Planificación y control

1.1. La función de planificación. ¿Por qué es necesario planificar?

 Dónde se quiere estar en  Cómo se quiere llegar  Quién, sea conocido por todas las personas cuyos esfuerzos se
el futuro. hasta allí. requerirán para alcanzar los propósitos.

1. Planificar implica tomar decisiones por anticipado con respecto a qué objetivos se quieren lograr en el futuro. Decidir – elegir
entre distintas alternativas, elegir entre distintas opciones en relación con el futuro al que se aspira.
Dónde: Qué objetivos se desean lograr en el futuro. La planificación lleva implícita la idea de que se pueden elegir, a través de un
método racional, los resultados deseados, teniendo en cuenta las restricciones del ambiente externo e interno.
El futuro de las organizaciones se puede diseñar a través de planificación. No planificar – no tener un rumbo determinado.
Ackoff, planificación interactivista – el diseño de un futuro deseable y de la invención de los medios para llegar a él.
2. Cada objetivo puede ser logrado mediante planes alternativos.
Modo ¿Qué opción es mejor? La intuición no puede guiar únicamente el proceso de toma de decisiones. La planificación
proporciona los diversos instrumentos para seleccionar el mejor camino posible que nos permita llegar a alcanzar los objetivos: la planificación
por un método sistemático y formalizado de toma de decisiones.
3. Una vez decidido dónde y cómo, contar con un equipo de personas para conseguirlo.
Quién. Las personas deben conocer los objetivos y que él lo que se espera de ellos. La planificación permite implicar a toda la
organización (todos los individuos que la integran) en este plan de diseño del futuro deseado.
La planificación proporciona, a través de jerarquización y desagregación de objetivos y planes globales en específicos, los
instrumentos necesarios para que cada persona integrante de la organización sepa qué resultados debe conseguir y con qué actuaciones debe
hacerlo.
1.2. El concepto de planificación: características.
La planificación es el proceso administrativo de toma de decisiones mediante el que se seleccionan los objetivos que una
organización se propone lograr en el futuro y se establece un conjunto de planes y acciones que posibiliten su consecución. Se trata de
establecer qué se quiere lograr (objetivos), cómo lograrlo (planes de acción y recursos), cuándo (plazo temporal) y quiénes deberán
conseguirlos (responsables y ejecutantes). La planificación proporciona los elementos necesarios para el diseño de los planes que la
organización requerirá de cara a conseguir los resultados deseados y supone una guía para los individuos que deberán llevar a cabo las
actividades definidas.
1. Carácter finalista de la planificación, contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales con más probabilidades que
sin llevarla a cabo.
2. Es un proceso reflexivo e intelectual, previo a la acción. Todo el proceso de planificación de realiza mediante la toma de
decisiones referida a cómo se actuará en el futuro, pero no actuando.
3. Implica desarrollar un proceso formal y sistemático, basado en metodologías estructuradas. La planificación se concibe a partir
de un análisis sistemático de la realidad y la consideración de previsiones sobre un número cada vez mayor de variables
complejas. Debe ser conocida y comunicada a todas los miembros de la organización: planificación formal e informal.
4. Debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas, optimizadas por los instrumentos de pronóstico. La intuición, la
subjetividad y el azar han minimizado sus contribuciones a la toma de decisiones directivas, que se basa actualmente en
procesos y técnicas racionales de análisis de la información pasada, presente y futura disponible en la que fundamentar los
pronósticos. La calidad de las previsiones condiciona de manera determinante el éxito de la planificación.
1.3. Las contribuciones y limitaciones de la planificación.
La planificación como un proceso sistemático y racional de establecimiento de planes para alcanzar objetivos ofrece numerosas
contribuciones a la organización.
 La planificación es la función que inicia el proceso administrativo, da consistencia al resto de las funciones directivas. Binomio
planificación – control indisoluble, se estudian conjuntamente.
 Con la planificación se establece un lugar común al que dirigir la organización en el futuro. Puede ser motivador.
 Permite salvar el desfase entre el presente real y el futuro deseado.
 Obliga a reflexionar sobre el futuro, evidencia oportunidades y amenazas que, en otro caso, podrían pasar inadvertidas.
 Las organizaciones que lo llevan a cabo presentan mejores rendimientos económicos.
Tb presenta limitaciones. Rechazo de los directivos a que su comportamiento sea evaluado o fiscalizado. Prefieren acción a reflexión.
 El coste en términos del empleo de recursos y tiempo que conlleva la función, en relación con los beneficios que proporciona.
 Riesgo de dejar de solucionar problemas urgentes actuales para diseñar un futuro que está por naturaleza es imprevisible.
 Muchos directivos no muestran un verdadero interés por planificar.
En muchas ocasiones en que se critica el fallo de muchos procesos de planificación, el error proviene de la implementación y no del
diseño; de falta de una estructura organizativa que apoye la orientación estratégica y de una clara cultura que apoye el proceso; de falta de
una adecuada dirección del cambio o de resistencias que no se saben vencer, o de la falta de los mecanismos de control adecuados y del apoyo
de los sistemas de información.
1.4. Cómo afrontar una planificación exitosa. Actitudes:
1. Eficiencia de la planificación. Considerando los costes y el empleo de recursos en los que se incurre para llevarla a cabo, de
manera que se vean compensados con la mejora de resultados que el proceso aporta a la empresa. Costes explícitos: tiempo
dedicado a la actividad, coste de adquisición de herramientas, asesoramiento, etc. Y implícitos e indirectos derivados de
verificar y controlar los resultados: establecer estándares, medir cantidades y calidades de productos, analizar encuestas de
satisfacción, etc.
2. Flexibilidad de planificación. Debe concebirse como un proceso continuo, abierto y dinámico que no encorsete al directivo
dentro de un plan de actuación inamovible e irreal. La planificación debe ser realizada desde la perspectiva de que las variables
y elementos que intervienen en ella contienen suficiente incertidumbre como para que puedan tener que ser modificados,
revisar o reformular.
3. Cuantificación de la planificación. Deben ser objetivos verificables, que se orienten por la máx.: si no se puede medir, no se
puede controlar, y si no se puede controlar, no tiene sentido planificar.
 4. Proactividad de la planificación. Una actitud reactiva ante los retos estratégicos, que implica esperar a que el futuro se haga
presente.
Actitud interactiva - desde la que se concibe el futuro sujeto a la creación, a partir del diseño y la invención de los métodos para
llegar a él. Es la que maximiza las aportaciones de la función, al poner el acento en los procesos de gestión de la creatividad, la innovación y el
talento y conocimientos de las personas que componen una organización.
2. Las actividades implicadas en la planificación.
La función de planificación se materializa en la definición de objetivos y el establecimiento de los planes necesarios para su
consecución.
La consecución de unos objetivos requiere de unos planes que describan las actuaciones generales que serán necesarias
(estrategias). Cuando la planificación se refiere a toda la empresa, los objetivos, vienen enmarcados y derivados de su misión o propósito
básico inspirador de su razón de ser y deben ser compatibles y consistentes con ella. Para delimitar qué acciones son aconsejables y cuáles no,
se precisan unas guías u orientaciones para tomar decisiones (políticas), y para determinar el modo preciso de actuar se requieren
instrucciones que se incluyen en otro tipo de planes (procedimientos y reglas). La materialización de los planes requiere el empleo de unos
recursos financieros que se necesita prever (presupuestos). Con frecuencia, las actuaciones generales que se han concebido suelen requerir
estar apoyadas por planes parciales y más específicos (programas o proyectos).
Es necesario destacar que cualquiera de estos elementos puede y deben ser elaborados con distinto alcance, referirse a diferentes
contenidos y a diferente plazo (c/p o l/p). Pueden ser elaborados con distinto grado de detalle.
2 cuestiones a tener en cuenta:
 Las interrelaciones entre objetivos y planes. La descripción de las actividades implicadas en la planificación que se ha ofrecido en el
apartado anterior, de modo que cada objetivo o grupo de objetivos queda vinculado unidireccionalmente a una única estrategia
concreta y a una política y procedimientos específicos.
 La jerarquía de la planificación. Cada objetivo y tipo de plan es necesario concebirlo no solo a nivel global sino a nivel desagregado
para cada parte de la organización, nivel directivo y nivel temporal. La amplitud de los objetivos y planes dependerán de su grado de
autoridad y ubicación en la estructura organizativa – extensión de la planificación.
Los objetivos y planes globales son imprescindibles para situar a la empresa en el futuro deseado.

Consejo administrativo
Misión
Alta dirección
Objetivos generales

Directivos de niveles
Objetivos divisionales
intermedios
Objetivos departamentales

Objetivos individuales
Directivos de primera línea

Uno de los principales errores de la planificación se produce cuando ésta se limita al diseño del plan de actuación de los niveles
directivos superiores y no desarrolla la función a nivel de procesos esenciales de trabajo y personas.
Es un requisito imprescindible que se produzca la integración y actuación sinérgica no solo entre el nivel corporativo y de negocio,
sino también entre el nivel global, funcional e individual y entre el l/p y c/p.

2.1. Definición de los objetivos de la empresa.

Los objetivos expresan el resultado deseado que se pretende alcanzar, consistente con la misión o propósito de la empresa. Los
objetivos empresariales representan un compromiso directivo para la consecución de unos determinados resultados, en un periodo de tiempo
concreto. Deben ser derivados de un análisis racional del entorno y de la situación interna de la empresa. Objetivo de debe coincidir con una
previsión. Previsión se identifica con la tendencia de la empresa, basada en los resultados del pasado. El objetivo refleja lo que se cree que se
podrá obtener como resultado de nuestra intervención activa y de llevar a cabo nuevos planes.
Fines cuantificables y con un horizonte temporal determinado, hacia cuyo logro se orienta la actividad de una organización.
Consecución de los principios expresados en la misión. Traducidos a subobjetivos o metas específicas para cada unidad departamental o nivel
organizativo de la empresa. Objetivos más frecuentes: mercado, rentabilidad, productividad, innovación, recursos físicos y financieros,
personal, responsabilidad social, etc.
 Funciones y características de los objetivos.
Los objetivos son una guía y orientación para toma de decisiones y la acción de todos los integrantes de una empresa, evaluar y
controlar los resultados alcanzados. Con base en distintas teorías motivacionales, para los miembros de una organización incrementa la
implicación de las personas en consecución de objetivos. Los objetivos transmiten al exterior de la empresa cuáles son sus intenciones.
Requisitos:
 Ser claros y específicos  Consensuados, acordados y compartidos con los miembros del equipo
 Realistas y alcanzables, retadores  Coherentes entre sí
 Cuantificables y medibles

 Algunos errores frecuentes asociados el diseño de objetivos.

 No debe vincularse un objetivo a un hecho que dependa directa y exclusivamente de la actuación de la empresa o del empleado.
 No debe establecerse un número muy elevado de objetivos, especialmente a nivel individual o de unidad, ya que dispersa los
esfuerzos y complica y desanima el seguimiento continuado de las variables de cara al control. Importante establecer aquellas metas
que reflejan lo que es verdaderamente esencial para la empresa.
  No debe confundirse el establecimiento de objetivos de carácter cualitativo con la definición de objetivos de naturaleza cuantitativa,
pero definidos de manera incorrecta o sin cuantificar, hecho este que no debiera estar presente en una buena planificación.
 No deben incluirse objetivos incompatibles, inconsistentes o incluso contradictorios entre distintos departamentos, niveles
jerárquicos u horizonte temporales.

2.1.1. Tipos de objetivos.

Según la amplitud:
 Misión, expresa la finalidad socioeconómica básica de una empresa que define su principal razón de ser, la orientación básica que
otorga el carácter duradero de una organización y que proporciona respuestas a: para qué existe la empresa, por qué es importante
lo que hace.
 Objetivos generales, la misión debe materializarse en fines concretos, que establezcan lo que se desea lograr para toda la empresa
en un horizonte temporal determinado.
 Objetivos específicos, para cada una de las unidades, departamentos y niveles que componen la organización, detallando los
resultados que cada área debe obtener para lograr contribuir a los objetivos globales de la empresa.
Según la concreción:
 Objetivos abiertos, se plantean en términos cuantitativos y/o acotados en su magnitud y horizonte temporal. Pueden ser generales
u operativos, globales o referidos a cualquier área de la empresa. Ej. Vender un terco de nuestros productos en el exterior el año
próximo.
 Objetivos cerrados, planteados en términos inconcretos, indicando únicamente una dirección genérica.
Según la finalidad:
 Objetivos financieros, están relacionados con los resultados financieros que la empresa pretende lograr (cifra de ingresos,
beneficios, rentabilidad, cotizaciones de acciones, etc.).
 Objetivos estratégicos, están relacionados con la mejora de la posición competitiva de la empresa a l/p, como calidad, imagen de
marca, innovación, crecimiento o cuota de mercado, desarrollo de personas, competitividad en costes, responsabilidad social o
sostenibilidad, adaptabilidad, etc.
Según el área a la que estén referidos: Se pueden encontrar una amplia variedad de objetivos relacionados con las distintas áreas
funcionales de una empresa, entre otros, objetivos comerciales, productivos, tecnológicos, financieros, I+D, de rrhh, etc.
Los objetivos relacionados con las áreas hacen referencia a las actividades del proceso básico de la empresa, que no tienen por qué
estar organizado en torno a las funciones empresariales clásicas.
2.2. Establecimiento de planes.
Definir qué acciones se van a desarrollar para lograrlos y quiénes estarán implicados en su consecución, asignación de recursos y
medios requeridos para alcanzar los objetivos previstos.
Tipología de planes.
Según Amplitud de enfoque
 Plan estratégico, son planes globales que se refieren a toda la organización y están relacionados con la consecución de objetivos
generales a l/p. Es responsabilidad de la alta dirección, son difícilmente reversibles y sus consecuencias se dejan sentir para la
empresa en el l/p.
El proceso por el que se definen – planificación estratégica. Incluye la definición de la misión, fijación de los objetivos generales o
globales. La planificación estratégica permite alinear misión, valores y estrategia corporativa con las decisiones que son tomadas por todas las
personas de la organización y debe referirse a todos los aspectos que se consideran claves (p y s, mercado, rrhh, I+D, finanzas, etc.).
La planificación estratégica se plasma en plan estratégico, un documento formal. Suele contener, al menos, los objetivos
estratégicos a lograr en el horizonte del plan, cuantitativamente establecidos; las líneas estratégicas sobre las que se actuará (ejes
estratégicos), y las acciones concretas que se prevé desarrollar, con frecuencia agrupadas por cada eje. Suelen incluirse tb la visión, la misión y
el análisis externo e interno de la compañía, así como los indicadores que se utilizarán para valorar el grado de consecución de los objetivos.
 Plan táctico, concreción de los planes estratégicos para las grandes áreas o unidades de la empresa (negocios, divisiones o
departamentos). Consecuencias a m/p y son responsabilidad de directivos intermedios. Los planes funcionales (marketing,
producción, compras) o los planes de cada una de las divisiones de una empresa responden a esta tipología.
 Plan operativo, suelen referirse a objetivos muy específicos, de partes concretas de la organización; son responsabilidad de la
dirección operativa y sus consecuencias se dejan sentir en el c/p. Suelen incluir las acciones y los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos operativos, traduciendo la estrategia global o de negocio en planes para el día a día de los empleados.
Se concretan en plan operativo anual POA, en el que se enumeran los objetivos a conseguir durante el año en curso. Establece el
valor previsto para cada una de las variables objetivo a lograr. Se incluye el valor real obtenido y se evidencian las desviaciones en el plan, con
lo que se convierte en una herramienta simultánea de control.
Es difícil precisar el carácter estratégico, táctico u operativo de un plan sin vincularlo a una realidad empresarial concreta. Se definen
como estratégicos los planes de la alta dirección.
Según Frecuencia de uso
 Planes permanentes. Se elaboran para abordar situaciones a las que la empresa de enfrenta con carácter continuado, y que
pretenden ser resueltas con una cierta consistencia o incluso de manera similar. El carácter permanente, obviamente, no implica que
la empresa no pueda modificarlos cuando estime oportuno, incluso podría ser al poco tiempo de haber sido formulados, si las
circunstancias así lo aconsejan.
Políticas, representan directrices generales destinadas a orientar y enmarcar la toma de decisiones. Son guías para la toma de
decisiones de un directivo y, como tales, requieren emplear su propio criterio. Establecen una orientación y límites ara que el directivo sepa
qué decisiones pueden tomarse y cuáles no, pero no lo conducen inevitablemente a una única acción posible. La esencia de una política bien
formulada es que permita un margen de discrecionalidad y juicio propio al desarrollar acciones, a la vez que posibilite una coherencia y
consistencia entre todas las decisiones directivas, ya que la política describe la actitud con que la empresa pretende enfrentarse de una
manera continuada a situaciones concretas.
Procedimientos, son guías que describen los pasos a seguir para desempeñar una actividad más o menos compleja. No permiten
margen de discrecionalidad y se refieren a una acción secuencial, cronológicamente ordenada. Reducen la ambigüedad para enfrentarse al
trabajo de carácter repetitivo y reflejan, o deben reflejar, las mejores prácticas posibles para cada organización. Mientras que las políticas
determinan guías para decidir, los procedimientos son guías para actuar.
 La utilidad de los procedimientos estriba en que son, o deberían ser, el reflejo de todo el aprendizaje organizativo, una vez que la
empresa ha identificado el modo óptimo de llevar a cabo una actuación. Por ello, mejoran la eficiencia en los resultados a la vez que evitan la
desviación respecto del comportamiento pretendido.
Reglas, tb normas, son una instrucción imperativa sobre el modo en que debe actuarse, describiendo, sin margen alguno de
discrecionalidad, qué puede o no hacerse y cómo deberá llevarse a cabo un comportamiento. Se suelen considerar el tipo de plan más simple y
pueden estar incluidas dentro de los procedimientos, o bien referirse a una acción aislada.
Instrucciones escritas que ordenan se siga o no un determinado curso de acción o una específica. No admiten la menor
discrecionalidad.
 Planes de un solo uso se elaboran para alcanzar unos objetivos concretos y, una vez logrados los resultados implícitos, se sustituyen
por otros planes. Los más frecuentes:
Programas, son planes que involucran objetivos concretos, junto con las políticas y reglas necesarias para llevarlos a cabo, así como
una completa asignación de los recursos requeridos. Gozan de una cierta autonomía e independencia y suelen ir acompañados de sus
correspondientes presupuestos de ejecución.
Proyectos, suelen definirse como parte de un programa, con un ámbito de aplicación más reducido, un alcance limitado y unas
directrices claras. Son responsabilidad de una persona determinada a la que se le suministran unos recursos específicos para llevarlos a cabo
en el plazo previsto. Sin embargo, es frecuente que en la práctica se suele utilizar la denominación de proyecto para un tipo de plan muy
similar, sin que apenas existan matices que lo diferencien de los programas.
Presupuestos, expresan la cuantificación, normalmente en términos monetarios, de los planes. Una herramienta imprescindible
sobre la que apoyar el control, son considerados herramientas de planificación – control.
Según Plazo
 L/p > 3 años  M/p entre 1 y 3 años  C/p < 1 año
Según Ámbito de aplicación
 Planes globales, aplicables a toda la empresa  Planes funcionales: aplicables a un área de actividad específicamente: I+D, rrhh…

2.3. Fases de la planificación. Similar al análisis estratégico de la empresa.

1. Análisis del entorno y establecimiento de previsiones
2. Fijación de objetivos
3. Identificación de opciones alternativas
4. Evaluación de opciones alternativas
5. Selección de una opción
6. Formulación de planes de apoyo
7. Presupuestación
3. El control en la empresa
Es imprescindible que los directivos dispongan de una herramienta que les permita evaluar si las actividades bajo su responsabilidad
se están llevando a cabo del modo previsto para lograr los objetivos establecidos y, lo que es más importante, en caso de no ser así, qué
cambios deberían introducir para reconducir la situación. La función administrativa que posibilita esto es control.
3.1. ¿Qué es controlar y por qué es imprescindible?
El control se define como la función administrativa que consiste en medir y comparar los resultados realmente obtenidos con los
objetivos planificados, analizar las desviaciones existes y efectuar las correcciones necesarias para mantener la actividad organizacional dentro
de límites permisibles, de acuerdo con las expectativas de la organización.
 Verifica el cumplimiento  Papel fiscalizador y pérdida de ambigüedad
 Mejora continuidad de la organización  Facilita delegación
3.2. El proceso de control
1. Establecimiento de estándares de control. Un estándar es un valor
Establecer preestablecido en términos evaluables, que considera como referencia para comparar el
estándares resultado alcanzado en la actuación a controlar. Los estándares son variados. El control no
puede extenderse a todas las actividades de la organización, es necesario que los estándares
se vinculen a los puntos críticos, los aspectos que es necesario mantener bajo control para
Objetivos lograr el éxito del proceso o la tarea que se pretende alcanzar.
Corregir Medir y
y planes Los estándares pueden ser expresados en unidades físicas, monetarias, %, etc. En el
desviaciones comparar caso de un objetivo cualitativo, es imprescindible establecer indicador cuantitativo para
poder implementar el control. Es imprescindible que la unidad organizativa y/o empleado
objeto de control conozcan el estándar por el que van a ser valorados.
El proceso de control El diseño óptimo de los indicadores es el primer e imprescindible paso para
garantizar el éxito del sistema de control.
2. Medición de resultados y comparación con los estándares. Obtener la información sobre los resultados logrados y compararlos
con el estándar establecido. Establecer la frecuencia adecuada de la medición.
3. Corrección de las desviaciones. La indagación de las causas que las explican y toma de decisiones con respecto a la necesidad de
plantear acciones correctoras.
Las desviaciones pueden tener su origen en los objetivos inadecuadamente planificados, en los planes mal establecidos, en la
implementación incorrecta de los planes o que no han sido apoyados. La información debe permitir clarificar el origen de las desviaciones y
tener efecto sobre los procesos de toma de decisiones. En caso contrario, probablemente los indicadores hayan sido incorrectamente
seleccionados. El control no se considera finalizado hasta que las acciones correctoras diseñadas se han puesto en marcha.
Requisitos d control
 Debe seguir los mismos principios de jerarquía que la planificación, es necesario desagregar el sistema de control en relación con la
estructura organizativa.
 Debe promover el compromiso y la motivación de los empleados implicados en él.
 Por parte de los directivos contribuir al desplegué de las adecuadas políticas de comunicación interpersonal, retributiva, de
evaluación del desempeño, que permitan lograr la interiorización por parte del personal de las contribuciones del control en la
mejora continua de la empresa.
  El sistema debe ser eficiente y rápido. No puede generar costes superiores a los beneficios que proporcione su implantación. Se
debe lograr que las desviaciones se detecten tan pronto como sea posible y que esto sea conocido por el implicado para que las
acciones correctoras se plantean previamente.
 El control debe ser aplicado con plena integración estratégica, con coherencia y continuidad, aunque siempre dotado de la
necesaria flexibilidad que requiere el proceso control.
3.3. Tipos de control
Criterio Técnica Descripción
Momento de su actuación Control preventivo Se produce con anterioridad a que la actividad se inicie.
Control concurrente Se produce durante la ejecución de la actividad.
Control a posteriori Se produce una vez finalizada la actividad.
Medios Automático Llevado a cabo por maginas.
Humano Llevado a cabo por personas.
Objeto Control de personas Realizado sobre personas.
Control de funciones Realizado sobre funciones o actividades.
Contenido Control de proceso o actividades Centrado en el desarrollo de la actividad.
Control de resultados Centrado en el resultado.

El control previo o preventivo. Es llevado a cabo con anterioridad a que la actividad se inicie, tratando de asegurar los requisitos
precisos para su cumplimiento óptimo. Es el control más deseable, trata de prevenir la aparición de problemas. Muchos procedimientos no
específicamente concebidos para el control contribuyen, sin embargo, a esta tarea preventiva de desviaciones.
El control concurrente. Se produce simultáneamente al desempeño de la actividad, por lo que posibilita una reconducción de la
situación antes de que finalice ésta e impida la consecución de los objetivos.
El control a posteriori o de resultados. Se produce una vez finalizada la actividad y alcanzados los resultados finales. Es un control
normalmente basado en información financiera o contable, así como en informes elaborados por la propia empresa.
Dentro de los tipos de control, tiene particular importancia el control de gestión. Tiene como objetivo ayudar a los distintos niveles
de decisión a coordinar las acciones para, de esta forma, alcanzar los objetivos fijados, a l/p, m/p y c/p. El control de gestión de apoya en
herramientas no contables, distinguiéndose entre control presupuestario y no presupuestario.