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Natalia Rojas

RESUMEN MARKETING METRICS

Clase 1: Contexto y objetivos de las mtricas del marketing


Desde siempre ha existido incertidumbre acerca del retorno de las acciones de Marketing, pues
el entorno econmico es cada vez mas complejo y los clientes esquivos.

El marketing es un activo intangible para la compaa, es la marca cuidada por la empresa. Si


el marketing conoce el negocio habr valor agregado.

Como cada rea de una compaa tiene distintos lenguajes, el alineamiento es clave hay que
mirar hacia el objetivo final de la empresa, y todos los ejecutivos deben entender el negocio
completo. Mkt crea y
Fondo administra la
Background y razones de las mtricas del marketing marca
Serias
Responsabilidad del negocio y decisiones ha aumentado a todo nivel
Necesidad de demostrar el rol comprensivo de Marketing
Seis razones de que los CEOs y Boards estarn mejor equipados con adicin de
Marketing Directorio
Reciente reconocimiento de que los activos basados en mercado (intangibles) impulsan
valor
Marketing puede ser reconocido como una de las fuerzas clave en creacin y
administracin de tales activos
Percepciones de un negocio con valor agregado basado en tal responsabilidad

Con mtricas Marketing consigue una habilidad que es expresar sus tareas de manera
cuantitativa, estas mtricas permiten comunicar mejor lo que Marketing hace y aporta a reas
claves.
Con metricas pasamos de algo tangible a algo intangible, poder medir la marca

Marketing: Enfoque basado en el valor.


Target: CONSUMIDOR (partimos y terminamos en el) conducta del consumidor (conocerlo)
NECESIDADES que existen no se crean, lo que se crea es el deseo.

Luego de que creamos el satisfactor y le entrego una propuesta del valor al consumidor. Esta
propuesta se divide en dos partes:

1. Diferenciacin
2. Relevancia (mayor valor): a mayor relevancia, mayor posibilidad de que exista
recomendacin

Con todo esto buscamos Satisfaccin recompra (cliente cautivo) recomendacin (cliente
Copiar "dibujo"
fidelizado) esto es el valor que recibimos del consumidor. Cliente fiel es aquel que est cuaderno
satisfecho, genera intencin de compra y recomienda a travs del boca a boca (los 3
elementos deben darse para que sea un cliente fiel).

Este valor que entrega el consumidor puede aumentar las ventas por recompra, aumentar la
entra de mas consumidores (mayor market share) y generar valor para los accionistas.
EMPRESA: Plan Estratgico
De qu se compone?

1. Corporativo: a nivel estratgico definir.


i) Visin: es el sueo de la empresa a largo plazo (+5 aos)
Ej: Nestl Suiza,
ii) Visin: es el sueo de la empresa a largo plazo (+5 aos)
casa matriz iii) Misin: el propsito, que hacemos, para quin y cmo a corto plazo
iv) Objetivo estratgico: tienen que ser reales medibles y son claves alcanzable
porque es de donde de origina todo. Adems debe ser cumplido. , medible,
v) Estrategia: acciones que se realizaran para cumplir el objetivo de pocos y
manera eficiente y eficaz (define el camino). relevantes
vi) Planes y tcticas: cmo lograr la estrategia.

2. Negocios: Unidad estratgica de negocios, definida dependiendo del tamao de la


Ej: Nestl
oportunidad (es casi una pequea empresa). Se puede definir por categora de
LA
producto, por regin, etc. Y debe generar sus propios recursos.
Su visin y objetivo estratgico se mantienen porque son de carcter corporativo. Debe
definir:
i) Misin de esa unidad: enfocada en esa regin o producto Debe mirar la corporativa
ii) Objetivo de esa divisin Justificable y
iii) Estrategia
realistas
iv) Planes y tcticas

Ej: Dptos de la 3. Funcional: Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones, etc. Depender de
empresa la estructura de la corporacin

METRICAS
Es el resultado de un
proceso

Patrn que sirve para medir y/o evaluar algo. Nos sirve para conocer cantidades, obtener
proporciones y hacer comparaciones. Pasamos de lo intangible (marca) a lo tangible
(medicin)

Reglas:

Medir solo lo necesario


No usar mtricas para justificar hechos concretos o decisiones ya tomadas
Conocer quien usar la informacin
Esta informacin tiene que tener un nivel de detalles que sea til, dentro de un scope
(qu marco es el que importa, dentro del cual uno se mueve) que importe a quien la
reciba, y en unidades y en tiempo.

El proceso de marketing hoy es entender al consumidor y satisfacerlo. Las mtricas no son un


fin en si mismo, son slo el resultado de un proceso.

El marketing cambi de estar centrado en el producto, a estar centrado en el consumidor y las


marcas, y las mtricas contribuyen en mediciones de este objetivo.
PLAN DE MARKETING

Anlisis Estratgico:

Anlisis Entorno
Anlisis Consumidor
Segmentacin (dividir)
Definir Target (del pedazo elegir)
Propuesta de valor (posicionamiento)

Marketing Operativo:

Ejecutado a travs de Consistencia 360 los puntos de contacto: le hablan a un


consumidor de la marca, tenemos que controlar que estn hablando el mismo idioma,
osino se genera distorsin al preguntar al consumidor por la imagen de marca por
distintos mensajes.
A pesar de que son puntos intangibles, a travs del proceso de compra podemos lidiar
con estos touchpoints y con las mtricas claras y medibles analizar si estn actuando
correctamente.
Ej: vendedores y su forma de trato, vestuario, edad, etc/ olores, iluminacin, lay out,
ubicacin, precio, etc.
Si hay consistencia 360, la imagen de marca del consumidor ser la misma que la del
posicionamiento ( que la empresa busca tener en la mente del consumidor)
Corresponde al Marketing Mix y las 5C`s
Marketing Dashboard: Panel de control con mtricas relevantes (misma data, igual fuente).
Como las mtricas son complejas, se recomienda usarlo, adems permite ver las dinmicas del
mercado de varias perspectivas y llegar a estrategias y soluciones.

Nos indica

1. Dnde estamos: se toman decisiones basadas en hechos que permite asignar futuros
recursos basados en lo que est funcionando v/s lo que no
2. Dnde vamos: se facilita la comunicacin de los objetivos y resultados aseguran
sincrona con los equipos a travs de la organizacin.
3. A qu velocidad: se le provee a los ejecutivos senior datos consistentes y relevantes
en el progreso sobre los objetivos clave
4. Luces de alerta.

Le da un sentido a los resultados para realizar un buen proceso de anlisis de la informacin.

Clase 2: Introduccin a las Mtricas-Participacin de Mercado y de


Corazones
Copiar "mtricas cruzadas" del cuaderno fin y y mkt

TIPOS DE METRICAS
1. Resultado: Conocidas y obvias, se generan por mtricas (es un hecho)

INTERNAS

Operating Profits
Gross Margins
Financial Metrics
O.T.I.F (on time in full): Ejemplo llegada de la mercadera a tiempo y entera, para
mejorar esto hay que revisar la cadena de valor y ver qu parte est fallando
(proceso)

EXTERNAS

Market share
Market growth
Customer retention
2. Procesos: Medir c/parte del proceso para llegar al resultado (cadena de valor, se puede ver afectada
por distintos factores)
INTERNAS

Despachos tardos
Productos defectuosos
Pagos tardos

EXTERNAS

Customer satisfaction
Intent to purchase
Perceived performance

METRICAS DE MARKETING E IMPACTO EN LA RENTABILIDAD

El Marketing influye en la asignacin de recursos ya que genera flujos de caja (N.M.C) por eso
tiene relevancia en el Estado de Resultados
I. Mtricas de rentabilidad del marketing
Post it cuaderno!
Estado de resultados

Ingreso por venta (Sales Revenue)

-Costo de venta

Margen Bruto (Gross Profit)

-Costos Directos (acciones de mktg y ventas y cosas puntuales)

-Costos de administracin y ventas (salario empleados, luz, agua, etc.)

Utilidad Operacional (Net Profit)

1.1 Mtricas Financiera

a) + Ingreso por ventas (Venta Bruta): Precio por cantidad


-Descuento Spot: descuento por operacin nica
-Rebate: descuento estable por contrato
-Devoluciones: productos fallados, fechas de vencimiento, equivocaciones, etc.
-Mermas: robos (si est estandarizado se puede llevar a costos)
-Rapell: lo que cobra el retail por estar ah (arriendo)
Venta Neta =Pnuevo*Q

Lo ideal es intentar acortar la brecha entre Venta Bruta y Venta Neta, adems esto les
influye a los de ventas porque ellos ganan comisin por la venta neta (buscan la
mejorar la eficiencia de la gestin comercial. Hay que intentar acercarse a la venta neta
porque es ms real.

b) Margen Bruto: Retorno de la operacin pers

Percent Margin x Sales revenue= Gross Profit

Le asigna costos de marketing y ventas (como % de las ventas)

Sales x Percent Margin - Marketing & Sales Expenses= Net Marketing Contribution

NMC = Gross profit - sales&mkt expenses


Net marketing Contribution (N.M.C): Retorno del marketing. Es lo que le deja el Marketing a la
compaa despus de lo que gast.

Valor residual que queda luego de realizar el gasto de Marketing y Ventas. Sirve como gua
para la toma de decisiones, de manera de determinar el retorno de las acciones que se estn
realizando.

Tiene correlacin positiva con el ingreso antes de impuesto. EBIT


1.2 Mtricas de Ratio PERFORMANCE Ej: ROS=40% por cada peso de vtas
Ambas son genero 40 centavos de retorno (0,4 pesos)
claves para ROS: Retorno sobre las ventas de marketing (contribucin neta de las ventas). Por cada peso
mirar vendido, luego de hacer marketing quedan de retorno xxx pesos
Net Marketing Contribution / Sales x 100%
eficiencia (ver
como estoy Vta neta
usando mis
ROI: Retorno sobre la inversin de marketing (contribucin neta de la inversin) . Por cada
recursos)
peso gastado, generamos para la compaa xxx pesos.
Net Marketing Contribution / Marketing Expenses x 100% (Mkt y
vtas)
ROI > 100% ES EFICIENTE/ ROI < 100% INVIERTO MAS EN MARKETING DE LO QUE
RECIBO Ej: ROI=442% quiere decir que por cada peso en mkt este me retorna 4 pesos
ROS Y ROI por si solos no representan nada, es necesario cruzarlos para compararlos y medir
la rentabilidad del marketing.

Se pueden utilizar en conjunto cuando se desea evaluar el performance, al combinar ambos


indicadores de eficiencia del gasto de marketing y ventas permite hacer la comparacin.
Ejemplo: comparar distintas unidades de negocio de categoras diferentes.

El mejor escenario es cuando estos porcentajes son los ms alto posibles, sirven para medir la
eficiencia de la inversin de marketing respecto a la comparacin de producto, el desempeo
en relacin a la empresa o a otros productos.

1.3 Portafolio de Rentabilidad de Marketing (9, otro apunte ej. Apple)

-Como usa el retorno de marketing (aumento ROS Y ROI)

-Mayor ROI puede ser por la gran relevancia del producto, supera las expectativas (genera
mayor valor y fidealizacin) as, traspasan los gastos de marketing a los consumidores
enamorndolos y no gastan. Con el ROI medimos la eficiencia del marketing y lo que le entrega
a la compaa como utilidad final (accionistas-valor accin).
1.4 Mtrica de Mercado Otro
apunte
N.M.C = Ingreso por Ventas x Margen % - Costos de marketing y ventas

Ingreso por Ventas= PxQ

*P: 1- Channel discount % (neto)

*Q: Estimacin de la demanda mercado objetivo participacin de mercado = Demanda


potencial x market share

Todas estas variables son afectadas por el marketing, la demanda, participacin de mercado,
precio, marginacin, etc. Ya que lo que me interesa es que el N.M.C sea lo mayor posible.

1.5 Mtrica de Producto Otro


apunte
Nos permite incluir volumen, precio y estrategia de descuentos en la ecuacin N.M.C

1.6 Benchmarking

Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y


procesos de trabajo en organizaciones.

Me permite comparar los resultados, ya sea con uno histrico o construido, s como estoy. Es
la comparacin con la competencia, incluso con una meta o nuestras propias mtricas. Hay
que entender la lgica de los negocios y las marcas.
II. Mtricas de mercado

2.1 Demanda e impacto en rentabilidad

Ciclo de vida del producto: hoy las empresas no dejan que la inversin supere a las ventas del
inicio de la curva de utilidad (N.M.C) v/s la curva de cantidades demandadas. Ambas curvas
seran iguales si no hay gastos (mayor eficiencia en el uso de los recursos).

El indicador de demanda me define un cierto ciclo de vida en el cual habr naturalmente una
declinacin.

Dibujo ciclo de vida del otro Apunte

NMC y Demanda estn muy correlacionados lo que trasciende de la herramienta del ciclo de
vida, que representa la relacin directa entre demanda y rentabilidad del departamento de
marketing. Al ser capaces de descubrir en qu fase del ciclo de vida del producto/marca estoy,
tomaremos una mejor decisin.

En el comienzo el NMC es negativo, ya que la inversin supera la demanda para la


introduccin de una nueva oferta fase inherente en cualquier negocio, por ende no es culpa
del departamento de marketing.

2.2 Potencial de mercado e ndice de Desarrollo de Mercado


Pto de Ej: MP=0,2
inflexin Market Pontetial (MP): Es el potencial de demanda que puesto estimar a futuro, el mximo que quiere decir
de la aspiro a venderporque despus empieza a decaer. Este punto pick est en aos porque es la
que cada 5
curva, fecha proyectada del potencial de mercado, es decir, la cantidad mxima que pueden consumir
aos
mira hacia (sin considerar a los rezagados) y cuantos consumen en ese punto (tasa de compra por ao).
compra 1
el futuro unidad
Market Potential= Maximum Consuming Units X Percent who can buy x Purchase Rate per
Tasa de compra x year
Unid max que pueden ser ao
Indicador consumidas a la fecha futura x el
de Market Development Index (MDI): Donde est para la Industria hoy con respecto al potencial de
target
desarrollo, mercado. Me permite ver la evolucin en el cumplimiento del potencial de la demanda, como
cmo me muevo y a la velocidad a la que alcanzo el potencial de mercado.
vamos
avanzando
el el ciclo Market Development Index= Current Demand / Market Potential x 100%
Podemos usarlos de manera conjunta para ver en qu etapa del ciclo de vida estamos, pues si
hemos llegado a un cierto peak de avance del potencial nos dice que estamos cerca de la
declinacin.

2.3 Crecimiento de mercado y ciclo de vida del producto

La curva genrica cae cuando hay una innovacin y se reemplaza el producto por otro Ejemplo:
televisores, computadores, iphones, tablets. (es la curva que se alarga cuando salen mas tipos,
se va reposicionando y maquillando la marca).

Si quiero reposicionar mi producto, la curva se desplaza porque estoy agrandando el tamao


de la torta ya sea con cambios tecnolgicos o de innovaciones extremadamente significativas
haciendo que la curva se desplace a una nueva curva y comienza desde el MDI. En cambio si
yo estoy maquillando la marca es decir, estoy manteniendo el consumo mientras cambio el
empaque, agrego sabores, etc. La curva de alarga proyectndose hacia arriba.

+en el otro
apunte
-Amenaza de los nuevos competidores
-Amenaza de productos y servicios
Clase 3: sustitutos
-Poder de negociacin de los proveedores
5 Fuerzas de Porter -Poder de negociacin de los clientes
-Rivalidad industria
Anlisis micro que busca analizar fuerzas de la Industria y que nos proporciona el ANALISIS
DE ATRACTIVIDAD viendo como las fuerzas actan dentro del entorno (si se mueven de
manera negativa o positiva). Me dice cun atractivo es el mercado con respecto a la ventaja
competitiva.

Este anlisis busca no ser un listado de competencias, sino llegar a una conclusin del estudio
de si entrar o no al mercado midiendo los puntos fuertes del entorno para el cliente como son
las oportunidades que si se mueven de forma positiva pueden potenciar mi ventaja y con las
amenazas lo contrario.

De acuerdo a las oportunidades, Porter nos dice que hay que maximizarlas, y las amenazas
minimizarlas.
Anlisis del
Dibujo foda negocioutilizando las mismas oportunidades y
Luego de realizar este anlisis, realizamos el FODA
cuaderno
amenazas encontradas con Porter y le agregamos fortalezas y debilidades creando estrategias
para enfrentar el posible entorno. Por ultimo: PESTA (politico, economicos, social,
tecnolgico y ambiental) anlisis del macro
2.4 Atractividad de la Industria y potencial rentabilidad
entonrno, sirve para provisionar el riesgo.
Primero hay que definir los objetivos de acuerdo a la conclusin de cmo ser el entorno mas
desfavorables/favorable para la empresa.

Fuerzas de la Industria:

Barriers to entry (Barreras de entrada)


Barriers to exit (Barreras de salida)
Customer buyer power (poder de compra del consumidor)
Supplier selling power (poder de venta del proveedor)
Product substitutes (productos sutitutos)
Competitive rivalry (rivalidad competitiva)

o Cada fuerza del mercado es medida en una escala desde el rango desfavorable (-
100) a favorable (100) pasando por el neutro (0)

o Imp: peso que le doy a las fuerzas, la decisin se toma con elementos concretos
que deben seguir cierto criterio.
o Index: peso x nota

Este ejercicio ayuda a generar situaciones que pueden mejorar el escenario, es decir, las
fuerzas no son estructurales en la industria, puede volverlo a favor mo,
Posicin mas desfavorable que se puede aguantar, sino me
salgo
Si todo fuera lo mejor posible, donde puede llegar

Prove
.
Indus
.
ndice de
atractivida
2.5 ndice de atractividad del mercado d de la
industria
Corresponde a otra mirada de las fuerzas de Porter, pero desde otra perspectiva:

A mayor atractividad del


mercado mayor NMC

Market Forces (market demand): tamao del mercado, tasa de crecimiento, potencial
de mercado
Ambiente Competitive environment (competition): nmero de competidores, rivalidad de precios
competitivo (dominancia), facilidad para entrar (intensidad)
Market Access (market fit) : familiaridad, canal de acceso, requerimientos de ventas.

Le voy dando peso a la fuerza, y a su sub fuerza adems de fijarlo en un lugar de la escala.

X =

Promedio ponderado de los 3


anteriores
IV. Mtricas de Portafolio y Producto

Para analizar variaciones de volmen se utilizan diversos mtodos, entre estos estn:

Variacin simple:

Se usa
Tasa de crecimiento compuesta: sta se utiliza cuando existen variaciones muy seguidas y
cuando la
fuertes. Esta tasa compone el crecimiento y minimiza la variacin llevndola a un factor comn.
variacin
mes a mes
es muy
brusca, para
negocios
inestables Same store sales: ventas a tiendas comparables. Se tiene que medir puerta por puerta
que saltan (sucursales), pero solo las tiendas abiertas (antiguas y actuales) asi el crecimiento demuestra
mucho la eficacia con la que se utilizan los recursos en el periodo de estudio con respecto al periodo
anterior.

Si hablamos de la demanda, mi empresa puede tener dos productos y que al momento de


entrada de otro producto nuevo, ocurra la canibalizacin.

Canibalizacin: Consumo que pierdo de un producto actual por vender otro producto, este
se contabiliza en el EERR (de lo que yo venda (antiguamente).

Es relevante ya que al momento de lanzar nuevos productos o marcas, este indicador evala si
la incorporacin de este nuevo tem me afectar en la cada de las ventas de alguna de las
lneas actuales.

Al sacar un producto, para colocar el nuevo debo evaluar la prdida o ganancia de rentabilidad
que tengo asociada

Ejemplo: Revlon nail category canibalizo otro tipo de esmalte al ingresar el nuevo al mercado.
Debo ver cunto genera cada categora en el bxer, su margen. Lo importante es la rentabilidad (mg) NO
la venta que genera un producto.

Fair Share Draw: asume que el nuevo producto capturar ventas (en unidades o valor) de
productos existentes en directa proporcin a la participacin de mercado mantenida por los
productos existentes. Calcula el peso.

Por ejemplo si el producto A vale 300, el producto B vale 200, para calcular si es que 20 son de ?
los 100 del producto C son de A o de B, hay que calcularlo como: 300/500x20= unidades ?
canibalizadas. (esas unidades se las resto a los 300).
Bran Equity (Capital de marca / valor de marca)

Midiendo las marcas y su performance


Las marcas son emociones y no podemos medir emociones

Proceso de Branding: como el Brand equity es un activo intangible, este proceso se enfoca
en cmo generar valor a travs del tiempo con la expresin de la marca.

Marca: seleccin de ideas y asociaciones que fortifican la relacin entre comprador y


vendedor. Es un set de promesas idealmente diferenciadoras y que otorga al consumidor un
valor superior y seguridad de calidad por lo cual el consumidor est dispuesto a pagar un
precio superior y a comprometer su lealtad.

Las marcas van mucho ms all que los productos. Son el activo estratgico de la
empresa.
Proposicin de valor: manifestacin de beneficios funcionales, emotivos y de autoexpresin
suministrados por la marca y que entregan valor al cliente. Si es efectiva, debera liderar a la
marca y a su vez, la relacin con el cliente y conducir la decisin de compra.

Las marcas juegan a travs de 3 atributos:

1. Funcional: tiene que ver con las caractersticas del producto, es el beneficioFuncionalida
basado en los atributos del producto que suministran utilidad funcional al cliente. d: lo que ves,
Ej: jabn lava
Ej: volvo es un auto seguro, durables debido a su diseo y peso e hidrata

2. Emocional: lo que siento al tener el producto. Cuando la compra de un producto


genera un sentimiento positivo al cliente, esa marca est suministrando un
beneficio emocional.

Ej: elegante y con clase uso rolex o Saludable al tomar


Cachantun
3. Autoexpresin: como me ven los dems al tener el producto. Marcas y productos
pueden convertirse en smbolos de auto concepto de una persona, estas
suministran a las personas formas para comunicar su auto-imagen.

Ej: sensibles, creativos incluso rebeldes al usar Apple.

Actualmente lo funcional es copiable, por lo tanto hay que generar un vnculo a profundidad, ya
que lo funcional me soporta por lo que compro. El uso de las marcas dice cosas de m, y yo me
siento de cierta manera (necesidad real).
Marca como activo estratgico empresarial, que se valora de dos formas:

1. mtodos financieros: valor econmico derivado de la tendencia de una marca = valor en la bolsa -
activos tangibles
2. mtodos de marketing: mejora de la relacin entre la marca y los consumidores (Utilidades, preferencias,
actitudes)
Brand Equity y modelos empricos de construccin y desarrollo de marcas
Comportamient
Brand Equity: valor latente de la marca en nuestra cabeza, lo que determina nuestro
o actuar (ya
sea cuando preferimos, recompramos, recomendamos) pues mayor relevancia atrae mayor
valor. valor aadido derivado de la tendencia de una marca

La marca es un temas ms que slo econmico, pasa a lo intangible considerando ms


factores y siendo ms objetivo que el Brand value (valor econmico).
*Brand value: valor economico, especifico en un pto del tiempo muy util en M&A (fusiones y adquisiciones) o licenciamiento.
Con alto valor de marca buscamos frecuencia de compra, fidelidad, sensibilidad de precios
(inelasticidad), probabilidad a recomendar la marca.

La idea es que la marca dura lo ms posible Fidelizacin+ preferencia psicolgica

Mediciones: La valorizacin de la marca, comienza en los aos 80 cuando estimaban su valor


econmico y lo incluan en los Estados de Resultados. Sin embargo su medicin no tiene un
consenso, hay empresas que venden metodologas y la valoran con estudios, ROI de la marca,
evaluaciones financieras, etc por ende hay que siempre mirar quien hizo la medicin o estudio.

Modelos de Valorizacin de marca


1-. Brand Equity Ten: Para David Aaker ste trmino es el conjunto de activos (o pasivos)
asociados a una marca que suman (o restan) valor a un producto o servicio.

Riesgo del circulo vicioso del mkt ROI, el desafio es


complementar los indicadores financieros con
indicadores creibles, claros y contundentes va valor de
marca con enfoque de mediano/largo plazo.
Criterios de los indicadores:
1)Considerar lo que agrega valor a la marca: recordacion,
calidad percibida, lealtad, conjunto de asociaciones.
2)Que mueva las dinmicas de mkt: precios, vts, share,
rentabilidad.
3)Sensibles a cambios del entorno.
4)Permitan comparaciones en el tiempo y entre
mercados.
David Aaker plantea la premisa de que la marca debe tener notoriedad para tener mayor valor.
Toma 10 factores para generar la notoriedad: El mayor valor de una marca se genera por
NOTORIEDAD

Utilizar los 10 criterios es complicado:


-Tracking: limitarse y definir un set de 4 indicadores que reflejen la ventaja competitiva de la marca.
-Decidir el peso de cada indicador.
-Definir el set comparativo.
2-. Consumer based Brand-Equity (Pyramid CBBE): Para Keller este trmino corresponde al
efecto diferencial que genera en el consumidor un programa de marketing en funcin del
conocimiento y el valor de la marca

Keller dice que hay que buscar resonancia en las marcas que se establecen en formas
emocionales y racionales. Esta resonancia es el resultado de fidelizacin+ notoriedad.

+
cuaderno

La notoriedad se puede conseguir a travs de:

Elementos de la marca: nombre apropiado, extensin de la marca, smbolos.


Producto: buena calidad, beneficios distintivos, buen packaging, buena exhibicin de la
marca, sinergia entre comunicacin de productos
Publicidad: mensajes diferenciados y memorables, repeticin, slogan.
Adecuada distribucin

EQUITY= notoriedad + asociaciones en la memoria que favorables, fuertes y nicas

3-. Brand Asset Valuator (BAV): Young & Rubicam plantean uno de los modelos de
construccin de marca ms relevantes para la medicin pues tienen una infinidad de bases de
datos, acceso a marcas para hacer estudios. Muestra los riesgos y oportunidades a los que
estn expuestas las marcas.

Evala marcas contra marca, ms all de su categora.

Adems propone mtricas inteligentes para calcular el valor y permite proyectar y visualizar
dnde estoy y dnde debo ir.

*Supuesto bsico: Agnosticismo de la marca. Esto se refiere a que las marcas pelean por
nuestra billetera, y existen sustitutos indirectos y directos

Los 5 pilares del BAV, no entregan un marco terico para comprender a las marcas en su
desarrollo.

Modelo intenta ver la relacin del consumidor con la marca definiendo 4 dimensiones:

1. Diferenciacin: Marca que sobresale del resto, lo que puede llevar al consumidor a pagar
precios distintos y ayuda a generar mejores resultados.

2.conexin
Relevancia: es el otro objetivo de la oferta, representa el alcance de una marca y su
con el consumidor. Conduce la penetracin y participacin de mercado

3. Estima: como me relaciono con la marca de forma emocional. Apreciacin que tiene que ver
con la lealtad. Aprecio con buen desempeo' cumple lo que
promete
4. Familiaridad: cunto yo s de la marca, conocimiento ntimo. Asociado a la prominencia de la
marca. Puede esconder la amenaza de un desastre (ej:Unimarc, todos la conoces, pero no es
especial ni funciona para ellos' "la conozco pero no es para mi")
Para una empresa que se est lanzando la diferenciacin y relevancia son muy altos, pero la
estima y familiaridad bajos. En el caso contrario si una marca alcanza su estado de madurez
del ciclo, la estima y familiaridad predominan hay ms sustitutos porque la oferta se ha
comoditizado y la diferenciacin/relevancia son mnimas.

Como lo importante es la duracin de la marca, se agrega una quinta dimensin:

5. Energa: fuerza que adosamos a la diferenciacin, no es suficiente solo diferenciarse, es


necesario vitalizar y refrescar esa diferenciacin. Esta debe generar dinamismo e innovacin
dndole vida a la diferenciacin, pues es el poder de la marca de estar diferencindose y de
mantener la relevancia viva diferenciacin energizada. Percepcin de movimiento y direccion.

Para este caso el grfico es plano, pues todas las dimensiones son altas.

-Innovacin: capacidad de actualizarse a travs de nuevos productos, y mejoras en el servicio "Hace


Componente "
s de energa -Dinamismo: capacidad de crear y mantener personalidad, expresiones culturales que estn en
boca de todos. "Dice"

Clase 4:

DyR
Fortaleza
energizada de la
marca
(Me permite
avanzar hacia el
futuro)

EyK
Estatura
(Lo que me
sostiene "Se lo que ofrece
hoy) Consumidore pero no es para
s + fanticos mi"
Aporte del Modelo:

Combina indicadores de hoy y del maana en las marcas

El valor de marca se forma por: Ambas se complementan, una no puede vivir sin la otra. El
valor de marca es maximizado cuando ambas se dan y estn en su peak.

i) Fortaleza energizada de la marca: diferenciacin energizada + relevancia (permite


que una marca se proyecte).
ii) Estatura: mantiene su valor actual (estima y knowledge).

Se valida continuamente en su conexin con el desempeo financiero de las marcas


La fortaleza de las marcas se relaciona directamente con el precio de la accin
Permite entender la posicin competitiva de las marcas y guiar su proceso de
construccin

MATRIZ BAV

o Potencial de desarrollo/nicho GROWTH BRAND las marcas empiezan a


construirse y establecerse a travs de su diferenciacin energizada y la razn de ser es
continuar desarrollndose y siguiendo un patrn en sentido horario crecer primero a
travs del cuadrante Nicho y despus de pasar a puestos de liderazgo.
o Nuevo/ Desposicionado WEAK BRAND Marcas parten o mueren. El nuevo debe
desarrollar diferenciacin y relevancia
o Liderazgo STRONG BRAND si ya se desarrollo diferenciacin y relevancia me
enfoco en estatura ( un poco ms abajo es liderazgo desgastado, erosin en la
posicin)
o Potencial Desgastado DECLINING BRAND hay potencial de desarrollo o est
desgastado.

Nuestra investigacin prob que el valor de la marca es maximizado cuando las dos
condiciones se dan: fuerza de la marca y estatura de la marca y estn en su peak, y la fuerza
de la marca es mejor que la estatura.

Si las marcas pierden su diferenciacin energizada, pueden caer por debajo del ngulo de 45
en el cuadrante superior derecho para convertirse en un mercado de masas o marca
omnipresente. si este descenso contina, las marcas pueden entrar en el cuadrante de los
productos bsicos, donde la razn principal para la compra es tpicamente precio.

Reconoce la diversidad de perfiles de marca (marcas especializadas, prestigiosas y de


hbito)
Monitoreas la evolucin de las marcas en el tiempo
Permite observar los beneficios del liderazgo y la consistencia

Marcas ms consistentes en el tiempo, son las que tienen mayor y constante valor de marca en
el tiempo Ejemplo: Coca-cola tiene el percentil 100% valor constante en el tiempo, y adems es
transversales en grupos socioeconmicos, lugares, sexo y edad.

Qu camino debisemos seguir?

Segn estudios, debido a la comoditizacin la relevancia es as utilizada que la diferenciacin.

4. Interbrand:

Es la empresa mas conocida para evaluar la marca. Su modelo es Brand Valuation Model, el
cual fue creado para encontrar un enfoque que incorpora aspectos de marketing, financieros y
legales. Ellos piensan que adems de analizar la data blanca, hay que analizar datos duros
(financieros) y la sumatoria de ambas cosas nos da como resultado el Brand Equity.

Comienza asignando ventas de marcas individuales y proyectando a 5 aos, identifica las


ganancias atribuibles a activos intangibles y identifica la contribucin marcaria (multiplicador
conocido como indicador de branding), las ganancias futuras son descontadas para llegar a un
valor presente neto.

5. Millward Brown (BRANDZ):

Pirmide de lealtad, busca el vnculo con el consumidor para tener mayor valor. Pirmide
donde paso una etapa y voy avanzando a la otra. Este vnculo si es poderoso me proporciona
un alto valor.

La base es que los consumidores llegan a la lealtad por etapas, y permite identificar el
porcentaje de consumidores ubicados en los distintos niveles de lealtad para una marca en
particular. (la pirmide partes desde la base de
presencia relevancia desempeo ventaja vinculo).

6. Indicador de Capital de Marca (I.C.M)

Es un valor entre 0-1000 puntos que para un mayor valor representa un mejor capital de marca,
su punto neutro es en los 500.

Se calcula como un promedio de las 3 dimensiones Es de Adimark


Prestigio: notoriedad Muy parecidas (los numeros) por lo que no se
Afecto: emocional logra ver diferenciacin ej: constructoras
Presencia: que se vea

Si todo es tan lgico entonces por qu los diferentes modelos de valorizacin difieren tanto?

Esto es debido a que se valorizan de manera distinta y usan diferentes metodologas, la


formula define el valor pero no lo sabemos. Hoy hay diferentes percepciones acerca de
valorizar una marca, las marcas han tendido a subir su valor pero hay una gran diferencia entre
la percepcin y la realidad. Adems hoy en dia se cuestiona todo, las empresas y los
mercados financieros piensan que las marcas valen mas que los consumidores que las
consumen.

Brand Burble: existe una burbuja de 4 trillones de dlares escondida en la economia. Los modelos de
valorizacin sugieren que el valor de las marcas se esta incrementando y los 4 trillones se deben a
que no todas las marcas se estn valorizando y por lo tanto hay un capital intangible que no se
encuentra valorizado.
-Para que una marca tenga valor tiene que ser creble pero cada vez confiamos menos en ellas.
-La marca nos dice el valor de una empresa, al aumenta el valor crece la fidelizacion (lo que nos hace
ser mas eficientes en los gastos)
Razones para medir el Bran Equity:

o Entender los drivers de la fortaleza de marca de manera de apoyar decisiones


estratgicas
o Evaluar el performance de la administracin mercaria en aumentar el equity de la
marca a travs del tiempo
o Evaluar la eficacia de los programas de construccin mercaria
o Determinar el valor de la marca con propsito de licencias y ventas

Hoy en da las marcas pueden indicar vida til indefinida y su valor ser calculado anualmente

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III. Mtricas de Maket Share y Corazones

Market Share: Indicador clave de la competitividad del mercado. Nos indica cun bien lo est
haciendo la firma con respecto a sus competidores. Pedazo de torta que se puede cuantificar en valor o
unidades
Las prdidas de Market Share pueden ser seales de problemas serios al largo plazo que
requieren ajustes estratgicos.

Lo puedo medir en trminos de valor y en unidades:

3.1 Market Share


VALO Revenue Market Share: Participacin de mercado medido por ingresos por ventas como
R porcentaje de los ingresos por ventas del mercado.

Revenue Market Share (%)= ventas ($)/ ventas totales de mercado ($)

UNIDADE Unit Market Share: Participacin de mercado en ventas unitarias como porcentaje de las ventas
S unitarias de mercado,
Unit Market Share (%)= ventas en unidades/ ventas totales de mercado en unidades

Los que las diferencia es que en el Market Unit share se reflejan los precios a los cuales lo
bienes son vendidos

Las diferentes industrias pueden ser:

o Negocio por volumen, Ejemplo: yogurts (+ cantidad, - precio)


o Negocio por margen, Ejemplo: ferrarri (- cantidad, + precio)

3.2 Participacin relativa de Mercado y Concentracin de mercado

Relative Market Share: Mi participacin con respecto a la del lder. (Si yo soy el lder, me
comparo con el segundo). Distancia que existe entre mi empresa y el mejor de la industria,
evala la fuerza del mercado comparativo.

Relative Market Share (%)= Your share (%) / Biggest Competitors Share (%)
LIDE
R
Tambin se puede medir como ventas de la marca ($,#) / ventas de la competencia ($,#)
Como es un indicador, el numero que me de cmo resultado se cuenta como Veces. Si es
mayor a 1, esta por sobre y si es igual a 1 a la par.

Ejemplo: Google es el lder #1 indiscutido, y su relative market share es 1,07 en 1999. La


participacin de Google aument ente 1999 y 2007 en 20 puntos porcentuales provenientes en
su mayora de otras empresas.

Concentracin de Mercado: Grado en el que un numero pequeo de empresas representa una


gran proporcin del mercado. Este ndice tiene a aumentar en los mercados dominantes por
grandes jugadores, y se incluye la cantidad total de ellos en la ecuacin.

Este ndice va desde 0 a 1 y se puede medir en trminos de unidades y de ingresos.

0=mercado - concetrado
Herfindahl Index: MS(1)+ MS(2)+ MS(3)+ MS(4)
1=mercado +
concentrado
Si este indicador en unidades es mayor que el de valor, quiere decir que hay mucha
concentracin, y que la empresa apunta al segmento barato es decir es un negocio por
volumen.

Completar con apunte y


cuaderno

Mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios para determinar la asignacin de recursos.


Su finalidad es ayudar a definir y decidir enfoques para distintos negocios donde invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

Esta matriz es importante para saber si estoy alejado del mercado en cuanto a su crecimiento o
a la participacin relativa con respecto al lder.

DOG: Estoy lejos del lder y la tasa de crecimiento del entorno est baja, peor situacin en la
que pueda estar se analiza salir del mercado o industria, por ende no me conviene invertir
recursos, ya que la industria no me es favorable para crecer podra quitarle participacin a la
competencia. Se recomienda deshacerse del rea de negocio ya que tiene baja rentabilidad o
incluso negativa (ltima etapa del ciclo de vida).

COW: Estamos cerca del lder, pero el entorno crece poco. Debo obtener e inyectar recursos
para mantener la posicin relativa de mercado, y gastar lo justo y necesario ya que esa unidad
de negocio nos da los recursos y est en posicin de liderazgo. (Etapa de crecimiento pero
lento) rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear estrellas.
?: Estamos lejos del lder, pero el entorno de crecimiento es alto, depende de cuan buen
asigne y gestione los recursos, por ende me conviene poner recursos para alcanzar una
participacin relativa mayor. Esto depende de mi eficiencia en el uso de los recursos y lograr ir
al ritmo de crecimiento de la Industria. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que
eventualmente se puede transformar en perro o estrella.

STAR: Participacin alta o cerca del lder, alto crecimiento. A futuro es posible que la estrella
caiga cerca de donde est ubicada la vaca. Gran crecimiento y participacin de mercado, se
recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro y las unidades estratgicas se conviertan en vaca

BD ndice de Desarrollo de Marca: Velocidad con la que mi marca alcanza un potencial de


I mercado, es decir, que porcentaje representa la marca dentro de la categora del segmento.
Nos indica cmo una marca se desarrolla en los distintos segmentos, ayuda a ver como mi
marca se desarrolla en los hogares, pases, etc. En nmero no puede superar al desarrollo de
la categora pero en porcentaje si por ejemplo siendo el 100% de 70% siendo la nica marca
de la categora.

Cuantifica que tan bien se est desempeando una marca dentro de un segmento especfico
en comparacin con su desempeo promedio en todos los consumidores, solo ve la
participacin en la categora de un segmento determinado (diferencias regionales)

Este es un indicador por lo tanto se mide en veces. Tambin se mide por unidades.
Ej: marca:
Chocapic
Grupo:
matrimonios --->consumo
jvenes sin hijos promedio
Categoria: Las ventas totales de la marca en algn periodo/ nmero de hogares totales representan el
Cereales consumo promedio por hogar en el ao xxx

Ejemplo: Chocapic en Hogares: solteros, recin casado, casados con 1 hijo, casados con mas
de un hjo, casados con mas de 5 hijos (hogares en grupo y ventas pertenecen al total).

ndice de Desarrollo de la Categora: Velocidad con la que mi categora alcanza el potencial de


mercado, mide las ventas o desempeo de la categora en un segmento especifico comparada
con el segmento de la categora en promedio en el mercado en su conjunto.

Categora en un grupo son las unidades que se venden en el grupo que estoy estudiando,
ayuda a identificar segmentos fuertes o dbiles para marcas o categoras.

Este es un indicador por lo tanto se mide en veces. Tambin se mide por unidades.

Ejemplo: cuantas unidades compran el grupo de solteros, o segmento c2, Heinecken en Irlanda
o Irn, en el caso de Irn ste indicador sera ms bien nulo.

En Chile sobreindexamos 3 veces el consumo de pan (mercado crece), Es recomendable


testear en producto que el pas sobreindexa porque as la inversin es ms pequea y testeo si
es exitoso o no

Venta de cereales en solteros/ ventas totales de cereales/ hogares totales


Si este indicador es muy alto y en el BDI es bajo para Chocapic, tiene que ser otro cereal el
que provoca esto. Hay que ver cmo se comportan con respecto a la categora.

PENETRACION: Se define como el nmero de gente que compra una marca especfica o
una categora de productos al menos una vez en un determinado periodo, dividido por el
tamao de la poblacin de mercado relevante. Mtricas de penetracin ayudan a indicar cul
de estas estrategias seria la ms adecuada y ayudar a los supervisores o administradores a
supervisar su xito.

Penetracin de Mercado (Categora): Porcentaje de consumidores de mi target que han


comprado en la categora en un periodo especfico, mide la popularidad y aceptacin de la
categora en una poblacin definida.

Ejemplo: Poblacin total= Mujeres en Latino Amrica que en el ao 2011 consumieron al


menos algn producto de belleza.

Queremos medir la penetracin de vender en el formato del puerta a puerta de las marcas de
belleza.

MP= Mujeres que compraron una vez en puerta a puerta/ Mujeres en Latino Amrica que en el
ao 2011 consumieron al menos algn producto de belleza

En este ejemplo se puede analizar que los pases mas pesados en volumen de poblacin como
Argentina, Brasil y Mxico tienen un segmento mas relevante que es el de Clase Media Baja,
por lo que si utilizan el formato puerta a puerta porque para ellos es una oportunidad de trabajo,
facilidad de pago (cuotas). Por lo tanto, el porcentaje de penetracin es altsimo, de 100
mujeres, 75 compraron al menos 1 producto en puerta a puerta (75%).

Penetracin de Marca:

Ejemplo 1: Para este caso la poblacin total es la misma que en el anterior y los Consumidores
que han comprado la marca= mujeres que han consumido alguna vez un producto Avon.

El porcentaje de penetracin de marca para Avon es de 70%, es decir, tiene un espacio de 5


puntos porcentuales para crecer, ya que la marca no puede ir mas all de lo que va la
categora.

Ejemplo 2: Poblacin total: Mujeres en Chile que consumieron yogurt el 2013 y Consumidores
que han comprado la marca: Mujeres en Chile que consumieron 1 vez yogurt de trnsito lento.

Tenemos que ver como se mueve con respecto a la categora.


Esta Mtrica da nacimiento a la siguiente mtrica:

Penetration Share: Porcentaje de consumidores que compran mi marca en la categora, es


decir, cuanto participo de la penetracin del producto, y veo cuanto me falta para avanzar la
marca en relacin con la categora

Marca/
categoria

Sin embargo, existe otra forma de visualizar el Maket Share, relacin del market share con
el penetration share:

Share of Penetration Share: Cmo juega la marca con respecto a la categora


requirements Share of Wallet: Mide el uso relativo de una categora por los clientes de la marca
especfica. Participacin que tengo en el gasto del consumidor (series de tiempo para
=
ver sus preferencias) Participacion en la billetra, Q disponible en un periodo x un consumidor para una categoria
Heavy usage index (I): Medida de cmo en gran medida las personas que utilizan un
producto especfico utilizan toda la categora de estos productos. (tasa de uso en
veces)

Mas que analizar la penetracin de mercado por si cola, hay que ver qu porcentaje de Share
of Wallet representa y con quienes compite ah.
Clase 5:
La otra forma de ver el Market Share es a travs del proceso de compra

Deteccin Evaluar
Bsqueda de
necesidad alternativas
Informacin
(awareness) (puchase
(knowledge)
Intent)

Satisfaccin+ Recompra Eleccin de


(cliente cautivo)+ Compra
(Distribucin) la alternativa
Recomendacin (cliente (purchase
fidelizado) Intent)

Que un
proceso de
Este proceso busca la fidelizacin y todas las etapas son igual de importantes por eso se le compra
llama proceso. Puede ser breve (compra impulsiva donde el riesgo a equivocarme es bajo y el sea largo o
awareness es ms fuerte junto con el Knowledge) pero tambin puedes ser algo (inscribir a mis corto
hijos a un colegio, donde tengo que hacer acciones de marketing para que se genere el boca a depende
boca) del
RIESGO
**Si quiero diferenciarme, con el atributo calidad este debe denominarse como calidad
asociado.
superior ya que la calidad pers no es algo que nos diferencie del resto, pues la gente lo toma
como el cumplimiento de lo que nos prometieron, solo se puede tomar como atributo
diferenciador en el caso en que estemos haciendo un benchmark con respecto a los dems
competidores

Este proceso tiene acciones de marketing que se desdoblan, pues tengo que ver como se
posiciona el consumidor con respecto a mi producto. El consumidor potencial tiene que estar
preparado y yo como empresa tengo que generar relevancia en la categora.

Acciones de Marketing que generamos para el Proceso de Compra

Awareness: Conciencia de que existe la marca, es lo que gatilla todo el proceso. Relacionado
con la deteccin de la necesidad. Ha escuchado sobre la marca X?

Knowledge: Conocimiento de la marca y/o producto, entender qu es, de que se trata.


Relacionado con la bsqueda de informacin.

Purchase Intent: No necesariamente la intencin de compra termina con la compra efectiva. Es


cuando evalo y elijo alternativas.

Distribucin: es donde termina la intencin de compra, la idea es que mi producto est


disponible para quienes tengan la intencin de comprarlo.

Para que el consumidor vaya a comprar efectivamente, tengo que realizar estas acciones como
plan de comunicacin donde hago testeos y empujo al consumidor a comprar. Para que un
cliente se acerque a lo nuevo tiene que haber awareness y Knowledge (puede ya estar o tener
que generarlo), luego intencin de compra y finalmente que el producto o servicio ya est
(distribucin)
Leakage: Goteo o puntos del share

Ejemplo:

Si partimos con un Share de 100%, es decir somos los lderes y tenemos toda la participacin
del mercado.

Awareness: Lo evalo en un estudio de mercado y va a depender de nuestras acciones de


mktg, Si no hay awareness la persona no sabe que existo y es un porcentaje perdido.

Attractive: atractividad perse de la oferta de valor (Like


Intensin )
de compra Price OK: Si le gusta el precio o no.

Available: distribucin que depende de m, si el producto o servicio estn disponibles

Purchase: Compra final

Market Share Index: % Aware x % Like x % Price OK x % Can Buy x % Buy Indicador de participacin
MSI Atractivida Available de mercado (tu market
d Disponibilida share)
d
Todas las acciones de marketing afectan el proceso y yo las puedo modificar.

Si utilizo diferentes mtricas para medir el market share, en teora me deberan dar el mismo
resultado (en el mismo periodo) pero pueden dar resultados diferentes, en ese caso utilizo el
dashword para intentar compararlos con parmetros similares.

Share Potential Index: Es el objetivo que me fijo, el mximo share que puede alcanzar si todas
las variables se dan perfectamente. Los mejores % (META)

MSI
Potencial/ MSI (potential) = % Aware x % Like x % Price OK x % Can Buy x % Buy
Objetivo
Share Development Index: Toma el share actual de la empresa y lo compara con el potencial.
Me da el porcentaje de avance con respecto al potencial, pero debo tomarlo en series de
tiempo con respecto a las variables de la industria para poder concluir cmo est la empresa.

SDI= Market Share Index / Market Share Index (potential) x 100 SDI= MSI /
MSI(potencial)

Ejemplos:

Como va la
INDUSTRIA con
respecto a su
SDI y MDI Cerca de la maduracion, por lo
potencial --> MDI: 80% El mercado est desarrollado un 80% con respecto al potencial que a la industria le muy poco por
crecer
SDI= 20% de avance con respecto a la participacin de mercado potencial

Crecer por la participacin de merado, quitndole participacin y clientes a los competidores ya


que la Industria est en una etapa de crecimiento muy avanzada.

3.5 BREAK EVEN: Punto de Equilibrio: Cuantas unidades tengo que vender para poder cubrir
mis Costos Fijos. Estos costos los cubro con mi Margen de Contribucin Unitario. =Pu-Cu

Break Even Volume: Cantidad que tengo que vender para alcanzar a cubrir mis cotos fijos.
Q= CF/ (Pv-CV)

Break even volume= Fixed Expenses / Margin per Unit


(CF)

Break Even Market Share: Participacin de mercado en unidades de equilibrio. Es lo que tengo
que lograr en trminos de share para estar en mi punto de equilibrio. Se calcula como
Unidades del punto de equilibrio (que es lo que debiese vender) / demanda de mercado

Break even Market Share (%)= Break even volumen / Market Demand x 100% -->Share un
UNIDADES de
equilibro
Ej en
cuaderno
Share Premium: Se refiere a la distancia que se da entre el share actual de la empresa y el
break even share. Lo que indica son los puntos de share a partir de los cuales se genera
ganancias a partir del share de punto de equilibrio, es decir, los puntos porcentuales que
explican las ganancias luego de haber cubierto los Costos Fijos.

Share Premium (%)= Current Market Share- Break even Market Share

No podemos comparar el breakeven de dos empresas, porque estas tienen modelos de


negocios distintos y a la vez distintos procesos, aunque las empresas sean competidores entre
ellos. Lo que si puede concluir es si logran un share en break even mayor o menor, midiendo
su eficiencia.
Share of Hearts:
Mide cuan fuerte es el vnculo que tiene la marca con el consumidor, esto tiene que pasar por
todo el proceso de compra (definirlos en cada etapa).

TOUCHPOINTS
Son todos los elementos que tocan al consumidor y que le hablan de la marca. Ejemplo:
Layout, tienda, msica, aromas, luz, empleados (vestuario, inters,etc.), boletas, distribuidor,
boca a boca, packaging, etc.

Todo es punto de contacto y los consumidores lo evalan en sus cabezas. Estos puntos se
pueden repetir durante el proceso

El proceso de compra est asociado a cada uno de estos elementos, si no es coherente y me


hace corto circuito me corta todo. Yo tengo que asegurarme que el proceso de compra se d
tranquilo acorde con lo que la marca quiere expresar

El proceso propiamente tal consta del anlisis de cmo los touch points estn alineados y
generan un vnculo duradero con el consumidor.
As el anlisis se debe hacer de la siguiente forma: Estn en TODO el proceso de compra,
ver los ptos de contacto en cada etapa:

1. Este proceso de compra lo divido en 3 partes:


I. Pre compra (Awareness, Knowledge e intencin de compra): publicidad, ofertas, sitios
web, marketing viral, reportes, partners, speeches de marketing, mails, etc.
II. Compra: retail partners, fuerza de ventas, planes de finanzas, tiendas, etc.
III. Post compra: instalaciones tcnicas, agencias de servicio al cliente, satisfaccin, etc.

2. Touchpoints: se deben mapear por cada parte del proceso todos los touchpoints
involucrados. Durante el proceso de compra existen mltiples puntos de contacto con
el consumidor, algunos abarcan incluso ms de uno. Ej: garanta post compra y puede estar tb en pre
3. Cuando ya defin los puntos de contacto llego a las compra
mtricas de Share of hearts
(mtricas de branding) se desprenden mtricas en cada parte del proceso de compra
que es un espejo de los touchpoints. As se evala y mide como estn actuando estos
touchpoints y si estn alineados a la propuesta de valor ofrecida al consumidor.
4. Finalmente entender que una vez obtenidas las distintas mtricas se deben buscar
aquellos puntos donde potencialmente podamos encontrar corto circuitos y
eventualmente darles una solucin acorde para mantener consistencia en la ejecucin

Se le van haciendo preguntas a los consumidores, si no hay awereness no se sigue.

PRECOMRA-COMRA

Brand Awareness: Estar al tanto de que existe la marca, si no hay conciencia de la marca el
proceso no ocurre

Brand Recognition: Tengo el conocimiento de los consumidores hacia la marca (asociacin y


reconocimiento de logo con el nombre) Lo puedo llevar a distintos grados de dificulta pero no
quiere decir que la persona entienda de qu se trata la marca.

Brand Understanding: Conocer y entender de qu se trata la marca

Brand Uniqueness: Diferenciacin, me dice cuan nico es lo diferente que ofrezco **


Bran Relevance: Cruza todo el proceso de compra, pues para que exista recompra la marca
tiene que ser importante para el consumidor **
**Ambos son parte de la propuesta de valor
**Si la relevancia es mayor que la diferenciacin probablemente habr recompra, ya que la
diferenciacin ltimamente es difcil de lograr porque todos copian, sin embargo hay que tener
cuidado porque puede que sea una marca relevante pero no creble. (Ej: La Polar)
Brand Credibility: Gatilla el proceso, porque viene de la experiencia y el aprendizaje de la etapa
anterior. De la etapa anterior(si cumpli), del prestigio o de que alguien referente a ti lo use (ej: tu pap los
usaba)
Brand Preference: Lo que el cliente prefiere (Deseo) Ej: jaguar , me encanta pero no lo compro

Brand Consideration: Marcas que aunque no las prefiero necesariamente, las considero
(Demanda)

Los consumidores tenemos escaleras mentales donde ponemos las marcas en orden por
categora de acuerdo a preferencia y consideracin, ya que no siempre lo que prefiero es lo
que considero al momento de comprar. Cuando hay preferencia, puede servir como fuente de
informacin para alguna empresa, ya que pueden analizar si es que el cliente idealiza el
producto por imagen, por historias pasadas, por dinero entre otras
.
Tambin hay que tener cuidado cuando hablamos de Top of mind pues no necesariamente es
lo que yo consumo Preferencia o Consideracin?

Brand Purchase Conversion: Posibilidad de cambio del consumidor a otra marrca. Depende de
la relevancia y credibilidad. Es una mtrica clave porque nos alerta diciendo que algo no tiene
sentido.
Tiene una relacin inversa con Brand Relevance, pues a mayor relevante la oferta de valor y si
tiene diferenciacin, menor es la posibilidad de que el consumidor se cambie a la marca de la
competencia.

POSTCOMRA

Brand Delivery: Me entregaron lo que me prometieron A pesar de eso igual puedo estar
insatifecho.
Brand Satisfaction: La satisfaccin que obtengo luego de tener el producto
Puede Brand Advocacy: La recomendacin que hace el consumidor de la marca, con esta mtrica
ser + o intuimos si el proceso estuvo correcto. Ser "porta voz" de la marca, si responden s, el proceso esta
- correcto.
Brand Stretch: Hasta donde lleva el consumidor la marca en su cabeza y mantiene el valor Ej: H&M qe ms que
ropa? Accesorios
La idea es que de el flujo completo, evalo que pasa si alguna mtrica est fallando (lo que me
da luces de alerta) y as puedo revisar los touchpoints que estn dbiles
Clase 6:
VI Mtricas de Competitividad:

Medimos nuestra ventaja competitiva. Sabemos que una buena oferta de valor tiene que ser
diferenciadora y relevante
Para comparar oferta de valor con nuestra competencia.
Ejemplo:

--> la diferencia entre beneficios y costos es el valor


agregado, el excedente del consumidor.

Benefits: atributos relevantes para elegir un producto o servicio (mientras ms grande la


columna somos ms competitivos).Se les pide a los consumidores los atributos que para ellos
son ms importantes y que los ordenen, por ende el tamao refleja el peso que le damos al
atributo.

Costs: Costo de
compra
Ownership costs: costo de propiedad, todo lo que significa tener el producto.
Price paid: precio pagado (se calcula con respecto a la competencia)

Cuan competitivo es el precio con respecto a la competencia (mientras mayor, menos


competitivo)

El customer value es el diferencial excedente del consumidor que refleja la RELEVANCIA


(formula completa). Tengo que tratar de minimizar la columna de los costos (ser eficiente)
aumentar los beneficios, o ambos; para que el cliente entienda que hizo una compra
inteligente, pues a mayor relevancia mayor recomendacin.
La diferenciacin se puede ver en beneficios o costos pero en trminos aislados (combinados
llegamos a relevancia)
6.1 Mtrica de Performance de Producto

Este atributo mayor (elegido de acuerdo al ejemplo) se divide en sub atributos que sern:
confiable, compatible, con rango amplio y de fcil uso. (Generalmente seleccionamos los que
hace el 80-20)

Imp: porcentajes (peso de importancia a los sub atributos del consumidor


Company: respecto a mi empresa
Comp: respecto a la competencia
Average: Promedio
Le preguntamos al consumidor: Qu nota me pones a mi empresa en cada uno de los sub
atributos pero con respecto a la competencia (en trminos relativos) de una escala del 1.0 al
7.0?
A esta escala se le asigna un grado, donde 1.0 es muy malo y 7-0 es muy bueno

Ejercicio: Respecto al atributo Product Performance se realiza el siguiente anlisis

Esta nota, arma mi indicador de competitividad con respecto al promedio de la competencia

Para la competencia hago lo mismo, saco un promedio (sin incluirme) y luego pondero todos
los pesos por su promedio encontrando el Overall de ese atributo que estoy midiendo, que en
este caso era Product Performance, que es 113,7 aproximadamente 114.

Con respecto a estos totales, nos da como resultado que la empresa A es la ms competitiva
(127,7), luego la nuestra (113,7), pues estoy fallando en el rango amplio, y la confiabilidad.
Sin embargo al momento de elegir uno de los dos sub atributos elijo el que tenga mayor
porcentaje de peso (ponderacin) que en este caso es confiabilidad (35% v/s 25%) lo que me
dara ms competitividad (un mayor score) y eso es lo que me interesa.
Este ejercicio se realiza respecto a varios consumidores homogneos a los que se les saca un
promedio de sus elecciones.

6.2 Mtrica de Calidad del servicio Ej en el otro


apunte
Luego si hacemos lo mismo con el atributo Calidad de servicio, que se dividen en los sub
atributos: facilidad de acceso, competencia, capacidad de respuesta. Nuevamente nos da que
la empresa A es ms competitiva (127.7) que la nuestra (120,8) en trminos de calidad.

6.3 Reputacin de la marca


Los sub atributos son el entendimiento, confianza en ella. Nosotros no somos tan conocidos
como la marca del competidor A pero si nos creen (alta confianza)

Con esto ya podemos armar la columna azul.

6.4 Mtrica de Costo de compra Otro


Es importante recalcar que los costosapunte
tambin son atributos importantes para los
consumidores.

Se asume que los componentes del costo de compra son el precio+ costo de uso+ valor de
reventa

Sin embargo, es necesario saber que aqu la nota funciona al revs que en el caso de los
beneficios, a mayor nota es peor y el score tambin se percibe al revs (el menor score ser la
empresa ms competitiva) pues yo trato de que la columna roja sea lo ms pequea posible.
Por ejemplo: la nota 7.0 me indica que el precio pagado es muy poco competitivo.

Esto es DIFERENCIACION cuanto me separo yo del otro, todo el anlisis de los atributos y
costos refleja esto.

6.5 Mtrica del valor del consumidor

Con respecto al Customer Value, si es cero significa que no es relevante, si es negativo el


consumidor piensa que los estn estafando y que el precio que paga no se ve reflejado en los
beneficios.
-
= --> excedentes

Finalmente, de acuerdo al valor del consumidor, gana la empresa A y luego la empresa D,


quedando la compaa nuestra en 3 lugar. Esto se debe a que la empresa D compiti por la
estrategia de Liderazgo en costos y no diferenciacin como nosotros. Pero como nos interesa
la relevancia (excedente) la empresa debiese mejorar o en atributo o en costos, pero si elijo ser
eficiente en costos tengo que ser mejor que la empresa D.

Este ejercicio se puede hacer para marcas o categoras, y se tiene que hacer de forma
recurrente.

V. Mtricas de Performance del cliente

CRM (Customer relationship Management): es la administracin de nuestra relacin con los


clientes, que se estudia en el departamento de fidelizacin del consumidor.

PASOS:
1. Lo primero que tenemos que hacer es administrar a los clientes pero para eso hay que
saber definirlos.
Clientes: quien tiene una relacin con nuestra empresa de corto o largo plazo. Pueden
existir dos tipos.
(No todos son iguales, saber donde estn y quienes son)

Contractuales: que incluyen uno o ms clientes y existe un contrato detrs, por ejemplo
compaas de seguro, compaas de telefona mvil, etc. Sin embargo puede existir un
desacuerdo en si es un cliente o son todos quienes obtienen beneficios de esos
contratos (hay que ponerse de acuerdo)
No contractuales: en la teora no existe ningn contrato, pero en la prctica s. Son
aquellas empresas que venden con boleta pero para ellos nosotros como
consumidores somos NN no identificables, se mide por numero de transacciones o se
pueden ver como identificables con tarjeta de cliente frecuente, mails, clubs.

2. Administracin del cliente que se forma con 3 pilares claves que arman el CRM

CRM administra i. Captacin Cliente que no tengo (ingresarlo a la base de


3 pilares claves: ii. Retencin datos)
iii. Fuga: es lo que menos administran las empresas Clientes que se van (evitarla o disminuirla)
Si ordeno a los clientes y hago un ranking por orden de importancia, para saber la utilidad del
cliente pero utilizando atributos como una fotografa en el tiempo, no es correcto porque a m
me interesa la proyeccin de los ingresos a futuro por ende utilizo la primera mtrica y clave de
rentabilidad del cliente (CLV).
Rakear la rentabilidad de un cliente para miro al
futuro
5.1 Customer Lifetime Value (CLV):

Periodo 0 Mtrica clave de rentabilidad del cliente, que se refiere al valor del cliente basado en de ciclo de
gastos de vida del cliente a futuro potencial. Se detecta el VALOR del cliente y su VIDA
captacin y Primero tengo que captarlo, lo que meTIL genera ciertos costos, luego retenerlo que tambin son
gastos (tasa de retencin y tiempo).
los otros
periodos
A este cliente le asignamos un periodo de tiempo que esperamos este comprando en el futuro,
gastos de
es decir, su vida til de cuanto durara para nosotros como empresa.
retencin. Si ya es mi cliente (ya lo capt) proyecto a futuro de cuanto me ira a comprar.
Estos
pueden De esta forma generamos un Estado de Resultados que en t=0 solo se obtienen gastos de
salir de vtas captacin, y en el periodo t=1 en adelante tenemos
o mkt. Ingresos por venta- Costos por venta= Margen de Contribucin por cliente
Margen de contribucin- Gastos (marketing o venta o ambos)= Flujo neto del cliente ( lo que
me queda del cliente en ese periodo)

Sin embargo, como el valor del dinero cambia en el tiempo, tengo que traer los valores futuros
a valor presente descontndolos a la tasa. Adems les agrego la tasa de retencin porque el
cliente puede cambiarse de marca entremedio. Luego se le resta la tasa de captacin
("inversin")
Tasa de retencin: ratio del nmero de clientes retenidos con respecto a aquellos en riesgo de
perder Capacidad que tengo como empresa para retener al
cliente
Tasa que no es constante y que, capta qu porcentaje del flujo proyectado me pertenece.
Con la tasa de descuento obtenemos el Valor Presente y luego con la tasa de retencin veo
que porcentaje captar de estos flujos proyectados (ojal sea todo para m). Finalmente le
restamos el costo de captacin lo que nos entre el CLV, es decir lo que el cliente le entrega a la
empresa.

Valor de ciclo de vida del cliente CLV ($) : Es el valor en $ de la relacin de un cliente basado
en el valor presente de flujos de caja futuros proyectados que se generarn de esta relacin.
Cuando los mrgenes y las tasas de retencin se mantienen constantes se puede usar la
siguiente frmula:

CLV= Margen ($) * Tasa de Retencin (%) / 1+ ( Tasa de descuento (%) - Tasa de Retencin (%) )
Flujo Neto
o mg neto
Esta es la mejor forma de analizar el CRM, porque puede hacer un ranking y ordenar a los
clientes por importancia, por eso se analiza cliente por cliente para identificarnos.

En el caso de que pueda hacer una accin que ayude a retener por ms tiempo al cliente, y
que me cueste ms que el CLV, no la hago porque estara gastando ms de lo que el cliente
me entrega.

La fidelizacin se crea de Satisfaccin, Recompra (Retencin) y Recomendacin (Net Promoter


Index)
Por ende si tengo un cliente fidelizado, el costo de retencin baja porque ya lo tengo, adems
me trae a mas clientes (porque recomienda mi marca) es decir ayuda a la captacin y a la
retencin.

CLV: permite saber la RENTABILIDAD del cliente y CUNTO PUEDO GASTAR EN


L.
CRM administra el valor del cliente para maximizarlo.
Calculamos el Net cash flow, luego traemos esos valores a valor presente con la tasas de
descuento y para calcular el Margen (Lifetime Value) sumamos los valores presentes.

Para armar la fidelizacin y CRM las mtricas son las siguientes:

5.2 Satisfaccin del Consumidor:

Si est muy satisfecho, significa que el excedente es muy grande y hay mucha relevancia, lo
recomiendo y mi utilidad salta (menores costos de captacin y retencin).

Hago un encuesta y veo el peso que me da.


Hasta satisfecho la rentabilidad es promedio, cuando es MUY satisfecho valor agregado y recomienda
5.3 Retencin del consumidor: RECOMPRA

Posibilidad de retener a un cliente, de un periodo a otro. Para calcularla les pregunto su


disponibilidad a recomprar (resultados de acuerdo a una muestra)

Tasa de Retencin: Promedio de la multiplicacin de lo que dice el consumidor


(probability) y el ajuste por efecto mentira, es decir, probabilidad de ocurrencia(current)

El efecto mentira en los estudios, hacen que las empresas ajusten y vean la probabilidad de
que eso efectivamente ocurra (probabilidad de ocurrencia) dependiendo de la confiabilidad de
la muestra.

X --> Probabilidad de ocurrencia, hay que


considerar el efecto mentira

Los definitivamente son los mas tajantes, los


otros no por eso hay que determinar la
confiabilidad de la muestra (con la posibilidad
de ocurrencia) para calcular la probabilidad
real de ocurrencia.

Ponderado--> Tasa de retencion = 67,2% de un periodo a


otro, de 100 clientes del ao anterior este ao
probablemente me compren 67.
Esto me dice que a pesar de que la muestra me indica que la probabilidad de definitivamente
comprara es 1.0 y la de definitivamente no comprara es 0, la ocurrencia nos da
variaciones. Mientras ms favorables, mas altas las probabilidades. Finalmente pondero y me
da la tasa de retencin que es la posibilidad de retener al cliente de un periodo a otro

Para este ejemplo el flujo de clientes es de 67 personas en un periodo de 3 aos (el tiempo lo
calculo dependiendo de las expectativa y el total).

5.4 Net Promoter Index: RECOMENDACIN

Se les pregunta a los consumidores la tasa a la que ellos estn dispuestos a recomendar el
producto o servicio a otros. La escala es de 1 a 10.

Recomiendan negativamente a
la empresa, el rango es mayor
porque hay gente super
detractor y otros normal.
Comentarios: Detractors (menos probabilidad a recomendar) 1-6 mas detraccin cercano a 1
positivos, Passives: 7-8 (son neutros, no nos dicen nada)
negativos o Promoters (mas probabilidad a recomendar) 9-10 Recomiendan + la
neutros. empresa
Net Promoter Index= Promoters-Detractors

Puede ser un score bajo pero no porque no estn hablando de la marca sino porque hay
muchos comentarios neutros (ej. Voy a tomar coca cola, sta es la botella de coca cola)
Clase 7:
5.4 ndice de prdida del consumidor: FUGA

Pueden ser clientes insatisfechos que reclaman y aquello que no reclaman. La mayor fuga se
produce por los clientes que no se quejan o reclaman, ya que es difcil identificarlos y
retenerlos, forman el mayor porcentaje generando fuga silenciosa.

Razones de fuga pueden ser importantes para el futuro Complain=reclamar


Cuando la gente reclama
tengo visibilidad de porque
Quejas Lost complains index= % Dissatisfied customers x % Don`t complain
No se estan inquietos y si son
perdidas
quejan relevantes trato de retenerlos.
Ejemplo:

De una base de 20.000 clientes hay:


Satisfechos (70%) 14.000
Insatisfechos (30%) 6.000

-Satisfechos: Quiero retenerlos, con acciones logro mantener un 80% de ellos y pierdo el 20%,
es decir, de 14.000 mantengo solo 11.200 perdiendo 2.800

-Insatisfechos: El reclamos hoy es ms fcil porque es annimos, por ende la gente que esta
insatisfecha puede decir o no lo que piensa.
Solo 10% dice lo que piensa, y 90% no.
Los que se quejan: retengo al 67% y pierdo al 33%
Los que no se quejan: igual hago acciones de retencin, por ende retengo al 33% y pierdo al
67%.

Responder y actuar dejar canales de retencin abiertos. Mis acciones sern diferentes para
satisfechos y no satisfechos.
Tengo que administrar la fuga (control de quienes se van y porque se van) minimizar la fuga

5.6 Lealtad por clientes


Indicador de fidelizacin (mezcla entre satisfaccon, recompra y recomendacin)

Cusomer loyalty score= %satisfied costumers x %intend to repurchase x %would recommend


X. Mtricas de publicidad, media y web

Comunicacin:
Dibujo cuadrerno

Hoy el modelo de comunicacin se puede medir a travs del Canal, Mensaje y Ruido.
Tenemos que generar un buen mensaje + buen plan de medios, pues el mensaje puede ser
genial pero si esta en un mal plan de medios puede ser un desastre (y lo mismo al revs)

CANAL =Medio
s
10.1 Mtricas de Publicidad y Medios

Medios
No es solo la publicidad, puede ser cualquier medio como la tienda, el vendedor, etc.

Receptor: es la Audiencia (que puede ser el target o no).

Lo que queremos generar es Awareness, Knowledge e intencin de compra

MTODO DE OBJETIVOS COMUNICACIONALES

Atencin (awareness)

Inters (Knowledge)
Deseo (Intencin de compra)
Accin (compra)
Sirve para fijar objetivos comunicacionales:

1. Definir la audiencia y entender en qu estado esta la audiencia (Estrategia que quiero


lograr). Comunicacionalmente debo generar todo, pues es un proceso y hay que pasar por
todas las etapas. Audiencia puede ser o no igual al
target
2. Luego de elegir la estrategia, elijo los medios:

-Awarenees: twitter, intervencin via publica, ejecucin del mensaje (logo, marca)
-Knowledge: comerciales, ejecucin del mensaje (informativo)
-Intencin de compra: testeos

EFICACIA
Con todo esto busco generar la llegada del mensaje a la audiencia esperada IMPACTO. Esto lo
tengo que construir buscando a cuanto de mi audiencia le llego el mensaje a travs del:

Alcance: mtrica de medios que indica a cunto de mi audiencia objetivo llego el


medio. Este mensaje tiene que ser recordado por eso le agrego la
Frecuencia: cantidad de veces que pongo un aviso Veces que el anuncio se va a repetir en el
periodo que se est estimando
La frecuencia depende del Ruido Publicitario que se genere, si hay mas ruido, se debe tener
una mayor frecuencia porque la competencia es mayor. Una empresa que tiene poca
frecuencia, significa que en su mercado existe poco Ruido, esto puede significar que la marca
entrega un producto que no es tan masivo en relacion a la competencia que pueda existir y por
lo tanto, no necesita tener tanta frecuencia, y ademas puede que su publicidad sea efectiva.

Frmula clave para cualquier plan de medios

Impacto= Frecuencia x Alcance --> EFICACIA: que llegue a la audiencia.

EFICIENCIA Que el Mix sea el mas eficiente usando de la mejor forma los recursos.
Usar los medios correctos, al menor costo posible, es decir generar impacto a un costo
eficiente

El alcance puede ser medido de diferentes formas:


1. Medios tradicionales
-Television: rating
-Revistas: Lectora mano a mano (Ejemplo: Revista Vanidades en Peluquerias)
Tiraje cuntos ejemplares imprimen (Ejemplo: Revista YA 30.000 ejemplares)
Esos 30.000 de tiraje, pueden llegar a 100.000 de lectora, por eso cada revista tiene sus
propios nmeros, pues el mano a mano depende de varias cosas.

Canales de Comunicacin: Formas que permiten transmitir mensajes de nuestra marca, lo que
tiene que ver con los Touchpoints. Tradicionales: Grfica, Tv, Va pblica, Radio, Audiovisual.
Hoy los canales son varios y nosotros debemos analizar como estos se consumen y donde.

Formato publicitario: Forma que toma un canal o medio. Ejemplo: Afiche, luneta en
autos, comerciales, product placement (peliculam programas), avisos (franjas,
segundos).

PROCESO PLAN DE MEDIOS


Cuando hablamos de Medios, hablamos de 3 cosas importantes que debe tener un plan

1-. Planificacin Estratgica de medios: Poner la estrategia antes de los tctico y definir
objetivos comunicacionales.
Audiencia es
distinto a target i. Target (audiencia): Qu medios consumen?
Ej:juguetes, Cubro los diferentes frentes sin generar cacofona (repeticin innecesaria del mensaje)
audiencia son Utilizo los mensajes para generar distintas cosas, ya sea awareness, Knowledge o
los nios y intencin de compra.
target o
Fuentes para hacer entender a la audiencia:
shopper los
-Primera fuente: uno mismo
paps
-Gratuitas: agencias con estudios
-De pago
-Disear estudio pers para sacar la informacin

Del total del universo tomo una muestra que ser mi Target (grupo objetivo). Esta audiencia
puede ser definida de distintas formas (sexo, genero, grupo socioeconmico) pero siendo
especficos con el perfil psicogrfico.

Para entender el target, hago estudios sobre consumo de medios y hacer establecer objetivos
comunicacionales que lleguen hasta la recomendacin pasando de una estrategia Push a una
Pull (transmitir el mensaje)
ii. Entorno Competencia: ruido en trminos cuantitativos y cualitativos

2-. Estrategia: Marco para hacer las cosas. Para crear una estrategia necesito los objetivos
3-. Ejecucin (Tctica): Para ejecutar, necesito una estrategia

Clase 8:
MENSAJE

Anlisis de Mensaje El mensaje puede ser medido de manera efectiva a travs de 3 dimensiones.

Dimensiones: Me permiten medir el proceso de compra (awareness, Knowledge, intencin de


compra). Lo que yo busco es tener todo sobre el promedio porque no quiero ser un aviso
ms.

1. Break through: capacidad del aviso de romper el hielo (awareness y knowledge) Que lo
miren
- Recall: recordacin del aviso
-Stop &Read: parar y leer

2. Comunicacin: Si es ayudada (aided), le doy frases verdaderas o falsas para ver si registr
lo que yo quera comunicar con el aviso. Qu le quedo a la lectora del
aviso
3. Persuasin:
-Conexin emocional: click con los ojos EC: para los hombres puede ser la
modelo
-Calce (Fit): si existe inters "No es para mi", el FIT ayuda a generar una relacin de LP
-Intencin de compra: deseo de comprar

*Top Box: Ms positivo


*Top 2 Box: el ms alto y el que le sigue

Se ve si el anuncio est en el promedio, sobre o bajo


ste.
Ejemplos

1. REVLON:
La modelo y la marca rompen el hielo generando fit y conexin emocional, pero el aviso es ms
de lo mismo. En cuanto a la comunicacin Las personas no captan el aviso, las consumidoras
sienten que el aviso es uno mas de los muchos avisos de labiales que existen, adems no
queda claro el mensaje de un nuevo producto, la nueva tecnologa, sin embargo si hubo
conexin emocional con la marca pero la intencin de compra no se genero porque el producto
no era relevante para los consumidores.

Eye tracking:
BENEFICIO: Ella presta atencin a los labios
REASON TO BELIEVE: busca informacin sobre el producto, pero en el camino se
distrajo buscando si el producto era para ella o no
CALCE: la mujer mira la gama de colores del labial para ver si encaja alguno con ella,
tiene que servirle para generar el fit
MARCA: es lo que empuja a la compra

Por lo tanto se concluy que el aviso estaba mal construido, por lo que se cambio el lugar de la
informacin para que estuviese al mismo nivel del beneficio y luego se lanzo

2. COVER GIRL:
No cumple el objetivo del aviso al largo plazo, pero si temporalmente porque gener intencin
de compra pero no fit (solo fue momentneo).
La recordacin estuvo muy sobre el resto, por el lugar donde se publicit que era inusual,
adems de la modelo. Adems hubo stop % read bajo porque las consumidores conocen el
tipo de cosmtico que era pero igual registraron el mensaje sin siquiera leerlo (impacto).
La actriz logro generar conexin emocional, lo que hizo que le gente quisiera probar la marca
pero como no es glamorosa la gente no se cambiaria del selectivo al masivo.
Finalmente se concluy que las mujeres del selectivo no queran comprar en tiendas
departamentales, por ende se cambio el canal y se promovi la compra via internet.
En el aviso se demuestra como una marca de privilegio, pero a la hora de comprarlo sigue
siendo la misma marca que era: envases baratos, sin diseo, ventas en farmacias, etc., por
ende, es necesario reposicionar la marca para llevarla a ser un selectivo y tener congruencia
entre lo que dice ser y lo que es.

Al medir la efectividad de un aviso publicitario es muy similar al proceso de decisin de compra,


por lo mismo, todos los pasos son de igual importancia a la hora de lanzar un aviso, ya que,
cada uno de ellos lleva al otro. Para decidir lanzar un aviso y que este sea visto por los
consumidores y genere una publicidad efectiva, es necesario que todos los aspectos
sobresalgan y se encuentren por sobre el promedio de la competencia (Alineados en el bloque
verde). Si tengo todos sobre el promedio, menos uno, significa que en ese aspecto no estoy
generando diferenciacin, soy uno ms del mercado.

Touch Points en la Efectividad del Mensaje


Al realizar un aviso publicitario y transmitir un mensaje, ms que tener un alto porcentaje en
todos los aspectos, tambin hay que tomar en cuenta los Touch Points de la marca y alinearlos
con el mensaje que se desea transmitir, ya que los Touch Points no hay que solo parecerlo hay
que serlo .

Clase 9:

CANAL
Un plan comunicacional no solo se refiere a la publicidad, sino que incorpora muchos mas tipos
(ya sean tradicionales o no). Adems es ESTRATEGICOS, por ende debemos definir objetivos,
estrategias y tcticas de forma eficaz y eficiente.
PLAN DE MEDIOS

1. Target:

o Puede ser igual o no a la audiencia, es el target comunicacional objetivo.


o El plan de medio debe ser coherente con el mensaje y no tener cacofona (repeticin
del mensaje innecesaria).

Todos los medios que elijamos sern un instrumento. La idea es que sepamos lo que el target
hace, a que lugares va, etc hacindoles un scann para ver en qu estapa estan. A travs de At
day in the life buscamos entender cmo la audiencia consume medios y as elegir cual o
cuales voy a usar para mi plan (investigar sobre estos medios para lograr los objetivos de
forma eficaz y eficiente)

Tipos de medios: + en el
cuaderno
TRADICIONALES

GRAFICA:

o Revistas
Permite generar Knowledge y algunas veces Intencin de compra
Permite lo visual, entender de que se trata el producto, sampling (testeo),
Queda permanentemente dando vueltas
Dependiendo de la calidad, puedo agregar valor al asociarme con ciertas
revistas
Sin embargo es un formato donde existe mucho ruido, por lo tanto si tengo diferenciacin y
relevancia lograr que me distingan.

Medicin.
Tiraje: cantidad de unidades impresas
Lectora : mano a mano (efectivamente ledo)

AUDIOVISUAL

o Televisin
Permite intencin de compra, porque puede mostrar el performance del
producto
Permite contar historias y es visual
Llega a un publico masivo
Masivida
d
o Product Placement
La marca entra en vida dentro del programa
Puede ser a travs de la promocin en matinales, el conductor que pruebe el
producto o en el cine
Medicion:
Rating: a cuantos en la audiencia objetivo estamos llegado (persona o hogar)
OOH (Out of Home)

o Va Pblica: Los formatos pueden ser gigantografa, publicidad en micros o autos,


refugios (paraderos), volanteo, intervenciones, metro, etc

Me sirve para generar awareness


El mensaje se transmite de forma rpida

Medicin: en chile aun no existe un sistema formal de medicin, solo se puede crear un perfil
de la gente que pasa cerca.
RADIO

Ayuda a generar Knowledge y recordacin


Hoy puede ser via online (streaming) para poder tener feddback
Tiene cercana con la gente
No es visual pero se pueden cruzar plataformas, y tambin pueden hacer product
placemen

Medicin: se mide por nivel de audiencia (encuestas)

DIGITAL

Es donde ms mtricas tenemos


Podemos generar alcance, conexin emocional, etc. Dependiendo del objetivo es la
plataforma que usar

Medicin:
Clicks : # de clicks
Clicks trough: cantidad y costos clicks para llegar a otro y a otro
Impresiones o impacto: estar en facebook y pagar por las veces que se despliegue el
aviso o
Cantidad de clicks: yo pongo mi aviso y quiero que fb me asegura una cantidad fija
(ellos despliegan el aviso lo que sea necesario)

Los primeros dos son por si quiero que me compren algo, y los ltimos dos son por si
quiero publicidad.

NO TRADICIONALES
Boca a Boca
Tiendas
Infraestrucutra

2. Competencia Saber su gasto publicitario y los medios que usan.

Quiero saber cuales son los montos invertidos en publicidad, de las marcas que compiten
conmigo en el periodo que estoy analizando.

Se dice que a mayor inversin es mas efectivo, lo que no necesariamente es cierto. Adems no
se pagan siempre los precios lista por las negociaciones.

Mtricas:

Share of Spending: Qu parte del gasto publicitario de la industria tengo yo

Mi Gasto publicitario / Gasto Industria

Share of Voice: Medida clave de awareness que analiza Efectividad publicitaria muestra a
cuantos estamos llegando (grito con respecto a la competencia).
Cualquier plan de medios debe generar una combinacin de alcance por frecuencia para medir
el impacto.

Para esta mtrica existen dos tipos de frmulas.


GRP: Gross Rating Points
Suma de todos los impactos (ptos de
GRPs marca en perodo X / GRPs industrias periodo X (%) rating) que se obtienen en TODOS
SOV (%)=
los planes de medios.
El GRP uno lo arma por lo que se
puede controlar el Awareness
SOV GRPs marca periodo X/ GROPs promedio de la Industria en periodo X (veces)
(%)=
Ejemplo: Gener un Share of Voice de 20% y mi competencia de 40%, es decir, grita ms la
competencia que yo. Por lo tanto, debo gritar igual y analizar como est el promedio de la
industria. (determinar el awareness que queremos lograr)

Ejemplo: Market share


Audienci
a referido a mi target
Marca A: SOV 20% Y Share of Market 30%
Marca B: SOV 30% Y Share of Market 30%
Marca C: SOV 20% Y Share of Market 10%

Quin lo est haciendo mejor?

La marca C lo est haciendo mejor porque tiene poca participacin pero hace mucho ruido.
Primero a su target y luego esos 10 puntos porcentuales adicionales van al chorreo de
consumidores que le estn comprando a la competencia. Esto es debido a que su mensaje,
medio o formato fue efectivo a pesar de que tiene un market share menor.
La marca A lo hace mal porque ni siquiera llega a su participacin y el B llega justo.

**Regla = Share of Voice / Share of Market >= 1 Por lo menos cubrir tu market share, sino
alguien ms le est hablando a tu target.

Share of Talk: Cuanto de la conversacin con la industria tengo yo (no es suficiente solo gritar)
Tiene relacin con Net Promoter Index (recomendacin) incluso es ms importante que el
Share of Voice porque se refiere a la conversacin.

SOT = Net Promoter score por marca/ Net promoter score total

Costos por punto de contacto: Es lo que me cuesta alcanzar a la persona de mi target. No se


deben ver por costos nominales o absoluto sino que hacerlo referido a mi target.

Precio lista por pagar, lectora y llegada al Target

Costo por punto de contacto =Precio lista/ llegada al Target

Ejemplo: (En el cuaderno)

Revista COSAS:
-Precio lista: $3.000.000
-Lectora: 50% mujeres, 50% hombres
-Target: 15.000 mujeres

Revista YA!
-Precio lista: $6.000.000
-Lectora: 99% mujeres
-Target: 1000.000 mujeres

Target rating points: Puntos de rating referido a mi target. Por ejemplo: Audiencia 20% de TVN,
mujeres entre 15-29 ais 5%

Ver ejemplo Colloky (cuaderno)


Clase 10: Canal (Retail)
IX. Mtricas de Fuerza de ventas y Retail

Manejo del canal de distribucin (retail) durante la historia del comercio a travs de las mtricas
que se van agregando por distintas etapas.

Etapa I:
Hace 35 aos, la venta era tradicional exista un vendedor de maletita que sabia del
producto y el retailer no tena mucha informacin, no haba donde elegir, compraba o
por experiencia o por confianza.
Al comprador lo evaluaban por tener el producto, hacer pedidos (preocupacin baja por
el consumidor y mucho sobre stock)
Retail atomizado, mucha tienda de abarrote
Mtricas basadas en la venta y la colocacin (eficiencia)

Mtrica Sell-in: Es lo que coloco en mi distribuidor, lo que le vendo al canal. Ejemplo: Nestl le
vende a Jumbo, Unimarc, etc. (retailer)
Puede ser en unidades o en valor.

Las preocupaciones que haban en ese entonces eran: que productos se venden mas, con que
frecuencia se vende, que vendedor vende mas, y su eficiencia. Las mtricas de eficiencia del
vendedor bsicas
-Ventas concentradas en el da
-cumplimiento de ventas
-ventas por cliente
-clientes conquistados
-Tiempo que demor, gasto en transporte, distancias con los clientes a visitar, etc.
-Colocacin del producto

Mtrica de Distribucin: Colocacin del producto. Puede ser numrica o ponderada.

Puertas: aquellas sucursales de una cadena. Ejemplo Jumbo: Bilbao, Alto Las Condes,
La Reina, Pueblito los Dominicos.
Estoy/ No estoy (distribucin): en cules sucursales tengo presencia y en cules no
Ventas Totales (ACV): ventas de todos los productos de esa puerta.
Ventas Tortillas (PCV): ventas de la categora que yo vendo (incluye distintas marcas
en ese local)

1. Numrica (%): En puertas que estoy con respecto al total de puertas. No considera
el tamao de las puertas, ya que puedo estar en muchas pero que esas sean muy
pequeas no es tan rentable. Ejemplo 3/6 = 50%

2. Ponderada (%): 2 tipos (Ve


pesos)
Saber el All Commodity Volume (A.C.V) (%): Ver en que puertas estoy con respecto a sus
FLUJO de las ventas totales y calcular el porcentaje con respecto a las ventas totales del total de
puertas en que puertas. Me permite ver precios y no solo las puertas.
estoy. Ejemplo: $2M+$2M+$3M/10 = 70% El 70% de las ventas totales de la cadena son
representadas por las 3 puertas en que estoy presente.

Saber si estoy en Product Category Volume (P.C.V) (%): Ver en que puertas estoy con respecto a las
las puertas ventas de la categora y calcular el porcentaje con respecto a las ventas de la categora
BUENAS para MI del total de puertas.
CATEGORA. Ejemplo: $10K+$30K+$30K / 870K = 8% (K miles) de las 3 puertas que estoy
presente, representan el 8% de las ventas totales de la categora
En este caso el porcentaje es muy bajo, por lo tanto una opcin es moverse de puerta, porque
nuestro camino no esta correcto ya que no podemos abarcas todas las puertas o aprovechar el
flujo de esas 3 puertas y crear un nuevo producto o vender recetas a la competencia etc.
Cada categora tiene su propia lgica, puedo estar en las puertas con mayor flujo pero de
repente tanta gente no me permite desarrolla la categora en esas puertas y debo moverme.

Otras Mtricas:
-costo de distribucin
-indicadores bsicos
-cuadros de chequeo (shop score)
-cumplimiento plan cobertura
-frecuencia- efectividad y ticket promedio

Quienes desarrollaron fuertemente las mtricas de retail fueron Walmart y Carrefour quienes
desarrollan distintas figuras que van aumentando con el tiempo.
1 y 2 son 1. COMPRADOR: Debe ser Ingeniero Comercial o Civil. Debe ser eficiente y utilizar diversas
del mtricas
RETAIL
(ej: 2. CATEGORY MANAGER (CM): Administra la categora dentro del retail y maximiza su
Jumbo) rentabilidad. El supervisa al comprador para ver cunto comprar, cmo, donde van las marcas,
etc. Pues quiere maximizar su espacio.
Adems puede venir de dos fuentes
o Ser un empleados enviados por una empresa (que le venda al retail) y que sea experto
en la categora para que la administre. Sin embargo el no puede poner slo productos
de su empresa en la gndola, ya que para que exista flujo y rotacin se debe atraer a la
gente con variedad. Es una ventaja para la empresa porque este empleado conocer
mayor informacin de la competencia y habr mayor cercana con el retailer.

o Contratar a alguien externo que administre la categora

3, 4 y 5 son 3. KEY ACCOUNT MANAGER (KAM): Es el antiguo vendedor que ya no vende si no que
la MARCA administra cuentas claves. Puede haber un KAM para supermercados, abarrotes y de botillera, O un KAM
(ej: Nestl) etc.Por ejemplo el le vende un cierto producto Nestl al comprador de Jumbo. para cada
supermer.
4. BRAND MANAGER (BM): Le dice al KAM como administrar la marca.

5. TRADE MARKETING: Pertenece a la marca, son los Ojos del da a da de la marca en Supervisa
cada punto de venta. As el CM puede decirle al comprador lo que est pasando con la marca y la marca
el KAM tambin se apoya en esta area. en cada
-Hay que ser proactivo para generar rotacin, y su tamao depender del tamao de la pto de
empresa venta.
-Depende del Marketing y Ventas (le presta servicio a ambos)

II Etapa

Mtrica Sell-out: lo que compra el consumidor final ( es lo que se vende del producto)

Mtrica de Distribucin Ponderada: A.C.V y P.C.V

Mtrica de crecimiento de la categora y marca: Le interesa al CMY y al KAM

Mtrica de rentabilidad de Categoria y Marca: El KAM administra a los clientes (canales de


distribucin) ya que su funcin es maximizar su rentabilidad.
Para evaluar sta rentabilidad, utilizamos el EERR pues es un anlisis de perdidas y ganancias
que nos lleva a la rentabilidad.
Primero se define el periodo a evaluar, luego se calcula:
-Ingreso por venta Bruta
-Descuentos (rebate, mermas, devoluciones. Rapell, etc.) que es la Venta Neta
-Costos por venta asociados al retail
-Gastos de Marketing asociados al retail
-Gastos de Administracion y finanzas (ejemplo: sueldos)

Se puede calcular de igual manera que el CLV proyectando flujos y descontndolos a la tasa
adecuada mas la tasa de retencin

O.T.I.F (On time in full): Es un proceso, desde que el camin llega con el despacho y la
mercadera que lleg se compara con la orden de compra. Si no llega en fecha no est in time,
y si no lleg completo no est on full.
Es una mtrica de resultado, pero sola no sirve de nada, se tiene que analizar la logstica del
proceso, pues si hay costos circuitos hay que evaluar. Deber tener asociadas mtricas de
control de la cadena de valor para ver que est pasando (Mtricas de proceso).

Mtricas de Inventario:
-Rotacion y manejo de inventario
-Inventario en trnsito
-F.I.F.O y L.I.F.O

III Etapa
Grandes retailers tales como: Lder, Jumbo, Unimcarc, Ahumada, Salcobrand, Mall Plaza,
Copec, etc. (de diversos rubros)
Los productos algunas veces se venden en ciertas cadenas de forma exclusiva y otras van
variando de una cadena a otra.
Joint Existen reunin Joint ventura Plan donde las marcas se juntan con el retailer y crean un plan de
Businessnegocios para el canal con cada marca.
Plan
Mtrica clave de Rentabilidad de la Marca:

G.M.R.O.I.I (%): Gross Margin return over investment or inventory Mg bruto del retorno de la inversin
El retail manejar sta mtrica para medir el Performance de la marca. de inventario.

G.M.R.O.I.I = Margen bruto que logr como retail a vender el producto ($)/ Inventario
Promedio valorizado al costo ($) (incluye inventario de bodega)

El costo del retailer real se tiene que ajustar a los descuentos ya sean por contratos o no

Este indicador de rentabilidad debiese ser cada vez ms alto para eso podemos:
Maximizar el retorno o generar mayor rotacin.

El GMROII puede caer por menor margen (descuentos) o por mayor costo de inventario.

Ejemplo: Si yo soy jefe de piso de un mall, donde se encuentra el rea deportivo masculino y el
rea de tecnologa y quiero maximizar la rentabilidad del piso puedo sacar el GMROII de
acuerdo a los metros cuadrados, de acuerdo a los vendedores, etc. Para ver su efectividad.

G.M.R.O.I.I = frmula/mts2 (lo llevo a la medida que yo quiero)

Mark-Down: Descuento sobre el precio


VIII. Mtricas de Precio

Vendemos para generar rentabilidad (relacin precio-costo)

8.1 Mtrica Margen de Contribucin Unitario:

Margen = Precio de venta-costo variable

Fijacin de precios en base al costo (PUSH): Parto sabiendo cunto mee cuesta
producir y luego determino el margen que quiero ganar (que cubre los costos y me deja
(Mark
ganancia).
up)
Fijacin de precio por consumidor (PULL): nos basamos en la disposicin a pagar del
consumidor (mercado). Si an as no logro vender, tengo que ser eficiente con los
costos manteniendo un cierto estndar de calidad.

8.2 Mark-up: Margen deseado que aplico sobre el costo que fijo.

*Si el precio de venta mark down es 10% y el mark up es 10% los efectos no se anulan porque
se calcula sobre bases distintas.

8.3 Elasticidad Precio: Antes variaciones al precio, cunto cambia la cantidad demandada. En
general tiene signo negativo y se analiza en valor absoluto.
-Si es <1 variaciones de la demanda por debajo a la variacin del precio (Inelstico) --> Var P tiene un
-Si es =1 variaciones a la par efecto pequeo en la Q
dda.
-Si es >1 variaciones de la demanda por sobre a la variacin del precio (Elstica) --> Var P genera un
impacto en la Q dda.
Elasticidad = Q / P = Q2-Q1/Q1 / P2-P1/P1

No entrar en guerras de precios pues los productos se commoditizan, es mejor obtener la


fidelizacion del cliente por la oferta de valor (dilema del prisionero)

Ver ejemplo cuaderno.