Vol 2 Guia 10 Herramientas Emprendimiento

Biblioteca del referencial de competencias para la profesionalización sostenible
Biblioteca del referencial de competencias

para la profesionalización sostenible
Ser humano
Volumen
y su entorno
Guía 10
Herramientas
del emprendimiento
Vigilado por el Viceministerio de Educación Superior
Herramientas
Guía 10
del emprendimiento 1
Volumen Ser humano y su entorno
Colección:
Biblioteca del referencial de competencias
para la profesionalización sostenible
Obra completa:
Volumen 2: Ser humano y su entorno
ISBN 978-958-8701-22-6
Guía 10. Herramientas de emprendimiento
ISBN 978-958-8701-32-5
Primera edición, octubre de 2011
Edición: ITA Buga.
Diseño: ETE SAS. Escuela Técnica Empresarial S.A.S.
Concepto de colección e idea original: Gustavo Rubio Lozano.
Diagramas – Dibujos: José Escobar & Julián Jaramillo
Diagramación: Departamento de Arte de Feriva
Investigación:
© 2011 ETE SAS Escuela Técnica Empresarial S.A.S.
gerencia@ete.com.co
© 2011 Gustavo A. Rubio Lozano
grubio@uniweb.net.co
Impreso en los talleres gráficos de Impresora Feriva S.A.
Calle 18 No. 3-33 PBX: 524 9009
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Cali, Colombia
Printed in Colombia
Todos los derechos reservados de acuerdo con la convención internacional de
Copyright. La reproducción total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea,
por cualquier medio, sea este electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación
o fotocopia, no autorizada por los editores, viola derechos reservados.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada al editor.
2 Biblioteca del referencial de competencias para la profesionalización sostenible

Contenido
1. Mercadeo.......................................................................................... 5
Mantenerse en el el mercado aprovechando sus cambios:..............5
2. Distribución........................................................................................ 9
Modelo de distribución..................................................................... 9
El camino de la distribución.............................................................10
Procedimientos ideales...................................................................11
Precios de canal............................................................................... 12
¿Cómo distribuir exitosamente?.....................................................13
Tecnología en la distribución...........................................................13
Movimiento del producto hacia el destino......................................14
Trazabilidad...................................................................................... 15
Ingredientes en la cadena de abastecimiento.................................15
3. Gestión de compras......................................................................... 21
¿Qué es la gestión en compras?......................................................21
Tareas de la dirección de la empresa...............................................22
Tareas administrativas del área de compras....................................22
Indicadores de gestión.....................................................................23
Solicitud de compras....................................................................... 23
¿Cuál es el perfil de un gestor de compras?....................................24
Claves para la gestión de compras...................................................26
Evaluación cinco estrellas................................................................26
Proveedores especializados como fortaleza para las compras........27
4. Barreras de la hospitalidad colombiana..........................................29
Informalidad ................................................................................... 29
La formación en segundo idioma....................................................30
Reticencia a entrar en nuevos nichos..............................................30
Abandono de la especialización de las funciones: compras............33
Recomendaciones de la función compras.......................................34
5. Buenas prácticas de manufactura, BPM.........................................36
Herramientas
Guía 10
¿Hacia dónde apuntan las BPM en el mundo?................................36
Líderes en regulaciones BPM...........................................................37
Reciclaje, cultura y responsabilidad.................................................39
Reciclaje: El caso de Lebón Café Magazín........................................41
Reciclaje: El proceso según Rrague..................................................42
Mercados verdes............................................................................. 43
Sostenibilidad, un principio con sello ecológico..............................44
6. BPM-BPAS en hospitalidad..............................................................50
La higiene en servicios de hospitalidad contribuye
a la protección ambiental................................................................50
Hoteles “verdes”.............................................................................. 51
La opción es para el usuario............................................................52
Algunos de los beneficios de los edificios y prácticas
sostenibles....................................................................................... 53
Revista La barra No. 40....................................................................54

Mercadeo
Mantenerse en el el mercado aprovechando

sus cambios:
• Ajuste la marca al entorno actual que vive el consumidor. Por
ejemplo, use empaques pequeños y más económicos, ofrezca
facilidades de pago o evite desplazamientos para la compra.
La recesión es tiempo de encontrar nuevos mercados. “Las
crisis también son oportunidades; por ejemplo, algunos hote-
les de la cadena Royal empezaron a crear paquetes especiales
para huéspedes que viven en la misma ciudad”.
• Mejore las opciones disponibles y sea más directo. Enfóquese
en los productos pilares y realice promociones que estimulen
la compra. “Al respecto, Nestlé decidió crear una promoción
Herramientas
Guía 10
multimarca en la que se involucra todo su portafolio con un

mensaje único: Bienestar, salud y nutrición. El objetivo princi-
pal es impulsar, en una misma publicidad, todos los productos
de la marca y facilitar a los consumidores su adquisición al
ofrecer precios especiales”.
• Venda ideas diferentes de sus productos a los consumidores.
esto se logra explorando nuevo atributos en la marca. “El caso
de Yox, la bebida láctea de Alpina, es un ejemplo de transmitir
ideas, ya que logró exaltar atributos de marca de diferentes
del de la nutrición, hasta ahora típicos de esa línea de alimen-
tos. Pudo posicionarse como un producto con beneficios para
la salud muy específicos”.
• Recuerde que el argumento más convincente que puede tener
una empresa para decidir no recortar del todo su presupues-
to de publicidad simple: sus competidores no van a dejar de
hacerlo.
• Aproveche la coyuntura para reenfocar la estrategia organi-
zacional. Estrechar los lazos con el consumidor y beneficiarse
de las nuevas tendencias de mercadeo y publicidad disponi-
bles. Observe el contexto de una manera diferente: “Si bien
su producto sólo llega a un nicho por cuestiones de precio,
¿ por qué no aprovecharel momento para reducir gastos de
producción y logística con el propósito de no perder clientes
y, de paso, una vez superada la crisis, atrapar círculos a los
que antes no se llegaba? Un cambio de estrategia involucra
todos los niveles de la empresa”.
• Analice bien el target y la situación concreta a la que se en-
frenta. Cada crisis tiene sus particularidades y el destinatario
evoluciona; nunca es el mismo.
Optimizar los recursos destinados a la publicidad es la meta de
toda organización, más aun cuando de ahorrar costos se trata. Sin em-
bargo, en el momento de elegir qué hacer con el mensaje de su pro-
ducto, la oferta disponible abarca la publicidad tradicional en medios
de comunicación y otras importantes herramientas de apoyo como
mercadeo relacional, activaciones y eventos.
Ante el panorama, las preguntas habituales son: cómo saber qué
es más efectivo o cómo elegir entre una u otra actividade4. Las grandes
agencias opinan que no hay un medio mejor que otro y los resultados
que se obtengan dependen de lo que se quiere comunicar, el artículo
que se va a vender y el público objetivo; por tanto, ellos aconsejan:

• Crear sinergias entre herramientas para lograr que el mensaje

al mismo tiempo sea masivo (prensa, radio y televisión), seg-
mentado (medios especializados, mercadeo relacional, even-
tos) y directo (activación en punto de venta).
• Optar por actividades que se pueden medir y analizar de ma-
nera profesional. Se debe mostrar claridad en los resultados,
con respecto al objetivo concreto.
• Conocer en detalle al consumidor para lograr una relación ín-
tima con él.
• Evaluar la vigencia del mensaje frente a la situación actual
que el mundo vive y la réplica obtenida en determinado cír-
culo social.
• Planificar la estrategia antes de elegir los medios por los cua-
les se va a divulgar la campaña.
Tendencias ¿Cómo
Medio sugerido Qué tal si
en publicidad lograrlo?
Generar par- Blogs, encues- Web, mensaje- Un hotel, un restaurante in-
ticipación tas, evaluacio- ría móvil, apoyo vita a sus clientes a crear un
nes virtuales, en medios ma- blog para que escriba sus
opiniones sivos y especia- opiniones acercar del lugar.
lizados El blog que contenga más co-
mentarios de otros usuarios
tiene un obsequio.
Brindar expe- Eventos, acti- Actividades en Un consumidor vive, en el día
riencia con la vaciones. puntos de vende su cumpleaños, la expe-
marca ta, invitaciones riencia de preparar junto con
a eventos rela- el chef de un restaurante su
cionados con la plato favorito del lugar.
marca.
Ofrecer cono- Contenido que Medios masivos Un restaurante documenta
cimiento informe y em- y especializados. por medio de la comunica-
podere al con- ción a sus comensales sobre
sumidor los beneficios de los ingre-
dientes orgánicos, el fuerte
de su lugar. Este se apropia
del contenido y hace un “voz
a voz” con su círculo social.
Estimular la Hacer videos, Web, mensaje- Una marca premia la mejor
creatividad generar infor- ría móvil, apoyo receta creada por un consu-
mación. en medios masi- midor, que obviamente con-
vos especializa- tenga su producto.
dos, actividades
empresariales.
Herramientas
Guía 10
Las pautas para mantenerse en el mercado están dadas para los

industriales, empresarios y comerciantes; pero ¿Cómo disminuir en
los consumidores el pánico que generó la crisis en el mundo ? Conse-
jos prácticos de conocedores:
Hábleles con la verdad. Sería absurdo tratar de decirle al cliente
final que en el mundo no pasa nada.
• Aconséjeles un consumo inteligente, es decir, si un producto
de la misma marca viene en empaque de vidrio, el cual es
más costoso que el mismo presentado en tetra pack, habría
que sugerirles adquirir el más económico, pues el sabor no
cambia.
• Dígales que saquen provecho de los puntos del valor de cada
producto. Volviendo al caso de Nestlé, si compro X artículo y
la marca me regala otro, ¿ por qué no optar por la promoción?
• Invítelos a que, en lo posible, obtengan el mayor beneficio
para la compra, si por adquirir un determinado producto le
brindan facilidades de envío sin incurrir en costos adicionales,
qué mejor que aprovechar y evitar el desplazamiento y reci-
birlo en la comodidad de su casa u oficina.
• Hágales ver que no hay que dejar de consumir, sino hacer-
lo diferente. Las necesidades continuaran, lo importante es
balancear los gastos frente a lo que realmente aporta una
compra. Ejemplo: una bebida que puede tener un envase con
capacidad para mayor contenido; sin embargo, el de la com-
petencia tiene menos y cuesta más, pero tiene como valor
agregado u aporte nutricional superior al de la primera. ¿Me-
jor toda una bebida un poco más costosa al día en lugar de
dos económicas? La decisión es del comprador.

Distribución
Modelo de distribución
Hoy en día los canales buscan productivos com-

petitivos, eficiencia tecnológica en términos en
la satisfacción del consumidor final.
Los modelos de distribución de la industria alimenticia en na-

ciones desarrolladas son bastante complejos pues hay muchos juga-
dores, entre ellos los intermediarios, que producen, manufacturan,
transportan, distribuyen, comercializan y venden todo el tipo de pro-
ducto alimenticio imaginable. Para cuando este producto se coloca
en los estantes o neveras, ya han viajado incontables millas y ha sido
manipulado por docenas de personas que han evaluado y escrutado
la calidad, el precio, empaque, etiquetamiento y los planes de cómo
venderlo. Y para cuando el producto es comprado, el productor, el
intermediario, el distribuidor y el minorista ya han determinado que
este producto va a dar dividendos. Para lograr todo esto ¿Cómo sería
la cadena ideal de distribución?
Herramientas
Guía 10
La industria alimenticia, tanto en Colombia como en otros países,

implica varias actividades, entre cultivo o crianza, procesamiento,
venta al menor y mayor, y consumo. Esta interacción de las activida-
des es lo que se conoce como canal de distribución, cadena de distri-
bución, o cadena de suministros. Los intermediarios de esa cadena en
los países industrializados son los siguientes:
• Distribuidores: Compran los productos de un fabricante u
otro distribuidor, y venden y distribuyen los productos a mi-
noristas, empresas y otros distribuidores.
• Entrega directa: Son los fabricantes que entregan sus produc-
tos directamente al minorista.
• Intermediarios: Operan como representantes de los fabrican-
tes y facilitan las ventas entre los fabricantes y los minoristas.
• Distribuidores mayoristas: Son muy similares a los distribui-
dores, solo que no llevan cabo tantos servicios como manejo
de existencias e inventarios.
• Distribuidores es intermediarios de alimentación: Son simila-
res a los intermediarios y distribuidores, solo que se enfocan
en los compradores.
• Minoristas auto distribuidores: Son cadenas minoristas –
Safeway y Wal Mart en Estados Unidos– que tienen sus pro-
pios puntos de distribución, a los cuales los fabricantes en-
tregan directamente. El minorista entonces distribuye a otros
minoristas individuales. Este sistema da cuenta del 34% de
centros de distribución en Estados Unidos.
El camino de la distribución
Un nuevo producto alimenticio puede tomar varios caminos an-
tes de llegar al comprador. Las opciones de distribución dependen del
producto, el mercado, el tipo de esta-
blecimiento minorista y la habilidad de
venta de los fabricantes. Algunos de
estos últimos se acercan directamente
al comprador vendiendo productos en
mercados de plaza, mientras que otros
usan elaborados métodos en los que
los jugadores anteriores, entran a par-
ticipar.
El camino convencional para un
producto empacado es:

Fabricante – intermediario – distribuidor - minorista.

No obstante, esto puede variar en acuerdo con el tipo de produc-
to, el objetivo del mercado y el fabricante. En general, la comida más
perecedera como la de mar, tiene menos intercambios de manipu-
lación desde el productor hasta el cliente final que, por ejemplo, un
jamón.
Varios requerimientos, entre códigos de barras, etiquetas de in-
formación nutricional y empaques deben solucionarse antes de distri-
buir el producto. Sin embargo, la primera de todas las exigencias tiene
que identificar el target del producto. Esto implica identificar el área
geográfica de venta, los mercados minorista y los clientes que consti-
tuirán su nicho de mercado.
Procedimientos ideales
• Sondear: Casi todos los nuevos productos alimenticios son in-

troducidos en pequeños mercados minoristas. Esta es una gran
estrategia para probar las condicionessin mucho riesgo. Muchos
pequeños minoristas están dispuestos a ayudar la introducción
de un nuevo producto, y brindan asesoría a los productores so-
bre precios, empaques y promociones. De esta forma, lo ideal es
empezar localmente para entender la dinámica de un mercado.
• Intermediarios: Mientras muchos productores tienen la habilidad
de vender exitosamente, otros no. Allí es cuando un intermedia-
rio es una buena salida. No obstante, los intermediarios requieren
Herramientas
Guía 10
de tiempo, dinero y esfuerzo y son aparte de los minoristas, los

primeros a los que hay que venderles. De esta forma es necesario
convencer al mediador de que el producto es rentable, dado que
para estos interventores, los costos y la energía requerida para
lanzar un producto, son grandes. En promedio un intermediario
debería obtener de un 3% a un 5% de comisión.
• Encontrar un distribuidor: Un distribuidor ideal es aquel que com-
pra, hace inventario, transporta y vende productos para cuentas
minoristas, de la misma forma que ayuda a expandir las opera-
ciones de un fabricante. El papel de este jugador es el de actuar
como un experto de logística, cuyas utilidades rondan entre 10% y
35% de las ventas mayoristas. Hallar el distribuidor correcto es un
punto clave, y muchos de ellos venden sus productos a minoristas
específicos; allí cuando entran a jugar los intermediarios.
• Asegurar cuentas a minoristas: Incluso con un intermediario y un
distribuidor asegurados, la tarea de ventas no está terminada. Es
necesario trabajar de la mano con el intermediario para ejecutar
las ventas clave, teniendo en cuenta que, si el minorista no com-
pra el producto, el distribuidor tampoco. De esta forma, escoger
la cuenta de minorista correcta es crucial. Cada uno de ellos es
diferente y tiene requerimientos distintos, así que es muy impor-
tante conocerlos.
A través de estos procesos, los productores convencen a toda la
cadena de que su producto es viable, vendible y rentable. Sin em-
bargo, al finalmente será el consumidor quien dé la última palabra,
y si este no lo compra, nadie en la cadena de distribución lo com-
prará; de allí que, en los países desarrollados, el consumidor final
es el objetivo más urgente y el propósito de todos los esfuerzos del
fabricante.
Precios de canal
Un buen precio es crucial para el éxito de un producto en cualquier
canal de distribución y debe reflejar al cliente el valor percibido por el
productor. Esto, porque el consumidor no comprará un producto más
costoso sin antes evaluar ese valor. En los canales de distribución a
nivel internacional se realizan estudios de mercado para analizar el
precio de la competencia, tamaños de empaques, entre otros factores
inherentes al producto. Por otra parte, al calcular las ganancias, los
modelos exitosos le dan prioridad al análisis de los costos en su totali-
dad, y a la promoción y transporte.

Un requisito básico es el target de su producto,

es decir, el área geográfica de venta, los merca-
dos minoristas y los clientes que constituirán su
nicho de mercado.
¿Cómo distribuir exitosamente?

Al vender un producto, es necesario, su viabilidad, conocer el
mercado, establecer un presupuesto de comercialización y buscar
un intermediario y un distribuidor que se ajusten a sus objetivos. Jim
Brooks, especialista en marketing y negocios del Centro de Investi-
gación de Agricultura y Productos Alimenticios de La Universidad de
Oklahoma, Estados Unidos, dice “los fabricantes deben inicialmente
aplicar el método de entrega con el objetivo de construir relaciones
con tiendas y compradores”. Esto porque si se quiere que el producto
tenga éxito debe ser atractivo primero antes los clientes finales y lue-
go ante los intermediarios y distribuidores..
Todos los jugadores de una cadena de suministros están buscando
productos rentables que se vendan en gran escala, y que provean los
márgenes necesarios para cubrir los costos y generar utilidad. Los mi-
noristas ofrecen muchos productos que compiten codo a codo en sus
estantes. Los distribuidores buscan productos que se vendan mejor
que los que ya tienen en su línea, y los intermediarios invierten dinero
y recursos en promover nuevos productos que cubran todos los cos-
tos. Un producto exitoso en este modelo competitivo, sortea cada uno
de estos requerimientos.
Tecnología en la distribución
Anualmente las industrias de una cadena de distribución imple-
mentan nuevas tecnologías y sistemas de gestión por, con el objetivo
de ser más eficientes y lograr mayor respuesta. En un canal ideal, los
sistemas de gestión y tecnología juegan un papel muy importante, y
el producto que se adapta a ellos, simplemente se queda atrás. Estas
son las tecnologías y herramientas que se han desarrollado reciente-
mente, y las que marcaran la pauta de las cadenas de distribución del
mundo entero:
Herramientas
Guía 10
• Intercambio electrónico de datos: Internet y otras herramien-

tas electrónicas cumplen eficientemente este papel.
• Reabastecimiento continuo: Redes de computadores entre
minoristas y proveedoras ayudan a controlar el inventario en
tiempo real.
• Respuesta electrónica para él cliente (ECR): Es un sistema de
reabastecimiento, basado en el consumo de determinado
producto en un punto de venta preestablecido.
• Identificación de radio de frecuencia: es indicación de señal
radial es usada por los distribuidores y minoristas para con-
trolar el inventario.
El consumidor es quien da la última palabra so-

bre un producto, y si esté no lo compra, nadie
en la cadena de distribución lo comprará.
Movimiento del producto hacia el destino

La mayoría de productos alimenticios se mueven en camiones
que son propiedad del fabricante, distribuidor o de un tercero. Por su
parte, grandes almacenes tienen sus propios centros de distribución.
La trazabilidad es el modo ideal, dado que no solo arroja los datos
sobre la etapa del producto en la cadena, sino asegura la calidad del
alimento. En los países desarrollados, se están adelantando gestiones

políticas para hacer este sistema un requerimiento legal para quienes

participan en el canal de distribución.
Trazabilidad
Este esquema se ha convertido en un término recurrente casi obli-
gatorio y los países industrializados han liderado su desarrollo. Mu-
chos sistemas de manufactura, incluido el alimenticio, propenden la
aplicación de certificaciones de calidad - ISO 9001- con el objetivo de
rastrear el historial del producto en una cadena de distribución.
En el Reino Unido, por ejemplo, este historial incluye desde los
movimientos del producto previo a su producción, hasta los procesos
que se le aplican hasta que llega al punto de venta, de acuerdo con el
British Standars Institute PAS 85:2000.
Con la trazabilidad, los países desarrollados han garantizado pro-
ductos inocuos, menos mermas y por tanto, menores posibilidades de
afectar las utilidades en una cadena de distribución.
Ingredientes en la cadena de abastecimiento
El porcentaje de insumos importados es

de 70% frente a los nacionales, que en su
mayoría corresponden a salsas Teriyaki y
Soya.
Oferta de canal
Hoy la oferta de insumos para restaurantes orientales es mejor
que nunca. Hay una amplísima variedad de salsas, especias, y otros
insumos que no había en el mercado hace cinco años y que es com-
parable a ofertas de países vecinos como Venezuela, Panamá y Perú
-países con una colonia oriental mucho mayor y con más antigüedad
y diversidad de insumos frescos- a pesar de la falta de variedad y pro-
fundidad de insumos frescos, en cuanto a salsas y especias, el canal
puede cubrir alrededor del 90% de lo que un chef podría necesitar
para preparar su menú oriental.
Herramientas
Guía 10
Expectativas de precios
Los precios de los productos importados dependen mucho de la
tasa de cambio, que afectado sensiblemente el segmento en los últi-
mos meses. Si el dólar permanece alrededor de $2.500 hasta el fin de
año, tal vez habrá un ajuste más para muchos importadores que no
han podido subir los precios en la misma proporción que el dólar, por
razones de competitividad.
Colombia se halla actualmente en un cons-

tante fenómeno de actualizando de ingre-
dientes: nuevos insumos harán su entrada
antes de que finalice el año para reconfigu-
rar la oferta.
Especialización de los proveedores

Este aspecto ha sido crítico en el buen desarrollo del segmento
en el país. Un restaurante oriental especializados para maximizar el
resultado, sobre todo, con este tipo de ingredientes que son pocos
conocidos en el ambiente gastronómico de otros segmentos. Con este
panorama, el proveedor especialista debe ayudar al restaurante con-
siguiendo el ingrediente correcto para la receta deseada.
Evalúe su proveedor institucional
Variable a evaluar SÍ NO
Cumple a tiempo con las entregas
Cumple con las condiciones acordadas
Conoce su negocio y sus necesidades
Es constante en las visitas
Los productos llegan en buen estado y con fechas de vencimiento
acordes con su solicitud
Los cambios se realizan sin mayor tramitologia
Ofrece alternativas cuando el producto se agota
Maneja una buena cantidad de existencias
Ofrece varios métodos de pago
El vendedor está bien capacitado
Plantea estrategias comerciales beneficiosas para su negocio

Nacionales vs importados
Algunos restaurantes hacen sus propias salsas -Teriyaki y agridul-
ce- pero al hablar de producción de salsas a gran escala, la salsa de
soya es la única que tiene producción nacional. Muchas de estas son
salsas hechas a base de proteína vegetal hidrolizada y no son verdade-
ras salsas de soya, hecha con fríjoles de soya que pasar por un proceso
de fermentación natural de varios meses. Al considerar solamente las
“verdaderas” salsas de soya, los importados representan alrededor de
65-70% del consumo nacional.
Nuevos ingredientes
Con el fin de ampliar la oferta y dar alternativas de productos
orientales, existen ya a la venta ingredientes como vinagre Chin Kiang
y vinagre rojo, usados para muchos platos chinos. Variedades en fi-
deos especiales para hacer Lo Mein, Singapur, Noodles fritos y otras
pastas. En variedad de salsas se han introducido la salsa de ostión,
con un perfil de sabor más adecuadas para la comida Thai y castañas
de agua en salmuera. Dentro de poco vendrá una línea de misos fa-
bricados en Japón, incluido miso en polvo para aplicaciones secas. Del
Ecuador se importará una línea de pescados especiales como pez es-
pada, mahi-mahi, marlín, bigeye, toro y chu-otro, y cortes especiales
de atún que son los favoritos de los japoneses.
Novedades de insumos
Nuevas salsas y pastas hacen parte de las principales innovaciones
para el segmento de orientales en el país. En Asia, Europa y Norteamé-
rica hay un incipiente hábito de consumir alimentos saludables, que
se está configurado alrededor de la comida oriental. Ello ha redunda-
do, igualmente, en el refuerzo a una tendencia por consumir menús
orgánicos, hechos sin ningún tipo de preservantes u otros compuestos
no naturales. En el país, el nicho de mercado es muy reducido pero es,
por supuesto explotable.
Salsa de ostión
La salsa de ostión sirve básicamente para la cocción de verduras
para darles un sabor muy agradable que se puede acompañar con
arroz o para impregnarle a las carnes, especialmente al cerdo, con el
que funciona muy bien.
Pasta china
Esta pasta contiene excelentes propiedades de sabor y consisten-
cia. La marca Swallow tiene un amplio recorrido en la venta de pro-
ductos orientales especializados y llega a Colombia de la mano de Best
Choice Ltda.
Herramientas
Guía 10
Vinagres chinos Rojo y Chin-kiang
Estas dos variedades le dan un exquisito sabor al arroz. Se trata
de vinagres hechos del mismo grano fermentado. Presentan toques
ahumados e intensos, algunas veces dulces. El Ching- Kiang obtiene
su nombre de la región de China donde se elabora.
Vinos por copa y su conservación

La venta de vinos por copa es un modelo de negocio que ha to-
mado mucha fuerza en el mundo y que actualmente está ganando un
gran terreno en el mercado Colombiano. A pesar de que esta tenden-
cia es relativamente nueva en el país, ha despertado un gran interés
en los clientes, ya que les ofrece la posibilidad de probar y conocer
una variedad de referencias de vinos del mundo sin necesidad de
comprar la botella.
Sin duda, este nuevo negocio contribuye a la promoción de la cre-
ciente popularidad en los vinos de alta gama –como para los consumi-
dores; a quienes les da la posibilidad, por ejemplo, de escoger el tipo
de vino adecuado para acompañar sus comidas o cualquier plato, bien
sea entrada, plato fuerte o postre– sin necesidad de que sea la misma
referencia o el mismo tipo de vino. Otra de las grandes motivaciones
de los clientes de esta modalidad está en que los precios de los vinos
por copa resultan mucho más accesibles, lo que además de motivar
el consumo, despierta el interés por referencias de alta gama, cuyos
costos por botella, para muchos resultan inalcanzables. Gracias a la
expansión del mercado de esta bebida en el país, es posible encontrar
un público cada vez más conocedor o interesado en aprender y probar
vinos nuevos. A esta oferta responden a sitios como Clos, Nueve y The
Wine Store, que han creado sus negocios con un concepto que gira

en torno a esta bebida y con una oferta diferente en el sector de la

restauración. Sin embargo, no es necesario que el restaurante tenga
que el vino como actor principal, ya que este modelo puede aplicarse
en la mayoría de restaurantes y hoteles con un valor agregado para
sus clientes lo que puede generar un buen margen de rentabilidad.
Poder ofrecer vinos por copa ha significado varios retos para la
industria, sobre todo en cuanto a su conservación, pues se necesita
que el vino no pierda sus características organolépticas y que se pue-
dan conservar sus propiedades de calidad por algún tiempo después
de abierto. Para esto, es posible encontrar en el mercado mundial y
en Colombia algunas soluciones que van desde productos sencillos
y prácticos que utilizan gases o la creación de vacío en las botellas
para evitar la oxidación, hasta sofisticadas máquinas que además de
contribuir a la conservación, cuentan con un sistema dispensador con
el que es posible servir cantidades exactas, mantener la temperatura
adecuada para cada referencia, guardar un listado de precios y llevar
estadísticas sobre sus ventas y rotación.
Enomatic
Los dispensadores de vino por copa Enomatic se han convertido
en la herramienta perfecta para su negocio. Las botellas se alojan en
un dispensador que permite conservar el vino, una vez abierto, en
condiciones óptimas de consumo durante tres semanas, ya que se eli-
mina el oxígeno dentro de la botella utilizando nitrógeno. Este sistema
permite programar el volumen que se sirve en cada copa y controlar
la temperatura. Cuenta con un dispositivo de auto limpieza y un con-
trol computarizado de cada botella que, además permite crear esta-
dísticas de consumo. Dentro de sus referencias la Enoline es la serie
Herramientas
Guía 10
de mayor éxito gracias a su versatilidad. Sus reducidas dimensiones

(tan solo veinte cm. De profundidad) permiten que pueda ubicarse en
cualquier lugar. Apoyada en la barra, empotrada en una pared o en el
interior de un mueble. Ofrece diferentes soluciones: 4 u 8 botellas en
línea; a temperatura ambiente, climatizada (de 8°Ca 20°C), refrigera-
da (de 8° C a temperatura ambiente) o dual (cuatro botellas + cuatro
botellas refrigeradas); con un Wine card; una o tres dosis de servicio.
D’Wine - Prívate- Preserve
Un producto capaz de conservar el vino sin alterar sus aromas y
sabores, pues no permite la oxidación porque crea una capa de gas
protectora en la superficie del vino. Está compuesta de nitrógeno, dió-
xido de carbono y argón, que son gases inofensivos para la salud y no
alteran las características del vino, son más pesados que el oxígeno
por lo que lo desplazan de la superficie del vino e impiden el contacto
entre ambos. No tienen ningún efecto por no tener colores, carecer
de olores y son naturales. Protege el bouquet y el sabor tanto en bo-
tellas como en decantadores y además, conserva aceites de oliva y
toda clase de licores. A diferencia de otros productos de vacío Prívate
Preserve, no altera el producto conservándolo por días, semanas, me-
ses e incluso años después de ser aplicado. No contiene químicos y no
es inflamable.
http//www.enomatic.com/website

Gestión de compras
¿Qué es la gestión en compras?
Estructurar el área de compras y lograr que esta fun-

cione de acuerdo con las políticas de la empresa, es el
primer paso para optimizar sus procesos de adquisición
de materias primas.
¿Qué comprar?
¿Cómo comprar? Y
¿A quien comprar?
Son las preguntas básicas de la gestión en compras, sin embargo,
de encontrar la respuesta, o la solución correcta a esos interrogantes
depende del buen funcionamiento del negocio. De ahí que sea nece-
sario contar con una planeación básica para estructurar las compras. Y
con mayor razón, en un negocio que involucra alimentos y bebidas, en
el cual la calidad, los tiempos de abastecimiento y los cumplimientos
no pueden fallar.
Las preguntas básicas de la gestión en compras deben resolverse,
a fin de darle mayor estructura a este proceso. ˝el objetivo de contar
Herramientas
Guía 10
con un programa de gestión en compras es lograr que la empresa dis-

ponga de los solicitado en el momento necesario, con el precio justo y
cumpliendo las especificaciones establecidas˝.
En la estructuración de la gestión en compras se debe tener en
claro que tanto la dirección de la empresa como el área encargada
directamente de las compras deben asumir responsabilidades especí-
ficas en el proceso de la adquisición de los bienes o servicios. De este
modo, estas dos áreas pueden distribuir sus labores de la siguiente
manera:
Tareas de la dirección de la empresa
• Planificar las compras: Establecer objetivos y marcar estrate-

gias. Determinar los tipos que se necesitan en cuanto a cada
producto.
• Organizar el área de compras: Determinar la estructura orga-
nizativa, personal y forma de funcionamiento.
• Controlar las variables principales: Negociarlas condiciones
de compra. Es decir los estándares de calidad que se solicitan
al proveedor. Estudiar precios, descuentos, niveles de servicio
y costos directos.
• Establecer planes de mejoramiento: Optimizar constante-
mente el proceso y las exigencias de calidad en cuanto a pro-
ductos.
Tareas administrativas del área de compras

• Selección y homologación de proveedores.
• Petición de ofertas a proveedores.

• Análisis de las ofertas.

• Negociación de condiciones de compra.
• Elección de la oferta.
• Solicitud de órdenes o pedidos.
• Seguimiento de pedidos.
• Gestión de los envíos de material.
• Recepción del material.
• Control de las facturas de proveedores.
• Evaluación de proveedores.
Los especialistas coinciden en determinar que existen sectores de
la economía en los cuales las compras pueden resultar más impor-
tantes que en otros. Uno de ellos es de la restauración. En el cual las
compras son críticas, pues de la buena negociación y de la calidad de
las materias depende del éxito del negocio. De ahí que sea importante
contar con personal capacitado en el área de compras de este tipo de
empresas.
Por esta misma razón, el especial que incluye nuestra revista en
la presente edición, busca entregarle consejos y lineamientos sobre
como estructurar su gestión en compras, además de entregarle algu-
nas guías claves para tener en cuenta a la hora de escoger sus provee-
dores y su equipo de trabajo.
Indicadores de gestión
Aunque puede que no lo haya considerado, el área de compras
de su negocio también puede ser evaluado por medio de indicadores
de gestión. De hecho, un seguimiento juicioso de ellos, le ayudara a
optimizar cada vez sus procesos. Los siguientes, son algunos de los
parámetros que puede evaluar:
• Precios promedio de compra.
• Plazos promedio de entrega.
• Número de no conformidades con el proveedor.
• Rotación de materias primas.
• Mermas en stock.
• Plazo promedio de respuesta a las solicitudes de compras.
• Plazo promedio de realización de pedidos.
• Nivel de satisfacción de los clientes internos del departamento.
Solicitud de compras
Uno de los pasos claves en el proceso de compras está en la espe-
cificación clara de qué es lo que se necesita, de parte del comprador.
Herramientas
Guía 10
En cuanto a esto, los expertos recomiendan acordar, previamente con

el proveedor, la cantidad de productos a entregar, además del lugar
y la persona de entrega. Así mismo, es importante documentar cada
entrega, a fin de contar con todos los soportes, en caso de necesitar
una garantía.
La forma de pago es otro punto que deben tenerse en claro, desde
el momento de la negociación. Esto evita los posibles problemas en-
tre proveedores y clientes. Del mismo modo es importante definir las
condiciones de empaque en las cuales se reciben los productos y los
parámetros de evaluación de los pedidos.
¿Cuál es el perfil de un gestor de compras?
La generación o dirección de esta área debe

estar en manos de una persona que cuente
con ciertas habilidades gerenciales, analíticas
e interpersonales que le garanticen un buen
desempeño.
Por lo general, el cargo de un director de compras se desarrolla

básicamente en dos líneas:
• Una operativa por medio de la cual se busca que la empresa
pueda fluir de manera continua y sin interrupciones por falta
de abastecimiento. Y, de manera complementaria,
• Una línea estratégica en la que el gerente debe planear y de-
sarrollar estrategias de abastecimiento que le permitan, por
un lado, ajustarse a los cambios continuos del mercado, y por
otro, optimizar las compras y suministros de modo que la em-
presa pueda ganar más dinero.
Es ideal que un gestor de compras tenga un alto

nivel de negociación, además de conocimientos
técnicos de compras, calidad, precios,
inventarios, políticas de egresos, proveedores e
indicadores de gestión, entre otros.

Para un buen desempeño, es muy importante que este directivo

cuente con diferentes habilidades gerenciales como la organización
de personal, el desarrollo de estrategias de aprovisionamiento, la pla-
neación estratégica, las alianzas estratégicas y el desarrollo de provee-
dores. Debe ser una persona con actitud de liderazgo y negociación,
que esté en la capacidad de tomar decisiones e identificar y solucionar
problemas. Por otro lado, en el caso del negocio de los alimentos, es
muy importante que el gerente tenga conocimientos de Buenas Prác-
ticas de Manufactura (BPM) y del Sistema de Análisis de Peligros y de
Puntos Críticos de Control (HACCP).
Es ideal que el gestor tenga un alto nivel de negociación, además
de conocimientos técnicos en principios de compras, calidad, análisis
de precios, inventarios, políticas de egresos y compras, análisis de pro-
veedores, indicadores de gestión y manejo de contratos, entre otros.
Esto debido a que uno de los principales objetivos del cargo es reali-
zar alianzas con proveedores que puedan garantizar abastecimiento
continuo con costos realmente favorables. Las funciones cuyo buen
desempeño, no solo genera una disminución en los costos, sino que
puede garantizar la calidad de los productos que manejan. Dentro de
las funciones más destacadas están:
• Identificar las necesidades de cada uno de sus clientes.
• Informarse, documentarse y asesorarse sobre las característi-
cas ideales de los productos a comprar.
• Manejar y controlar racionalmente los inventarios requeri-
dos.
• Estar atento a todas las ofertas de productos nuevos que pue-
den llegar a beneficiar a la parte de producción.
• Evaluar permanentemente los costos de los insumos a com-
prar, mediante análisis comparativos tanto de precios como
Herramientas
Guía 10
de características de calidad, a fin de controlar los costos de

producción del negocio.
• Buscar permanentemente proveedores confiables que le per-
mitan llevar a cabo su trabajo.
• Mantener permanentemente relación y comunicación tanto
de su cliente (usuario del objetivo de sus compras) como sus
proveedores.
Claves para la gestión de compras

Según Yina Agudelo, jefe de compras del Hotel Sheraton de Bo-
gotá, una las claves para realizar una buena gestión de compras es
el conocer con claridad que se va a pedir, qué se necesita, saber las
características del producto, ponerse de acuerdo con la persona en-
cargada de cada área y saber para qué es, cómo lo necesitan y qué
esperan de él, de manera que el departamento de compras cuente
con las herramientas para pedirlo al proveedor.
Sobre todo el precio y la calidad son factores muy importantes.
Sin embargo, “no siempre compramos al mejor precio, aunque uno
quisiera hacerlo. Hay valores agregados que tienen los productos que
influyen en su precio. Por ejemplo, si tengo dos productos iguales y
uno viene de una empresa certificada con HACCPy BPM tengo un pro-
ducto que me da confianza, contrario a lo que puede pasar con una
empresa que no tenga estas certificaciones. Entonces, ahí es cuando
uno piensa en pagar un poco más por el producto: por la tranquilidad
y confianza de saber lo que se está comprando y lo que le estamos
ofreciendo a nuestros cliente”.
Cuando se trata de grandes volúmenes sí es mucho más importante
el precio: “En el caso de un producto que no sea tan específico como
alimentos y bebidas, sino como el papel higiénico, que lo ofrecen mu-
chas empresas, con un buen volumen se puede lograr un buen precio,
esto también nos permite compensar los gastos”, puntualiza Agudelo.
Evaluación cinco estrellas

La búsqueda y selección de proveedores debe realizarse continua-
mente con el fin de contar siempre con un amplio portafolio de pro-
ductos. Para definir los proveedores es necesario hacer evaluaciones
que permitan garantizar la calidad no solo de los productos, sino de
sus distribuidores.
Los hoteles, restaurantes y en general las empresas deben con-
tar con un programa de calificación o evaluación que cubra aspectos

como los precios y las condiciones de pago, los plazos de entrega, la

capacidad técnica y de producción, la calidad de los productos, sus
controles de calidad, trayectoria, experiencia y reconocimiento en el
mercado, líneas de productos, etc.
“No siempre compramos al mejor precio, aunque

quisiera hacerlo. Hay valores agregados que
tienen los productos que influyen en su precio”.
Una gran estrategia en materia de evaluación fue la realizada el

año pasado por la cadena Estelar, quien permitió la excelencia de sus
proveedores por medio de una encuesta diligenciada por el departa-
mento de compras y almacén de todos sus hoteles, en la que según
explica Wolf Alexandrovich, gerente de proyectos especiales de Hote-
les Estelar S.A. “se evaluaron como la competitividad, calidad, cum-
plimiento en la entrega, y la asesoría del ejecutivo de cuenta en la
zona”. La premiación se hizo para la categoría de alimentos y bebidasy
de suministros, en la que resultaron ganadores La Recceta y Diversa,
respectivamente. Como menciona Yina Agudelo, “el proceso de com-
pras debe ser muy juicioso, “nosotros comprobamos las referencias
comerciales, visitamos las plantas de producción, hacemos pruebas
de los productos e incluso en el momento de la entrega evaluamos
los vehículos de distribución y el personal a cargo, todo esto con el fin
de confirmar todo los detalles, sobre todo, en el tema de alimentos y
bebidas que es tan delicado”.
Por otro lado, la cadena Estelar ha venido trabajando en la evolu-
ción tecnológica y de gestión de compras y desde el año pasado han
venido centralizando diferentes procesos como las negociaciones con
los proveedores en términos de precios, plazos de pago, garantías,
etc. Implementando sistemas tecnológicos, de códigos de barras y
próximamente EDI (Sistema de Intercambio de Datos).
Proveedores especializados como fortaleza

para las compras
Una de las principales herramientas para maximizar las experien-
cias de los huéspedes en los hoteles se encuentra en los detalles, bien
sean en el servicio, comodidad, entretenimiento, tecnología, etc. Por
lo que en la mayoría de los casos las empresas se han visto obligadas
Herramientas
Guía 10
a desarrollar productos personalizados y especiales de acuerdo con

su concepto.
Para definir los proveedores es necesario hacer

evaluaciones que permitan garantizar la calidad
no solo de los productos, sino también sus
distribuidores.
Sin embargo, lograr los estándares de calidad, apariencia, utilidad

y precios en los diferentes insumos nace de un trabajo continuo del
área de compras de los servicios de hospitalidad con muchos de sus
proveedores.
Para esto, los distribuidores han tenido que adaptarse para aten-
der las exigencias de este mercado en diferentes campos. Uno de los
ejemplos esla relación que la cadena Sheraton, en Bogotá, construyó
con su proveedor Distrihogar, como cuenta Yina Agudelo: “Por ejem-
plo, el estándar de la cadena para nuestras sábanas es 50% poliéster,
50% algodón y de 300 hilos, aquí en Bogotá las conseguimos de 300
hilos pero 100% algodón, no con la mezcla que necesitábamos. Sin
embargo, ahora Distrihogar es nuestro proveedor y nos está desarro-
llando toda esta parte de sábanas, fundas y protectores de acuerdo
con los requerimientos de la cadena. Así, trabajamos muy de la mano
con ellos”.
Sin duda, lo más importante es lograr un balance entre los costos
y el producto que se recibe, como explica Agudelo, en el caso de los
proveedores especializados. “Aunque el producto final no tiene que
ser idéntico, tiene que cumplir con la misma función, obviamente, y
a la vista debe ser igual, aunque no siempre sea del mismo material
porque a veces no es posible conseguirlos en Colombia.
Por otro lado “también hay cosas que por dinero nos sirven más:
importarlas porque no nos resultan tan costosas o porque en algunos
casos los proveedores nos ofrecen productos que también importan,
y por lo tanto, nos sale más económico hacerlo nosotros directamen-
te”. Concluye Agudelo. Sin duda, lo más importante es establecer re-
laciones con los proveedores que se conviertan en una ganga-ganga
como lo menciona Wolf Alexandrovich, “en un mercado tan competi-
do como el de hoy, tanto por el lado de la compra como por el de la
venta se necesita estrechar el vínculo para la que los dos terminemos
creciendo”.

Barreras de la hospitalidad colombiana
Lograr de equipos técnicos, humanos,

infraestructura de servicios, mobiliarios-
nuevos prospectos, y éxito y emprendi-
miento que redinamicen los ingresos, se
requiere superar algunas de las anomalías
de la hospitalidad colombiana que actúan
como verdaderas barreras.
Informalidad
La informalidad es uno de los prin-
cipales problemas que afrontan los em-
presarios de la hotelería y la restauración
desde hace varios años, y es vista como
un impedimento para su desarrollo y una
desventaja en ingresos económicos. La
“para-hotelería” y los restaurantes no formalizados evaden todo tipo
de impuestos y pagos que son de carácter obligatorio, entre los que
se encuentran IVA; derechos de autor, (vinculados a través de Sayco
y Acinpro); parafiscales, ( Sena, ICBF, Caja de Compensación), y segu-
ridad social: salud, pensión, ARP. Dicha situación desmejora notable-
mente la calidad de empleo y el nivel de ingresos de los trabajadores.
Para la muestra un botón: según los datos del Registro Nacional
de Turismo, (RNT), en 2009 se abrieron formalmente treinta y un res-
taurantes. Las ciudades que presentaron el mayor número fueron en
Herramientas
Guía 10
su orden; Santa Marta, 11; Cartagena, 9; Bogotá (sin incluir chía), 8 y

Medellín, 1.
Si bien no se conocen cifras oficiales sobre el total de restaurantes
que hay actualmente, Acodrés asegura que los datos del Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo, son muy bajos y bien pueden ser
un reflejo del alto nivel informalidad que hay en el país, que según los
cálculos alcanzán el 70%. En ese año sólo en Cali la apertura de restau-
rantes superó la cifra de 55. Solo el 6% se reflejo en el RNT.
La formación en segundo idioma

En general, toda la cadena del turismo coincide en afirmar que
para ser más competitivos se deben incrementar los niveles del bin-
guilismo del personal que trabaja para esa industria y su profesionali-
zación en servicio al cliente. “La gran diferencia que tiene el servicio es
el dominio de una segunda lengua, que en Colombia sigue siendo muy
precario y lamentablemente no hemos logrado con el Gobierno hacer
un plan de ampliación de la cobertura para que haya un bilingüismo
mucho más fuerte, y creo que ese es uno de los puntos débiles que el
país tiene que entrar a corregir si queremos seguir siendo un sector
dinámico, metido –como ya está– en Colombia, según los estándares
internacionales”, aseguró el presidente de Cotelco.
Reticencia a entrar en nuevos nichos

La gran constante en estas tres empresas es que el servicio de
una clínica se rige por un esquema de servicio hotelero, en el que el
paciente se atiende como un huésped. Este es un nuevo enfoque y
nicho del emprendimiento de la hospitalidad. Para lograr penetrarlo
se requiere:
• Identificar a la persona por su nombre y no por el número de
habitación o de cama que se la asignado.
• Ofrecerle servicio de room service las 24 horas, y servirle en
la mesa con mantel en el caso de la medicina prepagada, son
opciones de las que se han valido para dar un nuevo perfil a
sus servicios.
• En relación con los niños, que son una población especial-
mente vulnerable en condiciones de hospitalización, se tie-
nen en cuenta menús definidos a partir de alimentos llamati-
vos, coloridos y de gran acogida entre ellos.

• En complemento, las formas de

las figuras del menú son una
excelente alternativa para man-
tener arriba el ánimo del niño y
motivar que las ingiera.
El turismo de salud, como se ha lla-
mado, está en auge en la cirugía plás-
tica en el país, yaque genera nuevos
emprendimientos asociados. Pero tam-
bién, retos que requieren nuevos apren-
dizajes:
Adoptar las normas de bioseguridad

De acuerdo con el Decreto 3075 de 1997, expedido en su mo-
mento por el Ministerio de Salud, que regula las buenas prácticas de
manufactura -BPM- considera que un hospital o clínica es una fuente
alta de riesgo biológico, por eso no está permitido el transporte de ali-
mentos de una institución a otra, razón por la que cada entidad debe
contar con su propio centro de producción.
Garantizar la inocuidad
de sus productos es un tra-
bajo que requiere exigentes
esfuerzos de control en to-
dos sus procesos y que se ex-
tienden a sus proveedores.
Por ello se requieren revisio-
nes estrictas de equipos, do-
cumentación y capacitación;
en la logística y en los proce-
dimientos de preparación; y
en los procesos de distribu-
ción y desecho de residuos.
El proceso de recolec-
ción y destinación final de
desechos es un aspecto críti-
co en toda la cadena, debido
a las mismas características
patológicas. Por eso la re-
colección se hace en carros
diseñados para que impidan
Herramientas
Guía 10
fugas de residuos. Se llevan al centro de acopio en donde son tratados

mediante agentes químicos neutros para el ser humano y se procede
a su disposición final.
Cumplir con lo establecido en el Decreto 3075, en relación con
la disposición de residuos, requiere el manejo de bolsas con colores
y densidades específicas. Procedimientos cuidadosos de inactivación
de gérmenes y bacterias, y de efectivo aislamiento para impedir la
contaminación de la cadena de producción.
Las nuevas características de servicio imponen

ya que la hospitalización afecta negativamente
el ánimo de los pacientes. Una atención cálida
contribuye a disminuir ese impacto.
Estándares de calidad en menú

Los estándares de calidad que se aplican a todo este proceso, que
deben permitir un nivel máximo de inocuidad en la comida de clínicas
hospitales hacen que los costos de elaboración sean altos. Sin em-
bargo, estas nuevas características del servicio es una tendencia que
se impone con gran acogida en la medida en que la hospitalización
afecta negativamente el ánimo y el bienestar de los pacientes. Una
atención cálida y digna contribuye a disminuir ese impacto. Por ello,
se debe diseñar un menú en cada una de las dietas médicas que un
paciente puede requerir.
Nuevos desarrollos en la prestación de servicios
En vista de la importancia que reviste el cuidado nutricional en
hospitales, se insta de manera categórica a los encargados de dirigir
el componente de hospitalidad a promover de manera responsable,
la constitución de Equipos de Terapia Nutricional acreditados en cada
uno de los servicios, (hospitalario y hospitalidad), y a dar correcta eje-
cución a equipos para garantizar un nivel óptimo de atención a los
pacientes.
Pero en un emprendimiento de hospitalidad con usuarios hospi-
talizados, se debe tomar en cuenta la necesidad de disminuir costos,
sin que aquello signifique afectar el buen cuidado del estado nutri-
cional de los usuarios y evitar complicaciones. Por ello, y frente a la

imposibilidad de contar con meseros como los del local tradicional, se

requiere garantizar, exigir y facilitar la educación continua del perso-
nal a cargo en el servicio en el hospital.
Abandono de la especialización de las funciones:

compras
Cualquier persona no puede asumir la responsabilidad de mane-
jar la función de compras de un restaurante u hotel. Es necesario que
el líder de esta área cuente con algunas habilidades y competencias
gerenciales que le permiten realizar su gestión de la mejor manera
posible para apoyar el crecimiento del negocio. Para superar la impro-
visación y especializar el proceso se requiere formar en:
• Manejo específico de compras preferiblemente en hotel, res-
taurante, club o en una empresa de servicios hospitalarios.
• Capacidad para resolver y ejecutar los diferentes aspectos
que se presentan en la gestión.
• Capacidad para tomar decisiones acertadas
• Habilidades en planeación
• Manejo de presupuestos
• Liderazgo
• Capacidad de negociación
• Investigación para considerar criterios de la elección de pro-
ductos
• Herramientas para la selección y evaluación de proveedores
• Selección, evaluación y negociación con los proveedores
• Selección y análisis de alternativas de compras
• Programación de trabajo y coordinación del personal del área
• Estudio permanente de la oferta del mercado
• Control de calidad
• Compra de productos con las características de calidad, pre-
cio y cumplimiento adecuadas para el negocio
• Generar mejores negociaciones para el ahorro en costos de
la empresa sin afectar negativamente la calidad de los pro-
ductos.
La gestión de compras puede convertirse en el

talón de Aquiles de un negocio de la hospitalidad
si se tiene en cuenta que un gran porcentaje de los
ingresos totales es destinado para este fin. De esta
manera, se hace evidente la necesidad de contar
con un excelente desarrollo de dicho proceso.
Herramientas
Guía 10
La función de un área de compras puede depender en gran me-

dida del tamaño del servicio de la hospitalidad, que como ya se ve en
esta guía, puede estar en un hotel, restaurante, club, hospital, etc.;
sin embargo, es necesario ser consciente de que sea cual sea el caso,
una buena gestión de compras va a tener un impacto positivo en las
finanzas de la compañía, si tenemos en cuenta que en dicha gestión
puede moverse cifras gigantescas. Además, resulta de gran importan-
cia que el área de compras funcione con una estrecha relación con los
distintos momentos de la administración: dirección general, contabi-
lidad, almacén, para la fijación de políticas, procedimientos, análisis
de costos, políticas financieras y presupuestos, logística, inventarios,
stocks, entre otros.
Recomendaciones de la función compras
Haga estudios de mercados

Lo primero que se hace es estudiar la zona a la que va llegar y la
temporada ideal para atender al grupo objetivo. Después de validar
los resultados que busca, puede emprender el proyecto con una ma-
yor cercanía de lograr la visión.
Produzca una propuesta gastronómica diferenciada
La propuesta gastronómica no requiere asegurar que tenga una
oferta única dentro del mercado al que se apunta, la novedad será
siempre entrar a un restaurante diferente. Según la orientación, la
oferta será diferenciada.
Determine el objetivo desde los principios
Las temporadas no son iguales. En vacaciones el target será seg-
mentado; si el restaurante estará abierto solo en esa temporada y ten-

drá treinta cubiertos, ya no estará enfocando para facturar, sino para

tener contactos con usuarios a fidelizar, prensa y líderes de opinión. Si
atiende en épocas de mayor afluencia vale la pena hacer una inversión
mayor atender todos los meses al año, diferentes a vacaciones.
Asóciese con quienes complementen su función
Los socios serán el jefe de operaciones y varios de los clientes co-
tidianos, ellos son, o parte de la administración o dedican recursos
varias veces al año a sus productos. El chef es el producto, se dedica
a cocinar y crear. El recepcionista, se dedica a satisfacer la acogida del
usuario. Pero los de servicios a crear lo suyo: fidelización, entre los
tres deben intercambiar opiniones para tener un servicio exitoso; no
todo es arte ni todo es cifra.
En la cocina y en la recepción también deben conocer los números
Cuando se está cortando

un ingrediente u ofreciendo
una locación en el hostal se
debe saber cuál es su costo. Si
salen desperdicios, se si man-
tiene desocupada, ¿cuántos
centavos perdimos? Es nece-
sario enseñar a los responsa-
bles del servicio, de la cocina
o la habitación, los números,
que sepan si la parte financiera
está bien es más posible que se
mejore el sueldo o se garantice
como mínimo su estabilidad.
Entonces siempre el negocio le interesara a cada uno de los integran-
tes del servicio de hospitalidad.
Aplique la filosofía de grandes empresas japonesas
“usted tiene trabajo de por vida” señalan a sus trabajadores em-
presas como Honda y Sony, presentando que si la empresa tiene éxito,
si ellos están bien, la empresa también. Por eso, consideran de vital
importancia hacerlos fieles, brindarles posibilidades de carrera dentro
del negocio, que conozcan todas las áreas para que puedan, luego,
exigir.
Herramientas
Guía 10
Buenas prácticas de manufactura, BPM
¿Hacia dónde apuntan las BPM en el mundo?

Salmonella, Escherichia Coli y Campylobacter son las principales
bacterias que originan enfermedades a través de los alimentos; pero
también se pone en riesgo la salud de los usuarios de servicios de hos-
pitalidad por la mala preparación o por una inadecuada conservación.
Todo se puede prevenir con un esmerado cuidado en toda la cadena
de procesamiento.
Dentro de las principales propuestas para actualizar las regulacio-
nes de BMP estén:
• Entrenar al personal involucrado en el procesamiento y en la
supervisión.
• Segregar los alimentos alergénicos durante el almacenamien-
to y la manipulación.

• Validar procedimientos de limpieza para equipos que entren

en contacto directo en el alimento.
• Prevenir la contaminación cruzada durante el proceso y me-
didas de control como programas de supervisión dedicadas a
la línea de producción.
• Control etiquetado y rotulado.
• Programa de control de proveedores de ingredientes y revi-
sión de etiquetado.
• Programa de control de Listera Monocytogenes para alimen-
tos Ready to eat (listos para comer) que incluya control en
cosecha y manipulación.
• Programa de control de sanidad (control del desarrollo de mi-
croorganismos patógenos del medio ambiente) de superficies
de contacto para alimentos.
Cuidar de los proveedores al revisarla aplicación de requerimien-
tos de las BPM en operaciones de agricultura.
Líderes en regulaciones BPM

Hoy las BPM y las HACCP están más estrechamente ligadas y de-
ben trabajarse conjuntamente en la industria de los alimentos. En tal
sentido, la FDA (Food and Drug Administration, por sus iniciales en
inglés) de Estados Unidos y la máxima referencia del mundo en con-
trol de contaminaciones y riesgos, ha sido uno de los impulsores y ha
liderado las diferentes revisiones de las regulaciones de las BPM. En
noviembre de 2010 ofrecieron cuatro puntos básicos para prevenir
enfermedades transmitidas por alimentos:
Limpiar: Se refiere a la correcta higiene del personal que manipula
los alimentos, de las superficies que tienen contacto con ellos (tablas,
cuchillos, mesones, etc.), y del lavado acucioso de verduras y frutas,
especialmente.
Separar: Evitar al máximo la contaminación cruzada, es decir,
mantener huevos, carnes de res, aves o productos marinos crudos y
sus jugos separados de los alimentos que se van a consumir crudos.
Esta precaución se debe mantener en la compra de alimentos, al mo-
mento de guardarlos y en la preparación.
Cocinar: En este proceso se debe priorizar la temperatura interna
adecuada que mata las bacterias dañinas. Por encima de 70°C para
carnes rojas y más de 75°C para pescados y mariscos.
Herramientas
Guía 10
Enfriar: Refrigerar antes de dos horas los alimentos para que las
bacterias dañinas del medio ambiente no encuentren el medio para
incubarse. No sobra recordar que la descongelación inocua ocurre
dentro del refrigerador;, si lo hace con el microondas o con un chorro
de agua fría, deben cocinarse inmediatamente.
Algunos tips en relación con estos puntos básicos para prevenir
enfermedades transmitidas por alimentos, son:
Cuidado personal
• Toda la dotación debe estar y lucir limpia. Para ello en cada

servicio hay que emprender las tareas con dotación recién
lavada.
• Usar gorros o protectores que cubran la cabeza y eviten la
presencia de sudor o cabellos en alimentos.
• Emplear tapabocas desechables.
• Mantener puestos guantes desechables.
• Utilizar delantales desechables, preferiblemente.
• Además es muy importante el lavado y la limpieza frecuente
de manos, entre otros requerimientos que señala el Decreto
3075.

Reciclaje, cultura y responsabilidad
Cada vez son más las personas, los hogares

y las empresas que empiezan a hablar de los
efectos de las basuras en el planeta y que
han comenzado a dirigir sus esfuerzos y crear
estrategias que contribuyan al cuidado del
medio ambiente.
Setecientos cincuenta gramos de residuos sólidos se producen en

promedio por habitante en Colombia, cifra de la que sólo un 10% son
aprovechadas por los denominados recicladores informales. El 90%
restante de los residuos son dispuestos en botaderos a cielo abierto,
enterramientos o rellenos sanitarios. Según lo anterior, cabe resaltar
la importancia que tiene el reciclaje. Una práctica que permite el apro-
vechamiento sostenible de los recursos, ayuda a minimizar el impacto
de los desechos y a disminuir el consumo de energía y de agua.
Restaurantes, hoteles, bodegas, talleres, centros de distribución o
de logística son una gran fuente de desechos orgánicos e inorgánicos y,
por lo tanto, deben ser actores importantes en la implementación de
procesos de reciclaje en sus establecimientos. Desde la recepción de
sus materias primas, pasando por los procesos de higiene y limpieza
hasta la disposición final de los desechos, estos negocios pueden contri-
buir de manera importante con los programas de reciclaje de la ciudad.
Reciclar
El reciclaje es el proceso mediante el cual se aprovechan y trans-
forman los residuos sólidos recuperados y se devuelve a los materia-
les su potencialidad de reincorporación como materia prima para la
fabricación de nuevos productos. Algunas ventajas que representa el
reciclaje están en que disminuye la cantidad de residuos sólidos que
se depositan en los sistemas de relleno sanitario y prolonga su vida
útil, lo que significa que los costos de recolección y disposición final
son menores; el uso de materiales reciclables como materia prima en
la manufactura de nuevos productos ayuda a conservar los recursos
naturales renovables y no renovables; además, se ahorra energía, se
obtiene una remuneración económica en la venta de reciclables y se
ayuda a desacelerar el calentamiento global al reducir las emisiones
de carbono que lo causan.
Herramientas
Guía 10
¿Qué y cómo reciclar?
Algunos de los residuos más comunes de los restaurantes, hote-
les, bodegas, talleres, centros de distribución o de logística están:
Desechos orgánicos.
Estos residuos se convierten en abono para la agricultura a través
del compostaje o composting (proceso biológico por medio del cual
se obtiene compost o abono de alta calidad para el suelo. Ayuda a re-
ducir la erosión, y a la absorción de agua y nutrientes por las plantas).
Estos desechos deben guardarse en bolsas oscuras.
Empaques y embalajes.
Pueden reciclarse, pero deben cumplir con ciertas condiciones
que permitan su transformación y deben disponerse en bolsas claras
o blancas. Los más comunes son:
• Papel: Blanco con impresión o sin ella, periódico, revistas o
folletos sin plastificar, cuadernos, libros, correspondencia.
Debe estar limpio, liso o sin arrugar y seco.
• Cartón: Cajas en todos sus tamaños. Deben estar limpias y
secas, y se entregan desarmadas y plegadas.
• Vidrio: Es un material que puede ser reciclado en un 100%
sin que los nuevos productos pierdan calidad. Envases de
alimentos, bebidas, productos químicos, etc. Se recomienda
desprender la etiqueta y separar su tapa para entregarlo listo.
Específicamente en el caso de las botellas vacías de bebidas
alcohólicas, es preferible entregarlas a alguien de confianza
para evitar que se utilicen en la falsificación de productos si-
milares. Deben estar libres de residuos y escurridos.
• Plástico: Envases transparentes de agua, gaseosa y aceite.
Envases de jugos, leche,
productos en polvo e im-
plementos de aseo. Bolsas
de todos los colores; ban-
dejas de carnes y frutas;
vajillas desechables; ma-
terial de embalaje; entre
otros. Se deben presentar
secos, limpios y libres de
residuos. Es recomendable
lavar y escurrir los envases
y se pueden compactar pi-
sándolos.

• Metal: Empaques, envases de gaseosas, cervezas, enlatados,

galletas, utensilios de cocina como ollas, cubiertos, partes
de electrodomésticos, tapas, etc. Por lo general los residuos
metálicos presentan restos de comidas y otros productos que
requieren de un proceso de limpieza previa.
• Empaques compuestos: Elaborados con capas de diferentes
materiales como cartón, aluminio y láminas plásticas (ejem-
plo el tetrabrik empleado en algunas cajas de jugos). Se pue-
den aplastar con el fin de que no ocupen mucho espacio y se
deben entregar libres de residuos y escurridos.
Desechos como residuos sanitarios, envolturas

de golosinas, papel carbón, papel metalizado,
madera y residuos de barrido NO se pueden
reciclar.
Así no esté aplicando a un proceso de certificación o eco-etiqueta-

do, tampoco es conveniente obviar la familiarización con los procesos
limpios. Una manera de evitar el impacto en el momento en que estas
prácticas sean obligatorias o necesarias es empezar desde ahora.
Reciclaje: El caso de Lebón Café Magazín

En 1995 abrió la primera tienda de Lebón Café, LBC, en el parque
Lleras de Medellín. En el establecimiento han predominado desde la
apertura tanto la exposición de artesanías realizadas por comunida-
des campesinas e indígenas de Colombia como la disposición de pren-
sa nacional y mundial para los visitantes.
Además de su consigna cultural, el Lebon propugna por el desa-
rrollo sostenible. Por esta razón desde hace aproximadamente cinco
años empezó a trabajar con e-Reciclaje, empresa colombiana que se
ocupa de sistemas de manejo integral de residuos y opera desde la
capital antioqueña.
E-Reciclaje, con Felipe Rrague Vélez a la cabeza, tiene un acuerdo
de intercambio de servicios Lebon. El objetivo de ambas agrupacio-
nes es reducir la cantidad de basura que se envía al relleno sanitario,
como parte de sus planes de responsabilidad corporativa. El equipo
de e-Reciclaje recoge las canecas con desechos orgánicos los lunes,
martes, jueves y viernes.
Herramientas
Guía 10
A cambio de la operación, e-Reciclaje dispone de una bodega para

hacer investigaciones y para administrar desde allí la empresa. Trabaja
con varias urbanizaciones de la ciudad y participa de proyectos de en-
señanza del sistema en sus instalaciones.
Los baños de Lebon tienen un sistema que adapta el lavamanos
para que cargue el tanque del sanitario. Así, luego de soltar el sanita-
rio, y lavarse las manos, el tanque se llena con el agua utilizada, gene-
rando un ahorro. En promedio sacamos diariamente de dos a cuatro
canecas de veinte litros.
También tenemos lombricultivo con ese compost con que alimen-
tamos a tres patos y veinticinco tilapias. En la jardinería del Lebon
construimos una compostera que no se ve, esta camuflada entre el
jardín y se usa para el barrido de los andenes. Allí se depositan las
hojas de los árboles y el polvo
Reciclaje: El proceso según Rrague

Recogemos todos los residuos orgánicos en baldes de veinte litros
cuya tapa hermética nos permite almacenar eficientemente. Los api-
lamos para no generar olores ni atraer plagas. A su vez, el tamaño de
los contenedores facilita la manipulación a los operarios.
Puesto que no escogemos los residuos durante los fines de se-
mana, reiteramos que es importante almacenarlos sin generar malos
olores ni atraer plagas.
• Los residuos orgánicos son transportados al centro de repro-
ducción donde se hace un proceso de compostaje. Se mez-
clan con recortes de grama, hojas secas y aserrín y se ubican
en pilas de llantas verticales, puestas sobre una plataforma
que permite escoger los líquidos y recircularlos hasta que el
compost alcance una madurez.

• A las llantas les cortamos uno de los aros exteriores para que
los residuos se distribuyan uniformemente en el interior y así
apilar otra llanta encima. Estas se protegen de la lluvia con
una tapa de madera y de malla metálica para evitar que roe-
dores sean atraídos por el contenido de huesos y desperdicios
de carne, pollo o pescado.
• Utilizamos desde el papel de limpiar y toallas de secarse las
manos hasta filtros de café, cítricos, frutas, vegetales, pana-
dería, y sobrados de alimentos de los comensales.
• Todo este compost lo usamos para un jardín urbano ubicado
en el centro de reproducción de Barrio Triste, donde también
se ofrecen talleres a personas que quieran aprender el siste-
ma. El proceso de compostaje de esta manera permite utilizar
todo tipo de residuos pues las temperaturas que genera la
bioquímica hacen que los elementos se degraden natural-
mente sin la necesidad de volteo o molido.
• También separamos nuestros plásticos. Los lavamos y empaca-
mos en canecas azules que identifican al residuo plástico. Las
botellas son empacadas en cajas de cartón que se obtienen de
los mismos proveedores donde vienen los productos, y así aho-
rramos también nuestro consumo de bolsas plásticas.
• Ocasionalmente hacemos un uso del mini relleno sanitario
para elementos no reciclables como pitillos, sobres de azúcar,
envoltura de alimentos como vinipel, y colillas de cigarrillo.
Mercados verdes
La inclusión en mercados verdes pareciera ser objeto únicamente
de productores de insumos proveedores de alimentos para los res-
taurantes, hoteles, bodegas, talleres, centros de distribución o de lo-
gística. No necesariamente. Normas como la ISO 9000 y BPM exigen
parámetros similares a los de eco-etiquetado. Un claro ejemplo es el
manejo de residuos.
Hace cerca de diez años empezó el boom en

Colombia de las etiquetas, pero solo hasta hace
unos comenzó a verse como una estrategia real
de mercado.
Herramientas
Guía 10
La gran mayoría de los locales que se ocupan de servicios de res-

taurantes, hoteles, bodegas, talleres, centros de distribución o de lo-
gística actualmente, tienen especificaciones para clasificar la basura
directamente en cada proceso; es decir separar, los residuos desde la
fuente. Implementan la ISO 9000, BMP y proceso de eco-etiquetado.
Esto obliga a generar una producción más limpia. El compromiso con-
siste en trabajar por el desarrollo sostenible con miras a que las ac-
ciones productivas tengan una buena repercusión ambiental y no un
impacto negativo.
En los establecimientos de servicio, deben trabajan con un grupo
de recicladores asociativos dedicados al oficio de separación de las
basuras de las áreas en que se producen. Para los desechos orgánicos
un proveedor entrega los contenedores lavados e higienizados, ellos
los instalan para la recolección durante el día normal de trabajo y lo
recolectan para compostaje. Otro proveedor se encarga de los aceites
que ya han cumplido su vida útil, y los transforma en combustible para
motores.
El gestor del servicio escoge al proveedor de acuerdo con los sis-
temas de gestión de compostaje. Puesto que hay distintas maneras de
administrar el bioproceso a fin de estabilizar los residuos y obtener un
adecuado acondicionamiento de los suelos, no todos los proveedores
admiten los mismos residuos.
Sostenibilidad, un principio con sello ecológico

El concepto de sostenibilidad está en boca de muchas institucio-
nes, gobiernos, empresas y hasta familias. Se ha vuelto clave para ha-
blar de mejores productos. Colombia le apuesta a productos orgáni-
cos y ecológicos certificados, garantes de un futuro sostenible.
La preocupación por la sostenibilidad empezó con mayor fuerza
tras el informe de la ONU en el que define el concepto de desarrollo
sostenible como “la satisfacción de nuestras necesidades actuales sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer
las suyas”. En principio, se trata de una intención ecológica, pero que,
con toda lógica ha terminado por extrapolarse a la economía, el co-
mercio, el bienestar y, por supuesto, al mejoramiento de la calidad de
los productos y de la calidad de vida de los consumidores.
De ahí que preguntarse por ¿qué sostiene la sostenibilidad?, tiene
una necesaria respuesta de carácter ecológico. Esa es precisamente
la apuesta que hace el Ministerio de Agricultura como las diferentes
certificadoras responsables de otorgar sellos de calidad a los produc-

tos orgánicos y ecológicos: incentivar el desarrollo de productos más

sanos, tanto para el hombre como para el medio ambiente. Todo ello,
mediante la ejecución de buenas prácticas agrícolas que generan re-
conocimiento en el mercado local y en los mercados internacionales,
así como mayores ingresos de bienestar para los productores.
“Colombia busca ser país tercero para

homologar su sello ecológico, es decir, que sea
reconocido en la Unión Europea”.
Las condiciones topográficas de Colombia favorecen notablemen-

te la producción ecológica; si bien existe producción orgánica de mo-
nocultivo, el policultivo es una forma más apropiada y productiva de
utilizar los recursos colombianos. Esto, junto con evitar el uso de insu-
mos químicos y el buen manejo de residuos, garantiza la inocuidad del
producto final y la conservación del suelo como sustento primordial.
Estas características, además, pueden certificarse para atestiguar el
valor agregado del producto.
En Europa la demanda de productos ecológicos

y orgánicos supera la oferta y según datos
del Ministerio de Agricultura, el consumo de
estos productos en Estados Unidos y el Viejo
Continente está aumentando en un 20% y 30%
anual.
Certificarse paga
Las certificaciones, aunque importantes, suelen implicar proce-
sos costosos y complejos. Sin embargo, es posible abonar el terreno
si se adoptan exigencias de estas referencias de calidad de manera
extraoficial mientras se obtienen los medios para formalizarlo. Hace
cerca de diez años empezó el boom en Colombia de las etiquetas eco-
lógicas o eco-etiquetas, pero sólo hasta hace unos tres comenzó a ver-
se como una estrategia real de mercado. Así nacieron, por ejemplo,
los cafés especiales de Juan Valdez, con una conciencia especial por
generar cambios ecológicos y culturales para el país.
Herramientas
Guía 10
Las etiquetas ecológicas son sellos de refe-

rencia que otorgan organismos oficiales especia-
lizados. Estos indican al consumidor o importador la
limpieza en la producción de los productos o es-
tablecimientos transformadores de alimentos.
Generalmente se asocian con expresiones como
agricultura limpia. Estas certificaciones volunta-
rias, pero constituyen un gran valor agregado, no solo
por la constancia de responsabilidad ambiental, sino
por la identificación en el mercado del consumidor espe-
cifico transformando sus hábitos de consumo y de compra, y
porque se ajusta a las tendencias actuales.
La certificación es un sistema de diferenciación. Genera con-
ciencia en el consumidor, quien cambia sus hábitos de compra y de
una u otra manera está premiando las labores adecuadas que hace
el productor. El sello ecológico, el aval como producto orgánico, sig-
nifica un cumplimiento con estrictos criterios ambientales. Además,
puede abrir mercados y hasta tener acceso a mejores precios. Aunque
el mercado colombiano está lento todavía, el hecho de que haya más
de cinco certificadoras internacionales operando es un indicador del
gran potencial colombiano.
Gracias a la preocupación el medio ambiente y la salud, además
de una mayor conciencia por la responsabilidad social, el consumidor
en el mundo parece ser más cuidadoso con lo que come. Por esta
razón está exigiendo alimentos orgánicos y ecológicos que certifiquen
que realmente lo son. De ahí que tanto el Ministerio de Agricultura
como los entes certificadores coincidan en afirmar que las posibilida-
des son enormes. En Europa la demanda de productos ecológicos y
orgánicos supera la oferta y según datos del Ministerio de Agricultura,
en Estados Unidos y el viejo continente, está aumentando en un 20 y
30% anual.
Los sellos y cómo certificarse
La Resolución 0187 de julio de 2006 es la que rige la producción
ecológica en Colombia. En ella se establece la normatividad y los re-
quisitos mínimos que deben cumplir los productores en un sistema de
producción ecológica, en términos de materia prima, procesamiento,
empaque, etiqueta, almacenamiento y comercialización interna. Sin
embargo, cuando se trata del mercado internacional, cualquiera que
sea, el producto debe dar cumplimento a diferentes estándares que
no son excluyentes.

Para entrar en el mercado de los Estados Unidos y Canadá se debe

dar cumplimiento a los estándares USDA NOP (Programa Nacional de
alimentos orgánicos del Departamento de Agricultura de los Estados
Unidos, por sus siglas en inglés) y que tiene una vigencia de cinco años;
para Japón el JAS (Estándar de agricultura japonés) con una vigencia
de diez años, y para Europa el CEE 2092/91 (Resolución de la Comuni-
dad Europea para la regulación de producción orgánica) cuya duración
es de un año. Otros países pueden exigir sus propias normatividades,
o avalar las locales o internacionales que ya posea el producto.
En Colombia hay diferentes certificadores que manejan y conocen
las reglamentaciones nacionales e internacionales para otorgarle a los
productos el certificado de orgánicos y de buenas prácticas agrícolas.
Luego de que una de estas entidades, debidamente avaladas por la
Superintendencia de Industria y Comercio, lleve a cabo el proceso de
certificación y otorgue su respectivo sello, el productor puede solicitar
al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural el Sello Único Nacional
de Alimento Ecológico. Este es otorgado por el Ministerio y por algu-
nas certificadoras que cuentan con su aval. Todos estos procesos de
certificación no van en contravía de los criterios de la Resolución 0187
colombiana, o los de la FAO (Organización de las Naciones Unidas para
la alimentación). Simplemente suman puntos o exigencias como el fi-
tosanitario o los fertilizantes.
La principal función del ONAC será acreditar,

regional e internacionalmente, a las entidades
de inspección, certificación y laboratorios del
país para evitar que los productos colombianos
requieran de doble certificación en los mercados
externos.
El sello ecológico nacional

El Sello Único Nacional de Alimento Ecológico se ha cada vez más
importante. Que el país tenga su propio sello proporciona confianza,
es lograr acceder a otros mercados directamente, como es el caso de
las Antillas y el Caribe, sin necesidad de triangular o de pasar por otro
proceso de certificación. Lo mismo se está buscando con Europa. La
resolución colombiana en la que se basa el sello único es inspirada
en la resolución Europea: se está buscando 'ser país tercero' para po-
der homologar, es decir, que la certificación local sea reconocida en la
Unión Europea, como un sello ecológico que cumple con los requeri-
mientos internacionales.
Herramientas
Guía 10
La ONAC (Organismo Nacional de Acreditación), es desde 2010, el

organismo que actuará como regulador y verificador de calidad poste-
rior y superior a los certificadores, inspectores y laboratorios del país.
De acuerdo con lo explicado por el Ministerio de Industria Comercio
y Turismo, la principal función del ONAC será acreditar, regional e in-
ternacionalmente, a las entidades de inspección, certificación y labo-
ratorios del país, con lo que busca convertirse en socios de los clubes
internacionales de acreditación; esto para evitar que los productos co-
lombianos requieran de doble certificación en los mercados externos.
Ecológicos procesados
El término fundamental es trazabilidad, es decir, el rastreo des-
de la materia prima hasta el consumidor. De tal manera que también
productos procesados a los que se les pueda verificar claramente su
trazabilidad, que no hayan sido tratados con insumos sintéticos o pro-
hibidos, puedan ser certificados ecológicos. Tal es el caso de merme-
ladas, encurtidos, pulpa de fruta, hierbas aromáticas deshidratadas, e
incluso pan, mantequilla derivados de materia prima ecológica y orgá-
nica, como trigo y ganado ecológico.
Los componentes de sostenibilidad son transversales, y no son so-
lamente en lo verde, sino que el asunto del medio ambiente también
es transversal en las plantas de producción.
Es fundamental el manejo del aire y del agua, uso del suelo, ma-
nejo de residuos, manejo de aguas de yacimientos y demás responsa-
bilidades sociales asociadas, como trabajadores con salarios justos y
ningún menor de edad trabajando en la planta.
Etiquetas de huella de carbono para ayudar a un mundo mejor
Francia promueve la revolución frente a los alimentos y a su huella
de carbono, concepto que habla de la medida registrada desde el ini-
cio de su proceso de producción hasta llegar al plato del consumidor y
su incidencia en el recalentamiento global.
Un ejemplo de la “huella de carbono” se sintetiza en lo siguiente:
• Huella de carbono dejada por 300 gr de steak.
Empieza en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia cuando tumban
bosque para la siembra de soya (huella1: supresión de sumi-
deros de carbono + consumo de energía fósil-CEF), la siembra
de esta (huella 2: CEF), su cosecha (huella 3: CEF), su trans-
formación en torta (huella 4: consumo de energía-CDE), su
transporte a Colombia pasando por el río Paraná hasta Bue-
nos Aires, y de allí a Buenaventura contaminando río y mar
(huellas 5: CEF + contaminación marina con hidrocarburos y

ruido submarino), transporte en camiones de Buenaventura a

Cali, (huella 6: CEF), alimentación del ganado con soya, (hue-
lla 7: CDE), excretas (huella 8: gases de efecto invernadero
– GEL- ), sacrificio de la res, (huella 9: CDE); transporte de la
carne hasta los restaurantes (huella 10: además del consumo
de energía, hay destrucción de la capa de ozono). El resultado
es que la huella de carbono que deja ese pedazo de carne
equivale a tomar carro y recorrer 12 km.
Este nuevo componente viene a agregarse al concepto de la re-
localización de la economía pregonada por los altermundistas: con-
sumamos lo que tenemos cercapara evitar la huella del transporte
contaminante.s el caso del cordero proveniente de Nueva Zelanda
que desplazó al que producíamos en Boyacá. Sin en ese entonces se
hubiera tenido en cuenta esa huella de carbono en la contabilidad de
costos del producto como un costo ambiental, este producto no hu-
biera llegado hasta nuestros hogares a precio competitivo, y los pasto-
res boyacenses aún estarían cuidando sus rebaños.
Si nos consideramos eco-conscientes, este es un primer paso, lú-
dico y educativo para aportar un grano de arena a la resolución urgen-
te del mayor problema de nuestro planeta: el recalentamiento global.
Herramientas
Guía 10
BPM-BPAS en hospitalidad
La higiene en servicios de hospitalidad contribuye a la

protección ambiental.
En una actitud de respeto del medio ambiente,

hoteles y restaurantes deben fomentar la
racionalización de los recursos hídricos y
artículos de aseo al invitar a los usuarios a que
decidan, por ejemplo, si quieren el lavado diario
de la ropa de baño.
Cuando se visita un hotel, se encuentra en el baño un pequeño

mensaje que indica poner las toallas en el piso sino se quieren utilizar
más o colgarlas para que se dejen secar.
Pero no todos los mensajes son efectivos. En cuanto a los benefi-
cios económicos de estas prácticas, para ello se requiere un volumen
de usuarios para el impacto. Pues no solo debe considerarse el gasto
de lavada sino la depreciación de la pieza por desgaste de detergente
y blanqueador. Con una medida implementada de manera eficaz ge-
neraría un gran ahorro ya que el gasto por lavado de ropa de baño y
por la depreciación de su material es de un dólar por toalla.

Hay otros materiales como artículos de aseo, papeles y empaques

vacíos que pueden llegar a pesar un kilo por habitación y que deben
ser evacuados, por lo cual debería ser política tener artículos reutiliza-
bles. El jabón de baño es uno de los elementos sujetos a este desper-
dicio, para ello se aconseja la posibilidad de dispensadores.
Hoteles “verdes”
Existe una red de hoteles ecológicos dedicados a la preservación
natural. Tienen carácter campestre con un ambiente coloquial ade-
cuado para grupos de jóvenes y ˋmochilerosˊ para quienes la ecología
no es una opción sino una razón de ser. Así, por ejemplo, no hay tele-
visor ni aire acondicionado.
Por su parte, en una ola semejante se encuentra la firma de Pres-
tige de Pequeños Hoteles con Encanto que agrupa establecimientos
con parámetros internacionales de calidad, exclusividad y que no
pertenezcan grandes cadenas. Sus veinte hoteles en Colombia siguen
Herramientas
Guía 10
el programa de Green
World, originado en
Australia y avalado por
el Programa de las Na-
ciones Unidas para el
Medio Ambiente.
La práctica incluye
la selección de provee-
dores que den priori-
dad a productos eco-
lógicos y degradables.
La opción es para
el usuario
Exclusividad y medio ambiente pueden ir de la mano del sector
servicios (aun los hoteles boutique), muchos de los servicios deben
tener en los sanitarios una cisterna un sistema de ahorro de agua a
través de dos módulos de diferente presión.
En cuanto a impacto ambiental, hay racionalización del consumo,
en el que se involucra a los huéspedes a través de mensajes para que
sean sensibles frente al desperdicio de agua y energía.

Algunos de los beneficios de los edificios y prácticas

sostenibles:
• Ahorran entre el 30% y el 50% de energía.
• Producen 35% menos de emisiones de carbono.
• Ahorran entre el 30% y el 40% de agua potable.
• Producen un 70% menos de residuos sólidos.
• Ahorran el 88% en iluminación.
• Aumentan la productividad entre 10% y 15%
• Mejoran la imagen corporativa de una empresa.
Durante los últimos años, el medio ambiente ha

dejado de ser una preocupación de la que todos
hablan para convertirse en esfuerzos reales de
muchos sectores industriales para disminuir
el impacto ambiental de sus actividades. Los
servicios han sido uno de los sectores que ha
entrado a formar parte de aquellos que están
tomando acción y están evolucionando hacia
la construcción de proyectos sostenibles y
competitivos en este entorno.
Las ventajas de estos proyectos van más allá del beneficio am-
biental. Algunos de los objetivos que tiene esta certificación son la
conservación del patrimonio nacional y la prevención de problemáti-
cas sociales y la disminución de costos para garantizar la operatividad
y competitividad.
Los operarios de servicios certificados con BPM, logran disminuir
sus costos de operación teniendo en cuenta un ahorro promedio de
5.200 m2 de agua-equivalente al consumo mensual de trescientas fa-
milias decuatro miembros además de haber arrojado cerca de once
mil kilos de basura menos a los rellenos sanitarios, y un ahorro para
cada servicio de entre tres y cuatro millones de pesos en sus facturas
de agua, energía y aseo.
En contraste, el diseño con el que se construyen este tipo de pro-
yectos y a las adecuaciones que requieren las estructuras para la in-
versión inicial en un proyecto ambientalmente sostenible es mayor
a la de un proyecto que no lo es, en la operación esta inversión se
recupera con creces ya que es mucho más eficiente en costos.
Herramientas
Guía 10
El incremento en valores de construcción para este tipo de solu-

ciones está entre 25% y 30%. Sin embargo, el retorno a la inversión
–incluye costos y tiempos de pago– es 6.6% mayor, y la recuperación
de la inversión sobre vida útil del proyecto sostenible es del 20%.
Por otro lado, la optimización en la operación y el ahorro que se
logra a través de este programa se puede ver reflejado en las tarifas
que se ofrecen a los usuarios permitiéndole a la propiedad lograr una
mayor competitividad en el mercado.
Revista La barra No. 40

Los cinco secretos de los mejores
Alcanzar el éxito en un negocio de restaurantes es algo tan incier-
to como difícil. Hay un sinnúmero de variables que se deben conjugar
de una manera casi matemática para que el resultado sea una opera-
ción fluida y, hasta cierto punto, predecible, con las que sus directores
puedan tomar decisiones oportunas y acertadas.
Observando algunos de los negocios que han logrado alcanzar un
éxito indiscutible, muchos de ellos presentes en el Top cien de la hos-
pitalidad, se puede concluir que tienen cinco cosas en común:
Infraestructura administrativa y contable

La columna vertebral de estos negocios es la información. Tie-
nen oficinas ya sean en una o cien personas, dependiendo del ta-
maño de su operación, donde a diario se registran todos los mo-
vimientos que se afectan los ingresos y gastos de la operación.
Existe un cultura del PYG y del análisis de las estadísticas de la
operación (ventas, costos, utilidad operacional, clientes, atendidos,
tiquete promedio, entre otras).
Respeto por el recurso humano

Los directores de estas empresas son conscientes de que el re-
curso humano es su mayor activo. Los negocios pueden ser estéti-
camente muy bonitos, pero si la comida y el servicio son mediocres,
no hay posibilidades de atraer clientes frecuentes. Estas empresas
destinan parte de su esfuerzo administrativo a cuidar del emplea-
do, pagar a tiempo y adecuadamente los sueldos y las propinas,
respetar los derechos del trabajador y generales una buena calidad
de vida durante las horas de trabajo. Son empresas que en su ma-
yoría tienen a sus empleados en la nómina y les pagan todas las
prestaciones que obliga la ley.

Control de calidad
El ahorro en estas empresas comienza por cualquier otra parte
menos por la calidad. Trabajan con las mejores materias primas,
exigiendo a sus proveedores que cumplan con las normas sanita-
rias recomendadas y que, además, sus productos luzcan organolép-
ticamente bien. Adicionalmente, existe una consciencia amplia que
invita al personal de cocina a que pruebe lo que hace, y a que haya
una disciplina preventiva y no correctiva en cuanto a devoluciones
y quejas se refiere. Los diferentes de estos negocios desayunan,
almuerzan y comen en sus negocios de manera regular con el fin
de ejercer un control constante y,. así poder tomar decisiones opor-
tunamente.
Investigación y desarrollo
Estas empresas se dedican a no perder de vista a su cliente, a
identificar necesidades y gustos nuevos, que aparecen cada día. A
partir de estas observaciones y de ideas que surgen naturalmente o
que se importan de negocios ya existentes en otras latitudes, estos
empresarios desarrollan nuevos productos, nuevos esquemas de
servicio, amplían o reducen sus cartas, introducen alimentos im-
portados, contratan asesorías de chefs extranjeros, viajan y leen.
Todo para mantener la atención de un cliente que, hoy por hoy, se
cansa rápidamente de ver siempre lo mismo.
Flujo de caja
Ya sea para arrancar o parar un negocio que lleve unos años
operando, es importante contar con un adecuado flujo de caja. Las
situaciones de iliquidez suelen llevar a las empresas a incumplir con
sus compromisos fundamentales (empleados, proveedores, ban-
cos, impuestos, etc.), y en un afán por bajar costos y gastos se ve
siempre comprometida la calidad. En la economía actual, generar
excedentes es sinónimo de valor, así como el flujo de caja es lo que
mide su nivel de éxito o fracaso.
En los negocios más exitosos hay una “cultura del PYG” y del aná-
lisis de las estadísticas de la operación.
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