DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO

Alvaro Zapata Domínguez. Ph.D.

Profesor Titular
Escuela de Negocios
Universidad del Norte

Toda organización, cada subunidad de la organización y hasta cada individuo

deben tener una serie de objetivos claramente definidos que los mantengan en
movimiento hacia una dirección escogida deliberadamente y que impida
desviarse a direcciones no deseadas (Andrews, 1985, p.54)

Mediante un proceso de direccionamiento se pretende dotar a la empresa u organización de una

dirección escogida deliberadamente de manera participativa, mediante la formulación de un plan
que consta de tres elementos principales:

1. Análisis Estratégico
2. Formulación estratégica
3. Implementación estratégica

A continuación, se define cada componente con el propósito de describir la naturaleza y el

papel que tiene dentro del modelo de direccionamiento estratégico. Una descripción
detallada se presenta más adelante, cuando se profundizará en los componentes y
características del direccionamiento estratégico.

PRIMERA FASE: ANALISIS ESTRATEGICO

Este es el punto inicial del proceso de dirección estratégica. Consiste en la realización de un
completo análisis externo e interno de la organización que se realiza para formular e
implementar la estrategia de manera eficaz y consta de los siguientes componentes:

1.1 Historia de la organización. Las organizaciones no se crean como por arte de magia, por
eso el direccionamiento estratégico no puede ser sincrónico y formularse desde el presente, sin
tener en cuenta el pasado de la organización. La historia se refiere al desarrollo en el transcurrir
de la vida en común de las personas. Permite comprender la evolución del contexto social,
económico, político, cultural, en el que se efectúa el direccionamiento estratégico: fundación,
particularmente los mitos de fundación de la organización. Todo acerca del fundador y sus
legados. Los héroes que los miembros de la organización identifican, así como las etapas
históricas y la evolución de las estrategias y estructuras.

1.2 Análisis del entorno. Es el contexto o medio ambiente de la organización. Involucra el

análisis de variables seleccionadas de los entornos social, económico, demográfico, político,
cultural, jurídico, tecnológico y ecológico, que inciden sobre el direccionamiento estratégico,
tanto a nivel global, nacional, regional y local, en los cuales se generan tendencias y eventos
claves, ajenos a la organización pero que la impactan de manera positiva o negativa y
determinan sus oportunidades y amenazas en el entorno. La pregunta clave a responder es
¿Cuáles son las relaciones de la organización con la sociedad?
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1.3 Análisis del sector de actividad económica. Subsector de la clasificación CIIU,
constituido por empresas que compiten de forma directa, y cuya rivalidad se encuentra
limitada y afectada por las fuerzas del mercado (proveedores, compradores, bienes sustitutos
o complementarios que los afectan y el nivel de rivalidad presente). Se refiere a las variables
similares de la actividad productora de bienes y servicios al cual pertenece la empresa
analizada, con sus diversas características de conformación. También se denomina entorno
sectorial o competitivo que se encuentra más cercano a la organización y que está conformado
por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y
servicios ofertados

1.4 Análisis interno. Hace referencia al análisis interno caracterizado por la estructura
funcional particular de producción, finanzas, mercadeo y gestión humana; adicionalmente se
incluye el análisis del proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control,
describiendo e identificando las fortalezas y debilidades de la organización.

1.4.1 Análisis interno relacionado con la administración de los recursos y capacidades. Se

realiza para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, que en parte determinan
el éxito de la misma, en el modelo propuesto se aborda desde las siguientes perspectivas:
diagnóstico del proceso administrativo, análisis de las áreas funcionales, recursos y capacidades
dinámicas de la empresa, organización o institución.

1.4.2 Análisis internos relacionado con la cultura y el clima organizacional. Permite medir la
percepción de los colaboradores sobre la cultura y el clima organizacional reinante en la
empresa, organización o institución, identificar las causas que explican la situación actual y
proponer acciones de mejoramiento de aquellos factores que impiden una buena cultura y un
excelente clima organizacional.

1.5 Análisis situacional integrado. Se refiere a la matriz de integración de los estudios del
entorno, del sector y del ámbito interno organizacional, identificando claramente las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, con el propósito de formular estrategias
de crecimiento y de productividad. La matriz de análisis integrado DOFA tradicional es el
cruce de las debilidades y fortalezas internas con las oportunidades y amenazas del entorno
general y del sector de actividad económica. La idea es que el análisis realizado permita
determinan las siguientes opciones estratégicas:

Estrategias FO: Uso de las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas.
Estrategia DO: Superar las debilidades de la organización aprovechando las
oportunidades del medio.
Estrategia FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o minimizar las
amenazas
Estrategia DA: Formular tácticas defensivas para disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno

1.6 Análisis prospectivo. Se plantea un análisis de futuro con base en el pasado y sobre todo
el presente, haciendo referencia a la construcción de un futuros deseado y realizable para la
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organización, reduciendo la incertidumbre del entorno. El Análisis de escenarios es un medio
para analizar articuladamente la gama de incertidumbres esenciales, susceptibles de afectar los
resultados de los planes en curso.

SEGUNDA FASE: FORMULACIÓN ESTRATEGICA

2.1 Proyecto organizacional, empresarial o institucional.

“El Proyecto empresarial es un documento escrito, formalizado, visible, que establece una
referencia permanente para la empresa” (Thevenet, 1992, p.177). Se refiere a la definición o
redefinición de la misión, la visión, los principios y valores, y las políticas generales, que
orientan los procesos, actividades y tareas dando coherencia entre lo que se planea y lo que
se ejecuta.

Misión: Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia, enunciando las razones que justifican la existencia de la organización, los propósitos
y las necesiddaes que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos
fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. (GoodStein,2003).

Visión: Señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado de la organización en el futuro; es una idea general que provee el marco de
referencia de lo que la empresa quiere y espera ver y ser en el futuro, en un año determinado.

Propósito Estratégico: es la obsesión o ambición organizacional establecida por fuera de todo

límite para desarrollar una posición de liderazgo deseada, estableciendo criterios
organizacionales, que direccionen las actividades, enfocando la atención en la motivación de
la gente, manteniendo el entusiasmo hacia nuevas definiciones operacionales, a medida que
cambian las circunstancias y usando el propósito consistentemente para guiar la distribución
de los recursos; implica el deseo de una posición de liderazgo y establece el criterio que
empleará la compañía para señalar el rumbo.

La Mega. Meta gandora y ambiciosa. Aterriza la visión y el propósito estratégico.

Principios: son aquellas asunciones del individuo que tratan sobre las hipótesis
fundamentales relacionadas con lo real y el conjunto de los seres, los principios y las teorías
de la realidad. Tratan del fundamento del orden de las cosas, es decir, de los principios
generales de la realidad y de la inteligibilidad del Ser. Del latín principium que significa
origen, inicio, comienzo, parte principal. Es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con
cierto propósito. Actúan como orientadores de la acción e indican que "debes hacer esto", de
forma obligatoria, de manera determinante. Los principios no se negocian, no se tranzan; los
principios son a la ontología, lo que los valores son a la axiología.

Valores éticos: son esencialmente prioridades de los grupos sociales basadas en la integridad o
elecciones. Están presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos
acostumbrado y lo que somos capaces de tolerar. Del griego ethos que significa “hábito o
costumbre” y el sufijo -ico que expresa “relativo a”. Son guías de comportamientos que regulan
la conducta de un individuo para lograr el bienestar colectivo y una convivencia armoniosa y

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pacífica en la sociedad. Son de carácter social y cultural, por lo tanto, relativos para cada
individuo

Políticas: son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los

administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen
ciertos límites. Son enunciados para la implementación del Direccionamiento Estratégico;
establecen los límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden usarse
para premiar y castigar una conducta;

2.2 Formulación de las Estrategias

La organización debe trazar sus estrategias en consonancia con el análisis estratégico realizado.
La gama de estrategias incluye las estrategias generales de crecimiento y productividad y, por
la importancia actual para todas las organizaciones, se propone formular por separado las
estrategias de desarrollo sostenible y de economía digital.

2.2.1 Estrategias de crecimiento. Es el medio que establece la empresa para alcanzar los
objetivos de crecimiento y garantizar la consolidación en el mercado; implica transformarse,
desarrollarse y avanzar manteniendo una dimensión adecuada para seguir creciendo.

Estrategias de expansión. Desarrollo de productos y mercados tradicionales de la empresa.

Concentración/Penetración. Desarrollo de mercados. Diversificación. Integración vertical hacia
delante y hacia atrás. Globalización e Internacionalización. Fusiones y adquisiciones.
Inversiones. Joint Ventures. Alianzas estratégicas. Negocios en la base de la pirámide.

Estrategias de innovación. Modificación de la oferta para adaptarla a las nuevas exigencias de

la demanda. Desarrollo de productos. Océanos azules.

2.2.2 Estrategias de sostenibilidad. Relacionan la empresa con su sistema social, buscando

imagen pública. Integran los conceptos de desarrollo sostenible, Objetivos de Desarrollo
Sostenible de la humanidad, Responsabilidad Social Empresarial, economía circular y, en
algunas ocasiones la filantropía.

2.2.3 Estrategias de productividad. Por productividad se entiende la relación que existe entre
los recursos que la empresa invierte en su operación y los beneficios que obtiene de la misma.

Talento humano. Educar, entrenar, capacitar, actualizar, motivar, integrar, compensar y

remunerar bien a los colaboradores, para lograr su participación, compromiso y lealtad.

Gestión de la cultura y el clima organizacional. Avanzar hacia el logro de una cultura y un

clima organizacional plenamente gratificante; que a las personas les guste trabajar en la empresa.

Genérica de costo – precio. Reducción de costos. Gerencia de los costos. Administración

eficiente del capital de trabajo. Refinanciación de las obligaciones financieras.

Aumento de la productividad. Modernización e innovación permanente del aparato productivo,

maquinaria, equipos, procesos, tecnología, sistemas de información y gestión. Administración
adecuada del tiempo. Excelencia en las comunicaciones internas y externas.
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Calidad. Aseguramiento de la calidad. Búsqueda permanente de la excelencia.

Outsourcing estratégico. Subcontratar aquellas actividades que no sean de la razón de ser de la

empresa y no hacen parte del “core business”

Direccionamiento estratégico y prospectivo. Ayuda a definir los objetivos, metas, estrategias,

políticas y procedimientos que se desarrollarán a favor de la organización, considerando su
historia, entornos, sector, recursos y capacidades, misión, visión, principios valores, políticas,
estrategias, estructura e indicadores de seguimiento; involucra participativamente a todos los
actores que la integran.

2.2.4 Estrategias de transformación digital. El Internet es una nueva e importante herramienta

tecnológica para que las organizaciones mejoren la eficacia y eficiencia de sus operaciones; y
el comercio electrónico un importante canal de distribución que amplia en gran medida el
alcance de los mercados geográficos.

Oficina virtual y teletrabajo. Las actividades de la organización virtual son llevadas al exterior
de la oficina tradicional y sus miembros están geográficamente dispersos. “Trabajar en cualquier
sitio, a cualquier hora”.

Cadena de valor virtual. Varias o el conjunto de las actividades principales de la cadena de valor
(logística interna, aprovisionamiento, producción, expedición / distribución, comercialización,
venta y servicio) son llevados a cabo por vía electrónica con el fin de aportar mayor valora los
productos o servicios.

Empresa en red con otras empresas. Aprovecha más recursos de los que verdad dispone,
haciendo un llamado, según la necesidad, a colaboradores externos. Así, una o varias firmas
colaboran para fines específicos, ya sea, por ejemplo, para desarrollar un nuevo producto, ya sea
para colaborar en un proyecto.

Marketing digital (2.0, Mercadotecnia en Internet, Marketing Online o Cibermarketing). Hace

uso de dispositivos electrónicos: computadoras, teléfonos inteligentes, tabletas, Smart TV,
consolas de video juegos; utiliza tecnologías o plataformas, tales como sitios WEB, correo
electrónico, y redes sociales.

Big Data. (Macrodatos, datos masivos, inteligencia de datos o datos a gran escala). Se refiere a
un conjunto de datos tan grandes que aplicaciones informáticas tradicionales del procesamiento
de los mismos no son suficientes para tratar con ellos; y, a los procedimientos usados para
encontrar patrones repetitivos dentro de esos datos.

TERCERA FASE: FORMULACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATEGICA

En esta etapa se establecen los diseños organizativos, los controles estratégicos, los planes de
acción y de trabajo, así como los presupuestos, capaces de garantizar la implementación de las
estrategias escogidas de una manera satisfactoria, la cual consta de los siguientes procesos
principales:
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3.1 Estructura organizacional. Es la creación de estructuras y diseños organizativos
coherentes con la estrategia formulada. Se analiza la implementación de la estrategia
empresarial desde el supuesto de Chandler que “la estructura sigue a la estrategia, como el pie
izquierdo sigue al pie derecho”, entendiéndose que una vez formulada la estrategia, su
implementación tiene que ver directamente con la estructura organizacional, es decir, los
diversos tipos de relaciones que van a predominar en las actividades organizacionales para
determinar los diversos procesos que configuran el desempeño organizacional.

Gobernanza y Gobierno Corporativo. Se refiere a los mecanismos, procesos y reglas a través

de los cuales se ejerce la autoridad económica, política y administrativa de una organización,
tanto empresarial como estatal o del tercer sector (ONGs).

La Trilogía Administrativa. Toda sociedad, toda organización, toda institución, reparte el

conjunto de las responsabilidades que ellas deben asumir para sobrevivir y prosperar en tres
dominios distintos y jerarquizados: el nivel de la producción y la creación; el nivel de la
seguridad y la protección y el nivel de la gobernabilidad y la identidad..

Determinantes de la estructura. El tamaño de la empresa; la tecnología; los entornos; la

comunicación interna; la diferenciación horizontal y la integración vertical.

Componentes de la estructura. La división y especialización del trabajo; la esfera de control; el

poder; la autoridad; la centralización y descentralización; la línea y el staff.

Departamentalización. Funcional, territorial, por productos, por clientes, divisional, matricial,

por proyectos.

Tipologías de organización administrativa. Micro organización. Pequeña organización.

Mediana organización. Gran organización.

La estructura sigue a la estrategia. Unidades Estratégicas de Negocios en la diversificación.

Círculos de Calidad, Círculos de Participación y Círculos Naturales en la Calidad Total. La
Organización Basada en Equipos (TBO) en los procesos. Las reestructuraciones, los rediseños
y nuevas formas organizacionales en la reingeniería. Una nueva Estructura aparece en las
Fusiones y Adquisiciones. La organización eficiente del Servicio en la Calidad del mismo. La
flexibilidad, la “organización vacía” o “hueca”, en la subcontratación (outsourcing). La
organización virtual, las redes virtuales, la cadena de valor virtual y el teletrabajo siguen a las
nuevas tecnologías de la información

3.2 Sistema de seguimiento y evaluación. Hace referencia a los diversos métodos de

seguimiento y evaluación de la estrategia, con el propósito de establecer la adaptación
continua de la organización en el mercado o sector en el cual se encuentra. Entre los métodos
se encuentran el cuadro de mando integral o Balance Scorecard, considerado un sistema de
medición que atrae la atención de todos, considerado por sus autores como un “Sistema de
medición que se centra en la estrategia de la organización, estableciendo como espera crear
valor. Lo integran tres herramientas¨ (Kaplan y Norton 2001):

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Mapa estratégico. Para pensar estratégicamente, “Visualiza la estrategia como una cadena de
relaciones causa y efecto entre objetivos estratégicos; está compuesto por cuatro perspectivas:
La financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento”.
(Kaplan y Norton, 2008, p.46).

Tablero de mando integral. Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no

financieros el alcance de las metas a través de inductores y planes de acción gerencial; Integra
en un solo cuadro, para cada perspectiva: objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones.

Matriz semáforo. Completa el Tablero de Mando con una valoración que permite comparar,
para cada indicador, los resultados reales obtenidos con la meta establecida, señalando un color
según se trate: verde si la meta se logró o superó; amarillo sí estuvo por debajo en un resultado
considerado aceptable, pero en alerta y rojo si el resultado es deficiente. La matriz semáforo da
información en tiempo real sobre resultados, muy útil para la toma de decisiones

3.4 Plan de Acción. Es un documento debidamente estructurado que forma parte del Plan
Estratégico de la organización, ya que, por medio de éste, busca “materializar” los objetivos
estratégicos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable.
La propuesta es construir un plan de acción plurianual que abarque tres o cuatro años o un
periodo establecido legalmente.

3.5 Plan de Trabajo. Se entiende como una guía de trabajo, en donde se detallan las acciones
y actividades que se desarrollaran para alcanzar los objetivos propuestos, y los tiempos en
los cuales se desarrollaran las actividades. Se hará anualmente.
3.6 Presupuesto anual y plurianual. Es un plan a cumplir, una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas. Se hará anualmente con proyección al horizonte del plan de acción.

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 Figura 1. Modelo de Direccionamiento Estratégico Propuesto para una organización,
empresa o institución

Historia de la empresa
Crecimiento Productividad
Estructura
Entornos generales Organizacional
Estrategias
Transformación Sostenibilidad
Sector economico Digital Sistema de
seguimiento e
Análisis nterno indicadores. Cuadro
de recursos y de mando integral.
capacidades BSC
Proyecto organizacional,
empresarial o institucional
Análisis de la
cultura y el clima Visión Misión Plan de Acción
organizacional Valores Principios
Políticas

DOFA Plan de Trabajo

Tradicional
Análisis de escenarios y
opciones estratégicas: Presupuesto anual y
DOFA FO, FA, DO, DA plurianual
Prospectiva