TEMA 1. NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

¿Qué es la estrategia?.
- Primera referencia: El arte de la guerra, de temática militar, atribuida a Sun Tzu (general
chino) en el siglo V a.C.
- El origen de la palabra: Strategos (griego): “general al mando de un ejército”.
- Theory of games and Economic behavior (Von Neumann & Morgenstern, 1945): primera
referencia a estrategia en el ámbito de la empresa y los negocios.
- The practice of Management (Drucker, 1954): primera definición de estrategia aplicada al
campo del management.

¿Cómo se define estrategia empresarial?.

- Andrews (1965). Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser.

- Ronda y Guerras (2012). Dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones
que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de recursos.

Elementos en torno al concepto de estrategia.

Objetivo de las decisiones estratégicas.

- Que la empresa consiga el éxito competitivo.
- El contenido de las decisiones estratégicas afecta a las siguientes cuestiones:
o Orientación de la empresa a largo plazo.
o Generación de rentas a partir de los recursos y capacidades.
o Elección de los negocios en los que se va a competir (campo de actividad).
o Gestión de la puesta en marcha de la estrategia elegida.
Características de las decisiones estratégicas.
- Naturaleza esencialmente compleja (empresas diversificadas, entorno global).
- Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
- Preponderancia sobre el resto de decisiones de la empresa (en
- todos los niveles jerárquico).
- Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre.
- Suelen requerir cambios en la organización que no siempre son fáciles de gestionar.

Posibles razones del fracaso estratégico.

- Un mal diagnóstico del problema (complejidad, racionalidad limitada, falta de
información…).
- Confundir objetivos con estrategias (es decir, lo que se quiere con lo que se hace).
- Mala definición de los objetivos estratégicos (demasiado generales, demasiado amplios, o lo
contrario...).
- Inercia organizativa que dificulta la adaptación a los cambios (el apego a una estrategia que
fue exitosa, a la tradición, los posibles cambios de poder de grupos, ... ).
- Tomar decisiones estratégicas como un proceso formal, sin un pensamiento estratégico
creativo.

Conceptos importantes relacionados con la estrategia.

Niveles de la estrategia.
- Orientación global de la empresa.
o Misión, Visión y Objetivos estratégicos.
o Oportunidades de creación de valor.
o Desarrollo (¿crecimiento?) y Diversificación.
o Sinergias entre diferentes negocios.

- Como competir en cada negocio (UEN).

o Empresas multi-actividad o diversificadas.
 o Ventaja competitiva de cada UEN.
o Creación, mejora y explotación de RyC valiosos.

- Cómo actuar en cada área funcional.

o Nexo entre estrategia global y planes concretos.
o Áreas funcionales: producción, comercial, financiación,
o I+D, etc.

2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD.

¿Cuáles son las fases del proceso de DE?.

- Análisis estratégico. Determinación de las amenazas y oportunidades del entorno, y de las

fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO) una vez definidas la misión, la visión y los
objetivos estratégicos.
o Orientación futura de la empresa: establecimiento de fines y misiones generales de
la empresa.
o Análisis interno: identificar fortalezas y debilidades de la empresa, y determinación
de la posición competitiva.
o Análisis externo: análisis y pronóstico del entorno competitivo de la empresa
(general y específico) para identificar oportunidades y amenazas.

- Formulación de estrategias. Alternativas para conseguir la misión y los objetivos

corporativos.
o Formulación de estrategias:
 Estrategias competitivas (CV).
 Estrategias corporativas (crecimiento y direcciones de desarrollo).

- Implantación de estrategias. La puesta en marcha de la estrategia (el éxito organizativo viene

dado por la estrategia seleccionada, implantada según una planificación en la empresa, y
controlada.
o Evaluación y selección de estrategias.
o Puesta en práctica de la estrategia elegida.
o Control de la estrategia en la práctica.

¿De quien es la responsabilidad del proceso?

- Análisis estratégico y formulación estratégica.
o Alta Dirección.
o Consejo de Administración.
o Staff de estrategia.
- Implantación de estrategias.
o Alta Dirección.
o Consejo de Administración.
o Staff de estrategia.
o Todos los niveles de dirección.
o Todas las personas trabajadoras.

ALTA DIRECCIÓN. Máximo ejecutivo/CEO, responsables de UENs, directores funcionales.

- ORIENTAR (misión, visión y objetivos) y DIRIGIR el proceso de DE.
- DESARROLLAR, OBTENER Y MOVILIZAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
- Crear VALOR para el capital invertido en la empresa.
- Gestionar los CONFLICTOS DE INTERESES entre stakeholders.
- Relacionar empresa con los principales agentes de su ENTORNO.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. Representantes de los principales accionistas y asesores

externos.
- ORIENTACIÓN GLOBAL DE LA ESTRATEGIA.
- EVALUACIÓN y CONTROL de los directivos.

STAFF DE ESTRATEGIA. Especialistas en estrategia (pueden ser internos o externos-consultores).

- ASESORAMIENTO de la Alta Dirección.
- En ocasiones, también del Consejo de Administración.
El ajuste estratégico y organizativo.

- AJUSTE ESTRATÉGICO. Necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a

desarrollar y la estrategia elegida; el contexto viene definido por el entorno, las
características propias de la empresa y los objetivos definidos por la dirección.

- AJUSTE ORGANIZATIVO. Coherencia entre la estrategia elegida y las características

organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada.

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO.

Campo en evolución por las complejidad y dinamismo de los fenómenos que estudia y del
cambio del entorno.

Pero comparte principios básicos:

- La organización (fundamentalmente la empresa privada) como unidad primaria de análisis,
aunque se estudian otros niveles.
- Las organizaciones difieren entre sí en el valor que crean, el valor que capturan y en la
distribución del valor.
- El papel central de los resultados financieros como medida del éxito/fracaso. No obstante,
esto supone una visión parcial del proceso de creación, captura y distribución de valor.
- Énfasis en la aplicación en la práctica concretada en el intento de ofrecer orientación a los
directivos generales en su tarea.
 Factores que afectan al grado de racionalidad del proceso.

- Amenaza competitiva (la competencia aumenta la racionalidad).

- Importancia de la decisión (la relevancia aumenta la racionalidad).
- Control externo (si hay control externo aumenta la racionalidad).
- Conflicto de objetivos (el conflicto tiende a disminuir la racionalidad).
- Incertidumbre (a mayor incertidumbre, menos racionalidad).
- Tamaño de la organización (el tamaño incrementa la complejidad y dificulta la racionalidad).