MARKETING

Marketing estratégico:
Funciones del marketing estratégico
Apunte 2

Ricardo Escobar
Apunte 2
Marketing Estratégico,
Funciones del marketing estratégico

Índice
1 Introducción

2 Funciones del marketing estratégico

Análisis de tendencias y nuevos hábitos de los consumidores
Benchmark industrial de la competencia.
Análisis de mercados: evolución de la demanda
Desarrollo de productos/servicios en base a nuevas conductas de los consumidores
Análisis de oportunidades y amenazas del mercado
Naturaleza y desarrollo de una ventaja competitiva sostenible
Análisis y desarrollo de las Core Competences de cara al mercado
Definición de la(s) estrategia(s) de marketing a aplicar en la organización
BCG o análisis portfolio de la cartera producto mercado
Matriz de Atractivo de Mercado/Posición del negocio

9 Cierre

10 Bibliografía
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico

1. Introducción

Como hemos visto en el primer módulo qué

es el marketing estratégico y los tipos de aná-
lisis y planificación que esta tarea requiere,
en este apunte, nos adentraremos en sus
funciones.

Estas funciones dicen relación con la aplica-

ción de todos los elementos, tanto interno
como externos de una compañía, para poder
definir y fundamentar su estrategia y guiar a
la organización a la consecución de los objeti-
vos planteados y a la vez, la manera de estar
atentos a cualquier cambio que se produzca,
para aprovechar las oportunidades que se
presentan y minimizar las amenazas.

4 ECONOMÍA Familia
2. Funciones del marketing
estratégico
Las funciones del marketing estratégico co-
rresponden a un conjunto de actividades
dentro de la empresa que están relaciona-
das a los objetivos del ME (Marketing estra-
tégico).
El marketing estratégico es una metodología
de análisis y conocimiento del mercado, bus-
ca detectar oportunidades para que la em-
presa logre satisfacer las necesidades de los
consumidores de la mejor manera posible,
siendo más rápida, innovadora y eficiente,
que su competencia. Todos sus objetivos tie-
nen como fin generar una ventaja competiti-
va, la producción de bienes y servicios dife-
renciados que entreguen alto valor al cliente.
No se deben crear bienes y servicios para
intentar venderlos con posterioridad a esto.
Esta es una visión muy antigua. Ahora el aná-
lisis apunta a descubrir qué necesitan los
clientes, para luego crear productos o servi-
cios enfocados en ello.
Análisis de tendencias y nuevos hábitos
de los consumidores
Cada época marca una tendencia en el con-
sumo, no se refiere solamente a una moda o
un gusto generalizado, las tendencias cam-
bian drásticamente. Hace algunos años atrás
el consumo de productos tecnológicos y de
comunicación no era tan marcada como hoy
en día.
Así mismo los hábitos han cambiado. Todo
esto es fácil de comprender por el avance tec-
5 ECONOMÍA
nológico, pero éste no es el único elemento
que influye, consideremos también el creci-
miento económico. Los países que alcanzan
mayor desarrollo, mayor industrialización y
mayor capital, tienen hábitos de consumo
muy distintos a los países con menor nivel de
desarrollo. Este avance económico trae con-
sigo hábitos distintos, porque hay un mayor
consumo y genera la necesidad de merca-
dos más libres, libertad de emprendimiento.
Las personas comienzan a tener más capital,
pueden crear sus propios negocios y mejorar
sustancialmente sus ingresos. Es por eso que
en el último tiempo, el mercado chileno se
ha desarrollado más que cualquier otro en
América Latina, todos los indicadores de de-
sarrollo han mejorado, por lo tanto podemos
consumir más y mejores productos y servi-
cios. Chile es líder en el ranking de movilidad
social y ha logrado en las últimas décadas,
pasar de un 50% de población en situación
de pobreza a un 8% en la actualidad. Hoy en
día existe mucho más clase media que en
años anteriores. Esto hace que Chile comien-
ce a ser un mercado más atractivo para mu-
chas empresas. Los hábitos cambian hasta
en cosas más simples, por ejemplo podemos
preguntar a cualquier persona de mayor a 40
años cómo hacían para que una coca cola de
un litro alcanzara para toda la familia y lo po-
demos comparar con la cantidad de bebida
que se consume en los hogares hoy en día.
En esto, la tecnología tiene un papel funda-
mental y el desarrollo económico también lo
permite, porque al tener mayor poder adqui-
sitivo, casi todo Chile tiene computadores y
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico
celulares; hasta hace algunos años atrás era
muy poca la gente que podía tenerlos. Por
otro lado, las tecnologías de comunicación
han avanzado tanto, que se puede buscar in-
formación de un producto o servicio casi en
cualquier lugar a través de Google, Youtube,
Facebook, etcétera, así mismo con la entrada
de los nuevos modelos de negocio y la irrup-
ción del e-business, las formas de comprar y
vender ha sido toda una revolución.
A continuación veremos algunos aspectos
sobre las tendencias y nuevos hábitos de
consumo:
Inmediatez: Se detecta una tendencia
al “lo quiero ahora”. Los consumidores bus-
can experiencias de satisfacción inmediata y
exentas de problemas que les permitan de-
dicar más tiempo a su vida profesional o so-
cial. Las grandes empresas de tecnología con
acceso a datos de los usuarios, están prepa-
radas para capitalizar esta tendencia en el
corto plazo.
Consumidores conscientes: Como ya
hemos mencionado antes los consumidores
están más informados y son más conscien-
tes, es por esto que buscan formas de tomar
decisiones positivas sobre lo que compran y
una solución al impacto negativo del consu-
mismo global.
Consumidores informados: Antes los
consumidores confiaban en una marca espe-
cífica o una fuente de información para obte-
ner lo que deseaban, pero esto ha cambiado
gracias a la tecnología y a la presencia del
internet en la vida cotidiana.
Viralización o el “boca a boca” de las
redes: Una de las nuevas tendencias es que
“todos son expertos”, porque antes el consu-
midor confiaba más en la marca, su historia o
6 ECONOMÍA
experiencia personal. Ahora, en cambio, bus-
ca el asesoramiento de otros usuarios para
saber qué comprar y dónde, en las redes so-
ciales, que le han dado un nuevo significado
a la expresión “de boca en boca”.
Un mundo sostenible: En 2019 ganará
impulso la tendencia “quiero un mundo li-
bre de plástico”, una iniciativa liderada sobre
todo por el consumidor. La sociedad moder-
na entenderá mejor los diferentes usos del
plástico y desarrollará un comportamiento
responsable, incluyendo la recuperación, re-
ciclaje y reutilización.
Salud: Se buscan productos buenos para
el organismo y lo más naturales posibles. Los
productos no sólo cumplen una función bá-
sica sino que también aportan un beneficio
extra para el organismo. A esta demanda
responden los productos funcionales, pro-
ductos energéticos o productos “sin” o “libres
de”.
Benchmark industrial de la competencia.
Como las empresas se encuentran en un
ambiente de competencia y ante un eviden-
te cambio tecnológico que repercute tanto
a nivel comercial como de procesos, deben
estar preocupadas constantemente de los
avances y cómo los están implementando las
demás empresas. Así es como nace el Bench-
mark, que consiste en aprender las mejores
prácticas de los competidores y mejorar los
procesos propios.
El Benchmarking industrial es un proceso
sistemático y continuo de evaluación de los
productos, servicios y procedimientos de tra-
bajo de las empresas líderes o las que tienen
mejores resultados que se pueden adoptar
para conseguir mejores resultados.
Para comprender mejor el Benchmark defi-
niremos algunos conceptos:
Evaluación
Uno de los principales objetivos es evaluar el
proceso. Por este motivo, medir los resulta-
dos obtenidos requiere de evaluación cons-
tante, esta tarea es esencial en el Benchmark.
Continuo
Los cambios y avances tecnológicos y tam-
bién el Know How de cada empresa varían
constantemente, por eso las mediciones del
benchmarking deben ser continuas, ya que
la competencia siempre quiere ir un paso
más allá, por lo tanto no va a esperar. De to-
das maneras una continua búsqueda de me-
diciones, puede parecer una carga excesiva,
la gran mayoría de los profesionales están a
favor de buscar constantemente las mejores
prácticas, porque el intercambio continuo de
ideas es necesario para que una industria
mejore.
Mejores prácticas
El benchmarking se centra en las actividades
y tareas más exitosas, las que tienen mejores
resultados. Es por ello que no es tan solo un
análisis de la competencia, porque lo que se
busca no es aprender qué se produce, sino
que el cómo se produce.
Sistemático
Benchmarking no es una simple búsqueda
de información, es un proceso sistemático,
cada etapa es estructurada y en ella se eva-
lúan los métodos de trabajo en el mercado.
Los datos obtenidos del benchmarking per-
miten a las organizaciones hacer una compa-
ración de sus productos, servicios y procesos
7 ECONOMÍA
de trabajo con los mejores.
Mejoramiento
Benchmarking constituye un compromiso
con el mejoramiento, debido a que es po-
sible emplear la información recopilada en
una variedad de formas y producir un efecto
significativo en las operaciones de la organi-
zación.
OBJETIVOS:
Encontrar y comprender las prácticas que
les ayudarán a alcanzar nuevos estánda-
res de desempeño.
Otorgar poder a sus empleados, para que
avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
Basar sus metas en una orientación ex-
terna.
Concentrar a toda la organización en las
metas de negocios cruciales.
BENEFICIOS PRINCIPALES
Aumentar la probabilidad de satisfacer
las necesidades de los clientes, de manera
correcta y desde el principio.
Garantizar que las mejores prácticas se
incorporen a los procesos de trabajo.
Calibrar la verdadera productividad.
Establecer metas con base en hechos.
Volverse más competitivos.
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico
TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO
INTERNO:
Sobre operaciones de negocios semejantes
que se desempeñan en múltiples instalacio-
nes, departamentos o divisiones, especial-
mente en empresas transnacionales.
COMPETITIVO:
Orientado hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores di-
rectos.
FUNCIONAL O GENÉRICO:
Dirigido a funciones y procesos comunes
para muchas empresas, sin importar la in-
dustria a la que pertenezcan. Las organiza-
ciones comparadas pueden o no ser compe-
tidores directos.
TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS
DE DESEMPEÑO: Identificación de quién
se desempeña mejor, con base en medicio-
nes de productividad. Incluye todos los estu-
dios basados en investigaciones y los datos
provienen tanto de competidores, como de
líderes funcionales.
ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de
benchmarking con un número limitado de
empresas no competidoras, en un intento
por identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor percep-
ción de las oportunidades de mejoramiento
potencial.
DE PROCESOS: Significa buscar las mejo-
res prácticas a través de estudios personales
8 ECONOMÍA
y observaciones de procesos comerciales cla-
ve, sin importar quienes sean los candidatos.
Análisis de mercados: evolución de la de-
manda
En cuanto al análisis de los mercados y la
evolución de la demanda, podemos recordar
los principios de economía, donde en la de-
manda influyen el precio del bien o servicio,
los gustos y preferencias, el nivel de ingreso,
las estacionalidades entre otros. Evidente-
mente un mercado donde exista mayor po-
der adquisitivo es más atractivo.
A continuación se expone sobre la inteligen-
cia de mercados de la empresa Fostec &
Company y como analizar los mercados y su
demanda:
Es primordial crear un análisis basado en he-
chos reales sobre el potencial en el mercado
mundial del canal específico (por ejemplo, en
Amazon, eBay, etc.), para determinar los da-
tos competitivos del mercado, como son pre-
cios, productos más vendidos, estrategias de
fijación de precios o rendimiento del surtido.
La complejidad de temas alrededor de la de-
manda, línea de producto e inteligencia de
precio, depende de un análisis de mercado
de datos basados en hechos, a través de un
algoritmo que se basa en datos crawling.
Perspectivas valiosas pueden ser generadas
por varias áreas de toma de decisión (mar-
keting, ventas, desarrollo de producto, etc.)
Figura 1: Vista general de las principales ven-
tajas de un análisis basado en datos
Potencial de mercado global
La determinación del potencial de mercado
global es un input fundamental para un caso
de empresa basado en hechos. El crawling
de datos hace posible establecer el potencial
global de categorías de producto selecciona-
das – en Amazon, por ejemplo – con un muy
alto nivel de exactitud y validez, ambos en
base a ingresos y unidades vendidas. Gracias
a esta transparencia de mercado, los provee-
dores pueden evaluar el nivel actual de atrac-
tivo de un mercado de forma muy eficiente.
Los vendedores estrella de los competidores
El crawling data, nos permite una evaluación a
tiempo real a nivel de producto. De tal forma,
también permite determinar los productos
más vendidos entre todos los competidores
en las categorías que se estén estudiando, lo
cual sucesivamente provee información im-
portante sobre los principales controladores
de un ranking de primeros puestos. A la luz
del hecho de que la distribución de ventas
9 ECONOMÍA
por ranking es cualquier cosa menos lineal,
este es un área de investigación crucial. En
Amazon por ejemplo, dependiendo de la ca-
tegoría, hasta el 90% de los ingresos puede
venir de los diez productos más vendidos,
lo que muestra la necesidad sistemática de
perseguir un alto rango. Además, la base de
datos de los vendedores principales es un
punto de comienzo importante para más
análisis de valor añadido.
Identificando lagunas de líneas de pro-
ducto: Comparando la línea de productos
del proveedor con la de los máximos ven-
dedores, podremos examinar el grado en el
que las lagunas de la línea de producto nece-
sitan ser completadas.
Inspiración para desarrollo de produc-
to: Evaluando las valoraciones de los clien-
tes, podemos encontrar qué características
de producto gustan realmente al cliente así
como hasta qué punto se están perdiendo
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico

qué características y el consiguiente desarro-

Cuotas de mercado de competidores
llo que se necesita.
Gracias al crawling data (p.ej en Amazon) po-
Descubrimientos para ventas & mar-
demos determinar las cuotas de mercado
keting: Analizando los precios y las valora-
de todos los competidores para una deter-
ciones de los clientes, podemos determinar
minada categoría de producto. Sobre esta
la predisposición del cliente a pagar, pudien-
base, no sólo es posible determinar y verifi-
do extraer las conclusiones correctas para
car objetivos estratégicos (p.ej. cuota de mer-
poder seleccionar el precio y estrategia de
cado de al menos el 35% para el 2025), sino
marketing.
también implementar una gestión del rendi-
miento activa.
Posibles áreas de acción para optimi-
zación de listados: Un análisis de la calidad
Podemos medir por ejemplo, cómo las cuo-
de los listados de producto en relación al
tas de mercado han cambiado en el curso de
contenido de medios de comunicación, con-
una específica campaña de marketing. Esto
tenido HTML con descripción de productos,
es utilizado para encontrar un cálculo de la
etc. ofrece información en posibles áreas de
eficiencia de mercado.
acción al respecto.

Figura 2: Ejemplo de una evaluación de cuotas de

mercado de competidores por ingresos y unida-
des vendidas

10 ECONOMÍA
 por producto listado. En base a este indica-
Precio de competidores
dor de rendimiento (y especialmente en rela-
ción a la comparación con los competidores)
La recopilación de datos a través de crawling
se pueden obtener medidas de optimización
provee de información de precios diaria y ac-
apropiadas para el portafolio de producto
tualizada a nivel de producto. A lo largo de
del proveedor.
un período determinado de monitoreo, se
puede crear una imagen muy precisa de los
En general, la transparencia de mercado des-
precios de los competidores y sus estrategias
crita arriba, puede ser utilizada tanto en el
de precio asociadas. Sobre esta base, pode-
contexto de un estudio de una vez o de for-
mos encontrar información importante para
ma continua, a través de la instalación de una
el desarrollo de una estrategia de precios
cabina de mando de rendimiento o tablero.
concreta.
Esto puede ser también enlazado a informa-
ción de control interno a través de interfaces
correspondientes, asegurando de este modo
Rendimiento de línea de producto
que se mantiene la transferencia de forma
continua y a largo plazo.
Las imágenes de mercado indican claramen-
te el rendimiento de la actual línea de pro-
ducto, p.ej. en la forma de ingresos medios

Figura 3: Visión general de fuentes de data

crawling y posibilidades de expansión

11 ECONOMÍA
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico

Las principales ventajas de un análisis ba-

sado en data crawling son:

Plan de negocio significativo a través de

elección de categorías a medida

Normalmente, tanto los planes de negocio

de arriba-abajo y abajo-arriba están basados
en estudios de mercado generales, que son
sólo indicativos a grandes rasgos de las cate-
gorías de producto que son realmente rele-
vantes para una determinada empresa. Esta
dilución con datos de mercado irrelevantes
se traduce en muchas incertidumbres pron-
to en el proceso. La ventaja de los análisis
basados en crawling data radica en el hecho
de que el análisis está hecho a medida y que
sólo se obtendrá la información relevante,
de este modo se evita la incertidumbre de
este tipo.

Base de datos significativo para una eva-

luación al minuto a nivel de producto

El Crawling data está basado en el seguimien-

to diario de transacciones a nivel de produc-
to. Esta información detallada es agregada
posteriormente a un nivel más alto, p.ej. para
categorías de producto o marcas. De tal for-
ma, es posible tanto llevar a cabo evaluacio-
nes a nivel de producto como obtener una
instantánea global.
Desarrollo de productos/servicios en base
a nuevas conductas de los consumidores
Los tiempos de hoy son otros, atrás queda-
ron aquellas épocas donde los productores
diseñaban y fabricaban un producto para
ponerlo a la venta y la gente tenía comprar-
los sí o sí, porque no existían muchas otras
alternativas y porque la tecnología sólo per-
mitía avances más costosos y más lentos en
cuanto a la innovación. Hoy eso cambió y las
empresas exitosas se esmeran en crear nue-
vos productos y servicios basados en las ne-
cesidades de los clientes.
Surgió la metodología Lean Startup, que
nace de la visión y conocimientos de Eric
Ries, quien después de una larga experiencia
liderando compañías llegó a las conclusiones
de su método.
La idea básica del método, es hacer test con
los clientes reales lo antes posible, del servi-
cio o producto. Con el objetivo de minimizar
al máximo el gasto de dinero y tiempo en el
desarrollo de las funcionalidades o carac-
terísticas de éste, las que al parecer son las
que todos van a querer, puede ser que para
el mercado sea irrelevante.

12 ECONOMÍA
Como explica Eric Ries (2011) “Este objetivo
es la visión de la Startup. Para llevar a buen
término esta misión, las Startup emplean
una estrategia, que incluye un modelo de ne-
gocio, un mapa de productos, un enfoque re-
lativo a los socios y los competidores e ideas
sobre quiénes serán los consumidores. El
producto es el resultado final de esta estrate-
gia. Los productos cambian constantemente
a través del proceso de optimización. De vez
en cuando, la estrategia debe cambiar (pivo-
te). Sin embargo, la visión general no suele
modificarse. Los emprendedores lo dan todo
con tal de ver cómo su Startup llega a la meta.
Cada contratiempo es una oportunidad para
13 ECONOMÍA
aprender cómo llegar al punto donde quie-
ren ir (conocimiento validado). Como vemos,
el método Lean Startup redefine los esfuer-
zos de una Startup como experimentos que
prueban sus estrategias para ver qué partes
son brillantes y cuáles descabelladas.
En definitivas cuentas, esta metodología con-
siste en tener una idea, crear un producto
mínimo viable o MVP, lanzarlo al mercado,
ver y analizar la reacción del consumidor ite-
rando, ya sea para perseverar o pivotear.
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico
Análisis de oportunidades y amenazas del
mercado
El constante monitoreo del mercado y las
conductas del consumidor, traen consigo el
descubrir amenazas y oportunidades. Cuan-
do se crea una empresa o estrategia es im-
portante el análisis de las oportunidades de
mercado o también llamado AOM. Este análi-
sis permite descubrir la factibilidad de trans-
formar ventas potenciales en ventas reales, y
si es que la inversión es rentable.
El análisis es particular para cada empresa
en su industria y se verán a continuación los
principales análisis de las oportunidades:
Segmentación de consumidores: Seg-
mentar a los grupos de personas con carac-
terísticas a fines permite a las empresas de-
14 ECONOMÍA
tectar sus necesidades e insatisfacciones con
los productos actuales.
Análisis de la situación de compra: ¿en
qué momento lo hacen? ¿Cuánto suelen gas-
tar? ¿Cuál es el nivel de ingreso y de consu-
mo? ¿Dónde y cómo compran? ¿Qué medios
de pago? Son algunas de las preguntas que
nos ayudarán a detectar oportunidades.
Análisis de la competencia directa: Ver
qué hace la competencia y qué puede hacer
la empresa para cierta industria o mercado,
es una buena fuente de detección de oportu-
nidades, ver la ventaja que se tiene y explo-
tarla.
Análisis de productos y servicios com-
plementarios: Tanto de los productos que la
empresa ya comercialice o que sean comple-
mentarios de productos de otras empresas.
El concepto de amenazas, se refiere a las si-
tuaciones adversas o negativas que provie-
nen del exterior a la compañía. Por lo gene-
ral son situaciones originadas por aparición
de nuevos competidores o del contexto so-
ciopolítico.
Algunas amenazas a las que se ve enfren-
tada una empresa son:
Aumento en ventas de artículos sustituti-
vos.
Entrada de nuevos competidores.
Modificaciones en los gustos y necesida-
des de los clientes.
Crecimiento a ritmo muy lento del mer-
cado.
Modificaciones demográficas adversas.
 Cambios en las políticas comerciales de
otros territorios.
Incremento en el poder de negociación
de proveedores y clientes.
Naturaleza y desarrollo de una ventaja
competitiva sostenible
No basta con tener el mejor producto o ser-
vicio, tampoco con tener al mejor equipo de
venta, todo esto se transformaría en nada, si
no sabemos hacia dónde vamos a llevar a la
empresa.
Aun cuando hay empresas que sobreviven
y que podríamos decir que “les va bien” por
tener un muy buen producto, en el peor de
los casos ni tan buen producto y solamente
buenos vendedores, no significa que dicha
15 ECONOMÍA
empresa vaya a perdurar en el tiempo.
Querámoslo o no, tenemos que hacer de una
empresa la mejor, por lo menos en un aspec-
to, ya que siempre está la amenaza de que
las otras empresas también lo quieran ha-
cer y mientras lo intentan, es probable que
lo logren. Todas las empresas van a tender a
generar una ventaja competitiva, teniéndola,
los clientes las van a preferir y no teniéndola,
no se podrá competir con ellos.
El mercado tiene espacio para 2 grandes
competidores líderes, en la mayoría de los
casos, en su categoría: Iphone y Samsung
(Aunque entró Huawei a disputar el espacio
de una de ellas), Coca cola y Pepsi, Nike y Adi-
das; si se está pensando en más marcas den-
tro de estos competidores, es porque que
están en otra categoría, por ejemplo Mc Cola
abarca otro segmento de mercado, aunque
Coca cola igualmente es transversal, Mc Cola
no vende lo mismo que esas otras marcas,
lo mismo con los celulares, hay otras marcas
en el mercado además de las que se nom-
braron, pero no venden una cantidad similar,
claro que algunos pueden preferir una mar-
ca que no sea líder del mercado, por ejemplo
Motorola, pero esta no es una empresa líder
y no es la que la gran mayoría quiere. Si se
piensa a nivel nacional ¿Cuántas marcas de
bebidas alternativas aparecieron en su mo-
mento y cuántas quedan ahora? ¿Por qué
desparecieron tantas?
Una estrategia también debe dirigir a la em-
presa a obtener una ventaja competitiva,
¿Qué es una ventaja competitiva? En pala-
bras simples, es aquello que hace diferente
a la empresa (no solo producto o servicio), lo
que permite tener un desempeño superior y
que ninguna otra pueda igualarla, por ejem-
plo la producción de Toyota, el posiciona-
miento en la mente del consumidor de Coca
Cola, el prestigio de Mercedes Benz, el pro-
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico
ceso, servicio, mercado y producto de Apple.
También aplica en negocios más pequeños,
como por ejemplo el por qué en el trabajo a
la hora del almuerzo se prefiere un restorán
y no otros, por qué un delivery de sushi en el
barrio, etcétera.
¿Qué es una ventaja competitiva?
Una empresa posee una ventaja competitiva
cuando tiene una ventaja única y sostenible
respecto a sus competidores y dicha ventaja
le permite obtener mejores resultados y por
tanto, tener una posición competitiva supe-
rior en el mercado.
Existen muchas fuentes para generar este
tipo de ventajas, como por ejemplo la ubica-
ción de la empresa, la calidad, innovaciones,
el servicio o menores costos de producción
entre otras.
Aspectos clave:
Resultados: (ventas, rentabilidad, clientes…).
Sostenible: que pueda mantenerse durante
el tiempo.
Difícil de imitar e imposible de alcanzar.
Análisis y desarrollo de las Core Competen-
ces de cara al mercado
Se enfoca en las competencias estratégicas,
únicas y distintivas de una organización, que
le dan una ventaja competitiva intrínseca y
por lo tanto, son los factores claves de dife-
renciación de sus competidores.
Para ser core competence, es necesario que
los competidores pasen por los siguientes
requisitos:
Proporcionar el acceso a una amplia
16 ECONOMÍA
gama de mercados.
Contribuir significativamente al producto
final.
Difícil de imitar por la competencia.
Las core competences son habilidades úni-
cas que diferencian a una persona o una em-
presa a través de los conocimientos del ca-
pital humano y que la hace tener una ventaja
competitiva frente a los competidores.
Sus principales características y ventajas
son:
Contribuye en gran medida al valor de
los grupos de interés de la organización, los
conocidos stakeholders.
Permite acceder a nuevas oportunidades
Difícil de imitar
Se generan a través tiempo
Genera una ventaja competitiva sosteni-
ble en el tiempo
Genera un valor diferenciado para el
cliente
Acceso a una amplia variedad de mercado
Definición de la(s) estrategia(s) de marke-
ting a aplicar en la organización
En la estrategia de marketing se deben defi-
nir: la selección del mercado objetivo, la defi-
nición del posicionamiento que tendrá en la
mente de los clientes meta, el marketing mix
o 4P (producto, plaza, precio y promoción) y
la determinación de los niveles de gastos en
marketing.
La estrategia de una compañía puede ser bá-
sicamente ofensiva o defensiva, cambiando
de una posición a otra según las condiciones
del mercado. En el mundo las compañías han
tratado de seguir todos los enfoques conce-
bibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia
competitiva son:
Luchar por ser el productor líder en cos-
tos en la industria (El esfuerzo por ser pro-
ductor de bajo costo).
Buscar la diferenciación del producto que
se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia
de diferenciación).
Centrarse en una porción más limitada
del mercado en lugar de un mercado com-
pleto (Estrategias de enfoques y especializa-
ción).
Liderazgo De Bajo Costo: Para todo el mer-
cado
Una amplia muestra representativa del
mercado.
Costos más bajos que los competidores.
Un buen producto básico con pocos ele-
mentos superfluos.
Reducción de costos sin sacrificar calidad
aceptable.
Transformar las características del pro-
ducto para su bajo costo.
Precios económicos/ buen valor.
17 ECONOMÍA
Diferenciación: Para todo el mercado
Una amplia muestra representativa del
mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los
competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los
compradores.
Integrar características que estén dis-
puestos a pagar los clientes.
Usar características para crear una repu-
tación e imagen de la marca.
Enfoque: Para un segmento del mercado
puede ser enfoque de bajo costo o enfo-
que en diferenciación
Nicho de mercado limitado.
Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas del
segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer reque-
rimientos de comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfacción del
nicho.
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico

TODO UN SECTOR

LIDERAZGO EN
OBJETIVO ESTRATÉGICO

DIFERENCIACIÓN COSTES
SOLO UN SEGMENTO

SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN CON

ENFOCADA A UN ENFOQUE DE COSTES
SEGMENTO BAJOS

EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR POSICIONAMIENTO
EL CLIENTE DE BAJO COSTE

VENTAJA ESTRATÑEGICA

MATRIZ BGG
BCG o análisis portfolio de la cartera ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
producto mercado
ESTRELLA INTERROGACIÓN
La matriz BCG fue creada por el Boston
Consoulting Group (De ahí su nombre Genera flujos estable de Genera flujos dinero cuando
Alto crecimiento de

BCG), para clasificar a los productos o dinero hay inversión

la industria

portafolio de productos según su posi- Requiere de alta inversión Requiere alta inversión para
ción en el mercado los resultados que para mantener el liderazgo llegar a ser estrella
está obteniendo en cuanto a variación Generalmente llega a ser Puede llegar a ser perro o
en las ventas y participación relativa del vaca cuando baja el creci- estrella
mercado, describiendo las principales miento de la industria

características de estos para ayudar en

la toma de decisiones a la dirección de
la compañía, en el siguiente cuadro resu- VACA PERRO
men se encuentra dicha clasificación con
Genera flujos estable de Genera baja utilidad o
sus principales características:
Bajo crecimiento

dinero pérdida en la empresa

de la industria

Requiere de poca inversión Requiere de poca o nula

Es útil para generar liquidez
para otros negocios
inversión
Puede generar poca uti-
lidad. En caso contrario
mejor liquidar

Fuerte participación Baja participación

de mercado de mercado

18 ECONOMÍA
La matriz BCG comúnmente se asocia con
el ciclo de vida del producto estudiado en el
módulo anterior, emparejando cada clasifi-
cación BCG en cada etapa del ciclo de vida de
la siguiente manera:

19 ECONOMÍA
 Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico

Matriz de Atractivo de Mercado/Posición

del negocio

Para evaluar el atractivo del mercado, se ne-

cesita analizar otros factores, para ello se ha
creado la matriz Mckinsey que nos ayuda a
determinar estratégicamente a qué mer-
cados conviene ingresar. Para poder tener
en “pantalla” un mapa que permita analizar
múltiples mercados o cartera de productos
en forma simultánea la Matriz de Mckinsey
(conocida también como “Matriz GE”, “G. E.
multi factorial analysis”) nos muestra en
2 ejes: por un lado el atractivo del negocio
y por otro la posición competitiva, las reco-
mendaciones se pueden apreciar en la tabla
siguiente.

ATRACTIVO DE SECTOR
A M B
PROTEGER POSICION CRECER SELECTIVAMENTE PROTEGER Y REORIENTAR
·Crecer al máximo posible ·Invertir en segmentos atractivos ·Ganar
A ·Sostener fortalezas · Neutralizar la competencia · Concentración en segmen-
POSICIÓN COMPETITIVA

· Alimentar rentabilidad vía pro- tos atractivos

ductividad · Defensa de fortalezas

INVERTIR PARA CRECER GANAR SELECTIVAMENTE GANAR

· Desarrollo selectivo de fortale- ·Invertir en segmentos de buena ·Proteger posición en seg-
M zas rentabilidad y bajo precio mentos rentables
·Refuerzo de áreas vulnerables · Perfeccionar productos
· Minimizar inversión

CRECER SELECTIVAMENTE EXPANDIR SELECTIVAMENTE O DESINVERTIR

·Especialización alrededor de COSECHAR ·Vender maximizando el
B fortalezas limitadas ·Expandir a bajo riesgo y si no ba- cash
·Neutralizar debilidades jar la inversión y racionalizar · Reducción de costos fijos
· Retirarse si no hay crecimiento

20 ECONOMÍA
La matriz GE-Mckinsey busca posicionar
los negocios de acuerdo a dos criterios:

El atractivo a largo plazo del mercado en el

que el negocio opera y que puede ser identi-
ficado a través del análisis SEPTA y el modelo
de las 5 fuerzas de Porter.

La fuerza competitiva de esa unidad es-

tratégica de análisis en el mercado (UEA) que
puede ser concretada mediante un análisis
de la competencia.

De esta manera, se determina el tamaño del

mercado y la participación en el mercado o
market-share de esa UEA.

Se trata de un modelo simplificado del origi-

nal. Existen tres áreas de distintos colores. Las
áreas de negocio o UEA con mayor fortaleza
y situadas en sectores más atractivos invest/
grow, requieren enfocar la mayor inversión
posible para alcanzar un rápido crecimiento.
Las áreas de negocio o UEA con menor forta-
leza y en sectores menos rentables harvest/
divest, aconsejan su venta o desinversiones
progresivas. En un término medio selectivity/
earnings se hallan las UEA en las que merece
la pena invertir, aunque de manera selectiva.

21 ECONOMÍA
Apunte 2 Funciones del Marketing Estratégico

3. Cierre

Así podemos apreciar que el marketing es-

tratégico cumple múltiples funciones y todas
ellas son un proceso continuo, porque un
gran número corresponden a análisis exter-
nos a las organizaciones y a su vez, las de va-
riables de carácter interno sufren constantes
cambios debido a las fuerzas o a la presión
que experimentan las empresas desde lo ex-
terno, ya sea por lo que hace la competencia,
avances tecnológicos o la presión que emana
del poder estatal a través de cambios en las
legislaciones.

Todos estos análisis y todas estas funciones

son particulares en cada industria y en cada
empresa. Dirigir una empresa o dirigir el
marketing de una compañía requiere de ha-
bilidades especiales que se desarrollan con
el estudio, la experiencia y tener una visión
de negocios.

Las empresas más exitosas son las que dedi-

can tiempo y recursos a estas tareas, la gran
mayoría de las empresas quiebran por no te-
ner una estrategia bien definida.

22 ECONOMÍA
 La única forma de ganar, es
aprender más rápido que nadie
Ries Eric
Bibliografía

Muñiz, G. R., Muñiz, T. V.,

T. V., & In Centro de Estudios Financieros (2016). Marketing en el siglo XXI. Madrid:
Centro de Estudios Financieros.

Lambin J. (1995).
Marketing estratégico. Madrid: McGraw-Hill

Ries, E.Eric (2012),

Metodología Lean Startup. España. Grupo planeta
MARKETING
Marketing estratégico: Funciones
del marketing estratégico
Apunte 2