ADMINISTRACION PARCIAL

Descripción
Esta evaluación consiste en una instancia integradora de todos
los módulos de la materia. Le sugerimos que para elaborarla usted haya
completado las actividades.
La evaluación se puede resolver en distintas etapas, es decir, se puede
entregar consigna por consigna.
 
Criterios de evaluación:

 Análisis reflexivo y crítico que le permita encontrar respuestas a las

problemáticas planteadas.
 Grado de lectura, estudio y comprensión del material teórico asignado.
 Profundidad en el análisis y tratamiento de los temas.
 Grado de avance alcanzado sobre los contenidos desarrollados en las
actividades de los módulos.
 Habilidades adquiridas para realizar la aplicación de los mismos a
situaciones prácticas concretas.
 Desarrollo de criterios personales mediante el análisis de aportes e
ideas de diferentes autores.
 Adquisición de posturas personales fundadas a partir del análisis
comparativo y crítico personal.
 Capacidades de interrelación, razonamiento y comprensión por sobre la
memorización de conceptos básicos.
 Adquisición de una actitud activa y responsable frente al aprendizaje
continuo e integrado.   

 
Criterios de acreditación:
Para aprobar este parcial usted deberá obtener 50 puntos (como mínimo)
sobre un total de 100 asignados.
Es necesario responder a todas las consignas para aprobar la evaluación

Primera Actividad
Descripción
La presente actividad aborda lo estudiado en los módulos 1 y 2 y el libro
obligatorio (Thompson y Strickland). Remítase a ellos para tomarlos como guía
y asegurar la profundidad de sus respuestas, tenga presente que esta actividad
será retomada en la elaboración de la segunda actividad parcial según el
calendario de la agenda de evaluaciones prevista.
Le sugerimos consultar lo trabajado por Ud. en las actividades 1,2 y 5 del
módulo 1 y las actividades 2 y 7 el módulo 2 para refrescar las herramientas a
tener en cuenta para el análisis del sector industrial.
 
Consignas
PREGUNTA 1
Lea la siguiente proposición y responda los ítems a continuación, desarrollando
los conceptos teóricos que considere adecuados para fundamentar su opinión.
Valor de esta actividad (20 puntos)
  El Proceso Estratégico de Gestión: comprende las tareas de,
-analizar un sector industrial,
-ver las ventajas competitivas del negocio y los objetivos,
-considerar e imaginar una visión a futuro del negocio,
-pensar y revisar una estrategia posible y
-por último ejecutarla;
estas cinco fases necesariamente deben estar interrelacionadas e integradas
como un proceso cíclico de realimentación permanente

1. Describa brevemente cada una de las acciones y actividades propias que

la gestión comprende.
2. Ingrese en la sección "Investors" (http://ir.kraftheinzcompany.com/) de la
página de Heinz en internet (www.heinz.com), lea la carta a los
inversionistas de la compañía y considere la estrategia propuesta para la
compañía, evalúe si los objetivos están bien definidos y son adecuados
y analice si la estrategia está bien definida. Considerando si Ud. está de
acuerdo o discrepa en algún punto.

RESPUESTA
1) El proceso gestión estratégica es el proceso continuo de formulación,
evaluación y mejora de la estrategia para obtener una ventaja
competitiva, es un enfoque filosófico, por lo que resulta de alta
relevancia entender las 5 fases para luego ponerlas en practica, ya que
beneficia a la organización.
a) ANALISAR UN SECTOR INDUSTRIAL
El primer paso del proceso de gestión estratégica es evaluar hacia dónde te
diriges y por qué. Lo ideal es que ya cuentes con algo de material sobre los
objetivos, resulta fundamental, inclinar las investigaciones o análisis de manera
detallada sobre el sector. Identificar los objetivos y planes resulta enérgico en
este paso, ya que es la forma de formar la base de los planes y tomas de
decisiones

b) VENTAJAS COMPETITIVAS DEL NEGOCIO Y EL OBJETIVO

Es importante en esta etapa posicionarse en un relevamiento interno de
ventajas que la empresa cuenta y así, ampliar a lo externo, incluyendo al
negocio, sin salir del camino del objetivo principal. ¿qué ventajas competitivas
tiene la empresa? Resulta una pregunta que suele conectar con un gran
énfasis al análisis FODA, el cual se encuentra ligado a esta etapa y la
siguiente.
c) VISION A FUTURO DEL NEGOCIO
Esta etapa es la elaboración de una lista de hacia donde se quiere
encaminar, es útil saber donde uno se encuentra y hacia donde llevar el
negocio. Es importante conocer los procesos actuales, ya que resulta un
motor para continuar encaminando a la siguente etapa.
 d) ANALISAR UNA ESTRATEGIA POSIBLE
Es revisar la información obtenida del análisis. Determinar qué recursos
tiene el negocio actualmente que puedan ayudar a alcanzar las metas y
objetivos definidos. Identificar cualquier área de la que se deban buscar
recursos externos.
e) EJECUCION
La implementación exitosa de la estrategia, es decir la ejecución, es
fundamental para el éxito de la empresa. Esta es la etapa de acción del
proceso de gestión estratégica. Si la estrategia general no funciona con
la estructura actual del negocio, se debe instalar una nueva estructura al
comienzo de esta etapa. Resulta importante, además de lo detallado,
evaluar el progreso y hacer un análisis continuo de las acciones
realizadas y a realizar con objetivo a corregir posibles errores o
inconvenientes en la ejecución.

2) Entiendo que la carta a los inversionistas de la compañía se trata de una

estrategia presentada de ampliación de mercados, en términos
geográficos adicionales, ante una nueva decisión de modificar productos
ya existentes, por supuesto con todos los riesgos que significa la toma
de decisión de esta clase, y entendiendo que se trata de un análisis
profundo de forma previa concatenando con las intenciones e intereses
principales de la compañía.
Las inversiones marcharon como pronunció el director, en sus
pronósticos, se centralizaron en el valor verdadero del activo y
reformándolo para reposicionarlo con el objetivo de lograr un aumento
significativo de retornos de inversiones. Como factores que fueron
analizados para la toma de decisión, se pueden nombrar al precio y la
visión a futuro. El efectuar una estrategia de desarrollo de mercado es
una tarea que implica un proceso especializado para lograr resultados
óptimos y, es una alternativa relevante para alcanzarlos.

PREGUNTA 2
Seleccione la o las alternativas correctas y fundamente teóricamente su
elección o rechazo.
Valor de esta actividad (5 puntos)
 
Las estrategias corporativas se refieren a enfoques que llevan a seleccionar
entre las siguientes:
1. Estrategias de diversificación de negocios.
2. Estrategias genéricas: de liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.
3. Estrategias para los sectores de desarrollo de actividades operativas.
4. Estrategias ofensivas o defensivas.
RESPUESTA

Estrategias de diversificación de negocios: Son estrategias utilizadas para

agregar, nuevos ingresos, incorporando un nuevo negocio, diferente al ya
existente, (exploración e introducción a nuevos mercados) en algunos casos,
sin ningún tipo de relación, a demás se puede tratar de incorporar nuevos
productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están
relacionados con los productos ya existentes, que tiene un principal objetivo
que es atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Es una
estrategia mayormente utilizada por empresas en auge de crecimiento, o
aquellas en las que quieren reinventarse por motivos de decaimiento de
ingresos en su negocio original. Esta estrategia puede ser utilizada, teniendo
en cuenta si logra alguna de las siguientes condiciones: no se logra otra
oportunidad en el mercado existente, la empresa cuenta con ventas inestables,
debido a un mercado inestable, la empresa desea capitalizar en una
competencia distinta.

Las estrategias genéricas

Es una estrategia que cuenta con diversidad de características, como sus

iniciativas para fortalecer su posición en el mercado, sus acciones de ofensiva
y las de defensiva para contrarrestar las de los rivales, delimitan las ventajas
competitivas que pretenden obtener, optan sus medidas específicas para
complacer a los clientes. Todas las características detalladas anteriormente
ubican a la compañía en lugares distintos de su mercado y ambiente
competitivo y determinara el mejor desempeño frente a la rivalidad, fomentando
a la creación de fronteras o directrices para maniobrar conforme se desarrollen
las circunstancias comerciales y se debatan las ideas para mejorar la estrategia
general. Estas características señalan posibles rutas para experimentar y
aventurarse con la estrategia básica; un ejemplo es, emplear una estrategia de
liderazgo en costos bajos significa experimentar con diversos medios para
recortar costos y afinar actividades de la cadena de valor, mientras que una
estrategia de diferenciación amplia significa explorar formas de añadir nuevas
características diferenciadoras o desempeñar actividades de la cadena de valor
de modos distintos, si el resultado es agregar valor para los clientes de modo
que estén dispuestos a pagar por él. Usar una estrategia genérica es quizás el
compromiso estratégico más importante que una empresa hace, pues tiende a
dirigir el resto de las acciones estratégicas que la empresa emprenderá.

Estrategias para los sectores de desarrollo de actividades operativas.

En este caso estamos en presencia de una estrategia a largo plazo en el que
se enmarcan las acciones a realizar, necesarias para alcanzar los objetivos
fijados. Colocando como objetivo principal el de encontrar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa

Estrategias ofensivas o defensivas.

Una estrategia ofensiva le permite el desarrollo de una empresa, en el
mercado, introducirse de manera sólida y positiva, así como generar un buen
posicionamiento de una determinada marca. Por otra parte, una estrategia
defensiva, contribuirá a mantener tu negocio por encima de la competencia
Las estrategias defensivas por lo general no mejoran las ventajas competitivas
de la empresa, ayuda a fortalecer su posición de mercado, al proteger de la
imitación sus recursos y capacidades más valiosos, y a defender cualquiera de
las ventajas competitivas con que se cuenta.
Una ofensiva estratégica debe basarse en las áreas fuertes en que la empresa
tiene sus mayores ventajas competitivas sobre los rivales designados. Si una
empresa tiene capacidades especialmente buenas de servicio al cliente, puede
dirigir sus ventas especiales a los clientes de los rivales que ofrecen dicho
servicio de una misma manera o de manera inferior, lo cual es parte de una
competencia leal en un mismo rubro, que podría considerarse un rechazo para
la competencia (o competencia desleal)

PREGUNTA 3
Evalúe si cada una de las acciones estratégicas marcadas es verdadera o falsa
y fundamente su posición. Valor de esta actividad (5 puntos)
 
El análisis de la cadena de costos por actividad es una de las principales
herramientas en el análisis estratégico, enfocando la posición en costos de una
empresa en relación a la de sus rivales. Si una empresa utiliza este recurso
para determinar cómo lograr competitividad. Cuando la desventaja en costos se
encuentra principalmente relacionada con la distribución de sus productos, la
empresa puede aplicar alguna de estas acciones estratégicas:

 RESPUESTA
-Establecer acciones que tiendan hacia una integración hacia delante.
VERDADERO
Entiendo que atreves de esta acción se logra una fortaleza en la posición de un
determinado mercado, y eso resulta ser, una expansión de variedad de
actividades hacia etapas tempranas, posiblemente a corto o mediano plazo,
que conlleva a etapas posteriores, es decir al usuario o cliente. Considero
relevante detallar que al concatenar con una etapa posterior, da como
resultado, la reducción de costos por incremento de eficiencia y por supuesto,
al poder de negociación, además de posicionar mejor a la marca y lograr una
mejor diferenciación del producto.

-Tratar de usar productos sustitutos.

FALSO
Entiendo que al utilizar un sustituto, implicaría una posible amenaza para la
empresa, ya que podría llevar a una baja en las ventas, y dando un resultado
meno de ingresos.
La utilización de sustitutos, conlleva a limitar el potencial de una empresa, ya
que se buscaría a otro producto para realizar la misma función que el que
fabrica la empresa líder.

-Reubicar el desarrollo de sus actividades en zonas geográficas que permitan

su realización de manera más económica. 
VERDADERO
A mi entender, esta estrategia es correcta y los ejemplos asi lo demuestran, ya
que se detectan muchas empresas que se posicionan en otras zonas
geográficas, es decir en países con costos bajos o reducidos, o que se
abastecen de productos de precios inferiores, en donde obtiene una venta
competitiva notable sobre sus rivales.
Los aspectos demográficos tiene varias características como por ejemplo:
abarcan tamaño, distribución por edades de diferentes sectores de la
población, distribución geográfica, ingresos, tendencias, etc.
Una forma recomendada por varios autores de expandir e instalarse en una
nueva ubicación geográfica es adquirir un mayor numero de clientes
dependiendo de las características descriptas en párrafo precedente.
Ampliarse geográficamente contribuye a la diferenciación del producto, al
mejorar el reconocimiento y conciencia de marca de la empresa. Al instalar sus
plantas en ciertos sectores, las empresas de algunas industrias alcanzan
importantes ventajas de costos de manufactura debido a menores costos,
como la mano de obra, normatividad gubernamental, la proximidad de
proveedores e industrias de tecnología relacionada o recursos naturales únicos

PREGUNTA 4
Evalúe si cada una de las situaciones marcadas es verdadera o falsa
y fundamente su posición. Se puede revisar lo que implica realizar el balance
estratégico o bien el análisis DAFO y revisar cómo se arma una matriz de
posicionamiento, apoyando su actividad con el capítulo 4 del libro obligatorio.
Valor de esta actividad (10 puntos)
 
Cuando se realiza el Análisis de situación de la empresa, en el análisis de la
Estrategia actual, se evalúa:
 
o el posicionamiento de los principales competidores
o la participación de la empresa en el mercado
o si las ventas de la competencia han aumentado o disminuido
o cuáles son las estrategias de apoyo.

RESPUESTA
FODA o DAFO es una de las herramientas mas sencillas a utilizar para
examinar una empresa en términos generales, referente a su situación, esto es
el relevamiento tanto interno y externo de la misma, llamado de esta manera
debido a su conceptos de desarrollo FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Para una mejor apreciación de lo detallado en párrafo precedente, es necesario

incluir a este concepto, una definición significativa sobre:
FORTALEZA, que significa que es algo que la empresa cuenta como atributo,
determinando su posición progresiva en el mercado. Es un análisis de
capacidades y recursos.
DEBILIDADES, se trata de la carencia, es decir, aquellas cuestiones propias de
la empresa, que de alguna manera u otra, son ejecutadas de manera errónea,
teniendo en cuenta con una comparación de algo mas, y por sobre todas las
cosas, esta debilidad deja en evidencia la desventaja en el mercado.
OPORTUNIDADES, factor a destacarse para la creación y puesta en marcha
de una estrategia. Siendo este, un principal icono a tener en cuenta para idear
una estrategia adecuada dentro de una empresa, y evaluar crecimiento y
potencial de ganancias.
AMENAZAS, concluyendo con un breve resumen de un análisis FODA, nos
encontramos con este ítem que nos muestra el ambiente externo de la
empresa, es decir, amenazas que nos aclara el panorama de una
competitividad en el sector, que pueden provenir de un surgimiento de
tecnologías mas baratas o mejores, productos nuevos competitivos, o incluso
mejorados por parte de la competencia, y un abanico de situaciones que
amenazas la rentabilidad y accionar de la empresa.
Teniendo en cuenta lo antes detallado, y en respuesta a la actividad planteada
en consigna, es criterio que todas las situaciones planteadas son verdaderas
considerando el significado de cada letra, ya logra entender el funcionamiento
del análisis, siendo que profundiza los puntos positivos y negativos de la
operación de un negocio, tanto en el ambiente interno como externo,
separándolos de la siguiente forma: fortalezas: interno y externo;
oportunidades: externo y positivo; debilidades: interno y negativo; amenazas:
externo y negativo. El análisis de los principales competidores son la base para
ponderar la fortaleza competitiva de los rivales en factores como costo,
atributos clave del producto, servicio al cliente, imagen y reputación, fortaleza
financiera. La participación relativa en el mercado de una unidad de negocio se
define como la proporción de su participación en relación con la de la principal
empresa rival de la industria, medida en volumen de unidades, no en dinero.
Las ventajas de la competencia respecto a su volumen, es un indicio a tener en
cuenta, como factor externo a la empresa, considerando ser oportunidad si
disminuye, o amenaza si aumenta.

PREGUNTA 5

Indique si las frases a continuación son Verdaderas (V) o Falsas (F)

y fundamente. Valor de esta actividad (10 puntos)
 
Al evaluar las características económicas del sector industrial, se trata de
identificar los factores que explican su estructura y que tendrán un peso
importante en la estrategia. Es así que algunas de las situaciones que pueden
presentarse son:
 RESPUESTA
o La existencia de economías de escala aumenta el volumen y
participación en el mercado que se requiere para ser competitivo en
costos.
 RESPUESTA
VERDADERO: es criterio personal considerarlo verdadero debido a que
existen costos fijos y variables en la fabricación o producción de un
determinado bien. Siendo el costo fijo, aquellos que tendrá la empresa
independientemente del volumen de sus ventas, sin embargo una vez cubierto
esto, la empresa comenzara a obtener beneficios, momento en el cual, cada
unidad vendida sólo deberá cubrir sus costes fijos y aunque un volumen haga
que sean necesarios nuevos costes (más suministros o más trabajadores),
estos crecen siempre menos que los beneficios. Esto es una economía de
escala

o Los superávits o exceso de oferta aumentan los precios y disminuyen el

margen de beneficio.

RESPUESTA
FALSO: El exceso de oferta es una situación en la que, para un precio
determinado, la cantidad demandada por los consumidores es menor al
stock ofrecido por los vendedores. Posibles situaciones: exceso de oferta,
donde para un precio determinado, la cantidad demandada es menor al
stock ofrecido.
Abundancia de mercadería, cuando existe mayor mercadería a la que los
consumidores desean comprar. El precio es mayor al equilibrio en
competencia perfecta.

Segunda Actividad
Descripción
Esta actividad aborda lo estudiado en los módulos 3, 4 y 5. Remítase a ellos
para tomarlos como guía y asegurar la profundidad de sus respuestas, esta
actividad es continuidad del proceso seguido por Ud. en la primera actividad.
 
Consignas

PREGUNTA 6
Desarrolle por separado cada una de las estrategias generales para competir
en mercados internacionales o globales con las que cuentan las empresas (que
se encuentran a continuación), explicando claramente en qué consisten
y encuentre ejemplos de empresas que siguen esas estrategias. (Total 30
puntos - 5 puntos cada estrategia)
 1. Mantener una base Nacional de producción y exportar a mercados
extranjeros.
2. Conceder licencias a empresas extranjeras para que usen nuestra
tecnología o Know Hawk para producir o distribuir los productos.
3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.
4. Seguir una estrategia Multinacional respetando las condiciones y los
gustos de los compradores locales.
5. Seguir una estrategia Global.
6. Hacer alianzas estratégicas con Partners locales como medio para
ingresar a marcados extranjeros.
RESPUESTA
1-Mantener una base Nacional de producción y exportar a mercados
extranjeros.
Las plantas nacionales, en su producción para exportar bienes a mercados
extranjeros es una estrategia importante en la búsqueda de ventas
internacionales. Hay que tener en cuenta el capital que se necesita para
comenzar a exportar, y este suele ser mínimo; dato a tener en cuenta, es la
capacidad de producción, ya que debe ser suficiente para elaborar la
mercancía de exportación. Con una estrategia de exportación, un fabricante
puede limitar participación en los mercados extranjeros contratando mayoristas
del lugar con experiencia en importaciones para que manejen por completo las
funciones de distribución y marketing en su país o región del mundo. Pero de
igual modo es conveniente mantener el control de estas funciones, un
fabricante puede establecer sus propias organizaciones de distribución y
ventas en algunos o en todos los mercados extranjeros que decida. Una
estrategia de exportación tiene éxito en el largo plazo mientras sus ventajas
para la empresa sigan siendo mayores que sus desventajas. Esto dependerá
en parte de la relativa competitividad de costos de la base de producción del
país de origen. En algunas industrias, las empresas hacen más economías de
escala y adquieren beneficios de las curvas de aprendizaje si centralizan la
producción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad exceda la
demanda de cualquier mercado nacional; como es evidente, una empresa debe
exportar para conseguir estos ahorros.

2- Conceder licencias a empresas extranjeras para que usen nuestra

tecnología o Know Hawk para producir o distribuir los productos.
Son de gran recomendación para aquellas empresa que cuentan con
conocimientos técnicos relevantes, o bien, un producto patentado exclusivo, y
no cuenta con las capacidades de organización interna ni los recursos para
ingresar a mercados extranjeros. Por otro lado, y es un dato no menor, evitan
los riesgos de dedicar recursos a mercados desconocidos, políticamente
volátiles o económicamente inestables, u otro tipo de riesgos que puede correr
una empresa al introducirse a nuevos mercados, pero que pueden obtener
ingresos por regalías. Pero la gran desventaja de las licencias es el riesgo de
proveer conocimientos tecnológicos valiosos a empresas extranjeras y, por
consiguiente, perder parte del control sobre su uso.

3-Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.

Las estrategias con franquicias es una gran alternativa para las iniciativas de
expansión mundial de empresas de servicios y ventas de bienes. Las
franquicias tienen las mismas ventajas que las licencias: el franquiciatario corre
con la mayoría de los costos y los riesgos de establecerse en lugares del
extranjero, mientras que el franquiciante únicamente desembolsa recursos en
conseguir, capacitar, apoyar y supervisar a los franquiciatarios. El gran
problema que enfrenta el franquiciante es mantener el control de calidad: los
franquiciatarios extranjeros son los que deben mantener la congruencia y la
estandarización, en particular si la cultura local no se preocupa por los mismos
aspectos de la calidad; otro problema que surge es si se debe permitir que los
franquiciatarios extranjeros modifiquen el producto de la franquicia para
satisfacer de una mejor manera los gustos y expectativas de los compradores
locales. Ejemplo de esto. las empresas como McDonald’s, Yum! Brands

4-Seguir una estrategia Multinacional respetando las condiciones y los gustos

de los compradores locales.
Un posible ejemplo de esto es macdonals con sus locales kosher.
Las estrategias de adquisición tienen las ventajas de un elevado nivel de
control, así como de rapidez, el cual puede ser un factor significativo cuando
una empresa desea entrar en un mercado extranjero en una escala
relativamente grande. Cuando una presencia fuerte en el mercado o las
economías de escala locales son un factor competitivo importante en el
mercado, estas ventajas pueden hacer que sea preferible adquirir una empresa
local grande respecto de otras formas de entrada. Del mismo modo, cuando las
barreras de entrada son altas (sea en forma de barreras comerciales, accesos
a una red de distribución local o de dificultades para establecer relaciones clave
con personajes y funcionarios locales), una adquisición puede ser la única ruta
para superar estos obstáculos.

5- Seguir una estrategia Global.

también conocidas como tipo greenfield. Son empresa que crea un negocio
subsidiario en el mercado extranjero al establecer toda la operación (plantas,
sistema de distribución., etc.) . este tipo de empresas tienen la ventaja de
ofrecer un gran control, pero en un grado incluso mayor. Entrar en un mercado
extranjero desde cero ofrece a una empresa otra ventaja potencial: le permite
aprender sobre la marcha al operar en el mercado extranjero y atender mejor
las necesidades locales, sortear la política local y competir de manera más
eficiente con los rivales locales. Al establecer sus operaciones, la empresa
puede hacerse de personal y conocimientos administrativos locales tan sólo
mediante la contratación de administradores locales experimentados que
conozcan bien las condiciones comerciales, los hábitos de compra, los
competidores y la forma local de hacer negocios. Las empresas greenfield en
los mercados extranjeros plantean también varios problemas, al igual que otras
estrategias de entrada. Representan una cuantiosa inversión de capital sujeta a
un alto grado de riesgo. Requieren asimismo desviara abundantes recursos de
otras empresas que se dedicaban a otros propósitos. Además, una importante
desventaja de las empresas greenfield en relación con otros medios de
expansión internacional es que son la ruta de entrada más lenta, en particular
si el objetivo es obtener una considerable participación de mercado.

Hacer alianzas estratégicas con Partners locales como medio para ingresar a
marcados extranjeros.
6-Hacer alianzas estratégicas con Partners locales como medio para ingresar a
marcados extranjeros.
Los convenios de colaboración con empresas extranjeras en forma de alianzas
estratégicas o empresas conjuntas son muy comunes como medio de entrar en
mercados extranjeros. Cuando las empresas necesitan acceso a recursos
complementarios para tener éxito en el extranjero; cuando la empresa conjunta
requiere una inversión sustancial y cuando los riesgos son elevados, es mayor
el atractivo de estas estrategias. Una empresa se beneficia en gran medida del
conocimiento de un socio extranjero sobre las regulaciones gubernamentales
locales, sobre los hábitos de compra y preferencias de productos de los
consumidores, sobre las relaciones en el canal de distribución, etcétera.
Ejemplo : Ebay y Paypal ,una de las páginas web de subastas más
importantes y uno de los métodos de pago online más utilizados se unieron en
una joint venture.

PREGUNTA 7
Retome lo visto en la consigna número 1 de la actividad 1, donde Ud. trabajó
sobre el proceso estratégico de la empresa HEINZ.
1. Determine si el siguiente enunciado se podría asimilar en alguno de sus
puntos a la estrategia prevista por la empresa y que Ud. analizó en la
primera actividad.
2. Exprese su opinión sobre las estrategias ofensivas previstas para
competir en Mercados Extranjeros. Fundamente su respuesta con casos
y ejemplos claros. Valor de la respuesta. (Total 20 puntos)
 
La Organización Mundial del Comercio promueve prácticas equitativas de
comercio entre las naciones, hecho que se ha visto fomentado por la
globalización desde la década del 90, para ello ofrece arbitrajes a los distintos
países para vigilar activamente el Dumping, permitiendo de este modo que los
países que se vean perjudicados inicien acciones defensivas en los tribunales
arbitrales de dicho organismo. Las tres estrategias ofensivas previstas en la
bibliografía básica para competir en Mercados Extranjeros son:
o el ataque a los santuarios de rentabilidad, 
o crear subsidios cruzados y por último,
o practicar el Dumping, para dañar a los competidores locales.
 RESPUESTA
1-Entiendo, en una opinión personal, que se de considerable discrepancia, no
concatenando con la estrategia de Heinz, la cual es transparente y tiene en sus
estrategias y en su control un fuerte sentido de la ética. El tipo de estrategia
utilizada es repetitiva y tendiente a reducir gastos, mejorar el rendimiento,
aumentar los ingresos mediante la adquisición de otras empresas. Un aspecto
a considerar podría ser, la implementación de la puesta en marcha de una
estrategia orientada a la participación de otros productos, por ejemplo,
productos sin tac, orientados al consumidor celiaco.

2-En mi opinión, respecto a las estrategias ofensivas, es una estrategia concisa

por la cual, al ser utilizada, se debe tener en cuenta algunos ítems que son
indicios de precisión o alerta, tales como un nivel de conocimiento solido del
mercado, en donde se pueda contar con la mayor capacidad de datos posibles,
y a su vez, incluye conocimiento de competidores que podrían ser rivales
potenciales fuertes o mediocres. Este análisis es importante contar con estos
datos, quienes nos darán un reflejo de los riesgos a tener en cuenta al
enfrentarse en un nuevo desafío. Por otro lo que considero y pregono con la
idea de que incursionar en los mercados es una tarea de mucha investigación,
la cual ayudará a un entendimiento de detalles imprescindibles a la hora de
aplicar este tipo de estrategias, Ya sea con nuevos productos o utilizando
técnicas de marketing y publicidad muy agresivas que les ayudan a ganar
participación y posicionamiento de mercado, sin omitir que en ese mercado
existen competidores que responderán con todas sus capacidades para
defender su posición y cuota de participación de mercado. Las mejores
ofensivas emplean los recursos competitivos más potentes de una empresa
para atacar a los competidores en las áreas donde son más débiles.

MODELO DE FINAL

Parte I: Uds. Es miembro de una Consultora y se le efectúan las siguientes

consultas, las que deberán ser correctamente fundamentadas en virtud de sus
conocimientos teóricos de Administración. (100puntos)

La Empresa CORTVENNER fabrica MOTOS de baja cilindrada de marca

propia y además arma motos bajo licencia de una empresa de India y scooters
bajo licencia de una importante empresa de Taiwán. Además recientemente
adquirió la representación de una primera marca de motocicletas de alta
cilindrada a nivel global para ser el representante en Argentina para su gama
de productos, en definitiva la empresa tiene cuatro segmentos del mercado de
motocicletas cubiertos por las que fabrica con marca propia y las
representaciones comerciales de las otras marcas, convirtiéndose así en un
jugador importante en el sector industrial de la motocicleta, la misma al tener
segmentados sus productos tiene que hacer un esfuerzo comercial ya que el
cliente objetivo y los segmentos que atiende tienen distintos requerimientos en
cuanto a servicio calidad y precio esto la termina ubicando en una estrategia
que podríamos definir de mejores costos o de posicionamiento a la mitad o
estrategias hibridas, y como consecuencia de ello ha tenido que armar cuatro
divisiones con un gerente a cargo de cada una y por debajo una estructura
funcional que además de integra para el caso de las motos de baja cilindrada
con un departamento de producción en la provincia de santa fe, por otra parte
al incorporar la marca de la India tuvo que ampliar las instalaciones de su
planta ensambladora de córdoba que además no cumple con la normativa
edilicia y el patrón industrial de la cuidad; por otra parte se encuentra uno de
los gerentes abocado a adquirir una nueva planta en las afueras de la ciudad
en el corredor del Mercosur y hacia la provincia de Bs. As. desde donde vienen
las importadoras y los insumos para su fábrica de santa fe y su ensambladora
de córdoba, Esta estructura de cuatro gerentes y cuatro segmentos diferentes
le ha traído varios problemas de comunicación y contando con asesoramiento
externo y con el apoyo de marketing de una consultora ha logrado incrementar
las ventas pero no adquiere aun el posicionamiento esperado según la
estrategia elegida.
Actualmente se encuentra en la disyuntiva de diversificar en más unidades de
negocio relacionados, camiones y cuadriciclos e origen chino ampliar su línea
de productos o permanecer y ajustarse al nicho rentable en el que se encuentra
pero revisando los números del último balance establecieron que la misma
tenía una rentabilidad baja en relación al capital invertido pese a tener buen
nivel de ventas.
¿Efectué el análisis estratégico del caso y proponga una estrategia de ser
necesaria, elabore un cuadro con objetivos y luego los programas de su plan
con horizontes de corta y largo plazo, finalmente y describa como sería su
etapa de implementación? (100 puntos)

Como se observa, la empresa CORTVENNER es una empresa que desarrolla

su actividad con el plan de manejar más de un negocio, por lo que lleva
adelante un tipo de estrategia corporativa, por lo que su modelo estratégico va
a ser distinto al que utilizan otras empresas con menor tamaño, o que operan
con un solo negocio. Dicho esto, podemos agregar que su otra estrategia es de
carácter comercial, es decir que por cada unidad de negocio en la que se
diversificó la empresa, va a buscar la manera de cómo fortalecer la posición en
el mercado y como construir acciones que le generen ventajas competitivas.

Pero eso no es todo, la empresa utiliza una estrategia más que es la de áreas
funcionales, ya que podemos observar que hay un gerente a cargo de cada
uno de los segmentos en que se diversifica la misma, cuya función es la de
agregar detalles concretos y certeros para cada estrategia comercial, es decir
llevar a cabo un plan por cada actividad en particular para ayudar a la
estrategia corporativa.

Poder lograr el cumplimiento óptimo de las estrategias y aprovechando los

cuatro segmentos de mercado de motos, contando las que fabrica propiamente
y las que representa, han convertido a esta compañía en una marca líder en
Argentina, abarcando gran parte del mercado, pero esto ocasiona un gran
esfuerzo comercial, ya que el cliente al que apunta mediante cada uno de los
segmentos tiene sus exigencias y preferencias respecto de la calidad y precio
del producto que ofrece CORTVENNER, es por ello que esta termina utilizando
para competir una estrategia de mejores costos.

Más allá de todo lo expuesto, la empresa tiene ciertos inconvenientes es

distintos aspectos, por un lado al haber incorporado la marca de India, ha
tenido que ampliar parte de sus instalaciones, y las mismas no cumplen con la
normativa edilicia e industrial que propone la ciudad de Córdoba.
Otro inconveniente que le genera esta diversificación es que ha tenido varios
problemas de comunicación, que ha podido resolver gracias a una consultora
de marketing, la misma a su vez ayudó a que se incrementen las ventas, pero
en definitiva no logra posicionarse de la forma que desea, luego de haber
elegido dicha estrategia de posicionamiento.

RESUMEN
ESTRATEGIA QUE RECOMENDARIA A USAR PARA UN CASO (como el
parcial)

NOMBRES DE EMPRESAS O MARCAS que usen estrategia de guerra,

guerrilla (166), atrincheramiento, enfoque, diversificación (240)

ESTRATEGIA DE GUERRILLA EJEMPLOS

El marketing de guerrilla es simplemente toda acción que se hace usando más
la imaginación que el dinero. Su valor ideal es la creatividad donde se utilizan
técnicas publicitarias como convencionales. Se intenta convencer al
consumidor con acciones que ni siquiera van a considerar como marketing o
publicidad. Se puede incluir elementos de la calle como papeleras, farolas,
parkings, cruces, entre otros para crear publicidad no habitual. Las paginas
web, los carteles, emails o las redes sociales también han sido ejemplos de
marketing de marketing de guerrilla.
Ejemplo:
*El dia que la vacas vuelen de milka, donde hicieron volar una vaca en la via
publica para publicidad.
* REDBULL de ta alas, hicieron saltar a un paracaidista en buenos aires, con la
insignia de redbul,
* Cerveza andes, teletransporter, una cabina dentro de un bar, para recibir
llamadas, y el consumidor simulaba estar en un hospital.

ESTRATEGIA DE GUERRA EJEMPLOS

DEFINICION: En marketing y dirección estratégica, las estrategias de guerra
utilizan una metáfora militar para diseñar estrategias de negocio. Las
estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para
obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos
de mercado de alto margen, etc.
Existen cuatro principios fundamentales:

-Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede

obtener de sus aliados. Elegir un solo objetivo cada vez.
-Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar
cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.
-Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene
la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.
-Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos
ataques reforzados.
Los principales tipos de estrategias en una guerra de marketing:

 Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de

todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa
deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección.
Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de
nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más
débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la
base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones
para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y
perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles.
Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja
estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son
capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
o el mercado es más bien homogéneo
o el conocimiento de marca es pequeño
o la fidelidad del consumidor es pequeña
o los productos apenas están diferenciados
o el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o el atacante tiene recursos relativamente potentes
 Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica
rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien
introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto
tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del
competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación
a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de
mercado más que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que
envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente
es apropiada cuando:
o el mercado está poco segmentado
o algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes
o el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
o el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la
vez
o el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada
 Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su
conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un
nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las
reglas del juego. La introducción de la tecnología de disco compacto sobrepasó el
mercado de la cinta magnética. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en
 ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser
llevada a cabo.
 Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del
enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge
desprevenido (ver estrategias de marketing de guerra lateral).

*PEPSI, cuando salió subcampeón argentina, saco una publicidad en donde

decía que no era malo salir segundo, sino sentirse orgulloso, y lo dice alguien
que del tema sabe muchísimo.( no se si es ejemplo)
* publicidad de isenbeck contra Quilmes, donde ofrecia, con la entrega de una
chapita de cada marca, te llevabas una isenbeck de regalo. Para hacerse
conocer, siendo Quilmes la cerveza mas tomada en los años 90
*farmacity contra las demás farmacias pequeñas de barrio. Abriendo 24hs,
cuando las demás se turnaban para abrir.
*Burguer King contra macdonald, donde macdonal solo podias pedir un combo
armado, y burguer King te ofrecia armarlo como quieras.

ESTRATEGIA ATRINCHERAMIENTO

Estrategia de atrincheramiento Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su

compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados más
débiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.
Los motivos para ello son numerosos. Una competencia global agresiva, la
desregulación, las fusiones y adquisiciones y los adelantos tecnológicos estos son
algunos de los más obvios.
Obliga a la empresa a mirar y analizar detenidamente
una serie de indicadores
financieros, cuyas cifras le darán a la alta dirección lineamientos a seguir y a
detectar posibles fallas que puedan ser corregidas

KODAK, cerrando muchas sucursales por el avance tecnológico, sin embargo, continua
resurgiendo con nuevas apariciones de productos.
REFINOR, cerrando varias estaciones de servicio, en Argentina, dejando aquellas que
resulta estratégicamente ubicadas en posiciones de escaces de competitividad.
Blockbaster cerrado sucursales en distintas regiones,

Ejemplo: de esto es la salida de la cadena Hoteles Intercontinental de la ciudad de

Cartagena por considerar que los costos de operación y la baja ocupación hotelera no
hacían rentable la operación en ella, pero manteniendo actividades en las ciudades de
Bogota, Medellín

ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Las estrategias de enfoque consisten en identificar un nicho de mercado muy

específico en el que apenas hay competencia. Se tratan de segmentos del mercado
relativamente pequeños en los que las necesidades de los clientes son muy específicas
y donde las soluciones actuales no dan la respuesta esperada.

EJEMPLO
*Apple, que se dirigen a un público muy concreto que necesita productos exclusivos,
que ofrezcan un alto rendimiento y un soporte técnico excelente.
*Huawei, que ofrecen un diseño similar a los de Apple pero tienen un precio menor.
*Marca de autos pagani, donde la exclusividad es su punto fuerte, por sus altos
precios.
*Ferrari

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
La diversificación empresarial es una estrategia enfocada en la creación de nuevos
mercados al ofrecer un producto distinto al que ha definido a una empresa desde su
creación a la fecha. Es una búsqueda de oportunidades en lugares que no se habían
explorado antes.

Diversificación horizontal:
Sucede cuando la empresa lanza productos o servicios nuevos en mercados que tienen
relación con el entorno comercial en el que desarrolla su actividad habitual. En este
caso, se cambia el formato, pero no el enfoque.

Ejemplo: Apple (Mac, iPhone, iPad, iPod, Apple Watch).

Diversificación vertical.
Ocurre cuando la empresa se lanza a fabricar productos o a desarrollar servicios que
tradicionalmente adquiría de terceros, por lo que ahora forman parte de su cadena
productiva.

Ejemplo: Zara fue integrando los elementos necesarios para poder producir
internamente sus productos.
Diversificación concéntrica.
Se da cuando se integran nuevos productos o servicios a una línea ya existente.

Ejemplo: Líneas light, líneas sin gluten, líneas premium de una marca.
Diversificación conglomerada
Representa la creación de nuevos productos o servicios, pero en este caso sin que
mantengan relación con los actuales.

Ejemplo: Adidas decidió penetrar en el segmento de higiene personal con su extensión

de marca en geles, desodorantes, perfumes, etc.

ESTRATEGIA DE MENOR COSTO

Es una estrategia de mercadeo de costo reducido donde dos o más empresas que no
compiten entre ellas, representan los productos o servicios de la otra empresa en sus
respectivos mercados.
Se trata de una estrategia que consiste en asignar un precio a un producto y, al mismo
tiempo, ir añadiéndole características adicionales que aumenten su costo, obteniendo
productos o servicios diferentes.
El precio bajo es cuando una empresa ha reducido al máximo la manufactura,
operación, logística o implementación de un producto o servicio, de tal forma que
logra un precio más barato en comparación con el estándar en un mercado o con el
coste de sus competidores.
Ejemplo
Xiaomi
Por otro lado Xiaomi Inc establece un modelo de bajos costos llevando la venta de un
producto al mercado básicamente a costo de materiales, sin arriesgar la calidad y el
prestigio de sus componentes en comparación de otros productos con mayor valor
Fly bondi
H&M
Un ejemplo de posicionamiento a bajos costos es la cadena sueca Hennes & Mauritz
mejor conocida como H&M que por medio de una estrategia de bajos costos ha
llegado a posicionarse como una de las cadenas de ropa, complementos y cosmética
mas conocidas, contando con establecimientos alrededor de 69 países

ESTRATEFIA DE NICHO
Una estrategia de nicho de mercado es aquella que se enfoca en brindar mensajes de
marketing a un grupo reducido con necesidades similares. Responden a una demanda
de mercado poco o nada atendida.

Los contenidos generados son muy especiales y la segmentación es muy específica, ya

que solo le habla a un cierto porcentaje de personas. Podría decirse que una estrategia
de este tipo cuenta con una ventaja: saber muy bien a quién va dirigida. Por lo tanto,
es más exacta y tiene un mayor nivel de conversión.
Grupo por edad
Grupos con condiciones especiales
Grupo por género
Grupo por ocupación
Grupo por ideología y valores

EJEMPLO
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