Unidad 5 5 Gestion Costos Control Costos

ASIGNATURA: SISTEMAS COMPUTACIONALES I (SCO118)
CICLO I- 2023 GRUPO TEÓRICO: GT: 3. AULA:VIRTUAL

DIAS: LUNES A VIERNES. HORA: 08:45 A 09:35 AM
Docente: Lic. Segismundo Hedilberto Chacón López
HOJA DE DATOS GENERALES
LogoType
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS
5.5 CONTROL DE COSTOS
Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a
cabo acciones tales como:
Gestionar e influir sobre los cambios
Seguir periódicamente los avances de costos del proyecto
Verificar que los desembolsos no excedan la financiación
autorizada
Asegurar la utilización del control integrado de cambios
Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y
forma
Cualquier incremento de costos en relación al presupuesto

aprobado, debe ser autorizado mediante el control integrado de
cambios.
¿Qué necesito para empezar?
Línea base de costos y plan de gestión de costos
Requisitos del financiamiento
Datos de desempeño del trabajo
¿Qué herramientas puedo utilizar?

Gestión del valor ganado: evaluar el estado de avance del proyecto en
relación a su línea base para analizar el avance de los costos y tiempos
Del proyecto.
Técnicas de proyección: re-estimar en forma periódica cuál será el
costo estimado a la finalización del proyecto.
Índice de desempeño del trabajo por completar: estimar cuánto debo
ajustar los desembolsos de costos para cumplir con el presupuesto aprobado.
Revisiones del desempeño y análisis de variación: comparar el
desempeño real del proyecto con su línea base de costo y
cronograma.
Análisis de reserva: monitorear el estado de las reservas para
contingencias y de gestión, para evaluar si pueden ser reducidas o
necesitan ser reforzadas.
¿Qué obtengo al final del proceso?

 Informes de desempeño del trabajo: cuál es el estado de avance
y desvíos del proyecto en relación a su línea base.
 Proyecciones del presupuesto: cuál es el costo estimado a la
finalización del proyecto.
 Solicitudes de cambio y actualizaciones
5.5 CONTROL DE COSTOS: Gestión del Valor Ganado
(EVM: Earned Value Management)
Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante

su ejecución, utilizada durante el grupo de procesos de seguimiento y
control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas:
EVM (Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance,

la agenda y los costos.
Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres
valores:
5.5 CONTROL DE COSTOS: Gestión del Valor Ganado (EVM)
(Earned Value Valor planificado: Valor Ganado:

Management) (Plan Value) (Earned Value)
(EVM) (PV) (AC) (EV)
Gestión del Valor Ganado Costo Real: Valor del Trabajo

(Actual Cost) Realizado
Para explicar esta técnica analizaremos un proyecto muy simple que

consiste en el desarrollo de un automóvil cuyas actividades son diseño,
construcción y pruebas como se presenta en el gráfico Gantt a
continuación.
Diseño: Valor planificado (PV)

2 Meses En la tabla a continuación
Construcción: se presenta el presupuesto
3 Meses del proyecto y su línea base
Prueba: de costo, o sea el valor
1 Mes planificado (PV) de cada
Proyecto automóvil actividad.
Por ejemplo:
El PV total al finalizar el mes 4 asciende a $7,000 (presupuesto
acumulado).
Por su parte, el PV total al finalizar el último mes siempre coincide con
el presupuesto total del proyecto, en este ejemplo $10,000.
No. Activ. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

1. Diseño $ 1,500 $ 1,500 $ 3,000
2. Construcción $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 6,000
3. Prueba $ 1,000 $ 1,000
Total $ 1,500 $ 1,500 $2,000 $ 2,000 $ 2,000 $1,000 $ 10,000
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS Valor planificado (PV)
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

1. Diseño 1,500.00 1,500.00 3,000.00
2. Construcción 2,000.00 2,000.00 2,000.00 6,000.00
3. Pruebas 1,000.00 1,000.00
Total 1,500.00 1,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,000.00 10,000.00
Acumulado (PV) 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100%
Calculo del %
Diseño:
Acumulado PV:
2 Meses $1,500
=0.15 o 15%
$10,000
Construcción:
3 Meses $3,000
=0.30 o 30%
$10,000
Prueba: 1 Mes
 El PV coincide con la línea base de costo o sea el presupuesto

acumulado.
Costo real (AC)

Una vez que el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es
el costo real (AC) o costo devengado del trabajo realizado.
En la tabla a continuación se indican los costos reales devengados

de cada actividad hasta el mes 4.
Valor planificado (PV)
1. Diseño 1,500.00 1,500.00 3,000.00
2. Construcción 2,000.00 2,000.00 2,000.00 6,000.00
3. Pruebas 1,000.00 1,000.00
Total 1,500.00 1,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,000.00 10,000.00
Acumulado (PV) 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100%
Costo real (AC)
1. Diseño 1,000.00 1,000.00 2,000.00
2. Construcción 2,000.00 4,000.00 6,000.00
3. Pruebas 0.00
Total 1,000.00 1,000.00 2,000.00 4,000.00
Acumulado (AC) 1,000.00 2,000.00 4,000.00 8,000.00
% Acumulado 10% 20% 40% 80%
5.5 CONTROL DE COSTOS: Costo real (AC)
Análisis presupuestario tradicional
Si se aplican métodos simples de análisis de variación de costos

, al comparar el AC con el PV, se puede decir que en el mes 3 el
PV ($ 5,000) es superior al AC ($ 4,000), lo que indicaría que el
proyecto está bien porque se gastó menos de lo estimado.
Por otra parte, en el mes 4 el PV ($7,000) es inferior al AC

($8,000), lo que podría parecer un problema por gastar $1,000
más de lo presupuestado.
CLASE DÍA: 05/06/2023
Gráfico PV(Valor planificado
- AC( Costo real)
12000
10000 10000
Costos ($) 9000

8000 8000
7000 AC
6000
PV 5000
4000 4000
3000
2000 2000
1500
1000
0
1 2 3 4 5 6
Meses
PV Acumulado AC Acumulado
 Análisis del valor ganado (EVA).

Un método cada vez más popular, utilizado en el seguimiento y
control del proyecto, consiste en un mecanismo conocido como
gerencia del valor ganado (Earned Value Management:
EVM).
El análisis del valor ganado compara la línea base para la

medición. Del desempeño con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo.
El EVM integra la línea base del alcance con la línea base de

costos y la línea base del cronograma para generar la línea
base para la medición del desempeño.
El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada
paquete de trabajo y cada cuenta de control:
 Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto

autorizado que se ha asignado al trabajo programado.
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe

ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS), sin contar con
la reserva de gestión.
Valor planeado (Planned Value: PV). Un costo estimado de los

recursos presupuestados programados a lo largo del ciclo de vida
del proyecto (línea base acumulada).
 Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el

trabajo llevado a cabo en una actividad durante
un periodo de tiempo especifico.
Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo

el trabajo medido por el EV.
Costo real del trabajo desarrollado:

(Actual Cost of Work Performed: AC).
Los costos totales acumulados incurridos en el cumplimiento

de los diversos paquetes de trabajo del proyecto.
 Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo

realizado expresado en términos de presupuesto autorizado para
dicho trabajo.
Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha

completado.
El EV medido debe corresponderse con la PMB y no puede ser
mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente.
(PMB). El valor planificado total para el proyecto también se conoce
como presupuesto hasta la conclusión (BAC).
Valor ganado (Earned Value: EV). Este es el costo real

presupuestado, o “valor” del trabajo que realmente se ha efectuado
hasta la fecha.
Indicador Concepto
PV La línea base cronológica planeada del valor del trabajo
programado. Es un cálculo de costo aprobado de los recursos
programados en una línea base cronológica acumulativa.
[BCWS, costo presupuestado del trabajo programado.]
AC Costo real del trabajo completado. Es la suma de los costos en
que se incurrió para cumplir con el trabajo. [ACWP, costo real
del trabajo realizado.]
EV El valor adquirido de una tarea es tan sólo el porcentaje de
terminación por su presupuesto original.
Dicho de otra forma, el EV es el porcentaje del presupuesto
original que se ha adquirido por el trabajo real completado.
[El acrónimo más antiguo para este valor fue BCWP, costo
presupuestado del trabajo realizado.]
5.5 CONTROL DE COSTOS: Diferencia entre PV y AC
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

PV 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
AC 1,000.00 2,000.00 4,000.00 8,000.00 x x
PV - AC 500.00 1,000.00 1,000.00 -1,000.00 x x
Sin embargo, comparar solamente
el PV contra el AC es incorrecto, ya
que esa información parcial no
permite conocer con qué grado de
eficiencia se han utilizado los
recursos.
Gráfico PV(Valor planificado
- AC( Costo real)
12000
10000 10000
Costos ($) 9000

8000 8000
7000 AC
6000
PV 5000
4000 4000
3000
2000 2000
1500
1000
0
1 2 3 4 5 6
Meses
PV Acumulado AC Acumulado

PV 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
AC 1,000.00 2,000.00 4,000.00 8,000.00 x x
PV - AC 500.00 1,000.00 1,000.00 -1,000.00 x x
Por ejemplo, si en el mes 4 el automóvil se completó en perfectas

condiciones, haber gastado sólo $8,000 es muy bueno, porque se
gastaron $2,000 menos que lo presupuestado para ese automóvil
($10,000) y, además, el proyecto terminó dos meses antes de lo
previsto (mes 4 en lugar del mes 6).

PV 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
AC 1,000.00 2,000.00 4,000.00 8,000.00 x x
PV - AC 500.00 1,000.00 1,000.00 -1,000.00 x x
En el otro extremo, si en el mes 4 no se ha completado actividad

alguna, haber gastado $8,000 es excesivo y el proyecto está al
borde del fracaso.
Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto
no tiene en cuenta el estado de avance del proyecto.
Para poder evaluar correctamente el desempeño del proyecto es
necesario conocer el nivel de avance de los entregables.
5.5 CONTROL DE COSTOS:

Valor ganado (EV) o valor trabajado
Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado (EV)
es necesario recopilar información sobre el porcentaje de terminación
de cada entregable del proyecto.
Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en un valor

monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado de cada
actividad.
5.5 CONTROL DE COSTOS:
Valor ganado (EV) o valor trabajado
El porcentaje de terminación para las actividades del proyecto se

presenta en la tabla a continuación.
Esta información generalmente es provista por los responsables de

ejecutar cada actividad del proyecto.
Multiplicando estos porcentajes de terminación de las actividades por

su respectivo costo total presupuestado, se obtiene el valor ganado o
valor del trabajo realizado como se presenta en la tabla a continuación.
Valor planificado (PV)

1. Diseño 1,500.00 1,500.00 3,000.00
2. Construcción 2,000.00 2,000.00 2,000.00 6,000.00
3. Pruebas 1,000.00 1,000.00
Total 1,500.00 1,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,000.00 10,000.00
Acumulado (PV) 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100%
5.5 CONTROL DE COSTOS: Valor ganado (EV) o valor trabajado
Porcentajes de
terminación de
Porcentaje de avance y valor ganado (EV) cada entregable
1. Diseño 60% 100% 100% 100% 3,000.00
2. Construcción 20% 50% 6,000.00
3. Pruebas 1,000.00
Valor ganado o valor trabajado (EV) Costos
1. Diseño 1,800.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 presupuestados de
2. Construcción 1,200.00 3,000.00 cada actividad
3. Pruebas
Total 1,800.00 3,000.00 4,200.00 6,000.00
% Avance 18% 30% 42% 60%
EV= Diseño:0.60 x $3,000= $ 1,800 PV = $ 10,000.00

5.5 CONTROL DE COSTOS: Desvíos presupuestarios
Una vez calculado el EV, se puede llevar a cabo un adecuado
seguimiento de los desvíos presupuestarios del proyecto.
El gráfico a continuación resume la información de las tablas
anteriores y es de gran utilidad para el control presupuestario
del proyecto.
Por ejemplo, si se analizan todas las actividades del proyecto en

su conjunto, se observa que en el mes 4 se ha trabajado por un
valor de $6,000 (EV) y se han gastado $8,000 (AC).
Por lo tanto, se han gastado $2,000 más de lo trabajado, lo que

indica un problema de costos para el proyecto.
5.5 CONTROL DE COSTOS: Desvíos presupuestarios
Por su parte, al finalizar el mes 4 se ha trabajado por
$6,000 cuando según el plan se debería haber realizado
$7,000 (PV) a esa fecha, lo que indica un retraso en la
ejecución.
5.5 CONTROL DE COSTOS: Valor ganado (EV) o valor trabajado
Porcentaje de avance y valor ganado (EV)
PV 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00
AC 1,000.00 2,000.00 4,000.00 8,000.00 x X
EV 1,800.00 3,000.00 4,200.00 6,000.00 x x

PV, AC Y EV
12000
10000 10000
9000
8000 8000
Costos
7000
6000 6000
5000
4000 42004000
30003000
2000 1800 2000

1500
1000
0
1 2 3 4 5 6
Meses
PV Acumulado AC Acumulado EV Acumuado

Descripción de la actividad
Tarea: Diagrama de red para el proyecto
Número de Duración
de la máquina empacadora la actividad estimada
Diseño Construcción Instalación y pruebas
1 4 2 6 3 2
Estructura de división del trabajo para el proyecto de la máquina e

mpacadora
Máquina empacadora
( $ 100,000)
Diseño Construcción Instalación y pruebas

( $ 24,000) ( $ 60,000) ( $ 16,000)
La figura anterior muestra la estructura de 𝑛 12
división del Trabajo con el costo total ෍ 𝑃𝑉 = ෍ 𝑃𝑉

presupuestado para cada paquete de trabajo 𝑖=1 𝑖=1
Semanas
PV $
(miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diseño 24 4 4 8 8
Construcción 60 8 8 12 12 10 10
Instalación y
pruebas 16 8 8
Total 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
Acumulado Ʃ(PV) 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100

PV (Miles)
120
100
100 92
84
80 74
Costos
64
60 52
40 PV (Miles)
40 32
24
16
20
8
4
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PV (Miles) 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
Semanas / Presupuestado
3
4 Controlar los costos
/
4
1
Variación del Costo (CV- Cost Variance)
CV = EV – AC
Positivo costo menor al presupuestado

Negativo  presupuesto excedido
3
5
/
4
1
Varianza (o Variación) del Cronograma

(Schedule Variance)
SV = EV – PV
Positivo  menor tiempo al planificado
Negativo  tiempo excedido

3
6
/
4
1 UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS
Índice de desempeño del costo

(CPI: Cost performance index)
CPI Índice de desempeño del costo (Cost Performance Index: CPI). El va
lor ganado, dividido por el costo real acumulado de los trabajos realizados ha
sta la fecha
(EV/AC). Este valor nos permite calcular el presupuesto previsto para la fech
a de
terminación.
CPI = EV / AC
>1  costo real menor al presupuestado

< 1 presupuesto excedido
3
7
/
4
1
Índice de desempeño del cronograma
(SPI; Schedule Performance Index)
SPI Índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance
Index: SPI). El valor ganado hasta la fecha, dividido por el valor previsto del
trabajo programado que debe realizarse (EV/PV). Este valor nos permite
calcular el cronograma previsto del proyecto hasta su terminación.
SPI = EV / PV
>1tiempo empleado menor al planificado

< 1  retrasos con respecto a la planificación
Hitos del Valor Ganado
Actual AC
Sobrecosto
Costo
Presupuesto PV EV
Desface
Planeado Realizado
Cronograma
Gráfica de costo y programa
CV =EV – AC
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS SV =EV – PV
Ejercicio de revisión de valor adquirido

Diagrama de control del
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS programa del proyecto
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS: 5.5 CONTROL DE COSTOS
Análisis de los costos
Para analizar los desvíos de costos se debe comparar el valor

Ganado (EV) con el costo real (AC).
Esta comparación se puede hacer a través de la variación del costo

(CV: Cost variance) o con el índice de desempeño del costo
(CPI: Cost performance index).
 Variación del costo: CV = EV – AC

 Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
En nuestro ejemplo, al finalizar el mes 4,el índice de variación del

costo (CV) asciende a -2,000 ($6,000 - $8,000).
Un valor del CV negativo indica ineficiencia porque se gasta más de lo

que se trabaja.
Por el contrario, si CV es positivo indica eficiencia.

Un análisis similar se puede realizar con el índice de

desempeño del costo (CPI).
En este caso el CPI es 0.75 ($6,000/$8,000).
Si el CPI es menor que 1 está mostrando ineficiencia

porque se gasta más de lo que se trabaja, cuando el CPI es
mayor que 1 indica eficiencia en la utilización de los recursos.
Análisis de los costos CLASE DEL DÍA:

06/06/2023
Análisis de variación de costos
Al finalizar el mes 4
AC $ 8,000
80%
EV $ 6,000
70% CV EV-AC= $ 6,000- $ 8,000

= - $ 2000
60%
CPI $ 6,000
EV/AC =
$ 8,000
= 0.75
Ineficiencia
PV AC EV
Análisis de los costos Análisis de variación de costos
Este análisis se debe realizar para cada una de las actividades de manera
periódica, a medida que se ejecuta el proyecto.
En la tabla a continuación se sintetizan los indicadores para evaluar el

desempeño del costo de las actividades del proyecto al finalizar el mes 4.
Actividad PV AC EV CV = EV- AC CPI=EV/AC

1. Diseño 3,000.00 2,000.00 3,000.00 1,000.00 1.50
2. Construcción 4,000.00 6,000.00 3,000.00 -3,000.00 0.50
TOTAL 7,000.00 8,000.00 6,000.00 -2,000.00 0.75

1. Diseño 3,000.00 2,000.00 3,000.00 1,000.00 1.50
2. Construcción 4,000.00 6,000.00 3,000.00 -3,000.00 0.50
TOTAL 7,000.00 8,000.00 6,000.00 -2,000.00 0.75
Analizando la variación del costo (CV), se puede concluir que en la

actividad de diseño se ha gastado $1,000 menos de lo trabajado
(CV = 1,000).
Por otra parte, el índice de desempeño del costo de esta actividad es

mayor a 1 (CPI = 1.50), lo cual es bueno porque indica eficiencia.

1. Diseño 3,000.00 2,000.00 3,000.00 1,000.00 1.50
2. Construcción 4,000.00 6,000.00 3,000.00 -3,000.00 0.50
TOTAL 7,000.00 8,000.00 6,000.00 -2,000.00 0.75
La actividad de construcción está con problemas presupuestarios

porque se han gastado $3,000 más que el valor trabajado (CV = -3,000)
y su índice de desempeño del costo negativo indica ineficiencia
(CPI = 0.50).
Análisis del cronograma
Para evaluar en forma apropiada el cumplimiento del avance en los

tiempos del proyecto es necesario comparar el EV con el PV.
Esta comparación se puede hacer a través de la variación del cronograma

(SV: Schedule variance) o con el índice de desempeño del cronograma
(SPI; Schedule Performance Index).
Variación del cronograma: SV = EV – PV

Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV
Siguiendo con el mismo ejemplo, en el mes 4 el SV asciende a

$ -1,000 ($6,000 - $7,000), indicando que el proyecto está
retrasado. (SV = EV – PV )
Por el contrario, un SV positivo, indicaría que el proyecto se está

ejecutando más rápido de lo previsto.

1. Diseño 3,000.00 2,000.00 3,000.00 1,000.00 1.50
2. Construcción 4,000.00 6,000.00 3,000.00 -3,000.00 0.50
TOTAL 7,000.00 8,000.00 6,000.00 -2,000.00 0.75
TOTAL PV= $ 7,000.00 EV=$ 6,000 SV= $ -1,000

Análisis del cronograma : Análisis de variación del cronograma
Un análisis similar se puede realizar con el SPI. En nuestro ejemplo el SPI (SPI=EV/PV)
asciende a 0.86 ($6,000/$7,000). Si el SPI es menor que 1 está mostrando retraso, en
caso de que fuera mayor que 1 indicaría que se ejecuta más rápido que lo planificado.
80% Al finalizar el mes 4
PV $ 7,000
70% EV $ 6,000
60% SV EV-PV= $ 6,000 - $ 7,000
= - $ 1,000
SPI $ 6,000
EV/PV=
$ 7,000
= 0.86
PV AC EV
Retraso
Análisis de variación del cronograma
Actividad PV AC EV SV = EV- PV SPI=EV/PV

1. Diseño 3,000.00 2,000.00 3,000.00 0 1.00
2. Construcción 4,000.00 6,000.00 3,000.00 -1,000.00 0.75
TOTAL 7,000.00 8,000.00 6,000.00 -1,000.00 0.86
Analizando las actividades por separado, según la tabla a continuación, se

puede concluir que la actividad de diseño tiene un SV igual a 0, lo que
indica que esa tarea ya ha finalizado y su SPI es igual a 1. En cuanto a la
actividad de construcción, está retrasada porque su SV es -1000 y su SPI
es 0,75.
Las fórmulas de la gestión del valor ganado comienzan con EV. Las variaciones son
una resta y los índices una división.
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS:
5.5 CONTROL DE COSTOS. ESTUDIAR LAS CLASES DE
LOS DÍAS ANTERIORES
Proyecciones de costos.
NOTA= BAC = σ𝑛𝑖=1 𝑃𝑉
La terminología utilizada para las proyecciones de costos es la siguiente:
 Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion)
 Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion)
 Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
 Proyección de costo según presupuesto original

Supuesto: independientemente de la eficiencia o ineficiencia de
lo que se haya gastado hasta el momento, el costo del trabajo
restante se mantendrá según se había presupuestado
originalmente.
EAC = AC + ( BAC – EV)
EAC = $ 8,000 + ( $ 10,000 – $ 6,000) = $ 12,000
ETC = EAC - AC
ETC = $ 12,000 - $ 8,000 =$ 4,000
Supuesto: los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de

eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.
Gráfica de costo y programa
Ejercicio de revisión de valor adquirido

Diagrama de control del
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS programa del proyecto
Proyecciones de costos EAC
120
100 BAC=100
96 98 100
94
Hoy 89
80 78
84 σ_(𝑖=1)^𝑛▒〖𝑃𝑉
=σ_(𝑖=1)^20▒〖
COSTOS
71
64
60
56
48
40 40 40
33 33 32
27 26 26
20 21 20 21
15 15 16
11 11 12
7
6 8
6 8
2 4
2 4
0 0 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
BCWS (PV) 0 2 4 7 11 15 21 27 33 40 48 56 64 71 78 84 89 94 96 98 100
BCWP (EV) 0 1 2 4 6 8 12 16 21 26 32
ACWP(AC) 0 2 4 6 8 11 15 20 26 33 40
TIEMPO
BCWS (PV) BCWP (EV) ACWP(AC)
Chart Title

EAC
120
Hoy ETC
100 98 100 BAC=100
94 96
89
80
84 EAC(t)
78
71
COSTOS
64
60
56
48
ETC(t)
40 40 40
33 33 32
27 26 26
20 21 20 21
15 15 16
11 11 12
7
6 8
6 8
2 4
2 4
0 0 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
BCWS (PV) 0 2 4 7 11 15 21 27 33 40 48 56 64 71 78 84 89 94 96 98 100
BCWP (EV) 0 1 2 4 6 8 12 16 21 26 32
ACWP(AC) 0 2 4 6 8 11 15 20 26 33 40 TIEMPO
Proyecciones de Costos EAC
ETC
120
100 100 BAC=100

96 98
94
Hoy 89
80
84 EAC(t)
78
71
COSTOS
64
ETC(t)
60
56
48 BAC=
40 40 40
33 33 32
27 26 26 σ_(𝑖=1)^𝑛▒〖𝑃𝑉=σ_(𝑖=1
20 21 20 21
15 15 16 )^20▒〖𝑃𝑉=100 〗〗
11 11 12
7
6 8
6 8
2 4
2 4
0 0 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
BCWS (PV) 0 2 4 7 11 15 21 27 33 40 48 56 64 71 78 84 89 94 96 98 100
BCWP (EV) 0 1 2 4 6 8 12 16 21 26 32
ACWP(AC) 0 2 4 6 8 11 15 20 26 33 40
TIEMPO
Ejercicio de aplicación:
1) A una tarea de duración planeada de cuatro semanas, presupuesto

total de $ 40,000 y trabajo programado de 400 mts.
Se le efectúa un control en su tercera semana y se halla que el trabajo

real ejecutado es de 100 mts.
El costo real es de $ 20,000.

Calcular:
a) Su Valor Ganado o Trabajado: $10,000
b) El Índice de Desempeño del Costo
c) El Índice de Desempeño del Cronograma
CPI=EV/AC= SPI=EV/PV=
10,000/20,000= 0.50 Valores Presupuestados ($) 10,000/30,000 = 0.33
Semanas ($) Total ($) BAC=$40,000

1 2 3 4
σ𝑛𝑖=1 𝑃𝑉 = σ4𝑖=1 𝑃𝑉
Presupuestado(PV) 10,000 10,000 10,000 10,000 40,000
Acumulado 10,000 20,000 30,000 40,000
Metros ($) Total (MTS)

CV=EV-AC 1 2 3 4
100 100 100 100 400
SV=EV-PV EV= 100 mts
PV= $ 30,000 AC = $ 20,000 EV = 100 mts x ($40,000/400 mts) = $ 10,000

 Proyección de costo según CPI actual
Siguiendo con el ejemplo anterior, se estimó que al finalizar el mes 4 el CPI

(EV/AC) es de 0.75 ($6,000/$8,000), ya que se trabajó por un valor
equivalente a $6,000 (EV) y se gastaron $8,000 (AC).
Este índice puede interpretarse como que se trabajó por un 25% menos de
lo gastado (-$2,000/$8,000), o que se gastó un 33,33% más de lo trabajado
($2,000/$6,000).
Supuesto: los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de

eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.
Bajo el supuesto de que esta ineficiencia se mantenga en el tiempo,

podemos estimar de manera simplificada que el costo total del proyecto será
un 33,33% superior que el planificado originalmente.
En este ejemplo, el costo estimado original al final del mes 6 ascendía a

$10,000 (PV), por lo que el costo estimado a la finalización sería de $13,333.
Este cálculo se puede obtener con la siguiente ecuación:

Proyección de costo según CPI actual
EAC= BAC/CPI ; EAC= $10,000 / 0.75 ; EAC = $ 13,333
(𝐵𝐴𝐶 −𝐸𝑉)
Que sería lo mismo que decir: EAC= AC +
𝐶𝑃𝐼
($ 10,000 −$ 6,000) $ 4,000

EAC = $ 8,000 + ; EAC = $ 8,000 - ;
0.75 0.75
EAC = $ 8,000 + $ 5,333 ;
EAC= $ 13,333
EAC= BAC/CPI ; EAC= $10,000 / 0.75 ; EAC = $ 13,333
ETC = EAC – AC; ETC = $ 13,333 - $ 8,000 ; ETC = $ 5,333
Fórmula simple y rápida para estimar costos a la finalización :

EAC = BAC / CPI
 Proyección de costo considerando el CPI y el SPI
Supuesto: los costos futuros dependerán de la ineficiencia actual del CPI y

el SPI, ya que los retrasos en el cronograma afectarán también los costos.
𝐵𝐴𝐶 −𝐸𝑉 $ 10,000 −$ 6,000

EAC= AC + ( ) ; EAC = $ 8,000 + ( );
𝐶𝑃𝐼 𝑋 𝑆𝑃𝐼 0.75 𝑋 0.86
$4,000
EAC= $ 8,000 + ( );
0.645
EAC= $8,000 + $ 6,202 ; EAC = $ 14,202
 Proyección de costo considerando el CPI y el SPI
ETC = EAC – AC; ETC = $ 14,202 - $ 8,000 ; EAC = $ 6,202
Se podría considerar cualquier otra proporción para ponderar los índices CPI y SPI
Por ejemplo, se podría tomar un 80% de CPI y un 20% del SPI. En este caso el
cálculo sería:
EAC= AC + ((𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)/( 80% X CPI) + (20% X SPI);
EAC= $8,000 + (( $ 10,000 - $ 6,000 ) / ( 0.60 + 0,172)
EAC = $ 13,181
ETC = EAC - AC = $ 5,181
 Proyección de costo en base a una nueva estimación

Una forma más precisa, pero también más lenta y costosa, de estimar los
costos a la conclusión sería de la siguiente forma:
EAC = AC + Nueva estimación de los costos faltantes

Si el equipo de proyecto cree que los CPI de cada actividad no

concluida no son relevantes para proyectar el futuro, el costo
estimado al finalizar sería el costo devengado hasta la fecha actual
de medición más el presupuesto actualizado de las tareas faltantes.
En nuestro ejemplo podría estimarse el costo a la finalización de la

siguiente forma:
Actividad AC ($) ETC ($) Explicación

1. Diseño 2,000 0 Ya está finalizada
2. Construcción 6,000 6,000 Aumentó el costo de materiales
3. Pruebas ? 1,500 Aumentó el costo de la mano de obra
Total 8,000 7,500 $ 15,500 = EAC
EAC = AC + ETC (Estimación hasta la conclusion: Estimate to complete)

 Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
TCPI: to conclude performance index.

Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar (BAC – EV) y los
fondos restantes (BAC – AC). Indica la eficiencia de costos necesarios
para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)/(𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶 )
TCPI = ( $ 10,000 - $ 6,000 ) / ( $ 10,000 - $ 8,000 ) = $ 4,000 / 2,000 = 2

Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
La interpretación de este indicador sería que me falta trabajar por

un Valor equivalente a $4,000 y solamente me queda un
presupuesto de $2,000.
El índice 2 significa que me falta un 100% (2 – 1 = 1 = 100%)

adicional de los fondos restantes, o sea $2,000 incrementales,
para poder completar el 100% del trabajo que falta en función del
plan original.
En otras palabras, debo mejorar la eficiencia de costos, o la productividad,

para poder gastar los $10,000 planificados originalmente.
En este ejemplo, con los fondos disponibles de $2,000 debería incrementar

la productividad en un 100% (poder producir por valor de $4,000); o
deberíamos ahorrar $2,000 del trabajo total a realizar de $4,000 para
finalizar el trabajo (el 100% de los $2,000 que me quedan)
Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, podría

aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado
del proyecto.
Si se estima, por ejemplo, un EAC de $15,500, el TCPI quedaría

modificado de la siguiente forma:
TCPI = (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)/(E𝐴𝐶 − 𝐴𝐶 )
TCPI = ( $ 10,000 - $ 6,000 ) / ( $ 15,500 - $ 8,000 ) =

$ 4,000 / $ 7,500 = 0.5333
Falta trabajar $4,000 y tenemos un presupuesto restante de $7,500.
El índice 0.53 significa que sobra un 46.66% (0.5333 – 1= 0.4666= 46.66%)

de los fondos restantes, o sea $3,500, para poder completar el 100% del
Trabajo pendiente.
Por lo tanto, tenemos holgura para gestionar el saldo restante sin que el
proyecto termine gastando más que los $15,500 aprobados.
 TCPI > 1: malo. Tenemos que mejorar la eficiencia para no exceder el

presupuesto original.
 TCPI < 1: bueno. Tenemos holgura para gastar más sin que esto genere
un exceso en el costo total del proyecto.
 Que les hubiera costado a los amigos que inventaron esta fórmula del
TCPI cambiar denominador por numerador para que sigamos con la reglita
nemotécnica que cuando se trata de valor ganado, > 1 es bueno y < 1
es malo.
Estimado a la BAC / CPI Usado cuando varianzas del BAC no han

Terminación (EAC) o ocurrido o se prevé continuar gastando a la
AC + ETC misma tasa.
Costo real + el estimado actualizado del
trabajo restante (trabajo de consultores).
Estimado para EAC – AC A partir del actual momento, ¿cuánto mas
terminar (ETC) costará el proyecto hasta su culminación?
Varianza a la BAC - EAC ¿Cuánto por encima o por debajo del
Terminación (VAC) presupuesto se estará al final ?
Planeado
Fecha de
control y Hoy
PV BAC
AC ETC EAC
Ejecutado
Ejercicio:
Un proyecto consiste en construir una cerca de cuatro lados, y para cada
lado la duración se estima en un día y un costo previsto de $ 200, para un
presupuesto Total de $ 800.
El plan prevé construir una cerca después de otra en el orden mostrado
enseguida:
Asuma que se construyen 4 lados con presupuesto por lado de $200.

El cronograma es de hacer un lado por día y un presupuesto total de $800
Se realiza un control al día 3 y se obtiene:
Tarea Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Estado fin día 3
Lado 1 Comple…. Totalmente terminado.
Fin Gastado $ 200
Lado 2 Comple…. ….Fin Totalmente terminado.
Parfin Gastado $ 250
Lado 3 Comple…. 50 % hecho.
Parfin Gastado $ 130
Lado 4 Plan.… No se ha comenzado.
Comple….
Calcular los valores de los indicadores:
PV EV AC BAC CV CPI SPI SV EAC ETC VAC

y luego comparar sus resultados con estos, así:
EAC= Estimación a la conclusión= BAC/CPI Pedido Fórmula Sustitución de los Valores
PV $ 200+ $ 200+ $200 = $ 600
EV $ 200 + $ 200 + $ 100 = $ 500
o AC + (BAC-EV)/CPI
AC $ 580.00
BAC Suma de los PV σ4𝑖=1 𝑃𝑉𝑖= $ 800.00
CV EV - AC 500 – 580 = - 80
CPI EV/AC 500/580 = 0.86
SPI EV/PV 500/600 = 0.83
SV EV - PV 500- 600 = - 100
EAC BAC/CPI 930.23 (928…)
ETC 350.23
VAC - 130.23
CPI=EV/AC= UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS:
SPI=EV/PV= 5.5 CONTROL DE COSTOS
Ejercicio.
Proyecto A tiene que terminar hoy y se le programó un costo
total de $ 1,000.
Está hoy en un 85 % de avance y se ha gastado realmente $ 900.

Calcular: PV = $ 1,000.00, AC= $ 900.00
a) El valor ganado trabajado acumulado: EV= 85% X PV= 0.85 x $ 1000.00=$850

b) El índice de desempeño de costos: CPI= EV/AC= $ 850.00/$ 900.00=0.944
c) La varianza del costo = CV = EV – AC; CV=$ 850.00 - $ 900.00
d) El índice de desempeño del cronograma: SPI=EV/PV= $ 850/$ 1,000.00=0.85
d) El valor planeado (presupuestado)= PV = $ 1,000.00
CV, SV, CPI ,SPI
Ejercicio.
Proyecto A tiene que terminar hoy y se le programó un costo
total de $ 1,000.
Está hoy en un 85 % de avance y se ha gastado realmente $ 900.

Calcular: PV= $1,000, AC = $ 900.
a) El valor ganado trabajado acumulado: EV = 0.85 X $ 1,000= $ 850

b) El índice de desempeño de costos: CPI= EV/AC= $850/$900=
c) La varianza del costo= CV = EV – AC < 0
d) El índice de desempeño del cronograma: SPI= EV/PV= 850/1000
e) El valor planeado (presupuestado)= PV= $1,000.
CV, SV, CPI ,SPI

Ejercicio – Gestión del valor ganado – Construcción
El presupuesto estimado de tu próximo proyecto de construcción
es el siguiente:
Actividad/Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
1. Estudio Mercado 40 20
2. Definir Estrategia 40
3. Construir local 100 100 100 400
4. Equipamiento 200
Total
Línea base
Ejercicio – Gestión del valor ganado – Construcción
Hasta el mes 6 los costos reales devengados fueron los siguientes:

1. Estudio Mercado 40 30
2. Definir Estrategia 40
3. Construir local 100 150 200
4. Equipamiento
Total
Acumulado
Hasta el mes 6 el porcentaje de avance del proyecto fue el siguiente:
1. Estudio Mercado 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
2. Definir Estrategia 100% 100% 100% 100% 100%
3. Construir local 20% 40% 60% 60%
4. Equipamiento 0% 0%
Valor ganado(EV)
1. Estudio Mercado
2. Definir Estrategia
3. Construir local
4. Equipamiento
Total
Ejercicio: Usted acaba de reemplazar al antiguo director de
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS: proyecto de un desarrollo de software que ya lleva 16 meses de
5.5 CONTROL DE COSTOS ejecución.
En el plan para la dirección del proyecto encuentra que el costo
estimado total asciende a $675,000, el plazo de ejecución es de
24 meses, los gastos devengados acumulados hasta la fecha
ascienden $300,000 y el avance real a la fecha es del 25%.
¿Cuál es el costo estimado a la finalización?
Solución:
Indicador Valor
UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS: Solución: EAC= ?, BAC= Suma Total PVi; i=1 ….. n.
EAC= BAC/CPI, BAC= $ 675,000; pero CPI= EV/AC
EAC= BAC / (EV/AC) = ( BAC X AC) / EV:
Pero EV= $ 675,000 X 0.25 = $ 168,750.
y AC = $ 300,000.
EAC= ($ 675,000 X $ 300,000) / $ 168,750
EAC = $ 1,200,000
O También:
CPI = EV/AC = $168,750/300,000= 0.5625
Entonces EAC = AC + ( BAC- EV/CPI ) , EAC= $ 1,200,000
Ejercicio:
En base a los datos de la pregunta anterior, ¿Cuál es la
variación del cronograma?
Completar la siguiente información:
ACTUAL COSTO CRONOGRAMA

EDT PLAN PV EV AC CV CV/EV CPI SV SV/PV SPI
Planificación 30 25 5 0
Construcción 100 100 0.80
Pruebas 20 10 0% 0.50
Total
CV = EV – AC SV = EV – PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
9
2 Controlar los costos
/
4
1
Variación del Costo (CV- Cost Variance)
CV = EV – AC
Positivo costo menor al presupuestado

Negativo  presupuesto excedido
9
3
/
4
1
Varianza (o Variación) del Cronograma

(Schedule Variance)
SV = EV – PV
Positivo  menor tiempo al planificado
Negativo  tiempo excedido

9
4
/
4
1 UNIDAD 5. GESTIÓN DE COSTOS
Índice de desempeño del costo

(CPI: Cost performance index)
CPI Índice de desempeño del costo (Cost Performance Index: CPI). El va
lor ganado, dividido por el costo real acumulado de los trabajos realizados ha
sta la fecha
(EV/AC). Este valor nos permite calcular el presupuesto previsto para la fech
a de
terminación.
CPI = EV / AC
>1  costo real menor al presupuestado

< 1 presupuesto excedido
9
5
/
4
1
(SPI; Schedule Performance Index)
SPI Índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance
Index: SPI). El valor ganado hasta la fecha, dividido por el valor previsto del
trabajo programado que debe realizarse (EV/PV). Este valor nos permite
calcular el cronograma previsto del proyecto hasta su terminación.
SPI = EV / PV
>1tiempo empleado menor al planificado

< 1  retrasos con respecto a la planificación
Completar la siguiente información:
Celdilla FC11 PV=? SV= EV-PV; PV=EV-SV=30-0=30 EV/AC=CPI, EV= CPI*AC CV= EV-AC, AC= EV-CV
Celdilla F15 CV/EV 5/30= 0.1667 CV= EV-AC =80-100=-20 CV/EV=
Celdilla F16 CPI CPI= EV/AC= 30 /25 = 6/5 = AC=
Celdilla F17 (EV-AC)
Celdilla F18 SV/PV
Celdilla F19 SPI SPI = EV/PV
Celdilla F22
Celdilla F24
Completar la siguiente información: Clase día: 06/06/2022

EDT PLAN PV EV AC CV CV/EV CPI SV SV/PV SPI
Planificación 30 25 5 0
Construcción 100 100 0.80
Pruebas 20 10 0% 0.50
Total
Celdilla 1 PV SV=EV-PV PV=EV-SV PV=30-0= 30

Celdilla 2 CV/EV CV=EV-AC, CV=5 EV=30 CV/EV=5/30=17%
Celdilla 3 CPI CPI= EV/AC EV= 30, AC= 25 CPI=30/25 = 1.2= 120
%
Celdilla 4 SV/PV SV=EV-PV SV= 0, PV=30 SV/PV= 0/30 = 0
Celdilla 5 SPI SPI=EV/PV EV=30, PV=30 SPI= 30/30 = 1
Celdilla 6 EV SV=EV-PV,CV=EV-AC,CPI=EV/AC, EV= CPI (AC)= 0.80 (100) EV= 80
CPI x AC=EV
Celdilla 7 CV CV=EV-AC EV=80, AC=100= 80-100 CV= -20
Completar la siguiente información: Clase día: 06/06/2022

PLAN SPI=
EDT PV EV AC CV CV/EV CPI SV SV/PV EV/PV
Planificación 30 30 25 5 0.17 1.2 0 0 1
Construcción 100 80 100 -20 -0.25 0.80 -20 -0.20 0.80
Pruebas 20 10 10 0 0% 1 -10 -0.50 0.50
Total 150 120 135 -15 -0.12 0.89 -30 -0.20 0.80
Celdilla Variable Ped. Fórmula Datos Respuesta
F1C1 PV 1) SV= EV -PV, PV=EV-SV PV= 30 - 0 30
F1C5 CV/EV CV/EV 5/30 0.16666667
F2C2 EV 1) CV=EV-AC, 2) SV=EV-PV, 3) CPI= EV/AC, EV = (AC) ( CPI ) EV= (100)(0.80) 80

F2C4 CV 1) CV=EV-AC CV= 80 - 100 -20
F2C5 CV/EV CV/EV -20/80 -0.25
F2C6 CPI 1) CPI= EV/AC 30/25 1.2
F2C7 SV SV= EV-PV 80-100 -20
F2C8 SV/PV SV/PV -20/100 -0.2
F2C9 SPI 1) SPI=EV/PV 80/100 0.8
F3C4 CV 1) CV=EV-AC, 2) CPI=EV/AC, 3) CV/EV=0% 0/10 0
F3C3 AC 1) CV=EV-AC, O SEA AC= EV-CV 10-0 10
F3C6 CPI 1) CPI= EV/AC 10/10 1
F3C7 SV SV= EV-PV 10-20 -10
F3C8 SV/PV SV/PV -10/20 -0.5
Indicadores financieros
Durante los procesos de inicio del proyecto, se suelen utilizar distintos
indicadores financieros para seleccionar entre alternativas de proyectos.
Asimismo, el presupuesto se complementa con indicadores financieros

para evaluar la rentabilidad del proyecto.
Los indicadores financieros más utilizados en la formulación y evaluación

de proyectos son:
 Valor neto actual (VNA) (VPN: Valor Presente Neto)

 Tasa Interna de Retorno (TIR)
 Período de repago o Período de Recuperación de la Inversión (PRI)
 Relación beneficio costo
Indicadores financieros Valor neto actual (VNA)
El Valor Neto Actual (VNA), o VAN (Valor actual neto) mide la rentabilidad del
proyecto en moneda del día de hoy después de recuperar la inversión y el
costo de oportunidad del dinero. La fórmula para calcular el VNA es la
siguiente:
En donde:
BN : Beneficio Neto
BN0: Beneficio neto del momento 0 (cero) (inversión inicial).
I : tasa de interés o tasa de descuento
Un proyecto será rentable sólo si el valor actual del flujo de beneficios netos que
genera es positivo.
Indicadores financieros Valor neto actual (VNA)
 Regla de decisión utilizando el VNA:
Si VNA > 0 => Proyecto rentable => Invertir
Si VNA < 0 => Proyecto No rentable => No invertir
El VNA mide, en moneda de hoy, cuánto más rico es el inversionista por invertir en
el proyecto en lugar de hacerlo en su mejor alternativa.
Supongamos una empresa que puede invertir su dinero en proyectos que rinden un 8% anual. La
formulación de un proyecto indica que se requiere una inversión de $50,000 para obtener un VNA
de $10,000.
¿Conviene llevar a cabo este proyecto? Siempre que el VNA sea positivo, desde el punto de vista
financiero, conviene llevar a cabo el proyecto.
El VNA de $10,000 significa que el inversor recupera los $50.,00 y el 8% anual de $50,000 durante
la vida del proyecto ($4,000 por año), y además obtiene $10,000 adicionales a moneda del día de
hoy.
Indicadores financieros  Tasa interna de retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno TIR es la tasa de descuento que hace el VNA

igual a cero. Este indicador mide la rentabilidad del proyecto en términos
porcentuales. Cuando la TIR es superior a la tasa de descuento (costo de
oportunidad del dinero o tasa de interés), el proyecto es rentable.
 Regla de decisión utilizando la TIR:

Si TIR > tasa de interés => Invertir
Si TIR < tasa de interés => No invertir
Supuesto: Al principio flujos negativos y luego positivos
Una forma simple de calcular la TIR es con la herramienta Excel:

1. Construir el flujo de fondos neto del proyecto
2. Seleccionar los valores del flujo de fondos neto
3. Insertar / Funciones / Financieras / TIR
4. Tendrás el valor de la TIR.
Indicadores financieros  Tasa interna de retorno (TIR)
 ¿Cómo se calcula la TIR de un proyecto? En la vida hay cosas que no

tienen precio, para todo lo demás existe Excel.
Por ejemplo, si un proyecto tiene una TIR del 15% anual y la mejor
alternativa es colocar el dinero a una tasa del 10% anual, debería llevarse a
cabo el proyecto.
 Si aumenta la tasa de descuento el VNA

disminuye
Quieres seleccionar entre dos proyectos de inversión. El flujo de fondos neto de
cada proyecto se presenta en las tablas a continuación.
a) ¿Qué decisión deberías tomar si el retorno mínimo que le exigen a tus

proyectos es del 10% anual?
b) ¿Cómo cambia la decisión si la tasa de descuento exigida a tus
inversiones es sólo del 5% anual?
c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto?

El Proyecto Norte no es rentable porque pierdo $1,461. No lo debería realizar

aunque sea la única alternativa.
El Proyecto Sur es rentable, gano $7,942, luego de recuperar la inversión de
$140,000 y el 10% de $140,000 durante 5 años. Invertir en el proyecto Sur es
la mejor alternativa.
El Proyecto Norte es rentable, gano $26.283, luego de recuperar la inversión de

$140,000 y el 5% de $140,000 durante 5 años.
El Proyecto Sur es rentable, gano $23,445, luego de recuperar la inversión de

$140,000 y el 5% de $140,000 durante 5 años.
Dado que ambos proyectos tienen un VNA positivo utilizando una tasa de descuento
del 5%, elijo el proyecto Norte por ser el más rentable.
c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto?
Utilizando el Excel o una calculadora financiera, se obtiene lo siguiente:
TIR Proyecto Norte = 9.704% anual

TIR Proyecto Sur = 12.933% anual
Se observa que la TIR de Norte es inferior a la TIR de Sur, entonces se podría

pensar que el Proyecto Sur es mejor que el Norte. Sin embargo, para saber qué
proyecto es más rentable hay que calcular el VNA.
Por ejemplo, para una tasa de descuento del 10% anual el Proyecto Sur
resultó ser mejor que Norte, mientras que para una tasa de descuento
del 5% anual, el Proyecto Norte es más rentable que Sur.
La TIR es la tasa de descuento que hace el VNA igual a cero. Demostración:

 La TIR no es un buen indicador para seleccionar

entre proyectos. Sin embargo, al momento de
rendir el examen, si no dispones de información
sobre el VNA, deberías suponer que el proyecto de
mayor TIR es el mejor.
 Ejercicio 1 – Selección de proyectos según VNA
En base a los datos de la tabla a continuación, ¿qué proyecto seleccionaría como el
mejor?
Período de repago o período de recupero de la inversión (PRI)
¿Te gustó el proyecto B porque su PRI es más corto? ¡Cuidado! El proyecto B, tendrá un VNA negativo, sea
cuál sea la tasa de descuento. ¿ Porque el proyecto B su VNA (VAN) es negativo?.
Indicadores financieros Selección de proyectos según VNA
Para responder qué proyecto es el mejor necesitamos mayor información sobre
la tipología de proyectos y la restricción presupuestaria.
a) Suponiendo proyectos independientes sin restricciones de fondos para invertir,

deberías realizar todos aquellos proyectos con VNA positivo (A, B, C, D) y no
invertir en el proyecto E por tener un VNA negativo.
b) Suponiendo proyectos independientes pero con un presupuesto limitado de

$100, deberías evaluar las distintas combinaciones de proyectos que maximicen
la sumatoria de sus respectivos VNA. En este ejemplo, convendría invertir los $100
en los proyectos B, C y D para tener un VNA de $130 ($80 de B + $30 de C + $20
de D).
c) Suponiendo proyectos excluyentes entre sí y no repetibles, o sea, si se realiza

uno no se puede llevar a cabo otro, y no habiendo restricción de capital para
invertir, deberías seleccionar el proyecto de mayor VNA (proyecto A).
Índices de cronograma y costos
Índices de cronograma
¿Estamos atrasados, Varianza del SV = EV – PV
adelantados o de Cronograma (SV)
acuerdo con el plan?
¿Qué tan eficientes Índice de desempeño SPI = EV / PV

Somos utilizando el del cronograma
tiempo? (SPI)
¿Cuándo esperamos Estimado al finalizar EAC = BAC / CPI
terminar el proyecto? (EAC)
Índices de cronograma y costos
Índices de costo
¿Estamos de acuerdo con Varianza de costo CV = EV – AC
el presupuesto, mejor o peor? (CV)
¿Qué tan eficientes somos en Índice de desempeño de CPI = EV / AC

el uso de los recursos? costos (CPI)
¿Cuál es el estimado actual Estimado al finalizar EAC= BAC / CPI
del proyecto cuando finalice? (EAC)
Nivel de eficiencia de los índices
Adelantado ( > 1) Retrasado ( < 1 ) De acuerdo con el plan
SPI Por cada día presupuestado Por cada día presupuestado Por cada día
en términos de costo, avanzo en términos de costo, avanzo Presupuestado en
más de 1 día en términos de menos de 1 día en términos términos de costo,
costo. de costo. Avanzo 1 día en términos
de costo.
Superávit ( > 1 ) Déficit ( < 1 ) De acuerdo con el plan
CPI Por cada $1 presupuestado Por cada $1 presupuestado Por cada $1
consigo más de $1 de valor consigo menos de $1 de valor Presupuestado consigo $
ganado. ganado. 1 de valor ganado
Niveles de tolerancia recomendados
Estatus verde Estatus amarillo Estatus rojo
SPI y CPI 1.0 – 1.10 0.99 – 0.95 Menos de 0.95
Fórmulas para determinar el valor ganado (EV)

Fórmula original Determinación del EV
CV = EV – AC EV = CV + AC
SV = EV – PV EV= SV + PV
CPI = EV/AC EV = CPI x AC
SPI = EV/PV EV = SPI x PV

Práctica 1 de la técnica de valor ganado
Información de los Proyectos

A B C
Presupuesto a la conclusión (BAC) $1,230.00 $1,400.00 $1,400.00

Valor Ganado $290.00 $800.00 $672.00
Costo Real $190.00 $1,000.00 $700.00
Valor Planeado $180.00 $925.00 $700.00
Compute los índices para estos tres proyectos.
Información de los Proyectos

A B C
Variación de costo
Variación del cronograma
Índice de desempeño de costo
Discuta las implicaciones de los índices como sigue:
• ¿Los proyectos están atrasados o adelantados de acuerdo con
el cronograma?
• ¿Los proyectos están dentro del presupuesto, por encima o por
debajo?
Interpretación de los índices

A B C
Varianza del cronograma Positivo Negativo Cero
Variación de Costos Superavit Déficit De acuerdo con el plan
Índice de desempeño de cronograma Mayor que 1 Menor que 1 Igual a 1
Índice de desempeño del cronograma Adelantado Retrasado De acuerdo con el plan

Unidad 5 5 Gestion Costos Control Costos

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ASIGNATURA: SISTEMAS COMPUTACIONALES I (SCO118)

CICLO I- 2023 GRUPO TEÓRICO: GT: 3. AULA:VIRTUAL

Docente: Lic. Segismundo Hedilberto Chacón López

HOJA DE DATOS GENERALES

Cualquier incremento de costos en relación al presupuesto

¿Qué herramientas puedo utilizar?

¿Qué obtengo al final del proceso?

Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante

Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance,

5.5 CONTROL DE COSTOS: Gestión del Valor Ganado (EVM)

(Earned Value Valor planificado: Valor Ganado:

(EVM) (PV) (AC) (EV)

Gestión del Valor Ganado Costo Real: Valor del Trabajo

Para explicar esta técnica analizaremos un proyecto muy simple que

Diseño: Valor planificado (PV)

No. Activ. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

5.5 CONTROL DE COSTOS: Gestión del Valor Ganado (EVM)

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

5.5 CONTROL DE COSTOS: Gestión del Valor Ganado (EVM)

 El PV coincide con la línea base de costo o sea el presupuesto

Costo real (AC)

En la tabla a continuación se indican los costos reales devengados

5.5 CONTROL DE COSTOS: Costo real (AC)

Análisis presupuestario tradicional

Si se aplican métodos simples de análisis de variación de costos

Por otra parte, en el mes 4 el PV ($7,000) es inferior al AC

Costos ($) 9000

 Análisis del valor ganado (EVA).

El análisis del valor ganado compara la línea base para la

El EVM integra la línea base del alcance con la línea base de

 Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto

Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe

Valor planeado (Planned Value: PV). Un costo estimado de los

 Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el

Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo

Costo real del trabajo desarrollado:

Los costos totales acumulados incurridos en el cumplimiento

 Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo

Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha

Valor ganado (Earned Value: EV). Este es el costo real

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Costos ($) 9000

5.5 CONTROL DE COSTOS: Diferencia entre PV y AC

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Por ejemplo, si en el mes 4 el automóvil se completó en perfectas

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

En el otro extremo, si en el mes 4 no se ha completado actividad

5.5 CONTROL DE COSTOS:

Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en un valor

El porcentaje de terminación para las actividades del proyecto se

Esta información generalmente es provista por los responsables de

Multiplicando estos porcentajes de terminación de las actividades por

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

EV= Diseño:0.60 x $3,000= $ 1,800 PV = $ 10,000.00

Por ejemplo, si se analizan todas las actividades del proyecto en

Por lo tanto, se han gastado $2,000 más de lo trabajado, lo que

Porcentaje de avance y valor ganado (EV)

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

PV 1,500.00 3,000.00 5,000.00 7,000.00 9,000.00 10,000.00

AC 1,000.00 2,000.00 4,000.00 8,000.00 x X

EV 1,800.00 3,000.00 4,200.00 6,000.00 x x

2000 1800 2000

PV Acumulado AC Acumulado EV Acumuado