PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN

UNIDAD 1: ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN

Las organizaciones. Características, elementos constitutivos y propiedades. Diferentes acepciones

y tipos. La organización como entidad. Conceptos de empresa, organismos públicos, asociaciones,
etc.

Organizaciones: Unidades sociales o agrupaciones humanas construidas para alcanzar fines específi-
cos. Poseen una estructura formal jerárquica que puede ser flexible o estable, y realizan actividades
para obtener un fin, por medio del uso de recursos.
Son entidades conscientes y estructuradas, generalmente burocratizadas, que han surgido en los
campos más importantes de la vida.

- Características:
 División del trabajo: Distintas áreas con distintas funciones y a las que se le asignan distintas
actividades.
 División del poder: Distintos niveles jerárquicos de autoridad formal.
 División de las responsabilidades en las comunicaciones: Cada nivel de la estructura envía y
recibe distintos tipos de mensajes.
 Presencia de uno o más centros de poder: Las personas dentro de la organización que diri-
gen a otras áreas para orientarlas a los objetivos.
 Sustitución del personal: Las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas pueden ser
reemplazadas por otras. Asimismo, a las personas que superan el estándar, se le puede asig-
nar un mejor cargo con nuevas tareas a realizar.
 Límites: las org tienen límites que separan el contexto o ambiente en el cual están insertas.
 Continuidad y perdurabilidad: las org tienen act continuas que permanecen en el tiempo. La
intención de quienes crean la org es que perdure en el tiempo.
 Trascendencia, más allá de las vidas de sus miembros: las org siguen subsistiendo más allá
del tiempo de vida de quienes las crean.
 Ambiente, medio o contexto: las org actúan en un ambiente determinado con factores polí-
ticos, económicos, sociales, culturales, etc., que son diferentes e un entorno a otro.
 Culturalmente aceptadas: las act desarrolladas por las org deben ser licitas, además, cultu-
ralmente deben ser aceptadas para satisfacer una necesidad social que no se contraponga
con principios morales ni religiosos.

- Elementos:
 Recursos humanos: El personal de la organización, junto con los dueños.
 Recursos materiales: Inmuebles, muebles, mercaderías, etc.
 Recursos naturales: Tierra, agua, aire, energía, etc.
 Ideas, conocimientos, información: Intelecto del hombre y avances científicos y tecnológi-
cos.
 Recursos tecnológicos: la técnica que se utiliza para la realización de las actividades, y los
elementos pertenecientes a la tecnología en sí, como maquinarias.
 Sistemas y procedimientos de trabajo.

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  Otros intangibles: Nombre, marcas, símbolos, prestigio, etc.
Un símbolo es un signo, figura, siglas, logotipos, que sirven para representar la org.
La imagen se diseña para ser atractiva al público, de modo que la org provoque un interés en la
mente de los consumidores; la imagen no se encuentra en la organización en sí, sino en la men-
te del público.
Las org cuidan su nombre y a través de su accionar, de su trayectoria, de su conducta adquieren
prestigio, fama o relevancia social. El prestigio representa la opinión que la gente tiene de la org.
El espacio organizacional no se define solo como el espacio físico, sino que incluye el ámbito
hasta donde ejerce poder e influencia y hasta dónde llega la imagen, el prestigio, y el conoci-
miento que la sociedad tiene de una org.

- Propiedades:
 Dan trabajo y generan empleo.
 Crean y elaboran productos y servicios.
 Generan riqueza.
 “Crean” y satisfacen necesidades.
 Crean y transfieren tecnología.
 Influyen y son influidas por la cultura.
 Adquieren, transforman y redistribuyen recursos.
 Adquieren, generan, poseen y ejercen poder en la sociedad.
 Otorgan poder a sus agentes.
 Crean y transfieren conocimiento.
 Son estimadores del estado de una sociedad a través del tiempo.
 Crean símbolos, imagen y prestigio.
 Han marcado la evolución de la humanidad desde la modernidad hasta nuestros días.
 Brindan el escenario para unas de las más complejas y ricas vinculaciones entre los seres
humanos, a los que les brinda la posibilidad de una carrera profesional.

- Diferentes acepciones:
 Como burocracia: Es un modelo de estructura y una forma de organizar el trabajo en una or-
ganización e incluso en la sociedad. Una organización burocrática es la que sigue este mode-
lo.
 Como estructura u organización formal: Es la manera y los subconjuntos sobre los que se es-
tructura una organización, pero no se refiere a la organización como entidad.
 Como institución: Es un concepto mucho más amplio, que abarca, generalmente, organiza-
ciones con fines de interés público, o con una trayectoria que las hace famosas en lo que ha-
cen, etc.
 Como organización social: Relaciones y procesos que se dan en una sociedad (las organiza-
ciones son parte de ella).
 Como acción y efecto de organizar el trabajo.

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- Diferentes tipos:
 Organizaciones como instrumentos: Objetos mecánicos que han sido creados para servir a
una o más finalidades.
 Organizaciones como escenarios de interacción social: Lugares donde los individuos y grupos
se modifican unos a otros. Se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y
grupales o desde un rol de actor social. En esta concepción existen tres aproximaciones.
– La primera aproximación centrada en que comprender la organización implica entender las
características personales de los individuos que la forman y la manera en que se relacionan
entre sí. (escuela de relaciones humanas).
– La segunda aproximación, la llamada “escuela institucional” donde la legalidad es producto
de factores históricos que dependen de la interacción con el medio.
– La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de interac-
ción social. Las organizaciones son productos históricos, entenderlas es comprender un sis-
tema cultural y como este condiciona las acciones de sus miembros
 Organizaciones como sistemas: Son un conjunto de partes interrelacionadas entre sí con ac-
tividades continúas encaminadas a un fin particular.

- Organizaciones como sistemas: Son un conjunto de partes interrelacionadas entre sí con activida-
des continúas encaminadas a un fin particular.

- Empresa: Toda organización económica, de propiedad pública, privada o mixta, que reúne diversos
factores de producción, y cuya actividad principal es la extraer, fabricar o comprar, y luego permu-
tar o vender bienes o mercaderías, o prestar servicios, efectuando un cobro de los mismos.

- Organismos públicos: El conjunto de los organismos públicos, o administración pública, es el apa-

rato administrativo del Estado, y relaciona a todos los actores sociales, incluidas las organizaciones.
Existen los que aplican las leyes y normas, los que constituyen la esencia del funcionamiento del
Estado, y los que ejercen acciones sobre una parte de la población a la que pretenden transformar.

- Asociaciones: Agrupaciones privadas, generalmente voluntarias, formadas para actuar sobre el

sistema político, la sociedad, o para brindar bienes o servicios a la sociedad, generalmente gratuitos
o poco costosos.
Realizan actividades y representan a sus miembros, llamados socios, en campos diversos.

La administración como disciplina científica y otras acepciones.

Administración: Se trata de una disciplina científica constituida por un conjunto de conocimientos

obtenidos a través del método científico y cuyo objeto de estudio son las org. En particular, aborda
el estudio de cómo se componen estas, como desempeñan actividades, como se gestionan, como
actúan las personas que la integran, entre otros aspectos. También interviene en ellas para modifi-
car su realidad, con el fin de mejorarlas.
Diferentes acepciones:
 Disciplina científica: Como movimiento, teoría o escuela de pensamiento.
 Asignación de recursos: Como manejo o distribución racional, ordenada y sistemática de re-
cursos o hechos.

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  Gobierno de las organizaciones: Como sinónimo de gobierno de una organización.
 Gestión: Como el conjunto de funciones de los dirigentes de las organizaciones y como pro-
ceso administrativo
 Proceso administrativo: Es decir, al proceso a través del cual se establecen los fines y objeti-
vos, se evalúa distintas formas de alcanzarlo, se organiza el trabajo y distribuyen los recursos
necesarios.

UNIDAD 2: ASPECTOS ESPISTEMOLÓGICOS Y ROL PROFESIONAL

La organización como sistema. Conceptos básicos y modelo descriptivo de la teoría general de

sistemas aplicables a las organizaciones.

La organización como sistema:

A las organizaciones podemos verlas como un conjunto de elementos relacionados entre sí y con el
medio, y que contribuyen a uno o varios fines y objetivos. Podemos entonces definirlas como siste-
mas y reconocer en ella subsistemas menores.
Cuentan con diferentes recursos y tecnologías, como todos los sistemas, tienen un orden y estruc-
tura, una finalidad, una dinámica, etc.
Las organizaciones son o pueden considerarse sistemas abiertos, ya que:
 Importación (entradas).
 Transformación (procesamiento).
 Exportación (salidas).
 Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten (el proceso que forman los tres anteriores
se repite).
 Tienen entropía negativa.
 Información como entrada, retroalimentación negativa y proceso de codificación.
 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica.
 Diferenciación (crecimiento, elaboración y multiplicación de funciones).
 Límites o fronteras.
 Reciben información y energía, las procesan, y también constituyen una salida
 Son dinámicas
 Cumplen una equifinalidad
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
• Comportamiento probabilístico (por el intercambio con un ambiente cambiante).
• Forman parte de una sociedad (sistema mayor).
• Sus partes son interdependientes.
• Homeostasis (equilibrio de sus componentes internos).
• Adaptabilidad (equilibrio dinámico con su ambiente).
• Límites (donde termina el sistema y empieza el ambiente).
• Morfogénesis (capacidad de modificarse a sí mismo).
• Resistencia

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SISTEMAS ABIERTOS
Tienen un intercambio con su medio, sin el cual
no pueden funcionar.
Solo es capaz de alcanzar el equilibrio por su
intercambio con el ambiente.
Tienen límites permeables y ambiguos.
SISTEMA CERRADOS
No tienen intercambio con su medio o el mismo
es muy bajo.
Posee mecanismos que le permiten mantener
un cierto grado de estabilidad mientras se man-
tenga el flujo de energía requerido.
Tienen límites rígidos e impenetrables.

Posee un comportamiento probabilístico. Posee un compromiso determinístico.

Teoría general de sistemas:

Surgió en la década de 1950 sobre la base de que la mayoría de los objetos forman sistemas, es de-
cir conjuntos de partes diversas que constituyen un todo organizado. El todo es más que el conjunto
de las partes que lo componen.
Reconoce tres niveles de análisis de los sistemas:
 Como teoría general: Sistemas
 Sistemas psíquicos, sistemas sociales, organismos y máquinas
 Interacciones, organizaciones, sociedades
La utilización de la teoría de los sistemas permite conocer y analizar sus componentes, funciona-
miento y relaciones. También ayuda a rediseñar el estudio de las organizaciones y el modo en que
éstas se administran o dirigen.

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Ambiente organizacional. Concepto de espacio organizacional, imagen, símbolos.

Ambiente organizacional:
Se divide en:
 Ambiente específico: Clientes actuales, sindicatos, competidores, proveedores indispensa-
bles, organismos públicos con relación directa, asociaciones de las que forma parte la orga-
nización, consultoras, instituciones sociales con relación directa, y accionistas.
 Ambiente general: Antiguos clientes, otros proveedores, partidos políticos, otros organismos
públicos y sindicatos, grupos ambientalistas, asociaciones de defensa al consumidor, grupos
económicos con relación indirecta, etc.

Espacio organizacional: No es sólo el ámbito físico, sino también el ámbito hasta donde ejerce poder
en influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de
una organización (espacio no físico externo).
En el interior de una organización, el espacio es donde se realizan las distintas actividades organiza-
cionales (espacio no físico interno).

Imagen: Es la reproducción eficaz mediante comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc.,
que las organizaciones generan en la sociedad.

Símbolos: Es la figura que sirve representar, materialmente o de palabra, un concepto, por la rela-
ción que existe entre ese concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, etc.
Cuando los vemos, se nos hace presente la imagen de la organización cuyo símbolo hemos percibi-
do.

Fines, valores objetivos y metas organizacionales: tipos. Conceptos de: Eficacia, eficiencia, efecti-
vidad.

Fin: Es la razón de ser de la organización, lo que justifica su existencia en la sociedad y cuyas necesi-
dades trata de satisfacer.
Puede haber:
 Desplazamiento de fines: Se sustituye la finalidad por la que fue creada, por otra a la cual no
se la reconoce como propia.
 Sucesión de fines: Se buscan nuevos fines cuando los principales ya fueron logrados o no
pueden alcanzarse.
 Multiplicidad de fines: Existen organizaciones que simultánea y legítimamente sirven a dos o
más fines. Algunas agregan fines adicionales a los originales, y otras ya fueron creadas así.

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Objetivos: Son la expresión concreta de resultados esperados por la organización o sus partes, en un
momento determinado, y están impuestos por la necesidad de realizar las actividades lo más eficaz,
eficiente y efectivamente posible.
Los objetivos particulares y tienen cuatro componentes:
 Atributo que lo define: una dimensión especifica que lo define.
 Escala de medida: se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser me-
dida de forma directa.
 Un umbral: según un porcentaje.
 Horizonte temporal: tiempo transcurrido.

- Clasificación:

Según el nivel de la organización:

 Político/estratégicos: No son cuantificables. Son la supervivencia, el crecimiento, y las utili-
dades. / Implican decisiones importantes y son definidos por los niveles superiores, com-
prenden planes vinculados con las grandes prioridades. No son cuantificables. Son la super-
vivencia, el crecimiento, y las utilidades
 Táctico/logísticos: Se desprenden de los políticos. Son los planes. / Se derivan de los anterio-
res, son definidos por los niveles intermedios y se refieren a planes para garantizar el uso de
los recursos de la forma más eficiente posible.
 Operativos: Se desprenden de los tácticos, son las operaciones. / Se desprenden de los tácti-
cos logísticos. Para asegurar que las actividades se realicen en forma eficaz, eficiente y efec-
tiva se definen dichos objetivos, que se vinculan a la ejecución de las operaciones.

Según el plazo que implique el objetivo:

 Largo plazo: más de un año - individuales
 Mediano plazo: un año - grupales
 Corto plazo: menos de un año – organizacionales

Según la cantidad de personas involucradas en el objetivo:

 Individuales
 Grupales
 Organizacionales

Criterios Administrativos para logros de objetivos:

Eficacia: Capacidad para alcanzar determinados resultados. / Criterio que señala la capacidad de
cumplir con los objetivos previstos.
Eficiencia: Capacidad de producir lo máximo con el menor costo posible. / Criterio que revela la ca-
pacidad de producir lo máximo con el minimo de recursos, energía y tiempo. La eficiencia se mide a
través de la productividad, que es la relación entre la producción y los insumos.
Efectividad: Capacidad de producir la solución a un problema. Si los objetivos que hemos logrado
son esa respuesta, al mantenerlos en el tiempo o en el espacio, hemos sido efectivos. / Según dicho
criterio, hemos sido efectivos si mantenemos en el tiempo los objetivos logrados.
Relevancia: Significa importancia. Lo que importa o es relevante para un individuo o comunidad en
un momento determinado de la historia.

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Metas:
La expresión de los resultados que se esperan de los componentes de los subsistemas o actividades
menores, referidos a períodos de tiempo, generalmente menores a los comprendidos en los objeti-
vos. Las metas se desprenden de un objetivo operativo, son subconjuntos.

SEGUNDA PARTE: EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

UNIDAD 3: LA ETAPA PRE-CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION

LA CUESTIÓN EPISTEMOLÓGICA

La Epistemología, del griego: episteme (conocimiento) y logos (tratado) es la ciencia que se ocupa
del estudio del conocimiento.
Es el estudio de la producción y validación del conocimiento científico.
Abarca aspectos tales como: las circunstancias históricas y sociológicas que llevan a la obtención
del conocimiento, análisis de sus contenidos, características y relaciones mutuas.

Aspectos Importantes vinculados con su objeto de estudio son:

 La sintaxis: conjunto de reglas que cada ciencia propone para relacionar sus
 Conceptos.
 La semántica: significado asignado a los conceptos formulados por las distintas
 Ciencias.
 Los métodos científicos: aplicados en las investigaciones.
 La lógica: utilizada para la construcción de conceptos, a través de distintas formas de razo-
namiento (silogismos, procesos discursivos)
 La ética: valores presentes en los marcos referenciales de cada ciencia y que serán tenidos
en cuenta en la construcción de nuevos conocimientos.

CONOCIMIENTO VULGAR (ORDINARIO)

Se orienta, esencialmente, a resolver problemas prácticos y está compuesto por experiencias, evi-
dencias, opiniones y creencias.
Es el primero que adquiere y del que dispone el hombre para resolver sus problemas frente a la
realidad. Se incorpora a la cultura.

CONOCIMIENTO CIENTÍFICO

Se caracteriza por explicar el porqué de las cosas. Se lo puede llamar “objetivo”, pues sobrepasa la
mera opinión individual, de carácter subjetiva, y es susceptible de ser comprobado.
En un marco científico, el investigador se interroga acerca de todo lo que existe o podría existir y
sobre su relación con el mundo que lo rodea. Arriesga e inventa conjeturas que van más allá del
conocimiento común y somete estos supuestos a contrastación en la experiencia con la realidad.

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Este presenta ciertas características:
 Es general.
 Es racional.
 Verificable.
 Falible.
 Predictivo.
 Sistemático.
 Transferible.

LA CIENCIA
Definición:
Conocimientos comprobados sistemáticamente a través de métodos científicos.
La ciencia investiga y busca explicación y comprensión de los hechos de la realidad. Esa compren-
sión no resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripción causal del fenómeno, un
desarrollo cognitivo sobre su naturaleza y su evolución. Además, explica la relación e interacción de
los elementos que componen al objeto de estudio, así como también un análisis dinámico de su
funcionamiento.

EN SINTESIS:
 Explica: sus modos de operar.
 Describe: los hechos de la realidad
 Evalúa: los resultados de esos comportamientos.
 Predice: La ocurrencia de hechos

La ciencia:
Conjunto organizado de conocimientos comprobados sistemáticamente a través del método cientí-
fico. Esos métodos son:
Las Hipótesis son proposiciones o enunciados sujetos a verificación, se enuncian en todo método
científico con si fueran verdaderos a efecto de estudiar las consecuencias. Cuando una hipótesis es
verificada mediante procesos de constatación con la realidad, se convierten en una Ley. Un conjun-
to interrelacionado de leyes conforma entonces una teoría.
La ciencia también se vale de modelos para tratar de explicar de realidad. Un modelo es una repre-
sentación de la realidad en forma teórica, expresada en términos físicos, matemáticos, o geográfi-
cos.

Clasificación de las Ciencias:

Ciencias formales: aquellas cuyos objetos de estudio lo constituyen abstracciones, como, por ejem-
plo: la matemática y la lógica
Ciencias Fácticas: aquellas que estudian los hechos de la realidad. En este segundo tipo encontra-
mos dos grupos:
 Ciencias naturales: su objeto de estudio son los hechos de la naturaleza.
 Ciencias sociales: estudian a la sociedad, las características de sus distintos componentes y
actores, sus comportamientos, interrelaciones, etcétera. Aquí dentro se encuentra la admi-
nistración.

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La administración como ciencia científica:
La Administración es, en consecuencia, una disciplina científica fáctica y social, cuyo objeto de estu-
dio son las organizaciones, su funcionamiento y el modo en que se administran; es decir cómo se
logran los objetivos y fines utilizando recursos escasos y coordinando acciones.
La técnica Definición:

Se entiende por técnica al procedimiento o conjunto de métodos, reglas, normas, que tienen por
objeto operar sobre una realidad a fin de modificarla o transformarla.

 La Técnica requiere tanto de destrezas manuales como intelectuales y de saberes muy va-
riados. Tiene por objeto mejorar o perfeccionar la realización o la producción de un fenó-
meno, de un proceso o de una estructura dados.

 La Técnica actúa sobre los objetos por medio de reglas y procedimientos.

 La Técnica realimenta a la ciencia.
La administración como técnica:
La Administración requiere de la aplicación de técnicas que le permitan al administrador desempe-
ñar el rol que le competa, ya sea en el gobierno de las organizaciones, al frente de grupos de traba-
jo de distintas áreas, o como consultor o asesor. Aplica técnicas cuando toma decisiones, cuando
planifica, controla, coordina, etc.
El arte
Definición: El objetivo del Arte es sustancialmente diferente al de la ciencia o la técnica. Mientras el
conocimiento científico se propone explicar la realidad y la técnica transformarla, el Arte trata de
captarla a un nivel sensorial. O sea que en tanto la ciencia y la técnica se desempeñan en el plano
racional, el Arte lo hace a nivel emocional.
 Los autores que dan relevancia al componente de arte que contiene la Administración se
sustentan en la cuota de: intuición, talento, imaginación, inteligencia que todo administra-
dor debe demostrar en el cumplimiento de su función.
 Otros autores destacan rasgos de personalidad, basados en la aptitud para ejercer el lide-
razgo, la propensión al cambio, la creatividad y la innovación.
 Por lo expuesto, nos inclinamos a afirmar que la Administración no pertenece al continente
del Arte.

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ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 3

Rol del licenciado en Administración.

En relación de dependencia: implica un puesto de dependencia sea cual sea la organización (pública
o privada).

Cargo ejecutivo de primer nivel: corresponde a los rangos más altos de la estructura de una organi-
zación, ejemplo: C.E.O, presidente ejecutivo, gerente general, etc.

Cargo de nivel intermedio: Está compuesta por todos aquellos puestos de trabajo correspondiente a
los responsables de áreas, ejemplo: para las empresas son todos los gerentes de las áreas funciona-
les como podrían ser “recursos humanos, comercialización, finanzas, etc.”.

Asesores: especialistas en algún tema específico que aconsejan a los responsables de la toma deci-
siones en los niveles más altos de la estructura de la organización ejemplo en inversión en el merca-
do de valores en aspectos legales y jurídicos en marketing internacional etcétera

Líderes de grupos desarrollo de proyectos coordinadores: en la formación de los licenciados en ad-

ministración se pone especial énfasis en el trabajo grupal e interdisciplinario en liderar grupos de
trabajo. Además de poseer los conocimientos científicos y técnicos deben contar con características
de personalidad.

Ejerciendo la profesión de forma liberal: se trata del desarrollo de la profesión en forma individual o
colectiva sin relación de dependencia o sea Los profesionales prestan sus servicios de asesoramien-
to externo a distintas organizaciones de las siguientes formas.

Individual: a través del asesoramiento que brinda el licenciado en administración a sus clientes,
montando su propio estudio

Consultoras: Generalmente interdisciplinarias donde profesionales procedentes de distintas disci-

plinas se unen para abordar los problemas organizacionales desde distintos enfoques.

En el ámbito judicial: la intervención de licenciados en administración en algunos aspectos vincula-

dos con los procesos judiciales, por ejemplo: peritos, coadministrador de entes como consultor téc-
nico.

En el ámbito de la educación superior: Docente requiere determinar las características del profesio-
nal que la ejerza vinculadas con su formación académica.

El rol del investigador requiere determinadas actitudes para el análisis de la realidad organizacional
la deducción comparación que permiten conocer con mayor profundidad y talleres problemas y
características en el ámbito organizacional y hacer predicciones, en consecuencia.

Extensión entendiendo la extensión Universitaria como la presencia e interacción académica a tra-

vés de diversos proyectos

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En el ámbito de la producción: Emprendedor empresario la formación profesional en administración
representa una ventaja respecto de aquellos empresarios que no poseen el conocimiento de las
teorías y de las técnicas necesarias para gestionar su propia organización.

Otros aspectos centrales del ejercicio

 Capacidades (saber: conocimientos)

 Habilidades (saber hacer: métodos y técnicas)
 Actitudes (saber ser: valores y principios éticos)
 Perfil (lo definen las universidades: forman de acuerdo a él
 Competencias (las otorga el Título de Grado)
 Formación continua (posgrados)

¿Qué es la ÉTICA?
Es el estudio de lo que está BIEN o está MAL en los actos derivados de la conducta humana. La
complejidad del tema se debe a que aquellos no son tales en términos absolutos. Están referidos a
valores compartidos por la sociedad.

La ética y los administradores

Las conductas de los ADMINISTRADORES vinculadas con la ÉTICA son las que se asocian a la toma de
decisiones.
 Al momento de seleccionar los cursos de acción los administradores evalúan las distintas al-
ternativas de que disponen.
 Lo hacen desde una racionalidad administrativa/técnica/económica orientada a los resulta-
dos que se buscan y que se pueden anticipar y luego verificar.
 Luego modifican a sus organizaciones y la realidad que las circunda con las acciones que re-
sultan de esas decisiones, condicionando el escenario de futuras nuevas decisiones.
 Debieran incorporar una conducta ética y un juicio de valor desde esa perspectiva y asociar-
lo al resultado esperado de la decisión: LO QUE VOY A HACER, APARTE DE DAR LOS RESUL-
TADOS QUE ESPERO ¿ESTÁ BIEN O ESTÁ MAL?

¿Qué son los VALORES?

Son principios estables y duraderos sobre los que la sociedad asienta su existencia y los incorpora a
su cultura y orientan la conducta de los individuaos que la componen. Estos los incorporan a sus
organizaciones.
Definen la selección de los fines y de los medios que disponen para satisfacer sus necesidades.

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UNIDAD 4: ESCUELA CLÁSICA

La etapa Pre-científica de la administración. La obra de los filósofos.

Sócrates: Pone a la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico
y la experiencia.
Platón: Analiza los problemas políticos y sociales, expone la forma democrática de gobierno y de
administración de los negocios públicos.
Aristóteles: Distingue las tres formas de administración pública: Monarquía, Aristocracia o gobierno
de una élite, y Democracia.
Francis Bacon: Fundador de la lógica moderna. Crea el principio de prevalencia de lo principal sobre
lo accesorio.
Descartes: Fundador de la filosofía moderna. Crea las coordenadas cartesianas e impulsó la mate-
mática y geometría de la época.
Thomas Hobbes: Defiende el gobierno absoluto, determinando que sin gobierno se vive en conflicto
y guerra.
Rousseau: Creó la teoría del Contrato Social, un convenio entre los miembros de una sociedad.
Karl Marx y Friedrich Engels: Proponen una teoría del origen económico del Estado. El poder político
y del Estado es el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre.

Fuentes importantes: La Iglesia Católica y la organización militar.

La Iglesia Católica: En el curso de los siglos la Iglesia católica estructuró su organización con base en
una jerarquía de autoridad. Cuenta con una organización jerárquica tan simple, eficiente y mundial,
bajo el mando del papa, y con pocos niveles jerárquicos debajo de él.

La organización militar: En la administración de la guerra se generó el principio de unidad de man-

do, según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior. Otra contribución es el principio
de dirección, según el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que debe hacer.

Influencia de la Revolución Industrial.

Las organizaciones y las empresas modernas nacieron con la Revolución Industrial gracias a diversos
factores:
 La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media.
 El avance tecnológico y científico aplicado en la producción, el descubrimiento de nuevas
fuentes de energía y la ampliación del mercado.
 La sustitución de la producción artesanal por la industrial.

Se generaron cambios en la época:

 Surgieron fábricas y empresas industriales.
 Se sustituyó el artesano por el operario especializado.
 Crecieron las ciudades y aumentó la necesidad de administración pública.
 Aparecieron los sindicatos.
 Se consolidó la administración como conocimiento.

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Aportes de los economistas liberales.

Adam Smith: Fundador de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. El único papel
económico del gobierno consiste en intervenir en la economía cuando no existe mercado o éste
deja de funcionar satisfactoriamente; es decir, cuando no existe libre competencia. Smith ya visuali-
zaba el principio de la especialización y la división del trabajo.

Karl Marx y Friedrich Engels: Creadores del socialismo científico y del materialismo histórico. Decían
que la lucha de clases es el motor de la historia; la clase obrera debe luchar por conquistar el Estado
e imponer la dictadura del proletariado.

La administración pública.

El conjunto de los organismos públicos, o administración pública, es el aparato administrativo del

Estado, y relaciona a todos los actores sociales, incluidas las organizaciones. Existen los que aplican
las leyes y normas, los que constituyen la esencia del funcionamiento del Estado, y los que ejercen
acciones sobre una parte de la población a la que pretenden transformar.

Escuela Clásica. Evolución del proceso de trabajo.

La Administración Científica. La obra de F. Taylor y principales continuadores. Aportes, críticas y
vigencia de la teoría.

Frederick Taylor publicó los “Principios de Administración Científica”. Intentó señalar la gran pérdi-
da que se sufría en la industria por la ineficiencia en las acciones cotidianas y demostrar que el re-
medio a esa ineficiencia radicaba en el empleo de una administración científica sistemática.

4 principios de Taylor:
 Planeación: desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero una ciencia que reemplace
los antiguos métodos empíricos.
 Preparación: instruir, enseñar y formar al obrero.
 Ejecución: efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de las responsabilida-
des, para no cargar al obrero.
 Control: cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de
acuerdo con los principios científicos aplicados.

Tuvo un eco favorable en los sectores empresariales, profesionales y técnicos, vinculados a la admi-
nistración y dirección de las empresas. Hoy en día esta teoría sigue siendo vigente, aunque con al-
gunos cambios de su versión original.

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Críticas:
- Maquinización de los hombres: Se prestó poca atención al elemento humano y se concibió a la
organización como una máquina. (Concebían a los obreros como parte de la máquina).
- Excesiva especialización del trabajador: Esta forma de organización de tareas privan a los trabaja-
dores de la satisfacción del trabajo y violan la dignidad humana. Además, se comprobó que no re-
percute necesariamente en un aumento de la eficiencia. (Demasiada especialización)
- Falta de comprobación científica: Se le critica el hecho de querer elaborar una ciencia sin compro-
bar científicamente sus proposiciones y principios, es decir, se refieren al cómo y no al por qué de la
acción del operario. (no comprueba sus propósitos y principios).
- Concepción individualista del hombre: La administración científica desconoce al hombre como un
ser social y lo considero como una parte más de la máquina.
- Concepción formalista de la organización: Solo se limita a los aspectos formales de la organización
y omite los aspectos humanos, es decir, la vida social interna de los miembros.
-Enfoque de sistema cerrado: Este se caracteriza por observar solo aquello que sucede dentro de la
organización sin tener en cuenta el entorno en el que esta situación.

Continuadores:
Henry Ford: Fue un precursor del modelo de automatización del trabajo y de la integración de los
hombres con las máquinas. Ford no construyó la cadena de montaje, la adaptó de lo utilizado en
silos y frigoríficos que aprovechaban la fuerza de la gravedad para transportar piezas o materiales.
Experimentó, con magneto, la línea de montaje. El resultado fue un incremento de más de 30 veces
la cantidad producida.
Tuvo una política de salarios en la que les pagaba por tiempo y no por producción. Ejerció un gran
paternalismo con sus empleados.
Henry Gantt: Expuso la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos. Conside-
raba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se
siente orgulloso de él y comienza a esforzarse más.
Harrington Emerson: Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones. La gran
mayoría de las empresas no hacían llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban
por qué se esforzaban.
Frank y Lilian Gilbreth: Su aporte principal fue el desarrollo en el principio de la economía de movi-
mientos. Enunciaron una serie de normas referidas al uso del cuerpo humano, el lugar de trabajo, y
el diseño de herramientas y equipos.

La Administración general e Industrial. La obra de H. Fayol y principales continuadores. Críticas,

vigencia y comparación con la Administración Científica.

Administración general e industrial:

Henri Fayol desarrolló un modelo administrativo de gran rigor para su época.
Propone la eficiencia a partir del estudio de la administración y la estructura, poniendo énfasis en la
unidad de mando y las relaciones jerárquicas.

Fayol destaca que toda empresa cumple SEIS FUNCIONES BASICAS:

1. Funciones técnicas: Proceso de producción, fabricación y transformación de bienes y/o
servicios.
2. Funciones comerciales: Compra y venta.

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 3. Funciones financieras: Búsqueda y utilización de capitales, decisiones de inversión y
financiamiento.
4. funciones contables: Incluye inventarios, balances, costos, estadísticas, etc.
5. Funciones de seguridad: Protección de los bienes y las personas.
6. Funciones administrativas: Coordinan y sincronizan los procesos de planificación, organización,
dirección, coordinación y control.

Proceso administrativo de Fayol:

 Planificación: Actividades para la formulación de planes destinados al logro de los objetivos.
 Organización: Actividades dirigidas al diseño de la estructura formal de la organización y los
procedimientos para la ejecución de tareas.
 Dirección: Actividades para orientar a las personas a realizar sus tareas para lograr los obje-
tivos.
 Coordinación: Armonizar y sincronizar, ordenadamente, el esfuerzo individual dentro del
grupo para lograr una acción unificada que lleve al objetivo.
 Control: La medición de los resultados y su comparación con lo planificado.

14 principios de Fayol (DADUSUJURECOIE):

 División del trabajo: Dividir a los trabajadores en tareas simples.
 Autoridad Responsabilidad: El derecho de mandar y el poder hacerse obedecer. En la autori-
dad, nace una responsabilidad.
 Disciplina: Requiere buenos jefes, normas y sanciones.
 Unidad de mando: Cada empleado recibe órdenes de un único jefe.
 Subordinación del interés particular por el interés general: El interés de la organización debe
prevalecer.
 Unidad de dirección: Debe existir un solo jefe y un único plan de actividades.
 Jerarquía: Es la línea de jefes que va desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores.
 Unión del personal: El trabajo en grupo y las buenas relaciones interpersonales.
 Remuneración: Justa y equitativa. Se inclina por el pago a destajo.
 Equidad: La igualdad y la justicia debe prevalecer en todo momento en la organización.
 Centralización: Debe encontrarse la fórmula para el mejor rendimiento total (centraliza-
ción/descentralización).
 Orden: Debe existir un orden material y un orden social.
 Iniciativa: En todos los niveles, el esfuerzo debe complementarse con la iniciativa.
 Estabilidad del personal: Para Fayol, la inestabilidad es causa y efecto de una mala dirección.

Críticas:
- Falta de experimentación: No confronta su teoría con elementos de prueba.
- Ultrarracionalismo en la concepción de la administración: falta de realismo en el análisis de la ad-
ministración.
- Enfoque simplificado de la organización: Se preocupó por la organización formal y dejo de lado la
informal.
- Enfoque formalista de la organización: Solo concebían a la organización en términos formales sin
dar importancia a los sociales y psicológicos.

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- Enfoque de Sistema cerrado: Visualiza a las empresas como si existieran en el vacío.
- Teoría de la maquina: Se consideraba a la organización desde el punto de vista del aspecto mecá-
nico de una máquina.

UNIDAD 5: ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

Enfoque de las Relaciones Humanas. Los aportes de E. Mayo. Críticas, vigencia y comparación con
la Escuela Clásica.

Elton Mayo presentó una evolución en el pensamiento administrativo, creando la escuela de las
relaciones humanas, que contaba con las siguientes características:
 Concepción del hombre opuesta al tradicionalismo.
 Comprensión de los problemas de desarrollo e integración de la personalidad en el trabajo.
 Imagen del hombre trabajador como un factor específico, poco predecible y difícil de influir.
 Nuevas funciones de las áreas en cuestiones psicosociológicas y en las comunicaciones.
 Realización de estudios a la psicología del trabajador, los factores sociales, las relaciones in-
terpersonales, los grupos sociales y las distintas condiciones de trabajo.

La teoría de las relaciones humanas surgió como consecuencia del desarrollo de las ciencias sociales
(principalmente psicología), y las conclusiones del experimento de Hawthorne. Con el enfoque hu-
manista, la administración puso énfasis en las personas que trabajaban o que participaban en la
organización.

Elton Mayo y la Escuela de las relaciones humanas:

El experimento de Hawthorne: La búsqueda de la productividad llevo a realizar las experiencias en
Hawthorne, esta se basaba en elaborar equipos y componentes telefónicos. En ella funcionaba un
departamento de montaje de interruptores que era operado por mujeres jóvenes. Las tareas eran
simples y repetitivas.
El objetivo del experimento original fue observar la correlación existente entre la iluminación y efi-
ciencia de los operarios medida a través de la productividad. Luego se fue ampliando al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo y de la rotación de los operarios. La conclusión excluyente
del experimento fue que los resultados eran afectados por aspectos psicológicos y sociológicos de la
conducta de los individuos. Muestran la importancia de considerar al trabajo como una actividad
grupal. La idea sostenida por las escuelas clásicas acerca de la inutilidad de esperar aportes cons-
tructivos por parte del trabajador quedó seriamente cuestionada.
El aporte principal de las Relaciones Humanas fue el descubrimiento de que la lógica de la eficiencia,
las relaciones formales y las funciones, conviven junto con la lógica del sentimiento, las costumbres,
valores y liderazgos.
Se llegó a la conclusión de que la eficacia óptima se podría lograr en un ámbito social con un perfec-
to equilibrio entre los fines de las organizaciones y las necesidades de los trabajadores.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne muestran la importancia de considerar al trabajo
como una actividad grupal. La idea sostenida por las escuelas clásicas acerca de la inutilidad de es-
perar aportes constructivos por parte del trabajador quedó seriamente cuestionada.

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Críticas:
 Hawthorne ha sido visto como un sistema cerrado, ideal, libre de influencias externas.
 No se han considerado las situaciones de apatía, falta de motivación, conflictos subyacentes,
etc.
 Inadecuada consideración sobre problemas de las relaciones empresariales.
 Énfasis en los grupos informales.
 Concepto demasiado “light” sobre la conducta del operario.
 Problemas metodológicos, por ejemplo, el campo de experimentación parcial.
 Oposición cerrada a la teoría clásica

Los estructuralistas. El Modelo Burocrático de Max Weber. Características. Autoridad y legitima-

ción. Críticas y vigencia.

El Modelo Burocrático de Max Weber

El enfoque estructuralista aparece como una síntesis del tradicionalismo y de las relaciones huma-
nas.
Max Weber elaboró el primer modelo de Burocracia, una forma de organizar la sociedad y un mode-
lo de control social. Weber no consideró nunca que un líder carismático pueda forzar el cambio de
una norma para mantenerse en el poder y forzar una sucesión dinástica. Surge con el nacimiento
del capitalismo, el surgimiento del estado-nación centralizado.
La teoría de la burocracia surge en la década de 1940 las razones fueron por la necesidad de un en-
foque integrador, no previsto por el enfoque clásico ni por la escuela de las relaciones humanas,
además por la necesidad de un enfoque racional de organización y la necesidad de entender la
realidad organizacional a partir del creciente tamaño y complejidad de las unidades sociales.

Burocracia de Max Weber: (resumido)

 Cuenta con una autoridad legal que nutre de autoridad a todos los cargos y establece una
distribución de funciones, autoridad y responsabilidad en toda la estructura. Descarta la au-
toridad de derecho natural de Fayol.
 La autoridad legal queda definida por leyes, reglamentos, etc.
 Las personas deben actuar siguiendo la autoridad legal definida.
 Los cargos de alta autoridad son ocupados por funcionarios. Los cargos operativos son ocu-
pados por agentes, quienes deben obedecer a los funcionarios.
 Existe una estructura organizada, con sus dependencias y características.
 Un funcionario o agente no puede modificar una norma o procedimiento, sino que debe
formular una sugerencia de cambio, que será analizada por las autoridades superiores.
 Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de relación patrimonial con
la organización. Deben ser profesionales.
 Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no serán de por vida.

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Características de la burocracia:
- Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito, es decir, se decide anticipada-
mente como va a funcionar.
- Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida por comu-
nicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones son formuladas y registradas por escri-
to.
- Carácter racional y división de trabajo: La burocracia es una organización que se caracteriza
por tener una división sistemática del trabajo, esta división del trabajo está adecuada a los
objetivos por alcanzar: la eficiencia de la org. (racionalmente organizada).
- Impersonalidad en las relaciones: La distribución de las actividades se hace impersonalmen-
te, o sea, en términos de cargos y funciones y no de personas involucradas.
- Jerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior se encuentra bajo la dirección y supervisión
de otro superior.
- Rutinas y procedimientos estandarizados: El ocupante de un cargo hace lo que la burocracia
le impone que haga, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con los procedimientos.

Tipos de autoridad según Weber:

Para weber, la autoridad formal se componía de dos conceptos: El Poder más la Legitimación. Al
poder lo definía como la capacidad de obtener obediencia y a la autoridad como la aptitud de hacer
cumplir las órdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la justifica-
ción de estas.

Tipos de autoridad:
 Tradicional: Está basada en los usos y costumbres. La legitimación (justificación) está dada
porque siempre ha sido así y se traslada de generación en generación.
 Carismática: Donde los seguidores de un líder lo siguen y lo legitiman porque representa sus
valores y anhelos. Tales seguidores no tienen opinión propia. Esta autoridad es inestable y
presenta problemas de sucesión.
 Legal, racional, o burocrática: Donde las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un
conjunto de normas.

Críticas:
 Internalización de las reglas y exagerado apego a los reglamentos.
 Formalismo y papeleo excesivo.
 Resistencia al cambio.
 Despersonalización de las relaciones.
 Categorización como base del proceso decisorio (se decide por jerarquía).
 Exhibición de señales de autoridad (por ejemplo, las oficinas como señal de poder).
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público (si no dispones de toda la do-
cumentación no podés iniciar tramites)

19
Aportes de Merton y otros continuadores. Tipología de las organizaciones.

Robert Merton: Incorpora, en el esquema burocrático, el reconocimiento del conflicto, que estaba
ausente en los modelos de Weber, Taylor y Fayol. Los trabajos de Merton se caracterizaron por la
coherencia interna del conjunto de relaciones entre los individuos de la organización y también en
relación con la estructura que los rodea.
Philip Selznick: Considera los objetivos personales de los integrantes de la organización como gene-
radores de disfunciones; no toma en cuenta que podrían generarse consecuencias positivas. Estima
que la descentralización genera disfunciones, y entiende a la departamentalización como una con-
secuencia negativa, porque provoca lucha por el poder dentro de la organización, dejando de lado
los objetivos organizacionales.
Alvin Gouldner: Ve las consecuencias negativas producto de la transición de un modelo tradicional,
a la burocracia; y distingue tres tipos de burocracia en una misma organización: Burocracia fingida,
Burocracia representativa y Burocracia punitiva.

UNIDAD 6: LOS NEOCLÁSICOS

Los Neoclásicos. Características principales de la corriente de pensamiento.

Se agrupan en Neoclásicos del Área Industrial (basados en Taylor y Ford), y Neoclásicos de la Admi-
nistración General (basados en Fayol).

Neoclásicos del Área Industrial: se encuentran autores Maynard, Alford y Bangs que se basan en el
pensamiento de Taylor y Ford, estos autores se destacaron por estudiar los problemas de las plan-
tas industriales y las líneas de producción, también por sus estudios de planeamiento, control de la
producción y de la calidad. Además, desarrollaron principios de dirección, y sistemas presupuesta-
rios y de costos, también estudiaron al personal e implementaron organigramas, entre otras cosas.
Una de las críticas es su concepción formalista y rígida.
 Muther: Estudioso de los problemas de las plantas industriales y las líneas de producción.
 Juran: Aportó mucho a las tecnologías sobre el control de calidad.
 Burbidge: Desarrolló la “tecnología del grupo”.

Neoclásicos de la Administración General: se encontraban autores William Newman, Lyndall Urwick,

Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril O’Donell y Chester Barnard basados en el pensamiento de Fayol.
Estos ampliaron las ideas y principios y agregaron la función de formar cuadros a las etapas del pro-
ceso administrativo que consistía en que cada trabajador ocupe puestos claves, algunos autores de
este grupo reunieron siete principios que parecían claves y agregaron la función de staff.

 Gulick y Urwick: Proponen un Criterio de Especialización de Habilidades para una división

más eficiente y un Criterio de Autosuficiencia u Organización por Objetivos para hacer más
segura la realización de cualquier objetivo amplio o proyecto.
Gulick reunió siete principios que le parecieron los más importantes, y se puede apreciar una
gran coincidencia con las ideas de administrar de Fayol. Agrega la función de Staff. Para Gu-
lick la departamentalización es fundamental.

20
  James Mooney y Alan Relley: Escribieron “los principios de organización” con el objetivo de
una máxima eficiencia en la industria, relacionados a la coordinación, autoridad, departa-
mentalización, staff, etc.
 Harold Koontz y Cyril O’Donell: Trataron de construir y explicar el proceso administrativo
aplicable a la administración moderna de las organizaciones.

- Los autores Clásicos y Neoclásicos son clasificados en tres grupos:

 Grupo Mecanicista: Concepción mecanicista del factor humano (Taylor y continuadores).
 Grupo Administrativo: Centra su análisis en el problema de la organización formal (Fayol,
Weber, y continuadores).
 Grupo Integrador: Una síntesis de las teorías anteriores (Harold Koontz y Cyril O’Donell).

-Los autores neoclásicos definen a la organización formal como un conjunto de posiciones

funcionales y jerárquicas orientadas a la producción de bienes o a la prestación de servicios. Está
basada en los siguientes principios:
- La división de trabajo: Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de
pequeñas tares. Utiliza la especialización del trabajador en la línea de montaje y la repetición
constante de la misma tarea para lograr de forma eficiente los objetivos.
- La especialización: Cada cargo tiene funciones y tareas específicas.
- La jerarquía: La pluralidad de funciones requiere el desdoblamiento de la función de mando,
cuya función es dirigir las actividades por ende la organización necesita de una estructura
jerárquica.
- El ámbito de control o amplitud administrativa: Indica el número de subordinados que un
administrador puede supervisar.

Criticas a los Neoclásicos

 Las funciones administrativas (5) se aceptan universalmente, aunque sin tantos principios y
reglas que las vuelvan rígidas e inmutables.
 El proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable.
 Administrar es mucho más que la simple función de dirigir personas, recursos y actividades.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN GENERAL: etapas, fases o procesos principales y subyacentes.

El Proceso Administrativo: Son el conjunto de funciones que se desarrollan en la organización,

orientadas al logro de los fines y objetivos. Está constituido por cinco etapas básicas (Fayol) y tres
etapas subyacentes (posteriores).
Las etapas básicas son: Planificación, organización, dirección, coordinación y control. Las subyacen-
tes son: Decisión, comunicación e influencia.

21
Características del proceso administrativo:
 Orden lógico: El proceso es una descripción de la forma en que el administrador debe actuar
frente a un conflicto. Es una norma para el administrador y se debe seguir sus pasos pres-
criptivamente.
 Secuencialidad: El proceso es una secuencia ordenada en pasos o etapas, es un orden meto-
dológico, no temporal.
 Simultaneidad: Durante el proceso administrativo se desarrollan distintas actividades en
dist. etapas.
 Carácter cíclico: El proceso adm es un ciclo porque el control realimenta a la planificación
reanudando la secuencia.

PROCESO DE ADOPCIÓN DE DECISIONES. Tipos de decisiones.

Decisión: El proceso administrativo es complejo y en su núcleo se encuentra la adopción de decisio-

nes. Todo gerente debe adoptar decisiones responsables, generalmente con información incomple-
ta. La capacidad de decisión se puede incrementar mediante la capacitación.

Dentro del proceso administrativo se encuentra la adopción de decisiones el cual consta de hacer
una elección frente a varias alternativas posibles que son aplicables al problema, todo gerente debe
adoptar decisiones responsables y generalmente con información previa.
Consta de tres etapas: la entrada que es la adopción de información de distintas fuentes (primarias,
secundarias), el proceso de decisión en sí, donde influyen los elementos de la decisión como la inte-
ligencia para investigar el ambiente y diagnosticar un problema, un diseño de alternativas posibles,
la identificación de los universos y una revisión que es la evaluación de las decisiones tomadas y por
último: la salida, es decir, la decisión tomada que alimenta al proceso de influencia.

- Elementos de la decisión:
 Variables: Influyen en la decisión. Pueden ser controlables (el decisor ejerce influencia) o no
controlables.
 Problema: Distancia entre la realidad y la expectativa.
 Modelo de decisión: Sirve para indicar alternativas óptimas.
 Resultados: Grado de obtención de los objetivos.
 Alternativas: Distintas soluciones aplicables al problema.
 Restricciones: Limitan el normal desarrollo del proceso decisorio.
 Decisor: Sujeto responsable de decidir.
 Universo: La realidad de las cosas.
 Influencia: Un agente que modifica la conducta de otro.

- Etapas del proceso decisorio:

 Entrada: Adopción de información desde las distintas fuentes posibles.
 Proceso de decisión en sí: Inteligencia (investigar el ambiente, diagnosticar el problema), di-
seño de alternativas (posibles cursos de acción), identificación de los universos, expectati-
vas, y horizonte temporal; y revisión (evaluación de las decisiones tomadas).
 Salida: Son las respectivas decisiones, que alimentan el proceso de influencia, que las trans-
formará en acciones.

22
- Tipos de decisiones:
- Según si tienen una respuesta definida previamente:
 Programadas: Responden a problemas rutinarios o repetitivos que se resuelven apli-
cando un procedimiento definido. Poco riesgo, poca complejidad, bajo dinamismo y
mucha información. Son adoptados por los niveles inferiores.
 No programadas: Surgen por problemas excepcionales, imprevistos, y se requiere un
proceso completo de decisión para resolverlos. Mundo de alta complejidad, incerti-
dumbre, dinamismo y poca información, decisión política-estratégica.

- Según el tema sobre el que se decide:

 Político-Estratégicas: Resuelven cuestiones claves para el crecimiento y la supervi-
vencia de la organización. Son a largo plazo e implican un riesgo. Son no programa-
das, mayor incertidumbre. Se orientan a la definición de fines o cursos de acción glo-
bales.
 Táctico-Logísticas: Aquellas que corresponden a la conducción de las actividades y la
forma de instrumentarlas. Son a mediano plazo e implican un menor riesgo. Son semi
programadas o no programadas. Nivel intermedio. Implican mayor riesgo que las
operativas. Ej: capacitación del personal.
 Operativas: Resuelven problemas cotidianos de cada área. Son a corto plazo e impli-
can riesgos ínfimos. Son semi programadas o programadas. Ej: problemas de ausen-
tismo.

- Según el plazo:
 Corto plazo: Menos de un año.
 Mediano plazo: 1-3 años.
 Largo plazo: +5 años.

- Según el grado de conocimiento de las variables:

 Certeza: Cuando se conoce el estado que asumirán las variables no controlables. Solo
se obtiene un resultado único y conocido para cada alternativa.
 Riesgo: Cada alternativa se asocia a más de un resultado posible.
 Incertidumbre: No se tiene información sobre el comportamiento del contexto. Más
de un resultado posible pero no influye probabilidades.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN: niveles y tipos de planes.

Planificación: Conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes para el logro de obje-

tivos. Se establecen distintos cursos de acción para llevarlo a la práctica; se determinara el cómo se
ejecutan las acciones, diseñando todo ello y posibilitando la prestación de un fin organizacional.
Este proceso incluye actividades de los administradores que dan como resultado cursos de acción
futuro.

23
- Etapas:
 Establecimiento de predicciones acerca de la organización y su medio: Evolución de los sis-
temas social, económico y político (analizar las repercusiones en la organización. De la tec-
nología. Aspiraciones de la comunidad); evolución del mercado (nuevas zonas de mercados,
necesidades futuras, imagen y espacio organizacional); evolución de la competencia (evolu-
ción de los productores, del precio) y del ambiente interno (rotación del personal, costo de
insumos y producción).
Donde estamos, que paso en el entorno, adonde queremos llegar. Se hace un diagnóstico de
la situación actual.
 Especificación de los objetivos: Definir lo que se quiere lograr, y clasificarlo según el plazo.
Cuanto más largo es el plazo, más político-estratégico es el objetivo. Más corto plazo, más
operativo.
 Establecimiento de las alternativas: Cada objetivo puede alcanzarse mediante diferentes ac-
ciones, solas o combinadas.
 Elección de la mejor alternativa posible: Se vale de técnicas y se elige por comparación.
 Especificación y formulación del plan: Planificar en detalle la alternativa elegida y se realizan
presupuestos.
 Incorporación al sistema de control: Determinar el progreso y los problemas.

- Niveles de planificación: (horizonte temporal):

 Estructural: Aspectos estructurales de la organización. Se establece a donde se quiere llegar,
qué depara el futuro y la formulación de planes.
 De gestión: Elaboración de presupuestos. (inventarios, compras).
 Operativo: Lapsos que no van más allá de dos o tres meses. (programación de la producción,
determinando la asignación de recursos).

PROCESO DE CONTROL: etapas. Tipos de control. Relación con los otros procesos.

Control: Conjunto de actividades orientadas a la medición de los resultados y su comparación con

los objetivos planificados. Es la acción necesaria para asegurar que se estén alcanzando los estánda-
res y las políticas para manifestar las desviaciones posibles e indicar acciones correctivas. Verificar
que todo ocurrió en conformidad con el plan adoptado y los principios establecidos. El proceso de
control se relaciona con el de planificación ya que ambos deben mirar hacia adelante en sentido
ideal. El mejor control corrige los desvíos de los planes antes de que se produzcan ya que se anticipa
a los hechos. En sí, el proceso de control es el que asegura que los demás procesos administrativos
funciones correctamente.

- Etapas:
 Determinar las características del objeto del control: Es el elemento que se va a controlar.
(producción diaria, stock, cantidad de productos defectuosos). Es decir, definir que se va a
controlar o medir.
 Establecer las normas y los puntos de control: Estándares y momentos en que se realizara el
control. Definir el objetivo, los momentos en que se realizara el control y los aspectos que
abarca.

24
  Desarrollar un método y elegir instrumentos de control: Definir método e instrumentos de
control.
 Aplicar y desarrollar un mecanismo de comparación: De los resultados con los objetivos pla-
nificados. Medir y comparar resultados reales con los esperados.
 Determinar el desvió: Cuales fueron los fallos presentes. O sea, las diferencias entre lo real y
lo esperado.
 Fijar acciones correctivas: Ante desvíos, adoptar medidas correctivas e implementarlas, és-
tas pueden modificar cualquiera de los otros procesos a través de la realimentación.

- Tipos de controles:
- Según el momento en que se realiza:
 Ex-ante: Anterior a la actividad a controlar. Ej: control de materias primas al inicio del
proceso productivo.
 Concomitante: Mientras se realiza la actividad. Ej: el que se efectúa en los “puntos de
control” predeterminados.
 Ex-post: Después de realizada la actividad. Ej: control de calidad de los productos
terminados.

- Según los niveles de la planificación:

 Operativo: Un control operativo para asegurar que las tareas se realicen efectiva, efi-
caz y efectivamente. Se refiere al proceso de trabajo cotidiano, su lapso es de corto
plazo y presenta cierto riesgo. Se aplica en los niveles operativos o inferiores y las
medidas correctivas las toman los jefes de área. (Compara lo real con lo previsto de
las decisiones programadas para controlar que se trabaje efectivamente).
 Táctico-Logístico: Un control táctico-logístico para asegurar que los recursos se usen
adecuadamente y que las decisiones intermedias sean adecuadas. Su lapso es de
mediado plazo. No programadas. Se refieren a situaciones de riesgo con cierta incer-
tidumbre.
 Político-Estratégico: Un control político- estratégico asegura la supervivencia y la
adaptación continúa de la organización al medio. Se miden las decisiones más rele-
vantes, las vinculadas con los fines. Es desarrollada por el nivel superior. Su lapso es
de largo plazo. Se refieren a situaciones de mayor incertidumbre.

El proceso de Control se relaciona con el de Planificación ya que ambos deben mirar hacia adelante
en sentido ideal. El mejor control corrige los desvíos de los planes antes de que se produzcan por-
que se anticipa a los hechos.
En sí, el proceso de control es el que asegura que los demás procesos administrativos funcionen
acertadamente.

25
UNIDAD 7: PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO. Conceptos de delegación, departamentalización, des-

centralización.

Organización: Consiste en dividir las tareas en un orden, estableciendo las dependencias y las rela-
ciones entre las mismas. Estas actividades están dirigidas al diseño de la estructura formal de la or-
ganización y la definición de los procedimientos para la ejecución de las tareas. En esta etapa se da
respuesta a ¿Quién, donde, como y con qué?
Organizar implica:
a- Dividir el trabajo
b- Agrupar las actividades según un criterio
c- Asignar actividades a personas
d- Asignar recursos físicos y materiales
e- Definir responsabilidad y autoridad
f- Formalizar tareas.

Delegación: Es un medio que posibilita la realización del trabajo por medio de otro. Al delegar se
van asignando tareas y responsabilidades propias a otras personas.
Se distinguen dos tipos de delegación: De autoridad y toma de decisiones, que resulta en la descen-
tralización (estructura vertical); y De actividades operativas, que resulta en la departamentalización
(estructura horizontal) mediante la división de las tareas que distinguen los distintos sectores de la
organización.

Descentralización: Cuando las organizaciones aumentan de tamaño se plantea la necesidad de dele-

gar autoridad y poder decisorio en los niveles inferiores capacitados para asumirlas. Las personas
situadas en los niveles medios y bajos de las organizaciones tienen la capacidad de decisión direc-
tamente relacionada con los problemas que deben resolver acorde a la autoridad y responsabilidad
que le han delegado.

- Tipos de autoridad de la estructura organizacional: La delegación en sentido vertical conlleva la

conformación de los distintos tipos de autoridad:
 Autoridad lineal: Sigue los distintos niveles jerárquicos. A mayor nivel, mayor autoridad.
 Autoridad staff: No posee autoridad de línea, sólo asesora al administrador del cual depen-
de. En el organigrama se representa mediante líneas de puntos. No toma decisiones, sólo
hace recomendaciones.
 Autoridad funcional: Es la autoridad que ejerce un especialista y responsable de una función,
respecto de otra que estén en el mismo nivel e incluso superiores. Este tipo de autoridad no
se denota en el organigrama.

- Ventajas de la descentralización:
 Rapidez en la toma de decisiones.
 Capacitación y desarrollo del personal.
 Iniciativa e innovación.
 Alivia la carga de los altos ejecutivos.

26
  Clima organizacional más dinámico y participativo.

Centralización: La toma de decisiones se concentra solo en un punto de la organización, en el nivel

más alto de la estructura.

- Ventajas de la centralización:
 Mayor concentración en los objetivos organizacionales.
 Se facilita la coordinación.
 Menores costos de comunicación y control.

Diferencias entre centralización y descentralización: En la descentralización la toma de decisiones la
puede tomar cualquier persona que esté en el punto donde se debe realizar la toma de decisiones,
hay rapidez en la toma de decisiones y el clima es participativo y organizacional, a diferencia de la
centralización que la toma de decisiones la realiza solo una persona que está en el nivel más alto de
la estructura, y esta persona debe estar capacitada para hacerlo.

Departamentalización: Es el proceso que permite separar las actividades que se desarrollan en la

organización. Como resultado se conforman áreas, departamentos, etc.
El crecimiento de las organizaciones conlleva a una mayor división del trabajo, que deriva en la es-
pecialización.

- Criterios de departamentalización:
 Por funciones.
 Por procesos.
 Por área geográfica.
 Por tipo de producto.
 Por tipo de clientes.
 Por turnos.

Etapas del proceso de organización del trabajo

1. Relevamiento de tareas: identificar cada una de las tareas que se realizan en la organización.
2. Agrupamiento de tareas: Se trata de agrupar las tareas clasificándolas de acuerdo con crite-
rios, vincular todas aquellas que se asimilen por su naturaleza.
3. Aplicación de criterios de departamentalización: A fin de conformar las distintas áreas o sec-
tores se aplicarán deferentes tipos de departamentalización.
4. Definición y diseño de los puestos de trabajo: Se determina la cantidad de puestos de traba-
jo y el perfil correspondiente a cada uno de ellos. Habrá que distinguir las actividades técni-
cas y administrativas, niveles de autoridad y responsabilidad y las obligaciones y derechos de
cada puesto.
5. Asignación de recursos: consiste en dotar a cada área o sector de los recursos humanos y
materiales necesarios.
6. Formalización del organigrama y confección de manuales de producción.

27
PROCESO DE COORDINACIÓN: características. Modalidades de coordinación.

Coordinación: Es armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del gru-
po de trabajo, con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos.
Coordinar se vincula con la delegación, la descentralización y la centralización de decisiones, etc.
El proceso de organización del trabajo trae como consecuencia la división del trabajo, la departa-
mentalización, niveles jerárquicos, que luego deben ser integrados por medio de este proceso.

- Características:
 Armonizar programas y normas.
 Sincronizar los tiempos de trabajo.
 Organizar para coordinar la acción.
 Delimitar estructura, sistemas y procedimientos.
 Establecer medios de comunicación.
 Inculcar los objetivos principales.
 Desarrollar costumbres y relaciones.
 Promover la unión del personal.
 Usar comités.
 Supervisar para coordinar.

- Modalidades de coordinación:
 Adaptación mutua: Las personas interactúan mediante la comunicación informal.
 Supervisión directa: Una persona coordina dando órdenes a otros.
 Estandarización del proceso de trabajo: La programación del contenido de trabajo, los pro-
cedimientos a seguir, etc.
 Estandarización de los resultados: Las personas trabajan sabiendo lo que se quiere lograr.
 Estandarización de habilidades y conocimientos: Cada uno sabe qué se espera de ellos.
 Estandarización de las normas: Los trabajadores comparten creencias comunes y se coordi-
nan a partir de ellas.

Los comités:
Son grupos formados por personas de distintas áreas o departamentos para la deliberación y coor-
dinación, generalmente en la resolución de problemas. Pueden ser permanentes, o específicos de
una situación.

Conceptos básicos de estructura formal. Dimensiones de la estructura: ambiente, tamaño, com-

plejidad, formalización y tecnología.

Estructura formal: Es la relación conformada mediante normas de las áreas de una organización,
incluyendo las funciones, actividades, autoridad-responsabilidad y todo tipo de recursos.
Estas relaciones están formalizadas en estatutos, resoluciones, normas, manuales de procedimien-
tos, organigramas, etc. La organización define su estructura en función de satisfacer de la mejor
manera los requerimientos del ambiente externo.

28
- Dimensiones de la estructura:
 Tamaño: El tamaño de las organizaciones se define en función a diferentes parámetros. Las
más usuales son: Dotación de personal, monto de facturación, capital invertido, nivel de par-
ticipación en el mercado.
 Complejidad: La cantidad de relaciones que existen entre las distintas áreas de la organiza-
ción. A mayor tamaño, mayor complejidad.
Las tres dimensiones de complejidad son:
- Diferenciación horizontal: Especialización del trabajo. A mayor departamentalización,
mayor diferenciación horizontal.
- Diferenciación vertical: Cantidad de niveles jerárquicos que posee la estructura. A ma-
yor descentralización, mayor diferenciación vertical.
- Dispersión espacial: Cantidad de unidades o localizaciones de la organización dispersas
geográficamente (sucursales, oficinas).
 Formalización: Es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo y quién debe realizar
las tareas. Hay más formalización cuando todos los procedimientos, o la mayoría de ellos,
están predeterminados.
 Tecnología: Es el conjunto de conocimientos aplicados a una realidad con el objeto de trans-
formarla en función de algún objetivo predeterminado.
 Contexto o ambiente: Es el medio en el cual se desenvuelve la organización y ejerce una in-
fluencia muy importante en todas sus acciones. Las organizaciones rediseñan su estructura
según las características de su contexto, que son: Estabilidad (estable o dinámico); compleji-
dad (simple o complejo); diversidad de mercados (integrados o diversificados); hostilidad
(calmo u hostil).

Funciones básicas y de apoyo en todo tipo de organizaciones.

Funciones básicas: Son las que dan sentido a la organización, se refiere a las actividades básicas, sin
las cuales ésta no existiría. Estas funciones requieren de un conjunto de conocimientos, pero tam-
bién de recursos para poder funcionar.
Funciones de apoyo: Son las que proporcionan a las funciones básicas los recursos que necesita, en
tiempo y forma, para lograr los resultados esperados.

UNIDAD 8: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

Escuela del Comportamiento. Principales características y autores.

La Teoría del Comportamiento (o Teoría Conductista), trajo el enfoque de las ciencias de la conduc-
ta, el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de las teorías anteriores, la adopción de
posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contex-
to organizacional más amplio.
Representó una nueva síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relacio-
nes humanas.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades huma-
nas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso
para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

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Abraham Maslow – Jerarquía de las necesidades:
Primarias:
1. Necesidades fisiológicas: Relacionadas con la supervivencia (confort físico, horarios de traba-
jo, descansos).
2. Necesidades de seguridad: Son necesidades de estabilidad, búsqueda de protección contra
amenaza o privación y huida del peligro (condiciones seguras de trabajo, remuneración, es-
tabilidad).
Secundarias:
3. Necesidades sociales: Son necesidades de asociación, de participación, de aceptación por
parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor (buena interac-
ción con compañeros, clientes y superiores).
4. Necesidades de estima: Autoapreciación, autoconfianza, respeto, prestigio, estatus y consi-
deración (orgullo y reconocimiento, promociones).
5. Necesidades de autorrealización: Realización del propio potencial y superación continua.
Crecer más de lo que es, y ser todo lo que puede ser (desafíos, autonomía, participación en
las decisiones).

Frederick Herzberg – Teoría de los dos factores:

 Factores higiénicos: Se administran y deciden por la empresa, se encuentran fuera del con-
trol de las personas. Evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción (sueldo, condi-
ciones físicas y ambientales de trabajo). Son comparables con los tres primeros niveles de
Maslow.
 Factores motivacionales: Se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con
aquello que él hace y desempeña (crecimiento individual, reconocimiento profesional y au-
torrealización). Están vinculados con el contenido del cargo, o sea como se siente una per-
sona con su cargo. Son comparables con los dos niveles superiores de Maslow.

Douglas McGregor – Teoría X y Teoría Y:

 Teoría X: Es la concepción tradicional y errónea de la administración (Taylor, Fayol, Weber, e
incluso las relaciones humanas). Limita la iniciativa individual, fuerza a las personas para que
hagan exactamente lo que la organización pretende, y se usan imposiciones arbitrarias. Es-
tablece una visión negativa del trabajador, como una persona floja, sin creatividad, al que
hay que controlar de manera estricta en la organización. Esta teoría afirma que la única ma-
nera de motivar a los empleados es mediante el uso de estímulos como por ejemplo econó-
micos o sino usar sanciones o castigos para que ningún trabajador se desvíe.
 Teoría Y: Establece una visión positiva del trabajador, como una persona honesta, creativa. A
este tipo de trabajador le gusta trabajar y busca nuevas responsabilidades. La dirección es
participativa y trata de concientizar al trabajador sobre la misión de la organización y se fo-
menta el trabajo. Esta teoría afirma que la productividad se mejora satisfaciendo necesida-
des de los trabajadores y que la motivación de grupo es importante.
La teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del
cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, motivar el crecimiento indi-
vidual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos personales.

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 Esta teoría trajo medidas innovadoras como la descentralización y delegación de responsabi-
lidades, participación en las decisiones, y la idea de que las personas buscan ser desafiadas,
entre otras.

Proceso de influencia. Modos y fuentes de influencia. Conceptos de autoridad, poder y liderazgo.

Conceptos de necesidad, motivación, incentivos. Proceso de dirección o conducción.

Influencia: Es el proceso por el cual una o más personas determinan el comportamiento de otra/s.
La influencia se ejerce hacia arriba, hacia abajo, y lateralmente en la jerarquía.

- Modos de influencia:
 Emulación: Esforzarse por igualar o imitar a alguien.
 Sugerencia: Colocar una idea o plan a la mente de una persona para su consideración.
 Persuasión: Insistir sobre una persona a realizar algo.
 Coerción: Obligar, presionar, amenazar a alguien para que realice algo.

Roles interpersonales: Relacionado con este proceso y vinculado directamente con el status
directivo y con la autoridad y el desarrollo de las relaciones interpersonales
 Representante: Es el rol de cabeza visible de la organización, es decir, un jefe simbólico,
obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social. Ej.: Firmar documentos legales,
recibir a visitantes.
 Líder: Se asocia a la dirección, coordinación e influencia de las actividades de los
subordinados y de ellos mismos. Es el responsable de la motivación, de reunir al personal,
capacitarlo y deberes relacionados. Ej.: Realizar casi todas las actividades que se refieren a
los subordinados.
 Enlace: Integra tareas y sectores a través de la comunicación con los individuos y grupos que
la componen. Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen
favores y le dan información. Ej.: Trabajar con organismos externos, realizar otras
actividades con gente afuera.

Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y la facultad de hacerse

obedecer, y la ejerce un individuo que ocupa un puesto jerárquico, está asociada a los cargos y no a
las personales, debe ser obedecida por los subordinados y es ascendente respecto de la escala
jerárquica y la responsabilidad es el compromiso de realizar la tarea que ha sido asignada, se delega
junto con la autoridad.
Tipos de autoridad: (Weber)
 Tradicional: Está basada en los usos y costumbres. La legitimación (justificación) está dada
porque siempre ha sido así y se traslada de generación en generación.
 Carismática: Donde los seguidores de un líder lo siguen y lo legitiman porque representa sus
valores y anhelos. Tales seguidores no tienen opinión propia. Esta autoridad es inestable y
presenta problemas de sucesión.
 Legal, racional, o burocrática: Donde las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un
conjunto de normas.

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Poder: Es la capacidad para producir que algo ocurra. La influencia ejercida por un individuo o grupo
a través de cualquier medio sobre la conducta de otros limitando las alternativas disponibles.

- Fuentes de poder:
 Poder coercitivo: Amenazas, sanciones, uso de la fuerza.
 Poder de recompensa: Las personas cumplen con otra porque les resulta beneficioso.
 Poder legítimo: Autoridad jerárquica legal.
 Poder de experto: Se obtiene por la experiencia, habilidades o conocimientos.
 Poder referente: Surge de la admiración hacia una persona.

Liderazgo: El líder es la persona que ejerce mayor influencia para que los otros lo sigan voluntaria-
mente en el logro de los objetivos comunes. Es el grupo el que le otorga el papel de dirigir y coordi-
nar. Los líderes poseen habilidad para persuadir, son rápidos en las decisiones, poseen sobresalien-
tes cualidades de autoridad, y confianza en sí mismos.

Necesidad: Constituyen el deseo de un hombre de satisfacer la carencia de algo. Una necesidad in-
satisfecha genera una tensión que estimula impulsos dentro del individuo.

Motivación: Es el nivel de voluntad de un individuo de hacer algo. Cuando un individuo está motiva-
do posee una energía latente para realizar un esfuerzo de desempeño. La energía se encuentra en
estado latente hasta que encuentra un medio que la libera y orienta debidamente. Liberar y orien-
tar es la tarea de la administración y se realiza mediante el uso de incentivos.

Incentivos: Es un estímulo que promueve la acción. Puede ser positivo (recompensa) o negativo
(sanción). También pueden ser tangibles (económicos) o intangibles (no se traducen en dinero).

PROCESO DE DIRECCION O CONDUCCION:

Dirección: Implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, guiarlos, informarlos, motivarlos,
supervisarlos, etc.
En sentido amplio, incluye las acciones que componen el proceso de coordinación y buena parte de
las del proceso de control

- Funciones de la dirección:
 Función económica: Positiva relación costo-beneficio.
 Función humana: Satisfacción de las necesidades de los empleados y de sus objetivos indivi-
duales y grupales.
 Función integradora: El que dirige debe integrar distintos factores internos y externos.

- Capacidades de los dirigentes:

 Capacidad estratégica: Relación con el contexto, solución de problemas y toma de decisio-
nes.
 Capacidad técnica: Dominio de técnicas específicas del área que administra.
 Capacidad interpersonal: Capacidad de interactuar con las personas.
 Capacidad emocional: Vinculada a la asunción de riesgos.

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PROCESO DE COMUNICACIÓN. Elementos. Los problemas de las comunicaciones.

Comunicación: Representa el hilo común que incluye y conecta a las distintas etapas del proceso
administrativo. Posibilita la interacción entre las distintas partes de la estructura organizacional y
con el medio.
La comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor, y la transmisión de un
mensaje.
Interpersonalmente, la comunicación se puede dar de forma oral o escrita. Organizacionalmente,
además de estas características, puede ser de tipo formal o informal; y según el flujo de la comuni-
cación, descendente, ascendente, u horizontal.

Roles informativos:
 Monitor: Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la
organización y el ambiente. Ej.: Leer periódicos e informes, cultivar contactos personales.
 Difusor: Transmite información externa o de los subordinados a los restantes miembros de
la organización. Ej.: Llamar por teléfono para difundir información.
 Portavoz: Transmite información a gente externa de la organización sobre los planes de esta
o políticas, acciones, resultados, etc. Ej.: Celebra de juntas de directores, dar información a
los medios de comunicación.

Elementos de la comunicación:
 Emisor: Es el punto de partida de la comunicación.
 Codificación: Debe ser traducida de una manera compatible con el receptor.
 Mensaje: Es la forma física que adopta la información.
 Canal: Es el método para transmitir el mensaje.
 Receptor: Es la persona que recibe el mensaje y lo traduce en información para generar una
acción.
 Decodificación: El proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje.
 Ruido: Es la interferencia en la comunicación que afecta la calidad de la misma.
 Retroalimentación: El proceso complementario de la comunicación original y que permite
saber si la información fue debidamente interpretada y aplicada.

- Problemas de la comunicación:
 Barreras personales: Interferencias por culpa del individuo, su percepción y deficiencias de
escucha u observación.
 Barreras físicas: Interferencias referidas al ambiente físico (ruido, distancia).
 Barreras semánticas: El significado que se le da a una palabra que tiene varios significados.
 Filtros: Cuando un emisor manipula intencionalmente la información de manera que ésta
sea vista más favorablemente por el receptor.
 Percepción selectiva: El receptor interpreta a su conveniencia.

33
UNIDAD 9: ENFOQUE DE SISTEMAS

La organización como sistema: Las organizaciones son como un conjunto de elementos relaciona-
dos entre sí y con el medio, contribuyen a uno o varios fines y objetivos. Se definen como sistemas y
se reconocen en ella subsistemas menores. Cuentan con diferentes recursos y tecnologías, como
todos los sistemas, tienen un orden y estructura, una finalidad, una dinámica, etc.
Las organizaciones son o pueden considerarse sistemas abiertos, ya que:
1. Reciben información y energía, las procesan, y también constituyen una salida
2. Cumplen un ciclo Características de los
3. Tienen entropía negativa sistemas abiertos.
4. Son dinámicas
5. Cumplen una finalidad.

Teoría general de sistemas: Surgió en la década de 1950 sobre la base de que la mayoría de los ob-
jetos forman sistemas, es decir conjuntos de partes diversas que constituyen un todo organizado. El
todo es más que el conjunto de las partes que lo componen. La utilización de la teoría de los siste-
mas permite conocer y analizar sus componentes, funcionamiento y relaciones. También ayuda a
rediseñar el estudio de las organizaciones y el modo en que éstas se administran o dirigen.

Tres niveles de análisis de los sistemas:

1. Como teoría general: Sistemas
2. Sistemas psíquicos, sistemas sociales, organismos y máquinas
3. Interacciones, organizaciones, sociedades

Sistemas: Un todo unitario organizado compuesto por dos o más partes y por otros sistemas llama-
dos subsistemas, a su vez el sistema puede formar parte de un sistema que lo contiene llamado su-
pra sistemas, posee un límite definido que permite intercambiar datos, energía, información con el
ambiente. Una de las partes que conforman al sistema son las entradas por ejemplo entrada de
información o recursos que constituyen la fuerza de arranque, un proceso que es lo que transforma
una entrada en salida como puede ser una maquina o una tarea que realiza un miembro de la orga-
nización y la salida que es el resultado que se generó de haber procesado las entradas. (Producto,
servicio)

Tipo de sistemas:
 Físicos o concretos: Explica que el funcionamiento del sistema está relacionado con la física,
astronomía, etc.
 Abstractos: Relacionados con una idea, hipótesis, conocimiento, etc,
 Naturales: Explica el funcionamiento de los sistemas biológicos.
 Artificiales: Explica el funcionamiento de los sistemas sociales o sistemas de las organizacio-
nes sociales o humanas.

Sistemas abiertos y cerrados: Un sistema abierto es aquel que tiene necesariamente un intercam-
bio con su ambiente, es decir, aquel cuyas entradas se originan en el ambiente y cuyas salidas se
vuelcan a él y sin este intercambio no puede funcionar, este sistema es capaz de alcanzar el equili-
brio por su intercambio con el ambiente y no lo puede lograr por sí solo. Un sistema cerrado es
aquel que no tiene intercambios con el medio ambiente, tiene límites rígidos e impenetrables. Este

34
sistema tenga cambios o no con el ambiente no se nota ya que posee mecanismos que le permite
sostener estabilidad.

Ambiente organizacional:
 Ambiente específico: Clientes actuales, sindicatos, competidores, proveedores indispensa-
bles, organismos públicos con relación directa, asociaciones de las que forma parte la orga-
nización, consultoras, instituciones sociales con relación directa, y accionistas.
 Ambiente general: Antiguos clientes, otros proveedores, partidos políticos, otros organismos
públicos y sindicatos, grupos ambientalistas, asociaciones de defensa al consumidor, grupos
económicos con relación indirecta, etc.

Espacio organizacional: No es sólo el ámbito físico, sino también el ámbito hasta donde ejerce po-
der en influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tie-
ne de una organización (espacio no físico externo).
En el interior de una organización, el espacio es donde se realizan las distintas actividades organiza-
cionales (espacio no físico interno).

TERCERA PARTE: LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD.

UNIDAD 10: LA EMPRESA

La Empresa: Características particulares de las microempresas, pequeñas y medianas empresas

(Pymes), empresas familiares, grandes empresas, multinacionales y empresas del Estado.

Empresa: Organización económica que tiene como actividad principal la producción de bienes o la
prestación de un servicio, destinado a la satisfacción de necesidades de un mercado, en el cual es-
tán y compiten, y a cambio cobran un precio.

Clasificación:
Según la naturaleza del capital:
 Públicas
 Privadas
Según el origen del capital:
 Nacionales
 Multinacionales
Según su actividad principal:
 Productivas
 Comerciales
 De servicios
Según el tamaño:
 Microempresa: 2-15 personas.
 Pequeña: 15-50 personas.
 Mediana: 50-300 personas.
 Grande: +300 personas.

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Contexto:
 Ambiente específico: Proveedores, competidores, tecnologías, consumidores, financieros,
sociopolítico.
 Ambiente general: Sociocultural, demográfico, tecnológico, político-económico

PYMES: Existen variables cuantitativas y cualitativas que pueden caracterizar a estas empresas:
 Cuantitativas: Dotación del personal, monto de facturación anual, capital invertido, impor-
tancia en el mercado.
 Cualitativas:
- Administradas por sus dueños en toda su estructura (centralización).
- El dueño tiene un trato personalizado con la organización y su contexto.
- La propiedad de la empresa forma parte de su patrimonio familiar.
- El dueño presenta una resistencia al cambio.
- Tienen grandes limitaciones geográficas.
- Están poco o nada formalizadas y son poco complejas.
- Tienen mayor riesgo financiero.
- Son creadoras de empleo, tomando mano de obra no especializada.

Empresas familiares: Son aquellas creadas en el seno de una familia, y en la cual se suceden en el
poder, la dirección y el control, dos o más generaciones.

Características:
 Se crean por una habilidad o invento del fundador.
 Los valores institucionales se identifican con los de una familia.
 La relación familiar es un factor determinante en la sucesión de la gerencia.
 La dirección, el control y la propiedad pertenecen a una sola persona.
 Tiene poca inserción en el mercado.
 Tienen limitados accesos a créditos financieros.
 Son resistentes al cambio.
 Los miembros de la familia ocupan cargos directivos incluso sin capacitación.
 Tienen un tamaño generalmente relacionado al de una Pyme, predominan las relaciones in-
formales, y tienen una estructura simple tanto vertical como horizontalmente.

Empresas multinacionales:
Están constituidas por capitales provenientes de distintos países. Las transnacionales son las que,
aún con capitales de un solo país, trasciende sus fronteras. (Tamaño: son empresas grandes. Forma-
lización: Poseen alta formalización. Complejidad: Tienen alto grado de complejidad; vertical, hori-
zontal y sobre todo espacial. Se descentralizan las decisiones operativas, y se centralizan las político-
estratégicas. Tecnología: Ponen énfasis en el desarrollo de nuevas tecnologías del conocimiento, de
materiales y operativas.)

Características:
 Opera desde su sede central y sus filiales.
 Gran dedicación a los negocios internacionales.
 Ven al mundo entero como su mercado.

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  Tiene una estrategia global de objetivos.
 Son formadoras de precios.
 Instalan sus filiales en los “paraísos fiscales”.
 Abarcan distintos sectores de la economía.
 Establecen planes estratégicos a largo plazo.

- Tipos de multinacionales:
 Agente comisionista: Representa a otras compañías en transacciones internacionales a cam-
bio de una comisión.
 Agente de exportaciones: Busca mercados extranjeros para una sola empresa.
 Departamento de exportaciones: Trata con clientes extranjeros y realiza trámites especiales.
 Empresa internacional: Centrada en la importación y exportación de bienes y servicios.
 Empresa multinacional: Adopta un punto de vista mundial sobre mercados, y maneja una fi-
losofía global para la realización de negocios.

Tamaño: son empresas grandes.

Formalización: Poseen alta formalización.
Complejidad: Tienen alto grado de complejidad; vertical, horizontal y sobre todo espacial. Se des-
centralizan las decisiones operativas, y se centralizan las político-estratégicas.
Tecnología: Ponen énfasis en el desarrollo de nuevas tecnologías del conocimiento, de materiales y
operativas.

Empresas del Estado: Son empresas públicas las constituidas por capitales del Estado (nacional, pro-
vincial o municipal).

Características:
 Poseen su propio presupuesto.
 La administración está a cargo de profesionales designados por el Ministerio que la avala.
 No poseen fines de lucro.
 En muchas de ellas los precios de los servicios son subsidiados.
 Son de gran tamaño. Son formalizadas, y burocráticas.

- Razones de explotación:
 Inversiones de capital que los particulares no están dispuestos a afrontar.
 Actividades estratégicas por su incidencia en la economía del país y por factores de seguri-
dad nacional.
 Actividades monopólicas para evitar precios excesivos.

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La Administración: características de la disciplina. La cuestión epistemológica: distintas concep-
ciones.

Administración:
- Ciencia que explica el comportamiento de las organizaciones.
- Conjunto de técnicas aplicables a la conducción de las organizaciones.
Pertenece al conjunto de las ciencias fácticas, ya que es una disciplina empírica que estudia los ob-
jetos reales.

Las ciencias administrativas:

 Conocimiento científico: Explica la realidad a partir de regularidades. Se aplica el método
científico. Se propone la explicación de la realidad.
 Conocimiento técnico: Transforma sobre el conocimiento científico. Constituido por cuerpos
de normas destinadas a regular la acción.
 Conocimiento artístico: Representa la realidad según su punto de vista. Es totalmente subje-
tivo, y se materializa en obras de arte.

Rasgos estructurales de las organizaciones:

 Es un fenómeno histórico: Surgen y se desarrollan en el marco del proceso histórico nacional
e internacional. Por su parte, la organización también influye en el proceso histórico.
 Multidimensional: Su historicidad se desenvuelve en los distintos niveles. No es un fenó-
meno solo administrativo, sino también sociológico, económico, jurídico, antropológico, etc.

Rol del Licenciado en Administración:

 En relación de dependencia: Puede adquirir cargos ejecutivos superiores, medios, de staff,
etc.
 Ejercicio de la profesión liberal: Puede ser individualmente o para una consultora.
 En el ámbito judicial: Puede trabajar como perito; veedor, interventor; coadministrador en
entes concursados, etc.
 Empresario.
 Docente, investigador, extensionista.

Ética: Estudio de lo que está bien o está mal, en los actos de la conducta humana.
Valores: Principios sobre los que la sociedad asienta su existencia y los incorpora a su cultura, y
orientan la conducta de los individuos que la componen. Éstos los incorporan a sus organizaciones.

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