PROCESO ADMINISTRATIVO

Unidad III

1.1 Propósitos de la Planeación.

La administración de toda empresa requiere una serie de actividades que
deben desarrollarse adecuada y oportunamente, con el propósito de asegurar
la consecución y logro de sus objetivos.

Se define la administración como el análisis, la planeación, la ejecución y

el control de los programas diseñados para crear, construir y mantener
intercambios beneficiosos con los compradores meta, con el fin de alcanzar los
objetivos de la organización.

Cuando el negocio comienza, sus gerentes están ocupados tratando de

encontrar fondos económicos, clientes, equipos y materiales que no tienen. No
hay un staff de planeación y hay muy poco tiempo para planear.

1.2 Características.
Planeación. - es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones
acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo u organización
perseguirán. La planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a
una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes,
el cual se nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados
de todas las áreas de la organización. La planeación proporciona a las
personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir de sus actividades
futuras; además de que puede admitir circunstancias personales y situaciones
cambiantes. (Bateman y Snell;2001)

De acuerdo a lo anterior, se entiende que es un proceso sistemático

porque obedece a una secuencia lógica de acciones y no a actividades dis-
persas y sin contexto alguno; es consciente porque las decisiones se toman
con base a referentes específicos que afectan a todos los elementos de la
organización. Es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los
dirigentes responsables de tomar las decisiones, porque éstos se obligan a dar
sentido y orientación a las actividades de la institución a la que pertenecen. Un
aspecto importante de esta definición es el que se refiere a la participación de
aquellos que tienen los conocimientos y experiencias necesarias, aspecto que
rompe el viejo esquema centralizador de la planeación tradicional. Así mismo,
es importante lo que destacan estos autores, relativo a la condición de
adaptabilidad de la planeación a las situaciones cambiantes (del entorno), ya
que ésta es una cualidad o característica esencial que todo sistema de
planeación debe tener.

Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 287) la planeación “…es una

forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que
los gerentes quieren para su organización…no es un solo hecho, con un
principio y un final claros, es un proceso continuo que refleja los cambios del
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ambiente en torno a cada organización, proceso que se adapta a ellos…” Lo

que Stoner, Freeman y Gilbert consignan, complementa perfectamente a lo
expuesto por Bateman y Snell, ya que lo señalado por ellos implica una forma
concreta de tomar decisiones relativas a un problema determinado. Al explicar
que la planeación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente
en torno a cada organización y se adapta a ellos, se están refiriendo a que el
proceso de planeación no termina con la formulación de planes y programas,
sino que requiere además de una revisión sistemática y permanente de las
condiciones que prevalecen en el medio ambiente, para poder hacer las
adaptaciones o correcciones pertinentes que requieran los planes puestos en
operación.

PLANEACION. La planeación consiste en determinar qué es lo que se va a

hacer, cuando y como se va arealizar y quien lo llevará acabo. La planeación
implica la selección de la misión, los objetivos y las acciones para cumplirlos;
asimismo, requiere de la toma de decisiones, es decir, definir futuros cursos de
acción.

La creciente importancia de la administración ha dado por resultado un

incremento en el reconocimiento del valor de una planeación formal y
organizada, por ser una de las herramientas administrativas más eficaz que
existe en la reducción de riesgos.

La planeación viene hacer un proceso sistemático que comprende el

estudio de las posibilidades y los recursos de una empresa, así como la fijación
de los objetivos y las estrategias, y la elaboración de un plan para ponerlo en
práctica llevando un control. El plan, es un documento o programa que incluye
una estructura y una serie de actividades que deberán de realizarse. Este plan
puede considerarse como proceso continuo.

1.3. Tipos de Planeación.

Hay tres tipos de planeación: Estratégica, Táctica y Operativa.

La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente

general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que
aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos
años.

La estrategia es un mecanismo de adaptación de la estructura de

organización a las demandas e influencias que impone o exige el medio
ambiente socioeconómico en donde se desarrolla o interactúa. La estrategia es
el resultado del conocimiento objetivo que se tiene del entorno por parte de los
administradores, y de la capacidad de éstos para indicar o proponer las
medidas de actuación de la organización en su conjunto, para que ésta pueda
desarrollarse con el éxito esperado.

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El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y

puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la
empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la
supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como
meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el
trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.

Pero, debemos convenir también, en que para planear estratégicamente,

se requiere de dirigentes con mentes estratégicas que sean capaces de com-
prender al mundo de manera global, amplia, como un universo cambiante y sin
fronteras. Hombres de mentes estratégicas capaces de visualizar y generar
estrategias y planes creativos que incorporen sus respectivas líneas y
programas de acción, motivando a quienes harán posible que éstas se pongan
en funcionamiento, generando sinergias positivas en un ambiente de mejora
continua. Por lo tanto, planear estratégicamente implica el tener una visión
clara de hacia dónde queremos ir, precisando los recursos con que contamos
para poder emprender el camino, previendo además los que serán necesarios
para que de manera coordinada, nos den las pautas que habremos de seguir a
través del tiempo, combinando los esfuerzos de la organización.

La planeación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los

procesos de la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más
limitada, específica y a medio plazo en comparación con la planificación
estratégica. La táctica se refiere más a asuntos relativos a la eficiencia que a la
eficacia a largo plazo.

La planeación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está

orientada a la consecución de un objetivo determinado. La planificación
operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras
claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La
planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y
efectiva en costes para la solución de problemas y consecución de los objetivos
establecidos.

Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba

seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se
pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales y a largo
plazo requieren de la planificación estratégica; los objetivos precisos y a corto
plazo son propios de la planificación operativa.

1.4 Las Herramientas de la Planeación.

Principios: Los principios de la administración son verdades fundamentales de
aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la
acción administrativa.

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Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los

siguientes principios:

I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.

2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido
también como el principio de “precisión”, establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos,
al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de

holgura, que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no
establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un

plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto
al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo

(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los
cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos,

Para lograrlos es necesario conocer el proceso de planeación.

Etapas de la planeación

Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se

expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos
funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.

Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a
desarrollarse el plan.

Estrategias: Cursos de acción general o alternativa que muestran la dirección y

empleo general de los recursos y los esfuerzos para lograr objetivos en
condiciones ventajosas.

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Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones.

Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución

Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades

que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son

fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.

Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos

económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho
plan.

Proceso de planeación: Las Herramientas de la Planeación.

1. Evaluación de los factores internos y externos.

Factores internos:

- Desempaño de la organización.

- Estructura de la organización.

- Recursos empresariales y otros aspectos internos.

Factores externos.

- Mercado.

- Competencia.

- Clientes.

- Factores políticos, sociales.

- Económicos.

-Culturales, demográficos.

La técnica del Análisis FODA, que implica la revisión cuidadosa de: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la organización que se desea
estudiar, es una herramienta de amplio uso y aceptación, debido a la facilidad
con que permite abordar problemas complejos en el menor tiempo posible.

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Carlos López (2005) nos dice, acerca del FODA, lo siguiente: “La matriz
DOFA (FODA) es un método que permite analizar tanto el entorno como el
negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información
que se pueda conseguir.” Lo anterior sugiere que para efectuar el análisis, se
debe reunir información relevante acerca del problema o problemas que
afectan o pueden afectar a la organización, relacionados con su naturaleza,
especialmente con sus propósitos o tendencias actuales y futuras, información
que proviene del medio ambiente, de fuentes especiales o de la organización y
los propios participantes en el análisis.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa
la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

La necesidad de identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, nos permiten tomar las previsiones necesarias para: incrementar
las fortalezas, disminuir o eliminar las debilidades, aprovechar mejor las
oportunidades, y reducir el impacto negativo o eludir las amenazas en lo
posible.

Cuando somos capaces de realizar el diagnóstico FODA de una manera

adecuada, estamos en posibilidad de reflexionar acerca de la manera en que
pueden enfrentarse los problemas detectados, y podemos decir que estamos
asumiendo una actitud estratégica. El análisis FODA debe tener un fin bien
determinado, o su realización será, única y sencillamente, un ejercicio mental o
una catarsis grupal, que si bien puede ser útil a nivel individual, no tiene
aplicación práctica alguna para la organización o para el grupo.

La realización de un FODA debe hacerse con un método o sentido

práctico; por ello, es recomendable que se establezcan, antes de iniciarlo, las
reglas bajo las cuales habrán de llevarse a cabo las actividades. Una técnica
adecuada lo constituye el método de Decisiones en Consenso, éste, presupone
que los miembros del grupo o equipo de trabajo –incluido el líder formal del

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grupo- deben asumir una actitud ética, responsable, honesta y comprometida a

efecto de que puedan proporcionar información y/o sugerencias
verdaderamente significativas acerca de lo que se desea analizar.

Una vez que han sido coleccionados los ítems que son producto de la
lluvia de ideas (aspectos que detectan los miembros del equipo de trabajo), se
jerarquizan en orden de importancia y se seleccionan los diez (por ejemplo)
que resulten más relevantes. Los diez ítems seleccionados se vuelven a
jerarquizar para obtener, en orden de importancia (de mayor a menor) de cada
uno de los factores de análisis Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas. Cuando se ha concluido el proceso de selección y jerarquización de
los diez ítems de cada factor, se dispone la matriz FODA, para poder dar inicio
al análisis cruzado:

Del análisis cruzado se obtienen, a través de la reflexión de cada uno de

los ítems, las estrategias y las acciones que, a juicio de los miembros del
equipo de trabajo, permiten incrementar fortalezas, minimizar las amenazas,
eliminar debilidades e incrementar el aprovechamiento de las oportunidades,
dando paso a la identificación y documentación de los planes y programas
inherentes, mismos que deben ser presentados para su análisis y, en su caso,
para ser ajustados aprobados para su implementación y administración
respectiva.

2. Establecimiento de objetivos.

Se debe responder a tres preguntas:

- ¿Dónde queremos estar?

- ¿Qué queremos lograr?

- ¿Cuándo queremos lograrlo?

3. Consideración de la previsión para planificar.

En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización,

establecimiento da premisas predictorias.

4. Identificación de alternativas (cursos de acción).

Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los
objetivos propuestos.

5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.

Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos

propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio.

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6. Selección de una alternativa

Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor

costo y al mayor beneficio.

7. Formulación de planes de apoyo

Tales como:

- Compra de equipos, capacitación de personal.

- Compra de materiales y otros inherentes.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:

- Programas de ventas

- Programas de compras

- Programas de producción

- Programas de inversión, etc.

9. Expresar los planes en términos numéricos

Es decir, en presupuestos de.

- Ventas

- Ingresos y egresos

- Presupuestos de compras

- Capacitación, etc.

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1.5 Enfoques de la Planeación.

PLANEACIÓN RACIONAL. Se distinguen los siguientes fines:

La Planeación Optimizante: supone que el planeador racional,

individual o en grupo, instrumenta los medios en función de su utilidad máxima,
considerando los estratos de ambigüedad y de conocimiento como variables
cuantitativas. Se logra superar todas las variables de respuesta que puedan
surgir en el proceso de aplicación desarrollando modelos matemáticos. Todas
las alternativas de acción están dadas. Considera que todos los fines son
cuantificables y comparables. Enfatiza en los resultados y no en las
consecuencias.

La Planeación Comprensiva: requiere información exhaustiva sobre el

diagnóstico del presente, de escenarios, fines, medios, evaluación y control.
Pretende abarcar por completo toda la información de la situación problema,
coordina todas las alternativas posibles para predecir sus consecuencias. Sus
principales características son: Es exhaustiva, pues trata de identificar la
interacción de todos los elementos. Es una profecía de la reacción pública. Es
una herramienta de control. Es aglutinadora y ordenadora de las acciones.

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La Planeación Satisfaciente: éste enfoque asume la limitación de

conocimiento diagnóstico con la que se ha de actuar y dice que sólo en pocas
ocasiones se intenta optimizar la elección de medios, ya que sólo se tiende a
obtener niveles de satisfacción. A mayor nivel de aspiración menor nivel de
satisfacción y entre menor nivel de satisfacción mayor búsqueda de alternativas
de acción o de medios. Se considera que no es posible identificar todas las
mejores alternativas de acción, conocer sus consecuencias y lograr la utilidad
de estas, pues lo importante no son los resultados de la planeación sino las
consecuencias, el proceso mismo, lo que de él se aprende.

La Planeación Interaccional: este enfoque se caracteriza por mejorar la

comunicación entre planeador y los afectados para logra una mayor eficacia.
Pretende que exista un lenguaje común entre el planeador y los afectados
moderando el lenguaje del planeador, donde el diálogo presuponga una
relación basada en la voluntad y el deseo de servir, para que el pensamiento,
los juicios morales, los sentimientos y la empatía se fusionen, y se logren
mejores resultados.

La Planeación Normativa: este enfoque propone la organización de

tareas a partir de una secuencia de momentos o etapas técnicas: objetivos,
diagnóstico, ejecución y evaluación. Los objetivos se plantean como normas,
como un deber ser independientemente de la realidad (protocolos). Se da por
sentado que existen los recursos necesarios para lograr los objetivos. La
rigidez que propone no permite hacer los rápidos ajustes que requiere la
realidad. El énfasis en lo metodológico, en él debe ser, forma parte de una
concepción llamada planteamiento clásico o normativo.

Planeación Estratégica Situacional (Didáctica crítica). No se basa en

las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible. Trata de
generar una estrategia para la situación actual. No trata de hacer todo a la vez
sino que trata de priorizar las actividades para establecer un camino. Lo que
hoy no es posible mañana puede ser, pues fija la dirección del cambio. Se trata
de guiar hacia el cambio no de administrar.

Resumen
Resumiendo lo expuesto en los puntos anteriores, la planeación puede
entenderse como un proceso y como un sistema integral de decisiones, que
deben estar sustentadas en análisis diagnósticos y en sistemas de información
que provean, a quienes las toman, de datos e información relevante al pro-
blema que se trata de resolver. Dicho proceso no puede iniciarse si no se
cuenta con la infraestructura necesaria para favorecer dichas acciones. Se
debe contar con un sistema de información, se requiere de un equipo de
planeación, de recursos técnicos, materiales y financieros que soporten
eficientemente las actividades, pero sobre todo, la disposición y el

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convencimiento de que los planes que habrán de formularse, ejecutarse y

evaluarse, son la mejor alternativa de que se dispone para obtener mejores
resultados.

Planear es decidir ahora lo que queremos hacer en el futuro, dejando

para el futuro las decisiones que correspondan tomar, cuando éste llegue. Así,
planear es visualizar el futuro previendo sus probables acontecimientos,
emprendiendo acciones tendientes a la formulación de planes a partir del
análisis diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la organización, así como
de las amenazas y oportunidades, internas y del entorno que la afectan.

REFERENCIAS

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ventaja competitiva. Editorial Graw Hill, México.
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Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México.
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2008 del sitio Web http://www.gestiopolis.com/canales/demarke-
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 Kotler Philip,Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición, Prentice Hall,
Pág. 7.

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