UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”

VICERECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS
SUBPROGRAMA ADMINISTRACIÓN

SUBPROYECTO: ADMINISTRACIÓN I
MÓDULO II. LA PLANIFICACIÓN

Pofa. Yusbely Tovar

Barinas, Octubre de 2016.

 CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN

Según Terry y Stephen, Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto

al futuro para formular las actividades necesarias para lograr los objetivos
organizacionales.

Según Munch y García, La determinación de los objetivos y la elección de los

cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Idalberto Chiavenato, Es la primera función administrativa porque sirve de base a

las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben cumplirse y que deben hacerse para alcanzarlo; la planeación
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible.

Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor

camino para lograrlos. La planeación determina dónde se pretende llegar, qué
debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden.

NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN

No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza de

alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un proceso
administrativo como es la planeación, por ello antes de comenzar a explicar cuál
es la naturaleza de la planeación, invitamos al lector a recordar cual es el
significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a la esencia y propiedad
característica de cada cosa, es aquello por lo que cada ser es como es y no es
otra cosa.

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en

grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos
comprendan los propósitos y objetivos de los grupos y su método para lograrlos.
Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se
espera de ellas. Esta es la función de la planeación, es la más básica de todas las
funciones administrativas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y
las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar
entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque
racional para lograr objetivos preseleccionados.

ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN

• La contribución de la planeación a los propósitos y los objetivos de la

empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del
propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza
de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito del grupo a través
de la cooperación deliberada.

• La supremacía de la administración: La planeación es única en el sentido que

implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo
de grupo. Además, un administrador debe planear para saber qué tipo de
relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los
cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles a
aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones administrativas
si se quiere que tengan éxito.

• Generalización de la planeación: Si se reconoce la generalización de la

planeación es más fácil comprender por qué algunas personas distinguen entre la
elaboración de políticas (El establecimiento de normas para la toma de decisiones)
y la administración, o entre el “Administrador” y el “Administrador” o “Supervisor”.
Debido a su autoridad o posición en la organización, un administrador puede
realizar más planeación o una planeación más importante que otros, o la
planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción
más grande de la empresa.

• La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado

hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la
eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito o a los objetivos,
menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan
puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente
alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando
este se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino también por
el grado de satisfacción grulla o individual.

Esta supremacía también logra entreverse en la medida en que las demás

funciones administrativas deben planearse, es decir se debe planear qué tipo de
estructura organizacional se debe tener, qué tipo de personas se requieren, cómo
dirigirlas con más eficacia y qué clase de controles aplicar.

Un plan será eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al alcance de

los fines buscados, siempre y cuando no sea un costo innecesariamente alto, este
debe ser un costo razonable. Los planes también suelen calificarse como
eficientes cuando además de lo anterior otorgan satisfacción grupal o individual,
pues de lo contrario, y en caso de que se presente insatisfacción los planes
pueden impedir el éxito de los objetivos.

La planeación es una función que es aplicada por todo tipo de administración,

desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel aunque el carácter y
alcance de esta variación de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las políticas y planes que se hayan determinado por la dirección.
Dependiendo de la autoridad y posición que se tenga dentro de la organización, un
administrador puede realizar una mayor, más importante o más aplicable
planeación dentro de la empresa. Sin embargo y aunque los altos ejecutivos
elaboran los planes para la dirección de la empresa, los administradores de todos
los niveles tienen que preparar los suyos para que aporten al alcance de las metas
globales de la organización.

La planeación es un proceso que se interesa por lograr uno o más estados futuros
deseados, los cuales no son probables de que ocurran a no ser de que se haga
algo al respecto, es por eso que con la planeación se trata de evitar acciones
incorrectas y de reducir los fracasos en el aprovechamiento de las oportunidades.

Se ha planteado que la planeación tiene un grado pesimista y otro optimista. El

primero hace referencia a la creencia de que no es probable que ocurra un estado
futuro deseado a no ser de que se haga algo, mientras que el segundo consiste en
la creencia de que la probabilidad de que dicho estado ocurra aumentará si se
hace algo al respecto.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN

Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

 La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en

ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
 La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se
halla ligada a la previsión.
 La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
 La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre varias
alternativas de caminos potenciales.
 La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el
sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como
totalidad.
 La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
 La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la
definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no
humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
 La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación
permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva
planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.
 La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás;
está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y
control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en
todos los niveles de la organización.
 La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
 La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de
las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados
para el futuro.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

a. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.

b. Objetividad y cuantificación (precisión). Cuando se planea es necesario basarse

en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetiva.
La planeación es más exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones.

c. Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer márgenes de holgura

que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de acción que
se ajusten a estas condiciones.

d. Unidad. Todos los planes específicos deben estar integrados a un plan general
y dirigirse al logro de los propósitos generales.

e. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es

necesario rehacerse completamente.

Elementos de la Planificación

El punto de partida de la planeación en una empresa es la misión, sea tanto al

crearla o cuando se va reestructurar.

Misión: tal como lo señalan Koontz y Weihrich (2004), en la misión se identifica la

función o tarea básica de una empresa. Por su parte, Chiavenato (2006) establece
que en el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un
producto o un servicio a la sociedad. Parte de esta finalidad la representa la misión
que es la razón esencial de ser y existir del organismo, además de su papel en la
sociedad. Una misión debe contener al menos los siguientes puntos:

1. Producto(s) y/o servicio(s). es la definición de la línea de producto(s) y/o

servicio(s) que ofrece.
2. Mercado. Lugar o concentración donde ofrece su(s) producto(s) y/o
servicio(s) por tipo de clientes, ventas por zonas geográfica o venta por
canales de distribución.
3. Valores. Expresa los valores fundamentales bajo los cuales debe operar la
empresa.
En este sentido, la misión es un elemento importante en el proceso de
planificación porque es a partir de ella que se formulan objetivos detallados que
guiarán a la empresa u organización.

Visión: de acuerdo con Münch y García (2008), la visión expresa las aspiraciones
futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas o en otras palabras, es la
proyección a futuro de la misma. La visión contesta a la pregunta ¿Qué se desea
que sea la empresa en un futuro? Está relacionada a un estado futuro, posible y
deseable de la empresa que sirve para que se determinen aspiraciones
cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos).

Propósitos: son un complemento de la misión, de acuerdo con Münch y García

(2008), son aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a
emprender acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma
permanente o semipermanente en un grupo social. La mayoría de los propósitos
tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos
pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que
implica la operación de cualquier grupo social.

Características:

 Orden moral, porque orienta el compromiso ético que deben seguir los
integrantes.
 Acciones de tipo socioeconómico, porque las aspiraciones se diseñan
considerando el estilo, valor y carácter de cómo se desea que el personal
debe ser responsable en lo social y económico de la comunidad interna y
externa de la empresa.
 Básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás
elementos.
 Genérico o cualitativo, porque no se expresan en términos numéricos.
  Permanente, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organización.
 Semipermanente, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Investigación: de acuerdo con Münch y García (2008), la investigación es un

proceso que procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de
explicar, describir y predecir cualquier situación administrativa que afecte o
beneficie a la empresa. La investigación es trascendental en la planeación, ya que
proporciona información a sus elementos para que se lleve a cabo racionalmente.

La investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de todos los

factores que influyen en el logro de los propósitos y objetivos, así como de los
medios óptimos para conseguirlos.

El proceso de la investigación administrativa está constituido por las siguientes

etapas:

1. Reconocimiento de los problemas y autorización para realizar el estudio.

2. Ubicación precisa del área en que se presentan los problemas.
3. Tipificación de los problemas.
4. Recopilación de información.
5. Interpretación de los datos recabados.
6. Formulación del informe.
7. Diseño del nuevo sistema administrativo.
8. Programa de implantación.
9. Ejecución del programa de implantación.
10. Evaluación del nuevo sistema administrativo.

Premisas: de acuerdo con Münch y García (2008), las premisas son suposiciones
que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que
afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Son factores internos y
externos que pueden influir en el la realización de un plan.

Tipos:

a. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro

de la misión. Ejemplo: accidentes, innovaciones, rotación de personal.

b. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero

que pueden tener efecto decisivo el desarrollo de las actividades. Pueden ser:
políticos, sociales, legales (fiscales, tendencias en la legislación, económicos),
técnicas, entre otros.

Objetivos: de acuerdo con Münch y García (2008), los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico. Dos características primordiales que permiten diferenciarlos de
cualquier otra etapa de la planeación son:

1. Se establecen a un tiempo específico.

2. Se determinan cuantitativamente.

Dentro de esta perspectiva, Hernández (2002) señala que la planificación busca

predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos.

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:

1. Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a

largo plazo.
2. Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.
 3. Operacionales o específicos. Se establecen en niveles secciones más
específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e
invariablemente son a corto plazo. Pueden ser:
 Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo.
 Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.

Estrategias: Münch y García (2008) señalan que las estrategias en la empresa

nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia y
la vida de la empresa en sí. Son cursos de acción general o alternativas, que
muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr
los objetivos en las condiciones más ventajosas.

En consecuencia, las estrategias denotan casi siempre un programa general de

acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios.
Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la
organización, los cambios en estos, los recursos usados para alcanzarlos, además
de las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos
recursos.

Políticas: para Münch y García (2008) las políticas son guías para orientar la
acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el
logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo
sido establecidas en función de éstas. También forman parte de los planes por
consistir en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.

Clasificación:

De acuerdo con el nivel jerárquico:

 Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función
es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad
integrada.
 Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a
cada departamento.
 Operativas o específicos. Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento.

Por su origen:

a) Externa. Cuando de originan por factores externos.

b) Consultadas. Cuando surge un problema dentro de la empresa, se recurre al

jefe inmediato para que resuelva en problema.

c) Formuladas. Emitidas por niveles superiores para guiar el comportamiento del

personal.

d) Implícitas. Surgen por actividades diarias de la empresa y se establecen por

costumbre.

Reglas: según Münch y García (2008), son mandatos precisos que determinan la
disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones
específicas el personal de una empresa. En las reglas se exponen acciones u
omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

De todo esto se desprende que las reglas constituyen la forma más simple de un
plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Requiere
que se tome o no una acción determinada y específica con respecto a
determinada situación.
Programas: al respecto, Münch y García (2008) catalogan como programa a un
esquema en el cual se establece la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

De acuerdo con los autores, los programas son planes relacionados con el tiempo
y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que
deban realizarse, permitiendo mantener las actividades en orden, sirviendo como
herramienta de control. Evita la duplicidad de esfuerzos, y en él se incluyen
únicamente las actividades que son necesarias, determinándose el tiempo de
iniciación además de la terminación de las tareas.

Clasificación:

 Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de

actividad.
 Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un área de actividad.

Presupuestos: tal como lo señalan Koontz y Weihrich (2004), un presupuesto es

la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos, éste
obliga a una empresa a realizar por adelantado una recopilación numérica de sus
proyecciones de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital.
Están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un
determinado periodo de tiempo.

Clasificación:

De acuerdo con el nivel jerárquico:

 Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel
jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la
organización.
 Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de
las áreas de actividad de la empresa.
 Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos.

De acuerdo con la forma en que se calculen:

 Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en
metas definidas de operación.
 Flexibles. En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo
que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer
cálculos sobre la marcha.
 Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las
áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las
actividades que reditúen mayores beneficios.

Procedimientos: sobre este particular, Münch y García (2008) agregan que los
procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada
empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo,
disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores. Determina
el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades.

En tal sentido, los procedimientos son el cauce formal que contiene la descripción
de actividades cronológicas que deben seguirse en la realización de la serie de
actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin.
Constituyen los planes porque establecen un método o forma habitual para
manejar actividades futuras, es decir, son medios relacionados con métodos de
trabajo o ejecución.
 FASES DE LA PLANIFICACIÓN

Diagnóstico. Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad. Explicación

de porqué lo planificado es como es y no como debería ser.

Prognosis: descripción de cómo evoluciona lo planificado de sus condiciones

actuales continúan actuando igual que hasta el presente.

Prospectiva: Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los
objetivos perseguidos Selección de instrumentos para transformar lo existente en
lo deseable y posible.

Selección preliminar. Selección final de conjuntos de instrumentos factibles,

compatibles y complementarios.

Evaluación. Definición de mecanismos para implementar y revisar los planes. La

previsión presupuestal garantiza la ejecución de planes, programas y presupuesto,
cuyo objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a
diferentes agentes o instituciones. Requiere de un análisis de la realidad o
diagnostico que contiene:-Fortalezas y Debilidades.- Oportunidades y riesgos
(amenazas) del desarrollo de una organización.

TIPOS DE PLANIFICACIÓN

El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el evento

intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de implementación del
mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación
y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben
responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por
quién (ejecutante o persona).
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes
períodos:

a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o

igual a un año. Estos a su vez pueden ser: Inmediatos; aquellos que se
establecen hasta seis meses; y Mediatos; se fijan para realizarse en un
periodo mayor de seis meses, o menor de doce meses.
b) Mediano plazo. Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.
c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres año.

La planeación es denominada como planeación total o planeación integral, en los

casos que dicha planeación abarca toda la empresa en su totalidad, integrando
todos los planes de la organización. Esta puede ser:

 Estratégica. Comprende toda la organización y se establece a largo plazo

(3-5 años). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la
empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organización.
 Táctica o Funcional. Determina planes más específicos, que se refiere a
cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los
planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los gerentes de nivel
medio, con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Es a
mediano y corto plazo (1–3 años).
 Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de
1año).
 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a

través de ella se prevén las contingencias y los cambios que pueda deparar el
futuro, estableciendo las medidas necesarias para afrontarlas, por otra parte el
reconocer hacia donde se dirige la acción permite encaminar y aprovechar los
esfuerzos.

Los Fundamentos Básicos que muestran la importancia de la Planificación son:

 Propicia el desarrollo de las empresas, al establecer métodos para utilizar

racionalmente los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias.
 Mantiene mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Promueve la eficiencia ya que elimina la improvisación.
 Promueve los elementos para llevar a cabo el control.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Permite evaluar alternativas, antes de tomar decisiones.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los
gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos
mencionar las siguientes:
 Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las
actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los
esfuerzos.
 Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a
visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una
posible participación.
 Contesta a las preguntas “y que pasa si…” Tales preguntas permiten al que
hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los
posibles planes de contingencia.
 Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que
la planificación está dando los resultados buscados.
 Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y
formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de
realizar y lograr los objetivos.
 Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa,
pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un
entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las
actividades administrativas.
 Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso
de lo que se dispone.
 Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al
gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.

 La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las
premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue
formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del
valor del plan.
 La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la
planificación excede a su contribución real. Creen que sería mejor gastar el dinero
en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.
 La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
 La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga
a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
 La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones
súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede
dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.
 La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos
afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.
 La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la
planificación no solo es demasiada teórica.

TOMA DE DESICIONES

Invariablemente, dentro de las organizaciones, cuando nos referimos a la

administración estamos hablando de eficiencia, y ésta se encuentra definida en un
alto grado por la sagacidad de sus administradores, de todos los niveles. Dentro
del proceso de planeación, al igual que en las demás fases del proceso de
administración, dos denominadores comunes de eficiencia son la actitud y la
sagacidad para tomar decisiones.

La toma de decisiones es considerada como el proceso gerencial más importante

y primordial de todo directivo en la organización. Los problemas administrativos, al
igual que los de un científico, son complejos, y encontrar su solución implica
mucha penetración. Por lo tanto, quien se encargue de la estrategia organizacional
tenderá a utilizar bases científicas y también a imprimirle un toque personal a
través de su creatividad e intuición, con ayuda de otras tantas técnicas
psicológicas.

Podemos definir de la siguiente manera a la toma de decisiones: “Es el proceso a

través del cual se elige la mejor solución para un problema, esto es, siempre y
cuando existan al menos dos soluciones alternativas”.

CARACTERISTICAS

Entre las características del proceso de toma de decisiones podemos mencionar

las siguientes:

a) La toma de decisiones se considera como un proceso.

b) Existen condiciones de certeza y/o de incertidumbre en cualquier proceso

decisorio.

c) La toma de decisiones es un estado mental permanente de un buen

administrador, ya que siempre tendrá que comparar situaciones y decidir por el
camino más favorable a su organización.

d) La toma de decisiones exige un matiz personal del que decide, esto es, un poco
de individualidad, creatividad y suficiente flexibilidad en su implementación.

e) La toma de decisiones se basa en modelos, muchas veces generados por una

ciencia cuantitativa.

f) La toma de decisiones en una organización debe llevarse a cabo con una

filosofía de grupo, ya que también es una responsabilidad conjunta y deben
considerarse las necesidades y situaciones de grupo.

g) La eficiencia no está en decidir rápido, sino en la decisión que se tomó respecto

al verdadero problema.
h) Dentro de la decisión no hay opciones predeterminadas que limiten el
pensamiento. Romper paradigmas es lo más indicado para buscar verdaderos
cambios dentro de la organización.

i) Las decisiones las toma el gerente, la máquina sólo le ayuda a ordenar sus
ideas y su información. Una computadora nunca limitará el pensamiento humano
porque está hecha para expandir alternativas y no para limitar cerebros.

j) Las decisiones son un problema que surge por el medio ambiente que rodea a la
organización; por lo tanto, es importante que no lo olvide el que tome la decisión.

k) La toma de decisiones y el método científico son dos conceptos que nunca

deben verse por separado.

ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Toda decisión viene motivada en origen por la existencia de un problema que se

ha detectado y que se pretende solucionar. Decidir consiste en la elección de una
posible solución entre varios recursos de acción alternativos. Por tanto, no se
puede hablar de toma de decisiones ante una situación problemática para lo que
no existe más que una alternativa. Cuando existe una solución posible del
problema, no hay capacidad de elección y por tanto, no hay decisión.

Aun en el caso de contar con varias alternativas posibles, para poder hablar de
decisión es necesario que el decisor esté capacitado y dispuesto a dedicar cierto
tiempo y recursos a analizar el problema y sus posibles soluciones.

La toma de decisiones está basada en cinco elementos básicos:

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por
lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que
tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio

Los elementos en el proceso de toma de decisiones se simplifican en:

1. Quienes toman las decisiones

Son los individuos o los grupos que en realidad escogen entre las opciones

2. Metas de la organización a las que contribuye la decisión

Estas metas deben ser frecuentemente objetivos organizacionales

3. Opciones pertinentes

Son aquellas que se consideran factibles para resolver un problema existente.

4. Jerarquía de las opciones

Proceso de jerarquizar las opciones de las más deseables a las menos deseables.

5. Selección de la alternativa

Es la escogencia real entre opciones disponibles, por lo general se escoge la

alternativa que maximice el beneficio a largo plazo para la empresa.

CICLO DE LA TOMA DE DECISIONES

Del libro Administración, teoría y práctica, de Stephen Robbins (1994), tomamos

las siguientes etapas del proceso de toma de decisiones:
Paso 1. La identificación de un problema. El proceso comienza con la existencia
de un problema. Se pretende llegar a un nuevo estado en ese momento, por lo
tanto se crea un conflicto de situaciones.

Paso 2. Identificación de los criterios para la toma de decisiones. Identificar cuáles

son los criterios relevantes para tomar una decisión. Éstos pueden incluir criterios
como precio, modelo, equipos opcionales, etcétera.

Paso 3. La asignación de ponderaciones a los criterios. Hay que determinar qué

criterios son más importantes y cuáles no. En cierta etapa de la organización es
más importante definir el costo de lo que se quiere adquirir y no la calidad; en otra
fase de la organización puede ser al contrario.

Paso 4. El desarrollo de alternativas. En este paso, la organización tiene que

analizar las alternativas viables que pudieran tener éxito para resolver el problema.
Únicamente se listan las alternativas, aún no se valoran.

Paso 5. Análisis de alternativas. Es importante definir las fortalezas y debilidades

de cada alternativa. Se evalúa cada una de las alternativas, comparándolas con
los criterios ya preestablecidos en los pasos 2 y 3.

Paso 6. Selección de una alternativa. Esta fase es la parte crítica de escoger la

mejor alternativa entre las que están enumeradas y valoradas. Según nuestros
estudios y cálculos, aquella que generó el valor más alto a nuestras necesidades.

Paso 7. La implantación de la alternativa. Esta fase sirve de complemento a las

anteriores. Estamos de acuerdo que con la fase anterior el proceso de decisión se
resolvió. Pero es necesario seguir los efectos de la decisión tomada, y ver
realmente que la decisión haya solucionado el problema, esperando también la
participación y el compromiso de la gente que esté involucrada en el proceso.
Paso 8. La evaluación de la efectividad de la decisión. Es el último paso, juzga el
resultado de la decisión para ver hasta qué grado se ha corregido el problema.

TIPOS DE DECISIONES

Según la teoría de la decisión, todo problema administrativo equivale a un proceso

decisorio. Existen dos niveles de decisiones: las programadas y las no
programadas.

Puede distinguirse entre decisiones programadas y no programadas; una decisión

programada, se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de
decisión se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo: se relaciona sobre todo con
criterios preestablecidos, de hecho es la toma de decisiones por precedencia.

Las decisiones no programadas se emplean en situaciones no estructuradas,

nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. De hecho, en general, las
decisiones estratégicas son de tipo no programadas, ya que devienen de juicios
subjetivos. La mayoría de las decisiones no son del tipo completamente
programadas ni del tipo no programadas: son una combinación de ambas. Los
gerentes de alto nivel toman la mayoría de las decisiones no programadas, esto
porque tratan con problemas no estructurados. Los problemas a niveles inferiores
de la organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual
requiere menos discreción en las decisiones de gerentes y no gerentes. Las
decisiones no programadas se emplean en las situaciones no estructuradas,
nuevas y no bien definidas de naturaleza no recurrente.

Dentro de la fase de planeación del proceso administrativo consideramos las

decisiones programadas, y dentro de la fase de dirección consideramos las
decisiones no programadas. A continuación, del libro Introducción a la teoría
general de la administración, de Idalberto Chiavenato, mencionaremos algunas de
las características de estos tipos de decisión.
Decisiones programadas Decisiones no programadas
Datos adecuados Datos inadecuados
Datos repetitivos Datos únicos
Condiciones estáticas Condiciones dinámicas
Certeza Incertidumbre
Previsión Imprevisión

Análisis de las alternativas de las decisiones

Las decisiones se generan bajo diferentes escenarios:

a) Decisiones bajo certeza. En las que las variables son conocidas, y la relación
entre la acción y las consecuencias es determinística.

b) Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas, y la relación entre las
consecuencias y la acción se conoce en términos probabilísticos.

c) Decisiones bajo incertidumbre. Las variables se desconocen en muchas

ocasiones, y las probabilidades para establecer las consecuencias de una acción
son igualmente desconocidas, no pueden determinarse con algún grado de
certeza.

Bibliografía

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración.

Editorial McGraw Hill. México.
Munch y García. (2008). Fundamentos de Administración. Trillas, Séptima (7a)
edición, México.

Katz, R. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Press.

Kootz, H. y O`Donnell, C. (1975). Elementos de Administración Moderna. Octava

(8a)edición. Editorial McGraw Hill.

Koontz H. y Weihrich, H. (2004). Administración. Editorial McGraw Hill, Onceava

(11a) edición, México.

Robbins S. y Coulter M. (2005). Administración. Octava (8a) edición, México:

Prentice Hall.

Robbins, S. (1996) Comportamiento Organizacional; Teoría y Práctica. Editorial

Prentice Hall. México.

Robbins, S. y De Cenzo, D. (2009). Fundamentos de administración: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educación.

Terry, G. y Stephen F. (1986). Principios de administración. Editorial Continental.

México.