trabajar el proyecto de mejora debe contar con una metodología
definida para la gestión del mismo, de tal manera que pueda llegar a buen término.
4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto:
Este criterio esta referido a la forma como se ha seleccionado al personal para la conformación del
equipo, si se han tenido en cuenta aspectos como la disponibilidad, experiencia y conocimientos de
cada uno de los integrantes personal para la conformación del equipo.
Este equipo se compone de unas seis o siete personas procedentes de varias áreas de la
organización si lo que se desea es mejorar un proceso (convocar a los representantes de cada
paso del proceso, incluyendo a personal experto en el tema y a un usuario externo de los
servicios), o de un número similar de personas propias de una misma área, si lo que se desea es
mejorar la problemática interna del servicio o departamento.
4.2 Planificación del Proyecto:
El equipo debe definir el objetivo del proyecto, así como también, debe tener un plan de trabajo
que resuma el desarrollo de sus actividades necesarias para alcanzar el objetivo, sus plazos de
ejecución, y asignación de responsabilidades y recursos, para ello recomendamos tener en cuenta
los siguientes aspectos:
 Contar con evidencia de la identificación minuciosa de los requerimientos del usuario y del
empleo de esta información para desarrollar el proceso de planificación del proyecto.
 Detallar en un Diagrama de Gantt los plazos de ejecución.
 Llevar a cabo reuniones regulares de revisión para revisar el avance hacia los objetivos
trazados.
52
 Describir la asignación de recursos consistentes con los objetivos, los responsables y las
prioridades según sea a corto o largo plazo.
 Explicar las acciones que se toman si el desempeño no alcanza los niveles de objetivos
proyectados.
4.3 Gestión del Tiempo:
El equipo debe tener definido el mecanismo a través del cual se asegura el cumplimiento de los
plazos previstos en el proyecto, lo cual incluye el manejo de una planificación detallada con las
metas de equipo y por miembro, la preparación de agendas, el manejo de las comunicaciones
previas y posteriores a cada reunión, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de
retroalimentación en relación a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de los plazos.
 La mayoría suele coincidir en destacar que la incorrecta gestión del tiempo se debe entre otros
factores a:
o La inexistencia de objetivos previamente definidos.
o No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.
o La incorrecta gestión de las agendas de trabajo.
o Negación de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.
o La insuficiente delegación de tareas.
o Exceso de información para analizar, o información desordenada, imprecisa o tardía.
 Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en
primer lugar, determinar qué acciones o tareas son las más importantes. Por importantes
entendemos aquéllas tareas que inciden de alguna forma en las áreas estratégicas del
proyecto.
 Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una
de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada actividad con
la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado
importante, restando tiempo a otras que sí lo son.
4.4 Gestión de la Relación con Personas y Áreas Claves de la Organización:
Este ítem esta referido a la manera en la que el equipo induce un comportamiento de colaboración
y apoyo al equipo en personas y áreas claves de la organización con el objetivo de facilitar el
desarrollo y el éxito del proyecto.
 Se deben describir las estrategias utilizadas para aumentar la delegación de facultades en las
áreas clave de la organización.
 Generación y distribución regulares de reportes de datos relativos a resultados preliminares al
personal en áreas clave.
53
4.5 Documentación:
Son el conjunto de documentos tales como actas de reuniones, informes, estudios y registros; con
los que cuenta el equipo para el desarrollo del proyecto. La documentación debe incluir por
ejemplo: Los procedimientos e instrucciones para su manejo y el responsable. Declaración de los
objetivos del proyecto. Los documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y
control del proyecto (compromiso de la alta dirección, de la asignación de recursos, de la
implementación del proyecto y de su evaluación). Documentos que contengan comunicaciones
internas.
Ello implica la existencia de criterios para el manejo de la documentación, la definición de

responsabilidades en materia de redacción y mantenimiento de la documentación, la existencia de
formatos adecuados para los Registros y el control y distribución de la documentación. Así como
toda la documentación de soporte que utiliza el grupo y el uso de los registros que de ella se
derivan.
5. Capacitación:
Se evalúa la capacitación recibida por los miembros del equipo para elevar sus conocimientos e
incrementar su desempeño para el desarrollo del proyecto.
5.1 Programa de Capacitación del Equipo:
Todos los equipos deben tener un método para la identificación de sus necesidades de
capacitación con respecto al proyecto de mejora que estén desarrollando (análisis de la brecha
existente entre los conocimientos, experiencia y/o habilidades necesarias para la ejecución del
proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del Equipo) y en función a ello, diseñar,
planificar, ejecutar y evaluar un programa de capacitación.
Por ejemplo la formación en técnicas de solución de problemas, herramientas de la calidad, trabajo

en equipo, liderazgo, así como en los aspectos técnicos específicos del proyecto.
Se realiza esto a través de una evaluación sistemática de las necesidades para determinar el
conocimiento específico, las habilidades y competencias que se requieren para desarrollar el
proyecto de mejora.
5.2 Impacto de las Actividades de Capacitación:
Las actividades de capacitación que tiene el equipo a su vez deben ser evaluadas para identificar
su impacto en la mejora del desempeño del equipo, para lo cual se debe tener un método definido.
Los resultados a su vez servirán para retroalimentar el diseño de futuras actividades de
capacitación.
54
Los datos de capacitación deben evaluarse en cuatro dimensiones: reacción, aprendizaje, cambios
en el comportamiento y resultados.
 Los datos de reacción son los más comunes, y se recolectan por medio de cuestionarios o
encuestas que llenan los participantes al final de una capacitación. El cuestionario típico
pide a los participantes evaluar el curso, al instructor, el contenido y la relevancia del
material.
 La segunda dimensión es el aprendizaje. Este es otro índice que proporciona datos sobre
la efectividad de la capacitación. No sólo debe reportar la opinión de los participantes a los
cursos, sino más bien indicar si los trabajadores han dominado el material que se cubrió.
Las pruebas son el único medio apropiado para medir el aprendizaje en un programa de
capacitación.
 La tercera dimensión es el cambio en el comportamiento. Esta dimensión toma en cuenta
si el comportamiento de los estudiantes en el trabajo cambió como resultado de la
educación y capacitación recibidas. Los datos en el cambio de comportamiento se
recolectan a menudo por medio de encuestas de seguimiento a los involucrados en la
capacitación. Una forma incluso más objetiva de recolectar dichos datos es medir o auditar
el producto real del comportamiento de las personas o sus cambios del comportamiento.
 El tipo final de datos de evaluación que debe recolectarse en los programas y cursos de
capacitación y educación son los resultados de calidad. Quizá el curso gustó a los
trabajadores, éstos dominaron las pruebas y aplicaron habilidades en el trabajo, pero no
hubo mejora en la calidad. Si los cursos sobre las herramientas y técnicas de mejora de la
calidad no resultan en una calidad mejorada, algo está mal.
6. Creatividad:
Este criterio esta referido a la novedad y el ingenio en el diseño de las soluciones y en la forma de
implantarlas.
6.1 Habilidad para Encontrar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto:
El equipo durante el desarrollo de su proyecto de mejora planteará alternativas de solución de bajo

costo, en oposición a otras soluciones convencionales y/o que representen un reducido porcentaje
del beneficio a obtener. Por ejemplo se pueden mostrar datos del por qué la solución que se
plantea mediante un proyecto de mejora es la de más bajo costo (matriz de Priorización) y que será
la más efectiva (Gráfico de Pareto). Comparar con datos de otras intervenciones locales similares.
6.2 Originalidad de la solución planteada:
Las soluciones que los equipos plantean de preferencia deben ser soluciones de tipo no
convencionales, evitando caer en los paradigmas dominantes en el tema, y utilizando un
pensamiento abierto y novedoso.
El detalle sobre las diferencias que existan con experiencias similares en caso de Benchmarking
deben ser bastantes claras. Es necesario mostrar gráficos y resultados que diferencien la
experiencia propia de las que sirvieron como modelo.
55
7. Continuidad y Mejora de los Resultados:
Se examina el desarrollo e implantación de un programa de actividades para asegurar la

continuidad y mejora de los resultados.
7.1 Continuidad y Mejora de los Resultados:
El equipo de proyecto desarrolla y ejecuta un conjunto de actividades orientadas a garantizar que

el proyecto implementado continúe trabajando a futuro y permita su mejora permanente.
Ello incorpora la identificación de los principales peligros en el mantenimiento futuro de la mejora

alcanzada, un conjunto de acciones orientadas a evitar dichos peligros. La integración y
estandarización posterior del proceso mejorado en el sistema de gestión de la organización las
metas y/o indicadores de gestión para evaluar el desempeño futuro del proyecto de mejora.
8. Resultados:
Este ítem se refiere a los resultados generados por el proyecto de mejora en el desempeño de la
organización en los aspectos específicos de orientación al usuario interno/externo, el ahorro y la
eficiencia organizacional.
8.1 Resultados de Orientación hacia el Usuario Interno/Externo:
El equipo debe tener datos e información sobre los resultados del proyecto de mejora en aspectos
como la orientación hacia el usuario interno/ externo, incluyendo su satisfacción y los resultados de
desempeño de los servicios internos / externos generados por el proyecto, es decir como la
intervención del proyecto mejoró directa o indirectamente los indicadores de todas las áreas
involucradas con el cambio.
Aquí es donde es preciso reportar los datos de mejoras en los niveles de satisfacción del usuario
debido a los esfuerzos de mejora de la calidad, expresados en tendencias, es decir a través de
mediciones sostenidas en el tiempo que demuestren los cambios a partir de la intervención
mediante el proyecto de mejora. Esta parte deberá incluir gráficas de los datos de satisfacción de
los usuarios por ejemplo, para lo cual se hará uso de tablas o cuadros, lo cual permitirá asimismo
incluir gran cantidad de datos en un espacio limitado (sin embargo es preciso asegurarse de que
los cuadros y tablas sean legibles.
Se examina el nivel de satisfacción de los usuarios que se logró, así como el nivel actual de
desempeño en relación con los niveles pasados. Se considera muy positiva una tendencia de
mejora consistente durante los últimos tres a cinco años.
56
8.2 Resultados Financieros:
El equipo en esta parte debe contar con datos e información sobre los resultados financieros
(beneficios) alcanzados por la organización como consecuencia de la ejecución del proyecto de
mejora. Este puede ser producto de una mayor captación de usuarios de los servicios por la
mejora de la calidad de atención, o puede traducirse en ahorros por reducción de reprocesos.
Este comprende el desarrollo de indicadores relevantes para aspectos como incrementos en los
ingresos, reducciones de costos, mejora del margen de beneficios por años de vida ahorrados
libres de complicaciones entre otros.
8.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional:
En este aspecto el equipo debe contar con datos e información sobre los resultados de la eficiencia
organizacional del proceso, actividad, área o productos mejorados, como consecuencia de la
ejecución del proyecto.
Los indicadores pueden comprender aspectos como el incremento de productividad como

consecuencia de un mejor uso de los recursos, la reducción de reprocesos, la reducción de
tiempos de proceso, reducción de tiempos de espera, reducción de tasas e indicadores sanitarios
negativos, disminución de desperdicios, reducción de defectos, reducción de accidentes de trabajo,
etc.
FUENTE BIBLIOGRÁFICA DEL ANEXO
 Brown, M. (1991). The Baldrige Award: How Do You Win?. Productivity Press. CA., USA.
34-37 Pág.
 Centro de Desarrollo Industrial. (2006). Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de

Mejora. Lima. Perú. 7-25Pág.
 Garvin, D. (1991). “How the Baldrige Award Really Works”. Harvard Bussines Review. ,
USA. 80-95 Pág.
 Gonzáles, V.; Peiro, J.M. y Prieto, F. (1992). Un análisis de la participación en el trabajo de

los círculos de calidad. Revista del Trabajo y de las Organizaciones. España. 189-197 Pág.
 Graham. Brown, M. (1993). Cómo evaluar la calidad de su empresa utilizando los criterios
del Premio Baldrige, Panorama, México
 Ingram, G. (1984). Historical process for Quality Project Management. Project Management
Institute Proceedings. Filadelfia. 1-3 Pág.
 Juran, J. (2001). Manual de Control de la Calidad, Mc Graw Hill, España
57

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Guía Técnica de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

GUIA TÉCNICA DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA

Uniformizar conceptos y la aplicación de los métodos de las herramientas y técnicas para la

Contar con un documento oficial que provea la información necesaria al personal de

III. Ámbito de Aplicación

La presente Guía Técnica es de aplicación en los establecimientos de salud y servicios

IV. Proceso a estandarizar

Proceso de análisis y solución de problemas mediante la aplicación de herramientas y

- Análisis.- Acciones orientadas a identificar las causas de un problema,

- Estandarizar.- Acciones para ajustar los conceptos y métodos de aplicación a

- Mejora Continua.- Proceso ininterrumpido de cambio con base en un ciclo

- Proceso. - Conjunto de las fases sucesivas de una operación (administrativa,

- Problema.- Situación o condición que necesita mejorarse

o Calidad.- Conjunto de características que posee un producto o servicio

o Cliente.- Persona o personas que consumen los productos o servicios

o Frecuencia.- Número de veces que un evento o valor ocurre en un

Materiales: documento del Sistema de Gestión de la Calidad en Salud

VI. Consideraciones Específicas

• Descripción detallada del Proceso de Análisis y Solución de Problemas

2. Describir el problema: El enunciado del problema debe ser específico.

3. Identificar las causas raíz del problema

5. Identificar una solución efectiva que se pueda implementar. Identifique

6. Implementar la solución efectiva. Ejecute el Plan de Acción

7. Monitoreo. Asegúrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes

• Diagrama o Flujograma del Proceso de Análisis y Solución de Problemas

Identificar las causas

Identificar las causas

VII. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA

¿Qué esperamos del uso de estas herramientas?

 Definir problemas en una forma clara y concisa

 Analizar problemas para detectar causas

 Establecer prioridades en la resolución de problemas

 Gestionar información crítica para el mejoramiento

 Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas

• Seleccionar el tema o área de interés sobre el que se hará la lluvia de ideas

 Definir el problema con claridad

De Uno a la vez o Estructurada

Ejemplos: Las ideas se agruparán acorde a si son causas o soluciones.

1) Lluvia de ideas: Problemas en 2) Lluvia de ideas: Aspectos de cómo

 Ambientes inadecuados  Atención Oportuna

 Historias clínicas no llegan a  Certeza en el diagnóstico

Accesibilidad Capacidad de Cortesía Seguridad

Preferencia en el Que los

Citas más Que no se le

 Seleccionar y ubicar las alternativas de intervención en forma priorizada

• Definir los criterios de evaluación

• Se suman los puntajes por criterio y se totalizan

• La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada

 Frecuencia: Que tan a menudo ocurren

 Vulnerabilidad: Indica la sensibilidad del problema frente a una intervención

Los valores a otorgar para la puntuación en cada criterio son:

Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1

Ejemplo Matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno

Problemas de Interés Frecuencia Magnitud Factibilidad Vulnerabilidad Total

1. Bajo Nivel de Motivación

3. No hay Definición de las Responsabilidades

5. Bajo Nivel de Comunicación 6 6 7 8 27

6. No hay Infraestructura que propicie la

(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas

En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfacción

Mapa Global de Procesos

Antes de elaborar un mapa de proceso se debe: