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TEMA 4

EL EQUIPO GANADOR DEL EMPRENDIMIENTO


“CON QUIEN”
4.1. Estructura organizacional
4.2. utilización y seguimiento de indicadores de negocios para definir la línea de acción

Antes de desarrollar la estructura de una organización; en caso nuestro de un emprendimiento de


producto o servicios, debemos reafirmar lo que es una idea. “Idea de negocio”
Generación de ideas

En todas partes hay ideas que no requieren, al menos en un principio, una inversión extraordinaria, y
que si se tiene la capacidad para detectarlas pueden convertirse en la solución a las necesidades o
pro-blemas que las personas requieren. Aunque no siempre, las ideas tienen que ver con el producto; a
veces el producto es el mismo pero lo que varía es el precio (por ejemplo las tiendas que venden todos
los productos a 10 Bolivianos), otras veces el cambio está en dar una utilidad posterior al envase, en
ocasiones el cambio está en el servicio (por ejemplo las empresas de comida rápida, las que entregan
a domicilio o las empresas que venden productos que sólo pueden adquirirse en línea), otras veces
está en el proceso de producción (dar eficiencia y mayor rentabilidad al producto, reducir su costo),
entre otras. Elementos a considerar para generar una propuesta de valor.
Elementos Definición Cualidades del producto Se refiere a los beneficios que ofrece el producto:
funcionalidad, calidad y precio de dicho producto, entre otras. Relación con el consumidor Es la
respuesta de los clientes hacia el producto/servicio, es decir, cuán satisfecho queda el cliente y qué
aceptación le da al producto; esto implica la percepción que el cliente tiene de su costo - beneficio.
Imagen y prestigio Son los factores que atraen a un cliente hacia una empresa y le permiten a ésta
definirse de manera positiva ante sus clientes.
334.3 Generación de ideas Una forma de iniciar la generación de propuestas de valor; es decir :
proponer ideas y generarlas: ¿Por qué es necesario el producto? ¿Dónde puede hacerse? ¿Cuándo
debería hacerse? ¿Cómo se hace?, y de ahí podrían derivar otra serie de preguntas, por ejemplo:
¿debe ser algo nuevo?, ¿modificado?, ¿mejorado?, ¿económico?, ¿combinado?, etc A veces ni
siquiera es necesario aportar nada nuevo en términos de tecnología o innovación en el producto o
servicio, simplemente se trata de tener una estrategia que permita entrar en el mercado con ciertas
ventajas que le brinden perspectivas de éxito. Ahora bien, si además de una fuerte ventaja competitiva
se reúnen otras de tipo estratégico (distingos), como pudiera ser la de disponer de un local en una zona
clave, conseguir un financiamiento inicial ventajoso, contar con un conocimiento clave del cliente y un
excelente plan de negocios, las posibilidades de salir adelante con éxito son bastantes elevadas.

El emprendedor requiere, además, analizar con cuidado:


 El mercado: descripción del público al que va dirigida la propuesta de valor.
 La experiencia que recibió el cliente: análisis de la opinión de los clientes en cuanto a la
propuesta de valor, ya que es importante recibir realimentación directa y verídica.
 El producto o servicio que ofrece al cliente en términos de características o atributos de valor
para el cliente.
 Las alternativas y las diferencias: qué otros productos existen en el mercado y qué hace
diferente al producto que la empresa ofrece.
 Las evidencias o pruebas que tiene la empresa sobre las ventajas en el mercado. Después de
esta serie de cuestionamientos y del análisis, es necesario construir la propuesta de valor,
misma que puede iniciarse con la elección de alguna de las categorías propuestas por Kaplan
y Norton (2004):
Mejor compra o menor costo total:
 consiste en fijar precios económicos (bajos), buena calidad y servicio.
Vanguardia en el desarrollo de productos:
 colocar como productos líderes a los más novedosos.
 Llave en mano: ofrecer la solución a necesidades o gustos específicos de un segmento
de población.
Cautiverio: busca acaparar a la mayor parte de compradores para dejar sin clientes potenciales a los
competidores. O simplemente se puede pensar en algunas de las siguientes opciones:
 Ofrecer mejor calidad: acercarse a lo que tradicionalmente cualquiera reconoce (por
ejemplo, la calidad de un reloj Rolex)
 Dar más por el dinero en tiempos de crisis económica los consumidores buscan obtener
un precio “accesible” o buscan la misma calidad por un precio mucho más accesible (por
ejemplo, automóvil Lexus de Toyota de 36 000 dólares ante el Mercedes Benz de 72
000)
 Lujo y aspiración, también llamado “más por más”: en el otro extremo del espectro
precio-beneficio están los proveedores de lujo, que prometen la experiencia de un estilo
de vida suntuoso para consumidores con aspiraciones elevadas (marcas de alta moda,
que son atractivas por dar estatus y prestigio)
 Crear la necesidad de tenerlo: es una de las propuestas de valor más atractivas que
existen, ya que se apoya en el concepto de que para el cliente “es obligatorio tenerlo”.
Incluye bienes básicos, como ciertos alimentos o suplementos. También están los
artículos que los profesionales deben tener para hacer su trabajo (por ejemplo,
información legal o financiera de ciertas empresas).
 Ofrecer lo mismo por menos: es una propuesta potente al tener precios más bajos, como
las tiendas de descuentos y por internet (por ejemplo, Amazon.com, BestBuy, Wal-Mart,
entre otras). A veces se desarrollan marcas de imitación a precios más bajos para
atender a los clientes que no pueden acceder, por costo, al líder del mercado.
 Menos por mucho menos: ofrece a un mercado productos que ofrecen menos y cuestan
menos (por ejemplo, zapatos chinos, tiendas de 10 pesos, productos desechables, entre
otros).
 La propuesta de valor debe considerar una serie de elementos muy importantes tanto
para el cliente como para la empresa.
Elementos relacionados con el cliente:

 Características del mercado potencial.


 Necesidad que cubrirán
 Beneficios de permanencia con el producto, servicio y/o la marca.
 Descripción del producto que resalte sus ventajas sobre la competencia.
 Políticas de atención y servicio
 A qué precio se venderá, si es posible compararlo con la competencia
 Características de las personas vendedoras o puntos de venta, así como tipo de
atención que se dará en el proceso de venta
 Canal o canales de distribución
 Servicios de posventa. Elementos relacionados con el punto de vista de la empresa:
 Objetivo estratégico de la empresa (rentabilidad, altruismo, posicionamiento, crecimiento,
altos ingresos, etcétera).
 Cómo logrará la empresa ser percibida por el cliente de forma apropiada
 Recursos físicos, logísticos, tecnológicos y humanos necesarios.
 Inversiones necesarias, presentes o futuras.
 Riesgos calculados y posibles acciones.
 Objetivos del plan de ventas: precio, ventas esperadas, estrategias de introducción al
mercado.
 Sistemas de información internos, necesarios para un buen control.• Controles de
calidad, del producto y del servicio a ofrecer.

Además, no debe olvidar tener clara la respuesta a esta serie de preguntas:

 ¿Por qué compra mi cliente?


 ¿Qué lo hace ser fiel a una marca?
 ¿Qué espera mi cliente?
 ¿Cómo ve mi cliente a mi empresa?
 ¿Cómo le gusta ser tratado a mi cliente?

En definitiva, para tener éxito es indispensable que ambos, el consumidor y la empresa, resulten
beneficiados en el proceso de producción y venta de bienes y servicios, de ahí la importancia de tener
perfectamente establecida la propuesta de valor.

En consideración de lo anterior, según Mariotti (2007), existen cinco elementos de entre los cuales un
emprendedor puede elegir (uno o varios) y tomar en cuenta para concretar su propuesta de valor y
asegurar su éxito:

1. Utilizar una nueva tecnología para producir un nuevo producto. Por lo general las tecnologías
avanzadas atraen a las personas y les ofrecen algo adicional a lo que ya reciben.
2. Utilizar una tecnología existente para producir un nuevo bien que cubra una necesidad que los
ya existentes no puedan cubrir.
3. Utilizar una tecnología ya existente para crear un producto viejo de una forma nueva, esto
aprovecha la confianza que los clientes ya han depositado en el producto anterior.
4. Encontrar nuevas fuentes de recursos que brinden al productor la capacidad para realizar el
producto de una forma más eficiente, tanto económica como probablemente de mayor calidad.
5. Identificar cómo el producto puede ser llevado a mercados en los que antes no se distribuía,
así amplía el mercado y, por lo tanto, las ganancias del productor.

4.1. Estructura organizacional

Se conoce como estructura organizacional a las formas de organización interna y administrativa de


una empresa u organización. Esto incluye también el reparto del trabajo en áreas o departamentos
determinados según esa misma estructura.

Fuente: https://concepto.de/estructura-organizacional/#ixzz6uh2kRXIt

Dicho en otras palabras, la estructura organizacional de una empresa es el modo en que se


concibe a sí misma, el modo en que planifica su trabajo y reparte formalmente sus
responsabilidades. La estructura organizacional es la forma de una empresa.

Las empresas y organizaciones suelen organizarse a sí mismas en base a los objetivos que se
han trazado. Por otro lado, su estructura responde también al modelo de gestión interna que
emplean, es decir, a cómo conciben la autoridad, la jerarquía administrativa y la división de sus
labores.

Cada empresa tiene su estructura organizacional propia. Es posible modificarla y adaptarla a


nuevos escenarios y necesidades si fuera el caso, aunque eso suele implicar grandes cambios y
remodelaciones.

Características de la estructura organizacional

Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los documentos de la


empresa y está reflejado en su organigrama. En este último se representan las distintas personas
que trabajan en ella y sus cargos específicos.
Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es decir, de
construcción de bloques de trabajo en los que se llevan a cabo labores determinadas: relaciones
públicas, recursos humanos, gerencia administrativa, etc. Mientras más grande sea una empresa,
más especializados serán sus departamentos.

Estas estructuras pueden ser de dos tipos:

 Centralizado: Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.


 Descentralizado: Permite a cada departamento importantes márgenes de autonomía.

Por otro lado, generalmente responden a una idea previa de cómo organizar un equipo humano para
conseguir un objetivo común. En esa consideración deben tomarse en cuenta la tecnología, los
recursos humanos y el “espíritu” o la personalidad empresarial de la organización.

Tipos de estructura organizacional

Generalmente se habla de cuatro tipos de estructura organizacional:

 Lineal. Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la autoridad directa del jefe
sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen todas las decisiones y todas las
responsabilidades. Es una estructura que privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla,
dado que los cargos están muy bien delimitados en la estructura, atendiendo los empleados a
la guiatura de un jefe compartido. Es el modelo preferido por empresas pequeñas, de baja
producción y poco capital humano.
 Funcional. Propone la división de las labores de la organización en unidades
hiperespecializadas, cada una al mando de un jefe independiente, que coordina su equipo de
trabajo y permite la comunicación con los demás equipos. Es una estructura versátil, flexible y
muy popular, especialmente para empresas de mayor envergadura y abundante personal.
 De Staff. Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en contrataciones externas
(outsourcing o tercerización) muchas de las funciones que en otros modelos implicarían la
construcción de una unidad de trabajo. Es un modelo flexible y moderno, que sin embargo
requiere de una fluidez de capitales que justifique no tener un equipo propio en vez de
subcontratarlo.
 Matricial. La empresa se estructura en base a equipos de trabajo autónomos y desconectados
entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de
trabajadores al mando de un coordinador que se reporta individualmente a la cabeza de la
organización. Es la estructura más dispersa conocida y la que más le conviene a los
gigantescos consorcios empresariales trasnacionales.

Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es un aspecto fundamental de la comprensión de toda empresa, o sea, del


modo en que se concibe y organiza a sí misma. Una buena organización es garante de una
funcionalidad más armónica y de alcanzar las características deseadas en la empresa, al menos en
principio.

Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la organización de problemas que
normalmente no tendría, dificultando labores que de otro modo podrían ser cotidianas y simples.

Departamentalización

Se entiende por departamentalización la sectorización de las labores empresariales en distintas


unidades llamadas departamentos, y es uno de los principios básicos de la estructura organizacional.
Cada departamento atiende un conjunto específico de necesidades, en base a un criterio específico de
organización, como pueden ser:

 Por tiempo, o por jornada de trabajo.


 Por cliente, de modo que cada departamento atiende a uno o un conjunto de ellos.
 Por territorio, cuando los departamentos distan entre sí geográficamente.
 Por proyectos, cuando los objetivos específicos de los que se ocupará delimitan un
departamento, para luego cambiar y volver a hacerlo.
 Por procesos, dependiendo de su lugar en la cadena productiva.
 Por productos/servicios, dependiendo de a qué cadena productiva se dedica,
independientemente de las demás.

Qué es un organigrama?

Se conoce como organigrama a la representación gráfica de la estructura organizacional de una


empresa. Suele hacerse a modo de esquema visual, englobando cargos y departamentos en cajas o
globos y vinculándolos entre sí y con sus superiores y subordinados mediante líneas rectas.

4.2. utilización y seguimiento de indicadores de negocios para definir la línea de acción

Para desarrollar los indicadores y el uso s de los mismos es importante conocer la PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA y se refiere a:

Planificación estratégica
En la planificación estratégica de una empresa o unidad de negocios la misión se define en base al
análisis estratégico, que comprende dos campos fundamentales: •El análisis externo, que trata de las
condiciones generales del entorno (económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) que afectan o
pueden afectar a la vida de la empresa, así como también las condiciones específicas del mercado, los
clientes y la competencia. •El análisis interno, que es común desglosar en fuerzas y debilidades de cara
a la competencia y demás condiciones del medio externo. Las organizaciones han diseñado un
conjunto de actividades con el fin de lograr los objetivos previamente enunciados, en un marco en el
que previamente se ha expresado la Visión y la Mi-sión. La planificación es una actividad en la que, por
un lado se establecen los objetivos y la manifestación pragmática de la estrategia a partir de acciones
concretas para alcanzarlos; y por otro lado, avanzando en el proceso de planeación, se plantean las
metas en los diferentes asuntos con el nivel de detalle requerido para trabajar de manera concreta y
materializar el cumplimiento de los objetivos. El proceso de planificación es decisión y acción.

El plan de negocios es entonces la exteriorización de un proceso de decisión, se trate de un nuevo


emprendimiento o de un negocio ya instalado -que frecuentemente cubre un horizonte entre tres y
cinco años-, analizando la implementación y maduración de las operaciones, y eva-luando su
rentabilidad, riesgos y creación de valor. Consta al menos de un análisis contextual, de un plan
comercial y de un plan financiero, y suele tener un plan de inversiones generador del flujo de fondos
que de él emerge. Los capítulos del plan de negocios examinan los siguientes aspectos:

 Descripción del Negocio (breve reseña histórica)


 El producto
 El Mercado
 Competencia
 Riesgos y oportunidades del negocio
 Marketing Plan •Plan operativo, manufactura y tácticas.
 Supuestos e hipótesis de trabajo.
 Management, organización, accionistas
 Proyecciones de Ventas
 Presupuestos anuales/mensuales
 Estrategias de financiamiento
 Información económico-financiera
 Sensibilidad y Escenarios
 Resumen de inversiones
 Conclusiones
 Apéndices y anexos

Las hipótesis de trabajo deben contemplar los indicadores que inciden en las variables del plan de
negocios, como la inflación, la tasa de interés, el aumento de costos de la materia prima y de los
salarios, la evolución de los tipos de cambio, etc. El seguimiento y la evaluación ayudan a mejorar el
desempeño y a conseguir resultados

Al planificar el seguimiento para evaluar el progreso hacia los efectos se alienta a las áreas a continuar
con los siguientes pasos:

 Analizar las necesidades: para lo cual debe precisarse que información se requiere para
examinar el efecto y que elementos son más convenientes supervisar.
 Estudiar el seguimiento actual con los instrumentos aptos a este fin, como los indicadores de
éxito o de progreso.
 Conocer el alcance o los instrumentos del seguimiento.
 Adaptar y diseñar mecanismos de seguimiento para cerrar brechas entre la información
disponible y la requerida.

En cuanto a la medición de desempeño, los indicadores son los elementos que sintetizan y contribuyen
a formarse una idea acabada del tema en consideración. Sin embargo, no son los únicos elementos;
para valorar el desempeño es necesario conocer no sólo los logros obtenidos, sino también se requiere
tener información sobre cómo fueron obtenidos, los factores que influyeron de modo positivo o
negativo, si los resultados fueron excepcionalmente buenos o malos, quiénes fueron los principales
responsables, entre otros aspectos.
Pasos claves para seleccionar indicadores •Establecer líneas de base y metas: Un indicador de efectos
tiene dos componentes: línea de base y meta. La línea de base es la situación antes de iniciar el
proceso, programa o actividad, que marca el punto de partida del seguimiento de resultados. La meta
es la situación que se prevé al final del proceso. Las líneas de base proveen información que puede ser
utilizada para diseñar e imple-mentar intervenciones. También proveen un importante conjunto de datos
con cuya comparación se puede determinar el éxito (o, al menos, el cambio), lo cual permite me-dir el
grado de progreso hacia un resultado. La verificación de resultados depende del conocimiento del
cambio que se producirá en el tiempo. Todo esto requiere comprender claramente el problema de
desarrollo que se quiere abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un
problema de desarrollo complementa la formulación de datos de líneas de base y la determinación de
metas. •Utilizar indicadores aproximados, si es necesario: El costo, complejidad y oportunidad de la
recolección de datos pueden impedir directamente que se mida un resultado, en cuyo caso indicadores
aproximados pueden indicar tendencias de desempeño y hacer que los gerentes identifiquen
problemas potenciales o áreas en las que ha habido éxito, como ocurre a menudo con efectos
vinculados con el diálogo de políticas, gobernabilidad y otros resultados difíciles de medir. Es
importante diferenciar entre los indicadores cuantitativos y los cualitativos. Tanto los indicadores
cuantitativos como los cualitativos deben seleccionarse basándose en la índole de los aspectos
específicos del resultado planificado. Por ejemplo, la eficiencia se presta para ser medida por
indicadores cuantitativos. Por el contrario, la medición de sostenibilidad requiere evaluar de modo
cualitativo las actitudes y el comportamiento porque involucra la capacidad de adaptación de la gente a
un medio ambiente cambiante. •Tratar de limitar la cantidad de indicadores: El exceso de indicadores
suele ser contra producente. Con la información disponible deben elaborarse algunos pocos
indicadores fidedignos y bien estudiados que reflejen esencialmente los cambios positivos en la
situación y su evolución. Ser selectivo implica lograr un equilibrio entre lo que se debe medir y lo que se
puede medir.
Asegurar la oportunidad: la utilidad de un indicador depende de que las medidas sean claras y
oportunas, de forma que el indicador de fecha prevista corresponda al progreso previsto de la
asistencia. Si hay cambios, tales como modificaciones en productos o efectos, deben establecerse
nuevos indicadores que correspondan a las metas reales.

Planificación con indicadores La prueba crítica de la validez de un indicador es si es práctico para


efectuar el seguimiento de resultados, es decir, si es fácil obtener y analizar datos para el indicador. La
obtención de datos “válidos” y “representativos” puede ser una tarea grande, compleja y cara. Por
tanto, los indicadores deben ser sencillos y su número reducido, pero deben indicar cierto grado de
progreso o la magnitud del cambio. Si los indicadores seleccionados son demasiado complejos.

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