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En todas partes hay ideas que no requieren, al menos en un principio, una inversión extraordinaria, y
que si se tiene la capacidad para detectarlas pueden convertirse en la solución a las necesidades o
pro-blemas que las personas requieren. Aunque no siempre, las ideas tienen que ver con el producto; a
veces el producto es el mismo pero lo que varía es el precio (por ejemplo las tiendas que venden todos
los productos a 10 Bolivianos), otras veces el cambio está en dar una utilidad posterior al envase, en
ocasiones el cambio está en el servicio (por ejemplo las empresas de comida rápida, las que entregan
a domicilio o las empresas que venden productos que sólo pueden adquirirse en línea), otras veces
está en el proceso de producción (dar eficiencia y mayor rentabilidad al producto, reducir su costo),
entre otras. Elementos a considerar para generar una propuesta de valor.
Elementos Definición Cualidades del producto Se refiere a los beneficios que ofrece el producto:
funcionalidad, calidad y precio de dicho producto, entre otras. Relación con el consumidor Es la
respuesta de los clientes hacia el producto/servicio, es decir, cuán satisfecho queda el cliente y qué
aceptación le da al producto; esto implica la percepción que el cliente tiene de su costo - beneficio.
Imagen y prestigio Son los factores que atraen a un cliente hacia una empresa y le permiten a ésta
definirse de manera positiva ante sus clientes.
334.3 Generación de ideas Una forma de iniciar la generación de propuestas de valor; es decir :
proponer ideas y generarlas: ¿Por qué es necesario el producto? ¿Dónde puede hacerse? ¿Cuándo
debería hacerse? ¿Cómo se hace?, y de ahí podrían derivar otra serie de preguntas, por ejemplo:
¿debe ser algo nuevo?, ¿modificado?, ¿mejorado?, ¿económico?, ¿combinado?, etc A veces ni
siquiera es necesario aportar nada nuevo en términos de tecnología o innovación en el producto o
servicio, simplemente se trata de tener una estrategia que permita entrar en el mercado con ciertas
ventajas que le brinden perspectivas de éxito. Ahora bien, si además de una fuerte ventaja competitiva
se reúnen otras de tipo estratégico (distingos), como pudiera ser la de disponer de un local en una zona
clave, conseguir un financiamiento inicial ventajoso, contar con un conocimiento clave del cliente y un
excelente plan de negocios, las posibilidades de salir adelante con éxito son bastantes elevadas.
En definitiva, para tener éxito es indispensable que ambos, el consumidor y la empresa, resulten
beneficiados en el proceso de producción y venta de bienes y servicios, de ahí la importancia de tener
perfectamente establecida la propuesta de valor.
En consideración de lo anterior, según Mariotti (2007), existen cinco elementos de entre los cuales un
emprendedor puede elegir (uno o varios) y tomar en cuenta para concretar su propuesta de valor y
asegurar su éxito:
1. Utilizar una nueva tecnología para producir un nuevo producto. Por lo general las tecnologías
avanzadas atraen a las personas y les ofrecen algo adicional a lo que ya reciben.
2. Utilizar una tecnología existente para producir un nuevo bien que cubra una necesidad que los
ya existentes no puedan cubrir.
3. Utilizar una tecnología ya existente para crear un producto viejo de una forma nueva, esto
aprovecha la confianza que los clientes ya han depositado en el producto anterior.
4. Encontrar nuevas fuentes de recursos que brinden al productor la capacidad para realizar el
producto de una forma más eficiente, tanto económica como probablemente de mayor calidad.
5. Identificar cómo el producto puede ser llevado a mercados en los que antes no se distribuía,
así amplía el mercado y, por lo tanto, las ganancias del productor.
Fuente: https://concepto.de/estructura-organizacional/#ixzz6uh2kRXIt
Las empresas y organizaciones suelen organizarse a sí mismas en base a los objetivos que se
han trazado. Por otro lado, su estructura responde también al modelo de gestión interna que
emplean, es decir, a cómo conciben la autoridad, la jerarquía administrativa y la división de sus
labores.
Por otro lado, generalmente responden a una idea previa de cómo organizar un equipo humano para
conseguir un objetivo común. En esa consideración deben tomarse en cuenta la tecnología, los
recursos humanos y el “espíritu” o la personalidad empresarial de la organización.
Lineal. Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la autoridad directa del jefe
sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen todas las decisiones y todas las
responsabilidades. Es una estructura que privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla,
dado que los cargos están muy bien delimitados en la estructura, atendiendo los empleados a
la guiatura de un jefe compartido. Es el modelo preferido por empresas pequeñas, de baja
producción y poco capital humano.
Funcional. Propone la división de las labores de la organización en unidades
hiperespecializadas, cada una al mando de un jefe independiente, que coordina su equipo de
trabajo y permite la comunicación con los demás equipos. Es una estructura versátil, flexible y
muy popular, especialmente para empresas de mayor envergadura y abundante personal.
De Staff. Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en contrataciones externas
(outsourcing o tercerización) muchas de las funciones que en otros modelos implicarían la
construcción de una unidad de trabajo. Es un modelo flexible y moderno, que sin embargo
requiere de una fluidez de capitales que justifique no tener un equipo propio en vez de
subcontratarlo.
Matricial. La empresa se estructura en base a equipos de trabajo autónomos y desconectados
entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de
trabajadores al mando de un coordinador que se reporta individualmente a la cabeza de la
organización. Es la estructura más dispersa conocida y la que más le conviene a los
gigantescos consorcios empresariales trasnacionales.
Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la organización de problemas que
normalmente no tendría, dificultando labores que de otro modo podrían ser cotidianas y simples.
Departamentalización
Qué es un organigrama?
Para desarrollar los indicadores y el uso s de los mismos es importante conocer la PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA y se refiere a:
Planificación estratégica
En la planificación estratégica de una empresa o unidad de negocios la misión se define en base al
análisis estratégico, que comprende dos campos fundamentales: •El análisis externo, que trata de las
condiciones generales del entorno (económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) que afectan o
pueden afectar a la vida de la empresa, así como también las condiciones específicas del mercado, los
clientes y la competencia. •El análisis interno, que es común desglosar en fuerzas y debilidades de cara
a la competencia y demás condiciones del medio externo. Las organizaciones han diseñado un
conjunto de actividades con el fin de lograr los objetivos previamente enunciados, en un marco en el
que previamente se ha expresado la Visión y la Mi-sión. La planificación es una actividad en la que, por
un lado se establecen los objetivos y la manifestación pragmática de la estrategia a partir de acciones
concretas para alcanzarlos; y por otro lado, avanzando en el proceso de planeación, se plantean las
metas en los diferentes asuntos con el nivel de detalle requerido para trabajar de manera concreta y
materializar el cumplimiento de los objetivos. El proceso de planificación es decisión y acción.
Las hipótesis de trabajo deben contemplar los indicadores que inciden en las variables del plan de
negocios, como la inflación, la tasa de interés, el aumento de costos de la materia prima y de los
salarios, la evolución de los tipos de cambio, etc. El seguimiento y la evaluación ayudan a mejorar el
desempeño y a conseguir resultados
Al planificar el seguimiento para evaluar el progreso hacia los efectos se alienta a las áreas a continuar
con los siguientes pasos:
Analizar las necesidades: para lo cual debe precisarse que información se requiere para
examinar el efecto y que elementos son más convenientes supervisar.
Estudiar el seguimiento actual con los instrumentos aptos a este fin, como los indicadores de
éxito o de progreso.
Conocer el alcance o los instrumentos del seguimiento.
Adaptar y diseñar mecanismos de seguimiento para cerrar brechas entre la información
disponible y la requerida.
En cuanto a la medición de desempeño, los indicadores son los elementos que sintetizan y contribuyen
a formarse una idea acabada del tema en consideración. Sin embargo, no son los únicos elementos;
para valorar el desempeño es necesario conocer no sólo los logros obtenidos, sino también se requiere
tener información sobre cómo fueron obtenidos, los factores que influyeron de modo positivo o
negativo, si los resultados fueron excepcionalmente buenos o malos, quiénes fueron los principales
responsables, entre otros aspectos.
Pasos claves para seleccionar indicadores •Establecer líneas de base y metas: Un indicador de efectos
tiene dos componentes: línea de base y meta. La línea de base es la situación antes de iniciar el
proceso, programa o actividad, que marca el punto de partida del seguimiento de resultados. La meta
es la situación que se prevé al final del proceso. Las líneas de base proveen información que puede ser
utilizada para diseñar e imple-mentar intervenciones. También proveen un importante conjunto de datos
con cuya comparación se puede determinar el éxito (o, al menos, el cambio), lo cual permite me-dir el
grado de progreso hacia un resultado. La verificación de resultados depende del conocimiento del
cambio que se producirá en el tiempo. Todo esto requiere comprender claramente el problema de
desarrollo que se quiere abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un
problema de desarrollo complementa la formulación de datos de líneas de base y la determinación de
metas. •Utilizar indicadores aproximados, si es necesario: El costo, complejidad y oportunidad de la
recolección de datos pueden impedir directamente que se mida un resultado, en cuyo caso indicadores
aproximados pueden indicar tendencias de desempeño y hacer que los gerentes identifiquen
problemas potenciales o áreas en las que ha habido éxito, como ocurre a menudo con efectos
vinculados con el diálogo de políticas, gobernabilidad y otros resultados difíciles de medir. Es
importante diferenciar entre los indicadores cuantitativos y los cualitativos. Tanto los indicadores
cuantitativos como los cualitativos deben seleccionarse basándose en la índole de los aspectos
específicos del resultado planificado. Por ejemplo, la eficiencia se presta para ser medida por
indicadores cuantitativos. Por el contrario, la medición de sostenibilidad requiere evaluar de modo
cualitativo las actitudes y el comportamiento porque involucra la capacidad de adaptación de la gente a
un medio ambiente cambiante. •Tratar de limitar la cantidad de indicadores: El exceso de indicadores
suele ser contra producente. Con la información disponible deben elaborarse algunos pocos
indicadores fidedignos y bien estudiados que reflejen esencialmente los cambios positivos en la
situación y su evolución. Ser selectivo implica lograr un equilibrio entre lo que se debe medir y lo que se
puede medir.
Asegurar la oportunidad: la utilidad de un indicador depende de que las medidas sean claras y
oportunas, de forma que el indicador de fecha prevista corresponda al progreso previsto de la
asistencia. Si hay cambios, tales como modificaciones en productos o efectos, deben establecerse
nuevos indicadores que correspondan a las metas reales.