GERENCIA ESTRATÉGICA

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la
participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

En primer lugar se abordarán los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica, estableciendo

los cimientos básicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias de acción y toma
de decisiones. Además se establece el origen, las definiciones, la filosofía, principales autores y
planteamientos de modelos de planeación estratégica además de conceptos claves.

Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán temas

como la misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se hará un
diagnostico interno y externo para determinar la realidad organizacional y poder prever el futuro,
según los resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la
meta deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la organización y definiendo
planes de acción, políticas y consecuentemente la asignación de recursos y talento humano que
sea necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de la planeación permiten lograr con éxito
el objetivo propuesto.

Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y necesarios que
necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.

Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el

autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teoría y la practica, describiendo las técnicas
mas conocidas para desarrollar la planeación estratégica como son: la matriz del Boston
Consulting Group (BCG), la matriz DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del factor externo,
la matriz interno-externa (IE) etcétera.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA

Definición:

Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y
evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos

La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una

empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una
compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal
manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes
claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea
PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de
incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la Gerencia
Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en
las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un
crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la
acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se
analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben
emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica
permite que los lideres de las organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión
compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión.

La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones actuales de los competidores.

Origen

La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General.
Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos”.
Así la estrategia de un ejercito podría también definirse como el patrón de acciones que se
realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.

Evolución

Según Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación

estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre
de planeación estratégica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de

lo que se denomina configuración interna de la organización y se denomino según Porter
planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los
ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones

realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denomino
respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las
organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un
futuro viable a la organización en su medio ambiente.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la materia por lo tanto
es importante que el estudiante se familiarice con estos.
Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la organización
para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y
interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias.

Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeación,

responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los
competidores

Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende las auditorias:

gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y desarrollo

Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por una autoridad
superior a corto plazo

Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas de la
organización a mediano plazo

Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un año

Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes específicos y

funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.

Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años.

Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.

Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una organización competirá en un

negocio dado y se posicionara frente a la competencia.

Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una organización
y la asignación de recursos entre los mismos.

Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en practica
cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la institucional.

Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en todo lo que
hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos y las actividades
diarias de la organización.

Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.

Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A. (debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas).

Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento optimo de la organización.

Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas, como

hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organización.

Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la

organización.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una
organización.

Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización en 3 o 5 años.

Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.

Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la

organización.

Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las estrategias
en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.

Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes a cierto
intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera de la región en que
ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es valido allí.

Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo,
medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.

Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la estrategia del negocio

y es el modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.

Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la separa de sus

competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.

Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de

acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien o servicio

MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios

en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en
concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al
expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros,
por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a
cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva

es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud,
ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello
deben ser observados permanentemente.
Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea
e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:

Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la

organización si continua comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección
significativamente. Esta fase comprende:

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y como
influye y es influida por su medio ambiente.

Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo
de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran
los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro,

empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y
proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta
información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que
tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los
ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o
se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:

Selección de la misión.

Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

Diseño del sistema.

Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado
comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?

Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la

vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y
como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

Modifique si es necesario.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas de lo que hace
ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones
efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y
evaluación de estrategias.
1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externa

b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción,
(GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de
estrategias alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas

b. Fijación de políticas

c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.

b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento
general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más
importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

– Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales

– Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas,

competitivas.

– Auditoria gerencial: Comprende la planiificación (formulación de la estrategia), organización,

motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la
estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de
mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la
evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más
importantes de las encontradas en el estudio.

– Establecimiento de la misión de la emprresa

– Fijar los objetivos

– Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un
acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para
guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de

cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-político externo.

2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por
extrapolación con el pasado.

Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente

lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes
se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un

estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades
funcionales y las de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos

tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.

4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de
la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el
análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de
los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar
a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la
estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y
debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos
a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales
compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
disponibles para la empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos
a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del
producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas
gubernamentales, desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios,

publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial

forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los
compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento

Equilibrio

Tomar ventajas de cambio

Estrategias de diversificación

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación

Objetivos futuros

Supuestos

Estrategia actual de la competencia

Recursos de la competencia
Resumen

El artículo que a continuación se desarrolla versa sobre la idea de ofrecer un compendio de

información vinculada a la Gerencia Estratégica. Va dirigido en un tratamiento conceptual del
tema y algunos aspectos generales que esperan ubicar al lector para que obtenga una visión
universal de los que se conoce como Gestión Estratégica. El desarrollo se orientará, en primera
instancia en la definición de Gerencia Estratégica, inmediatamente, la terminología usada para el
análisis de ésta, las etapas en su proceso, el modelo de la Gerencia Estratégica y finalmente su
aplicación en algunas empresas. El argumento que se presenta es de considerable importancia ya
que muestra a la Gerencia Estratégica como una herramienta que permite a una organización
estar capacitada para articular su futuro más adecuado, a través de formulación, ejecución y
evaluación de acciones estratégicas que permitirán a un determinado ente el logro de sus
objetivos y en las metas propuestas. También, la Gerencia estratégica permite que una
organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Igualmente,
son esas actividades de enunciación, de realización y evaluación de tácticas que hacen posible que
una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

Terminologías claves para el estudio de la Gerencia Estratégica

 Estrategas: Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o
industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario,
decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos
difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad,
preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo
gerencial.
 Formulación de la Misión: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una
empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la
filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su
principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se
propone satisfacer.
 Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de
identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.
 Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una
organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren
las áreas con debilidades internas.
 Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización
en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la
población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así
como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los
cambios más importantes.
  Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la
posición competitiva presente o futura de una organización.
 Objetivos: Resultados que una organización aspira a lograr a través de su misión básica.
Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
 Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión
geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de
proveedores, penetración en el mercado.
 Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con
el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en
términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y
desarrollo.
 Políticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son
guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes
en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a
ciertos departamentos o actividades operativas.

Definición la Gerencia Estratégica

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de
las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La
ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
formulación. Más detalladamente, la gerencia estratégica es el proceso de especificar los
objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos
objetivos, y el asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el nivel más alto de la
actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía
(CEO) y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la empresa entera. Una estrategia de las
organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos. El
proceso implica el emparejar de las ventajas estratégicas de sociedades al ambiente de negocio
que la organización hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la
organización en una posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia de la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las secuencias
de la acción (táctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define la estrategia de una empresa
como "el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de
su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio".
Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar
para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los
cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de las
condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir,
ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados
deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier
empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran
velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político.De
acuerdo a esto, la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio de esta sección referida a la
definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que
permiten que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos
de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visión de la organización 2. La actuación prospectiva de la organización 3. La
capacidad de definir la dirección de la organización 4. El compromiso gerencial en todas las
fases del proceso productivo 5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la
organización 6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

Etapas en el proceso de Gerencia Estratégica

a) Formulación de estrategias: Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma,

llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y
externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se
requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La
investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y administrarlas
para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de
la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas
como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.b) Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias
ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más
difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de
la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera
más un arte que una ciencia.c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y
externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen:
¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía
debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?Una industria debe medir
el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Modelo de la Gerencia Estratégica

La indagación sobre la temática lleva a la oportunidad de presentar las siguientes pautas, para lo
que se considera un modelo de la gerencia estratégica:
  Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
 Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.
 Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
empresa.
 Fijar la misión de la industria.
 Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
 Fijar objetivos.
 Fijar estrategias.
 Fijar metas.
 Fijar políticas.
 Asignar recursos.
 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

Beneficios de la Gerencia Estratégica

Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él,
ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.· Los conceptos de gerencia
estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos
internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.· Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas.· Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.· Evitan las disminuciones en ingresos y
utilidades y aún las quiebras.· Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más
clara de las relaciones desempeño / recompensa.· La gerencia estratégica incluye una mayor
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa
en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los
gerentes de la industria a todos los niveles.· Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el
comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Funciones de la Gerencia Estratégica

La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:· 1. La Administración

Tradicional a. Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración de
personal, Coordinación, Control y Gestión financiera b. Gestión de la Calidad c. Mercadotecnia ·
2. Dirigir a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación
inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo. b. Tomando en cuenta los
cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo. c.
Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y
guiarlo en la consecución de los objetivos. d. Monitoreando constantemente la organización
y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando
continuamente el plan a las condiciones que se presenten. · 3. Apoyar a.
Constantemente la actuación del personal operativo. b. Asignando los recursos con visión
estratégica. c. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del
proceso. d. Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.

La motivación dentro de la Gerencia Estratégica

Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por qué algunas personas trabajan mucho y
otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de
éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan
pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro
componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el
cambio organizativo. Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la
necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es
una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los
cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización.
Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como
necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor
facilidad. La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas La gerencia estratégica es de vital
importancia en todas las empresas y organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica
de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción,
toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones
cotidianas. Algunos problemas que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica, las
pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y
un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusión
que:

·El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las
empresas grandes.· Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un
mejor desempeño que las que no lo hacen.
Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo,
que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr
cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por ejemplo, para
posicionar un determinado producto en un mercado específico.

Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa integrada por un
conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posición. Algunas características de la
estrategia es que establece una dirección, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un
objetivo organizacional común, generando un sentido de apropiación; dado que el equipo
organizacional percibe a través de la estrategia un método consistente para entender a su
organización. Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad,
aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional.

Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa
difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones
relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de
delegación de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las
mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la
organización en dos términos: integración y ejecución.

Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece
que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo
el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas
escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de
desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el
análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años.

Aun con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del tema coinciden
en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas que
orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de
las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas,
en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar
estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en función de lo planteado
anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de
estrategia que plantea Minztberg (1999):

1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como

un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es
ocasional y cuántico.

2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y

consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de
planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y
la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del

mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista, y la
forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la
estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran
líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma adecuada de
cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión personalizada,
entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual
en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva
para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente,
resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980,
Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para

permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones.
Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o
aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden,
cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental
y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de
una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio
organizacional es frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en

la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El
elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de
cambio organizacional es poco frecuente.
9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo,
donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello,
procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave
para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio
organizacional son raros y cuánticos.

10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y
Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos
elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de las
mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo,
de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia
temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela
considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y
práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es
cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional
es ocasional, revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las
demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por
lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos
necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua
procesos de innovación con más rapidez que su competencia.