Administración estratégica

Administración estratégica y análisis organizacional

Introducción

La administración estratégica es el resultado de un análisis organizacional desarrollado por parte del

grupo de dirigentes, en donde se establecen los objetivos a lograr, se define la mejor forma de
alcanzarlos y se desarrolla una serie de actividades para conseguir las metas. Para dicha administración
no existen recetas únicas y previamente definidas, sino que cada organización hace su propia planeación
a partir del análisis organizacional que elabora a efecto de lograr los propósitos buscados.

1. Administración estratégica y análisis organizacional

Es posible afirmar que desde tiempos remotos la administración estratégica ha sido empleada por
las antiguas culturas del mundo porque hoy en día se pueden observar obras majestuosas que son
producto de sus procesos administrativo, social, tecnológico y científico. Como ejemplos se tienen
la muralla china, las pirámides de Egipto, la ciudad de Roma, el santuario de Machu-Pichu, las
pirámides de Teotihuacán, los monumentos del imperio maya, entre otras construcciones que
demuestran el grado de organización de esos pueblos (Reyes, 2012).

Es importante mencionar que la unidad del análisis organizacional puede variar desde un nivel muy
general hasta lo más específico deseable; esto significa que puede ser revisado desde el nivel de
nación o país, desde el estado territorial, el municipio o la alcaldía, las instituciones públicas, las
empresas privadas, las organizaciones sociales o las gerencias departamentales, hasta la
programación familiar y la planeación personal. Es decir que los estratos de su aplicación son
amplios y muy variados.

Concepto Clave:
“La razón de que existan numerosos ejemplos de compañías con estrategias diferentes, es que
sus dirigentes prevén el futuro con base en supuestos diferentes y después se preparan para
convertirlos en profecías autocumplibles”.

1.1 Definición e importancia de la administración estratégica

Concepto Clave:
La administración estratégica se define como el “proceso de planeación, organización,
ejecución y control del futuro proyectado para la organización, cuyo alcance incluye a todas las
personas y las unidades organizacionales de la misma, además de que su perspectiva plantea
metas al corto, mediano y largo plazo” (Reyes, 2010, p. 135).

1.2 El proceso de la administración estratégica

La administración estratégica se subdivide en términos generales en las siguientes etapas:
planeación, organización, ejecución y control. El punto de arranque siempre será la planeación,
a efecto de definir con claridad el rumbo y el alcance del proyecto.
Concepto Clave:
Al planificar se tiene que dar respuesta siempre a dos preguntas básicas: ¿qué se quiere lograr?
y ¿cómo se logrará?

Un texto que ilustra perfectamente este concepto de planificación se encuentra curiosamente

en el cuento infantil de Alicia en el País de las Maravillas, el cual literalmente dice así:
—¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde tengo que ir desde aquí?
—Eso depende de a dónde quieras llegar —contestó el Gato.
—A mí no me importa demasiado a dónde…—empezó a explicar Alicia.
—En ese caso, da igual hacia a dónde vayas —interrumpió el Gato.
—... siempre que llegue a alguna parte —terminó Alicia a modo de explicación.
—¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte —dijo el Gato —, si caminas lo bastante
(Carroll, 2004, p. 90).

En la opinión de Villa (2003) la administración estratégica comienza formulando las

siguientes preguntas:

¿Para qué existe la organización?

¿A dónde debe llegar?
¿Cómo llegaremos ahí?
¿Qué requerimos para hacerlo bien?
¿Cómo medimos el avance?
¿Cómo lo alcanzamos?
1.2.1 Misión, visión, valores, objetivos, estrategias y tácticas
La misión hace referencia a la razón de existencia de la organización, por lo que define la
naturaleza y las características que le son propias, así como lo que resulta realmente
importante para el grupo social que aglutina.
Concepto Clave:
Las principales características de la misión son:
 Proporcionar a los integrantes de la empresa un sentido de propósito.
 Tener la visión de algo deseado, acompañado del interés por conseguirlo.
 Contar con un marco de referencia dentro del cual las estrategias de la empresa
puedan seleccionarse.
 Establecer la finalidad de la empresa, favoreciendo su continuidad (Reyes, 2012,
p. 64).

La visión establece las legítimas aspiraciones de la organización social y éstas pueden

estar representadas por las ideas particulares del grupo social que tiene el poder de
decidir y actuar en consecuencia.

Los valores se refieren a los criterios de comportamiento que son validados por el grupo
en su conjunto y que diferencian lo permitido de lo aceptable, así como aquello que no
tendrá cabida de aprobación. Se trata de aspiraciones sociales que reflejan el ser y el
deber ser.

Los objetivos son planteamientos que definen el qué, el para qué y a través de qué se
busca operar para la consecución de las metas organizacionales. Establecen de manera
específica los montos o cantidades para que pueda existir un proceso de evaluación
posteriormente.

Las estrategias son esquemas de trabajo que definen las actividades a desarrollar en un
periodo de tiempo extendido, además de que involucran a todas las personas y las
unidades organizacionales. Su planteamiento es de gran alcance y de largo plazo.

Las tácticas corresponden a las actividades que de manera inmediata o de forma

situacional pueden desarrollar las diferentes unidades de trabajo para alcanzar las metas,
además ofrecen variedad y flexibilidad en su ejecución.

1.2.2 Análisis del medio ambiente externo (amenazas y oportunidades).

La revisión de las características del entorno siempre será relevante al momento de hacer
los análisis organizacionales y al respecto se recomienda explorar la situación a través de
las oportunidades y las amenazas que aparecen en el medio ambiente externo. En este
sentido se trata de identificar aquellos factores que constituyen una oportunidad para
crecer organizacionalmente, así como vislumbrar los aspectos que representan un peligro
real o potencial para el desarrollo sostenible de la organización.

Para realizar un análisis del medio ambiente externo (amenazas y oportunidades) se

recomienda utilizar las siguientes herramientas que recomienda Reyes (2015).
Concepto Clave:
De acuerdo con Reyes (2015):
 Para realizar el análisis de la situación que vive la organización se utilizan dos herramientas
muy conocidas por su enfoque pragmático, es decir el Análisis PESTED para revisar un
conjunto genérico de los Factores Externos, así como el Análisis FODA, que implica
también una revisión más específica de factores externos pero que incorpora los factores
internos. En ambos casos, se busca tener un conocimiento de aquellos elementos que
pudieran favorecer o perturbar las ventajas competitivas (p. 9).

1.2.2.1 Análisis de los sectores (demográfico, económico, político, sociocultural, tecnológico)

Para llevar a cabo este análisis puede ser utilizada una herramienta conocida como PESTED,
que representa el acrónimo de aquellos factores del medio ambiente externo que pudieran
afectar de forma positiva o negativa el sano desarrollo de la organización. Se trata de hacer
un análisis para completar una tabla como la siguiente:

En este sentido, los aspectos sociales deberán incorporar al análisis las características
culturales y educativas de la sociedad en la cual está inmersa la organización, asimismo se
tienen que incluir los elementos de tipo ecológico que pudieran afectar el desarrollo
sustentable de la organización.

1.2.3 Análisis de Evaluación de los Factores Externos (E.F.E.)

Reyes (2012) sugiere un esquema de ponderaciones para desarrollar una tabla de análisis
de cuatro columnas a efecto de representar los parámetros más importantes. Este trabajo
deberá ser el resultado de las aportaciones consensuadas del grupo que participa en las
decisiones estratégicas de la organización.
 A partir de los resultados de este análisis el grupo de estrategas de la alta dirección estará
en posibilidad de tomar las mejores decisiones para la organización en cuanto a los
factores externos.

1.2.4 Análisis de Evaluación de Factores Internos (E.F.I.)

En el caso de los factores internos el análisis se desarrolla con el mismo instrumento de
evaluación, pero cambiarán los criterios en función a los acuerdos consensuados para
hacer la respectiva evaluación.
 A partir de los resultados de este análisis el grupo de estrategas de la alta dirección estará
en posibilidad de tomar las mejores decisiones para la organización en cuanto a los
factores internos.

1.2.5 Matriz de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

En la opinión de Reyes (2015) hacer el “análisis FODA de la situación significa identificar los
factores internos y externos que afectan el desempeño de la organización” (p. 13). De
manera particular se trata de empezar haciendo un listado de los factores externos, es
decir las oportunidades y las amenazas, para posteriormente abordar los factores internos
tales como las fortalezas y las debilidades.

Es importante mencionar que el ejercicio de análisis de la matriz FODA se realiza al cruzar

las columnas con los renglones en cada uno de los cuadrantes con el propósito de generar
un conjunto de estrategias que pueden ser útiles para aprovechar las fortalezas y las
oportunidades, o bien reforzar las debilidades para beneficiarse de las oportunidades del
entorno, así también deberán surgir las estrategias para concentrar las fortalezas internas
a efecto de enfrentar las amenazas del exterior. Finalmente existe la posibilidad de
cuestionar el modelo de negocios o las estrategias que no han funcionado como se
esperaba porque ocasionan las debilidades internas y las amenazas del entorno.
1.3 Análisis organizacional de recursos y capacidades funcionales

En este análisis es necesario definir qué se quiere lograr, quién participará en el desarrollo,
cómo se pretende desarrollarlo, cuándo está considerada la participación de cada uno de los
responsables, dónde se busca impactar para lograr el resultado deseado, cuánto tiempo y
recursos serán necesarios, por qué es importante llevar a cabo esta planeación y para qué se
requieren los resultados buscados. Es decir, que al dar respuesta a estas ocho preguntas
clásicas del análisis situacional (qué, quién, cómo, cuándo, dónde, cuánto, por qué y para qué)
se estará comenzando con la revisión de los recursos disponibles y la posesión de las
respectivas capacidades funcionales.

1.4 Determinación de ventajas competitivas

Las ventajas competitivas de una organización están en función directa de los Factores Clave de
Éxito (FCE) y la determinación de los mismos es un ejercicio altamente relevante en la
planeación estratégica. Por esa razón es importante entender el concepto básico.
Concepto Clave:
“Los Factores Clave de Éxito (FCE) de la organización, corresponden a todos aquellos
elementos que contribuyen de manera significativa al logro de los objetivos corporativos
y son el resultado de una cuidadosa planeación en donde participan todos los niveles
organizacionales” (Reyes, 2015, p. 24).

La expresión de ventajas competitivas está vinculada de forma directa con las empresas privadas
cuya razón de ser se centra en la competencia para sobrevivir, sin embargo también existe un
numeroso grupo de organizaciones sociales, instituciones gubernamentales, asociaciones civiles
o agrupaciones ciudadanas, que si bien no compiten por un segmento del mercado, sí requieren
que trabajen con eficacia y eficiencia. Por esta razón el concepto de Factores Clave de Éxito
aplica mejor para este tipo de casos en los que el estándar de competitividad se mide contra sus
propios resultados.

1.5 Análisis de la cadena de valor

Se le denomina cadena de valor a toda la estructura de proveeduría de una organización, así
como a los eslabones de empresas que participan en la distribución del producto hasta llegar al
cliente o al consumidor final. Para el análisis de la cadena de valor se utilizan los indicadores de
resultados sobre todo aquellos aspectos que resultan ser estratégicos para todas las
organizaciones, ya sea que se trate de un análisis individual o de conjunto. Al respecto se te
sugiere revisar la siguiente definición de los indicadores.
Concepto Clave:
Los Indicadores de Resultados, corresponden a los criterios elegidos por la organización
a efecto de hacer un análisis cuantitativo y revisar los valores reales versus los buscados
y de esta forma definir el grado de avance en la consecución de sus metas (Reyes, 2015,
p. 32).

Actualmente los grandes corporativos, así como los consorcios internacionales, no compiten de
manera directa e individual una empresa contra otra, en realidad lo hacen a través de las
 cadenas de valor que han conformado previamente. Por ello es importante que incorporen el
modelo de negocio a su estrategia para trabajar juntos en el desarrollo y fortalecimiento de sus
proveedores, además deben diseñar y usar los indicadores de desempeño para la
administración estratégica con el propósito de revisar los resultados alcanzados.
Ejemplo:
Hoy en día no sólo compite la FORD (Ford Motor Company) contra la GMC (General
Motors Company), sino que ambas empresas lo hacen a través de la cadena de valor
que ha sido conformada.
Enlace:
Para profundizar en el concepto de los indicadores de resultados, así como conocer sus
dimensiones, las características, su estructura, el propósito, la función de utilidad y las etapas
para el diseño de los indicadores del desempeño, entre otros aspectos, revisa el resumen que
preparó Octavio Reyes en el siguiente enlace: Indicadores de Desempeño para la
Administración Estratégica.

1.6 Gestión de la cultura organizacional para lograr ventaja competitiva

Con el propósito de realizar la gestión de una cultura en toda la organización orientada al logro
de la ventajas competitivas se recomienda seguir el Modelo TMP (Top Management Planning)
con objeto de diseñar una estrategia integral, que incorpore al menos los siguientes elementos:
 Un análisis de la situación.
 La revisión de la misión organizacional.
 La formulación de las estrategias generales y específicas.
 La determinación de los Factores Clave de Éxito (FCE).
 La identificación de las parejas estratégicas de resultados.
 El establecimiento de los indicadores de resultados.
 La descripción de los objetivos estratégicos, tanto generales como específicos.
 La planeación del despliegue de las actividades necesarias, así como la elaboración de
recomendaciones para su implementación.

Para que conozcas a detalle cada uno de los aspectos mencionados, te invito a revisar el
siguiente enlace:
Modelo TMP para la Dirección Estratégica de las Organizaciones. Disponible en:
http://es.slideshare.net/Dr-Octavio-Reyes/modelo-tmp-para-la-direccion-estrategica-v25?
related=1
 Que es la administración estratégica?
Es el proceso de formulación e
implementación de acciones que mediante el
análisis y el diagnostico, tanto del ambiente
externo, como del ambiente interno de la
organización, enfatizando las ventajas
Planeación: competitivas, se pueda aprovechar las
Realizar análisis oportunidades o defenderse de las amenazas
situacional, haciendo la que el ambiente le presenta a la organización
revisión de los recursos para conseguir sus objetivos.
disponibles y la posesión de
las capacidades funcionales
con ayuda de el FODA para el
ambiente interno y externo
Organización:
Iniciando un análisis de valor con
las que cuenta la organización
haciendo análisis de factores
críticos, responsabilidades,
Implementación de la estrategia:
sistemas y procedimientos, además
La empresa efectuara el diseños de los
de utilizar indicadores que resulten
objetivos, formulara políticas, motivara a
ser estratégicos para la
sus trabajadores, compensación
organización.
económica de sueldo, distribución
adecuada de los recursos, elaboración
de programas y presupuestos, diseño de
una estructura orgánica y funcional,
desarrollo de cultura y coordinación por
parte del personal. su implementación se
Administración Estratégica requiere por parte de los gerentes de la
empresa ya que son los responsables de
Ejecución y Dirección:
de las Organizaciones esta.
Integrar
Comunicar
Motivar
Liderar
Evaluar
Compensar

Aportaciones:
Integra los principales objetivos y metas
de una organización y establece una
serie de actividades a realizar para
poder cumplirlas.
Control: Utilizar indicadores
estratégicos, de gestión y de Por medio de esta estrategia se puede
servicios. Hacer un análisis visualizar como se lograran los objetivos
cuantitativo para medir el planteados por la organización.
avance de los proyectos y las
metas.

Mi interpretación personal:
A través de la administración estratégica podemos determinar
ejemplos a seguir para poder lograr los objetivos y metas a
corto, mediano y largo plazo, en cualquier organización. Para
poder hacer esto posible se tienen que utilizar todas las
herramientas administrativas. La administración estratégica
permite que las empresas sean eficientes, les da la
oportunidad de ser más efectivas, aunque esto no garantiza
al 100% el éxito organizacional es muy importante tenerlo en
cuenta ya que es una serie de decisiones proactivas.
1. Son criterios de comportamiento validados por el grupo en su conjunto, diferenciando lo permitido de lo
aceptable, así como aquello que no tendrá cabida de aceptación. Se trata de aspiraciones sociales que
reflejan el ser y el deber ser.
VALORES

2. Son planteamientos que definen el qué, el para qué y a través de qué se busca operar para la
consecución de las metas organizacionales, estableciendo de manera específica los montos o cantidades
para que pueda existir posteriormente un proceso de evaluación.
OBJETIVOS

3. La administración estratégica incluye a todas las personas y las unidades organizacionales de la empresa,
además de que su perspectiva plantea metas a corto, mediano y largo plazo.
VERDADERO

4. Es una herramienta de análisis que resulta útil para identificar aquellos elementos que inciden en el
desarrollo y la gestión estratégica de la organización.
MATRIZ FODA

5. ¿Cuál es el esquema de trabajo que puede ser implementado desde el nivel de nación o país, el
municipio o la alcaldía, las instituciones públicas, las empresas privadas, las organizaciones sociales o las
gerencias departamentales, hasta la programación familiar y la planeación personal?
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

6. Para realizar el análisis de la situación que vive la organización se utilizan dos herramientas muy
conocidas por su enfoque pragmático, éstas son:
PESTED Y FODA

7. Corresponden a todos aquellos elementos que contribuyen de manera significativa al logro de los
objetivos corporativos y son el resultado de una cuidadosa planeación en donde participan todos los
niveles organizacionales.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE)

8. La unidad del análisis organizacional en la administración estratégica está centrada en un departamento

o gerencia funcional, es decir que los niveles de su aplicación son estrictos y exclusivos.
FALSO

9. Se puede afirmar que desde tiempos remotos la administración estratégica ha sido empleada por las
antiguas culturas del mundo.
VERDADERO

10. Corresponden a los criterios elegidos por la organización a efecto de hacer un análisis cuantitativo y
revisar los valores reales versus los valores buscados y de esta forma definir el grado de avance en la
consecución de sus metas.
INDICADORES DE RESULTADOS
11. En la administración estratégica existen recetas únicas y definidas para cada organización, pues se
desarrolla su planeación a partir de los postulados teóricos a efecto de lograr los propósitos buscados.
FALSO

12. Las estrategias corresponden a las actividades que de manera inmediata o de forma situacional podrán
estar desarrollando las diferentes unidades de trabajo para alcanzar las metas.
FALSO

13. Las estrategias que surgen del análisis FODA cuando se cruzan las fortalezas internas y las amenazas del
entorno se describen con el verbo de:
CONCENTRAR

14. Hace referencia a la razón de existencia de la organización definiendo la naturaleza y las características
que le son propias, así como lo que resulta realmente importante para el grupo social que aglutina.
MISION

15. De acuerdo con la herramienta estratégica del PESTED, aquellos aspectos que incorporan el análisis los
talantes culturales y educativos de la sociedad en la cual está inmersa la organización son:
ASPECTOS SOCIALES

16. El PESTED es una herramienta de análisis que resulta muy útil para identificar aquellos elementos
internos y externos que inciden en el desarrollo y la gestión estratégica de la organización.
FALSO

17. Se puede afirmar que desde tiempos remotos la administración estratégica ha sido empleada por las
antiguas culturas del mundo.
VERDADERO

18. Corresponden a las características del entorno que se recomienda explorar a través de las
oportunidades y las amenazas que aparecen en el medio.
FACTORES EXTERNOS

19. Son esquemas de trabajo que definen las actividades a desarrollar en un periodo de tiempo extendido,
además de que involucran a todas las personas y las unidades organizacionales. Su planteamiento es de
gran alcance y de largo plazo.
ESTRATEGIAS

20. Establece las legítimas aspiraciones de la organización social y éstas pueden estar representadas por las
ideas particulares del grupo social que tiene el poder de decidir y actuar en consecuencia.
VISION

21. Corresponden a los criterios elegidos por la organización a efecto de hacer un análisis cuantitativo y
revisar los valores reales versus los valores buscados y de esta forma definir el grado de avance en la
consecución de sus metas.
INDICADORES DE RESULTADOS
Administración estratégica
Elaboración y selección de la estrategia

La elaboración de las estrategias deberá ser un trabajo que se realice de forma colaborativa por parte de
todos los integrantes de la alta dirección de una organización. Ciertamente es una actividad que
corresponde específicamente al director general y a los diferentes gerentes de las áreas funcionales,
pero también es posible que se inviten a algunos integrantes del consejo de administración, así como al
despacho de consultoría que apoya en el proceso y a todas aquellas personas o entidades cuya opinión
es trascendente para el desarrollo de la organización en el largo plazo, incluso se pueden considerar a
los fundadores y sus familiares o a los accionistas (Reyes, 2010).

1. Elaboración y selección de la estrategia

La elección de la estrategia es importante para hacer frente a los competidores y obtener aquellas
ventajas que le permitan tomar la delantera en esta competencia, pero de la misma forma es también
necesaria para definir el rumbo de la organización a efecto de alcanzar sus propias metas y
consecuentemente mejorar los resultados (Reyes, 2012). Por esa razón, la elaboración de estrategias es
pertinente e indispensable, tanto para empresas privadas como organizaciones del ámbito público.

Concepto Clave
La estrategia es el “conjunto de acciones orientadas a equilibrar las fuerzas y debilidades internas ante
las amenazas y oportunidades del entorno” (Reyes, 2012, p. 103).

Tomando en cuenta el concepto anterior se puede decir que las actividades de planeación estratégica
buscan potenciar las fortalezas internas y las oportunidades externas, así como hacer sinergia para
enfrentar las amenazas y superar las debilidades de la organización, todo esto en el marco de un
esquema de productos y/o servicios diferenciados de los competidores, para que sea percibido por los
clientes o los beneficiarios.

1.1 Elaboración de una estrategia

La elaboración de las estrategias tiene como propósito contribuir a que la organización se
acerque a la meta que quiere llegar y por ello se requiere que sean desarrolladas de manera
cuidadosa para permitir que los planes operacionales tengan una estructura coherente.
Asimismo la formulación de estrategias afectará todas las funciones y las actividades de la
organización y es por eso que debe considerarse de manera específica un plan que asegure la
exitosa ejecución.

Es importante aclarar que la elaboración de las estrategias es necesario definir objetivos claros
y específicos que permitan a la organización alcanzar los propósitos buscados.

De acuerdo con Reyes (2012) los aspectos que incluye la elaboración de una estrategia son:

 Contribuir a que la organización alcance sus metas.

 Aportar una estructura metodológica para la realización de los planes.
  Incorporar planes operativos a efecto de lograr su implementación.
 Influir de manera amplia y efectiva en todas las actividades de la organización.
 Concentrar la asignación de recursos en las áreas prioritarias.
 Ofrecer alternativas variadas para alcanzar la misma meta u objetivo.

Para la elaboración de la estrategia se recomienda utilizar el Modelo TMP para la dirección de

las organizaciones, el cual has venido revisando en los diferentes apartados del curso, pero
también continuará siendo el referente de los temas por revisar.

Es por esto que la selección de la estrategia es el resultado de formular y analizar un paquete

de varias estrategias, a fin de que se pueda discriminar la que mejor diferencie a la organización
de los competidores.

1.2 Toma de decisiones gerenciales

Toda decisión gerencial impacta en la gestión de la organización y consecuentemente en la
operatividad de sus actividades, lo que favorece o no el resultado de las metas planteadas y representa un
impacto integral en la forma de hacer y pensar dentro de la organización.

La elaboración de las estrategias deberá ser un trabajo que se realice de forma colaborativa por
parte de todos los integrantes de la alta dirección de una organización. Ciertamente es una actividad que
corresponde específicamente al director general y a los diferentes gerentes de las áreas funcionales, pero
también es posible que se inviten a algunos integrantes del consejo de administración, así como al
despacho de consultoría que apoya en el proceso y a todas aquellas personas o entidades cuya opinión es
trascendente para el desarrollo de la organización en el largo plazo, incluso se pueden considerar a los
fundadores y sus familiares o a los accionistas (Reyes, 2010).

Entre las decisiones gerenciales más importantes figuran:

 La filosofía organizacional.
 El diseño de estrategias.
 El portafolio de negocios.
 Las políticas de trabajo.
 Los presupuestos financieros.
 Los programas de actividades.
 La estructura operativa

1.2.1 Tipos de decisiones y problemas

Existen diferentes tipos de decisiones estratégicas que se toman en la alta dirección de los grandes
corporativos internacionales, las cuales se pueden clasificar en cuatro grandes esquemas:

 Decisiones de orden descendente. Se refieren a las disposiciones que se toman en los niveles más
altos de la organización y son aplicadas en riguroso orden jerárquico. Es requisito establecer el
qué, quién, cómo, cuándo, cuánto, dónde, por qué y para qué de las decisiones.
  Decisiones de criterios ascendentes. Corresponden a las determinaciones que se ejercen in situ,
es decir en el lugar de trabajo o en el campo de acción, siempre y cuando la alta dirección haya
establecido previamente las políticas generales.
 Decisiones de tipo mixto. En este caso existe una combinación de ambas porque desde el nivel
más alto se establecen las directrices para fijar las metas y deja que los colaboradores trabajen en
su formulación, para después aprobar, modificar o vetar su implementación.
 Decisiones de trabajo colaborativo. La planeación se desarrolla en equipo, pero tiene como base
lograr el involucramiento y el compromiso individual para lograr los resultados planteados. La
aprobación del jefe inmediato será con base en los criterios establecidos por el grupo directivo
(Reyes, 2012).

La elección de un tipo de decisión con respecto a cualquier otra opción dependerá del tipo de problema
que se está atendiendo, es decir que las circunstancias estarán cambiando en función de alguno de los
siguientes criterios:

 La finalidad o el atributo buscado.

 El indicador empleado para medir el resultado.
 El resultado específico buscado.
 El tiempo o plazo determinado (Reyes, 2012).

Por esa razón, la toma de decisiones será muy dinámica y situacional dependiendo de la problemática
en cuestión.

1.2.2 Modelos de toma de decisiones

El estudio de la realidad debe apoyarse en un enfoque sistémico porque se requiere de un

análisis multidisciplinario para conocer la complejidad de una situación organizacional. Es por ello que
existen varios modelos para la toma de decisiones, los cuales han sido desarrollados por diversos
despachos de consultoría o por investigadores internacionales de la administración estratégica, tal es el
caso de los esquemas propuestos por Michel Porter y su modelo de las 5 Fuerzas, Igor Ansoff con su
Matriz Producto-Mercado o Mc Kinsey con su modelo GE (desarrollado para la General Electric
Company), así como el Cuadro de Mando Integral mejor conocido por su siglas en inglés como BSC
(Balance Scorecard), así también la matriz del BCG (Boston Consulting Group) que trata sobre
participación-crecimiento de la empresa en el mercado y más recientemente el modelo TMP (Top
Management Planning) desarrollado para la dirección estratégica de las organizaciones.

De todos los modelos anteriormente mencionados, en este Módulo ha sido seleccionado el

modelo TMP para la dirección estratégica de las organizaciones porque se trata de un esquema libre de
derechos de autor que está disponible en forma electrónica para todo el público y porque ofrece la
posibilidad de avanzar en el trabajo de planeación de forma estructurada y profundizar en el nivel de
prioridades que las organizaciones requieren.

La elección de un modelo para la toma de decisiones gerenciales dependerá de los supuestos

básicos de la alta dirección, ya que para la elaboración del plan estratégico se requiere establecer la
condición pronosticada, así como revisar las capacidades actuales y potenciales de la organización a
efecto de lograr las metas buscadas.

Concepto Clave
“La razón de que existan numerosos ejemplos de compañías con estrategias diferentes, es que
sus dirigentes prevén el futuro con base en supuestos diferentes y después se preparan para
convertirlos en profecías auto cumplibles” (Bianchi, 1995, citado por Reyes, 2012, p. 26).

Es decir que en la descripción de la situación deseada se requiere considerar aquellos aspectos que la
organización no podrá controlar con la intención de que el grupo gerencial los incluya como supuestos,
hipótesis o premisas de lo que se espera sucederá los cuales serán la base para desarrollar el plan
estratégico.

1.2.3 Pasos para la toma de decisiones

De acuerdo con el Modelo TMP los pasos para la toma de decisiones se estructuran en diez etapas, las
cuales consisten en determinar los siguientes constructos:

a)Análisis de la Situación (a través del PESTED y/o el FODA).

b)Filosofía Organizacional (Misión, Visión y Valores).
c)Estrategias Generales (1er nivel de planeación).
d)Estrategias Específicas (2do nivel de planeación).
e)Factores Clave de Éxito (3er nivel de planeación).
f)Áreas Estratégicas de Resultados (4to nivel de planeación).
g)Indicadores de Resultados (5to nivel de planeación).
h)Objetivos Estratégicos Generales y Específicos (6to nivel de planeación).
i)Despliegue de Actividades (7mo nivel de planeación).
j)Aportaciones y Recomendaciones (8vo nivel de planeación) (Reyes, 2015, p. 2).

1.2.4 Responsabilidad social de la decisiones

De acuerdo con Gallardo (2012) la responsabilidad social en las decisiones estratégicas de las
organizaciones está centrada en su función de diseñar y prospectar el futuro, tomando en cuenta que
el futuro se construye como resultado de un ejercicio de planeación responsable y sistémica, el cual
involucra a toda la organización y la influencia que ejerce sobre su entorno biopsicosocial, económico,
tecnológico, demográfico, político, ecológico y ciertamente cultural.

PDF……………….. Modelo explicativo de la responsabilidad social corporativa estratégica

De la misma forma, el documento podrá resultar de gran utilidad porque el autor hace una revisión de
literatura muy extensa sobre el tema el tema en particular, con el objetivo de construir el marco
teórico de su disertación doctoral.
1.3 Niveles de estrategias (corporativo, funcional, operativa)

Tovstiga (2012) afirma que los niveles de estrategias empresariales pueden estar divididos en:

a) Nivel corporativo. De manera específica se denomina así al grupo de estrategias que impactan a
toda la organización.
b) Nivel funcional. Se refiere a las estrategias generadas por cada una de las áreas gerenciales, por
ejemplo: estrategias de mercadotecnia, estrategias de recursos humanos, así como estrategias de
innovación y desarrollo, etc.
c) Nivel operativo. Tiene que ver con la planeación a corto plazo orientada a la administración de las
operaciones, que se estima que impacte a la organización en el mediano y largo plazo. Sin embargo
algunos autores utilizan la expresión de planeación operativa para referirse a los esquemas tácticos de
la operación.

1.4 Estrategias de negocios

En términos generales Reyes (2015) hace referencia a diferentes grupos de estrategias de negocios,
entre las que figuran las siguientes:

 Estrategias de crecimiento empresarial. Se subdividen en 3 grandes grupos: crecimiento

intensivo, crecimiento integrador y crecimiento diversificado.
 Estrategias por productos y mercados. Se orientan en trabajar con nuevos productos y
mercados, o bien en seguir desarrollando productos y colaborando con mercados actuales.
 Estrategias por posición competitiva. De manera específica describen la situación buscada a
través de alguno de los siguientes enfoques: posición agresiva, conservador, defensivo y
competitivo.
 Estrategias de innovación. Están centradas en una fuerte investigación y desarrollo a efecto de
promover la innovación, el uso de la tecnología y el talento humano, por ejemplo la estrategia
del océano azul, cuyos autores Kim y Mauborgne (2005, citados por Reyes, 2015) establecen
una serie de pautas para desarrollar mercados novedosas en donde no existe competencia,
como lo fue el caso del Cirque du Soleil, que es un espectáculo circense que sólo utiliza
trapecistas y se ahorran los altos costos de manutención de los animales tradicionales.

1.5 Estrategias en el ambiente global

Estas estrategias tienen que ver con la formulación de un esquema de trabajo diseñado para el
entorno global, en donde dichas estrategias son definidas y jerarquizadas para ofrecer políticas
generales y metas básicas para operar el plan maestro. El propósito es establecer un modelo de
excelencia para la planeación que aporte elementos claros para los subsistemas organizacionales y
como consecuencia de la determinación de la estrategia global se instaturarán los pronósticos
ambientales, los límites a la exposición de riesgos, la disminución de la incertidumbre y el diseño de los
supuestos básicos.
1.6 Estrategias integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas

Con el propósito de ilustrar un conjunto de estrategias sobre la integración vertical, la

diversificación y las alianzas, entre otros esquemas empresariales, revisa el video que se especifica más
abajo, en el que podrás identificar algunos ejemplos de productos de los grandes corporativos
transnacionales, como lo son: Post-it de 3M, Kleen bebe de Kimberly Clark, las tiendas de
supermercado de Walmart, esto para mostrar el crecimiento intensivo, así como el caso de la empresa
Export San Antonio-Agrícola Nieto-FLENSA o bien los camiones suburbanos de Mercedes Benz y los
autobuses suburbanos de VOLVO para ejemplificar el crecimiento integrador y de la misma forma
ilustrar el crecimiento diversificado a través del análisis del caso de Coca Cola Export, junto con los
productos de Gerber Co. y el Grupo CARSO.

De manera complementaria, es posible utilizar la matriz de productos y mercados de Ansoff

(citado por Reyes, 2014) para ejemplificar otro paquete de múltiples estrategias aplicadas en el
posicionamiento de diversos productos como lo son las más de 40 bebidas del refresco Coca Cola, el
agua Ciel y los energizantes de Gatorade que forman parte del portafolios de la empresa Coca Cola
FEMSA, así como los servicios diferenciados de las Farmacias Guadalajara y de las Farmacias Similares
(del Dr. Simi), las cuales compiten de manera exitosa en el mismo segmento de mercado pero con dos
modelos de negocio totalmente diferentes.

De la misma forma, en que la empresa PEPSI Corporation ha buscado diferenciar sus mercados a
través de ofertar productos como las bebidas del refresco Pepsi, las botanas de Sabritas, las galletas de
Gamesa, los dulces de Sonrics y los cereales de Quaker, entre otros. Finalmente, se hace referencia a
los nuevos productos ofertados por Google para atender a los mercados actuales, así aparecen
listados: Blooger, You Tube, Gmail y Gmaps entre otros.

Todos los anteriores, son algunos ejemplos de los esquemas de estrategias empresariales que han sido
empleados por los corporativos mundiales y líderes en su segmento de mercado.

Es muy importante que revises y reflexiones sobre los puntos abordados en el video recomendado en
el enlace superior, a efecto de identificar con mayor claridad la aplicación de los diferentes conceptos
que han sido revisados hasta el momento y que será necesaria su cabal comprensión para realizar las
Evidencias de Aprendizaje.

1. Elige la opción que responde el siguiente planteamiento.

De manera específica se denomina así al grupo de estrategias que impactan a toda la
organización.
Nivel operativo
Nivel funcional
Nivel corporativo
Estrategias por crecimiento empresarial
2. Elige la opción que responde el siguiente planteamiento.
Se refieren a las disposiciones que se toman en los niveles más altos de la organización y son
aplicadas en riguroso orden jerárquico.
Decisiones de criterios ascendentes
Decisiones de tipo mixto
Decisiones de orden descendente
Decisiones de trabajo colaborativo

3. Elige la opción que responde el siguiente planteamiento.

Se orientan en trabajar con nuevos productos y mercados, o bien en seguir desarrollando
productos y colaborando con mercados actuales.
Estrategias de crecimiento empresarial
Estrategias por productos y mercados
Estrategias de innovación
Estrategias por posición competitiva

4. Elige la opción que responde el siguiente planteamiento.

Es el conjunto de acciones orientadas a equilibrar las fuerzas y debilidades internas ante las
amenazas y oportunidades del entorno.
Tácticas
Objetivos
Estrategias
Presupuestos

5. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

Se subdividen en 3 grandes grupos: crecimiento intensivo, crecimiento integrador y crecimiento
diversificado.
Estrategias de crecimiento empresarial
Estrategias por productos y mercados
Estrategias de innovación
Estrategias por posición competitiva

6. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

Corresponden a las determinaciones que se ejercen in situ, es decir en el lugar de trabajo o en
el campo de acción.
Decisiones de trabajo colaborativo
Decisiones de criterios ascendentes
Decisiones de orden descendente
Decisiones de tipo mixto

7. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

Tiene que ver con la planeación a corto plazo orientada a la administración de las operaciones.
Nivel táctico
 Nivel funcional
Nivel operativo
Nivel corporativo

8. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

En este caso desde el nivel más alto se establecen las directrices para fijar las metas y deja que
los colaboradores trabajen en su formulación.
Decisiones de tipo mixto
Decisiones de orden descendente
Decisiones de trabajo colaborativo
Decisiones de criterios ascendentes

9. Elige la opción que responde el siguiente planteamiento.

Se refiere a las estrategias generadas por cada una de las áreas gerenciales.
Nivel operativo
Nivel corporativo
Nivel funcional
Nivel táctico

10. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

Están centradas en una fuerte investigación y desarrollo a efecto de promover la innovación, el
uso de la tecnología y el talento humano.
Estrategias de crecimiento empresarial
Estrategias por productos y mercados
Estrategias de innovación
Estrategias por posición competitiva

11. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

La planeación se desarrolla en equipo, pero tiene como base lograr el involucramiento y el
compromiso individual para lograr los resultados planteados.
Decisiones de tipo mixto
Decisiones de orden descendente
Decisiones de criterios ascendentes
Decisiones de trabajo colaborativo

12. Elige la opción que responde al siguiente planteamiento.

De manera específica describen la situación buscada a través de alguno de los siguientes
enfoques: posición agresiva, conservadora, defensiva y competitiva.
Estrategias de crecimiento empresarial
Estrategias de innovación
Estrategias por posición competitiva
Estrategias por productos y mercados
 SLECCION Y APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS EXAMEN Segunda unidad

1. La selección de la estrategia es el resultado de formular y analizar un paquete de varias

estrategias a fin de elegir el modelo a seguir entre el grupo de competidores.
FALSO

2. La elaboración de las estrategias deberá ser un trabajo realizado única y exclusivamente por el
director general.
FALSO

3. La elección de una decisión estratégica no dependerá del tipo de problema que se está
atendiendo, es decir de las circunstancias o la problemática bajo análisis.
FALSO

4. La elección de uno u otro modelo para la toma de decisiones gerenciales dependerá de los
supuestos básicos de la alta dirección.
VERDADERO

5. La responsabilidad social en las decisiones estratégicas de las organizaciones está centrada en

que el futuro se construye como resultado de un ejercicio de planeación responsable y
sistémica.
VERDADERO

6. La estrategia es el exclusivamente por el director general a equilibrar las fuerzas y debilidades

internas ante las amenazas y oportunidades del entorno.
VERDADERO

7. La elección de la estrategia en la organización es importante para alcanzar sus metas y

consecuentemente mejorar los resultados.
VERDADERO

8. La planeación estratégica busca que los clientes y los beneficiarios de la organización perciban
que se trata de un producto o servicio diferenciado.
Verdadero

9. La toma de decisiones puede ser ejemplificada con el empleo de una brújula, en donde es
importante identificar los cuatro puntos cardinales, pero también es relevante determinar un
quinto punto que tiene que ver con saber en dónde se está para decidir hasta dónde se quiere
llegar.
VERDADERO
10. La elaboración de las estrategias tiene como propósito contribuir a que la organización se
acerque a donde quiere llegar, pero también se requiere que sean desarrollados los planes
operacionales de su implementación.
VERDADERO
11. La elaboración de estrategias debe aportar una estructura metodológica para la realización de
los planes programados.
VERDADERO

12. En las decisiones estratégicas de tipo mixto la planeación se desarrolla en equipo porque tiene
como base lograr el involucramiento y el compromiso individual para lograr los resultados
planteados.
FALSO

13. La toma de decisiones puede ser ejemplificada con el empleo de una brújula, en donde es
importante identificar los cuatro puntos cardinales, pero también es relevante determinar un
quinto punto que tiene que ver con saber en dónde se está para decidir hasta dónde se quiere
llegar.
VERDADERO

14. Entre los aspectos más importantes a considerar al momento de elaborar una estrategia se
encuentran:
Ofrecer alternativas variadas para alcanzar la misma meta u objetivo. Concentrar la
asignación de recursos en las áreas prioritarias. Influir de manera amplia y efectiva todas las
actividades de la organización.
VERDADERO

15. La elección de una decisión estratégica no dependerá del tipo de problema que se está
atendiendo, es decir de las circunstancias o la problemática bajo análisis.
FALSO

16. La elaboración de las estrategias deberá ser un trabajo realizado única y exclusivamente por el
director general.
FALSO

17. La integración del portafolio de negocios y el establecimiento de la filosofía organizacional no es

una decisión gerencial importante.
FALSO

18. La elección de un tipo de decisión estratégica con respecto a cualquier otra opción dependerá
de:
El tiempo o plazo determinado. El resultado específico buscado. El indicador empleado
para medir el resultado. La finalidad o el atributo buscado.
VERDADERO
19. En las decisiones estratégicas de trabajo colaborativo desde el nivel más alto se establecen las
directrices para fijar las metas, además permite que los colaboradores trabajen en su
formulación.
FALSO

20. La elección de uno u otro modelo para la toma de decisiones gerenciales dependerá de los
supuestos básicos de la alta dirección.
VERDADERO

21. En las decisiones estratégicas de orden descendente es requisito establecer qué, quién, cómo,
cuándo, cuánto, dónde, por qué y para qué de cada una de las decisiones.
VERDADERO

22. Incorporar los planes operativos de la organización a efecto de lograr su implementación, es uno
de los aspectos a considerar en la elaboración de estrategias.
VERDADERO

23. La razón de que existan numerosos ejemplos de compañías con estrategias diferentes es que sus
dirigentes prevén el futuro con base en supuestos diferentes.
VERDADERO
24. La formulación de estrategias afectará todas las funciones y las actividades de la organización,
además debe considerar de manera específica un plan que asegure su ejecución exitosa.
VERDADERO

25. La elaboración de las estrategias empresariales es una actividad que corresponde a:

los diferentes gerentes de las áreas funcionales, el despacho de consultoría que apoya a la
organización y los miembros del consejo directivo