Desarrollo Empresarial – 1º parcial

UNIDAD 1
Idea de negocio
Todo arranca desde una idea de negocio (estación 1),
entendiendo a esta como aquel producto o servicio que
quiero ofrecer al mercado.
Estas ideas deberán vincularse con las oportunidades
(estación 2) y ver si realmente hay plafón sobre las que
desarrollarlas. Una vez que tenemos validada la idea de negocio porque efectivamente hay una
oportunidad, armamos un bosquejo general del negocio (mapa de negocio) utilizando el modelo
CANVAS. Construimos un plan de negocios completo (estación 3).
La empresa en estas instancias sería aquel terreno seguro sobre el cual construimos el edificio.

Proceso emprendedor
tener ideas de negocio à visualizar la oportunidad à definir el plan de vuelo

Estación 1 à Las ideas de negocio: punto de partida.

Podemos buscar ideas de negocio en
muchas fuentes, algunas de ellas
ilustradas en el cuadro a continuación.
Lo importante de las ideas es que creen
valor, no solo a los creadores del
proyecto sino también a los clientes.
Como emprendedores debemos pensar
continuamente en cómo maximizar valor.
Cuanto más valor creemos en un cliente o universo de cliente, más valor creamos a la empresa,
dado que aumenta la posibilidad de ser elegidos por sobre la competencia.

A los fines de idear el producto/servicio con el cual crearemos valor, debemos preguntarnos:
1- ¿Cuál es el producto/servicio?... que se está pensando ofrecer
2- ¿Para quién?... está pensado el producto/servicio. Publico objetivo, segmento de clientes.
3- ¿Para qué?... en términos de necesidad y utilidad.
4- ¿Cómo?... producir o generar lo que ofrezco.
5- ¿Sobre qué plataformas corre la idea? En este punto considerar la limitación en materia de
conexión que existe en países emergentes.
6- ¿Por qué los clientes lo preferirían?... que sugiera de forma general la manera de lograr la
ventaja o diferencia respecto a lo ya existente.
Atributo vs. Característica de una idea
Los atributos tienen que ver con aquello que un usuario percibe acerca de un bien o servicio
(ejemplo: elegancia, sabroso, bueno, cómodo, útil). No hay una medida exacta para medirlo, sino
que se evalúa según criterios subjetivos. Es un término mayoritariamente cualitativo y perceptivo.

Las características en cambio tienen que ver con criterios objetivos, medibles (m2, densidad, % de
alcohol), que sirven para construir atributos, que como mencionamos son subjetivos y por los cuales
podría un cliente elegirme por sobre otro competidor.
Cuando se trata de características, existen sistemas métricos estándares, universales y de
aceptación global que nos permiten comprobar aquello que decimos.
En función de cierta característica yo podría expresar una opinión acerca de un bien/servicio. Por
eso decimos que detrás de los atributos hay determinadas características.

Estación 2 à Visualizando la oportunidad de negocio.

Debemos poder cuantificar la oportunidad para esa idea de negocio. Sino hay oportunidad, la idea
se reduce simplemente a nuestras ganas e ímpetu de lograrla.
Para que una idea se transforme en una oportunidad deberá haber un mercado interesado en ese
producto o servicio. Habrá mercado porque somos mejores en algún atributo (diferenciación) o
iguales, pero más baratos (liderazgo en costos).

Estación 3 à Definiendo el plan de vuelo: “De la idea de negocio a la empresa que quiero”.
• ¿Cómo es el producto que esta interesado en ofrecer? Hacer un producto mínimo viable.
• Liste los Clientes a los que potencialmente les puede interesar. Publico de clientes objetivo.
• En función de los Clientes potenciales identificados, defina los atributos exigidos por estos
clientes potenciales y que deben ser cubiertos por el Producto definido.
• Describa el proceso que permitirá la prestación del servicio o la elaboración del bien,
destacando las posibles fuentes de desperdicio asociadas a las operaciones del proceso
(tiempo de espera, bienes defectuosos, almacén de bienes terminados, devoluciones, etc.).
• Liste los insumos o plataformas que se requieren para la prestación del servicio o la
elaboración del bien. En este punto, considerar factores críticos que nos pondrían en riesgo.
• Defina los atributos que deben cumplir los insumos para asegurar la calidad del producto.
Lamentablemente todo producto esta limitado por su componente de menor nivel de
prestación, por eso este punto es clave.
• Identifique los Proveedores que potencialmente podrían ofrecer los insumos requeridos con
la calidad requerida.
• Identifique la competencia (directa e indirecta) y aprecie que ofrece actualmente a los
Clientes que potencialmente nos interesan. Ejercicio que debemos realizar de constante,
 dado que la competencia es dinámica. Tener una ventaja competitiva no es solo hacer algo
distinto o mejor, sino que ese algo que sea inimitable. Y algo por lo que nos sigamos
destacando en el tiempo.
Piense en:
• ¿Cómo diferenciarnos?
• ¿Cómo podemos ofrecer algo diferente?
• ¿Es posible alguna innovación asociada al producto?
• ¿Qué me puede permitir destacarme ante la competencia?
• Determine las alianzas estratégicas que se pueden o deberían establecer con miras a
fortalecer el funcionamiento del negocio.
• Identifique las características de la tecnología empleada actualmente o que potencialmente
podría incorporarse para crear alguna ventaja competitiva.
• Determine los factores del entorno que, en general, pueden afectar el desenvolvimiento del
negocio a corto, mediano o largo plazo (ej.: plataformas).

¿Dónde busco la información que necesito para armar este plan de negocios?
• Entrevistas a clientes potenciales.
• Visitar a competidores potenciales.
• Contactar a proveedores potenciales y verificar posibilidades de suministro.
• Observación del proceso actual de elaboración del bien o de la prestación del servicio. Si
es un producto novedoso, no existente en el mercado, observo también los posibles
productos sustitutos. Son sustitutos aquellos productos que satisfacen la misma necesidad,
y son superiores en prestaciones o iguales pero con precios mas bajos.
• Consultar a especialistas (legal, tecnología, mercadeo, finanzas, etc.).
• Consultar a revistas o material bibliográfico relacionado, o mismo palabras clave en Internet.
• Visitar universidades, incubadoras de empresas o institutos de desarrollo tecnológico.

Modelo CANVAS
Herramienta estrella dentro de la innovación estratégica. Es un instrumento que facilita comprender
y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa
como un todo. Nos permite plasmar toda nuestra idea en una sola hoja.
Según Osterwalder (2010), este modelo “es la lógica empelada por una organización para crear,
entregar y capturar valor”.
En líneas generales, el método del modelo CANVAS suele seguir un cierto orden en su armado,
empezando por la propuesta de valor. Lo que se nos recomienda en estas épocas es que
empecemos por el segmento de clientes para así poder maximizar el valor. Ver qué necesidades
existen, para qué personas y que a partir de ahí desarrollemos e incrementemos el valor de nuestro
producto/servicio. Es la forma que tienen de trabajar la mayoría de las metodologías agiles, en las
que el producto mínimo viable se desarrollan en conjunto con el cliente. A través de diferentes
rondas de trabajo juntos acordamos mejoras, cambios, etc.

Esta se divide en 9 módulos:

• La parte derecha es la que hace referencia al mercado, a los aspectos externos a la
empresa, al entorno, y se compone por los siguientes bloques: segmento de
mercado, propuesta de valor, canales, relación con clientes y fuentes de ingresos.
• En la parte izquierda se reflejan los aspectos internos de la empresa como asociaciones
clave, actividades y recursos clave, y estructura de costos.

PARTE DERECHA: ASPECTOS EXTERNOS – REFERENTES AL MERCADO Y EL ENTORNO

1- Conocer las necesidades del segmento de clientes. Entender a quién apunto para ver qué
valor genero (conocerlos demográfica, geográfica y socialmente). No podemos apuntar a
todo el mundo. Uso del Buyer Persona, perfil de cliente.
Ø El perfil de cliente es un mapa que describe de manera más estructurada y detallada
un segmento de clientes especifico de cierto modelo de negocio. Perfilamos un cliente
teniendo en cuenta sus trabajos, frustraciones (quejas) y alegrías (motivaciones,
impulsos).
2- Crear por la propuesta de valor. Una vez que conocemos al mercado como la palma de
nuestra mano, vemos qué cosas le generan valor. En esta instancia no describimos el
producto o servicio, sino el problema o necesidad que resuelve. Está relacionado con el
mapa de valor.
Podemos generar valor por mejorar algo que ya esta solucionado o porque resolvemos un
beneficio muy grande que puede tener un futuro cliente.
Es importante que la propuesta de valor encaje con nuestro segmento de clientes (FIT). No
asegura, pero contribuye al éxito. No deberíamos pensar ningún producto/servicio sin antes testear
al cliente. Enfocarnos en el problema antes de proponer la solución.
La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente, y como damos
respuesta a este con los productos o servicios de nuestra empresa.
Estructura: Nuestro (producto/servicio) ayuda (al cliente) que quiere (trabajos que realizar) para
(reducir/aumentar/eliminar) las (ventas, imagen de marca, etc.) y (expandirse/reducir/aumentar).

3- Definir los canales: es la forma en que llega la propuesta de valor a mi nicho de clientes. El
canal depende y varía según la fase: de información, evaluación, de compra, entrega y
postventa. Elegir el canal que mejor lleve la propuesta de valor a ese segmento de clientes.
Ejemplo: sitio Web, aplicaciones móviles, tiendas físicas a la calle, tiendas virtuales.
 4- Relación con el cliente: si será cordial, profesional, intuitiva, cómoda, acogedora, clara y sin
complicaciones, gratuita y/o cercana. Entender a la persona, para que el código de
comunicación sea ideal. Y ver si estamos tratando de adquirirlo o retenerlo. Se establecen
estrategias de atracción, retención y fidelización.
5- Fuentes/flujos de ingreso: de qué manera me entra plata; mi modelo de ingresos. La forma
en que monetizo nuestro producto o servicio. Puede ser: venta directa, por suscripción, por
publicidad, por afiliación, por comisión – transacción, pago por uso, licencias, lista de precios,
etc. Debemos especificar el sistema de pago aceptado y recordar que no podemos percibir
solamente por venta directa sino que también podemos facturar de manera indirecta.

PARTE IZQUIERDA: ASPECTOS INTERNOS

6- Recursos claves: humanos, financieros, materiales. Qué elementos CLAVE necesito para
que mi propuesta de valor llegue a los clientes y así yo pueda obtener ingresos; básicamente,
aquellos recursos que hacen que nuestro negocio funcione. Los recursos clave, al ser clave,
son los que me demandan más capital. Es lo que necesitamos para llevar nuestra propuesta
al mercado. Determinar qué recursos, su cantidad e intensidad.
7- Actividades clave: cómo debo utilizar esos recursos para que la propuesta de valor llegue al
cliente, de determinada forma, para yo obtener ingresos. Típicamente abarcan los procesos
de producción, marketing, etc. Nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor
vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. Son las cosas que ofrece
nuestra compañía para que nuestro negocio funcione.
8- Alianzas y socios clave: dependiendo de en qué momento estamos del negocio, los aliados
tienen un rol u otro. Cuando uno no tiene los recursos propios en su estructura, aliarnos nos
ayuda a que la propuesta de valor se entregue. En este punto debemos definir los principales
socios y suministradores que necesitamos para que el sistema de negocio funcione y sea
sostenible.
Se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con
garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor,
optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
9- Estructura de costos. Conociendo los ingresos y la estructura de costos, sabemos la
rentabilidad del negocio. Los costos deberían de ser menores a la fuente de ingresos.
Debemos intentar balancear los bloques de manera tal, que la balanza de costos sea
positiva. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables, economías de escala,
impuestos, para intentar diseñar un modelo de negocio escalable.

Ventajas y desventajas del modelo

El lienzo de modelos de negocio o es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de
diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio. Sus principales ventajas y desventajas son:
 Ventajas
• Ayuda al pensamiento estratégico, ya
que nos ofrece una visión a alto nivel del
modelo de negocio.
• Permite entender las interrelaciones
entre los distintos elementos del modelo,
clave para valorar en escenarios ¿y
si..? el impacto de cada cambio
• Se integra muy bien con otras
herramientas del nuevo management
(mapa de empatía, perfil de cliente).
Desventajas
• Excesivamente poco concreta, no es
adecuada para pensamiento más
operativo (no sirve para todo).
• No muestra a todos los actores clave, ni
sus relaciones entre ellos.
• Por ser tan vaga podemos caer en el
error de pensar que el CANVAS es
nuestro modelo de negocio, y no
únicamente una abstracción de sus
elementos clave.

Externalidades negativas
Básicamente es no transferir costos de la empresa a las sociedades y el ambiente donde la
empresa se encuentra. Cuando un sector empresarial le transfiere costos a la sociedad, al
ambiente, o a ambos, hablamos de externalidad negativa. Además de buscar redito económico, si
no tienen un valor positivo a nivel ambiental y social, al menos las empresas deberían apuntar a no
generar externalidades negativas a otros.
Lamentablemente muchos países y comunidades ofrecen ventajas comparativas a partir de que su
población absorba externalidades negativas. Ejemplo: industria química de la India.

Las externalidades son efectos secundarios (buenos o malos) que se producen cuando una
persona o una empresa realiza una actividad y no asume todos los costes de la misma, o todos los
beneficios que le podría reportar.

Identificamos externalidades negativas y externalidades positivas:

• Externalidad negativa: surge cuando no se asumen todos los costes de un efecto negativo.
Hablamos de externalidad negativa cuando un sector genera y transfiere costos a la
sociedad, al ambiente, o ambos. Ejemplo: el incentivo de industria química en la India, sin el
gobierno preocuparse por las consecuencias de dicho país a nivel ambiental. El precio del
producto o servicio no asume ese costo.

• Externalidad positiva: surge de un efecto positivo que no se reporta como beneficio.

Ejemplo: la investigación científica de la cual se beneficia la sociedad en general, o la
utilización de energías renovables de las que sí se beneficia la sociedad porque la empresa
que las utiliza no está contaminando). El precio no asume ese beneficio.
Empresa como proceso dinámico
Representar la empresa como proceso dinámico. Toda empresa es un sistema
abierto, con inputs y outputs que ofrece al mercado. Dentro de los inputs E
tenemos materias primas, suministros (luz, agua, gas), insumos.
Las materias primas son aquellas que devienen de la naturaleza o productos de la
minería o agro, y que son totalmente transformados en un proceso productivo, no reconociéndose
en el producto terminado. La diferencia con el insumo que tiene la misma procedencia, es que sí lo
reconocemos en el producto terminado (ejemplo: en la producción de soda, el agua es un insumo).

Al transformar insumos y materias primas, aparecen los costos del proceso. Pero no todo lo que
ingresa como input es aprovechado como output. Se generan desechos. No solamente nos bajan
el rendimiento sino que generan gastos. Debemos tratarlos adecuadamente o bien darle 2do uso.

Entre la producción y los desechos esta el subproducto. Es aquello a lo que le tratamos de sacar
un poquito de ingreso marginal. Como genera algún ingreso, sirve para reducir los costos. Ejemplo:
la tela de jean de los recortes puedo usarlo para fabricar otros objetos o en tapicería como relleno.
En vez de preocuparnos por el tratamiento, les damos un segundo uso. Buscamos darles el mayor
valor posible. Convertir desechos en subproductos para reducir costos y ser más competitivos.

Factores productivos
Se agregan a los tres factores productivos de Adam Smith un cuarto factor: el
factor de conocimiento. No solamente engloba, sino que subordina a todos los L K
demás. Puede ser que me falte trabajo, capital o tierra pero tener excedente de
conocimiento. Y será suficiente, dado que sin conocimiento pero con todo lo T
demás es imposible llegar a conclusiones lógicas.
En el mundo de los negocios actuales cuando hablamos de conocimiento también incluimos los el
hecho de tener y hacerse de contactos.
CLASE 3
La creación social del valor compartido - Porter y Kramer
Se escribe luego del estallido de la burbuja inmobiliaria en EE.UU, luego de la cual cayeron muchas
compañías tecnológicas y varios bancos. Autores como Porter escribieron artículos donde
mostraban al capitalismo bajo amenaza, pero dando a entender que existen fórmulas para
reinventarlo y generar confianza entre la sociedad y las empresas.

La sociedad le echaba la culpa de lo que pasó a las empresas, y las cuestionaban fuertemente
porque decían que lo único que querían era ganar dinero y no les importaba el impacto que tenían
en las comunidades donde estaban insertas.
Muestra casos exitosos de
empresas que se encuentran en
un proceso de cambio, porque no
solamente buscan el beneficio
económico sino NO generar
externalidades negativas (costo
que una empresa transfiere al
resto de la sociedad).

La sociedad empieza a exigir. Las empresas empiezan a tomar conciencia y cada vez le ponen
más énfasis al triple impacto. Por ejemplo: no compran determinada marca o producto porque
utilizan materiales inadecuados, trabajan con talleres esclavos, contaminan el ambiente con su
producción, etc.).

Hacia un nuevo capitalismo

Se propone el paso de un antiguo modelo del capitalismo a una versión renovada de este (basado
en el valor compartido).
• Antes: modelo empresarial clásico o “derrame” (visión clásica antigua del capitalismo). Las
empresas contribuyen con la sociedad generando utilidades lo que permite generar empleos, el
pago de sueldos, hacer compras, pagar impuestos, etc. Busca la optimización del desempeño
financiero a corto plazo lo que provoca un descuido acerca de las necesidades más importantes
de los clientes, que son necesidades de largo plazo.
• Ahora: modelo empresarial en base al valor compartido (visión renovada del capitalismo). Las
empresas generan ganancias o utilidades sociales desde el inicio del proceso de producción.
Es un modelo donde debes trabajar considerando que existe una comunidad detrás. La empresa
debe situar las problemáticas sociales en el centro de su funcionamiento, solo así lograran la
tan ansiada reconciliación entre los negocios y la sociedad.
Un ejemplo es el fortalecimiento de los cluster locales que proveen a las corporaciones de
materias primas.

Externalidades
Las externalidades son efectos secundarios (buenos o malos) que se producen cuando una
persona o una empresa realiza una actividad y no asume todos los costes de la misma, o todos los
beneficios que le podría reportar.
- Externalidad negativa: surge cuando no se asumen todos los costes de un efecto negativo.
Hablamos de externalidad negativa cuando un sector genera y transfiere (no se hace cargo)
costos a la sociedad, al ambiente, o ambos. Ejemplo: una empresa que quema el pastizal en el
delta para modificar la producción.
- Externalidad positiva: surge de un efecto positivo que no se reporta como beneficio. Ejemplo: la
investigación científica, de la cual se beneficia la sociedad en general, o la utilización de
energías renovables.

La sociedad debe imponer regulaciones y sanciones para que las firmas “internalicen” estas
externalidades, lo que influye directamente en muchas políticas gubernamentales.

Ventaja competitiva e integración vertical

A medida que la empresa verticalmente integrada empezó a depender más y más de los
proveedores externos, de la tercerización y de la fabricación en el extranjero, se debilitó la conexión
entre las firmas y sus comunidades. De hecho, muchas empresas ya no reconocen un lugar como
su hogar, sino que se ven a sí mismas como empresas “globales”.

Una empresa que es competitiva con externalidades negativas, a largo plazo es insostenible.
Contra eso, proponen integraciones verticales locales à transferir costos, llevando sus actividades
a otro país que no presten mucha atención a las externalidades.

SOLUCIÓN: Valor social compartido

La creación de valor compartido involucra crear un valor económico para la empresa, de tal manera
que también cree valor para la sociedad, abordando sus necesidades y desafíos.
Se trata de implementar una manera nueva de funcionamiento empresarial que cree valor para la
empresa y para la sociedad al mismo tiempo. Esta es la manera más racional de volver a legitimar
a las corporaciones.
El propósito de una corporación debe ser redefinido en torno a “la creación de valor compartido”,
no solo las utilidades per se. Esto resultará en mayor innovación y crecimiento de la productividad
en la eco global.

3 ejes del valor compartido

Crear valor compartido es igualemnte posible en las economias avanzadas y en paises en
desarrollo. Hay tres formas diferentes de hacerlo:
1- Reconcibiendo producción y merecados: las necesidades de
la sociedad son enormes (salud, mejores viviendas, mejor
nutrición, segudidad financiera, menos daño ambiental, etc).
Muchas empresas perdieron de vista una básica pregunta:
¿es bueno nuestor producto para nuestros clientes? Para una
empresa, el punto de partida para crear este tipo de valor
compartido está en identificar todas las necesidades,
 beneficios y males de la sociedad que están o podrían estar asociados con los productos de
la firma.
2- Redefiniendo la producitividad en la cadena de valor: la cadena de valor de una empresa
inevitablemtene afecta y es afectada por diversos temas sociales. La oportunidad de crear
valor compartido surge porque los problemas de la sociedad pueden crear costos económicos
en la cadena de valor de una firma (llamadas <<externalidades>>). Buscar el desarrollo
integral de las actividades empresariales en la zona de influencia; la sinergia crece cuando las
empresas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de valor compartido e
inventan nuevas formas de operar para enfrentarlos.
3- Permitir el desarrollo de clusters locales: consturir clusters de apoyo para el sector en torno a
las instalaciones de la empresa. Ninguna empresa es un ente autosuficiente. El éxito de todas
las empresas se ve afectado por las compañias y la infraestructura de apoyo que las rodean.
Las empresas crean valor compartido al construir clusters que mejoren la productividad a la
vez que abordan las brechas o fallas en las condiciones estructurales que rodean al cluster.

Evolución del valor compartido

El vinculo de las empresas con la sociedad fue
evolucionando. Arranco con un asistencialismo
(donaciones tras inundaciones), pasando a un
concepto más moderno de RSE en el que las empresas
son proactivas a las necesidades de las sociedades
donde están incertas.
• Arranco en lo que se conoce como “filantropía” o “asistencialismo”, donde las empresas
realizaban acciones sociales o colaboraciones para ser solidarios y quedar bien vistos (Ejemplo:
se inunda una zona de la ciudad y como empresa hago donación de colchones y comida).
• Se avanza hacia un “marketing social”, donde se llevan a cabo programas de RSE que se
adecuan a la empresa a fin de responsabilizarse con la sociedad en diferentes aspectos de la
vida. Es más bien usada en empresas altamente contaminantes y se implementan en gran
medida para la buena reputación e imagen de la marca.
• Luego se pasa a un concepto más moderno que es el de “responsabilidad social empresarial”,
es lo que hoy tratan de aplicar la mayoría de las empresas: intentar ser proactivas frente a
determinadas necesidades de las sociedades donde están insertas. Haces acciones hoy,
pensando en las necesidades del futuro (ejemplo: tengo un plan de expansión a 5 años, voy a
incorporar nuevas maquinarias y requiero de personal con formación técnica; entonces
donamos equipamientos a escuelas para capacitar a las personas para que en esos 5 años se
forme la mano de obra necesaria una vez q se ponga en marcha la nueva planta industrial).
• Se da un giro y llegamos al “valor compartido”.
La creación de valor compartido involucra crear un valor económico para la empresa, de tal manera
que también cree valor para la sociedad, abordando sus necesidades y desafíos.

RSE vs CVC
La creación de valor compartido debería reemplazar a la responsabilidad social empresaria como
guía de las inversiones de las empresas en su comunidades.
1- Los programas de RSE se enfocan principalmente en la reputación, y solo tienen una
conexión limitada con el negocio, haciendo que sean dificiles de mantener en el largo plazo.
2- La CVC es parte integral de la rentabilidad y la posición competitiva de una empresa;
aprovecha el expertice y los recursos únicos de una organización para crear valor economico
mediante la creación de valor social.

Crítica hacia lo planteado por Porter

Gran parte de la sociedad de los paises desarrollados tiene excedentes economicos que le permiten
decidir qué comprar y qué no comprar. Estos consumos y elecciones, que nos permiten inclinarnos
a productos de empresas mas “responsables”, se dan cuando las personas tienen las necesidades
básicas satisfechas.
Si hablamos de países en desarrollo, en los que habitan sociedades con altísimas necesidades
básicas insatisfechas, veremos que no se le da tanta importancia a qué compramos, sino que la
gente compra lo que puede adquirir, no tienen ni tiempo ni los medios necesarios para elegir si los
productos que compran están hechos por empresas socialmente responsables o no.

Lamentablemente en países en vías de desarrollo, para ofrecer ventajas comparativas somos

ciegos, sordos y mudos respecto a por ejemplo problemas ambientales. La empresa genera
productos y servicios buscando el mínimo costo y máximo beneficio.
Por eso es que decimos que lo que proponen Kramer y Porter solo es aplicable en paises
desarrollados. Los autores dan por asumido, que todos los países son como aquellos en los que
hay fuertes reglamentaciones y controles medioambientales. Y no es así. Eso no se incluye a toda
la humanidad.
Si es que no podemos aplicar este princpio de valor social compartido, al menos no basarnos en
ventajas competitvas falsas que terminan por generar externalidades negativas.

Negocios desde y para la base de la pirámide – Hart y Pralahad

En la mayoria de las sociedades hay piramides de ingreso más anchas y chatas, o bien finas y
altas; todo depende de la estatificacion y movilidad social que exista.
- Pirámides anchas y chatas: en países en desarrollo. Muchos pobres en la base de la pirámide.
- Pirámides finas y altas: en países desarrollados.
La brecha entre pobres y ricos es cada vez más grande. Los pobres no pueden participar en la
economia global y representan la mayor parte de la población mundial.
La estrategia más común de las multinacionales en los paises en desarrollo se basa en transferir
los modelos de negocio con los que compiten en sus paises de origen y esperar a que el desarrollo
del pais promueva el crecimiento de una clase media que pueda consumir sus bienes y servicios.
Esto genera una <<inconsistencia estratégica>>, porque los modelos de negocio no están
adaptados a esos mercados y solo se atiende a la parte mas pequeña, la punta de la pirámide.
Se da una doble frustración (social y empresarial) que da lugar a la idea de estimular el comercio
en la BDP a través de actividades de negocio responsables como una manera de reducir la pobreza.

Las empresas se tientan con los beneficios que pueden obtener en las bases de la piramide. Son
miles de millones de personas que necesitan sobre todo productos básicos. Los productos
comodities permiten pensar en grandes volumenes con márgenes estrechos, ganancias
planetarias.

Base de la pirámide (BdP)

La base de la pirámide (BdP) es aquel segmento demográfico compuesto por más de 4.000
millones de personas con ingresos anuales menores de 8 dólares diarios (USD $3260 anuales).
Entonces la pregunta que surge es ¿conviene hacer negocios en la base de la pirámide o hago
negocios con la base de la pirámide con un sentido inclusivo?

Negocios inclusivos
Son iniciativas empresariales económicamente rentables, y ambiental / socialmente responsables,
que en una lógica de mutuo beneficio incorporan en sus cadenas de valor a comunidades de bajos
ingresos y mejoran su calidad de vida a través de:
√ Su participación en la cadena de valor como agentes que agregan valor a bienes o servicios.
√ Su acceso a servicios básicos esenciales o necesidades básicas insatisfechas de mejor
calidad o a menor precio.

Modalidades de negocios inclusivos

Se ve la necesidad de generar desarrollo económico en esos sectores a través de la creación de
empresas y trabajo que incluyese a esos sectores sociales, pero que no los incluyese de manera
meramente solidaria, sino que se plantea:
1. Negocios inclusivos que permiten la participación de la BdP en las cadenas de valor de
empresas suministradores y proveedores de servicios y/o productos, contratistas, accionistas,
empleados, asesores/consultores, agentes comerciales, distribuidores, etc. No te contrato
porque soy bueno o solidario o porque quiero bajar costos, sino porque le sumas valor a la
 organización y al proyecto. Genero trabajo, desarrollo y movilidad social en la BdP. No
necesitamos “empeorar” los productos (rebajar la Coca-Cola) para hacerlos más baratos, sino
que podemos aumentar sus ingresos (producto de ofrecerles un trabajo) y mantener los precios
de los productos.
2. Negocios que satisfacen las necesidades básicas y/o de desarrollo de la BdP con mejor calidad
y/o menor precio.
3. Creación de nuevas empresas que respondan a las habilidades y motivaciones de la BdP. Los
incluyo en los negocios. Por ejemplo, si quiero desarrollar un pan que se comercialice en lugares
de bajos ingresos, incorporo al publico objetivo por el conocimiento del contexto que tienen.

Motivos fundamentales para desarrollar negocios inclusivos

Implica a su vez una doble condición de crear valor social y económico para
todas las partes implicadas, y ser negocios rentables (para garantizar su
sostenibilidad).
- Contribuir a la reducción de la pobreza.
- Mejora de las condiciones de vida.
- Genera una oportunidad de negocio para las empresas: conforman la BdP
4.000 millones de personas.

Los negocios deben ser lo más rentables posibles, pero pensando cómo las personas que forman
parte del segmento pueden agregarle valor al proyecto integrándolos como socios, empleados, etc.
Es lo que les permite garantizar su sostenibilidad.

Negocio o actividad sostenible

Es aquel negocio que se mantiene en el tiempo. Se plantea desde una visión de triple impacto, no
solamente buscamos la sostenibilidad económica, sino también ambiental y social. Debemos
utilizar los recursos de manera responsable, no comprometer los recursos de hoy para que no haya
mañana.
La sostenibilidad tiene que ver con los recursos y no gastar a cuenta de las próximas generaciones.
Un negocio es sostenible si es rentable y además lo podemos hacer durar por un largo tiempo, no
por ello estar comprometiendo los recursos de las próximas generaciones.

Plan de negocios vs proyecto de negocio

Un plan de negocios NO es un proyecto, es la creación de una organización capaz de fabricar o
producir a perpetuidad (durante un largo tiempo).

Todo negocio tiene tres niveles de ambiente: ambiente de negocio, interno y macroentorno.
 • Ambiente de negocio: herramientas de Cruz de Porter, análisis del FODA de la competencia,
Diamante de Porter, análisis de competitividad).
• Macroentorno: análisis PESTEL.
CLASE 4
Construcción de ventajas competitivas
La competencia es dinámica. En la medida en que yo empiezo a comer porción de mercado de mis
competidores, estos querrán sacarme del mercado poniéndome obstáculos en el camino. Y la
mayoría de los planes de negocio no explican cómo reaccionar cuando la competencia atente
contra mi. Debemos plantear una estrategia de mejora continua que nos permita mantener la
brecha de ventaja competitiva. La ventaja competitiva no es más que incorporar valor agregado a
nuestros bienes y servicios.

La competitividad es la capacidad de competir. Competir es rivalizar, luchar, combatir.

Con respecto a mis competidores, mi vinculo no siempre será el de batalla frontal. Pensar en
términos de coopetencia. Competir cuando es preciso competir, y cooperar cuando es preciso
cooperar.
Buscar integraciones verticales y horizontales que te permitan equilibrar el poder de negociación,
vencer los desbalances o barreras de acceso, etc. La colaboración es una barrera para vencer
barreras de acceso. Al revés, puedo generar una barrera de acceso tras poseer estrategias y
ventajas competitivas que los demás no, producir a mayores escalas, etc.

Tres estrategias genéricas para poder ganar competitividad

• Liderazgo en costos. Costos reducidos con respecto a la competencia. Es una estrategia
para poder fijar bajos precios, y así tener el precio mas bajo o el más amplio margen de
utilidad. Ejemplo: fábrica de bicicletas en China que fabrica 1 millón de bicicletas al año.
• Diferenciar el producto. Si la demanda considera nuestro producto igual a los demás puede
dejar de consumirlo. Apuntamos a una alta calidad percibida. No soy el más barato, pero a
lo mejor soy el que te da mejor relación costo-beneficio.
• Alta (o baja) segmentación. Es necesario concentrarse en algún segmento del mercado para
competir mejor. Apunto a lo más alto (o a lo más bajo) de la pirámide con productos que
tienen extraordinarias prestaciones o te confieren una imagen distintiva. Ejemplo: productos
de Apple.

El diamante de competitividad (Michael Porter)

La competitividad es la capacidad de una organización (pública o privada, lucrativa o no), de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Se complementa con teoría de Cluster à es la integración de las empresas que forman parte de
una misma cadena de valor o sector empresarial. Ejemplo: Once con la venta de telas.

Factores de competitividad
q Condiciones de los Factores de Oferta: factores de producción necesarios para competir en
una industria dada (mano de obra calificada o infraestructura). Tiene que ver con la situación
de las actividades principales y de soporte dentro de una organización. Es el conjunto de
factores internos de la empresa que le permiten producir bienes y servicios, así como
competir en el mercado. Ejemplo: contrato de exclusividad.
Consiste en conocer el estado de factores como:
√ Producción (nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de procesos).
√ Administración (eficiente, adecuada, procesos certificados).
√ RR.HH (nivel educativo, capacitados, desarrollo de destrezas, trabajo en equipo, etc.).
√ Tecnología (actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos productos, procesos
y/o servicios).
q Condiciones de la Demanda: evaluar necesidades
y expectativas de clientes, posibilidad de sustitución
por importaciones, etc. Conocer el mercado en
aspectos como:
√ Perfil del consumidor: gustos, preferencias,
edad, frecuencia de consumo, status social y
cultural, así como posibles cambios.
√ Competencia: empresas rivales, sus precios y
productos, así como innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos
competidores.
√ Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es ocupado por la empresa y
cuál por la competencia.
√ Distribución: la cobertura de los puntos de venta.
√ Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas y/o ganar la
preferencia de los clientes.
√ Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre otras.
q Proveedores e Industrias de Apoyo: el Estado tiene mucho poder para influir sobre el
diamante a través de leyes, normas y políticas, lo cual afecta a cada uno de los
determinantes de competitividad. Se conforma por instituciones privadas o publicas que dan
apoyo financiero, técnico, capacitaciones, certificaciones, etc. a las empresas.
q Estrategias, Estructura y Rivalidad entre Empresas (capacidades): las condiciones de la
nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas y administradas, y la
 naturaleza de la rivalidad doméstica. En líneas generales, cuanta más rivalidad, más
competitivo es un sector.

Son 4 los factores que activan a este diamante, que a su vez depende de políticas publicas (como
por ejemplo tipo de cambio) y también del azar.

Factores de integración
Este grupo de factores permite conocer la vinculación
productiva de la empresa con otras empresas relacionadas
de las siguientes formas:
• Integracion horizontal: cuando se unen dos entes de
un mismo nivel dentro de la cadena de valor. Ejemplo: chacareros y coperativa.
• Integracion vertical: hacia proveedores o clientes. Mediante acuerdos, estamentos
posteriores o anteriores de la cadena de valor. Hay distintos formatos: desde un simple
acuerdo a un contrato de aprovisionamiento. La puedo hacer hacia otras empresas de otras
personas, o ver cuál es el eslabón más debil de la cadena de valor y plantarnos ahí. Ejemplo
de Munchis y el tambo.
• Integracion diagonal: hacia empresas relacionadas directa o indirectamente. Vinculos
comerciales que enlazan, a traves de una determinada operatoria, dos cadenas de valor
distintas. Facilito la operación para el cliente. Ejemplo: pagar a una consecionaria con trigo.

Factores de estrategia empresarial (capacidades)

La capacidad es lo que permite enlazar fortaleza con oportunidad. Si tengo una capacidad que
otros no, tengo una ventaja competitiva. Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la
estructura del mercado y la influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes
planes: administrativo, financiero, produccion/operación, marketing, RR. HH, tecnologia e
investigacion, jurídico.
Con estos planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus distintas áreas y lograr de
manera global una posición competitiva superior a sus rivales.

Los acontecimientos casuales (oportunidades) también ejercen influencia sobre las ventajas
competitivas. Se dice que son casuales los incidentes ajenos a una nación o sobre los cuales las
empresas o el gobierno no tienen mucho control.
Afectan de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo. La labor es detectarlas
y aprovecharlas, si:
ü La empresa está en la posibilidad de tomarlas (capacidades)
ü Cuenta con los recursos necesarios.
 ü Tiene personal suficientemente capacitado.

De lo contrario, una oportunidad no será tomada e incluso podrá en algún momento revertirse en
una amenaza.

¿Cómo aplicar el Diamante de Porter en Países Emergentes?

Existen cinco patrones, que, si se logran afectar positivamente, permitirán incrementar la
competitividad, producto de construir ventajas competitivas:
§ La Demanda de Recursos Básicos: intentar depender de proveedores locales. Armar
cadenas de abastecimiento muy largas elevan mis costos y me quitan rentabilidad.
§ Distanciamiento de la MP y de los Consumidores, y en relación a los cortes en los accesos.
Cuando, por ejemplo, en mitad de la pandemia, Unilever tenía su centro de distribución en
San Luis, los consumidores se vieron obligados a elegir qué comprar entre lo que había.
§ Inadecuada Integración hacia delante: es más que nada la elección de vínculos y canales
inadecuados. Ejemplo: ser una PyMEs y pretender estar en grandes supermercados.
§ Falta de Cooperación de la Industria: pocos clústers / mucha rivalidad entre la competencia.

Hacer siempre lo que quieren los clientes es un gran error. La estrategia de la empresa consiste en
identificar las necesidades especificas de aquel segmento de clientes que quiere satisfacer, si
intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin Estrategia” – Michael Porter.

Al respecto, decía Henry Ford: “Si le hubiese preguntado a la gente qué es lo que quería me habrían
respondido que caballos más rápidos…”

Esquema base del plan de negocios

El Plan de Negocios es el paso inicial para transformar la idea en un emprendimiento; constituye
un documento sobre el cual se reflexiona para enfrentar con más posibilidades todas las actividades
y dificultades que el proyecto demanda. También es adecuado para poder "vender" la idea a
potenciales socios, proveedores, inversores, etc. Cada una de sus partes está conformada por una
serie de temas de análisis y preguntas que deben ser respondidas según las características del
proyecto.
Para la elaboración de un plan de negocios no existe una estructura o formato estándar que se
utilice para todos los planes por igual, sino que se debe adecuar la estructura de acuerdo a al tipo
de negocio (bienes, servicios, etc.) y ámbito de desarrollo del mismo.

1- Resumen ejecutivo: es una síntesis del trabajo. Da a conocer a los integrantes del equipo e
información financiera relevante. Deberá ser incorporado al inicio del documento.
 Como dará a los futuros evaluadores una primera impresión general del Plan, deberá ser
claro, conciso y no superar las dos carillas de extensión. Toda otra información deberá ser
presentada a través de anexos. Suele incluir:
√ Los datos básicos del negocio: el nombre del negocio que se va a realizar, su
ubicación y tipo de empresa.
√ Descripción del negocio: una breve descripción del negocio que se va a realizar y/o
del producto o servicio que se va a ofrecer.
√ Características diferenciadoras: las características innovadoras con las que va a
contar el negocio, producto o servicio, y que le van a permitir a uno diferenciarse de
la competencia.
√ Ventajas competitivas: los aspectos en donde se va a tener una ventaja sostenible
ante los demás competidores.
√ Oportunidad del negocio: las razones que justifican la propuesta o elección del
negocio.
√ Objetivos del Negocio: los objetivos que se buscarán alcanzar una vez puesto en
marcha el negocio.
√ El equipo ejecutivo: las personas que se encargarán de poner en marcha y
posteriormente gestionar el negocio.
√ La inversión requerida
√ La rentabilidad esperada.
2- Definición del negocio. Se espera en este ítem sean abordados los siguientes puntos:
descripción de la empresa, misión, visión y objetivos, planteo general o lienzo CANVAS.
√ Describa el campo de negocios en el que ésta empresa operará.
√ Describa el producto o servicio a ofertar (de forma sintética).
√ Describa el tipo de empresa a crear (industrial, comercial, de servicios) y la forma
legal bajo la cual operará.
√ ¿Cuál es la forma jurídica que mejor se adapta a sus necesidades y a las de su
negocio?
√ ¿Qué procedimientos requiere para poner en marcha su empresa? (Localización
acorde con las normas urbanísticas, licencias varias, autorizaciones administrativas,
intervención del Ministerio de Trabajo, etc.)
√ Defina a qué grupo de clientes se dirigirá, así como las tendencias presentes y futuras
de la industria.
√ Describa la necesidad que satisface o el problema que resuelve la propuesta de su
empresa.
√ Describa brevemente la forma en que estas necesidades serán satisfechas.
√ Describa el ámbito geográfico en el que operará la empresa.
 √ Sintéticamente transmita las habilidades distintivas y proyecte las ventajas
comparativas de la empresa.
3- Análisis estratégico: análisis del macro entorno o entorno global (PESTEL) y análisis del
entorno de negocios o micro entorno (Cruz de Porter, FODA del sector).
Haga una proyección de estas condiciones en el corto y mediano plazo. Si a su criterio se
operarán cambios relevantes realice una sintética descripción de cómo esto afectaría al
campo de negocios en que operará su empresa.
4- Potencial del mercado: tamaño de mercado y tendencias, y el potencial de volumen.
ü Mercado potencial de “x” producto:
Lo razonable sería arrancar teniendo entre el 5 y 10% de la cuota de mercado. En
caso de no lograrlo, vamos agrandando la zona hasta llegar a un mercado potencial
más grande, necesario como para que el negocio prospere. En caso de no poder
ampliar cantidad por superficie, lo trabajamos ampliando al publico, ofreciendo una
amplia gama de productos que abarque a más segmentos.
Para el desarrollo del estudio de mercado es necesario realizar previamente una
investigación de mercado en donde se utilicen técnicas de recolección de información secundaria
y de ser posible primarias (tales como encuestas y focus group).
Analizamos: tamaño potencial del mercado, sus particularidades, distribución geográfica,
segmentación, canales de distribución, empresas ofertantes existentes o potenciales.
5- Estrategias de comercialización. Detallar características diferenciadoras y ventajas
competitivas, objetivos comerciales previstos, el segmento de clientes a servir, proveedores,
políticas de precios, plan de comunicación.
6- Estudio técnico. Describir los requerimientos físicos necesarios para el funcionamiento del
negocio, su proceso productivo y la infraestructura, tamaño y demás características del local
o instalación en donde funcionará. El estudio técnico suele comprender:
√ Requerimientos físicos: (terrenos, edificios, maquinaria, equipos, herramientas,
vehículos, mobiliario, insumos, recursos materiales y/o humanos, etc.).
√ Proceso del negocio: las fases o etapas que lo conforman (procesos de compras,
almacenamiento, producción, distribución, proyecciones de ventas y estructura de
costos, resultado esperado -todo de entre 3 a 5 años-, etc.).
√ El local o instalaciones del negocio: (infraestructura, tamaño, ubicación, capacidad
productiva, disposición de planta (lay out), etc.).
7- Organización interna del negocio: estructura jurídica, estructura orgánica (cargos,
requerimientos del personal, costo del personal y perfil del ejecutivo), sistemas de
información.
8- Estudio de la inversión: en activos fijos, intangibles (investigación de mercado, licencias,
permisos), capital de trabajo, estructura y fuentes de financiamiento.
 El estudio de la inversión muestra cuál será el capital que se necesitará para hacer funcionar
el negocio, en qué se utilizará dicho capital, y cómo se obtendrá o intentará obtener.
9- Estudio de los ingresos y egresos. Incluye: presupuestos de ingresos, de egresos, el cálculo
del punto de equilibrio, el presupuesto de efectivo, el presupuesto operativo y el balance
general.
10- Análisis económico y financiero. Comprende: el cálculo del PayBack, el calculo del ROI, VAN
y TIR del proyecto, análisis de sensibilidad.
11- Conclusiones: incluir un detalle resumido de las validaciones de cada uno de los supuestos
considerados en el Objetivo General y los Objetivos particulares vistos al inicio del trabajo.
12- Bibliografía, conforme a la norma ISO 690.
13- Anexos. Incluimos toda otra información complementaria que consideremos relevante y no
haya sido incluida en los puntos anteriores.

CLASE 5
Anteproyecto del plan de negocios
El anteproyecto es la etapa anterior a encarar un proyecto. Es el punto donde todo inicia, el tiempo
0. A partir de ese entonces, empezamos a tener ingresos. En esta etapa de planificación debemos
ordenarnos en cuanto a qué vamos a hacer, cómo vamos a hacerlo, quién lo hará y quien nos va a
financiar.

A los fines de estimar los tiempos y recursos que necesitamos en esta etapa, es de mucha utilidad
trabajar con el diagrama de GANTT. La línea de cierre puede ser el arranque, entonces partir desde
la fecha de apertura e ir hacia atrás entendiendo qué debemos hacer para llegar a ese momento
culmine dentro del tiempo disponible.
Como todo diagrama de GANTT tendremos tareas principales y secundarias. Indicamos una fecha
de cierre y una de fin para cada actividad, y lo ideal sería ir viendo con distintos colores los grados
de avance de cada una de las actividades. De esa forma, puedo analizar los desvíos entre lo
proyectado y lo ejecutado.

En líneas generales no se necesita indicar fechas especificas, sino más bien indicar cuánto va a
durar y la inversión inicial que vamos a necesitar. Debemos considerar todos los precios a una
misma fecha. Suponemos una situación de equilibrio perpetua, dada la complejidad de medir, en
nuestro país, la inflación.

Inversión inicial
Se denomina inversión inicial a la cantidad de dinero que es necesario desembolsar para poner en
marcha un proyecto de negocio.
Contempla:
q Activos fijos: maquinaria (consideran amortización), instalaciones, mejoras, locales
(considerar el depósito en garantía), etc.

q Activos intangibles: patentes, gastos de constitución de la empresa (habilitaciones,

certificaciones, tramites contables, etc.), dominios, habilitaciones, etc.
q Capital de trabajo: aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar.
Aquello que requiero para la operatoria normal del negocio.
q Mismo si requerimos de un flete para hacer una instalación, debemos incluirlo.

El momento 0 es aquel de
máxima inversión, y momento
donde empezamos a tener
ingresos (sigue saldo negativo,
pero cambia concavidad). Hasta
que logro recuperar al menos la
inversión, atravesamos lo que se
conoce como el valle de la
muerte. Es el lugar donde
mueren el 75% de los proyectos.
El break even se da cuando
logramos cubrir los costos, y la curva de beneficios iguala a los costos en cero. La diferencia (GAP)
que se da entre el break even y la línea punteada es porque los inversores empiezan a aparecer
cuando huelen que la empresa gana plata. Cubrí los costos y empezamos a tener capital para
funcionar autónomamente, pasando el punto de equilibrio y generando ingresos positivos.

Bill of materials
Es una recopilación o lista de todos los componentes de un producto y su precio (costo)
correspondiente. Es una herramienta para determinar el costo real del producto y sus fluctuaciones.
Los diferentes tipos de listas de materiales dependen de las necesidades del negocio y el uso para
el que están destinados.
Podemos hacer una lista de materiales por cada producto o servicio que tenga la empresa, a fin de
trabajar ordenadamente.

Una lista de materiales (BOM) es por lo general un formato jerárquico, con el nivel más alto que
muestra el producto final, y el nivel inferior que muestra los componentes y materiales individuales.
Todo empieza con el nombre del producto, y
la fecha en que estamos haciendo la lista. Se
ordenan los componentes según la secuencia
de montaje. Normalmente se le pone un
código, que sirve para vincularlo con el
sistema de gestión que tengamos en la
empresa. La descripción de qué se trata y la
cantidad involucrada de unidades por cada
unidad producida.
El BOM nos sirve para:
1) Tener el listado total de ingredientes.
2) Conocer el costo por unidad producida (costo unitario).
3) Saber cómo impacta una variación en el costo o cantidades en el costo de producción final.
Si yo tengo una leve variación en algún costo/ingrediente, puedo ver cómo impacta eso en
el costo final del producto. Me da opciones en el proceso productivo, que me permiten
ahorrar costos y agrandar margen. Es una fuente de construcción de ventajas competitiva.

En las industrias de proceso, la lista de materiales también se conoce como la fórmula, receta o la
lista de ingredientes. Las listas de materiales deben constituir el núcleo del sistema de información
en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse
para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo la de facilitar el
conocimiento permanente de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de
producción, costos y control de las existencias. Sirve para saber qué niveles de stock debemos
manejar y cuándo reponerlos.

En una lista de materiales se da una descripción del producto mostrando:

a- Componentes que lo integran.
b- Cantidades.
c- Secuencia de montaje.

Beneficios de la BOM
1- Permite determinar el costo real del producto. Se detalla cada componente del producto con
las cantidades que se utilizan. Se incluyen los precios actualizados para reflejar la realidad
del mercado.
2- Asegura que se incluyen todos los componentes. El listar los componentes del producto e
irlos definiendo en la misma secuencia que se utilizan, al fabricar el producto nos asegura
que hemos incluido cada una de las partes que necesitamos.
 3- Estandariza la producción del producto. El proceso va a salir siempre igual. Una vez definido
el BOM, se puede utilizar como parte del proceso estándar de fabricación para asegurar así
la calidad y consistencia del producto cada vez que se fabrica.
4- Permite crear una estrategia sólida de precios. Al utilizar el detalle de cada componente,
podemos determinar márgenes más precisos de ganancia para aplicar al precio de venta;
podemos evaluar los márgenes y rangos.
5- Facilita reaccionar a los cambios en los costos de la materia. Si tenemos variación en uno
de los componentes, podemos determinar en qué medida afecta nuestro precio de venta.
Podemos corregir en el momento el precio de venta, si determinamos que hay un impacto
tangible en nuestra operación. Ejemplo: si no conseguimos alguna MP, podemos
reemplazarla.
6- Simplifica los procesos de desarrollo del presupuesto. Si el BOM ha sido desarrollado
conscientemente, puede servir de base para desarrollar el presupuesto, pues permite
determinar con precisión las necesidades e incluirlo en el presupuesto.

En resumen, hay métodos sencillos de mantener el BOM actualizado. Utilizarlo cada vez que
tengamos un cambio de precio de un proveedor, o cuando queramos cambiar los precios del
mercado. El BOM se puede desarrollar tan detallado como sea conveniente.
CLASE 6
Proceso de negocio
Es armar un diagrama de flujo desde que empieza la actividad (compra de materia prima) hasta
que llega al consumidor o usuario (momento en que nos termina pagando). Si tomamos de ejemplo
el espacio de Coworking, el proceso de negocio inicia desde que los clientes reservan el turno y
termina con el pago por el uso de ese servicio.

Estudio técnico
El punto 6 dentro de lo que es la estructura del plan de negocios consiste en el estudio técnico.
Como ya se menciono, este estudio tiene como fin los requerimientos físicos necesarios para el
funcionamiento del negocio, su proceso productivo y la infraestructura, tamaño y demás
características del local o instalación en donde funcionará.

Al momento de hacer este análisis debemos considerar que el proyecto que usted está analizando
es un sistema que transforma “entradas” (insumos, materias, primas, materiales, etc.) en “salidas”
(productos terminados, servicios) a través de diversos procesos, dependientes a su vez de la
naturaleza del sistema (industria, comercio, servicio). Los diversos procesos pueden verse a su vez
como conjuntos de actividades; éstas se realizan en alguna instancia de cada proceso a fin de
agregar valor en el camino de obtención del producto final (salidas).
El ciclo total de producción está conformado por todos los procesos necesarios para obtener dicho
producto final. Las empresas producen el ciclo en diferentes lapsos de tiempo: a mayor número de
veces en el año, mayores serán las utilidades y el efectivo generados.

Los procesos a su vez demandan un determinado flujo de materiales, materias primas, etc. Este
flujo definirá el tipo de producción del sistema (fundamentalmente continuo o intermitente) y
condicionará el Lay – out (distribución en planta).

Determinación de stocks (inventarios)

Como fue comentado, a mayor número de veces en el año que pueda completarse el ciclo de
producción mayores serán las utilidades y el efectivo generados; de esto surge la conveniencia de
aumentar la rotación de inventarios y cuentas por cobrar con la finalidad de ganar más dinero en
cada vuelta incrementando así la utilidad neta, el rendimiento de la inversión y el flujo de efectivo.
El capital de trabajo (circulante) está constituido por la diferencia entre el activo y pasivo circulante
(efectivo, mercaderías y créditos a corto plazo al que se le resta las deudas a corto plazo), y su
“circulación” (de allí su definición) determina el ciclo operativo de la empresa
CLASE 7
Financiamiento
Frente a la dificultad de conseguir financiamiento, existen en nuestro país diferentes herramientas
ingeniosas para poder mejorar la situación.

ETAPAS: CAPITAL SEMILLA Y CAPITAL RIESGO

Desde el principio
La curva roja representa la evolución del
resultado económico de una
organización en función del tiempo.
Hay una etapa de resultados negativos
(valle de la muerte) en donde se
efectúan gastos atendiendo a la
concreción del proyecto, que vendría a
ser la etapa previa a la inauguración
(“etapa de anteproyecto”).
El anteproyecto funcionaría hasta el punto mínimo de la curva de inversión, y a partir de allí se
comienza a vender y los resultados empiezan a ser positivos. Esta zona hasta llegar al Break Even
(punto de equilibrio) es lo que denominamos “valle de la muerte”, y es la etapa donde el 75%-90%
de las empresas, durante los cinco primeros años, muere. Hay un desfasaje entre el Break Even y
la línea punteada, que está ligeramente desplazada hacia la derecha.
Existen dos etapas bien marcadas:
1- Capital semilla. Corre desde el momento en que decidimos concebir un proyecto hasta ese
ligero desfasaje entre el Break Even y la línea puntuada siguiente.
El <<Capital Semilla>>, conocido en ocasiones como <<financiación semilla>>, es un tipo
de oferta de acciones en la cual un inversor adquiere una parte de un negocio o empresa. El
término “semilla” puede pensarse como una “planta en potencia”. Esto sugiere que se trata de
una <<empresa en potencia>>. Es una etapa de inversión temprana, donde se aportan
capitales y se apuesta a un emprendimiento a fin de ayudar a que pueda nacer como tal. Se
da viabilidad a esa idea de negocio que presenta el emprendedor y que se está desarrollando.
El apoyo al negocio se realiza en su fase de creación hasta que consigue generar su
propio cash flow, o hasta que está listo para una nueva inversión.
Hacen una apuesta a que la empresa pueda nacer como tal (busca darle viabilidad a la idea).
Inversores
• Propios ahorros de los fundadores: al principio para poder empezar una actividad el capital
suele provenir de los propios ahorros de los fundadores.
• FFF - family, friends, fools- : gente cercana a los emprendedores à la familia y los amigos.
• Business Angels: son personas maduras con una experiencia previa en los negocios y que
tienen alguna capacidad de ahorro y vínculos con organizaciones de emprendedores y
que deciden invertir en tu proyecto. Si los emprendedores se saben mover y su idea es
buena, pueden tener la suerte de que aparezca un «business angel» que brinde apoyo
económicamente y se involucre en el proyecto. Normalmente se involucrará cuando la
empresa tuvo sus primeras ventas y cuando tiene bastante claro que la empresa empezará
a ser rentable en poco tiempo. Es decir, estos últimos acompañan pero no desde el
principio, sino que esperan a que haya otra gente que aporte capital (-aversión al riesgo).
• Aceleradoras: momento en que suelen entrar, ayudando ahí con su experiencia, sus
ecosistemas, sus redes y a lo mejor también con su dinero.
• Crowfunding: se agregó esta forma de financiación recientemente.

2- Capital de riesgo
Una vez que la empresa está consolidada, logró atravesar y superar el valle de la muerte y
empezó a expresar rendimientos crecientes, estamos en presencia de esta área. Apuestan a
resultados extraordinarios.
Pasado el “Break Even” (llamado así al umbral de rentabilidad), está el punto de inflexión donde
los ingresos son superiores a los gastos, siendo necesaria una inyección de capital y donde
es un buen momento para que el «business angel» recupere su inversión.
A esta nueva inversión o inyección de capital se la denomina <<capital riesgo>> o <<venture
capital>>. Quienes apuestan en esta segunda etapa, lo hacen apostando a rendimientos
 económicos elevados/extraordinarios. En Estados Unidos, este capital riesgo también se
categoriza, y se le suele denominar bien como Serie A, Serie B, Serie C, etc. Cada nueva
ronda de financiación para la empresa se pasa a la siguiente letra.

En resumen...
El valle de la muerte se considera hasta el break even (punto de equilibrio). La zona de capital
semilla se extiende un poco más y es cuando la empresa demostró que puede arrojar resultados
positivos. Ahí empieza la zona capital de riesgo y la última gran inversión de la empresa suele ser
su <<salida a bolsa>>, donde el último inversor recupera su inversión y la compra/venta de
acciones de la empresa pasa a ser un proceso público. Vos NO vas a crecer permanentemente a
un ritmo que duplicas tus resultados constantemente. Una vez que completas la etapa de
maduración, se puede salir al mercado público, cotizar en bolsa, etc.

Rondas del capital de semilla

Internacionalmente el capital semilla es hasta U$S1 millón internacionalmente. En Argentina es
muchísimo menos. Las ondas tienen dos objetivos:
• Construir las bases requiere mentores, necesitas alguien que te brinde un estilo de guía
para que sepas por qué camino ir, gente que tenga una visión crítica del proyecto y que te
diga “acá la estás pifiando”, “por qué no hacemos tal cosa”, gente que esté guiándonos en
las distintas cuestiones.
• En esa etapa inicial forman parte de la firma los iniciadores/fundadores, ósea, quienes
crearon el equipo. A lo sumo en esa etapa sumas 1 o 2 colaboradores, pero no mucho
más.

Rondas de capital riesgo

El capital riesgo (venture capital) que recibe una startup después de haber llegado a su «break-
even», se suele llamar Serie-A. Cada nueva ronda de financiación pasa a la siguiente letra, Serie
B, Serie C.
• Serie A: desde el final de capital semilla hasta los U$S 15 millones. Se da en la etapa de
crecimiento de las empresas. Los inversores buscan el mayor retorno, porque es la etapa
de crecimiento agresivo. Suele ser la primera vez que una compañía se ofrece a inversores
externos, como puede ser un “business ángel” con mucho capital o algún grupo de
inversión privado.
√ Objetivos: consolidar el modelo de negocio, generar ingresos y aumentar equipo.
• Serie B: desde fin de serie A hasta U$S 50 millones. Si bien seguís en la etapa de
crecimiento exponencial, tus objetivos cambian. Suele darse cuando la compañía ya es
rentable y quiere que siga creciendo para aumentar el margen de beneficios.
 El emprendedor argentino, si logra llegar a serie B, por lo general decide rifar la empresa.
√ Objetivos: buscar la expansión, abrir nuevas sucursales, a fin de subir el valor,
desarrollar el producto y obtener más ingresos.
• Serie C: desde fin de serie B hasta más de U$S50 millones. En esta ronda es una empresa
que se quiere consolidar, que quiere tener una posición dominante de mercado.
√ Objetivos: buscan completar la expansión y sumar unidades de negocio, a fin de
consolidarse como referente y prepararse a posibles adquisiciones.
• Resto de las rondas: escalar el negocio y conseguir mejores resultados. Apunta a avanzar
hacia una posible salida de bolsa.

¿Qué buscan los fondos inversores (personas que invierten en nuestro emprendimiento?
ü Tracción y crecimiento considerable y acelerado. Una curva lo más exponencial posible. Que
la salida del valle de la muerte y la curva de crecimiento sea lo más agresiva y rápida posible.
ü Equipo fundador 100% comprometido con el proyecto, trabajando full time. Que el equipo
ponga la sangre, cuerpo y alma en el emprendimiento. Una cuestión fundamental es
convencer al resto de las personas a partir de tu propia pasión. Tenes que mostrar convicción,
saber dominarlo, y no se pueden tener grandes dudas. Debes saber responder a cualquier
pregunta técnica del proyecto. A mayor conocimiento, menos riesgo perciben los inversores.
ü Profesionales complementarios, con perfiles distintos.
ü Escalabilidad: solución innovadora a un problema aplicable a varios mercados. “Escalable”
significa que pueda replicarse, crecer y llevar a otros ámbitos.
Tipos de fuentes de financiamiento en la etapa de capital semilla
1. Capital propio: los ahorros, todo lo que uno pueda juntar desde los vínculos cercanos para
capitalizar. Es el capital más barato que vas a obtener, así que hay q tratar de maximizarlo.
Otra opción en esto es no cobrarse un sueldo, indicarlo. Es decidir invertirlo en su totalidad.
2. Family, Friends and Fools (FFF)
3. Concursos de emprendedores: normalmente ofrecen premios en dinero para la creación de
tu emprendimiento. Muchos de ellos son premios no reintegrables (ganaste y te dan el
dinero), otros exigen la devolución del dinero a través de cuotas o “mentoring” u ofrecimiento
de trabajo a personas. Existen cada vez más eventos en los que los emprendimientos
pueden presentarse en busca de financiación. Lo interesante de presentarse en estos
concursos, es q es una fuente de financiación pequeña pero gratuita, y además tenes una
devolución de especialistas e inversores, q te sirve p organizarte e ir puliendo tu proyecto.
4. Crowdfunding. Nace como un mecanismo alternativo para el financiamiento de pequeños
emprendimientos (startups, emprendimientos en marcha o emprendimiento nacientes q
necesitan financiamiento).
Es una forma de financiamiento colectiva y colaborativa. Normalmente, este tipo de procesos
se llevan a cabo de forma ‘online’ a través de diferentes plataformas. Son pequeños
ahorristas que son captados por las plataformas de Crowfunding, que salieron a competir
con esos pequeños ahorros contra los bancos. Estas plataformas exponen a los
emprendedores y a sus proyectos, fijan un monto objetivo a reunir y detallan a qué se
destinará dicho monto, y colocan cuotas parte de la empresa. Comprando esa cuota, es
como si compraras una “partecita” del emprendimiento. Para que esto funcione, tenes que
tener registrado en algún lado las cuotas parte de lo que estas ofreciendo. Como son
empresas que no están todavía como para cotizar en bolsa, se crea el tipo jurídico de las
SAS. Son empresas que pueden crearse en 24 horas, de forma 100% digital. La empresa
podía emitir acciones, pero no las que normalmente cotizan en bolsa, sino solamente en las
plataformas de Crowfounding. El mecanismo servía para que pequeños ahorristas coloquen
su plata, con la expectativa de quizás duplicar el capital al cabo de un tiempo.
En Argentina la plataforma más famosa es <<ideame>>.
5. Pedir un préstamo al banco.
6. Subvenciones y ayudas públicas: hubo programas como “Buenos Aires emprende” o
“IcuBAte” que dieron subvenciones de forma directa. Las personas completan el ciclo de
formación y capacitación, obtienen devoluciones y correcciones, y una vez que te aprueban,
pasas a formar parte del programa para recibir un subsidio y así iniciar el emprendimiento.
7. Business Àngels: son personas físicas con capacidad de inversión, que poseen
conocimientos sobre el mundo empresarial. Ayudan a los emprendedores con los niveles
de riesgo y la falta de liquidez en las etapas iniciales de la constitución de la empresa.
 Impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de crecimiento,
aportando capital y valor añadido a la gestión en sus primeras etapas de vida. A veces
incluso siguen acompañando a la empresa en la zona de capital de riesgo.
8. Aceleradoras e incubadoras de startups (company builders): intervienen en la etapa de
capital de riesgo, NO para la etapa de capital semilla. Aceleras (de crecimiento) o incubas
(en el momento fundacional) algo que ya fue creado.
• INCUBADORA: es darle un ámbito protegido a la empresa para que se desarrolle
una vez que ya arrancó (Ejemplo: brindarle asesoramiento legal e impositivo).
Apoyan al emprendimiento en su momento fundacional, a inicial a configurar su
modelo de negocio, en su estrategia de captación de clientes y captar financiación.
• ACELERADORA: propician que la curva sea lo más exponencial posible, ósea, que
los márgenes de ganancia sean lo más rápidos posibles. Se encargan de acoger a
una serie de “startups” y de acelerar su camino, acelerando el desarrollo en etapas
más avanzadas.
9. Fondos de capital de riesgo (ventura capital): abarca las 3 etapas (A, B y C) de
financiamiento.
10. Factoring: es la venta anticipada de facturas. Emito una factura con vencimiento a una
determinada cantidad de días, porque es la única manera de vender. Entonces vas al banco,
con las facturas y descontás o anticipas esos valores (similar al sistema de descuento de
cheques). Te cobran una comisión y te anticipan el dinero. Está orientado a PyMEs. La
empresa debe estar en funcionamiento, no aplica a startups.
11. Bartering: es el “canje”. Consiste en hacer un trueque/intercambio de bienes y servicios sin
el uso de dinero. Al bien intercambiado se lo denomina barter.
• El PROBLEMA O EL ASPECTO NEGATIVO de esto es que después no podes salir;
se crea una relación de dependencia entre las empresas y se asume el riesgo de
que alguna de ellas no cumpla con el acuerdo. Nos acostumbramos al canje, y no
asumimos en ningún momento el costo. No estamos preparados estructuralmente
para absorber esos costos, dado que tampoco somos capas de autoabastecernos sin
canje.

Destino del capital

El inversor busca tener
calidad en el portafolio en el
que invierte. Tiende a buscar
proyectos con poco riesgo,
por si no funcionan.
Inversores ángeles: ¿qué esperan ellos de los emprendedores, y qué los emprendedores de ellos?
El perfil del inversor angel es el de una persona de entre 40 y 50 años, que está realizado, y desea
ganarse un fondo adicional para su jubilación o retiro. La industria más común de inversión es la
tecnología, preguntando generalmente a sus amigos o compañeros por posibilidades (área de
estudio).

¿Cómo se arma un fondo de capital de riesgo?

(1) Debes reunir una cartera de inversores
dispuestos a invertir, para poder llegar a un
monto mínimo crítico (EE.UU U$S50
millones o Argentina U$S3 millones aprox.).
(2) Cuando llegas a la masa crítica, armas un
fondo de inversión o Venture Capital que es
para financiamiento de empresas en zona de capital de riego (NO startups).
(3) Debes nombrar un gerente o gran administrador, que será la cara visible y quien se
encargará de crear un portafolio de inversión y aconsejará al comité de inversiones que está
formado por representantes de c/u de los inversores acerca de qué inversiones seguir y
dónde colocar el dinero.

Principales diferencias entre Fondos de Riesgo e Inversores Ángel

El IA es un profesional que invierte sus ahorros, mientras que fondo de el capital de riesgo son
personas que aportan capitales que no conocemos ni la precedencia.
Invierten en etapas totalmente diferentes. Los ángeles en la etapa semilla (te puede ir bien o mal,
hay más riesgo) mientras que los capital de riesgo lo hacen en la etapa de crecimiento que de por
sí es una inversión más segura. El IA en argentina es alguien que puede controlar el negocio en
cualquier momento, por su cercanía geográfica. En cambio, el otro puede decidir invertir en
cualquier parte del mundo, dado que solo le importa que el negocio sea rentable.
El IA si al negocio le va mal, pierde la plata. El gerente del fondo de riesgo, en cambio, sigue
cobrando su sueldo todos los meses, aun si le va mal al negocio.
Oportunidad de Negocio / Equipo emprendedor
En una evaluación de un proyecto, se mira (en orden) primero la oportunidad y luego el equipo.
Ambos son iguales de necesarios, dado que un excelente equipo, sin una buena oportunidad de
negocio no convence a nadie, y a la inversa.

Oportunidad de negocio
En relación al negocio en sí, a la propuesta se:
• Mirará si es mejorable (van a solicitarte mejoras en
alguno de los aspectos para definir si invertir o no).
• Si el proyecto soluciona algún problema que sea
recurrente (debemos resolver un problema grave, evidente, que no hayan dudas de que es
una oportunidad invertir allí).
• Tamaño de mercado. Es un dato clave, el tamaño del mercado potencial, y cuánta plata se
mueve en el negocio.
• Tecnología, desde el punto de vista de un (a) instrumento (herramienta con la cual operas,
ejemplo: una app requiere de alta conectividad para ser usada) o una (b) plataforma.
• Propiedad intelectual, si tienen los derechos de transmisión, patentes, permisos, etc.
 • Timing, ¿es el momento oportuno?. No conviene por ejemplo, lanzar una heladería en el
cierre del verano.
• La competencia, ¿hay competencia directa? ¿hay competencia indirecta? ¿cómo es?
¿tenemos posibilidades de competir?
• Exit, si tienen un plan de contingencia, un plan de salida. Es el famoso plan B que tenemos
en caso de que cambien los supuestos, y evitar perder todo).

Equipo emprendedor
Miras quiénes son los “fundadores” y colaboradores del
proyecto, y qué cualidades tienen.
• Se buscan equipos de no más de 2 o 3 socios,
• Se buscan socios con experiencia, skills blandos y
duros.
• Roles balanceados. Si las habilidades de los integrantes del equipo se complementan entre
sí, es decir, cada habilidad es autosuficiente, es mejor. Si todos los skills son similares no
sirve mucho.
• Que tengan una buena reputación. Que no los hayan echado de una inversión anterior.
• Si tienen alguna historia conjunta. Si los socios ya hicieron algo en conjunto y funciono, puede
eso demostrar una buena relación interpersonal y que el equipo se va a mantener.
• Red de vínculos: buen networking, tienen una buena red de contactos.
• Actitud, proactividad y positivismo. Con empuje, contar con personas que van hacia adelante.
• Velocidad, pedidos 24/7*365, para evaluar hasta qué punto te la jugas por el proyecto.
• Capacidad de comunicación.
• Compromiso: económico y personal para que el proyecto se concrete y salga adelante.

¿Qué es una SAS?

Una sociedad por acciones simplificada (SAS) es un nuevo tipo societario que, a diferencia de una
SA o SRL, se puede constituir de manera simple, rápida y desde una computadora, ahorrando
costos y haciendo menos trámites.
Es un tipo societario establecido por la Ley de Apoyo al Capital Emprendedor que tiene como
objetivo principal propiciar la actividad emprendedora y de generación de capital en el país, así
como su expansión internacional.
ü Creas tu sociedad en un día y desde una computadora.
ü Podes constituir con un estatuto modelo, ahorrando tiempo y dinero.
ü Solo necesitas un capital social equivalente a dos salarios mín., vital y móvil (SMVyM).
 ü El valor del trámite contempla los gastos de inscripción y publicación automática en el Boletín
Oficial.
ü Podes incluir el costo del trámite como integración del capital inicial.
ü Junto con la inscripción, obtenes el CUIT de tu SAS de forma automática.
ü Podes firmar tu estatuto con firma digital.
ü Tus libros societarios y contables van a ser digitales.
ü No necesitas otro socio para constituirla (puede ser unipersonal) y llevar el nombre del
fundador.
ü Podes darte de alta en impuestos y solicitar factura A en línea.
ü Vas a poder abrir más rápido una cuenta en el banco.
CLASE 8
La tecnología nos trajo a un mundo donde los formatos de las empresas comienzan a cambiar. De
un día al otro surgen nuevas empresas, que cubren necesidades brindando servicios antes no
provistos. Empresas tradicionales desaparecen o son adquiridas por grandes firmas trasnacionales.

Cuando la economía se globalizo, el PBI de nuestro país cayo a pique, lo que, sumado a economías
de escala, termino por la no adaptación al contexto mundial.
Argentina tiene una alta tasa de creación de empresa, así como una alta tasa de mortandad. Hay
casi 2 millones de PyMEs que se van generando continuamente.
A esto se le suma las nuevas tecnologías como fenómeno, que dan lugar a la demanda de nuevos
servicios. Hay servicios que antes no tenían sentido prestar y ahora son fundamentales en los
negocios, por ejemplo: aplicaciones y servicios financieros, plataformas de e-commerce. Todo esto
acelerado por la pandemia, que genero un gran vuelco al uso de dispositivos móviles.

Nuevos modelos empresariales

La palabra emprendimiento y start-up a nivel local se usan como sinónimos; sin embargo,
técnicamente no son lo mismo. En los últimos años, estas palabras han estado en boca de todos,
precisamente desde el crecimiento exponencial y masivo de negocios como PayPal o Airbnb, hoy
reconocidos y utilizados a nivel mundial.
Estos nuevos modelos de negocio (start-up, scaleups, spin off) generan confusión acerca de los
límites, diferencias y similitudes entre cada uno de ellos, incluso a aquellos jóvenes emprendedores
que quieren comenzar su carrera en el mundo empresarial.

¿Cuándo surgieron estos nuevos conceptos?

Tradicionalmente la clasificación de empresas (entre mini PyMEs, PyMEs o gran empresa) se daba
por la cantidad de empleados y el volumen de facturación. Aunque según la economía del país,
esta clasificación es variable (no es lo mismo una PyMEs de Argentina que una de EE. UU).
 • Hasta hace poco tiempo, por ejemplo, se usaba el término PYMES para hacer referencia a
todas aquellas empresas que empleaban a entre 1 y 249 trabajadores, sin importar si eran
nuevas o de antaño. No importa la antigüedad que tenga la empresa.
• A partir de la llegada de las nuevas tecnologías, se comenzó a ver un cambio de paradigma
en la creación y desarrollo de negocios, el cual ya no cabía en la acotada división
“pequeña/gran empresa”.
• Con la revolución emprendedora, han comenzado a surgir estos nuevos términos para dividir
lo que antes cabía en el concepto “PYME”, y ahora podemos diferenciar a las organizaciones
por su etapa de desarrollo.

Empresas vs emprendimiento (ambos términos indican escalas de madurez de una empresa)

Empresas
Se considera empresa a aquellos modelos de negocio tradicionales, ya probados, que
experimentan un crecimiento lineal y coherente (tranquilo) de acuerdo a la relación entre costos-
ingresos: cuantos más recursos invierto, más ingresos logro. Difícilmente se da un crecimiento
exponencial, sino que un producto vaca lechera termina siendo la línea de negocio tradicional que
financia nuevos productos.
En líneas generales, este segmento de empresas ya establecidas se caracterizan por tomar menos
riesgos, dado que su sistema se basa en mirar e imitar lo que ya han hecho otras (muchas)
empresas y les ha traído éxito. Imitan el éxito y asumen riesgos limitados. Siguen estrategias de
una empresa líder.
Toda empresa tenia un rendimiento creciente que terminó por aplanarse.

Start up
Es una empresa naciente, que se lanza al mercado sin experiencia previa. Busca aplicar, a través
de un emprendimiento sustentable y sostenible (salir del valle de la muerte en poco tiempo), un
modelo de negocio que sea repetible y escalable.
Es una organización temporal -cuando armas el plan de negocios, si bien lo armas con la idea de
que eso quede, proyectas a 5 o 10 años, no más- diseñada para buscar un modelo de negocio que
sea repetible y escalable.
Son negocios de oportunidad que una vez que alcanzan su momento de meseta post un
crecimiento exponencial (momento en que la startup salta a la categoría de “empresa”) , ya no tiene
interés en continuar con la organización. Son muy pocas las que deciden permanecer porque los
rendimientos empiezan a ser crecientes pero no tanto como antes.
Según Steve Blank, la búsqueda de ese modelo repetible y escalable debe tener el mismo enfoque
que el método científico: hipótesis a testear, validación empírica a través de la experimentación,
medición de resultados.
Se destacan no por su tamaño o sector en el que operan, sino por su filosofía sobre el mundo
empresarial, la innovación y el impacto en el mundo y las personas que lo habitan.

Así, las startups se caracterizan por ser quienes buscan la innovación en los negocios. Algunas de
sus principales características:
a- Su objetivo es crecer rápidamente hasta alcanzar la rentabilidad y atravesar la fase de riesgo.
b- Suelen tener una organización horizontal.
c- Están diseñadas para trabajar y desarrollarse en ambientes de mucha incertidumbre y riesgo.
d- Abarcan zonas no exploradas (no hacen más de lo mismo).
Todas las grandes empresas tecnológicas como Google, Apple, Facebook y Amazon han
sido, en su momento, start-ups en la fase inicial de su trayectoria, y se han ganado este
concepto porque, sencillamente, fueron las que abrieron camino con modelos de negocio
nunca antes probados.
e- En su mayoría, están basadas en la innovación tecnológica, o al menos tienen un fuerte
vínculo con la transformación digital.
f- Se impulsa la generación de nuevos procesos y se disminuye el miedo al cambio, a partir del
enfoque de prueba y error, a través del cual se van seleccionando las mejores ideas.

Empresas vs start-up
En la voz Steve Blank, lo que diferencia a una empresa de una start-up es la permanencia de las
primeras y la temporalidad de las segundas. Esencialmente, una empresa es una organización
permanente creada para ejecutar con excelencia un modelo de negocio ya probado como medible
y escalable.
Una start-up es la entidad a través de la cual un equipo liderado por un fundador puede hacer
realidad un sueño, no sólo para él sino para el mundo. En líneas generales son negocios de
oportunidad. Surge una demanda puntual y se meten en el negocio.
La diferencia mas grosera es en términos temporales. Cuando una startup logra persistir por
muchos años y estabilizarse en un ámbito de negocio se convierte en una empresa tradicional.

Principales CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE startups y scaleups

La diferencia entre estas es que:
• las scaleups, al ser una fase más avanzada, ya tiene una solución desarrollada y madura y
la quiere replicar. Estás en condiciones de escalar el negocio. Ya estas en una etapa de
crecimiento superior superaste la fase A. Busco modelos de financiamiento para
escalabilidad y no para sostenibilidad.
• la startup está aún en período de perfilamiento del tipo de cliente y perfeccionamiento de la
oferta, entre otros detalles.
 Scaleup Startup Empresa convencional
Al ser una fase más Está aún en período de perfilamiento
avanzada, ya tiene una del tipo de cliente y
Solución
solución desarrollada y perfeccionamiento de la oferta, entre
madura. La busca replicar. otros detalles.
Tienen un abanico financiero Nacen con un capital mínimo, y es
ya bastante más amplio. por eso que rápidamente necesitan
Les aparecen cantidades de de partners estratégicos (business
posibilidades de financiación, Angels) o aceleradoras de
ya sos una empresa aprobada emprendimientos para poder
Financiamiento y conocida. Demuestran tener ejecutar y validar su tecnología. A su
un gran crecimiento de vez, se espera que la idea, una vez
rendimientos. puesta en marcha, llame la atención
para retroalimentar la obtención de
más capital. Recién aparece una vez
atravesado el valle de la muerte.
Al tener una estructura, más Los miembros del equipo hacen
capacidad de inversión y más todo. Los fundadores y primeros
estabilidad, el equipo se integrantes del equipo suelen tener
Roles agranda y, por ende, está más múltiples funciones que
profesionalizado. Los roles corresponden a más de un puesto de
están más definidos (CM, trabajo o área de especialización.
gerente, asesores, etc.,).
Las startups aspiran al mismo Tienen como objetivo
crecimiento en un mes. Están ambicioso crecer un 10%
Tasa de desesperados por crecer para anual.
crecimiento poder sobrevivir. Buscan
multiplicar su tamaño entre un 5%
y 7% semanal.
Las soluciones innovadoras ofrecidas por las Al tener modelos de
startups y scaleups son una apuesta riesgosa y negocio probados y
Tasa de ambiciosa, por lo que necesitan de un conservadores, tienen una
supervivencia crecimiento exponencial para mantenerse en el visión de crecimiento
mercado. Lamentablemente, no todas lo mucho más gradual, por lo
consiguen, por lo que el número de empresas que el fracaso no sucede, o
 emergentes que se desintegran dentro de los si lo hace, no de forma tan
primeros 5 años es mucho mayor. veloz
Recordemos que entre el 75%-90% de las
empresas mueren en el valle de la muerte y no
logran superarlo.
Apuestan por la exploración de Apuestan a la explotación
nuevos modelos. Están de modelos de negocio ya
continuamente probando cosas existentes y probados en
Modelo de
nuevas, necesitan cosas los que ya tienen ventajas
negocio
disruptivas por que nunca llegarán competitivas.
a dominar los modelos
tradicionales

Spin-off
Spin-off (spin de girar y off de despegar) es un término anglosajón con el que se define el proceso
por el que surge una empresa desde otra entidad ya existente y probada, que resulta sustentable.
Con el paso del tiempo, la nueva compañía se escinde de la firma que actuó como incubadora. Así,
acaba adquiriendo independencia tanto jurídica como técnica y comercial.
Es una empresa que surge a partir de otra empresa o de algo que no necesariamente es una
empresa pero es algo que ya existe. La generadora de empresa de alguna forma actúa como
incubadora. Esa nueva empresa es cuidada/cobijada por el organismo madre hasta que logra tener
la suficiente fuerza como para poder sobrevivir por si mismo en el mercado. En ese momento cobra
autonomía societaria y autonomía jurídica. No es un spin-off eternamente, pero nace de algo ya
probado (modelo de negocios sustentable).

Podemos definir el spin-off como una estrategia empresarial que consiste en fomentar y apoyar,
desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su
propia empresa.
El spin-off incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los
departamentos o divisiones de la organización.
Usualmente, las nuevas compañías que nacen de la separación actúan en colaboración estrecha
con la empresa originaria en actividades importantes para esta. Puede considerarse como una
forma de reestructuración o desinversión empresarial. Sin embargo, el hecho de requerir la
posterior colaboración entre la empresa matriz y la desgajada nos hace incluir el spin-off como una
forma particular de cooperación.
Es una nueva propuesta de negocios de una empresa existente (pudiendo ser una UEN), cobijada
por la primera. Muchas veces es una forma de reducir estructuras o actualizar empresas que están
muy tradicionales.
Funciones del spin-off
• Muchas veces surge a través de un espíritu innovador para asumir nuevas propuestas. Es
mucho más fácil crear una empresa a partir de una empresa madre (principalmente en
contextos complicados) que hacer una empresa de cero para aprovechar dicha propuesta.
Por ejemplo, la Universidad Austral cuando se amplio el hospital.
• También se utiliza para reducir estructuras o para reestructurar existentes. Tenes una
empresa que tiene años de antigüedad, que de pronto genera un spin off como una unidad
estratégica de negocio nueva. El spin-off incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad
la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la organización (Ejemplo:
Sernova como unidad de negocio de bebida con alta graduación alcohólica de la empresa
Quilmes).
• Podemos definir el spin-off como una estrategia empresarial que consiste en fomentar y
apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen
y creen su propia empresa. Agarras a trabajadores cualificados y los incentivas a que creen
su propia empresa dándoles facilidades (Ejemplo: tercerización de pintura de motos Ford; la
empresa vendió a sus empleados dichos equipamientos y ellos crearon su propio negocio
en base a ello).
• También sirve para desinversión. Cuando un modelo de negocio se volvió muy maduro y ya
ha empezado a pasar de moda, vas a querer salir de ese modelo de negocio. En un momento
dado en q las ventas caen, decidís desinvertir. Las áreas periféricas de la empresa que
empiezan a generarte un peso, se las vendes a tus empleados para que creen un spin off
dentro de la empresa misma y es como “si tercerizas” ese servicio.

Tipos de spin-off
Atendiendo a su origen se pueden distinguir dos clases de spin-off:
• SPIN-OFF EMPRESARIAL: como su nombre indica, se refiere a cuando la nueva sociedad
procede de otra organización previa (ya sea pública o privada). Desde una empresa generas
nuevas UEN que luego empiezan a funcionar de forma autónoma. Hay una nueva
organización que procede a otra.
• SPIN-OFF ACADÉMICO: inicia su andadura en el seno de los centros universitarios e
institutos de investigación. Esta división de spin-off es la más reciente y está respaldada por
la Unión Europea a través de diferentes programas con el objetivo de trasladar a la empresa
el conocimiento adquirido en la universidad. Ejemplo: CONICET permite que sus
investigadores desarrollen nuevas empresas a partir de descubrimientos conseguidos en el
CONICET, exigiendo únicamente el pago de regalías al centro de investigación.
A partir de las unidades de investigación, creamos empresas.
Motivos de Spin-off
• La inversión en talento humano que luego seguirá colaborando con la empresa matriz.
Aprovechas y retenes el talento humano de la empresa.
• La formación de nuevos nichos de negocio y oportunidades en el devenir de la actividad
corporativa.
• La supervivencia estratégica en procesos de crisis de la compañía.
• La planificación fiscal, mercantil o laboral ya que, basándose en razones tributarias, de
consolidación de cuentas, de aplicación de convenios o de determinada normativa laboral,
existen alternativas que apuestan por la segregación empresarial. Cuando la empresa se
vuelve muy grande, busca evitar las leyes antimonopolios; se particiona en UEN para
escaparle al control legal de tener más del 75% del mercado.
• Finalmente, una dinámica financiera concreta que intente captar fondos de pequeños
ahorristas para desarrollar una determinada unidad de negocio.

Supuestos entre startups creadas por hombres o mujeres

a. La mujer es más conservadora en cuanto al uso de dinero. Tiene más perseverancia y/o
constancia a la hora de pagar las deudas, asume más la responsabilidad que los hombres
(por eso el 90% de las startups lideradas x mujeres triunfan). Hay una mayor tasa de
supervivencia. Los negocios emprendidos por mujeres tienen una mortalidad del 20%, frente
al 56% de los de los hombres.
b. Son más solventes, se endeudan menos, y cuando se apalancan, devuelven mejor los
créditos.
c. El distintos países desarrollados, solo el 16% de las startups son lideradas por mujeres. Aun
siendo países desarrollados, el porcentaje de empresas fundadas por mujeres es bajo.
d. La media global de startups fundadas por una mujer era solo del 18% (2015).
e. El acceso a la financiación resulta mucho más complicado para la mujer, por lo que acabamos
teniendo startups más pequeñas y buscando rondas de financiación inferiores a las que
suelen buscar los hombres. Casi todos los inversores son hombres y eso dificulta aún más
llegar a la financiación.
f. Existe lo que se conoce como “brecha digital”. Aunque el emprendimiento digital y tecnológico
es precisamente el principal motor de creación de valor en la economía en las últimas década,
en negocios digitales, solo el 14% de los que emprenden son mujeres. Este bajísimo
porcentaje se debe principalmente al bajo predominio de elección de carreras afines por las
mujeres. Hoy día la formación de tales perfiles técnicos necesarios para un negocio
relacionado a lo digital y a la informática, es masculina (80%).
g. Se destacan también problemas como la falta de identificación de oportunidades (por no
poder acceder a altos cargos) y la dificultad en el acceso al “networking” (informe GEDI).flo