UNIVERSIDAD DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Diseño de un sistema de control de gestión para Makro Supermayorista S.A.

Trabajo para el curso Control de Gestión

Carlos Mariano Álvarez Arellano

Cristhy Noela Ordinola Castrejón

Piura, junio 2020

Contenido
Introducción.......................................................................................................................3
Capítulo I: Contexto de la organización............................................................................4
Capítulo II: Formulación de la estrategia..........................................................................5
2.1 Declaraciones estratégicas.......................................................................................5
2.1.1 Análisis de la misión.........................................................................................5
2.1.2 Análisis de la visión..........................................................................................5
2.1.3 Análisis de los valores y creencias....................................................................6
2.2 Análisis estratégico..................................................................................................7
2.2.1 Análisis externo.................................................................................................7
2.2.2 Análisis interno...............................................................................................10
2.2.3 Análisis FODA................................................................................................13
2.3 Formulación estratégica.........................................................................................16
2.3.1 Propuesta de valor...........................................................................................16
2.3.2 Análisis de la relación de atributos con los valores........................................16
2.3.3 Análisis de la relación de atributos con el FODA...........................................17
2.4 Viabilidad de la estrategia......................................................................................17
2.4.1 Modelo de negocio..........................................................................................17
2.4.2 Explicación del modelo de negocio con relación a la propuesta de valor......19
Capítulo III: Planificación estratégica.............................................................................20
3.1 Mapa estratégico....................................................................................................20
3.2 Cuadro de mando integral......................................................................................23
Capítulo IV: Alineamiento organizacional en un área funcional....................................29
4.1 Organigrama de la organización............................................................................29
4.2 Elección del tema estratégico e identificación de las áreas funcionales
responsables de los objetivos estratégicos...................................................................32
4.3 Elección del área funcional para el alineamiento..................................................32
4.4 Tablero de gestión para el área de Logística..........................................................34
4.5 Tablero de control..................................................................................................36
4.6 Esquema de incentivos para el Gerente de tienda..................................................40
Conclusiones y Recomendaciones..................................................................................45
ANEXOS.........................................................................................................................47
Bibliografía…………………………………………………………………………….52

2
 Introducción

El presente trabajo de investigación concierne al control de gestión como recurso

para incorporar la estrategia general de la organización con cada unidad funcional,
dirigiéndose a un mismo objetivo, por medio del cumplimiento de estos.

El en capítulo 1, se ha explicado el contexto de Makro Supermayorista S.A y de

la unidad de negocio que se va a desarrollar.

En el capítulo 2, se ha desarrollado la formulación de la estrategia en base a su

misión, visión, valores, análisis interno y externo. Seguido de su propuesta de valor y la
viabilidad de la estrategia.

Finalmente, en el capítulo 3 y 4, se desarrollado un sistema de control de gestión

dentro del área de Logística, por medio del mapa estratégico, cuadro de mando integral,
tablero de gestión, tablero de control y tablero de incentivos, en los cual se plantean
objetivos bajo de las cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento. De los cuales, cada sistema presenta la explicación de su
causalidad.

3
 Capítulo I

Contexto de la organización

Makro Supermayorista S.A. con RUC 20492092313 es parte del grupo SHV
(Steenkolen Handels Vereeniging) ubicada en Países Bajos. En Brasil funciona la
oficina central donde se da soporte a todo Makro Sudamérica. 1 Existe un gran número
de subsidiarias bajo el nombre de Makro en diferentes países de Sudamérica, como:
Argentina, Brasil, Colombia, Venezuela, Uruguay y Perú, en el caso del Perú se cuenta
con 17 tiendas a nivel país y su oficina central está ubicada en Lima.

Makro se encuentra en la industria cash and carry, y pertenece al sector

comercial, de abastecimiento de productos. Cuenta con dos principales líneas de
negocio, la primera es la venta de productos tanto de marcas reconocidas como de
marca propia enfocado a negocios propios como bodegas/tiendas y familias del Nivel
Socioeconómico A/B/C; y la segunda línea de negocio está dirigida a la pequeña y
mediana empresa de hostelería. 

Sin embargo, en el contexto de la investigación de trabajo nos enfocaremos en la

primera unidad de negocio donde encontramos a gran cantidad de clientes debido a que
abastecen a un gran número de bodegas y tiendas a nivel nacional y generan tickets de
venta promedio, además de que las bodegas y tiendas son un sector que siguen teniendo
crecimiento en el mercado peruano, por otro lado, las familias que compran por
conveniencia son un mercado que aún tiene margen de crecimiento.2

1
https://www.fis.com/fis/companies/details.asp?
l=s&filterby=companies&=&country_id=&page=1&company_id=164170
2
https://www.peru-retail.com/peru-bodegas-transacciones/

4
 Capítulo II

Formulación de la estrategia 
2.1 Declaraciones estratégicas
2.1.1 Análisis de la misión

 Propuesta de MISIÓN: ser el mayorista que genere progreso a clientes

profesionales y provea a las familias peruanas de productos a bajos precios.

Makro con esta misión busca un crecimiento tanto de los negocios como propio,
todas las empresas mayoristas ofrecen productos de marcas reconocidas como: Gloria,
Nestlé, Alicorp, P&G, etc., pero donde se busca generar el progreso es mediante sus
productos de marca propia, como la marca M&K dirigida a clientes bodegueros, cuentan
con más de 60 productos especialmente empacados en presentaciones ideales para la reventa.
Ofreciendo una muy buena calidad a precios muy competitivos, pensando siempre en generar
mejores márgenes para las bodegas. 3

Aquí podemos ver que Makro busca ir de la mano con los negocios ofreciendo
productos de acuerdo con las necesidades de los clientes, en su amplio catálogo se
ofrece productos de calidad a un bajo precio, lo cual es bien valorado por los negocios.

El proveer a las familias peruanas, es importante debido a que también son parte
de los clientes, pero tal vez no de los más importantes y se dejan olvidados debido a que
el giro de negocio es vender a volumen, pero los precios bajos son importantes para las
familias al momento de la compra. Debido a que se tiene por objetivo el poder brindar
los mejores precios tanto a los clientes como a los negocios. 

2.1.2 Análisis de la visión

 Propuesta de VISIÓN: estar en la mayor cantidad de puntos de venta y en el

hogar de las familias peruanas. 

3
https://www.makro.com.pe/myk

5
 Mediante esta visión Makro lo que busca es poder penetrar todos los mercados
posibles y llegar a ser el preferido tanto de negocios como de las familias peruanas, y
además de ser líder en el sector de mayoristas también se competirá con supermercados
que están bien valorados por las familias peruanas.

Así como se desea estar en la mayor cantidad posible de puntos de venta es

conveniente el estar en cada despensa de la familia peruana, porque un negocio lo
pueden elegir por precios y ahorrar en costes debido a la compra por volumen, pero las
familias eligen un supermercado por la relación con la empresa, la lealtad o fidelidad y
es necesario establecer un vínculo de la empresa con las familias peruanas.

Es esencial que la marca Makro también siga creciendo, pero de la misma forma
debemos tener en cuenta a las familias, debido a que en su logo incluye una frase de: "tu
mejor aliado" y se debería incluir a las familias comunes como parte de su grupo
objetivo y más en estos momentos de pandemia donde la gente acude a comprar como
familias y los negocios no realizan las mismas compras que generan grandes ingresos, y
quienes sostienen al negocio hoy en día son las familias, que acuden por la confianza en
el negocio y por sus precios accesibles, y lo cual debería ser su objetivo a largo plazo
que las familias los prefieran.

2.1.3 Análisis de los valores y creencias

Propuesta de valores de Makro:

 Lealtad
 Integridad
 Respeto e Igualdad
 Transparencia
 Enfoque en el cliente
 Competente 
 Seguridad e higiene
 Responsabilidad social y ambiental

6
 Makro trata de abarcar todos los valores que hoy en día son importantes, se
enfoca más hacia sus clientes porque son la pieza clave de la empresa. Asimismo, le
brindan una cierta importancia al medio ambiente, por otro lado, se preocupan por
mantener una higiene y seguridad que actualmente es primordial tanto para empresa en
sí como para sus trabajadores. La igualdad es aceptar a los demás e integrarlos a la
familia Makro, pero el respeto va más allá es poder escuchar, opinar y ser escuchado lo
cual es importante al momento de tomar decisiones, de la misma manera el
compañerismo es un valor para destacar debido a que dentro del negocio el apoyo entre
áreas es básico para el proceso del servicio.
 
Todos los colaboradores trabajan de forma conjunta, donde por cada área se
definen unos objetivos para poder cumplir las metas organizacionales, todos los
trabajadores son imagen de la empresa a través de esta cultura sustentada en estos
valores.

2.2 Análisis estratégico

2.2.1 Análisis externo
2.2.1.1 PESTEL

Las variables que afectan al entorno de Makro son:

Políticos

En el aspecto político, podemos ver que debido a la pandemia del Covid - 19 se

ha creado incertidumbre política en el país, la cual provoca el estancamiento
económico. 

Makro como empresa de atención al público deben acatar con las normas
establecidas por el estado peruano sobre la capacidad, por lo cual han tenido que reducir
el aforo; de la misma manera deben cumplir con los estándares de calidad establecidos,
en cuanto a higiene tanto de productos como en la propia tienda.

Económicos

El impacto del coronavirus Covid - 19 y la incertidumbre política en el Perú

“nublan” el panorama económico del país.4
4
https://gestion.pe/economia/economia-peruana-latinfocus-analistas-reducen-proyeccion-de-crecimiento-
economico-del-peru-a-28-para-el-2020-noticia/?ref=gesr

7
 Por lo tanto, el aislamiento social ha hecho que las familias redistribuyan el
gasto de sus compras en productos de primera necesidad. Makro está abasteciendo a las
familias peruanas.

Sociocultural

Makro cuenta con iniciativas de sostenibilidad donde tratan diferentes temas que
impactan desde el punto de vista social, ambiental y de negocio.5

Mediante las alianzas sostenibles con diferentes instituciones locales, tienen un

compromiso de contribuir con el desarrollo y bienestar de las comunidades como en
Educación y salud infantil: ADESA y United Way Perú. En el cuidado ambiental está
“HAZla por tu playa” y en nutrición infantil se encuentra Aldeas Infantiles SOS.6

Tecnológico

Es una variable que se debe tener muy cuenta en especial en poder atender
pedidos a través de delivery, adaptarse a las necesidades del mercado es esencial y hoy
en día las personas desean ahorrar mucho con respecto al tiempo y aprovechar este tipo
de alternativas les podría venir muy bien para poder competir con los supermercados.
 
Ecológico

“Uno de los principales distintivos es que son el único retail del Perú que no
entrega bolsas plásticas. Esto se debe a que son conscientes del daño que causa el
plástico al medio ambiente y se esfuerzan por incentivar a los clientes a ser
consumidores responsables y usar recipientes reutilizables (bolsas de tela o cajas de
cartón) cada vez que visitan las tiendas”. Makro es una empresa que se caracteriza por
el cuidado del medio ambiente y lo deja reflejado en sus valores.

5
https://www.makro.com.pe/Sostenibilidad
6
https://www.makro.com.pe/Sostenibilidad

8
Legal

La ley N° 29571 establecida por Indecopi, se trata del Código de protección y

defensa del consumidor. El presente Código tiene la finalidad de que los consumidores
accedan a productos y servicios idóneos y que gocen de los derechos y los mecanismos
efectivos para su protección.7

La ley N° 30021, que corresponde a la promoción de la alimentación saludable,

tanto para niños/as y adolescentes, la cual consiste en etiquetar cada producto que haya
sido procesado con altos contenidos de azúcar, sodio, grasas trans y grasas saturadas,
para que el consumidor tenga conocimiento de lo que está consumiendo y promover una
alimentación más saludable.8

2.2.1.2 PORTER 

Poder de negociación de proveedores

MEDIA: Debido a que los distribuidores buscan también poder obtener un

mayor beneficio y establecer relaciones de ganar-ganar, además de que existe
distribuidores muy bien posicionados en el mercado y cuentan con el poder de
establecer algunos precios o de llegar algún acuerdo en el que ambos se vean
beneficiados, también debemos tener en cuenta que cuentan con una marca propia en la
cual tienen un mayor poder de negociación, al igual que en productos de abarrotes tales
como azúcar, arroz, etc. 

Poder de negociación de clientes

BAJA: Esta empresa presenta productos de buena calidad y a precios bajos, lo

cual es una relación que los clientes valoran mucho y son precios fijos preestablecidos y
no existe alguna forma de “regatear” los precios, sin tener en cuenta algunas ofertas que
puedan ser ofrecidas pero que son decisiones tomadas por la misma empresa. 

7
https://www.indecopi.gob.pe/documents/20195/177451/CodigoDProteccionyDefensaDelConsumidor
%5B1%5D.pdf/934ea9ef-fcc9-48b8-9679-3e8e2493354e
8
https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/decreto-supremo-que-aprueba-el-reglamento-de-la-ley-n-
30021-decreto-supremo-n-017-2017-sa-1534348-4/

9
Rivalidad entre competidores

ALTA: Como competencia directa son los mercados tradicionales. Asimismo,

cuenta con competidores locales (mercados pequeños) tanto en distritos como en
departamentos. Por otro lado los supermercados como Metro, Plaza Vea, Tottus, entre
otros; y bodegas son competencias indirectas. 

Amenaza de nuevos ingresantes

BAJA: Debido a las altas barreras de entrada, es necesario contar con una
inversión bastante alta, tanto para instalaciones como para personal, además de que
existen empresas muy contrastadas y que se debería iniciar relaciones con proveedores
en donde estos ya pueden tener alianzas/relaciones con otros mayoristas y sería
complicado entrar a un mercado en donde la base son la venta a gran volumen a precios
bajos. 

Amenaza de productos sustitutos

ALTA: Debido a que los productos ofrecidos por Makro son de consumo
masivo, por lo tanto, la mayoría cuenta con sustitutos en el mercado, como por ejemplo;
la leche evaporada presenta como sustitutos a la leche vegetal ya sea de almendras,
coco, soya o quinua. Luego también tenemos en las harinas tradicionales, que tienen
como sustituto a la harina de arroz, de quinua, entre otras. Lo mismo sucede con varios
productos.

2.2.2 Análisis interno

a. Análisis de recursos y capacidades 

“El propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial

de la empresa para establecer una ventaja competitiva mediante la identificación
estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que pueden acceder”
[CITATION Gue15 \l 10250 ].

En base al concepto anterior se analizará lo siguiente:

10
Recursos

 Tangibles
Entre los recursos tangibles se encuentra la infraestructura de la empresa,
las oficinas administrativas, el material inmobiliario, las cámaras
seguridad, los almacenes, pallets, pallets electrónicos, elevador eléctrico
(para subir los pallets a las góndolas), góndolas, estanterías. Asimismo,
dentro de los tangibles se encuentran los recursos financieros (dinero en
caja, el banco Scotiabank e inversiones) que son manejados por el
personal administrativo. 

 Intangibles
Dentro de los recursos intangibles se encuentra el capital humano
distribuido entre las diversas actividades dentro de cada departamento.
Por otro lado, dentro de los intangibles se encuentran los recursos no
humanos como los sistemas de tipo operacional como el software Oracle,
donde el SIM (Store Inventory Management) es el sistema que utilizado
en el área de logística para registrar los productos que entran y salen. Así
mismo cuentan con un programa o software CRM (Customer
relationship management) que utilizan para gestionar las relaciones con
los clientes, en aspectos como el servicio post venta, la atención al
cliente y una mejor gestión comercial; la aplicación y la página web que
maneja Makro. También se encuentran los recursos organizativos en los
cuales se apoya Makro para cumplir con los objetivos trazados, la cultura
organizacional, valores organizacionales, clima organizacional, etc. 

Capacidades
“Las capacidades están íntegramente ligadas a los recursos intangibles,
tanto capital humano como de información y organizacional. Las capacidades
pueden distinguirse entre funcionales y culturales”[ CITATION Gue15 \l 10250 ]. 

Las funcionales son todas las capacidades que tienen que ver con las
diversas actividades que se realizan dentro de cada departamento permitiendo el

11
 mejor desarrollo de la información.  Finalmente, las culturales forman parte de
las actitudes y valores que fomenta Makro, la fijación y difusión de una cultura
estable entro todos los colaboradores y una gestión firme frente a los cambios
organizacionales que se presentan con el propósito de ser competitivos dentro
del mercado.

b. Análisis de la cadena de valor (ANEXO 1)

  Actividades primarias de la cadena de valor

1. Logística de entrada
Makro gestiona y administra la recepción de la mercadería, la cual es
programada con el área de logística, esta es enviada por los proveedores,
entre los productos se encuentran tanto los de marcas reconocidas, como los
de la marca propia. 
2. Operaciones
Dentro de sus operaciones podríamos incluir a la recepción de la mercadería
desde la logística de entrada, luego de ingresada la mercadería el personal de
logística indicará qué productos ingresaron y en qué cantidad, está luego será
repuesta en las góndolas y estanterías correspondientes, y luego se realizaría
la venta de los productos los cuales pasarían por el área de cajas y finalmente
por un control final donde se revisa la factura con los productos comprados. 
3. Logística de salida
Proceso que conlleva desde que el producto se encuentra en las góndolas
hasta que es comprado por el cliente, el cual pasa por una revisión como
parte del control final en donde se revisa la cantidad de productos, con la
factura efectuada. 
4. Marketing y ventas
Se llevan a cabo llamadas para telemarketing a pequeños negocios, y grandes
clientes donde se les ofrece promociones exclusivas para promover las
compras, no se centra en promocionar la marca de forma masiva mediante
propagandas, debido a que se enfoca en su catálogo ofrecido por web.
5. Servicio postventa
Se realizan un seguimiento a cada cliente según las compras que realizan, la
frecuencia y la cantidad. 

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 Actividades secundarias de la cadena de valor
1. Infraestructura
Aquí se encuentra todas las actividades generales que se realizan en Makro.
Asimismo, cuentan con un personal altamente calificados en todas las áreas,
por lo que lleva a tener un compromiso con los clientes y así realizar un
seguimiento.
2. Gestión de Talento Humano
Compuesta por el área de reclutamiento y selección ubicada en la central de
Lima, que se encarga de evaluar a los candidatos en lo que respecta a puestos
administrativos, las búsquedas de personal para piso de ventas se realiza por
dos medios a través la base de datos de postulantes y a través de
publicaciones en portales de trabajo, las contrataciones se realizan previa
evaluación por el área de recursos humanos y entrevista con el jefe del área
donde se requiera el personal, a su ingreso se llevan a cabo la inducción y se
realizan capacitaciones en caso se requiera. Del mismo modo, ofrecen
beneficios a sus trabajadores creando un buen ambiente laboral.
3. Desarrollo tecnológico
Makro utiliza el software ORACLE en el cual cuenta con el sistema SIM
(Store Inventory Management) utilizado por el área de logística para ingresar
las entradas y salidas de los productos, por otro lado en el área de clientes
utilizan el sistema CRM para realizar el seguimiento a los clientes,
identificar su ticket promedio de compra y que tipo de productos adquiere,
además de ofrecer un servicio postventa que mejora la relación con el
cliente. 
4. Abastecimiento
El área de logística compra de la mercadería, según por la falta de algún
producto y es necesario el requerimiento para contar con mercadería en
almacén para luego reponer. 

2.2.3 Análisis FODA

Fortalezas

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F1: Cuenta con un amplio portafolio de marcas propias dirigidas para diferentes
negocios como hoteles, restaurantes, catering, bodegas; así como también contar con
una amplia gama de productos de marcas reconocidas.
F2: Cuenta con proveedores importantes a nivel nacional, quienes ofrecen un servicio
de alta calidad y productos reconocidos a precios bajos, lo cual le permite ofrecer
productos a precios bajos sin necesidad de tener pérdidas o de perder margen de ventas. 
F3: Es parte del grupo holandés SHV, una multinacional que es considerado uno de los
grupos comerciales privados más grandes del mundo y que genera una estabilidad
económica y estructural.

Oportunidades
O1: Agregar en su plataforma digital la compra y entrega por delivery y asimismo,
ofrecer algunas promociones para poder brindar un mejor servicio y lograr una alta
satisfacción por parte de los clientes. Actualmente, en la aplicación se puede observar el
catálogo de los productos con sus respectivos precios, para así luego realizar la comprar
de los productos, es por ello que sería una gran oportunidad, en especial en estos
tiempos donde el tiempo vale oro. 
O2: Alianzas con proveedores como por ejemplo con Alicorp, para poder recibir los
productos directamente del fabricante y así poder obtener mejores precios y así mismo
poder obtener mayores márgenes de ventas.
O3: Enfocarse en el nuevo público, compuesto por personas que consumen productos
saludables y adaptarse las nuevas tendencias de consumo.

Debilidades
D1: Falta de inversión en vehículos de transporte, actualmente no cuentan con vehículos
con los cuales poder transportar los productos y podría ser necesario para transportar
algunos pedidos, lo cual generaría un beneficio diferencial.
D2: Alta dependencia de sus proveedores, las relaciones establecidas con los
proveedores permiten gestionar y programar el ingreso de los productos, pero si en
algún momento se rompen las relaciones Makro podría quedarse desabastecido,
depende altamente de terceros genera una debilidad para el negocio.
D3: Su enfoque principal son negocios propios y existe una poca preocupación por
atraer y mantener a las familias peruanas que actualmente son parte de su público. 

Amenazas

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A1: Debido a la crisis económica por la que atraviesa el país, y la dificultad de poder
distribuir genera que exista poca cantidad de stock de los productos que se necesitan
para satisfacer las necesidades de los negocios y de las familias, debido a que los
productos no están llegando. 
A2: Fidelización por parte de los clientes hacia productos de marcas reconocidas y no
hacia las marcas propias con las que cuenta Makro. 
A3: Una posible guerra de precios en donde los competidores consigan proveedores que
permitan una venta de productos a más bajo precio y que obligue a una reducción del
precio lo que cause un menor margen.

FODA CRUZADO

Para la elaboración del análisis se considerará un puntaje que irá del 1 al 5, con
la finalidad de determinar cuál de los criterios es el más crítico donde 1 no es crítico, 2
poco crítico, 3 medio crítico, 4 un poco más crítico y 5 muy crítico.

Análisis F-O

Makro cuenta con un amplio portafolio de marcas reconocidas y propias, se

podría potenciar si se realizan alianzas junto con empresas multinacionales como
Alicorp, seria altamente rentable debido a que los productos vendrían directamente de
fábrica con menos costos. Al lograr tener alianzas con sus proveedores, da una buena
posición comercial a Makro (ANEXO 2)

Análisis F-A

Makro al contar con un amplio portafolio tanto de marca propias como

reconocidas dirigidas a diferentes negocios crea una cierta fidelización de sus clientes
hacia las marcas más comunes. Sin embargo, esto puede llevar a Makro a ofrecer ciertas
promociones de sus productos (ANEXO 3)

Análisis D-O

Para poder agregar en la plataforma el servicio de delivery es necesario invertir

en vehículos para así poder realizar los pedidos y envíos, lo cual beneficia tanto a
Makro como a sus clientes que le permiten ahorrar tiempo (ANEXO 4)

15
Análisis D-A

Actualmente, la crisis económica en el país ha creado cierta dificultad a los

proveedores al momento de abastecer a las empresas distribuidoras. Es por ello, que al
tener bastante dependencia de los proveedores, Makro no pueda abastecer a todos los
pequeños negocios y familias (ANEXO 5).

2.3 Formulación estratégica

La estrategia que desarrolla Makro es liderazgo en precios bajos porque busca

un mayor crecimiento en sus ventas, ofreciendo una variedad de productos a precios
bajos frente a una amplia selección de compradores como negocios pequeños y familias
peruanas.

2.3.1 Propuesta de valor

La propuesta de valor de Makro es “Ofrecer una variedad de productos al por

mayor a los mejores precios”, la diferencia de Makro es ser un supermercado que
consiste en vender a precios bajos, y venta al por mayor a clientes como bodegas a
quienes les brinda un margen de ganancia gracias a los descuentos de venta a volumen,
y la cual está compuesta por distintos atributos los cuales se relacionarán con los valores
y el análisis FODA realizado anteriormente.

Atributos: variedad de productos y precios bajos.

2.3.2 Análisis de la relación de

atributos con los valores

De todos los valores y creencias que posee Makro, los que más guardan relación
con los atributos, estos son los siguientes (ANEXO 6):

- Enfoque en el cliente: Makro se enfoca en satisfacer las necesidades de los

consumidores, tanto en el aspecto económico como en obtener los productos
necesarios.

16
 - Competente: la empresa al ser competente, le permite brindar una amplia
variedad de productos de alta calidad.
- Transparencia: se tiene en cuenta la economía de todos los clientes, el cual le da
la oportunidad de vender una variedad productos a bajo precio.

2.3.3 Análisis de la relación de atributos con el FODA

Los dos atributos de la propuesta de valor se han relacionado con el análisis

FODA, donde evaluaremos el nivel de incidencia que tenga cada atributo con las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas propuestas, con el objetivo de
determinar los aspectos del entorno externo e interno se deberán tener en cuenta para
que los atributos no se vean superados por el entorno y que a su vez fortalezca la
estrategia de la empresa (ANEXO 7).

2.4 Viabilidad de la estrategia

2.4.1 Modelo de negocio

Socios claves
 Los proveedores garantizan un aprovisionamiento de productos de alta calidad y
de marcas reconocidas que son de preferencia para el cliente, además de que los
precios de compra a los proveedores son a un precio justo, para al momento de
la venta en tienda obtener un gran margen en venta a volumen, también los
proveedores ofrecen un abastecimiento programado y son puntuales en las
entregas.

Actividades claves
 Integración vertical hacia adelante, que corresponde al abastecimiento por parte
de los proveedores, la relación con terceros propicia el funcionamiento y éxito
de Makro, son parte de la cadena de valor del servicio, debido a que sin ellos no
se podría ofrecer productos a volumen a los clientes
 Estructura de bajos costos.

Recursos claves
 El capital humano, que corresponde a todos los trabajadores es esencial debido a
que los asesores de venta de los negocios son los que gestionan las ventas con
los negocios y bodegas, a su vez los trabajadores como cajeros y reponedores

17
 son quienes tienen contacto con el cliente y su atención es importante para el
cliente, por otro lado jefes y supervisores tratan de cumplir con los objetivos
trazados por área.
 Makro cuenta con capital económico suficiente debido a ser parte en primer
lugar del grupo SHV que respalda económico a la cadena Makro en Sudamérica
y que también es autosuficiente debido a las ventas que genera.

Propuesta de valor
 Makro se dedica a la venta de productos al por mayor, la venta a volumen es
especialmente atractiva para negocios como bodegas y tiendas, pero además,
clientes como restaurantes o catering compran productos en Makro debido a que
cuenta con diversidad de productos y en distintos tipos de calidad. 
 Los precios bajos tanto en productos de marcas reconocidas, como de marca
propia, es lo que hace interesante a Makro que a pesar de que sus precios son
bajos, su compra a volumen genera un ahorro aún mayor.

Relación con el cliente

 Atención personalizada hacia los negocios propios con asesores de venta quienes
ofrecen promociones de acuerdo con su tipo de compra y a los productos que
compran.

Canales
 Las redes sociales son canales que pueden explotarse aún más, no reciben un
feedback por parte de quienes visitan sus redes y es un espacio para poder atraer
a nuevos clientes.
 La aplicación Makro es el sitio donde se puede visitar el catálogo de productos y
precios que se ofrece a los clientes.

 Mediante la tarjeta club Makro, el cliente recibe promociones directas debido a

que al obtenerla, el cliente es ingresado a una base de datos y mediante un
seguimiento a sus compras se le envía promociones de acuerdo a los productos
consumidos.

Segmento de clientes
 Los negocios propios como bodegas y tiendas, quienes compran en su mayoría a
volumen.

18
  Las familias peruanas que compran en base a la relación de calidad-precio, ya
que los precios son bajos en paralelo a la competencia y son de similar/igual
calidad. 

 Ambos del Nivel Socioeconómico A/B/C

Estructura de coste
 Pagos de planilla a los trabajadores, que en gran parte lo componen los
trabajadores de piso o tienda como reponedores y cajeros, así como el personal
que recepcionan la mercadería que perciben un sueldo mínimo, luego tenemos a
los asesores de venta y asistentes en la siguiente cadena de salarios y personal de
mayor rango que consiste en supervisores, coordinadores, jefes y gerente que
perciben los sueldos más altos.
 Pago a proveedores, así como servicios de limpieza, desinfección y
mantenimiento, también se incluye el pago al comedor que ofrece el servicio de
almuerzo, desayuno, cenas a los trabajadores y que Makro asume gran parte de
esos costos.
 Costo del software utilizado, en este caso Makro emplea el software Oracle bajo
el sistema SIM y su vez el sistema CRM para realizar el seguimiento a los
clientes.
Fuentes de Ingreso
 Ingresos de las ventas.
 Alquiler de espacio de la tienda para la agencia Scotiabank.

2.4.2 Explicación del modelo de negocio con relación a la propuesta de valor

El modelo de negocio de Makro trasmite cómo se obtendrá los objetivos y metas

propuestas, así como la buena práctica de valores y cultura organizacional, con qué
recursos, con qué medios, qué relaciones y qué actividades, ayudaran a cumplir con la
propuesta de valor y a quien se dirigen con la unidad de negocio.

19
 Capítulo III

Planificación estratégica

3.1 Mapa estratégico

El mapa estratégico nos permitirá estudiar a Makro desde cuatro perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Para lo cual se ha
determinado evaluar en base a los siguientes temas estratégicos: 

a. Desarrollar cadena que brinde variedad de productos : este tema

estratégico se basa en que se ofrecerá un gran surtido de productos, desde
electrodomésticos, productos de plástico, productos de limpieza e
higiene, hasta todo tipo de congelados (carnes, fiambres, lácteos, frutas,
verduras, etc.), frutas, verduras y todo tipo de abarrotes y bebidas; es de
vital importancia para el cliente encontrar los productos que busca
siempre en el punto de venta, y cumplir con las expectativas del cliente
tanto en el servicio ofrecido, como los productos que se ponen a la venta.
b. Desarrollar cadena que facilite precios bajos: en el siguiente tema nos
enfocamos en la ventaja competitiva de Makro de ofrecer los mejores
precios del mercado, Makro no solo se enfoca en atraer a clientes con
esta propuesta, sino, que se basa en retener a los clientes ofreciendo
mejores ofertas y promociones en función del seguimiento que se realiza
con el sistema CRM y fortalecer las relaciones con los clientes.

A continuación se presentará los objetivos que representan el mapa estratégico

de Makro. Después se llevará acabo la explicación de la causalidad de cada objetivo
mediante una tabla.

20
 MAPA ESTRATÉGICO MAKRO

MISIÓN Ser el mayorista que genere progreso a clientes profesionales y provea a las familias peruanas de productos a bajos precios.

VISIÓN Estar en la mayor cantidad de puntos de venta y en el hogar de las familias peruanas. 

Tema 1: Desarrollar cadena que brinde variedad de productos. Tema 2: Desarrollar cadena que facilite precios bajos.

Incrementar la
PERSPECTIVA
rentabilidad por cliente.
FINANCIERA Rentabilidad esperada por la empresa.

Aumentar la retención de clientes y fortalecer

Valoración
relaciones.
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
Valor Satisfacer la variedad de productos. Satisfacer con precios bajos.

Mantener y Establecer sistemas de Incentivar la compra

PERSPECTIVA fortalecer las Innovar el proceso de control
desinfección y limpieza de a volumen través de
DE PROCESOS final de compra, que sea mas
relaciones con los los productos en el proceso promociones/ofertas
INTERNOS proveedores. ágil y cómodo para el cliente.
de abastecer la tienda. personalizadas.

PERSPECTIVA Capacitar a la fuerza de ventas, Insistencia en la práctica de valores y Mejorar el área de I+D,
DE con nuevos métodos para implementar uso de nuevas
cultura organizacional, realizar buenas
APRENDIZAJE Y promover productos de terceros prácticas de salud y cuidado del medio tecnologías para innovar el
CRECIMIENTO y marca propia. ambiente. control.

Figura N°1: Mapa estrategico para Makro. Elaboración Propia (2020).

En la siguiente tabla se explicará la causalidad de cada objetivo planteado en

el mapa estratégico.

OBJETIVO
PERSPECTIVA OBJETIVO EFECTO EXPLICACIÓN
CAUSA

F: Rentabilidad La rentabilidad esperada se

Incrementar la
esperada por la obtendrá mediante el incremento
rentabilidad por cliente.
empresa. de la rentabilidad de los clientes.

FINANCIERA
F: Incrementar la Al ofrecer una mayor variedad y
Rentabilidad esperada
rentabilidad por cantidad de productos generaría
por la empresa
cliente. mayor rentabilidad por cliente.

21
 C: Aumentar la • Satisfacer la variedad
Al ofrecer variedad de productos
retención de clientes de productos.
a precios bajos, se puede
y fortalecer • Satisfacer con precios
aumentar la retención de clientes.
relaciones. bajos.

CLIENTES C: Satisfacer la
variedad de Al satisfacer a los clientes
Aumentar la retención
productos. actuales y nuevos se puede
de clientes y fortalecer
generar una repetición de compra
las relaciones.
de los clientes.
C: Satisfacer con
precios bajos.

PI: Mantener y
fortalecer las
relaciones con los Es importante el fortalecer la
proveedores. relación con el cliente, el cliente
confía en la calidad del producto
Satisfacer la variedad de
PI: Establecer y este viene de la mano con un
productos que el cliente
sistemas de cuidado de los productos que
busca.
desinfección y estén sin defectos y limpios a
limpieza de los vista del cliente que respalde el
productos en el nivel de calidad.
proceso de abastecer
PROCESOS la tienda.
INTERNOS
PI: Innovar el
proceso de control A los clientes no solo se les
final de compra, que satisfacer por ofrecer precios
sea más ágil y bajos, asimismo se da por brindar
cómodo para el un buen servicio en general y por
cliente. la forma de trabajar, un cliente no
Satisfacer con precios
regresa a un negocio donde no
bajos.
PI: Incentivar la tuvo buena atención o que el
compra a volumen ambiente no es agradable, y es
través de necesario velar por una buena
promociones/ofertas imagen que sea visto por el
personalizadas. cliente y también a nivel social.

AC: Capacitar a la
APRENDIZAJE fuerza de ventas, con Es necesario contar con un
Mantener y fortalecer
Y nuevos métodos para personal capacitado, que sea
las relaciones con los
CRECIMIENT promover productos capaz de ejecutar de forma
proveedores.
O de terceros y marca adecuada los nuevos métodos.
propia.

22
 AC: Insistencia en la
práctica de valores y
cultura
organizacional,
   
realizar buenas
prácticas de salud y
cuidado del medio
ambiente.

AC: Mejorar el área Deben adecuar la forma de

Innovar el proceso de
de I+D, implementar trabajar a las nuevas tendencias,
control final de compra,
uso de nuevas en este caso tecnológicas para
que sea más ágil y
tecnologías para ofrecer un mejor servicio, que
cómodo para el cliente.
innovar el control. sea en beneficio del cliente.
Tabla N°1: Explicación de causalidad entre objetivos. Elaboración Propia (2020).

3.2 Cuadro de mando integral

Siguiendo con la propuesta del control de gestión, en el siguiente cuadro de

mando integral o Balanced Scorecard se especificará los siguientes indicadores,
métricas, metas, responsable e iniciativa de cada objetivo por perspectiva.

23
24
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METRICA META RESPONSABLE INICIATIVA
15% más con
Rentabilidad Beneficios (Beneficio presupuestado del
respecto al Área Comparar el periodo anterior
esperada por la económicos año - Beneficio real del
periodo Administrativa con el actual.
empresa obtenidos en el año. año) / beneficio real del año
anterior.
FINANCIERA
Aumentar los
Aumentar la rentabilidad de
Incrementar la (Ingresos totales del cliente – ingresos por Área
Ingresos de los cada cliente ofreciendo
rentabilidad por gastos totales del cliente) / cliente, un 10% Administrativa /
clientes promociones y/o descuentos
cliente. gastos totales del cliente con respecto al Ventas
por volumen mensuales.
mes anterior.

Aumentar la Aumentar la
retención de Tasa de retención retención de Área de Clientes / Personalizar ofertas, según el
100 – tasa de cancelación
clientes y fortalecer de clientes. clientes en un Ventas tipo de compra de los cliente. 
relaciones. 15% mensual.

Disminuir las
Satisfacer la Abastecer los estantes para
(Consumo / Existencias) x quejas por falta Área de
CLIENTES variedad de Rotación de stock. que los clientes encuentren lo
100 de stock en un Logística.
productos. que buscan.
15%.

Captar mayor
Capacitar al personal de
Ventas totales de la participación de
Satisfacer con Participación de ventas para incentivar al
empresa / Ventas totales del mercado Área de Ventas
precios bajos. mercado.  cliente a comprar a mayor
mercado ofreciendo
volumen con precios bajos.
precios bajos.
 Aumento del
Mantener y
5% en Evaluar el número de
fortalecer las Cantidad de N° de proveedores totales Área de
proveedores proveedores de la empresa
relaciones con los proveedores. que existen en el país Logística.
con respecto al con la competencia
proveedores.
año pasado

Establecer sistemas
de desinfección y Conservación y N° de reclamaciones de los
Reducir estas Área de
limpieza de los presentación de clientes por la higiene de los Elaborar y ejecutar programas
reclamaciones Seguridad y
productos en el productos productos / N° total de de desinfección cíclicos.
en un 15 % Mantenimiento
proceso de ofrecidos. reclamaciones
abastecer la tienda.
PROCESOS
INTERNOS
Establecer un
Innovar el proceso
tiempo Comprobar cuanto tiempo se
de control final de
N° de atención por cliente / promedio de demora el personal de
compra, que sea Tiempo de servicio. Área de Logística
promedio total del servicio atención por seguridad en corroborar los
más ágil y cómodo
cliente menor productos de cada cliente.
para el cliente.
de 5 minutos

Incentivar la
compra a volumen Aumentar las
Volumen de (Total de compras / Total de Elaborar promociones/ofertas
través de ventas un 10% Área de Ventas
compra por cliente. clientes) x 100 por volumen de productos.
promociones/oferta por volumen.
s personalizadas.

26
 Capacitar a la
Todo el
fuerza de ventas,
personal de
con nuevos
Tasa de N° personas capacitadas / N° ventas haya Área de Gestión Evaluar las necesidades de
métodos para
capacitación plan previsto recibido una de Personas formación.
promover productos
capacitación
de terceros y marca
mensual.
propia.
Insistencia en la
práctica de valores
APRENDIZAJE y cultura
Aumentar la Evaluar si el personal se
Y organizacional, Nivel de formación Resultados obtenidos / Área de Gestión
identificación encuentra identificado con la
CRECIMIENTO realizar buenas laboral. acciones realizadas de Personas
del personal. empresa.
prácticas de salud y
cuidado del medio
ambiente.

Mejorar el área de
I+D, implementar Capacidad de Aumentar la
Número de proyectos Área de Implementar nuevas
uso de nuevas implementar nuevas eficacia en el
planificados/previstos Mantenimiento tecnologías
tecnologías para tecnologías. control
innovar el control.

Tabla N°2: Cuadro de mando integral para Makro. Elaboración Propia (2020)

27
 En la siguiente tabla se explicará la causalidad de cada indicador del cuadro de
mando integral con los objetivos estratégicos.

PERSPECTIVA OBJETIVO CAUSA OBJETIVO EFECTO EXPLICACIÓN

La rentabilidad se verá reflejada

F: Rentabilidad según los resultados obtenidos, los
Beneficios económicos
esperada por la cuales deben llegar a la meta trazada
obtenidos en el año.
empresa. o superarla y esto se determinará en
base a los beneficios del año.
FINANCIERA
La rentabilidad por cliente
aumentará gracias sus compras, las
F: Incrementar la
cuales deben generar un ingreso
rentabilidad por Ingresos por clientes
promedio por cliente mínimo por
cliente.
cliente que garantice un nivel de
beneficio mayor.
La retención de clientes es un
C: Aumentar la indicador que nos muestra el buen
Tasa de retención de
retención de clientes y trabajo que se realizará en la
clientes.
fortalecer relaciones. atención post venta y el lazo que se
fortalecerá de cliente-empresa.
CLIENTES
C: Satisfacer la
Rotación de stock. Al satisfacer a los clientes actuales y
variedad de productos.
nuevos se puede generar una
C: Satisfacer con Participación de repetición de compra de los clientes.
precios bajos. mercado
PI: Mantener y
fortalecer las Cantidad de
relaciones con los proveedores. Es importante el fortalecer la
proveedores. relación con el cliente, el cliente
confía en la calidad del producto y
PI: Establecer este viene de la mano con un
sistemas de cuidado de los productos que estén
desinfección y Conservación y sin defectos y limpios a vista del
PROCESOS limpieza de los presentación de cliente que respalde el nivel de
INTERNOS productos en el productos ofrecidos. calidad.
proceso de abastecer
la tienda.
PI: Innovar el proceso A los clientes no solo se les
de control final de satisfacer por ofrecer precios bajos,
compra, que sea más Tiempo de servicio. asimismo se da por brindar un buen
ágil y cómodo para el servicio en general y por la forma de
cliente. trabajar, un cliente no regresa a un
 PI: Incentivar la negocio donde no tuvo buena
compra a volumen atención o que el ambiente no es
Volumen de compra por
través de agradable, y es necesario velar por
cliente.
promociones/ofertas una buena imagen que sea visto por
personalizadas. el cliente y también a nivel social.

AC: Capacitar a la
fuerza de ventas, con Es necesario contar con un personal
nuevos métodos para capacitado, que sea capaz de
Tasa de capacitación
promover productos ejecutar de forma adecuada los
de terceros y marca nuevos métodos.
propia.
AC: Insistencia en la
práctica de valores y
APRENDIZAJE
cultura organizacional,
Y Nivel de formación
realizar buenas  
CRECIMIENTO laboral.
prácticas de salud y
cuidado del medio
ambiente.
AC: Mejorar el área Deben adecuar la forma de trabajar a
de I+D, implementar Capacidad de las nuevas tendencias, en este caso
uso de nuevas implementar nuevas tecnológicas para ofrecer un mejor
tecnologías para tecnologías. servicio, que sea en beneficio del
innovar el control. cliente.
Tabla N°3: Explicación de causalidad entre objetivos e indicadores. Elaboración Propia (2020).

29
 Capítulo IV

Alineamiento organizacional en un área funcional

“La aplicación de cascada se refiere al proceso de desarrollar cuadros de mando

en todos y cada uno de los niveles de la empresa. Estos cuadros están en línea con el
cuadro de mando más alto nivel de la empresa porque identifican los objetivos e
indicadores estratégicos que los departamentos y grupos de nivel inferior usarán para
controlar su progreso en la contribución que hacen a los objetivos generales de la
empresa” [ CITATION Niv00 \l 10250 ]

El desdoblamiento es elemental para la organización porque le permite alinear a

todas las unidades funcionales, y de esta manera visualiza la propuesta de valor de la
organización hacia el cliente.

4.1 Organigrama de la organización

Makro Perú cuenta con un diseño organizacional en las diferentes tiendas basado
en funciones.

A continuación, se visualizará el organigrama de la empresa; el primer

organigrama la estructura del gobierno corporativo de Makro9, en el cual se encuentra la
cabeza principal de la empresa, el Gerente General, y el área corporativa. En el segundo
organigrama se puede observar que se ha fusionado el Director de Operaciones y Ventas
con el Organigrama de tiendas. El desdoblamiento se hará en el organigrama de las
tiendas, es el área de Logística.

9
https://www.makro.com.pe/images/upload/pdf/2019.09.18-19.01.08.pdf

30
 Gerente General
Jose Luis Passano

Directora Gestión de Director de

Director Comercial Director Desarrollo de clientes Directora Supply Chain Chief Financial Officer
Personas Operaciones y Ventas
José Zorrilla César Abondano Pamela Luque Esteban Demasi
Victoria Cebrecos Mauro De Barros

Director Directora
Director
Asociado Asociada
de Fresh
de Non de Dry
Food
Food Food
Rafael
Nicolás Ana María
Luezas
Bertorini García

Gráfico N°1: Estructura del gobierno Corporativo de Makro Perú. Reporte Anual 2018.
 Director de
Operaciones y Ventas
Mauro De Barros

Gerente de Tienda

Sub Gerente de Tienda

Jefe de Jefe de Jefe de Caja e Jefe

Logística Clientes Imagen Ventas

Coord. de Piso Coord. Gestión Coord. Coord. Coord.

de Ventas de Personas Seguridad Mnto. ADM.

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

RM ALC Clientes SAC Cajas NF DF FF

Gráfico N°2: Organigrama de Tiendas de Makro S.A 32

4.2 Elección del tema estratégico e identificación de las áreas funcionales
responsables de los objetivos estratégicos

El tema estratégico para desdoblar será Desarrollar cadena que brinde variedad
de productos puesto que la propuesta de valor de Makro es Ofrecer una variedad de
productos al por mayor a los mejores precios, basado en ofrecer los productos a precios
bajos.

De igual manera, el tema estratégico desarrollar cadena que facilite precios bajos
es de igual valor para el cumplimiento de la estrategia general de la empresa, por lo que
va de la mano con el tema mencionado anteriormente.

Tema estratégico Objetivos Unidades involucradas

Mantener y fortalecer las relaciones con Área Administrativa

los proveedores. Área de Logística.

Establecer sistema de desinfección y Área de Seguridad

limpieza de los productos en el proceso Área de Mantenimiento
de abastecer la tienda. Área de Logística.
Desarrollar
cadena que Área de Gestión de
Capacitar la fuerza de ventas, con Personas
brinde variedad
nuevos métodos para promover Área de Ventas
de productos
productos de terceros y marca propia.
Área de Clientes
Insistencia en la práctica de valores y
cultura organizacional, realizar buenas Área de Gestión de
prácticas de salud y cuidado del medio Personas
ambiente.
Tabla N°4: Áreas funcionales de los objetivos estratégicos. Elaboración Propia (2020)

4.3 Elección del área funcional para el alineamiento

El área de Logística es la parte fundamental de Makro, sobre todo en las tiendas

debido a que en esta área se encuentra el Jefe de Logística, encargado de mantener
contacto con los proveedores tanto externos como internos (marca blanca), que son los
encargados de abastecer todas las tiendas con los diversos productos que venden,
asimismo, esta área se encarga de programar las visitas de los proveedores según
necesidad de la tienda, así como también son el primer área que tiene contacto con la
mercadería, lo cual se encargan de contabilizar la cantidad de productos ingresados
corroborando el buen estado de los productos y que sea el equivalente al pedido
gestionado. Además, están a cargo de realizar el cambio de precio de los productos, el
cual es cíclico, y mantienen un control de las ventas por área. De igual manera, tiene
personal encargado de manejar la limpieza de los productos, con el objetivo de que
estos ingresen a tienda bajo cumplimiento de los estándares de calidad.

El área realiza procesos importantes para el cumplimiento de la venta de

productos:

 Relación directa con proveedores

 Aprovisionamiento de mercadería
 Administración y recepción de mercadería
 Emisión de órdenes de pago sobre la mercadería
 Abastecimiento de góndolas
 Control de entrada y salida de la mercadería
 Transporte y distribución de mercadería

Coordinación
con los
proveedores, Área de logistica: Jefe de
para llegada de logística
mercaderia
Llegada de Área recepción de
mercadería, y mercadería: Supervisor de
posterio revision recepcion de mercaderia y
de pedido auxiliares.

Ingreso de
mercaderia, en el Área de logistica:
programa Oracle Supervisor de ALC

Áreas de DF, FF,

Derivación de NF: Supervisores
productos según
área por área y
auxiliares.

Venta de productos,
control de area de
cajas para cuadrar las Área de
ventas vendidas con logistica:
las unidades que en Supervisor de
realidad han salido de ALC
tienda
Gráfico N°3: Procesos del área de Logística. Elaboración Propia (2020).

34
 El proceso que rigen en logística es un control tanto de entradas y salidas de
tienda, son quienes gestionan el abastecimiento de mercadería para mantener siempre un
stock que permita satisfacer las necesidades de los clientes que visitan Makro
diariamente, esta área trabaja con las áreas de DF, FF, NF para poder abastecerlas y a su
vez con el área de cajas debido a que aquí contabilizan las salidas de los productos y las
relacionan con las ventas realizadas.

4.4 Tablero de gestión para el área de Logística

El objetivo por el cual se desdoblará el área de logística es para poder realizar un

análisis desde la perspectiva de procesos internos se identificará que actividades son
necesarias para un mejor desenvolvimiento del área. Este tablero se encuentra dividido
en las siguientes partes:

 Los inputs hacen referencia a los recursos que el área de Logística recibe de las
diferentes unidades para el cumplimiento de sus actividades.
 Los procesos relacionados a todo lo que se realiza en el área de Logística.
 El output hace referencia a lo que el área tiene que entregar como resultado
obtenido.

35
 En la siguiente tabla se explicará la causalidad de cada objetivo del tablero de
gestión para el área de logística.

Objeto Causa Objeto Efecto Explicación

En función del cumplimiento de las
actividades propuestas y del
seguimiento de los clientes en cuanto
a sus visitas y compras, se obtendrán
Aumentar la retención
Mantener eficacia en el mejores relaciones de la empresa con
de clientes y fortalecer
cumplimiento de actividades. sus clientes gracias al conocimiento
relaciones.
de sus compras más recurrentes y que
el área de logística se encargara de
siempre tener stock de los productos
en cuestión.
Mantener estándares de
calidad en la recepción de
mercadería y abastecimiento Es importante que los productos estén
de góndolas. en el punto de venta cuando los
Mantener eficacia en el
clientes lo necesitan y esto se
cumplimiento de
Minimizar el tiempo de conseguirá gracias al análisis del
actividades.
control. stock en relación de cuánto tiempo es
necesario reponer la mercadería.
Mantener el stock de
productos y evitar el sobre
stock.
La relación cercana con los
proveedores permitirá el
Mantener el stock de abastecimiento de tienda constante y
Relación directa con
productos y evitar el permitirá ofrecer probablemente
proveedores.
sobre stock. nuevos productos y si se fortalecen
estas alianzas se podría ofrecer
precios aún más bajos.

Mantener estándares de  La mercadería antes de ingresar piso

calidad en la recepción de ventas debe pasar por los controles
Sistema de desinfección y
de mercadería y de calidad para evitar posibles
limpieza.
abastecimiento de reclamos de mal estado de los
góndolas. productos.

 El personal debe recibir la

capacitación correspondiente para
Mantener estándares de
tener conocimiento de cuáles son los
calidad en la recepción
Capacitación del personal estándares de calidad, además estos
de mercadería y
para optimizar procesos deben ir actualizándose ya que los
abastecimiento de
lineamientos de limpieza pueden
góndolas.
cambiar y es necesario estar el tanto
de las nuevas tendencias de limpieza.

36
 El minimizar los tiempos se logrará
gracias a la capacitación de los
Minimizar el tiempo de trabajadores, ya que los procesos se
control. pueden implementar pero es necesario
que los trabajadores lo apliquen
adecuadamente.

Mantener el stock es una actividad

complicada ya que es necesario
analizar las ventas realizadas donde se
Mantener el stock de calcula la salida de los productos y se
productos y evitar el realizarán los pedidos en base al
sobre stock. estudio, es por ello, que el personal
debe estar capacitado y conocer bien
el proceso, para obtener un resultado
óptimo.
 Las ventas a volumen que es el
corazón de la empresa no se
Mantener el stock de
Incentivar la compra por concretaran si no se cuenta con el
productos y evitar el
volumen. stock deseado para satisfacer las
sobre stock.
necesidades y pedidos que realizan
los clientes.
Tabla N°5: Explicación de causalidad del tablero de gestión para el área de logística. Elaboración
propia (2020)

4.5 Tablero de control

En el área de Logística es importante evaluar y controlar el desempeño, para así

conocer si se están cumpliendo los objetivos estratégicos presentados anteriormente en
el tablero de gestión. El control se lleva a cabo mediante la fijación de indicadores, los
cuales permiten medir el desempeño y desarrollo de los objetivos planteados.

37

Objetivo Estratégico
O: Aumentar la retención de
• Tasa de retención de clientes.
clientes y fortalecer
100 – tasa de cancelación
relaciones.
P: Mantener los estándares
de calidad en la recepción de
mercadería y abastecimiento
de góndolas.
P: Minimizar el tiempo de
control.
P: Mantener el stock de
productos y evitar el sobre
stock.
P: Relación directa con
proveedores.
TABLERO DE CONTROL DEL ÁREA DE LOGÍSTICA
Indicador y Métrica
• N° de quejas por desperfectos.
Quejas de los clientes por
desperfectos de los productos /
Total de quejas
• Tiempo promedio para atención
de clientes.
Tiempo de atención por cliente /
Tiempo total invertido en atención
al cliente
• Rotación de stock.
(Consumo / Existencias) x 100
• Cantidad de proveedores.
N° de proveedores totales que
Meta Frecuencia Iniciativa Estratégica
Aumentar la retención de
Ofertas variadas y que se relacionan
clientes en un 15% Mensual
con los tipos de compra de los clientes.
mensual.
Implementar controles más estrictos un
mayor control de la mercadería, si
Reducir estas quejas en un algún producto presenta algún
Mensual
20% desperfecto en empaque u otro
desperfecto no ingresará a piso de
ventas.
Establecer un tiempo Emplear en un sistema para que la
promedio de atención por atención final del cliente sea óptima
Semestral
cliente menor de 5 con el tiempo empleado por cada
minutos. cliente.
La rotación de la Las áreas de DF, FF y NF realizar
mercadería sea la conteos cíclicos por categorías de
estimada en relación con Mensual producto, para informar al área de
el análisis de las ventas de Logística que productos está
meses anteriores. escaseando y cuales no tiene rotación.
Aumento del 5% en Establecer alianzas con proveedores
Semestral
proveedores con respecto que brinden mejores precios y

existen en el país
• Conservación y presentación de
productos.
I: Sistema de desinfección y
N° de reclamaciones de los clientes
limpieza de productos.
por la higiene de los productos / N°
total de reclamaciones
• Tasa de capacitación.
I: Capacitación del personal
N° personas capacitadas / N° plan
para optimizar procesos.
previsto
• Volumen por cliente.
I: Incentivar la compra por
(Total de compras / Total de
volumen.
clientes) x 100
Tabla N°6: Tablero de control para el área de logística. Elaboración propia (2020)
beneficios, así como la facilidad
al año pasado concretar pedidos y que se entregan en
periodos de tiempo cortos.
Reducir estas Realizar capacitaciones y estar al tanto
reclamaciones en un 15 Semanal de nuevas tendencias de limpieza, para
%.  brindar estándares de calidad actuales.
Realizar capacitaciones mensuales en
 Aumentar un 5% las las áreas estratégicas en cuanto a
capacitaciones mensuales Mensual atención al cliente con el objetivo de
de todo el personal. emplear nuevas técnicas para optimizar
procesos. 
Con las marcas propias de Makro se
Aumentar las ventas un podrían realizar lanzamientos de
Mensual
10% por volumen. productos nuevos, bajo las marcas Aro,
M&k o cualquier de las otras. 
39
 En cuanto a los indicadores, tenemos la tasa de retención de clientes, el cual
corresponde al objetivo de aumentar la retención de clientes y fortalecer relaciones. Este
indicador es clave porque ayuda a medir la retención y permite realizar diferentes
ofertas, que permitan fidelizar al cliente creando una relación empresa – cliente. Así
pues, se verá un incremento de clientes en un 15% mensual.

Posteriormente, el indicador número de quejas por desperfectos pertenece al

objetivo de mantener estándares de calidad en la recepción de mercadería y
abastecimiento de góndolas, el cual permitirá conocer la cantidad de quejas existentes y
así reducirlas a un 15%. Sin embargo, para poder brindar un mejor servicio, es necesario
mantener un control estricto con la mercadería.

Por otro lado, se tiene el indicador de tiempo promedio para la atención de

clientes, el cual concierne al objetivo de minimizar el tiempo de control. Cierto
indicador es fundamental para poder disminuir y establecer un tiempo promedio de
control final, al momento que el cliente ya se va a retirar de la tienda. Ayudará a
aumentar la eficiencia del servicio.

El siguiente indicador de rotación de stock el cual corresponde al objetivo de

mantener el stock de productos y evitar el sobre stock, es muy importante para poder
mantener siempre a la tienda abastecida, pero también influye el tema de evitar costos
de almacenamiento producidos por el sobre stock, de la misma forma, es de vital
importancia evitar las roturas de stock lográndose con el control respectivo de los
productos a través del software por el área de logística en cooperación con las áreas de
piso de ventas reportando el control de los productos de formar física, la cual permitirá
establecer el tiempo en el cual se debe realizar el pedido de mercadería, en base a las
salidas consignadas en el software como el control por parte de los auxiliares que
reporten algún producto como merma, los cuales se consideran como salida de
productos ya que no podrán ser vendidos y esto se obtiene gracias al control de los
auxiliares de piso.

Seguido del indicador cantidad de proveedores, correspondiente al objetivo de

relación directa con proveedores, es de carácter esencial para el correcto funcionamiento
de la tienda, la finalidad es poder contar con una gran cantidad de proveedores, que los
provean productos de las diferentes categorías a las que se dirige Makro y que además
oferten precios bajos que brindan un alto margen al momento de las ventas, es
importante también destacar que la relación entre proveedor-empresa debe ser muy
cercana ya permitirá formar alianzas que no solamente brindaran precios más bajos,
sino que también nos facilitaría poder gestionar los pedidos de una forma mucha más
rápida recortando tiempos de llegada.

Otro indicador importante es la conservación y presentación de productos, el

cual corresponde el objetivo de sistema de desinfección y limpieza de productos. Cierto
indicador es clave porque, con la situación actual de la pandemia Covid – 19, todos los
clientes están buscando productos que estén en buen estado y desinfectados. Con
relación a esto, Makro es una empresa que se identifica con cumplir con las necesidades
de su publico objetivo, es por ellos que siempre busca brindar un buen servicio con altos
estándares de calidad.

El siguiente indicador es fundamental porque se enfoca en el personal, se hace

referencia al indicador de la tasa de capacitación del objetivo capacitación del personal
para optimizar procesos. Es necesario tener a todo el personal capacitado cada cierto
tiempo para innovar en los procesos y así optimizar tiempo eficientemente, además de
contribuir en su desarrollo laboral.

Finalmente, el último indicador es volumen por cliente del objetivo, incentivar la

compra por volumen, este indicador ayudará a medir un volumen promedio el cual
permitirá ofrecer algunas promociones/ofertas y/o descuentos por compras a volumen,
mayormente esto se aplica para los negocios propios.

4.6 Esquema de incentivos para el Gerente de tienda

Actualmente Makro no cuenta con ningún tipo de compensación por

cumplimiento de objetivos para el gerente de tienda o alguna área en específico. La
remuneración del personal está en base a una remuneración fija y vales de consumo,
este último le corresponde al personal de piso como auxiliares de área y para los cajeros,
no entran a este beneficio los supervisores, coordinadores y jefes. Todos los
trabajadores reciben gratificación que según ley se percibe 2 veces al año en los meses
de julio y diciembre, de la misma manera los trabajadores reciben utilidades donde se
considera el tiempo de servicio y el sueldo que perciben para poder determinar las
utilidades para cada uno, también los colaboradores reciben asignación familiar en caso
corresponda, por último, todos los trabajadores perciben CTS las cuales son
41
remuneradas dos veces al año en los meses de mayo y noviembre que se calculan en
base al sueldo percibido y el tiempo de servicio.

Es por ella que se ha propuesto un esquema de incentivos para el gerente de

tienda, el cual es el encargado de manejar que se cumplen todos los objetivos
propuestos en tienda.

El esquema de incentivos estará determinado por el porcentaje asignado a cada

objetivo estratégico. Dicho esquema presenta los objetivos, indicadores, el tipo de
indicador el cual puede ser financiero y no financiero impulsor (I) o de resultados (R), la
meta y peso asignado para cada objetivo, tipo de incentivo (financiero – no financiero) y
el importe del bono.

Se plantea un bono financiero y/o no financiero por el cumplimiento de cada

objetivo propuesto, en las diferentes tiendas de Makro, este bono será del 20% anual
sobre la remuneración fija de cada Gerente de tienda. Actualmente, son 12 sueldos, del
cual reciben S/ 14,000.00 mensual.

42
 Importe bono
Tipo de
Objetivos Indicadores Tipo de indicador Meta Peso % % Sueldo
incentivo S/.
anual
Beneficios
Rentabilidad esperada por
económicos Financiero / R > 15% 20% Financiero 5% S/.8,400.00
la empresa
obtenidos en el año.

Incrementar la rentabilidad Ingresos de los

Financiero / I > 10% 20% Financiero 3% S/.5,040.00
por cliente. clientes

Aumentar la retención de
Tasa de retención de
clientes y fortalecer No financiero / I > 15% 15% Financiero 2% S/.3,360.00
clientes.
relaciones.

Satisfacer la variedad de
Rotación de stock. No financiero / I < 15% 9% Financiero 1% S/.1,680.00
productos.

Satisfacer con precios Participación de

Financiero / R > PM 8% Financiero 1% S/.1,680.00
bajos. mercado (PM)

Mantener y fortalecer las

Cantidad de
relaciones con los No financiero / I > 5% 8% Financiero 2% S/.3,360.00
proveedores.
proveedores.
 Establecer sistemas de
Conservación y
desinfección y limpieza de
presentación de No financiero / I < 15% 5% Financiero 1% S/.1,680.00
los productos en el proceso
productos ofrecidos.
de abastecer la tienda.
Innovar el proceso de
control final de compra, servicio < 5
Tiempo de servicio. No financiero / I 5% Financiero 1% S/.1,680.00
que sea más ágil y cómodo minutos
para el cliente.
Incentivar la compra a
volumen través de Volumen de compra
Financiero / I > 10% 3% Financiero 2% S/.3,360.00
promociones/ofertas por cliente.
personalizadas.
Capacitar a la fuerza de
ventas, con nuevos
Tasa de Personal altamente
métodos para promover No financiero / I 5% Financiero 1% S/.1,680.00
capacitación calificado. 
productos de terceros y
marca propia.
Insistencia en la práctica de
valores y cultura
organizacional, realizar Nivel de formación > identificación Participación en nuevas
No financiero / I 3% No financiero
buenas prácticas de salud y laboral. laboral  actividades y congresos.
cuidado del medio
ambiente.

Mejorar el área de I+D, Financiero 1% S/.1,680.00

Capacidad de
implementar uso de nuevas
implementar nuevas No financiero / I > eficacia   2%
tecnologías para innovar el Participación en el plan a
tecnologías. No financiero
control. implementar. 

44
 TOTAL 100% 20% S/.33,600.00
Tabla N°7: Esquema de incentivos para el Gerente de tienda. Elaboración Propia (2020)

45
 En la tabla anterior, se puede observar que el 20% anual del bono, hace
referencia a dos sueldos un cuarto.

Agregado a lo anterior, se realizará la justificación de los indicadores:

 Las nuevas tecnologías que se implementaran deben repercutir en el
desempeño de las actividades en tienda, pueden implementarse
tecnología, pero que no sean eficaces en cuanto a resultados, por lo que
es importante medir la eficacia de las tareas del antes y después de las
tareas realizadas.
 Medición de resultados por área: que en base a lo obtenido si se logra la
meta o no se programen capacitaciones para mejorar los resultados por
área y por ende de toda la tienda, debido a que todas las áreas están
conectadas.
 Promover las promociones: que impulsan las ventas de productos
estacionales o que no tenga rotación, y además que fomenten la venta a
volumen para generar tickets más altos por cliente.
 El gerente al estar siempre en contacto con las demás áreas debe estar al
tanto de que el jefe de logística ejecuta el contacto con los proveedores y
el abastecimiento a tiempo de la mercadería, además en primera instancia
es quien tiene contacto con proveedores nuevos por lo que es necesario el
manejo de proveedores que se encuentren en el mercado con el fin de
obtener los mejores precios del mercado que brinden un buen margen.
 Rentabilidad por cliente: el gerente tiene contacto con algunos de los
clientes grandes, lo cuales son a quienes compran a gran cantidad y son
en estos clientes en los que se debe realizar un mejor servicio post vente,
debido a que lo importante no es tener al cliente si no mantenerlo, y
obtener una rentabilidad a futuro.
 Rentabilidad por tienda: el gerente recibe la información por cada área y
está al tanto del funcionamiento, para poder definir en qué área poner
más énfasis debido a que cada área debe tener el funcionamiento correcto
porque si un área no tiene un buen rendimiento afectara a toda la tienda,
por lo que el gerente está atento a los baches para identificar las
dificultades y buscar un alto rendimiento.
 Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

- Con el análisis se ha podido conocer un poco más a la empresa, para así saber
que es lo que está realizando de manera adecuada y cual es su punto débil, para
poner en acción unos nuevos objetivos estratégicos.
- Makro tiene una estructura horizontal que brinda una mejor gestión de la
empresa, la cual permite una gran interacción entre las áreas y sinergia entre
ellas.
- Lo importante para Makro no solo es la captación de nuevos clientes que
realicen compras esporádicamente, si no que estos clientes compren de forma
continua y que además su ticket de compra sea un mínimo que brinde un margen
de beneficio promedio por cliente.
- La aplicación de las herramientas de control de gestión como Balanced
scorecard, tablero de gestión y demás, ayudarán a la empresa a desarrollar la
estrategia de manera congruente, para cumplir con su propuesta de valor
establecida “Ofrecer una variedad de productos al por mayor a los mejores
precios”
- Se ha determinado desdoblar la estrategia en el área de Logística, debido a que
se ha considerado una de las principales áreas de la empresa, ya que es aquí
donde se llevan a cabo todas las actividades claves para brindar el servicio como
es el establecimiento de precios, control de cajas para determinar las ventas y el
abastecimiento de la tienda, así como también el control de entradas y salidas de
productos.

Recomendaciones

- Se recomienda que Makro S.A tenga alianzas con sus proveedores claves el cual
les permita obtener mercadería a precios mucho más bajos para así poder
disminuir los suyos.
- Makro debería realizar inversiones tanto en mejoras de I+D que permitan
mejorar el servicio al cliente, así como también inversiones ofrecer servicios de
delivery que generarían mayores ingresos.

47
- Sería recomendable emplear bonificaciones en base al desempeño de los
trabajadores, en gran medida para reducir la rotación de trabajadores y que
fomenten la retención del personal.
- El área de logística debería implementar un control de mercadería intensivo
tanto para mantener los productos en buenas condiciones y que eviten quejas al
respecto, de la misma manera se debe planear los pedidos según pedidos
históricos o en base a las ventas realizadas al mes.

48
ANEXOS

ANEXO 1

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
F1: Amplio portafolio de marcas
propias y reconocidas, dirigidas a
diferentes negocios.
F2: Cuenta con proveedores
importantes a nivel nacional.
PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia (2020)
AMENAZAS
FORTALEZAS
F1: Amplio portafolio de marcas
propias y reconocidas, dirigidas a
diferentes negocios.
F2: Cuenta con proveedores
importantes a nivel nacional.
PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia (2020)
ANEXO 2
O1: Agregar en su plataforma digital
la compra y entrega por delivery, O2: Alianzas con proveedores. PROMEDIO
ofreciendo algunas promociones.
2 4 3
2 5 3.5
2 4.5
ANEXO 3
A2: Fidelización por parte de los
A1: Debido a la crisis económica,
clientes hacia productos de marcas
se genera dificultad para distribuir PROMEDIO
reconocidas y no hacia las marcas
genera poca cantidad de stock.
propias de Makro.
2 5 3.5
3 3 3
2.5 4

OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
D1: Falta de inversión en
vehículos de transporte para
realizar el delivery.
D2: Alta dependencia de sus
proveedores.
PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia (2020)
AMENAZAS
DEBILIDADES
D1: Falta de inversión en
vehículos de transporte para
realizar el delivery.
D2: Alta dependencia de sus
proveedores.
PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia (2020)
ANEXO 4
O1: Agregar en su plataforma digital
la compra y entrega por delivery, O2: Alianzas con proveedores. PROMEDIO
ofreciendo algunas promociones.
5 2 3.5
2 4 3
3.5 3
ANEXO 5
A2: Fidelización por parte de los
A1: Debido a la crisis económica,
clientes hacia productos de marcas
se genera dificultad para distribuir PROMEDIO
reconocidas y no hacia las marcas
genera poca cantidad de stock.
propias de Makro.
2 1 1.5
4 4 4
3 2.5
51
 ANEXO 6

ATRIBUTOS VALOR O CREENCIA ANÁLISIS

Este atributo se verá impulsado por este

Enfoque en el cliente valor porque la empresa se enfocará en
las necesidades de los clientes.
Variedad de
productos

Al ser competente permitirá brindar

Competente una cierta variedad de productos de alta
calidad.

El atributo se enriquece por este valor

porque la empresa posee una
Transparencia conciencia económica al momento de
ofrecer todos sus productos. Lo cual
Precios bajos beneficia a todos los negocios propios.

Este atributo va enfocado en función al

Enfoque en el cliente enfoque de las necesidades de los
clientes.
Fuente: Elaboración Propia (2020).      

52
 ANEXO 7

ATRIBUTO OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

Es importante este atributo

Este atributo permitirá
porque al contar con un amplio
aprovechar la oportunidad de Debido a la recesión en el país, Al contar con cierta dependencia
portafolio de marcas tanto
adicionar el servicio delivery provoca que el stock de de los proveedores se dificulta el
Variedad de reconocidas como propias,
en la plataforma digital, ya que productos sea deficiente, pone ofrecer variedad de productos y
productos permite ofrecer un surtido de
podrá llegar a más personas en peligro el poder cumplir no permite cumplir con las
productos y que los clientes
con distintos productos y/o con el atributo. necesidades de los clientes.
encuentren lo que están
promociones.
buscando.

Este atributo permite

aprovechar esta oportunidad
porque al tener alianzas con
Precios bajos ciertos proveedores le permitirá negativamente, ni guarda cierta
acceder a mejores precios sin
necesidad de reducir el margen
y ofrecer alguna promoción.
Debido a que se depende de
El atributo no impacta Al contar con buenos
cierta manera de los proveedores,
proveedores permite ofrecer
no permite ofrecer de manera
relación con las amenazas. precios bajos y accesibles.
acertada el atributo expuesto.

Fuente: Elaboración Propia (2020)              

 Bibliografía

Guerras, L. Á., & Navas, J. E. (2015). La dirección estratégica de la empresa. Thomson

Reuters.
Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Gestión 2000.