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Caso 2: Benihana of Tokyo

G. Lama, J. Matos, E. Escobedo. Grupo N°7

1. Descripción del Proceso de Benihana.

Iniciemos indicando que el proceso productivo de Benihana es un proceso de


servicios. En todo servicio el insumo es la persona, es decir, el cliente que solicita
recibir el proceso. Debemos indicar que, sin este insumo, el proceso no funcionaría,
pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y su valor
agregado, saliendo satisfecho, regresando y trayendo a otros clientes; este cliente
recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un trabajo.

Existen varios procesos (determinados por la “Frugalización”) en el presente caso.


Consideremos como la “Entrada Directa” a los Clientes, “Entrada Indirecta” a los
víveres y a la “Salida” el producto es un servicio, Cliente Satisfecho. La organización
de Benihana era por procesos, enfocado en el producto y en sus clientes. El objetivo
era obtener, satisfacer y retener a los clientes.

Mencionemos a continuación algunos de los procesos más relevantes descritos en el


caso:

Proceso de selección de emplazamientos.

Benihana tenía un criterio básico para escoger una determinada localización:


que hubiese mucho tránsito. Los directivos de Benihana querían estar seguros
de que hubiera mucha gente en las cercanías o que pasaban por delante al ir a
almorzar o a cenar.

Proceso de definición de las características del local.

Se determinaba la distribución en planta típica de uno de los restaurantes. El


local típico de Benihana tenía de 5.000 a 6.000 pies cuadrados. Predominaba la
determinación de la zona del bar, sala de recepción y espera, zona de cocina y
comedor.

Proceso de entrenamiento y formación del Chef.

Se consideraba que el chef era la clave del éxito de los restaurantes Benihana.

Se les preparaba muy concienzudamente.

Ellos eran jóvenes, solteros y nativos japoneses.

Todos tenían su título de estudios (3 años).


Asistían a curso, de entre 3 y 6 meses de duración, en Japón, en el que
aprendían inglés, las costumbres americanas y la manera de cocinar al estilo
Benihana.

La formación y el entrenamiento de los chefs era permanente.

Existía competencia entre los Chef para perfeccionar sus habilidades y buscar
llegar a ser el Chef principal.

Proceso de Dirección y Control.

Tenían un Vicepresidente de Operaciones y Desarrollo de Negocios, Director


General de Operaciones, Director, Director Adjunto y dos o tres Jefes de
Comedor. El objetivo de la Vicepresidencia era prioritario y consistía en
incrementar el grado de gestión y mejorarlo.

Se propuso un plan de incentivos a los directores para quienes lograban sus


objetivos. Todo restaurante que superase sus objetivos en cualquier período de
tiempo (día a día, semanal, mensual o anual) ganaría un incentivo
proporcional, el cual se repartiría a prorrata entre todo el personal del mismo.

Proceso de Contabilidad y Administración.

Aspiraban a conseguir un equilibrio razonable entre el grado de control que


querían tener y el costo administrativo que podían soportar.

Proceso de Publicidad y Relaciones Públicas.

Mantenían una inversión en publicidad creativa y en relaciones públicas.

1.1.Comparación con el proceso de un restaurante.

Un restaurante típico cuenta con Entrada Directa e Indirecta y una salida que tiene
como objetivo lograr clientes satisfechos que regresen y traigan otros clientes. Dentro
de los procesos, existen los operativos y administrativos. Dentro de los operativos
podemos mencionar: Proceso de recepción, Proceso de bar, Proceso de comedor y
Proceso de despedida. Para los administrativos podemos mencionar: Proceso de
almacenaje, Proceso de cocina, Proceso de facturación y Proceso contable. Todos los
procesos indicados son los más relevantes.

El proceso de Benihana, mantiene similitud con el proceso típico de un restaurante,


pero elimina la necesidad de tener una cocina convencional, gracias a utilizar la mesa
“hibachi”. Con ello, pueden dar a los clientes una gran cantidad de servicios y
atenciones y mantener sus costos de personal entre un 10 y 12% de las ventas totales
(alimentación y bebidas), dependiendo si el restaurante está trabajando o no a plena
ocupación.
En Benihana consideraban que el almacenamiento de alimentos y el desperdicio de
los mismos constituyen uno de los gastos más importantes de un restaurante,
consiguieron no tener desperdicios, reduciendo los costos de los alimentos a un 30-
35% de la cifra de ventas de alimentos sólidos, en función de los precios de la carne,
gracias al haber reducido su menú a únicamente tres platos principales: carne de
vacuno, pollo y camarones.

2. DAP (Diagrama de Actividades del Proceso) de Benihana.

2.1.Comparación con el proceso de un restaurante.

3. Frugalización de Benihana.
Rocky Aoki, fundador y propietario de Benihana, diseña la frugalización de su
empresa rediseña los procesos de la cocina clásica a un formato elaborado por el
mismo. El proceso de cocción en vivo es el factor diferenciador.
Grafico N° X: Frugalización de Benihana

Fuente: Elaborado por el Grupo 7

Proceso de Ampliado / Extendido


Ingreso: Entrada de Clientes (insumo)
1 (1): Proceso de recepción (operaciones)
P2 (2): Proceso de Bar (operaciones)
P3 (3): Proceso de almacenaje (logística)
P3 (4): Proceso de limpieza (logística)
P3 (5): Proceso de aprovisionamiento (logística)
P4 (6): Proceso de comedor (operaciones)
P5 (7): Proceso de cocina (logística)
P5 (8): Proceso de cocción en vivo (operaciones)
P6 (9): Proceso de despedida (operaciones)
P7 (10): Proceso de facturación (administración)
P7 (11): Proceso de pago (administración)
P8 (12): Proceso de contabilidad (administración)
Salida: Cliente satisfecho
3.1 Comparación con el proceso de un restaurant.
Para esta comparación se debe conocer el proceso de un restaurant tradicional, el cual
se muestra en el siguiente gráfico:

Gráfico x: Frugalización de un restaurante tradicional

Fuente: D'Alessio, F. (2012) Conceptos Generales en la Administración de las Operaciones


Productivas, Pag. 51.

La frugalización de Benihana nació en cambiar la mentalidad del americano sobre el


concepto de comida japonesa que era un plato de algo crudo, gelatinoso y pegajoso.
Es ahí cuando Rocky Aoki rompe todas las reglas. Reinventa el diseño clásico de un
restaurante a un restaurante Benihana, donde el comensal ingresa y aprecia mediante
un show, como el chef hacía de la preparación de la comida un verdadero festín.

En un restaurante con un formato clásico, el cliente desconoce la calidad de las


carnes, vegetales y condimentos y de la preparación de los mismos, generando
desconfianza. Mientras que esto fue evaluado con un factor diferenciador para Rocky
Aoki. La cual fue una ventaja competitiva para su cadena de empresa.

Es así que el factor diferenciador de Benihana, fue el proceso de cocción de alimentos


mediante un show en vivo dado por un Chef Japonés. El cual tuvo éxito en todo
Estados Unidos, la cual permitió su expansión internacional.

4. Factores de Éxito que hacen que el Proceso de Benihana sea valioso.

5. Factores que ayudan a aumentar la capacidad y uso de la capacidad.


a. Benihana se había evaluado mediante la encuesta a sus clientes, que la decoración de
su local representaba un 13%, y que el equipo de carpinteros solo podía decorar 5
restaurantes al año. Los carpinteros eran japoneses el cual tenía un costo alto, el
sindicato americano que solo observada y no ayudaba, los materiales de origen
japonés, y demás, limitaban la expansión de los nuevos locales. Es por ello que se
opta por reducir costos, se trabaja con materiales americanos con el mismo diseño y
formato de la marca, y esto permite mayor número de apertura de locales.
b. El tema de las franquicias se eliminó de la marca, debido a que no se podían manejar
por diferencias culturales. Para ello se compró estos locales e ingreso a directivos
japoneses a dirigir estas sucursales. Es así que se incorporó estas todas las sucursales
en un solo bloque, la cual permitía tener el control y tomar decisiones que aporten con
la estrategia de la empresa.
c. La publicidad y la satisfacción de los clientes, era el factor importante de éxito y para
ello se tenía que enfocar los esfuerzos ahí, cada proceso estaba entrelazado y
percibido por el cliente, el cual juzgaba su satisfacción conforme a lo vivido en el
restaurante.
d. La ampliación del área del local indico que también influía en la cantidad de ingreso
de clientes, entonces por la apertura nuevos locales se aumentaba el área, los chefs,
los trabajadores, los insumos y demás, que debían cumplir con el standard de calidad
propuesto desde un inicio, siempre con mejora continua en la atención al cliente.