Leonel Alvarez Sulca

SISTEMAS DE
Tarea Individual
ORGANIZACIONES
Unidad
2 tcnica de
INDUSTRIALES
anlisis y diseo

TCNICAS DE ANLISIS Y DISEO

ORGANIZACIONAL

organizacional

PREGUNTAS UNIDAD 2: : TCNICAS DE ANLISIS Y DISEO

ORGANIZACIONAL

2.1 Teora de la organizacin formal

1.- Qu significa el trmino organizacin?
Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio
de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las
organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de
otras disciplinas tales como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
2.- Explicar la finalidad de la organizacin formal, describir sus
elementos y las respectivas relaciones conceptuales?

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin

formal el trabajo se delega a cada individuo de la organizacin. l / Ella trabaja
para el logro de los objetivos definidos, que estn en el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.

Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad,

responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin est
muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinacin de las diversas
actividades de la organizacin de manera muy eficaz.

3.- Cules son los principales aportes de la teora de la organizacin

formal?
A partir del presente curso se espera que los estudiantes logren:
- Valorar la importancia de la funcin de Organizacin y Sistemas en los procesos de
mejoramiento administrativo de organizaciones que funcionan en contextos cambiantes.
- Conocer mtodos, tcnicas e instrumentos de anlisis y diseo organizacional.
- Adquirir las habilidades necesarias para disear y redisear estructuras organizativas.
- Establecer relaciones con otros mbitos del conocimiento, particularmente los
derivados del comportamiento organizacional y del tratamiento electrnico de la
informacin, en los procesos de anlisis y diseo organizacional.

- Desarrollar actitudes y hbitos de estudio enfocados a aprender en el marco de una

metodologa participativa de enseanza-aprendizaje.

4.- Cul es la importancia de desarrollar una metodologa para el diseo

organizacional?
Desde el punto de vista empresarial, es importante sealar la importancia de
tener un buen diseo organizacional de la empresa. Esto es esencial si queremos que
nuestro producto, el que sea, llegue a los clientes como nosotros queremos que llegue.
Si lo vemos desde un punto de vista objetivo, esta estructuracin puede ser vlida no
slo para todo tipo de empresas, sino para todo tipo de organizaciones que quieran
conseguir un objetivo muy concreto.
2.2 Departamentalizacin y asignacin de actividades
1)

Qu es departamentalizacin?

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn

Koontz y Heinrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien
delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual
un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como
un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin
de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin
de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
2)

Cules son los criterios ms usados en la departamentalizacin?

Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la finalidad de
aplicar un modelo de organizacin especifico. Para llegar a determinar esos criterios se
tiene que aplicar el siguiente procedimiento:
a)
b)
c)
d)
e)

Listar todas las funciones de la empresa

Clasificar segn su funcin
Agruparlas segn orden jerrquico
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
f) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.

Ese procedimiento nos permitir tener un conocimiento especifico de la situacin

dcada empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cmo dividimos y
agrupamos las funciones y actividades, segn los tipos de departamentalizacin ms
conocidos y usados.
A partir de los diferentes criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y
actividades, podemos establecer que los tipos de departamentalizacin ms
mencionados por la teora, son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Departamentalizacin por nmeros simples

Departamentalizacin por tiempo
Departamentalizacin por Funcin Empresarial
Departamentalizacin por Territorial o Geogrfica
Departamentalizacin por tipo de cliente
Departamentalizacin por procesos o equipos
Departamentalizacin por productos
Departamentalizacin Mixta
Departamentalizacin matricial

3)
Cules son las ventajas y desventajas de cada uno de los criterios
de la departamentalizacin?
1. DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES.VENTAJAS.

Nmero de personas involucradas para una determinada tarea

El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas
Los grupos integrados por personas especializados son ms eficientes que los
basados solo en nmeros
Un nivel acelerado en la produccin
Mayor confraternizacin en el grupo
Distribucin equitativa del trabajo

DESVENTAJAS.

La utilidad de este recurso a disminuido, por el avance de

la tecnologa que demanda diferentes y ms especializadas habilidades
A menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes
que los meramente basados en nmeros
Solo puede resultar til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional
Est en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad

DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO.VENTAJAS.-

Se pueden prestar servicios ms all del da tpico de 8 horas

Usar procesos que no se puedan interrumpir, que requieren de un ciclo de
continuo
El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da
Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche

DESVENTAJAS.

Puede fallar la supervisin durante el turno de la noche

Existe el factor de la fatiga
Al tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y
comunicacin
El pago de la tasa de tiempo puede aumentar el costo del producto o del servicio

2. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL.VENTAJAS.-

Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la

departamentalizacin funcional garantiza la mxima utilizacin de las
habilidades tcnicas actualizadas de las personas.

Orienta a las personas hacia una actividad especfica concentrando

su competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del
personal.

Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.

es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo

Permite la especializacin dentro de las funciones.

Simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la

alta direccin.

DESVENTAJAS.

Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y la circunstancias externas son

cambiantes o impredecibles.

Dificulta la adaptacin inflexibilidad en cambios externos.

Resta los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace

mas estrechos los puntos de vista del personal clave.

Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades.

Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan

por alcanzar metas distintas

Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.

3. DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA

VENTAJAS

Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.

Se mejoran las coordinaciones en una regin.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
Insiste en los mercados y problemas locales.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.

DESVENTAJAS

Se complica el control por parte de la direccin.

Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.
Requiere mas personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas
con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa.
Es difcil mantener lo econmico centralizado.
Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.

4. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE

VENTAJAS

La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes ventajas:

Desarrolla destrezas en rea de la clientela.

Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo.
Permite a la organizacin, concentrar sus conocimientos en las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms critico de la organizacin.
La departamentalizacin por cliente es el enfoque mas orientado hacia el
exterior de la organizacin, preocupada mas por el cliente que por si misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos
o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son
ms importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para
ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

DESVENTAJAS

La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes desventajas:

Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes.
Hay dificultas en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los
organizados sobre otra base.
Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse secundarias o
accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente
Se da una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente
para que se brinde una atencin particular.
En periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en
etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.

5. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

VENTAJAS

Desarrollo de productos o servicios

Atencin al cliente"
Identificacin de las exigencias del cliente
Fabricacin y manufactura u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional

DESVENTAJAS

Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos

orientados hacia los procesos y los clientes
La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una red compleja
de equipos de procesos

La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se transforma en una

estructura plana, chata y horizontal
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan
a ejercer su autonoma y responsabilidad
La evaluacin del desempeo humano ya no se encuentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y
el valor creado
Los gerentes deja de ser supervisores de la accin dotados de las habilidades
tcnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de
habilidades interpersonales

6. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Ventajas.

Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear
carroceras de automviles
Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos.
Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
Ofrece un campo de capacitacin medible para gerente generales
Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la
empresa.

Desventajas.

Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin.
La necesidad de contar con ms personas con capacidad administrativas
generales
Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales
para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

7. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL

VENTAJAS:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como

para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.

DESVENTAJAS:

Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

2.3 Relaciones organizativas y niveles jerrquicos

1)

Cules son los niveles de autoridad y grados de responsabilidad?

a) Autoridad de lnea:
Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de
unsubordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende
de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina
cadena de mando. Por ejemplo, en una panadera que cuenta con varias
sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de
administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas.
b) Autoridad de personal:
Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin
de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones
especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de

tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadera delega ciertas

responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y
suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le
ha delegado.
c) Autoridad funcional:
Es la autoridad que tendra el administrador de la panadera sobre todos los
empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de lnea y la de
personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada cadena de mando.
2) Cules son los diferentes tipos de relaciones formales (coordinacin)?
Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo
racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con
algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la
direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de
descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En
otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin
informal Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir
de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
2.4 Tipologa de organizacin formal
1) Describa los diferentes tipos de organizaciones basadas en relaciones
formales:
o Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una
organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos,
que estn en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
o Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la
organizacin est muy bien definida. De esta manera, facilitar la

coordinacin de las diversas actividades de la organizacin de manera

muy eficaz.
o Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las
responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien
definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una
estructura jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier
organizacin formal.
o Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del
trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus
capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo.
Crear ms cohesin del grupo.
2) Describa las caractersticas de la organizacin formal. Ventajas y
desventajas
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. til en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.

2.5 Autoridad y responsabilidad

1) Distinguir entre autoridad, poder e influencia
Autoridad
Existen dos conceptos contrarios de autoridad. El primero, que a veces recibe el nombre

de concepto clsico, se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los

gerentes, en virtud de su posicin y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las
actividades laborales de sus subordinados.
Influencia y poder
Otros dos conceptos nos ayudan a ir ms all de la autoridad, en particular del concepto
clsico de ella, y explican las diferencias de respuesta ante la autoridad. Nos referimos
al poder y la influencia. La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de
un individuo resultante de las actuaciones de otro. El poder es la capacidad de ejercer
influencia. Para que haya influencia, es necesario que algn tipo de poder confiera
fuerza a la autoridad.
El trabajo en las organizaciones se lleva adelante en una situacin de poder e influencia.
Interactan entre si las personas dotadas de poder con diversas formas o ttulos de
autoridad. La misin del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades
y reunir suficiente poder para influir en la consecucin de los objetivos
organizacionales.
Una concepcin til del poder indica que puede derivar de cinco fuentes: poder de
premio, poder coercitivo, poder legtimo, poder de referente y poder de experto.

2) Analizar los dos puntos de vista ms importantes de la autoridad

La autoridad es el privilegio de primaca que se reconoce en la influencia. Por ejemplo,
la de un individuo sobre el statu quo de un colectivo. Tal privilegio se concibe 'motu
proprio', asignado o designado. La autoridad tambin es el prestigio meritorio de una
persona u organizacin en su calidad o competencia sobre cierta materia. La autoridad
suele estar asociada al Estado como depositario de los poderes pblicos. Los
funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser
acatadas siempre que acten con respecto a las leyes y normas vigentes. Si seguimos la
definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que
tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o
mando."

3) Analizar las ventajas de la delegacin, porque los directivos dudan en

delegar y los principios que puedan ayudarlos a delegar de manera efectiva
Es comn or de dueos o gerentes de empresas que deben estar en todas las tareas,
que deben controlar todo y que no tienen tiempo para ocuparse de otras cosas. Otras
cosas que podran llamarse: relaciones interpersonales, conflictos, o gestiones de
negocios mas importantes.
Pero. porque no se delega? sabiendo que la delegacin es indispensable para que
la empresa siga existiendo, por el simple hecho de que una sola persona no podra

ejercer la autoridad para tomar muchsimas decisiones, debe delegarse a los

empleados porque son quienes tomaran las decisiones en el rea que le corresponde.
La autoridad se delega cuando un superior concede a su subordinado
discrecionalidad para tomar decisiones, poder realizar una tarea con la libertad
necesaria, pero siempre conservando la responsabilidad final por el resultado.
Ambos son responsables, el delegante y el delegado.
Si realmente se est delegando, le tengo que dar libertad para trabajar, para decidir y
para responder. Algo importante no criticar las decisiones que tome sino para
qu delegamos?
A su vez, la delegacin de tareas, implica rendir cuentas al superior de las tareas que
fueron delegadas, porque no debemos olvidar que ambos somos responsables.
Ventajas de delegar

Ahorra tiempo y gestin.

Potencia capacidades gerenciales
Se libera de la presin del trabajo inmediato
Reduce costos de la estructura

2.6 AMBITO DE CONTROL

1) Explicar porque los directivos necesitan el control
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y
motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se
relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas
que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere
a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la
organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la
orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad
de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador
debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros.
2) Qu factores determinan el mbito del control?

Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los Factores Del Control

3) Cules son las consecuencias previsibles de llevar el control?

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el
que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y
objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de
manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta
forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no
solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser
realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se
solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones
que se presenten.