INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO DE EMPRESAS

Carrera: Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería
 PLAN DE MARKETING, PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN

Sesión 7: MARKETING ESTRATÉGICO

Ing. Alberto Geldres Marchena

Carrera: Ingeniería Industrial.

Curso: Innovación y Emprendimiento de Empresas.
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión, el estudiante establece las estrategias de marketing de

su proyecto, con precisión teórica, secuencia lógica, brevedad y claridad, de
acuerdo a los conceptos discutidos en clase.
MARKETING ESTRATÉGICO

BRÚJULA

• Conceptos. Formulación de estrategias.

• Análisis FODA
• Análisis PESTEC.
• Diamante de Porter.
MARKETING ESTRATÉGICO

El marketing estratégico busca conocer cuales son las

necesidades actuales y futuras de los consumidores,
analiza el mercado evaluando la posibilidad de
incursionar en nuevos nichos, realiza la identificación
de segmentos, orienta al negocio en las posibles
oportunidades que brinda el entorno, aporta valor al
producto o servicio para lograr una compensación en
el precio.
La empresa debe realizar un continuo análisis de las
variables que intervienen en el mercado, para formular
las estrategias necesarias considerando sus recursos
y su capacidad para poder ofrecer una ventaja
competitiva.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
PLAN DE MARKETING
 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PLANTEAMIENTO
DEFINICIÓN DE LA
ANÁLISIS FODA DE ALTERNATIVAS
MISIÓN
ESTRATÉGICAS

SELECCIÓN DE LA
EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA POR
ESTRATEGIAS
SEGUIR
 MISIÓN
La Misión es una
declaración
duradera de la
razón de ser y del
objetivo central de
la empresa, que la
distingue de otras
similares.

La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y

evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.
La Misión describe:

• el concepto de la empresa,
• la naturaleza del negocio,
• la razón para que exista la empresa,
• la gente a la que le sirve,
• y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
 Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones
estratégicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.
 ESTRATEGIAS
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.

• Es un proceso para la determinación de la dirección

en la cual la organización necesita moverse para
cumplir con su misión.
 NIVELES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE GRUPO ECONÓMICO

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR

• Busca la diversificación y la creación

EL PORTAFOLIO DE de mayor valor a través de nuevas
GERENCIA adquisiciones

LA • Supone la adquisición de
REESTRUCTURACIÓN organizaciones poco desarrolladas

• Adquirir nuevas unidades de negocios

TRANSFERENCIA DE con la finalidad de transferirles
HABILIDADES habilidades o técnicas

• Adquiere unidades con el fin de

ACTIVIDADES beneficiarse del trabajo conjunto, el
COMPARTIDAS cual incrementa su valor
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
Misión
• Promover la sostenibilidad y la reputación de la empresa
 Generando valor para el negocio,
 Protegiendo la Licencia para Operar a través de la estrategia de desarrollo sostenible,
comunicación corporativa y stakeholder engagement.

Visión
• Ser reconocidos como la empresa líder a nivel nacional por su contribución al desarrollo y su
compromiso con el Perú y su Gente.
• Ser reconocida como la mejor Dirección de DS y AACC en SABMiller por su generación y
protección de valor para el negocio, su estrategia de desarrollo sostenible y su gestión de la
reputación.

Objetivos
• Proteger la licencia para operar y la sostenibilidad del negocio
• Gestionar la reputación y comunicación corporativa
• Gestionar los riesgos y oportunidades para el negocio en las regiones
• Gestionar la Estrategia de Desarrollo Sostenible, articulando con las diferentes áreas de la
empresa para crear una cultura de desarrollo sostenible en la organización
• Gestionar la estrategia de relacionamiento con stakeholders.
ANÁLISIS FODA
Factores Factores
Internos Externos

Aspectos
Positivos Fortalezas Oportunidades

(aumentar) (aprovechar)

Aspectos
Negativos Debilidades Amenazas

(disminuir) (neutralizar)
ANÁLISIS CRUZADO DE LA MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS

Factores Internos
Fortalezas Debilidades FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA F1… D1…

F2 … D2 …
Oportunidades Amenazas
Factores Externos F3 … D3 …

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES
Cómo con mis Fortalezas puedo Cómo superar las debilidades
FACTORES EXTERNOS

aprovechar mejor las para aprovechar las

O1… oportunidades. oportunidades
O2 …
O3 …

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS-DA
AMENAZAS
Cómo mis Fortalezas me Reducir las Debilidades y
permiten enfrentar mejor y/o minimizar el impacto de las
A1… minimizar el impacto de las Amenazas.
A2 … Amenazas.
A3 …
EJEMPLO FODA VINOS TABERNERO
Análisis PESTEC
 ANÁLISIS PESTEC
Los Factores Externos Clave, se evalúan con un enfoque
integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas,
y competitivas, conocido como análisis PESTE + C

FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES

(P)
Determinan las reglas, formales e informales, bajo las
cuales debe operar la organización. En muchos casos
constituyen las variables más importantes de la
evaluación externa, en función al grado de influencia que
tienen sobre las actividades del negocio, de sus
proveedores, y de sus compradores. Deben ser evaluadas
para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en
la organización.
 ANÁLISIS PESTEC
VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)
Principales Secundarias
Estabilidad Política Partidos políticos en el poder
Política monetaria Sistema de gobierno
Política fiscal Política de subsidios
Regulaciones gubernamentales Defensa de la libre competencia
Legislación laboral Amenazas de expropiación
Legislación arancelaria Presupuestos gubernamentales
Legislación medioambiental Defensa de la propiedad intelectual
Seguridad jurídica Seguridad y orden interno
Corrupción Situación política mundial
Contrabando Relaciones con gobiernos
Informalidad Leyes Internacionales y derechos humanos

Relaciones con organismos públicos Relaciones con organismos internacionales

 ANÁLISIS PESTEC
FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)
Son aquellas que determinan las tendencias
macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y
las decisiones de inversión. Tienen una incidencia
directa en el poder adquisitivo de los clientes de la
organización y son de especial importancia para las
actividades relacionadas al comercio internacional
(exportación/importación).

En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores

de mayor relevancia para la gestión de la organización,
debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial; en unos casos de
manera muy favorable(tigres asiáticos) y en otros
críticamente adversa (países de África y Europa Oriental
), configurando un cambio en el panorama geopolítico.
 ANÁLISIS PESTEC
FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)
Hoy, este panorama se ha traslado de un escenario de
predominio de estados y naciones hacia uno formado por
bloques económicos regionales (APEC, MERCOSUR,
NAFTA, UE), los que constituyen, en la actualidad, los
actores principales de la economía globalizada.

Las decisiones de inversión de los agentes del mercado

son cada vez más volátiles e impredecibles, lo que añade
un factor más de incertidumbre para las organizaciones.
Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si
generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
APEC: FORO DE COOPERACIÓN ECONÓMICA ASIA-PACÍFICO
NAFTA: TARTADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE. (NORTH AMERICAN FREE
TRADE AGREEMENT)
 ANÁLISIS PESTEC
VARIABLES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)
Principales Secundarias
Evolución del PIB nacional y PIB per cápita Comportamiento de la demanda de bienes y
servicios.
Evolución del poder adquisitivo del consumidor. Fluctuación de precios.

Tasas de interés. Sistema económico.

Tasas de inflación y devaluación.
Costo de capital y de la deuda.
Costo de mano de obra.
Costo de materias primas.
Nivel de informalidad de la economía.
Nivel de aranceles.
Riesgo del país.
Acuerdos de integración y cooperación
económica (TLC).
Acceso al crédito del sistema financiero.
Volumen de inversión extranjera.
Prácticas monopólicas.
Déficit fiscal.
Actividad de los mercados bursátiles.
Situación de la balanza comercial.
Relación con organismos internacionales
( BM, FMI, BID)
 ANÁLISIS PESTEC
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S)
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de
vida desarrollados a partir de las condiciones sociales,
culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existen en
el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil
del consumidor, determinan el tamaño de los mercados,
orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento
organizacional y crean paradigmas que influyen en las
decisiones de los clientes.

En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas

tienden a desaparecer, la influencia de estas fuerzas sigue
siendo muy variable de país a país. Evaluadas según cada
realidad, respetando las diferencias y siendo tolerantes a los
contrastes, bajo la premisa: Pensar globalmente, actuar
localmente . Estas variables deben ser evaluadas, buscando
 ANÁLISIS PESTEC
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S)
Principales
Tasa de crecimiento poblacional.
Tasa de desempleo y subempleo
Incidencia de la pobreza y pobreza extrema.
Distribución del ingreso en la población.
Tasa de analfabetismo.
Nivel promedio de educación.
Cultura e idiosincrasia.
Estilos de vida de la población.
Secundarias
Esperanza de vida.
Tasa de mortalidad.
Tasas de inmigración y emigración.
Roles sociales según edad y género.
Valores y ética.
Responsabilidad social.
Uso del tiempo libre.
Conflictos religiosos y étnicos.
Calidad de vida de la población.
Actitud hacia la globalización.
 ANÁLISIS PESTEC
FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)
Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la
innovación científica permanente, la aceleración del
progreso tecnológico, y la amplia difusión del
conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de
adaptación y evolución.

El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio:

modifican las reglas de la competencia, vuelven
obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen
o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector
industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen
los diseños de la organización, generan nuevas
oportunidades de negocio, influencian las decisiones de
tercerización de actividades; en suma ocasionan la
ruptura del statu quo de las organizaciones.
 ANÁLISIS PESTEC
FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)
Los adelantos tecnológicos dan como resultado la
proliferación de productos nuevos y mejores, cambian las
posiciones de costos competitivos relativos en una industria
y hacen que productos, bienes y servicios existentes resulten
obsoletos.

Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barreras de

costos entre las organizaciones, crean procesos de
producción más cortos, producen escasez de habilidades
técnicas y modifican los valores y expectativas de los
empleados y clientes; también generan nuevas ventajas
competitivas, que son más eficaces que las existentes. Es de
vital importancia realizar un estudio muy profundo de estas
variables y su efecto en la industria donde participa la
organización. Estas variables deben ser evaluadas buscando
ver si generan oportunidades y/o amenazas en la
organización.
 ANÁLISIS PESTEC
VARIABLES TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)
Principales Secundarias
Estado del arte Estudios en biotecnología
Velocidad de transferencia de tecnología. Avances en la ciencia de los materiales.
Inversión en I + D Desarrollo e integración de soluciones
informáticas.
Desarrollo de las comunicaciones Mejoras e innovaciones tecnológicas.
Uso de tecnologías de información. Aplicaciones multimedia.
Evolución del número de patentes. Automatismos.
Uso de internet.
 ANÁLISIS PESTEC
FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos,
la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente, como
preocupación de primer orden para la humanidad, así como una
responsabilidad para con las futuras generaciones.

Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por

preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los
efectos nocivos de la industrialización, como las lluvias ácidas y el
efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la
depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases
tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.

Estas fuerzas, afectan las decisiones de la organización en aspectos

operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales, dependiendo
del tipo de industria a la que pertenezca y de la comunidad vinculada.
Estas variables deben ser evaluadas buscando ver si generan
oportunidades y/o amenazas en la organización.
 ANÁLISIS PESTEC

VARIABLES ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)

Principales Secundarias
Protección del medio ambiente. Presencia de movimientos ambientalistas
(Greenpeace)
Preservación de recursos naturales no Contaminación del aire, del agua y de las
renovables. tierras.
Amenaza de desastres naturales. Protección de la biodiversidad en flora y
fauna.
Cultura de reciclaje. Deterioro de la capa de ozono.
Manejo de desperdicios y desechos.
Conservación de energía.
Diamante de Porter
¿Qué es el Modelo del Diamante?
El Modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja
competitiva de las naciones, ofrece un modelo que puede
ayudar a entender la posición comparativa de una nación en la
competición global. El modelo se puede utilizar también para
regiones geográficas más amplias.
Ventajas tradicionales del país

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la

ventaja comparativa para las regiones o los países:
1. Tierra
2. Ubicación
3. Recursos naturales (minerales, energía)
4. Mano de obra, y
5. Tamaño de la población local.
Debido a que 5 de estos factores apenas pueden ser influenciados, estos
promueven una visión pasiva (heredada) con respecto a las oportunidades
de la económica nacional.
Cadenas productivas
Porter dice que el crecimiento industrial sostenido difícilmente se podrán
construir siempre sobre la base de los factores básicos heredados, antes
nombrados. ¡La abundancia de tales factores puede minar realmente la ventaja
competitiva!
Porter introduce un concepto llamado “racimos” o grupos de firmas
interconectadas, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las
instituciones, que se presentan en ciertas ubicaciones.
Cadenas productivas
Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de
proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas,
en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay suficiente recursos y
capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crítico, dándole una posición
dominante en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible
ventaja competitiva sobre otros lugares, o aún logrando la supremacía mundial en
este campo.
Porter dice que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres maneras:
• Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster.
• Pueden conducir a la innovación en el campo de la actividad.
• Pueden estimular nuevos negocios en el campo.
PERUVIAN CLUSTERS
EJEMPLO: PERUVIAN APPAREL AND TEXTILE
CLUSTER – “GAMARRA”
Algunos ejemplos bien conocidos de Cluster en E.E.U.U. son el Silicon Valley
(Computadoras)
o Hollywood (Películas), en los países bajos Rotterdam (Logística), en la
India, Bangalore (Tercerización) de sotfwares, en Francia, París (Moda).

Según Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones, es el

resultado de 4 avanzados factores y actividades, ligados, en y entre las
compañías que participan de estos clusters. Éstos factores se pueden
influenciar de una manera proactiva por el gobierno.
■La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta
dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas
a trabajar para aumentar en productividad e innovación.
■Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son exigentes, la
presión que ejercen sobre las empresas sera mayor y las obligara a mejorar
constantemente su competitividad, vía productos innovares, de alta calidad, etc.
■Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias
ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de información y promoverá
un intercambio continuo de ideas e innovaciones.
■La condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter
discute que los factores dominantes de la producción (o los factores
especializados), son creados y no heredados. Los factores especializados de la
producción son:
■» Trabajo experto (calificado)
■» Capital e
■» Infraestructura
Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no
calificado y materias los puede obtener cualquier compañía, por lo tanto
no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores
especializados, implican una fuerte y constante inversión, son mas difíciles
de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no
pueden copiar fácilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos
de ventaja competitiva.
EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un

catalizador y desafiador, es animar a empujar a las compañías para que levanten
sus aspiraciones y se muevan a niveles mas altos de desempeño competitivo.
Debe animar a las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la
demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creación de
factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación
directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.
 Estrategia, Estructura y Rivalidad

Gobierno Las condiciones de la nación que

determinan cómo las compañías son
creadas, organizadas, y administradas, y
la naturaleza de la rivalidad doméstica

Factores de producción Demanda

Factores de producción necesarios La naturaleza de la demanda local de

para competir en una industria dada los productos o servicios de una
(e.g., mano de obra calificada o industria
infraestructura)

Empresas relacionadas y de soporte

La naturaleza de los apoyos en la red

de los 3 niveles de gobierno,
instituciones educativas y de
investigación, industria conexa, etc.
LA COMPETITIVIDAD Y EL AMBIENTE
EMPRESARIAL
5 Fuerzas de Porter
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Ventaja estratégica Ventaja estratégica
por exclusividad por costos
MERCADO

LIDERAZGO
TOTAL

DIFERENCIACIÓN
EN COSTOS
PARTE DEL
MERCADO

SEGMENTACIÓN
o ENFOQUE
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS
• En capacidad de brindar
los productos y/o
servicios al precio mas
bajo.
• Produce en grandes
volúmenes por lo que
baja el costo: economías
de escala.
• Productos y/o servicios
estandarizados.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

• Productos y/o servicios

con un atributo cualitativo
que lo distingue de los
demás.
• Tal atributo “agrega valor”
por lo que los
compradores (clientes)
están dispuestos a pagar
más.
• Atributos diferenciadores:
Calidad, Innovación
Servicio, Marca …
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
• Se especializa en nichos con ciertas necesidades
específicas.
• Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades.
• Le interesa solo un determinado tipo de cliente no
muy sensible al precio.
EJERCICIO
Discutir e identificar que tipo de estrategia genérica siguen
las siguientes empresas:
 Estrategias Competitivas
•Incremento de la demanda
•Estrategias de defensa
DE LA EMPRESA • Defensa de su lugar
LÍDER • Defensa preventiva
• De reacción
• De absorción
Competitivas

• De ataque frontal
DE LA EMPRESA
Estrategias

• De flanqueo
• De guerrilla
RETADORA • De nuevos mercados

•Ejemplos:
DE LA EMPRESA •Detergentes
•Productos farmacéuticos
SEGUIDORA

DE LA EMPRESA • Ejemplo:
•Clínica de Materno-Infantil
ESPECIALIZADA •Prosegur
Establece las estrategias más adecuadas para tu proyecto.
 Verificación del Logro de la Sesión

Al finalizar la sesión, el estudiante establece las estrategias de marketing de

su proyecto, con precisión teórica, secuencia lógica, brevedad y claridad, de
acuerdo a los conceptos discutidos en clase.