ADMINISTRACIÓN 1

Unidad 1: La organización: objeto de estudio de la Administración.

Conceptualización.
Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas o reconstruidas
para alcanzar fines específicos. (Parsons)

Distintas acepciones de los términos Administración, organización y gestión.

Administración.

-Como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos metódicamente

fundamentado cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración de estas.
Aplica como herramienta el método científico que a través del elabora teorías, modelos e
hipótesis sobre la naturaleza dinámica, funcionamiento y evolución de las organizaciones.
(Barcos)

-Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr los
objetivos organizacionales. (Chiavenatto)

-Es el proceso de determinar fines y políticas, y fijar objetivos de una organización o de una de
sus áreas.

-“Administrar, es el arte de gobernar”. (Fayol)

Organización.

 Son unidades colectivas formadas para alcanzar objetivos específicos y prestar fines.
(Dhase)
 Son una colectividad que tienen orden normativo, escala de autoridad, sistemas de
comunicaciones y sistemas de reclutamiento de personal. (Hall)

 Las organizaciones son formaciones sociales complejas conscientes de sus fines que
han surgido en los campos más importantes de la vida. (Maynts)

 Son conjuntos sociales por medio de los cuales los individuos tratan de alcanzar sus
fines, estructurando para ello sus actividades como funciones. ( Etkin)

Gestión.

 La gestión mide la calidad de las acciones y decisiones de las responsabilidades

superiores de la organización (del administrador).
Naturaleza de las organizaciones que estudia la Administración.
Todas las organizaciones son una creación artificial del hombre. Esto implica considerar una
dimensión de realización optativa, elaborada con la ayuda de conocimiento específico y puesta
al servicio de todos. La creación de elementos artificiales es siempre creación de seres
racionales, que actúan basados en el conocimiento y que persiguen con su actividad un valor
social.

Características, elementos constitutivos y propiedades de las organizaciones.

Características de las organizaciones.

Según etzioni:

-División del trabajo.

-División del poder.

-División de las responsabilidades en las comunicaciones

 Son instituciones sociales.

 Poseen fines.
 Es un sistema de actividades.
 Utilizan recursos materiales e inmateriales.
 Constitución de una estructura.
 Son sistemas abiertos.
 Sustitución de personal.
 Están deliberadamente planeadas.
 Presencia de uno o más centros de poder.

Elementos constitutivos de las organizaciones. (Según Barcos)

Son los elementos con que cuenta la organización, y de los cuales necesita para desarrollar sus
actividades y lograr sus fines. Ellos son:

 Recursos humanos: dueños y personal de la organización.

 Recursos naturales: tierra, agua, aire, energía y combustibles.
 Recursos tecnológicos: medios que remplazan el esfuerzo humano en la producción.
 Recursos intangibles: nombre, símbolo, prestigio, etc.
 Recursos materiales: materia prima, maquinarias, muebles, y recursos financieros.
 Ideas, conocimiento e información que se utilizan para la toma de decisiones y permite
así el logro de sus objetivos.
 Nombre, prestigio, símbolo y marcas: Se consideran elementos de una organización su
nombre, la imagen o el prestigio que genera durante su evolución y las marcas, así
como los símbolos que utiliza para la trasmisión de todos ellos al medio ambiente o al
mercado.
  Propiedades de las organizaciones.

Son las cualidades esenciales de la organización, ¿para qué sirve?.

 Dan trabajo y generan empleo.

 Elaboran productos y brindan servicios.
 Crean y satisfacen necesidades.
 Crean y transmiten tecnología.
 Crean, conservan y transmiten conocimiento.
 Crean símbolo, imagen y prestigio.
 Posibilitan alcanzar objetivos.
 Distribuyen recursos.
 Permiten vinculaciones entre individuos y grupos.
 Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad.
 Son medios donde se puede desarrollar una carrera profesional.
 Son indicadores de la sociedad y de su desarrollo.
 Son elementos de la civilización, y han contribuido a su desarrollo.

Las organizaciones como entidades y como sistemas.

La organización entendida como entidad social.

Es un conjunto de personas reunidas para satisfacer necesidades sociales y alcanzar

fines específicos. Poseen características básicas como:

 Estar constituidos por 2 o más personas.

 Tener un fin específico.
 Tener la existencia de una estructura.
 Se agregan además 3 características fundamentales:
- División del trabajo, del poder y de la responsabilidad en las
comunicaciones.
- Presencia de uno o más centros de poder.
- Sustitución del personal.
Los elementos de las organizaciones como entidad social son: Recursos humanos, Recursos
tecnológicos, recursos financieros-económicos, Recursos materiales, Recursos naturales,
Recursos informáticos.

Las organizaciones como sistemas.

Un sistema es un conjunto de elementos que se relacionan entre sí y con el medio ambiente

(el que les plantea desafíos y las condiciona al cual deben responderle y también lo influyen
con su accionar), y que conforman una entidad que persigue algún objetivo. Además, estos
conjuntos poseen cierto ordenamiento.

Estos sistemas se clasifican en: (4)

  Sistemas naturales: se presentan en la naturaleza sin que el hombre haya hecho nada
para conseguirlos.
 Sistemas artificiales: surgen de la evolución de la cultura humana. (Las organizaciones
son consideradas sistemas artificiales).
 Sistema abierto: es el que tiene intercambio con el medio ambiente, y su
funcionamiento depende de dicho intercambio debido a que de él surge su equilibrio
dinámico.
 Sistema cerrado: no tiene relación con el medio, y aunque lo tenga funciona como si
no lo tuviese porque posee mecanismos que le permiten mantener por sí mismo su
estabilidad al funcionar.

La organización entendida como sistema abierto posee las siguientes características:

- Importación de energía: ingresan recursos que serán transformados y le darán origen a

la salida.
- El proceso interno: proceso que transforma las entradas en salidas.
- Las salidas: son el resultado del proceso.
- Sistema como ciclo de eventos: es una forma de re-energización del sistema
proveniente de fuentes del medio ambiente externo.
- Entropía negativa: ayuda a la supervivencia de la organización.
- Entrada de información, retroalimentación negativa, y proceso de codificación de la
información: es un proceso de control para que la organización no tenga mas
información de la que necesita.
- Estado constante y homeostasis dinámica: se refiere al equilibrio dinámico para
sobrevivir.
- Diferenciación interna y externa: la interna es la diferenciación por áreas o
departamentos, la realización de procesos y la especialización de oficios. La externa se
manifiesta en el nombre de la organización, sus fines, su prestigio, etc.
- Equifinalidad: significa poder alcanzar el mismo fin partiendo de condiciones iniciales
diferentes, y utilizando diferentes medios para lograrlo.

-Tipología
 Según el producto: de producción o de servicios.
 Según el tamaño:

a) de capital

b) de trabajadores

B 1- Pequeña: hasta 50 personas.

B 2- Mediana: de 50 a 200 personas.
B 3- Grande: más de 200 personas.
 Según ámbito geográfico: local, regional, nacional, transnacional, multinacional.
 Según el origen de su capital: nacional, extranjera, mixta.
 Según integración de su capital: públicas, privadas, mixtas.
 Según forma jurídica: unipersonal, colegiada, institucionalizada.
 Según sistema de autoridad: autoritarias, participativas.
 Según función que cumplen: mercantiles, prestadoras de servicios, etc.
  Según fines u objetivos: con o sin fines de lucro.

Modelos y teorías aplicables al análisis organizacional.

Modelos.

Son representaciones simplificadas de la realidad. Son necesarios para entender el

funcionamiento de las organizaciones y la solución de los problemas que en ellas se presenten.
Estos deben ser descriptivos y representativos.
Ejemplos:
 Manual de funciones: Complemento escrito del organigrama. Constituyen los
procedimientos administrativos a través de los cuales se analiza la actividad y la
enunciación de normas de funcionamiento básicas a las cuales deberán ajustarse los
miembros de la organización.
 Organigrama: es un gráfico que representa la estructura de la organización. En él se
distinguen las áreas que componen la organización y los niveles jerárquicos.
 Circuito y procedimientos administrativos: representan esquemáticamente el
recorrido del flujo de la información interconectando las distintas partes de la
estructura formal.
 Manuales de descripción de puestos.

Teorías.
Teoría General de Sistemas (TGS):
Es una forma ordenada y científica de aproximación y representación del mundo real.
-Crea un ambiente ideal para la socialización e intercambio de información entre especialistas.
-Es una metodología de análisis que estudia la realidad y el desarrollo de modelos, a partir de
los cuales se puede intentar una aproximación gradual.
-Sus objetivos son: Generar normas que sean aplicables a todos estos
comportamientos., y dar impulso a una formalización de estas leyes.
Nociones de cambio y adaptación de las organizaciones.
Existen fuerzas que obligan a implementar un cambio mediante agentes de cambios, los
cuales pueden cambiar la estructura de la organización, la tecnología y el ambiente físico.

 Éstas fuerzas para el cambio son:

- Naturaleza de la fuerza de trabajo: las políticas de los recursos humanos cambian a fin
de atraer y conservar esta fuerza de trabajo.
- Tecnología: cambiar puestos de trabajo ya que hay más tecnología.
- Competencia: cambiar para defenderse de los competidores.
- Tendencias sociales: aumentos en asistencias a las universidades.
- Política mundial: cambios en la misma.
- Shocks económicos: quiebras en el mercado.

 Existen tres tipos de resistencia al cambio:

- Manifiesta: oponerse en el momento que se va a implementar el cambio.
- Implícita: se deja en evidencia el desacuerdo con el cambio.
 - Diferida: se hace evidente tiempo después del cambio.

 Existen dos niveles de resistencia:

- Resistencia individual: hábitos, seguridad, factores económicos, temor a lo
desconocido y procesamiento selectivo de información.
- Resistencia organizacional: inercia estructural, inercia del grupo, amenaza a las
experiencias, a las relaciones de poder y a las asignaciones de recursos.

 ¿Cómo vencer la resistencia?

- Educación y comunicación: la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la
lógica del cambio.
- Participación: ya que es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio
en que participaron.
- Facilitación y apoyo: cuando es grande el temor y la ansiedad, la asesoría y terapia a
los empleados, capacitación en nuevas habilidades, puede facilitar el ajuste.
- Negociación: intercambiar algo de valor por una reducción de resistencia.
- Manipulación: intentos disimulados de ejercer influencia.
- Cooptación: se busca el consejo del líder para obtener su apoyo.
- Coerción: la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al
cambio.

 Enfoques para el cambio del manejo organizacional.

- Modelo de tres pasos de Lewin:
1) Descongelación: cuando la persona, el grupo o la organización entienden y
aceptan el cambio.
2) Cambio: cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos.
3) Re congelación: la administración incorpora nuevas formas de comportamiento
con el fin de que este nuevo cambio sea permanente.
- Investigación de la acción.
Es un proceso basado en la recolección de datos y la elección posterior de una acción
de cambio basada en la información analizada.
a) Diagnóstico: Mediante preguntas, detección de problemas, entrevistas a empleados,
revisión de archivos, etc.
b) Análisis: basado en el punto anterior, sintetiza la información en preocupaciones,
áreas problemáticas y posibles acciones.
c) Retroalimentación: incluye una evaluación extensiva de los objetivos del cambio,
qué personas estarán involucradas, cuál es el problema concreto, posibles soluciones,
etc.
d) Acción: se llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas
identificados.
e) Evaluación: se evalúa la efectividad de los planes de acción. Se utiliza la información
del diagnóstico para contrastarla.

La interdependencia con el contexto.

 Interdependencia con el contexto: las organizaciones son subsistemas de un
suprasistema más amplio, el medio ambiente.
El medio en las sociedades modernas se vuelve cada vez más turbulento y las organizaciones
deben adaptarse continuamente, las organizaciones necesitan dedicar cada vez más atención a
las fuerzas del ambiente.
 Contexto general: afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, si
hay un cambio en el ambiente va a influenciar a esta a través de uno de sus
componentes. Sus variables son: culturales, tecnológicas, políticas, legales,
económicas, demográficas y sociológicas.
 Contexto específico: este ambiente afecta a la organización en una forma directa, es
decir, que afecta a los procesos de transformación y a la toma de decisiones. Los
principales componentes son: proveedores, recursos humanos, clientes, competencia,
instituciones financieras, accionistas, y el componente sociopolítico.

Relaciones.
La organización es un sistema abierto que interactúa y depende de su entorno específico, en
tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general.
Ambiente externo: consta de los elementos fuera de la organización que guardan relación con
sus operaciones. Las organizaciones no son independientes, sino que intercambian recursos
con el ambiente y los necesitan para sobrevivir.

Complejidad.
Se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y el grado de
conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes. Cuanto más pequeño sea el
número de competidores, clientes, proveedores y agencias gubernamentales con las que debe
actuar una organización, menos incertidumbre habrá en su entorno.

UNIDAD 2: Administración y empresa.

Administración: origen multidisciplinario de la Administración.

Desde sus orígenes, la Administración se apoya en otros campos del saber y tecnológicos
como: psicología, sociología, economía, derecho, informática, etc.

Administración proviene del latín, Ad “a” ministrare “servir” (a servir).

- ¿A quién? Al hombre, a la sociedad.

- ¿Para qué? Para cambiar la evolución, el desarrollo y el bienestar.
- ¿Con qué? Con recursos físicos y humanos, transformándolos para satisfacer
necesidades.

& Evolución de la Administración. (Sus primeras ideas)

1) Los sumerios: primeros en tener escritura.
 2) China: utilizaban una junta de consejo para la toma de decisiones importantes, luego
surgieron estudios en el campo de la Administración.
3) Roma: clasificaba a las empresas en ´públicas, semipúblicas y privadas.
4) Aristóteles: clasificó a la Administración pública en:
- Monarquía: gobierno de uno solo.
- Aristocracia: gobierno de clase alta.
- Democracia: gobierno del pueblo.
5) En Grecia, Sócrates clasifica a las clases sociales en:
- Oro: gobierno.
- Plata: guerreros.
- Bronce: artesanos y comerciantes.
6) Hebreos: concepto de organización.
7) Código Hammurabi: aparece el control escrito, y establece salario mínimo.
8) Adam Smith: propone la división de trabajo, aumenta la producción, ahorra tiempo.
9) Revolución Industrial: aparecen las maquinarias, y la producción en masa.

LUEGO DE ESTO, APARECEN TAYLOR Y FAYOL.

Características de la Administración.
 Universalidad: cualquier grupo puede crear empresas en cualquier lugar.
 Valor instrumental: la Administración es un medio para alcanzar un fin de forma
práctica.
 Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles de una organización formal.
 Especificidad: tiene características propias que le dan carácter específico.
 Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades de cada grupo
social.
 Interdisciplinariedad: usa los métodos de otras ciencias que se relacionan con la
eficiencia en el trabajo.
 Unidad temporal: se da en todo momento dentro de una empresa.

Relaciones sistemáticas.
(Teoría General de Sistemas)

 Los sistemas complejos están ordenados en jerarquías.

 Presentan movimientos necesarios y predeterminados.
 Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.
 Los sistemas abiertos pueden describirse como un proceso continuo de entradas-
transformaciones-salidas.

Objeto de estudio de la Administración.

Su objeto de estudio son las organizaciones y las técnicas encargadas de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos de la organización para obtener el máximo
beneficio posible.
Status epistemológico: la cuestión epistemológica.
La epistemología es la ciencia que estudia internamente la producción y la validación del
conocimiento científico.

 La ciencia es el conjunto de conocimientos comprobados a través de métodos

científicos. Ésta busca conocer hechos, los explica y predice su comportamiento futuro.
Posee tres dimensiones:
- Evolutiva: descubrimiento del objeto.
- Actual: sus descripciones en el futuro.
- Futura: predice su evolución a futuro.
 La técnica es el procedimiento que tiene por objeto mejorar la producción de un
proceso o una estructura. Actúa mediante reglas y procedimientos de aplicación
práctica.
 El arte trata de captar la realidad a nivel espiritual.

Administración como ciencia, como técnica y como arte.

La Administración es ciencia y técnica a la vez, ya que tiene un objeto de estudio al que trata
de conocer. La ciencia y la técnica actúan de forma complementaria.

Es ciencia porque debe aplicar el método científico y a través de éste elaborar teorías y
observar la evolución de las organizaciones, su funcionamiento y su conducta.

Es técnica porque cuenta con normas, reglas y procedimientos que le permiten conducir una
organización y transformar su realidad.

No es posible considerar a la Administración como arte, ya que en ella no caben vivencias

espirituales.

Campo de estudio de la Administración. Delimitaciones y clasificaciones

relevantes.
La Administración tiene por objeto el estudio a las organizaciones, y la técnica encargada de
la planificación, organización, dirección y control de los de una organización, con el fin de
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización. Entre otras cosas, estudia:
1) Proceso administrativo:
a) Planificación: lo que será en el futuro.
b) Organización: los recursos disponibles.
c) Coordinación: los RR.HH, para que todos tiendan al mismo fin.
d) Dirección: conducir hacia el objetivo.
e) Control: evaluar los logros.
2) Áreas funcionales:
a) Gerencia General: establece objetivos.
b) Administración de operaciones: funcionamiento de la organización.
 c) Administración financiera: Sistema contable.
d) Administración del desarrollo: potencial humano de la organización.
e) Administración comercial: marketing.
3) Orientación de logros:
a) Eficiencia: máximos resultados con mínimos recursos.
b) Eficacia: lograr los objetivos en menor tiempo.
c) Productividad.
d) Competitividad.

Objetivos y fundamentos metodológicos.

Objetivos.

 Poder explicar y manejar todo lo que pasa dentro de las organizaciones.

 Alcanzar eficaz y eficientemente los objetivos de una organización.
 Asegurar que la empresa produzca sus bienes o preste sus servicios.
 Tener una visión más amplia del medio en el que se desarrolla la organización.

Los objetivos se clasifican en específicos y generales. Y tienen cuatro componentes:

atributo, escala de medida, umbral y horizonte.

Persigue estos objetivos de la siguiente manera:

- Estudia las relaciones y actividades administrativas.
- Emplea el método científico en psicología y ciencias sociales.
- Propone optimizar el funcionamiento de los socio-sistemas.

Fundamentos.

Busca el logro de los objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una
organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a
toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas. Es un órgano social
indispensable.

Administración por objetivos.

El sistema llamado APO implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados

para todos los niveles en la jerarquía de administración y en todas las unidades de la
organización. Es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades
administrativas fundamentales en una forma sistémica y que está dirigido hacia el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Proceso de APO:
1) Fijación en la cima de objetivos preliminares: el primer paso en el establecimiento de
objetivos es que el director general determine lo que el percibe como el propósito o misión y
las metas más importantes para un determinado periodo futuro.
2) Clarificación de los papeles organizacionales: cada meta debe ser la responsabilidad clara de
una persona en particular.
3) Establecimiento de los objetivos de los subordinados: después de asegurarse de que los
gerentes han sido informados de los objetivos y estrategias, pueden empezar a trabajar con
sus subordinados para fijar sus objetivos. Los superiores preguntan qué metas creen poder
alcanzar, con qué recursos y tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los
subordinados.
4) Reciclaje de objetivos.

Interrelación entre cultura, organización y Administración: La globalización y la

Administración contemporánea.
Cultura organizacional.

Comprende los valores, principios, formas y tradiciones que influyen en la forma en que
actúan los miembros de la organización. Ésta es perceptiva, descriptiva, compartida y
aprendida.

La cultura organizacional es definida a través de siete dimensiones:

- Innovación y asunción de riesgos: grado en que se alienta a los empleados a innovar y

tomar riesgos.
- Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados sean precisos.
- Orientación a resultados: grado en que se enfocan los gerentes en los resultados.
- Orientación a las personas: grado en que las decisiones gerenciales tienen en cuenta
los afectos sobre los miembros de la organización.
- Orientación al equipo: grado en que el trabajo se organiza en equipos.
- Energía: grado en que los empleados son competitivos.
- Estabilidad: grado en que las acciones y decisiones de la organización apuntan a
mantener el estado de las cosas.

Tipología de culturas:

- Cultura organizacional
- Cultura dominante

Culturas fuertes / Culturas débiles.

 No cambian Son cambiantes

Tienen valores compartidos Tienen valores limitados

Comunica mensajes coherentes sobre lo Envía mensajes contradictorios a lo importante

importante

Los empleados saben la historia de la Los empleados saben poco sobre la historia de
organización la organización

Los empleados se identifican totalmente con Los empleados se identifican poco con ella
ella

Fuerte conexión entre valores compartidos y Poca conexión entre valores compartidos y
comportamiento comportamiento

Las culturas fuertes.

Son aquellas en que los valores son muy compartidos y tienen mayores influencias sobre los
empleados. La cultura será más fuerte cuántos más empleados acepten los valores de la
organización y mayor sea su compromiso con dichos valores.

 Ventajas:
- Influyen más en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
- Los empleados son más leales.
- Están asociadas con el alto desempeño organizacional.
 Desventajas:
- Pueden evitar que los empleados busquen nuevos enfoques.
- Es una barrera al cambio
- Es una barrera a la diversidad (todos los miembros tienen características similares).
- Es una barrera a las fusiones y adquisiciones.
 Formas de aprender la cultura:
- Historias: sobre eventos o personas importantes que formaron parte de la
organización.
- Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan los valores y objetivos de
la organización.
- Símbolos materiales: - Definen a los integrantes de una organización como tal.
- Lenguajes: - Sirven para identificar a la organización.

Creación y mantenimiento de la organización:

Prácticas de selección del personal.

1) Acciones de la administración superior.

 2) Método de socialización: es el proceso que sufre una persona al ingresar a un nuevo
trabajo. Consta de tres etapas:
a) Etapa de prearribo.
b) Etapa de encuentro.
c) Etapa de metamorfosis.
Globalización.

Es la presencia de una cultura masiva que unifica y contagia a las sociedades, así como
fenómenos de adaptación e imitación de valores, actitudes, estilos y modas.

Administración contemporánea.
Debe buscar el mayor grado que le sea posible el desarrollo de la sociedad, el de las personas
que trabajan en la organización y el de la organización en sí.
Debe mantenerse permanente, total y profunda planeación, debido a la incertidumbre actual,
desarrollando una ventaja competitiva que la diferencia de las demás compañías. Se preocupa
por sus empleados, para poder organizarlos y dirigirlos, basados en sus habilidades y gustos
para mejorar su desempeño dentro de la organización.

Ambiente organizacional:
- Estable o amigable: colabora con la organización, sin generar resistencia en su accionar, la
respalda, suministra fondos y valores, etc.
- Incierto o dinámico.
- Hostil: aquél ante el cual, la organización se siente amenazada.

Nunca el ambiente es totalmente hostil ni totalmente amigable, hay una amplia variedad de
situaciones intermedias. La mayor inestabilidad la proporcionan los competidores que suelen
ser hostiles, ya que están interesados en que nuestros clientes pasen a ser suyos. Para ello
hacen publicidad, agregan productos, financian sus ventas, modifican precios, etc.

Características de la empresa como realidad económica.

 Unidad económica de producción.
 Planeada por el empresario.
 En busca de nuevos objetivos.
 Tiene estructura.
 Implica riesgo económico, técnico y moral.
 Utiliza trabajo ajeno y produce para el mercado.
 Su actividad es motivada por un lucro.

La empresa capitalista: Evolución como órgano del sistema económico.

Las empresas capitalistas se caracterizan porque cumple cuatro principios:
 El capital es de propiedad privada.
 El sueldo de los empleados es en función del trabajo realizado.
  Los propietarios tienen a su cargo la dirección que pueden asumir personalmente o
delegar en un consejo de administración.
 La principal finalidad de la empresa es obtener un beneficio económico.

Evolución:
- Empresa primitiva: basa su actividad en una transformación primaria y artesanal de los
factores productivos. Se corresponde con la época feudal. El artesano es el empresario.
- Empresa comercial: se corresponde con el capitalismo mercantil. Surge como consecuencia
del incremento del comercio internacional y colonial, y del desarrollo político y económico de
las ciudades y los estados.
-Empresa industrial: se corresponde con el capitalismo industrial. La empresa se configura
como una estructura más compleja y organizada formada bien como SA o como grupo de
sociedades. La estructura se determinará sobre una base funcional.
- Empresa como organización: la empresa industrial crece y dicho crecimiento requiere una
importante financiación de este. Se produce una separación entre la propiedad y el control o
administración.

Funciones de la empresa en la economía de mercado.

 Generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia económica.
 Anticipar un producto obtenido.
 Función social.
 Dirección, coordinación y control.
 Asunción de riesgos.

Unidad 3: Evolución del Pensamiento Administrativo – Enfoque

Clásico.
Clasificación metodológica de las escuelas en el marco de la evolución del
pensamiento administrativo.
- Escuela de la Administración Científica: desarrollada por Taylor.
- Escuela de la Administración Industrial y General: desarrollada por Fayol.

(Ambas se explican más adelante).

Dimensión formal: concepto del hombre como máquina.

Dimensión informal: tenían en cuenta los aspectos físicos.

Enfoque clásico: Bases de la Administración. (Taylor)

Principios y orígenes.
 Los orígenes del enfoque clásico surgen como consecuencia de la Revolución Industrial, y se
basan en dos hechos genéricos:

 El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en

su administración, y esto exigió un enfoque científico para sustituir la improvisación.
 El establecimiento de la producción en masa en EE.UU. originó el aumento de
asalariados e hizo necesario economizar la mano de obra iniciando la división de
trabajo entre gerentes y empleados.

Objetivo del enfoque.

 Aumentar la eficiencia de las empresas.
- Taylor lo hace mediante la racionalización del obrero.
- Fayol lo hace mediante la aplicación de principios científicos generales de
Administración.

& Características:
- Primer estudio realizado en forma científica que intenta analizar y normalizar los procesos
productivos buscando aumentar la eficiencia y productividad.
- Encuentra una solución a los problemas que padecían las organizaciones en cuanto a la
racionalización y a la eficiencia fabril.
-La productividad y la producción son los conceptos que acaparan mayor atención por lo cual
se establecen técnicas y métodos que van a lograr normalizar la producción y aumentar la
productividad.

Precursores del pensamiento administrativo.

Más adelante.

Evolución del proceso de trabajo e influencia de los autores clásicos de la

economía. (Principios de Taylor)
Según Taylor, los principios que los administradores podrían aplicar para racionalizar,
estandarizar y establecer normas de conducta son:

 Principio de planeación: cambiar la improvisación por procedimientos científicos

mediante la planeación del método de trabajo.
 Principio de preparación: seleccionar a los trabajadores según sus aptitudes y
entrenarlos para producir más y distribuir racionalmente las máquinas de producción.
 Principio de control: controlar que el trabajo se esté ejecutando de acuerdo a las
normas establecidas y al plan previsto.
 Principio de ejecución asignar responsabilidades para que el trabajo se realice con
disciplina.
 Enfoque de la Administración Científica y circunstancias en que se desarrolló.
(Desarrollado por Taylor).
La escuela de la Administración científica fue la primera en intentar normalizar los procesos
productivos para aumentar la eficiencia, la eficacia y la productividad. Establece técnicas y
métodos para lograr normalizar la producción y aumentar la productividad. (El objeto principal
es asegurar el máximo de prosperidad al jefe y al empleado).

 Metodología:
- Se le da responsabilidad al que tenga más potencial, y se lo capacita.
- Se estudian los procesos y la realización de ellos.
- Se estudian las tareas y su relación con las máquinas.
- Se establecen normas y procedimientos escritos.
- Se paga por pieza producida para incentivar la producción.
- Se calcula el tiempo de cada actividad.

 Resultados obtenidos:
- Aumento en la productividad, en la eficiencia y en la remuneración.
- Mejora en el sistema de control y en la calidad de los productos.
- Se capacitó y entrenó a cada operario.
- Se incrementó el descanso, y esto ayudó al aumento de producción y eficacia.

Federick W. Taylor y sus continuadores.

Taylor.
- Taylor hacía hincapié en la industrial-fabril, solo en área de producción y en empresas
privadas.
- Para él la administración era una ciencia o un conocimiento de tipo científico y técnico,
enfocado a la organización científica del trabajo en el taller y a las empresas productivas.
- Basó sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel
que el de un engranaje más de la formidable máquina de eficiencia y productividad.
- Centró su estudio en la relación hombre-máquina y producción, tratando de obtener su
mejor aprovechamiento. A esto se lo llamó “eficiencia productiva”.

Continuadores y sus principales aportes.

 Henry Gantt (1861-1919):

- Tareas: tres elementos fundamentales relacionados con las tareas, la investigación científica
de los medios que permiten seleccionar métodos, entrenamiento adecuado de operarios y
sistema de remuneraciones.
- Medición de resultados: desarrollo de instrumentos de cuantificación y control de resultados,
basados en relacionar cronológicamente los hechos, que culminaron en su conocido grafico de
progreso periódico del trabajo.
- Relaciones humanas: métodos de entrenamiento que fueran comprensivos de los problemas
inherentes a todo cambio de las modalidades de producción.
- Se interesó en las relaciones entre los obreros y la dirección. Mostró cuales son las
condiciones que tienen influencia psicológica favorable en los trabajos.
- Modelos gráficos: el método de modelo gráfico permite identificar en qué se está utilizando
cada uno de los recursos y la duración de esta utilización.

 Harrington Emerson (1853-1931):

- Recomendación de doce principios de eficiencia, de aplicación imprescindible en cualquier
organización para eliminar el despilfarro.
- Recomendación en una organización lineal y de estados mayores.
- Introdujo el término “organización científica” dentro del lenguaje corriente.

 Frank (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972):

- El principio de la economía de movimientos.
- Mediante el empleo de distintos instrumentos, filmaron y midieron cronométricamente los
desplazamientos de los operarios en sus tareas, estudiaron la fatiga humana y enunciaron una
serie de normas practicas referidas a 3 circunstancias fundamentales: El uso del cuerpo
humano, la disposición del lugar de trabajo, el diseño de herramientas y equipos.

 Henry Ford (1863-1947):

-Fue fundador del modelo de automatización del trabajo y de la integración de los hombres
con las máquinas.
- No inventó la cadena de montaje, la adopto de lo utilizado en frigoríficos que aprovechaban
la fuerza de la gravedad para transportar piezas o materiales.
- Experimentó la línea de montaje. Resultando en un aumento de 30 veces más de la cantidad
producida.
- Para el diseño del modo de producción en la línea de montaje, se seguían ciertos principios:
1) Diseño cuidadoso del producto con el fin de estandarizarlo.
2) Mejora contínua de dicho producto para lograr mejor funcionamiento.
3) Construcción y adaptación de máquinas para propósitos específicos que hagan piezas
iguales.
4) Integración de la producción, elimina a los proveedores.
5) Organización secuencial de la producción y del montaje de subproductos.
6) Adaptar la fuerza de trabajo a los movimientos de las maquinas.
7) Modificar el estilo de vida de sus trabajadores, actuando sobre sus normas de consumo.
8-) Incrementar los salarios, según el tiempo de trabajo.

- Innovación organizacional: implantó una política de personal que incluyó aspectos como,
capacitación continua, reglamentación, condiciones y medio ambiente de trabajo humano,
sueldos adicionales por antigüedad y otras compensaciones, ayudas para adquisición de
viviendas y vehículos para los empleados de la empresa, etc.

- Con la cadena de montaje, lleva al máximo la división social y técnica del trabajo con obreros
que requieren capacitación escasa y adecuada al modo en que se dividen las actividades y
tareas en operaciones sencillas y repetitivas.

-Trabajó sobre la oferta, los procesos productivos y la tecnología de gestión.

- Su principal aporte fue el estudio de tiempos y movimientos. Los trabajadores debían seguir
el ritmo de las maquinas.
- Integró el proceso productivo.
-Mejoró las condiciones y el medio ambiente del trabajo.

Concepción del ser humano. (Mirada de la escuela clásica sobre el hombre)

Taylor consideraba al obrero como haragán e incapaz de hacer aportes inteligentes a las
tareas que realizaba. Definía al hombre como un ser holgazán por naturaleza (por trabajar a la
par de alguien que trabaja menos).

Ciencia.
Para Taylor, la organización y la Administración deben estudiarse y tratarse como ciencia
(pretendía elaborar una ciencia de la Administración). Él fue el primero en analizar el trabajo,
establecer ejecución, entrenar al operario, especializar al personal e instalar el proceso de
planeación.

Los elementos de aplicación de la Administración científica en la producción son:

estandarización de máquinas y herramientas, métodos para ejecutar tareas y premios de
producción para incentivar la productividad.

Estudios principales.
 Análisis del trabajo, y estudio de tiempos y movimientos: eliminó los movimientos
inútiles para economizar tiempo y esfuerzo, y fijó un tiempo estándar a cada tarea.
 Estudio de la fatiga humana: la fatiga causa pérdida de tiempo, reduce la eficiencia y
disminuye la productividad y calidad del trabajo.
 División del trabajo y especialización del operario: cada operario se especializa en una
sola tarea.
 Diseño de cargos y tareas: minimizar costos de entrenamiento y reducir errores para
disminuir desperdicios.
 Incentivos salariales: ganancias proporcionadas a la producción para lograr la
colaboración de cada operario.
 Concepto del “homo economicus”: sostiene que el hombre se motiva a trabajar por
necesidad del dinero para vivir, y no por gusto.
 Condiciones de trabajo: algunas condiciones de las que depende al eficiencia del
trabajo son el diseño de equipos para reducir movimientos innecesarios,
mejoramiento del ambiente físico de trabajo y adecuación de herramientas para
minimizar el esfuerzo humano.
 Estandarización: estandarizar máquinas, herramientas y materias primas para
aumentar la eficiencia.
 Supervisión funcional: un supervisor en cada área para aumentar la eficiencia de
trabajo.
Concepto de autoridad.
Es el derecho de mandar a personas que están subordinadas y esperar obediencia,
relacionada a la posición que ocupa el administrador formalmente en la organización.

Escuela de la Administración Industrial y General. Enfoque y circunstancias en

las que se desarrolló. (Desarrollado por Fayol).
Se desarrolló a partir de los estudios de Taylor, se enfocó en la estructura organizacional y
dividió su trabajo en cuatro etapas:

1) Enseñanza de la guerra.
2) Principios y elementos de la Administración.
3) Observaciones y experiencias personales.
4) Necesidad y posibilidad de enseñanza administrativa.

& Concepción del ser humano.

Fayol consideraba al hombre como una máquina, como un ser pensante dentro del proceso
productivo.

Principales aportes.
-Desarrolló funciones administrativas. Según él, las empresas cumplen seis funciones.

-Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y servicios de la empresa.

-Funciones comerciales: compra, venta, intercambio.

-Funciones financieras: búsqueda y gestión de capitales.

-Funciones contables: registros, balances y costos.

-Funciones de seguridad: protección de los bienes y de las personas.

-Funciones administrativas: coordinan y sincronizan las demás funciones en la dirección.

-Desarrolló los 14 principios.

-Clasificó las actividades de la empresa.

-Consiguió incrementos en la productividad aplicando el conocimiento al diseño del trabajo

directivo y administrativo.

-Fue pionero en estudios relacionados a la dirección.

-Definió a la autoridad como el derecho a mandar y poder de ser obedecido.

-Su trabajo permitió encontrar formas más adecuadas de organizar una empresa.

-Estableció dos tipos de comunicaciones:

a) Comunicación descendente: superiores dan órdenes a subordinados.

 b) Comunicación ascendente: superiores reciben información de los subordinados
como resultado de las ordenes.

Fayol definió el acto de administrar como: (5 elementos del proceso administrativo).

 Planeación: investigar el futuro y armar un programa de acción.
 Organización: dotar a la empresa de los elementos necesarios para su funcionamiento.
 Dirección: guiar y orientar al personal.
 Coordinación: establecer armonía para facilitar el funcionamiento y procurar el éxito
de la empresa.
 Control: verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa
establecido, para detectar errores y corregirlos.

La doctrina administrativa. (14 Principios de Fayol)

 División de trabajo: especialización de las tareas y las personas para aumentar la
eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho a dar órdenes y poder esperar
obediencia, y la segunda implica rendir cuentas. Ambas deben equilibrarse entre sí.
 Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.
 Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
 Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los individuales.
 Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización.
 Centralización: concentración de la autoridad en el nivel más alto de la organización.
 Jerarquía: línea de autoridad que va desde el nivel superior hacia el inferior.
 Orden: debe existir un lugar para cada cosa, y cada cosa debe estar en su lugar.
 Equidad: amabilidad para conseguir lealtad del personal.
 Estabilidad del personal: no es conveniente la rotación del personal, ya que esto
produce un impacto negativo en la eficiencia.
 Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
 Espíritu de equipo: la unión del personal constituye una fuerza importante para la
organización.

- Críticas a la escuela clásica.

- Enfoque simplificado de la organización formal.
- Ausencia de trabajos experimentales.
- Extremo racionalismo en la concepción de la Administración.
- Teoría de las máquinas.
- Enfoque incompleto de la organización.
- Enfoque de sistema cerrado.
-Dimensiones.
 Formal:
- Influenciada por el pensamiento clásico.
- Hombre visto como ser no pensante (Taylor).
- Hombre visto como máquina (Fayol).
 Informal:
- Influenciada por el pensamiento humanístico.
- Se basa más en lo sociológico y psicológico.

Unidad 4: Enfoque de las Relaciones Humanas.

El enfoque humanista prioriza la preocupación por las personas y por los grupos sociales.

Objetivos.
 Identificar los orígenes de la Teoría de Relaciones Humanas.
 Señalar el desarrollo del experimento de Hawthome y sus conclusiones.
 Mostrar la influencia de la civilización industrial sobre el ser humano.
 Identificar la conceptuación de la administración a partir de la naturaleza del ser
humano.

La civilización industrial y el ser humano.

La Teoría de Relaciones Humanas muestra la opresión del hombre a causa del desarrollo de la
civilización industrializada. Los métodos de trabajo buscan la eficiencia.

Elton Mayo, fundador del movimiento defiende los siguientes puntos de vista:

- El trabajo es una actividad grupal.

- El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social.
- La tarea básica de la Administración es formar una ética capaz de comprender y de
comunicar.
- Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad
social.
- El ser humano está motivado por la necesidad de ser reconocido.
- La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad (como la flia y la religión), mientras que la fábrica surge como
una nueva unidad social que proporcionará un lugar de comprensión y seguridad
 emocional. Dentro de esta visión, el trabajador encontrará en la fábrica una
administración comprensiva capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y
sociales.

Investigaciones y aportes de Elton Mayo. Experiencias, hipótesis y resultados.

Coordinó el experimento de Hawthome, por lo cual:

- Realizó una investigación en una industria textil que tenía una rotación de personal de
un 250% anual, introdujo un intervalo de descanso y delegó a los operarios la decisión
sobre los horarios de producción.
- Estudió la fatiga humana, los accidentes de trabajo, la rotación de personal y el efecto
de las condiciones de trabajo sobre la producción.
 Este experimento tuvo cuatro fases:
 Primera fase: Iluminación y Productividad (se investiga el efecto de la iluminación
sobre el rendimiento de los operarios).
- Experiencia: se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo, uno
con baja intensidad de luz variable y otro con una luz intensa y constante.
- Hipótesis: se descubrió la existencia de un factor psicológico, ya que los operarios
consideraban que tenían que producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba
(y menos cuando ésta disminuía).
- Resultado: se comprobó el predominio del factor psicológico sobre el factor fisiológico
(las condiciones psicológicas afectan la eficiencia de los operarios).
 Segunda fase: Laboratorio de Montaje de Relés (objetivo: determinar el efecto de
ciertas variaciones en las condiciones de trabajo como descanso, almuerzo, reducción
horaria, etc.).
- Experiencia: un grupo de empleadas realiza la misma tarea (en grupo) mientras los
observadores les cambian las condiciones de trabajo (lugar de trabajo, sistema de
pago, intervalo de descanso, reducción horaria, etc.).
- Hipótesis: vuelve a aparecer el factor psicológico de la iluminación.
- Resultado: la supervisión flexible genera un ambiente amistoso, satisfacción en el
trabajo, desarrollo social (las empleadas se convierten en un equipo y forman
amistad), el grupo desarrolla objetivos comunes.
 Tercera fase: Programa de entrevistas (objetivo: conocer las actitudes y opiniones de
los empleados respecto al trabajo, y recibir sugerencias a cerca del trato de los
supervisores).
- Experiencia: se creó un programa para entrevistar anualmente a todos los empleados.
El obrero podía hablar libremente sin que se le desvíe el tema sobre sus condiciones
de trabajo.
- Hipótesis: los empleados se mantienen unidos por vínculos de lealtad.
- Resultado: se obtiene un resultado alentador (ya que ayuda a mejorar cosas dentro de
la empresa) que lleva a desarrollar una cuarta fase.
  Cuarta fase: Sala de observaciones (objetivo: analizar la organización informal de los
empleados).
- Experiencia: se entrevista a un grupo de obreros y se les informa que su salario
dependerá de su producción.
- Resultado: los obreros disminuyen su producción, y cuando la estabilizan exigen un
aumento de salario.
 Conclusiones del experimento:
a) El nivel de producción es resultante de la integración social: el nivel de producción está
determinado por las condiciones sociales que rodean al trabajador.
b) El comportamiento social de los trabajadores: el comportamiento del individuo se
apoya en el grupo.
c) Las recompensas y sanciones sociales: el comportamiento del trabajador esta
condicionado por las normas sociales.
d) Los grupos informales: estos definían sus reglas de comportamiento, las formas de
recompensas, etc.
e) Las relaciones humanas: en las organizaciones, los individuos participan en grupos
sociales.
f) Importancia del contenido del cargo.
g) Énfasis en los aspectos emocionales.

Implicancias del Enfoque de Relaciones Humanas.

- Con la llegada de las Relaciones Humanas, se implementaron en la Administración los
conceptos de motivación, liderazgo, etc.
- Se dio un lugar importante en la organización a la psicología y la sociología.
- El homo economicus sede lugar al hombre social.

La escuela de la Psicología Industrial y de la Sociología.

Esta escuela pertenece al Enfoque Humanista, sus autores descubrieron variables de conducta
y comportamiento que se incorporaron a la Administración definitivamente.

Brindó a la Administración el aporte de una nueva dimensión para resolver los interrogantes
planteados hasta el momento.

La escuela de la sociología desarrolla un trabajo científico para comprender los alcances de la

participación, y estudia el liderazgo y la estructura grupal con todo lo relacionado a las normas,
las sanciones sociales, etc.

La escuela de la psicología profundiza las investigaciones sobre el individuo en relación con el

medio organizacional estudiando la motivación, el aprendizaje, etc.

Necesidades, motivación, incentivos y conducta.

  Necesidades: son fuerzas que llevan al individuo a un determinado comportamiento.
Hay tres tipos:
- Necesidades fisiológicas: son las necesidades primarias que se relacionan con la
supervivencia de las personas. Ej: alimentación.
- Necesidades psicológicas: son necesidades secundarias adquiridas en el transcurso de
la vida.
- Necesidades de autorrealización: surgen de la educación y la cultura. Es el impulso de
cada individuo a realizar su propio potencial.

 Motivación: son los estímulos que llevan a las personas a realizar determinadas
acciones.
 Incentivos: estimula a los trabajadores a observar una conducta determinada que se
encamina a conseguir los objetivos.
 Conducta: es la manera en que se comporta una persona en determinada situación.

-Principales teorías y sus aportes.

 Teoría de Lewin.

Lewin enfatizó la importancia de la motivación, para explicarla se basó en dos supuestos:

- El comportamiento humano se deriva de los hechos coexistentes.

- Estos hechos tienen la característica de que cada parte depende de su interrelación
con las demás.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la
acción.

 Teoría del liderazgo.

Según esta teoría, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de
las demás personas, y le permiten influir en el comportamiento de los demás.

El estudio de la jerarquía piramidal de necesidades de Maslow.

& Teorías…

 Teoría de las necesidades.

Es lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes en relación con su trabajo.

La jerarquía de las necesidades de Maslow:

 Autorrealización (moralidad, creatividad, resolución del problema)

Reconocimiento (confianza, respeto)

Afiliación (amistad, afecto)

De seguridad (de empleo, de salud, familiar)

Fisiología (respiración, alimentación, descanso)

Características de la teoría:

- Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas.

- Las necesidades fisiológicas nacen con las personas, las demás surgen en el tiempo.

- A medida que las personas satisfacen sus necesidades básicas, surgen nuevas
necesidades superiores.

- No todos sentimos necesidad de autorrealización.

- Las necesidades más elevadas no surgen a medida que se van satisfaciendo otras, sino
que pueden estar ambas, pero siempre predominan las básicas.

- Las necesidades básicas se satisfacen en el corto plazo, las demás requieren más
tiempo.

 Teoría de las tres necesidades.

1) Necesidad del logro: tiene relación con la motivación que posea la persona para
realizar las tareas.

2) Necesidad del poder: es el grado de control que la persona quiere tener sobre su
situación.

3) Necesidad de afiliación: es en la que las personas buscan una mínima asociación con
los demás.

La teoría de Federick Herzberg.

 Teoría de los dos factores, motivación e higiene (Herzberg).

Sostiene que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de estos dos tipos de
factores.

- La satisfacción deriva de los factores de motivación.

- La insatisfacción surge como resultado de la falta o inadecuación de los factores de

higiene.

Jerarquía de las necesidades acorde a los dos factores:

 Autosuperación.

De reconocimiento.

Sociales.

De seguridad.

Fisiológicas.

Aportes de Mc Gregor.
Mc Gregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría
X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que sólo se mueven ante la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

La teoría X asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.

La teoría Y considera que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de

satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización,
siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.

Dinámica de grupo.
Se ocupa del estudio de la conducta de los grupos como un todo, y de las variaciones de la
conducta individual de sus miembros.

Consiste en un grupo de técnicas para el estudio, la organización y la conducción de los

grupos.

Orígenes e implicancias en el ciclo administrativo y en la evolución del

pensamiento.
Con el surgimiento de la Teoría de Relaciones Humanas se aportan a la Administración
palabras como motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo,
etc; y se critican y dejan de lado los términos de jerarquía, departamentalización, etc.

Con la aparición de esta teoría surge el concepto de “hombre social”.

Organización formal e informal.
 La organización formal se rige por las prácticas de la empresa y por los estándares para
conseguir los objetivos que la empresa puede modificar.
 La organización informal es el conjunto de relaciones e interacciones establecidas
entre las personas. Esta organización se origina en la necesidad de convivir con otras
personas y se manifiesta en los usos o costumbres, en las tradiciones y en las normas
sociales.

Características y componentes del ciclo o proceso administrativo.

Se refiere a las actitudes que el administrador lleva a cabo para aprovechar todos los recursos
de una empresa. Es el conjunto de fases a través de las cuales se efectúa la administración.

 Características:
- Universalidad: es el proceso global de toma de decisiones orientado a perseguir los
objetivos organizacionales de forma eficaz y eficiente mediante la planificación,
organización, integración de personal, dirección y control.
- Especificidad: es específico y distinto a otros procesos.
- Unidad temporal: la administración siempre se da en función de la planeación,
organización, dirección y control; independientemente del grado de aplicación de cada
uno.
- Unidad jerárquica: delimita la administración en un marco de líneas de autoridad.

 Componentes:
- Planificación: decisión sobre los objetivos, definición de planes para alcanzar los
objetivos, y programa de actividades.
- Organización: recursos y actividades para alcanzar los objetivos, cargos, y atribución de
autoridades y responsabilidad.
- Dirección: designación de cargos; comunicación, liderazgo y motivación personal; y
dirección para lograrlos.
- Control: definición de estándares para medir el desempeño, corregir desviaciones y
garantizar que se realice la planeación.
Unidad 5: Enfoque Neoclásico.
Este enfoque consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los
principios fundamentales de la práctica de la Administración.

Fueron continuadores de los clásicos, y fueron formalistas. Además, se apoyaron en los

principios de la Administración, y sus modelos fueron mecanicistas y estáticos.

Modernizan las leyes planteadas por los clásicos y plantean nuevas.

Fueron continuadores de los clásicos, fueron formalistas, sus modelos fueron mecanicistas y
estáticos.

& Características del enfoque.

 Mayor automatización en sus procesos productivos.
 Mayor cantidad de empleados debido al crecimiento organizacional.
 Mayor cantidad de fines en cada organización.
 Menor utilización de la mano de obra.

& Características de la Teoría Neoclásica.

- Énfasis en la práctica de la Administración.
- Énfasis en los principios generales de la Administración.
- Énfasis en los objetivos y en los resultados.
- Eclecticismo conceptual.
- Reafirmación de los postulados clásicos.
Objetivos.
 Modernizar las leyes planteadas por los clásicos, y plantear nuevas.
 Además, atendieron las siguientes necesidades:
- Adecuación de las técnicas clásicas a los cambios tecnológicos.
- Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automatizados.
- Adecuación de principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y fines de las
organizaciones.
- Formulación de principios de estructura y control.
- Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional.

& Definición de organización según los Neoclásicos.

Una organización es la coordinación de diferentes actividades de cada participante, con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Estas organizaciones se clasifican en formales e informales y poseen cinco fases: fase pionera,
fase de expansión, fase de reglamentación, fase de burocratización y fase de re flexibilización.

Principios básicos de la Organización.

Los Neoclásicos definieron a la organización formal como un conjunto de posiciones
funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios.

Según estos, los principios básicos de la organización son:

 División de trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en pequeñas

tareas para que la producción sea eficiente. Gracias a la división del trabajo se logró
una mayor productividad, una mayor eficiencia de la organización y una reducción de
los costos de producción.
 Especialización: se trata de que cada cargo tiene funciones y tareas específicas, esto
surge como consecuencia de la división de trabajo.
 Jerarquía: surge como consecuencia de la división de trabajo, debido a que la
organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las operaciones de los
niveles subordinados.
 Amplitud administrativa: es la amplitud de mando o de control. Ésta indica la cantidad
de subordinados que un administrador puede supervisar.

La planeación.
Es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben
alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Determina a dónde se pretende llegar, qué
debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

Primero se establecen los objetivos, y luego se desglosan. Estos objetivos son los resultados
futuros que se esperan alcanzar.
  Tipos de planeación.
- Planeación estratégica: es la más amplia de la organización. Se proyecta a largo plazo y
sus efectos abarcan varios años. Además, abarca todos los recursos y áreas de
actividad. Es definida por la cúpula de la organización.
- Planeación táctica: se proyecta a mediano plazo, abarca los recursos de cada
departamento de la organización y se preocupa por alcanzar los objetivos de cada
departamento. Es definida en cada departamento de la empresa.
- Planeación operacional: es la planeación de cada área o actividad y se proyecta a corto
plazo. Es definida en el nivel operacional.

 Tipos de planes:
- Procedimientos: planes relacionados con métodos.
- Presupuestos: planes relacionados con dinero.
- Programas: planes relacionados con el tiempo.
- Reglamentos: planes relacionados con comportamientos.

& Principios de la Administración que intentaron modernizar.

1) Unidad de mando y especialización:
- La especialización por finalidad.
- La especialización por procesos.
- La especialización geográfica.
- La especialización por clientela.
2) Autoridad y responsabilidad:
- La autoridad formal sigue la fuerza básica.
- La autoridad es la única fuerza coherente.
3) Autoridad de línea y estado mayor:
- Autoridad de línea y staff.
- Estado mayor especial.
- Estado mayor general.
- Staff de apoyo.
4) Alcance de control.
- Es importante al momento de armar una estructura.
- Es la cantidad de gente que puede llegar a tener una persona.
- Amplitud hasta donde los directivos pueden llegar a tener control.
 Urwick supone entre 5 y 6 subordinados por superior.
 Newman supone entre 3 y 7 subordinados para tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
para tareas operativas.
 Koontz y O´Donnell entre 4 y 8 para niveles superiores, y entre 8 y 15 para tareas
operativas.

Estructura Organizacional.
Se basa en la especialización del trabajo según:

 Departamentalización: principio de homogeneidad.

 Tipos de departamentalización: organización por objetivos, por procesos, por clientela
y por área geográfica.
 Selección de alternativas para la departamentalización: departamentalización
principal, intermedia y combinada. Hay cuatro principios para esta selección:
- Principio de mayor utilización: tenerla a cargo.
- Principio de mayor interés: controlar.
- Principio de separación de control: quien lo hace no controla.
- Principio de supresión de la competencia: poner actividades distintas en cada área,
para eliminar la competencia.

Procesos de organización del trabajo. Características.

Organizar es ordenar una actividad.

El proceso de organizar el trabajo consiste en dividir las tareas con un orden, estableciendo las
dependencias y las relaciones entre las mismas. Este proceso implica delegación, la cual
posibilita la realización del trabajo por intermedio de otro. Al delegar se van asignando tareas a
otras personas, y esta necesidad surge a medida que las organizaciones crecen y se
desarrollan. A su vez implica descentralización, que implica la delegación de autoridad y toma
de decisiones a niveles inferiores capacitados para asumirla.

Este proceso requiere de factores justificantes como un adecuado nivel de capacitación del
personal y un tamaño de la organización que justifique la delegación.

Estructura, departamentalización, procedimientos, asignación de recursos.

Estructura.

Visto en unidad 6.

Departamentalización.

Es el proceso que permite sectorizar las actividades que se desarrollan en la organización.

Como resultado de esto, se forman áreas, departamentos, secciones, oficinas, etc.

El tamaño, el contexto y el tipo de actividad que desarrolla la organización condicionará la

adopción de distintos criterios de departamentalización. Estos son:

- Por funciones: agrupa las tareas similares de acuerdo con las funciones principales que
se desarrollan en la organización.
- Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto, o
prestar un servicio.
- Por área geográfica: se agrupan las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se
va a desarrollar.
 - Por procesos: se agrupan las actividades según los procesos de trabajo, o las etapas en
que su proceso puede subdividirse.
- Por clientes: se tiene en cuenta el mercado que se va a atender, y al que se va a
apuntar.
- Por turnos: agrupa las actividades según el horario en que van a desarrollarse.
- Por proyectos: se agrupan recursos y personal teniendo en cuenta cuál es el resultado
que se desea obtener.

Etapas del proceso de departamentalización.

1) Relevamiento de tareas: identificar las tareas que se realizan en la organización.

2) Agrupamiento de tareas: agrupar las tareas que se asimilan.
3) Aplicación de criterios de departamentalización: a fin de conformar las áreas.
4) Definición y diseño de los puestos de trabajo: se determina la cantidad de puestos de
trabajo, y el perfil correspondiente a cada uno.
5) Asignación de recursos: dotar a cada área de los recursos necesarios para su
funcionamiento.
6) Formalización del cronograma y confección de manuales de procedimientos: se plasma la
estructura de la organización en el organigrama, y se redactan dichos manuales que
funcionarán como guía para la realización de actividades.

Tipos de organización y de autoridad.

Tipos de organización.
 Organización como entidad social: se la considera así porque está conformada por
personas. Está orientada a alcanzar objetivos específicos, y está estructurada.
- Organización formal: se basa en la división de trabajo que especializa órganos y
personas en distintas actividades.
- Organización informal: nace espontáneamente en el área de trabajo.
 Organización como función administrativa y parte integrante del proceso
administrativo: aquí la organización es el acto de organizar, estructurar e integrar los
recursos involucrados en la ejecución.
 Organización lineal: aquí existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados.
 Organización funcional: es la que separa, distingue y especializa.

Línea y Staff.
Este tipo de organización es el resultado de combinación de las organizaciones lineal y
funcional, busca aumentar las ventajas de esos tipos de organización y reducir sus desventajas.

En esta organización coexisten órganos de línea y asesoría manteniendo relaciones entre sí.

Las características de la organización línea-staff son:

 - Fusión de la estructura lineal con la funcional.
- Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación.
- Separación ente órganos operacionales y órganos de apoyo y soporte.
- Jerarquía versus especialización.

Tipos de autoridad.
- Autoridad lineal: es aquella que existe entre superior y subordinado. Fluye desde los
niveles mas altos hacia los más bajos en la estructura, siguiendo el principio jerárquico
“a mayor nivel, mayor autoridad”.
- Autoridad funcional: es la autoridad que ejerce una persona especialista en un tema,
respecto de otra que se encuentra en su mismo nivel.
- Autoridad de staff: es la autoridad de asesoramiento. Es un conjunto de personas
especialistas en algún tema, que asesora al administrador del cual depende.

Centralización y Descentralización.
Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.

 Centralización: aquí la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la

organización.
 Ventajas: (5)
- Las decisiones son tomadas por los administradores.
- Quienes toman las decisiones están en altas posiciones.
- Las decisiones tomadas son mas coherentes con los objetivos globales.
- Elimina la duplicación de esfuerzos, y reduce costos de operación.
- Ciertas funciones permiten una mayor especialización.
 Desventajas: (4)
- Las decisiones son tomadas lejos de los hechos.
- Quienes toman las decisiones tienen poco contacto con las personas, y suelen estar
distanciados de los objetivos globales.
- Las comunicaciones distanciadas ocasionan demoras y costos.
- Existen distorsiones y errores personales en el proceso.

 Descentralización: implica la delegación de autoridad y de toma de decisiones a

niveles inferiores capacitados para asumirla. Aquí la autoridad para tomar decisiones
está delegada hacia los niveles más bajos de la organización. El grado de
descentralización es mayor cuando:
- Las decisiones más importantes se toman en los niveles mas inferiores de la
organización.
- Cuando estas decisiones no son supervisadas.
- Cuando hay mayor delegación de autoridad.
- Cuando hay mayor cantidad de funciones afectadas.
 - Cuando hay mayor complejidad de los problemas empresariales.
 Características: (6)
- Tamaño de la organización (cuando más grande, más descentralizada).
- Tipo de actividad de la organización.
- Tendencias económicas del país.
- Personalidades involucradas.
- Confianza de los superiores y competencia de los subordinados.
- Facilidad en la información que permita la toma de decisiones.
 Ventajas: (6)
- Disminuye los atrasos causados por consultas a los superiores.
- Disminuye la toma de decisiones de los jefes.
- Reduce el papeleo del personal.
- Reduce gastos de coordinación.
- Permite la formación de ejecutivos más motivados.
- Permite aumentar la eficiencia y la motivación.
 Desventajas: (3)
- Falta de uniformidad en las decisiones.
- Falta de equipo apropiado en el campo de actividades.
- Aprovechamiento insuficiente de los especialistas.

Coordinación.
Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes, con
el fin de perseguir las metas de la organización con eficacia. También es un complemento para
la división de trabajo y la especialización laboral.

& Proceso de coordinación de trabajo.

La coordinación es la razón fundamental para organizar. Se trata de establecer armonía entre
los actos de una empresa, para facilitar su funcionamiento y conseguir eficientemente sus
fines. Para coordinar adecuadamente es necesario que el personal comprenda los objetivos de
sus tareas y los motivos por los cuales el trabajo se realiza de tal modo.

Control.
Controlar que el proceso se haya realizado de manera correcta.

Alcance de control.
- Es importante al momento de armar una estructura.
- Es la cantidad de gente que puede llegar a tener una persona.
- Amplitud hasta donde los directivos pueden llegar a tener control.
 Urwick supone entre 5 y 6 subordinados por superior.
  Newman supone entre 3 y 7 subordinados para tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
para tareas operativas.
 Koontz y O´Donnell entre 4 y 8 para niveles superiores, y entre 8 y 15 para tareas
operativas.

& Formalización.
Es el grado en cuanto estén escritas y formalizadas las leyes, normas y reglas dentro de la
organización.

& Jerarquía.
Elegir un tramo de control administrativo (tramo que recorre una orden) en la jerarquía
organizacional es importante por dos razones:

- El tramo puede influir en la toma de decisiones.

- El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman.

& Organigrama y estructura formal de la organización.

Las herramientas para estructurar una organización son:

- Organigrama: representación gráfica de la organización.

- Manual de funciones: complementa al organigrama describiendo cada puesto de
trabajo.
 La estructura es la división de tareas, jerarquías, áreas, comunicación, autoridad,
responsabilidad y puestos de trabajo.

& Modelo A.C.M.E.

Es un modelo generalizado para tratar de estructuralizar a todas las organizaciones, y consta
de siete departamentos. Cuatro operativos (producción, comercialización, finanzas y control,
investigación y desarrollo) y tres de apoyo (administración del personal, relaciones externas,
secretaría y legales).

Unidad 6: Enfoque Estructuralista. (Teoría de la Burocracia)

& Orígenes.
Esta teoría se desarrolló en función de los siguientes aspectos:

- La fragilidad de las teorías clásicas y de relaciones humanas, que al ser opuestas y

contradictorias entre sí no posibilitaron un enfoque global e integrado de los
problemas organizacionales.
 - Se necesitó de un modelo racional de organización, que fuera aplicable a todas las
formas de organización humanas.
- Debido al crecimiento de las empresas, se necesitó un modelo más complejo para
poder definirlos.
- A partir de los trabajos de Weber, resurge la sociología de la burocracia.

Objetivos.
- Su objetivo principal es estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.
 Equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como
al recurso humano.
 Identificar los orígenes de la Teoría Estructuralista en la TGA.
 Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque amplio.
 Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la Administración.
 Dar a conocer las críticas contra las organizaciones.
 Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura
de las organizaciones.
 Mostrar los tipos de organización, con el fin de facilitar el estudio de éstas.
 Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios que ocurren en
la organización.

El pensamiento estructuralista.
Sostenían que los problemas de los países de América Latina son consecuencias del
funcionamiento del sistema económico capitalista, y para resolverlos se requieren cambios
estructurales.
Los estructuralistas se interesan por el sistema económico en su conjunto, explicando la falta
de desarrollo de la región por problemas estructurales (de toda la economía) y proponiendo
ciertas reformas para cambiar la situación de los países de América Latina
Los estructuralistas sostenían que la sociedad moderna es una sociedad de organizaciones de
las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
características de personalidad, las cuales permiten la participación simultánea de la persona
en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplió
el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las
organizaciones sociales.

Conceptos básicos de la estructura organizacional formal.

La estructura organizacional está formada por actividades, objetivos, tareas ordenadas, toma
de decisiones, distribución de recursos y redes de comunicación. Además, reduce la
incertidumbre dentro de la organización.
 La estructura formal implica una estructura de objetivos y de decisiones, y es resultado de la
departamentalización y la descentralización. Es la relación entre las áreas de la organización y
sus recursos.

Las dimensiones que más contribuyen a definir y comprender la estructura organizacional son:

 Contexto: es el ámbito donde se va a desenvolver la organización, y define su

estructura en función de satisfacer de la mejor manera los requerimientos del
ambiente externo.
 Tamaño: el tamaño de la organización ejerce un impacto sobre los trabajadores.
 Complejidad: es la cantidad de relaciones entre las áreas de la organización, esto
afecta el comportamiento de sus miembros, los procesos que se desarrollan y las
relaciones que la organización mantiene con su ambiente.
 Tecnología: es la posibilidad de aplicar el conocimiento para transformar elementos
materiales en bienes y servicios.
 Formalización, profesionalización, cultura organizacional.

El aporte sociológico del modelo burocrático de Max Weber.

 Tipos de sociedades:
- Sociedad tradicional: donde predominan características patriarcales y patrimonialistas;
como la familia, la sociedad medieval, etc.
- Sociedad carismática: donde predominan características arbitrarias de personalidad;
como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, etc.
- Sociedad legal, racional o burocrática: donde predominan normas impersonales y
racionalidad en la selección de los medios y de los fines; como en las grandes
empresas, los ejércitos, etc.

Para Weber, a cada tipo de sociedad le corresponde uno de autoridad. La autoridad es

la probabilidad de que una orden específica ser obedecida.

 Tipos de autoridad:

- Autoridad tradicional: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores
como justificadas, porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. Esta
autoridad no es racional, puede transmitirse por herencia.
- Autoridad carismática: cuando se aceptan las ordenes como justificadas por causa de
la influencia de la personalidad y del liderazgo superior con el cual se identifican. (Son
los rasgos que posee el jefe, y lo que le da autoridad).
- Autoridad legal, racional o burocrática: está dada por una regla, y surge de la
estructura. Se basa en normas legales definidas racionalmente.

Características del modelo.

  Funcionamiento del Modelo de Weber, inconvenientes:
- Es formal.
- Es teórico y rígido (no se puede salir de lo que está escrito).
- Es inflexible y totalmente centralizado.
- Es débil por la dependencia total a la autoridad legal.

 Conclusiones/restricciones del modelo:

- Al ser rígido e inflexible, resulta ineficiente.
- Arrastra los mismos problemas de aplicación que la Escuela Clásica.
- Su concepción sobre la autoridad, el poder y la legitimidad encierran una falacia
metodológica.
- No tiene en consideración las variables del comportamiento.
- Se percibe la burocracia como un método para utilizar habilidades especiales, y no se
fija demasiado en el carácter del organismo humano.

El concepto de autoridad, poder y legitimidad.

- Autoridad: es el conjunto de dos elementos, poder y legitimidad.
- Poder: capacidad de impartir una orden, y que ésta sea cumplida.
- Legitimidad: es el reconocimiento de la orden, la cual genera autoridad.

El modelo de Weber se basa en estos tres conceptos.

Disfunciones de la Burocracia.
(Disfunciones son anomalías de funcionamiento que el término Burocracia adquirió junto a los
menos informados sobre el tema).

 Internalización de las reglas y apego a los reglamentos: las normas y los reglamentos
se transforman en objetivos, y se vuelven prioritarios. El empleado burócrata se vuelve
especialista por conocer las normas de su cargo.
 Exceso de formalismo y papeleo: puede ser causado por la necesidad de formalizar
todas las comunicaciones dentro de la burocracia para que todo se registre por escrito.
 Resistencia a los cambios: el empleado interpreta a los cambios como algo que puede
traer peligro a su seguridad y tranquilidad con sus tareas, por lo cual los cambios se
vuelven indeseables.
 Despersonalización de la relación: la burocracia enfatiza los cargos y no las personas
que los ocupan. Esto causa disminución en las relaciones entre empleados, y que estos
se conozcan entre sí por el título del cargo que ocupan.
 Categorización como base del proceso decisorio: quien toma las decisiones será quien
ocupe el puesto jerárquico más alto, independientemente de su conocimiento sobre el
tema.
 Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos: el empleado burócrata trabaja
en función de las rutinas y reglamentos, esto hace que el empleado haga
estrictamente lo contenido en las normas impuestas por la organización.
  Exhibición de señales de autoridad: como la burocracia enfatiza la jerarquía de
autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar a aquellos que poseen poder.
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público: el empleado se enfoca
en las normas internas de la organización, por lo cual los clientes son atendidos en
forma estandarizada de acuerdo con dichas normas. Esto provoca que el público se
irrite por la desconsideración a sus problemas particulares.

El Modelo de Robert Merton, Selsznick y Gouldner.

 Modelo de Merton.

Este modelo trata de humanizar el Modelo de Weber para que no sea tan rígido. Sus efectos
fueron:

 Las autoridades jerárquicas están formadas por expertos que se guían por escritos
generales.
 Exige a sus miembros el conformismo (cumplo la norma y listo).
 El conformismo causa alteraciones en los valores de los individuos, confundiendo los
medios con los fines.
- El conformista: está conforme con los fines propuestos y los medios para alcanzarlos.
- El innovador: está de acuerdo con los fines, pero intenta alcanzarlos por otros medios.
- El retraído: no está de acuerdo ni con el fin, ni con los medios.
- El ritualista: sólo le importa cumplir la norma.
 El compromiso a las normas se transforma en rutinización, produciendo ineficacia.
 La burocratización de la sociedad ocasiona variaciones en la personalidad de sus
componentes.
 La despersonalización propia de la burocracia produce conflictos con los clientes.

 Modelo de Selsznick.

Selsznick plantea que la burocracia genera consecuencias e inconvenientes al emplear la

técnica de control como exigencia de la dirección. Su observación lo lleva a reformular el
modelo burocrático en dos ejes:

- La burocracia no es tan rígida como plantea Weber, sino que se adapta a las presiones
del entorno. Por otro lado, el problema más importante es el control de la
organización.
- Según él, la burocracia no tiene que ser necesariamente rígida ni estática, sino que
puede ser adaptativa y dinámica. La capacidad de cambiar debe integrarse al modelo
burocrático.

 Modelo de Gouldner.
 Gouldner centra su crítica en el dualismo entre disciplina jerárquica y competencia profesional
que hace que no exista un único tipo ideal de burocracia, sino multitud de modelos. Sostiene
que no existe un único tipo de burocracia, sino grados diferentes de burocratización. Grados
en los cuales la estructura y el funcionamiento burocrático pueden operar con mayores o
menores grados de libertad, habilitando canales de comunicación más flexibles dentro de las
organizaciones. De esta manera, se aumenta la integración de la organización y se reduce el
impacto de especialización que marca el modelo tradicional.

Tanto Merton como Selznick y Gouldner, han evaluado la forma burocrática clásica propuesta
Weber y han sugerido que plantea un tipo ideal de estructura y funcionamiento en términos
de las relaciones formales entre los agentes, que no toma en cuenta que la organización
siempre es condicionada e influida por factores de la conducta humana. De esta manera se
responde, a la necesidad de revisar los postulados de mecanización de procesos a espaldas del
comportamiento humano natural en las organizaciones.

Teoría de la Organización. (1946-1960)

Esta escuela entendía a la autoridad como una influencia hacia las personas.

Aportes.

 Análisis crítico de los Principios de la Administración y propuesta de búsqueda de una

estructura metodológica adecuada.
 Desarrolló del concepto de Influencia Organizativa (autoridad).
 Desarrolló de la Teoría de la Formación de los objetivos de la organización.
 Desarrolló de la Teoría del Conflicto. Identificando causas, tipos y formas de
interpretar y analizar los conflictos. Existen tres tipos de conflictos: individual,
organizacional e interorganizacional.
 Desarrolló la Teoría del Equilibrio.

Enfoque del comportamiento. (Enfoque conductista)

Este enfoque recibe influencia de las ciencias conductuales y de la psicología.

El comportamiento es la forma en que un individuo o una organización actúan al interactuar

con su ambiente y frente a los estímulos que reciben del mismo.

Este enfoque trae a la teoría administrativa ciertas conclusiones sobre la naturaleza y las
características del ser humano:

- El hombre es un animal social dotado de necesidades.

- El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.
- El hombre es un animal dotado de espíritu para aprender.
- El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto.
- La conducta humana se orienta hacia objetivos.
 - El hombre se caracteriza por un estándar de conducta.

Con este enfoque, el análisis de la estructura organizacional se divide hacia dos análisis para
comprender la estructura organizacional como un todo: el análisis de los procesos
organizacionales y de la conducta de las personas en la organización.

El enfoque del comportamiento desarrolla dos teorías:

 Teoría del comportamiento en la administración.

 Teoría del desarrollo organizacional.

Principales aportes de Herbert Simon, James March, Chester Bernard y Richard

Cyert.
 Simon: sus aportes fueron la continuación de estudios realizados por Bernard en
materia de autoridad, decisiones, influencia, equipo y eficiencia. Realizó un análisis
completo del proceso de toma de decisiones y estableció que el hombre tiene una
racionalidad limitada y trató de alcanzar objetivos satisfactores.
Sobre la autoridad analizó la delegación, la aceptación, la flexibilidad y las
características de la misma.
 Bernard: realizó estudios sobre las funciones del dirigente y contribuyó en temas
relacionados con la autoridad organizacional como influencia y adaptación.
 March y Cyter: se refirieron a los problemas sobre fines y objetivos. Realizaron un
análisis de la teoría conductista y la compararon con la teoría económica y con la de la
organización. Establecieron un proceso para formar los objetivos y los fines tanto
individuales como grupales.

La organización como sistema social cooperativo.

Las organizaciones son sistemas sociales que se basan en la cooperación entre las personas. La
organización ofrece incentivos para obtener la cooperación de las personas de todos los
niveles jerárquicos. La función del administrador dentro de la organización es crear y mantener
un sistema de esfuerzos cooperativos.

El equilibrio organizacional. Teoría del Equilibrio.

Se basa en la decisión de participar y el balance de las compensaciones. Es decir, si la
retribución que la organización le da a sus integrantes está equilibrada al esfuerzo que estos
brindan y viceversa.

Esta teoría manifiesta:

- Cada participante de una organización recibe incentivos como compensación de sus

aportes.
 - Los participantes seguirán siendo miembros mientras los incentivos sean
proporcionales a sus esfuerzos.
- Los aportes de varios grupos constituyen los incentivos que la organización distribuye a
sus participantes.
- La organización existirá mientras los aportes sean suficientes para crear los incentivos.

Esta escuela entendía a la autoridad como una influencia hacia las personas.

El hombre administrativo.
El hombre administrativo busca siempre la maximización absoluta o la mejor forma de hacer
algo.

El proceso de decisiones del hombre administrativo se explica de la siguiente manera:

- El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas la de la organización

para tomar las decisiones.
- Mantiene inalteradas las reglas y sólo las redefine cuando está bajo una crisis.
- Cuando surgen nuevas situaciones en el proceso de decisión, la organización es lenta.

Teoría de la Decisión: Racionalidad. Sus consecuencias.

Se utilizó para explicar la conducta humana dentro de las organizaciones.

La decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles.

Toda decisión involucra seis elementos:

- Tomador de decisiones: es la persona que elige la opción entre las alternativas

presentadas.
- Objetivos: son los objetivos que el tomador de decisiones desea alcanzar.
- Estrategia: es el curso de acción que escoge el tomador de decisiones para alcanzar sus
objetivos.
- Situación: son los aspectos de ambiente que involucran a quien toma la decisión.
- Resultado: es la consecuencia de cierta estrategia.
 Racionalidad.
La racionalidad reside en elección de los medios adecuados para alcanzar determinados fines,
con la finalidad de obtener los mejores resultados.

 Consecuencias.
- Racionalidad limitada.
- Imperfección de las decisiones.
- Relatividad de las decisiones.
- Jerarquización de las decisiones.
- Racionalidad administrativa.
 - Influencia organizacional.

& Etapas del proceso de decisión.

1) Percepción de la situación que involucra algún problema.

2) Análisis y definición del problema.

3) Definición de los objetivos.

4) Búsquedas de alternativas de solución.

5) Selección de alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.

6) Evaluación de las alternativas.

7) Implementación de la alternativa seleccionada.

Teoría Matemática. Orígenes. Aplicación al proceso decisorio.

Resuelve los problemas empresariales por medio de modelos matemáticos.

El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisión.

Orígenes.
La teoría matemática en la Administración surgió a partir de cinco causas:

- El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos.

- El estudio del proceso de decisión.
- La existencia de decisiones programables.
- La computadora.
- La teoría matemática surgió con la utilización de la Investigación Operacional.

 Aplicación al proceso decisorio.

La toma de decisiones es el punto básico de la Teoría Matemática.

La toma de decisión se toma bajo la perspectiva del proceso y la del problema.

Modelos matemáticos en Administración.

La Teoría Matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones
reales en la empresa, la creación de estos modelos enfoca la resolución de problemas en la
toma de decisión.

La investigación de operaciones. (IO)

La IO es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que
involucran las operaciones de un sistema para proporcionar soluciones óptimas.
Su objetivo es capacitar a la Administración para solucionar problemas y tomar decisiones.

La metodología de la IO utiliza seis fases:

- Formular el problema.
- Construir un modelo matemático para representar el sistema.
- Deducir una solución del modelo.
- Probar el modelo y la solución.
- Establecer control sobre la solución.
- Hacer funcionar la solución.

Unidad 7: Enfoque Sistémico.

Teoría General de Sistemas.

Surgió por los trabajos de Bertalanffy, e intentó establecer una metodología que permitiera
integrar mecanismos de solución a los problemas científicos. Es un enfoque que permite una
comunicación interdisciplinaria.

Conceptos básicos.
 Sistema: es un conjunto de elementos que forman un todo organizado.
 Entropía: es la pérdida de energía en sistemas aislados que los lleva a su degradación,
desintegración y desaparición.
 Entropía negativa: es el proceso de obtención de reservas de energía.
 Sinergia: es cuando dos o mas causas actuando en conjunto, producen un efecto
mayor al que pueden provocar individualmente.
 Homeostasis: es la tendencia de los sistemas a adaptarse a las nuevas condiciones y a
mantener el equilibrio a pesar de los cambios.

Concepto de complejidad.
Es la incapacidad de llegar al conocimiento completo con respecto a la naturaleza.

Objetivos. (Según Bertanfly)

 Investigar el isomorfismo (igualdad de forma) de conceptos y fomentar las
transferencias de campos.
 Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados.
 Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos.
 Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas.

Principales aportes.
  Modelo del Rango. (Los 9 niveles de Boulding)
 Modelo Procesal. Sus elementos son:
- Tienen a una permanente transformación estructural.
- El pre requisito es su razón de supervivencia.
- La dosis de tensión la integra al nivel óptimo que el sistema necesita.
- Las organizaciones son discretas y no concretas.
- El sistema es trascendente, y puede adoptar otras formas de estructura.

Aportes metodológicos y semánticos.

 Aportes metodológicos.
 Modelo del Rango. (Visto más adelante).
 Modelo Procesal.

Los elementos del Modelo Procesal son:

- Tienden a una permanente transformación estructural.

- El pre-requisito es su razón de existencia.
- La dosis de tensión la integra al nivel óptimo que el sistema necesita.
- Las organizaciones son discretas y no concretas.
- El sistema es trascendente y puede adoptar otras formas de estructura.

 Aportes semánticos.
Sus elementos son:

 Definición de Sistemas.
 Contexto (todo lo exterior que rodea al sistema).
 Límite de interés (foco de atención que se tendrá en cuenta para el análisis).
 Rango.
 Subsistemas.
 Entrada, salida. (Permeabilidad de intercambios. + intercambio: sistema abierto, -
intercambio: sistema cerrado).
 Retroalimentación.
 Alimentación de entrada.
 Homeostasis, Entropía. (Entropía: tendencia al caos y al desorden).

La cibernética. Orígenes. Su objeto de estudio.

La cibernética es la ciencia de la comunicación y el control. Es una ciencia interdisciplinaria
que ofrece sistemas de organización y de procesamiento de información y controles que
auxilian a las otras ciencias.

 Orígenes.
Los orígenes de la cibernética están relacionados con los siguientes hechos:
 - El movimiento iniciado por Wiener. Surge como ciencia interdisciplinaria para
relacionar todas las ciencias.
- Los primeros estudios sobre el cálculo de variaciones de la matemática.
- Los estudios sobre información y comunicación.
- Los primeros estudios y experiencias con computadoras.
- Amplio sus actos con la TGS.

 Su objeto de estudio.
El objeto de estudio de la cibernética son los sistemas.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí, formando una actividad para
alcanzar un objetivo.

Jerarquía de Sistemas. (Modelo del Rango)

Boulding (economista) sostiene que la estructura científica está distribuida en 9
niveles jerárquicos.
1) Estructura estática.
2) Estructura dinámica simple.
3) Mecanismo de control.
4) Sistema abierto.
5) Nivel genético asociativo.
6) Nivel humano.
7) Nivel animal.
8) Nivel de las Organizaciones Sociales.
9) Nivel identificado por los sistemas.

El nivel ocho es el objeto de estudio de esta teoría.

El Sistema Organización.
Sistema.

 Es un todo integrado, compuesto por subsistemas interrelacionados entre sí. De él se

derivan dos conceptos los cuales son sus dos características básicas, ellos son:
- Propósito: todo sistema tiene uno o más propósitos.
- Globalización: una acción que produzca cambios en una unidad del sistema deberá
producir cambios en todas sus otras unidades.

 Tipos de Sistemas.
1) Según su constitución:
a) Sistemas físicos.
b) Sistemas abstractos.
2) Según su naturaleza:
 a) Sistemas abiertos.
b) Sistemas cerrados.

 Principios de los Sistemas.

- Tendencia a la integración en las ciencias naturales y sociales.
- Integración que gire en torno a la TGS.
- Integración necesaria en la instrucción científica.
- Recurso importante para buscar una teoría exacta.
- Elaboración de principios unificadores.

 Comportamientos del Sistema.

- Predictible: anuncia lo que va a ocurrir.
- Probabilística: predice el valor probable a largo plazo.
- Auto adaptación: busca por sí mismo el equilibrio cuando se modifica algún valor.

Unidad 8: Enfoque de Contingencia.

Este enfoque enfatiza el efecto de las consecuencias ambientales sobre la conducta observable
de la persona. Sostiene que en Administración nada es rígido, sino que todo es flexible.
Además, explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de las
organizaciones. Esta escuela plantea el problema de la interacción de la organización con el
afuera.

& Aspectos básicos.

- La organización es un sistema abierto.
- Las características organizacionales presentan una integración entre sí y con el
ambiente.
- Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras las
características organizacionales son variables dependientes.

Objetivos.
 Introducir una visión relativa de las organizaciones, de su entorno y de las personas
que participan en ellas, para mostrar que no existe una única manera de actuar,
administrar y organizar.
 Proporcionar una visión tecnológica para poder caracterizar a las organizaciones.
 Verificar los niveles de la organización.
 Definir los conceptos de motivación, liderazgo y expectativa.
 Presentar una evaluación crítica de la teoría situacional.
Teoría Situacional.
Esta teoría destaca que no existe nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, sino que todo es relativo.

Enfatiza la naturaleza variada de las organizaciones y busca verificar cómo las organizaciones
operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.

Orígenes.
Surge a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces.

Objetivos.
Analizar las relaciones dentro y entre los subsistemas, entre la organización y su ambiente, y
definir estándares de relaciones.

& Aspectos básicos del enfoque.

- La organización es de naturaleza sistemática, ya que es un sistema abierto.
- Las características organizacionales presentan una integración entre sí y con el
ambiente.
- Las características funcionan como variables independientes, mientras las
características organizacionales son variables dependientes.

Los estudios sobre ambiente, tamaño, tecnología, estrategia y otros

determinantes de la estructura.
Principales aportes de Woodward, Burns y Stalker y Chandler.

 Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional.

Chandler sostenía que a medida que las organizaciones cambiaban su estrategia se modificaba
su estructura, y además que cada organización atravesaba un proceso de cuatro etapas:

1) Acumulación de recursos: en esta etapa las empresas prefirieron ampliar sus

instalaciones en lugar de organizar una red de distribución.
2) Racionalización del uso de los recursos: las empresas se hicieron grandes y necesitaban
organizarse, por lo cual empezaron a enfocar la planeación, la organización y la
coordinación.
3) Continuación del crecimiento: surge la decisión de buscar nuevos productos y nuevos
mercados.
4) Racionalización del uso de recursos de expansión: surge la necesidad de racionalizar la
aplicación de recursos en expansión, planeación a largo plazo, administración dirigida a
los objetivos y evaluación del desempeño de cada división.

 Tipologías de Burns y Stalker.

Desarrollaron dos modelos de la organización.

1) Organizaciones mecanicistas: enfatiza los principios del enfoque más clásico. Sus
características son:
- Estructura burocrática basada en una minuciosa división de trabajo.
- Cargos ocupados por especialistas.
- Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.
- Jerarquía rígida de autoridad basada en el campo único.
- Predominio de la interacción vertical entre el superior y el subordinado.
- Amplitud del control administrativo más estrecho.
- Énfasis en las reglas y procedimientos formales.
- Énfasis en los principios de la teoría clásica.
- Sistema rígido de control, donde la información sube por medio de filtros y las
decisiones bajan por medio de amplificadores.
2) Organizaciones orgánicas: enfatiza los principios del enfoque de Relaciones
Humanas. Sus características son:
- Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo.
- Cargos modificados y redefinidos.
- Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
- Tareas ejecutadas por medio de los conocimientos que las personas tienen de las
empresas.
- Jerarquía flexible con predominio de la interacción lateral sobre la vertical.
- Amplitud de control administrativo más amplio.
- Mayor confiabilidad en las comunicaciones formales.
- Énfasis en los principios de las Teorías de Relaciones Humanas.

 Ambiente.

Es el contexto que involucra externamente a la organización. Es la situación dentro de la

cual una organización se encuentra insertada.

- Selección ambiental: la organización puede elegir el ambiente donde se va a

desarrollar.
- Percepción ambiental: cada organización percibe el ambiente de manera diferente.

 Ambiente General: es el ambiente común a todas las organizaciones, todo lo

que sucede en él afecta a todas las organizaciones en forma genérica. Este
 ambiente se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las
organizaciones, ellas son:
- Condiciones tecnológicas: las organizaciones necesitan incorporar tecnología del
ambiente general para que no pierdan su competitividad.
- Condiciones legales: leyes que constituyen elementos normativos para la vida de las
organizaciones.
- Condiciones políticas: son las decisiones políticas que influencian a las organizaciones y
orientan las condiciones económicas.
- Condiciones económicas: condicionan a las organizaciones. Ej, la inflación.
- Condiciones demográficas: determinan las características del mercado de las
organizaciones.
- Condiciones ecológicas: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos
como la contaminación, el clima, etc.
- Condiciones culturales: la cultura penetra en las organizaciones por medio de las
expectativas de sus participantes y sus consumidores.

 Ambiente específico (de tareas): es el ambiente más próximo de cada

organización. Los movimientos de ese ambiente afectan a la organización, y a
las de al lado. Se constituye por:
- Proveedores: proveedores de todos los recursos que una organización necesita para
trabajar.
- Clientes: los consumidores de las salidas de la organización.
- Competidores: en relación con los recursos y con los consumidores.
- Entidades reguladoras: equilibran la desigualdad entre la organización y lo extremo a
ella.

 Tipología de ambiente.
a) Según su estructura:
- Homogéneo: cuando existe poca diferenciación de los mercados.
- Heterogéneo: cuando existe mucha diferenciación de los mercados.
b) Según su dinámica:
- Estable: se caracteriza por poco o ningún cambio.
- Inestable: se caracteriza por muchos cambios, lo cual provoca incertidumbre para la
organización.

 Tecnología de Woodward.
De ella dependen las organizaciones para funcionar y alcanzar sus objetivos. Existen
tres grupos:
- Producción unitaria: tiene poca tecnología, produce productos de baja calidad.
- Producción en masa: hay tecnología manejada por el hombre.
- Producción en proceso: mayor tecnología que sólo es supervisada por el hombre.

Tipología:
 - El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada.
- Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnología mutable.
- Siempre existe el predominio de alguna función de la empresa.
- Fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de
producción.

Consideraciones a cerca de la tecnología:

- Tecnología como variable ambiental: la tecnología es un componente del ambiente a

medida que las empresas incorporan las tecnologías desarrolladas por las otras
empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
- Tecnología como variable organizacional: la tecnología es una variable organizacional
en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización.

 Tipos de tecnología según Thompson y Bates.

- Tecnología flexible: permite que las máquinas, el conocimiento y las materias primas
puedan utilizarse para otros productos o servicios diferentes.
- Tecnología fija: es aquella que no permite la utilización en otros productos o servicios,
ya que es utilizada para un único fin.

Tipos de producto de la organización:

- Producto concreto: puede ser descrito con precisión, medido y evaluado. Es el

producto palpable.
- Producto abstracto: no permite descripción exacta, tampoco identificación ni
especificación notable. Es el producto no palpable.

 Tipologías de tecnología y producto.

- Tecnología fija y producto concreto: la formulación de la estrategia global de la
organización enfatiza la colocación del producto con especial refuerzo en el área
mercadológica. (Es el caso de las empresas automotrices).
- Tecnología fija y producto abstracto: la formulación de la estrategia global de la
organización enfatiza la obtención del soporte ambiental necesario para el cambio. (Es
el caso de las instituciones educacionales basadas en conocimientos especializados).
- Tecnología flexible y producto concreto: la estrategia global enfatiza la creación
constante de productos diferentes, o características nuevas para productos antiguos.
(Es el caso de empresas de la rama de equipos electrónicos).
- Tecnología flexible y producto abstracto: la estrategia global enfatiza la obtención del
consenso externo en relación con el producto que será ofrecido al mercado. (Es el caso
de las organizaciones secretas, empresas de propaganda, ONG, etc).
  Influencia tecnológica.
- La tecnología determina la estructura y la conducta organizacional.
- La tecnología se transformó en un sinónimo de eficiencia.
- La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia.

Formalización.
Es el grado en cuanto están escritas y formalizadas las reglas, leyes y normas dentro de la
organización.

La complejidad estructural y organizacional.

La complejidad estructural es la cantidad de relaciones ente las áreas o sectores de la
organización, esto afecta el comportamiento de sus miembros, los procesos que se desarrollan
y las relaciones que la organización mantiene con su ambiente.

Cuando más grande sea la organización, mayor complejidad tendrá su estructura.

Existen tres dimensiones de la complejidad:

- Diferenciación horizontal: es la forma en que se realiza la división de trabajo.

- Diferenciación vertical: es la cantidad de niveles jerárquicos que posee la estructura,
está vinculada a los niveles de autoridad.
- Diferenciación espacial: se trata de cómo la organización ocupa localizaciones para el
desarrollo de su actividad.

Los estudios sobre diseño de la organización.

El diseño organizacional es la configuración estructural de la organización, e implica arreglos
dentro de la misma para aumentar su eficacia y eficiencia.

El diseño de la estructura organizacional debe ser en función de un ambiente complejo, y

requiere de las siguientes variables: entradas, tecnologías, funciones, estructuras y salidas.

Modelo situacional de motivación de Víctor Vroom.

Este modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta opciones de
conducta para alcanzar determinado resultado. Presenta que el nivel de productividad
depende de tres fuerzas básicas de cada individuo:

- Expectativas: son los objetivos individuales.

- Recompensas: es la relación entre productividad y el alcance de los objetivos
individuales.
- Relaciones entre expectativas y recompensas: es la capacidad de aumentar la
productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas.

Estos factores determinan la motivación del individuo para producir en cualquier circunstancia
que este se encuentre.
El proceso de coordinación del trabajo.
La coordinación es la razón fundamental para organizar. Se trata de establecer armonía entre
los actos de una empresa, para facilitar su funcionamiento y conseguir eficientemente sus
fines. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas.

Para coordinar adecuadamente es necesario que el personal comprenda los objetivos de sus
tareas y los motivos por los cuales el trabajo se realiza de tal modo.

La necesidad de coordinar surge porque se requiere:

- Sincronizar las tareas y los tiempos de trabajo.

- Consolidar opiniones sobre la forma de obtener los objetivos de la organización.
- Armonizar conflictos frente a los objetivos de un sector o de la organización.
- Establecer medios de comunicación.

Las modalidades de coordinación son:

 Adaptación mutua: es la comunicación de trabajo mediante la comunicación informal.

 Supervisión directa: en este caso una persona coordina dando órdenes a otros. Surge
cuando varias personas deben trabajar juntas.
 Estandarización del proceso de trabajo: se trata de la especialización.
 Estandarización de resultados: es la especificación de los resultados que se quieren
obtener en la organización.
 Estandarización de habilidades y conocimientos: se le otorgan al trabajador
habilidades y conocimientos para que ellos los apliquen al trabajo.
 Estandarización de las normas: hace referencia a que los trabajadores comparten
creencias comunes, y logran coordinarse a partir de ellas.

El modelo organizacional de Henry Mintzberg.

 Mintzberg utiliza seis mecanismos para explicar la coordinación de trabajo:
- Ajuste mutuo: es la coordinación del trabajo mediante comunicación informal, los
trabajadores interactúan entre sí para coordinar.
- Supervisión directa: una persona coordina dándole órdenes a otra.
- Estandarización de los procesos de trabajo: especialización del trabajo y procesos.
- Estandarización de los procesos de producción: especialización en base a resultados.
- Estandarización del conocimiento: el empleado adquiere conocimiento para aplicar al
trabajo.
- Estandarización de las normas: los trabajadores comparten una serie de creencias
comunes y por lo tanto logran coordinarse a partir de este hecho.

Breve conceptualización de los componentes más relevantes.

 Cinco partes que componen a la organización según Mintzberg:
 - Núcleo operativo: en la base de toda organización hay operadores que se encargan de
la función principal de la misma.
- Cumbre estratégica: aquí hay supervisión directa, desarrollo de la estrategia
organizacional y administración de las condiciones fronterizas de la organización.
- Línea media: es la extensión del control. Aquí se conectan el núcleo de la organización
y la cumbre estratégica.
- Tecnoestructura: define las actividades basándose en brindar recomendaciones, esto
lo hacen los analistas del estudio de trabajo, analistas de personal y analista de
planeamiento y control.
- Staff de apoyo: es un departamento que no pertenece a la estructura de la
organización, pero le sirve de ayuda.

& Parámetros de diseño:

 Especialización de trabajo.
 Formación.
 Tamaño de la unidad.
 Dispositivos de enlace.
 Formalización del comportamiento.
 Adoctrinamiento.
 Sistema de planificación y control.
 Descentralización.

& Flujos de funcionamiento en la organización.

 Autoridad formal.
 Flujos regulados.
 Comunicación informal.
 Constelaciones de trabajo.
 Proceso de decisión.

UNIDAD 9: Evolución de la Administración de la Comercialización.

Ventas, Comercialización, Marketing.
Venta.
Es una forma de acceso al mercado que se practica por la mayor parte de las empresas que
cuyo objetivo es vender lo que producen, en lugar de producir lo que el mercado desea.

Es un intercambio que se realiza en un mercado mediante el acto de comercialización, se

necesita del marketing para dar a conocer el producto a los diferentes consumidores.
Comercialización.
Se trata de poner a la venta un producto, o darle las vías de distribución para su venta. Tiene
que tener en cuenta cinco aspectos fundamentales: cómo, cuándo, dónde, por qué, y a quién
comercializar.

Marketing.
Es una disciplina que analiza el comportamiento de los mercados y de los consumidores.
También analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar y retener
clientes, satisfaciendo sus necesidades.

Ciclo de vida de los productos.

Es la duración en el tiempo desde el lanzamiento del producto hasta su culminación.

1) Etapa de introducción: inicia la comunicación publicitaria, donde el objetivo principal de la

promoción es informar. Además, se capacita y supervisa la fuerza de ventas. Aquí las ventas
son bajas y no existen competidores.

2) Etapa de crecimiento: en esta etapa crece la cartera de clientes, y aumentan las ventas.
Además, hay una muy buena cobertura en los canales de distribución.

3) Etapa de madurez: aquí siguen aumentando las ventas, la competencia es intensa y las
actividades de distribución son más intensivas.

4) Etapa de declinación: en esta etapa disminuyen las ventas, la competencia y la promoción.

Ventas
 Ciclo de vida del producto.
3.5

2.5

1.5

0.5

0
E. Intro E. crecim E. maduréz E. maduréz E. declive

Ciclo de vida del producto.

Tiempo

ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DECLIVE

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADURÉZ
VENTAS Crecen Crecen Se estancan Disminuyen
levemente potencialmente
BENEFICIOS Inexistentes Positivos Se mantienen Disminuyen
PRECIOS Se genera Disminuyen
Altos Disminuyen competencia de hasta salir del
precios mercado
INVERSIÓN EN Alta, para dar a Alta, para
PUBLICIDAD conocer el diferenciarse de Se mantiene No se evalúan
producto la competencia
CANT. DE Baja Aumenta Se mantiene No se evalúan
COMPETIDORES
CARACT. DEL Busca Se crean nuevas No se evalúan
PRODUCTO Innovadoras diferenciación líneas de
mayor producto

- El posicionamiento de la venta (significa estar en mente del consumidor), es a largo

plazo.
- La cantidad de ventas es a corto plazo.

& Canales de distribución.

  Directo: fabricante – consumidor.
 Corto: fabricante – detallista – consumidor.
 Largo: fabricante – mayorista – detallista – consumidor.
 Doble: fabricante – agente exclusivo – mayorista – detallista – consumidor.

& Funciones de los canales de distribución.

- Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
- Participan en la financiación del producto.
- Participan en actividades de promoción.
- Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
- Intervienen en el servicio posventa.
- Reducen gastos de control.

El enfoque originario de las cuatro P. Herramientas de comercialización.

 Marketing Mix.

Está formado por cuatro herramientas de comercialización:

 Producto: son los bienes que la empresa ofrece para que, al ser adquirido, éste
satisfaga una necesidad.
- Estrategia: para evitar la etapa de declinación, se debe hacer un relanzamiento del
producto, calidad, etc.
 Precio: es el valor de intercambio que se le da al producto.
- Estrategia: establecer precios bajos para entrar al mercado, luego se suben para
generar prestigio, y luego se lanzan ofertas promocionales.
 Plaza: determina dónde se comercializará el producto, y qué canales de distribución se
utilizarán.
- Estrategia: distribución exclusiva, selectiva e intensiva.
 Promoción: es una serie de actividades que informan sobre las características y los
beneficios del producto, con el fin de captar clientes.
- Estrategia: ofertas, sorteos, etc.

Conceptualización de demanda, precio, mercado.

Demanda.
Es la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes
precios del mercado por un consumidor, o por el conjunto de consumidores.
- También se puede decir que la demanda es la formulación expresa de un deseo,
condicionado por los recursos disponibles del individuo.
Precio.
 Es el pago o recompensa que se obtiene por la compra o venta de un producto, o la suma de
los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios que van a adquirir o el
servicio que van a utilizar.
Mercado.
Es la institución u organización social a través de la cual los ofertantes y demandantes de un
determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relación comercial a fin de realizar
transacciones comerciales.

Elasticidad.
Mide la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en su precio.

Mercadotecnia: Su evolución, su estrategia.

 Orientada a la producción (1900-1930): énfasis en la producción y distribución de
nuevos productos.
 Mercadotecnia orientada a las ventas (1930-1950): énfasis en el empleo de la
publicidad y los vendedores como forma de convencimiento a los clientes para
comprar los productos de la empresa.
 Al departamento de Mercadotecnia (1950-1970): énfasis en el desarrollo de nuevas
actividades de Mercadotecnia con el objetivo de vender productos.
 Mercadotecnia (1970-actualidad): énfasis en la satisfacción de las necesidades de los
consumidores a través del desarrollo de la mezcla de Mercadotecnia.

Estrategia.
La estrategia de la Mercadotecnia es la forma en que las actividades de la comercialización se
planean y se coordinan para lograr los objetivos de la empresa. Existen tres tipos:
- La estrategia de mercadotecnia indiferenciada: no reconoce los segmentos que forman
al mercado, por lo cual se centra en los aspectos comunes de las necesidades.
- La estrategia de mercadotecnia diferenciada: es cuando la empresa opera en dos o
más segmentos del mercado y diseña productos separados para cada uno de ellos.
- La estrategia de mercadotecnia concentrada: implica que la empresa dirija sus
esfuerzos a un solo segmento del mercado. Esta estrategia permite a la empresa
penetrar en un mercado pequeño y adquirir la reputación de especialista.

& Necesidades.
Es el estado de carencia de algo, que motiva al individuo a buscar satisfacerla.

Autorrealización.

Reconocimiento (confianza, respeto, éxito).

 Afiliación (amistad, afecto, intimidad sexual).

Seguridad (empleo, recursos, moral).

Fisiología (respiración, descanso, alimentación, sexo).

& Investigación de mercado (IdeM).

Dos tipos:

 Cualitativa: obtengo el significado que puede tener la gente sobre mi producto. Los
resultados no son generalizados, las preguntas son abiertas.
 Cuantitativa: obtengo el resultado mediante números que puedo interpretar, esto me
permite hacer un análisis estadístico. También genera resultados objetivos, estos son
los mismos para toda la población.

& Segmentación.
Es elegir la cantidad o tipo de clientes a los que me voy a dirigir, es decir, definir el “mercado
meta”.

Bases de segmentación:

- Geográficamente: dónde se a vender.

- Demográficamente: edades, sexo, ingreso, composición familiar.
- Psicográfica: personalidad, valores, estilo de vida.
- Conductual: cómo se relaciona el cliente con mi producto, en qué momento el cliente
usa mi producto.

Análisis de la competencia. Sus parámetros.

 Rivalidad ente competidores: evaluar la cantidad de competidores.
 Barreras de entrada: evaluar cuánto me cuesta entrar al mercado.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los clientes.
 Riesgo de los productos sustitutos.

Unidad 10: Orientación de la Mercadotecnia.

Comportamiento del consumidor.
Se refiere a la conducta de compra de los consumidores finales.
No se trata sólo de lo que los consumidores compran; sino también cómo, cuándo, dónde y
por qué lo compran.
& Características que afectan el comportamiento del consumidor.
 Factores culturales: cultura y clase social.
 Factores sociales: redes sociales, estilo de vida, personalidad.
 Factores psicológicos: motivación, actitud, aprendizaje.

& Proceso de decisión de compra.

1) Reconocimiento de la necesidad.
2) Búsqueda de información.
3) Evaluación de alternativas.
4) Decisión de compra.
5) Comportamiento post-compra.

Estrategia de Producto.
Un producto es todo aquello que la empresa ofrece al mercado para satisfacer sus
necesidades.
Pueden distinguirse varios conceptos dentro de la categoría de producto:
- Producto físico: incluye aspectos como marca, envase y diseño.
- Producto ampliado: es el producto real, más las características que lo acompañan e
incrementan su valor.
- Cualidades psicológicas: se refiere a la imagen y la calidad percibida.
Se puede diferenciar el producto frente a los que ofrece la competencia según sus
características, su funcionalidad, durabilidad, seguridad de uso y su sello distintivo.

Estrategia de precio.
El precio es la cantidad por la que se ofrece o se intercambia un determinado producto o
servicio. El establecimiento de un precio correcto consiste en varios pasos, y es fundamental
para la empresa debido a las siguientes razones:
- El precio influye directamente sobre las utilidades.
- Es un símbolo que juega un papel determinante en la imagen del producto.
- Está relacionado con la participación del mercado.
- Es un estímulo de la demanda.
- La política de precios es un arma frente a la competencia.

Establecimiento de objetivos.
Los objetivos que la empresa pretende lograr a través de su política de precios pueden ser:
- Sobrevivencia: la empresa puede decidir que su precio sólo cubra los costos.
- Maximización de las utilidades a corto plazo.
 - Maximización de los ingresos a corto plazo.
- Máximo crecimiento en las unidades vendidas o estrategia de penetración.
- Liderazgo en la calidad del producto.

Pronóstico de demanda, precios y utilidades.

El nivel de la demanda permite a la empresa determinar un límite superior en el proceso de
fijación de precios, ya que refleja el máximo sacrificio que los consumidores están dispuestos a
asumir al adquirir el producto o servicio.
Normalmente existe una relación inversa entre el precio y la cantidad demandada, pero
existen grandes diferencias en la sensibilidad demostrada ante cambios en la cantidad
demandada. Esta sensibilidad se conoce como elasticidad de la demanda. Los factores
influyentes en la elasticidad de un determinado bien son:
- Existencia de sustitutos percibidos del producto.
- Grado de necesidad del producto.
- Porcentaje del presupuesto familiar o empresarial que absorbe la compra de este producto.
Los costos reflejan el precio mínimo que la empresa puede soportar a largo plazo, si bien
ciertos objetivos de penetración en el mercado pueden aconsejar la fijación de precios por
debajo de su costo, aunque solo temporalmente. Este factor suele tener un gran peso en la
fijación de los precios.

Políticas de determinación de precios.

Las dos técnicas que se emplean con mayor frecuencia son:
- Margen: consiste en añadir un porcentaje al costo del producto.
- Punto de equilibrio: es la cantidad de producto que debe ser vendida a un
determinado precio para que los ingresos totales generados sean iguales a los costos
totales. Para calcularlo se deben tener en cuenta los costos fijos, los costos variables,
la contribución a los costos fijos, los costos totales, los ingresos totales y la utilidad
total.

Estrategias de distribución y promoción.

Estrategias de distribución.
La distribución es el conjunto de intermediarios que permite a las empresas hacer disponible la
oferta de sus productos y servicios a los clientes, cuyas características y ubicación
determinarán las decisiones de distribución:
- Organizar la oferta.
- Almacenar los productos.
- Contactar con el público objetivo.
- Informar sobre el mercado.
- Simplificar los intercambios.
 - Ofrecer variedad de productos, etc…
Estrategias de promoción.
Las empresas necesitan un programa de promoción para informarle al público la existencia de
sus bienes o servicios, el lugar de adquisición y algunas características del mismo para
convencer a los clientes que adquieran tal producto.
La promoción es el proceso por el cual se transmite dicha información. Ésta posee ciertas
herramientas como:
- Publicidad.
- Promoción de ventas.
- Relaciones públicas.
- Fuerza de ventas.
- Mercadotecnia directa.

Unidad 11: Empresa – Organización.

Definición de empresa.
Es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos que
tiene por objetivo obtener utilidades a través de su participación en el mercado. Para ello hace
uso de los factores productivos tierra, trabajo y capital.

& Empresa como:

- Unidad económica: contiene factores económicos según la ocasión planteada por el
empresario.
- Unidad de decisión: su acción da lugar a la formación de objetivos.
- Unidad financiera: existe como propiedad de los medios de producción.
- Organización de intereses: existen personas que mantienen relaciones formales e
informales, con sus comportamientos particulares.

& Elementos básicos de la empresa.

- Exponer el proceso.
- Desarrollar un conocimiento.
- Expresar el contenido.

Tipos y objetivos.
 Tipos.
 Según el ámbito geográfico: local, regional, nacional, trasnacional, multinacional.
 Según la propiedad de su capital: privada, pública, mixta.
 Según su tamaño: Microempresa, pequeña, mediana, grande.
 Según su actividad: primaria, secundaria, terciaria.
  Según la función que cumple: mercantil, mutuo beneficio, organización para el bien
común.
 Según su sistema de autoridad: autoritarias, paternalistas, burocráticas; o
participativas, de gestión, de cogestión.
 Según su forma jurídica: unipersonales, colegiadas, institucionalizadas.
 Según sus fines y objetivos: con o sin fines de lucro.

 Objetivos de la empresa.
Los objetivos son las condiciones futuras deseadas que se intentan alcanzar. Tienen que ser
cuantificables, medibles en el tiempo y verificables. Se debe poder controlar que se lograron o
no.
Sus componentes son: atributos, escala de medición, umbral, horizonte temporal.
Los elementos básicos son: exponer el proceso de la investigación, desarrollar un
conocimiento, expresar el contenido de la investigación.
Se clasifican en:
- Objetivos generales: producir más y obtener mayores beneficios y procurar el
desarrollo económico y crecimiento armónico. Dentro de estos objetivos se encuentra
la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

- Objetivos específicos: son necesarios para lograr los objetivos generales, están
expresados en cantidad y tiempo.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: objetivos a largo plazo,
objetivos a mediano plazo, y objetivos a corto plazo.

Microemprendimientos.
Son tipos de microempresas que generan ganancias. Son de propiedad y administración de los
propios emprendedores, ellos mismos son quienes trabajan y por lo general no tienen
empleados. Se trata de emprendimientos individuales o familiares que requieren una muy baja
inversión.

Funciones de la empresa en la economía de mercado.

- Organiza y dirige el proceso de producción.
- Anticipa el PBN.
- Asume riesgos técnico-económicos.
- Crea o aumenta la utilidad de los bienes.
- Crean riqueza y generan empleo.

Características de la empresa como unidad económica.

- Unidad autónoma de producción.
- Utiliza trabajo ajeno y produce para el mercado.
- Posee diversos grados de capital.
- Su actividad es motivada por un lucro.
- Está sometida a un riesgo.
 - Puede innovar.

Entornos de la empresa.
La organización es un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con
su ambiente.
Los tipos de ambiente son:
- Medio ambiente específico: afecta directamente a la organización. Sus componentes
son: proveedores, Recursos Humanos, clientes, competencia, instituciones financieras,
accionistas.

- Medio ambiente general: afecta a todas las organizaciones en una sociedad

determinada. Sus componentes son: culturales, políticos, legales, económicos,
demográficos y sociológicos.

Situaciones creadas por influencias y cambios dentro de los entornos.

Integraciones
Son modificaciones que se producen entre los integrantes de la empresa y su entorno cercano.
Hay dos tipos de integraciones:
- Las integraciones hacia adelante: se dan cuando un proveedor se convierte en
competencia. (Aunque a la vez, puede seguir siendo proveedor).

- La integración hacia atrás: se da cuando un cliente se convierte en competidor. (Deja

de ser cliente).

Actividades de la organización.
- Planeamiento estratégico: se determinan los objetivos organizacionales, se fijan las
políticas de recursos, se delimitan las estrategias.
- Control administrativo: se realiza el proceso de obtención de recursos, se establecen
los planes.
- Control operacional: se programan y controlan las tareas y transacciones con la
intención de que éstas se realicen de manera eficaz y eficiente.
- Entropía, comportamiento cíclico, equifinalidad, diferenciación, homeostasis dinámica.

La estructura organizativa.
La estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
 Organización empresarial: compuesta por:
- Mecanismo Coordinador Principal: supervisión directa.
- Parte clave de la organización: cumbre estratégica.
- Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica.
- Factores situacionales: joven, pequeño, etc.
 Organización maquinal:
 - Mecanismo Coordinador Principal: estandarización del proceso de trabajo.
- Parte clave de la organización: tecnoestructura.
- Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento.
- Factores situacionales: antigua, grande, etc.
 Organización profesional:
- Mecanismo Coordinador Principal: estandarización de destrezas.
- Parte clave de la organización: núcleo operativo.
- Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tareas,
etc.
- Factores situacionales: ambiente complejo y dinámico, etc.
 Organización diversificada:
- Mecanismo Coordinador Principal: estandarización de productos.
- Parte clave de la organización: línea media.
- Principales parámetros de diseño: grupo comercial, control de desempeño.
- Factores situacionales: mercados diversificados, necesidades de poder, etc.
 Organización innovadora:
- Mecanismo Coordinador Principal: ajuste mutuo.
- Parte clave de la organización: staff de apoyo.
- Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace, estructura orgánica.
- Factores situacionales: ambiente complejo, dinámico, joven, etc.
 Organización misionaria:
- Mecanismo Coordinador Principal: estandarización de las reglas.
- Parte clave de la organización: ideología.
- Principales parámetros de diseño: adoctrinamiento.

Procedimiento rudimentario para el armado de un organigrama.

Un organigrama es un modelo simplificado de la organización que nos permite conocer cada
parte de la misma, ya que representa su estructura y las relaciones que se producen en ella.
Los pasos básicos para la preparación de un organigrama son:
1) Autorización para realizar el estudio: ésta debe provenir de los niveles de decisión.
2) Integración del equipo de trabajo: capacitar personal de apoyo, o en caso de trabajos muy
específicos y de poca complejidad, designar un responsable para llevarlo a cabo.
3) Determinación del programa de trabajo: se rata de la planeación de actividades
4) Captación de información: se realiza por medio de entrevistas con los encargados de las
funciones que se estudian, con los líderes técnicos de las áreas, con el personal operativo, y
con los usuarios de los servicios.
5) Clasificación y registro de la información: este trabajo debe concentrarse en formatos que
permitan su manejo ágil y claro.
6) Análisis de información: se realiza un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de
detectar posibles contradicciones o duplicidad de funciones.
7) Diseño del organigrama: integración del documento con las alternativas específicas.

El medio ambiente.
La organización se desenvuelve en un contexto del cual forma parte, del que toma los recursos
que necesita para alcanzar sus fines y objetivos, y al cual le devuelven sus productos y servicios
luego de un proceso de transformación de entradas en salidas. El ambiente evalúa el atributo
de estos productos y luego decide si los acepta o no, este ambiente es un determinante
esencial de la estructura organizacional.
El ambiente puede ser:
- Amigable: el medio que colabora con la organización y la respalda.
- Hostil: en el cual la organización se siente amenazada.
- Inestable: cuando los competidores están interesados en captar a los clientes de la
organización.

Nucleamiento de actividades de la empresa.

Áreas funcionales.
Las áreas funcionales de la empresa son sus actividades más importantes, ya que por ellas se
plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas.
 Área de dirección: lleva el timón de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia
ellos. Es quien las controla.
 Área de administración: se relaciona con el funcionamiento de la empresa.
 Área de mercado y ventas: orientada al exterior. Aquí se plantean las estrategias que la
empresa seguirá en el área del marketing, los mercados donde la empresa opera, los
segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos y el diseño de nuevos
productos.
• Área de producción: área donde se llevan a cabo la producción de los bienes que la
empresa comercializará después.
• Área de contabilidad y finanzas: es obligatoria para que se lleve un registro contable.
• Área de personal.

Supervisión directa, indirecta y funcional.

 Supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen
con mayor facilidad.
 Supervisión indirecta.
Es el método en el que no existe contacto personal con el supervisado, se realiza a
través de análisis de documentos, informes, manuales, reglamentos, plan de
supervisión, etc.
 Supervisión funcional.
Es el adecuado control de todas las funciones de las empresas por parte de entes
especializados dentro de la organización.
La pirámide organizacional tradicional y el modelo de organización en cinco
partes.
La pirámide organizacional tradicional.
En toda organización se establece una división del trabajo que permite alcanzar los objetivos.
Existen dos divisiones:
- La horizontal: donde se divide el trabajo en tareas.
- La vertical: que genera una estructura jerárquica según las responsabilidades de
decisión.
A ésta se la denomina pirámide organizacional, y cuyos niveles son:

 Nivel superior o estratégico: elabora las políticas y estrategias, determina los objetivos
a largo plazo y el modo en que la organización va a interactuar con otras entidades. En
este nivel se encuentra el gerente general.

 Nivel medio o táctico: coordina las actividades que se desarrollan en el nivel inferior.
En este nivel se encuentra el gerente de producción, administración de ventas, etc.

 Nivel inferior u operativo: realiza en forma eficaz las tareas rutinarias programadas
previamente por el nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados administrativos,
obreros, etc.

Modelo de organización en 5 partes: (Mintzberg)

  Núcleo de operaciones: lugar en el cual los operarios realizan el trabajo fundamental
de la organización, ya sea fabricando productos o brindando servicios.
 Cumbre estratégica: acá se encuentran todas las personas que tienen la
responsabilidad de la dirección general de la organización.
 Línea media: une el núcleo de operaciones con la cumbre estratégica, está formada
por todas aquellas personas que tienen autoridad formal sobre el trabajo de otros.
 Tecnoestructura: acá se encuentran los analistas y asesores que mediante su actividad
afectan el desarrollo de la organización.
 Staff de apoyo: está formado por un grupo de unidades cuya función es la de prestar
apoyo a toda la organización, pero en cuestiones que se presentan fuera del flujo de
trabajo de operaciones.

Misión y visión.
 Misión.

Define la actividad de la organización dentro del mercado, en qué mercado va a operar, a qué
clientes va a apuntar y qué necesidades va a satisfacer. Debe ser realizable y específica.

Las claves para el desarrollo de su declaración son: la visión, la historia, la capacidad distintiva
y el entorno de la organización.

Ejemplo: tener una red de 15 empresas a nivel internacional.

 Visión.

Es lo que la organización se plantea a largo plazo y que la distingue de otras organizaciones,

visualiza una situación futura y deseable. Ésta debe ser realista y alcanzable, ya que tiene un
carácter inspirador y motivador.

Ejemplo: que la organización sea modelo a nivel nacional.

Proceso de formación de los fines organizacionales.

Un fin es la razón de ser de la organización, proporciona orientación para describir el futuro
estado de las cosas al que la organización intenta alcanzar. Los fines guían la actividad de la
organización, y mediante ellos se puede apreciar la efectividad y la eficiencia de la misma.

 Formas de determinar el fin de la organización:

- Entrevistar a los empleados para ver lo que ellos ven como el fin de la organización.
- Estudiar reuniones de comités.
- Analizar la división de trabajo.

 Proceso de establecimiento de fines.

- Proceso de negociación: cada participante trata de lograr un beneficio para sí, y en

este proceso cada uno trata de aceptar pagos inferiores a los pretendidos.
- Proceso de estabilización: aquí se formalizan los objetivos. (Reunión de directores).
- Proceso de modificación: se produce cuando es necesario un cambio en la naturaleza
o en la magnitud de las metas.

 Tipos de fines.
- Establecidos: son los que se definen en el momento de la creación de la organización y
se encuentran en el estatuto.
- Reales: son a los que la organización destina recursos y esfuerzo.

Satisfacción, sustitución y desplazamientos.

 Satisfacción.

Se considera como satisfecho un fin, una vez alcanzado.

 Sustitución.

Es cuando la organización busca nuevos fines, ya que los antiguos fueron alcanzados o son
inalcanzables. Aunque es más común que se de por el último caso.

 Desplazamiento.

Surge cuando una organización reemplaza su fin por otro para el cual no fue creada, y al que
no se le asignaron recursos.

La forma más común de desplazamiento de fines es el proceso por el cual la organización

invierte la prioridad entre sus fines y sus medios.

 Organización con pluralidad de fines.

 Hay organizaciones que sirven a dos o más fines a la vez, y generalmente tienden a servir a
cada uno de ellos por separado. Éstas suelen ser más efectivas y eficientes que las que
persiguen un solo fin.
Ejemplo: los hospitales que además de tratar enfermos sirven de campo de
entrenamiento para la profesión médica.

Símbolo, imagen y espacio organizacional.

 Símbolo.
Es la figura, el signo o gráfico que representa un concepto moral. Generalmente las
organizaciones utilizan siglas o logotipos como símbolos que las identifica.

 Imagen.
Es la reproducción eficaz de una cosa mediante el lenguaje en comunicaciones orales,
escritas, auditivas, etc.

 Espacio organizacional.
Además del espacio físico, el espacio organizacional comprende:
- Espacio no físico externo: donde se ejerce poder e influencia, y a donde llegan la
imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene sobre una organización,
los cuales son transmitidos a través de los símbolos que ésta genera.
- Espacio no físico interno: aquí se ubican y coordinan las actividades organizacionales,
y se encuentran las distancias conductuales entre los miembros de la organización.

 Elementos de la Administración.

- Objeto.
- Eficacia.
- Eficiencia.
- Grupo social.
- Coordinación de los recursos.
- Productividad.

Unidad 12: Administración de la Empresa.

Concepciones tradicional y moderna.

 Administración tradicional.
Se trata de controlar, registrar, ordenar y mantener. Se basa en funciones gerenciales, con
liderazgo autocrático, decisiones centralizadas y un énfasis en los medios a utilizar y los
resultados a obtener. Está ligada al concepto de eficacia.
  Administración moderna.
Aquí se habla de administrar organizaciones. Busca lograr objetivos económicos y generar
beneficios sociales bajo actividades de planificación, dirección y control. Tiene una visión
estratégica, un liderazgo participativo, y un espíritu innovador, creativo y emprendedor. Está
ligada a los conceptos de eficiencia, efectividad, productividad y calidad.

Enfoques táctico y estratégico.

 Táctico.
Son los pasos para llegar al objetivo de la empresa.

 Estratégico.
Es el objetivo final de la empresa.

Herramientas de Gestión: Departamentalización, Administración por objetivos.

Departamentalización.

Es un proceso por el cual se agrupan actividades o funciones similares y relacionadas. En

un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que
permite obtener ganancias de productividad. Luego se procede a la departamentalización
con el objetivo de lograr una gestión eficiente.
Existen varios tipos de departamentalización:
- Por funciones: comerciales, productivas, de finanzas, etc.
- Por procesos: pintado, secado, lustrado, etc.
- Por producto: caldos, helados, chocolates, etc.
- Por área geográfica: Rosario, Bs As, etc.
- Por canal de distribución: mayorista, minorista.
- Por turno: mañana, tarde, noche.

Administración por objetivos.

VISTO EN UNIDAD 2.

Manuales de Procedimientos y de Funciones.

Los manuales de procedimientos constituyen los procedimientos administrativos a través de
los cuales se canaliza la actividad y la enunciación de normas de funcionamiento básicas, a las
uales deberán ajustarse los miembros de la organización.
Algunas de las ventajas de utilizar estos manuales son:
- Ayudan en la capacitación del personal.
- Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.
- Proporcionan información de cada una de las funciones al personal, etc.

Principio de delegación.
Se trata de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formal para realizar
actividades específicas. Es un proceso que potencia las capacidades gerenciales e incrementa
la motivación de empleo.

Centralismo y Formalismo.
 Centralismo.
Da lugar a la delegación. Es donde se centraliza el poder, y donde son tomadas
las decisiones.

 Formalismo.
Les quita cosas a los empleados y entorpece el desarrollo personal. Consiste en aplicar
una determinada doctrina o metodología en el desarrollo de un proceso.

Autoridad y poder.
 Poder.
Es la capacidad de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupo.

 Autoridad.
Es el derecho a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas. Es el derecho a mandar y la facultad de hacerse obedecer (es permanente).

Las cinco etapas del proceso de administrar.

Administrar es desarrollar un proceso de cinco etapas:

1) Prever: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2) Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
3) Dirigir: guiar y orientar al personal para obtener el máximo rendimiento.
4) Coordinar: unir y armonizar las tareas colectivas.
5) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes
dadas.

Conceptualización de Actividades funcionales, diferenciación de las áreas

funcionales.
Las áreas funcionales son las áreas en que están divididas las empresas. Comprenden todas las
actividades fundamentales en la marcha que sigue un producto, que se desarrollan desde que
ocurre la idea hasta que el producto llega a manos del consumidor. Se encuentran dentro de
las áreas funcionales.

Existen dos grupos de actividades funcionales, los cuales están separados por el lanzamiento
del producto al mercado (antes del lanzamiento hay una mayor intensidad de las actividades
preparatorias y menor de las de ejecución, y viceversa).

(Estos dos grupos se explican en la próxima unidad).

Las actividades funcionales de preparación y ejecución.

Próxima unidad.

Principios de Administración económica.

 Cuando mejor realizada y más desarrollada esté una de las actividades, más eficientes
y económicas van a ser las siguientes.
 Cuando más insumo intelectual tengo, menos insumos físicos poseo y viceversa.

& Evolución del proceso de planeamiento.

1) Presupuestación y planeamiento financiero.
2) Planeamiento estático y unidimensional.
3) Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios.
4) Planeamiento dinámico y multidimensional.
5) Planeamiento estratégico.

Actividades funcionales consideradas en el tiempo.

Por ejemplo. Si se están efectuando las actividades funcionales de un producto A, y en la mitad
de su proceso, se empieza con la idea de un producto B. Los puntos de partida de los dos están
separados entre sí por 24 semanas.

& Modelo de Porter.

Es un análisis del ambiente externo específico del mercado.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocios.

- Cuando un proveedor se convierte en competidor, se produce una integración

hacia adelante.
- Cuando un cliente le compra al proveedor, se produce una integración hacia atrás.
 Amenaza de
Fuerza de los proveedores los nuevos Fuerza de los clientes
competidores.

Barreras de entrada

Poder de Poder de
Rivalidad entre los
negociación de negociación de
competidores existentes.
los los clientes.
proveedores.
Barreras de salida

Amenaza de
productos y
servicios
sustitutos.

& Integraciones.
- Integración hacia adelante: cuando un proveedor se convierte en competidor.
- Integración hacia atrás: cuando un cliente se convierte en competidor.

Unidad 13: Actividades Funcionales de la Empresa.

Las actividades funcionales son las áreas en que están divididas las empresas. Son todas las
actividades que se desarrollan desde que ocurre la idea hasta que el producto llega a manos
del consumidor.

Existen dos grupos de actividades funcionales, los cuales están separados por el lanzamiento
del producto al mercado (antes del lanzamiento hay una mayor intensidad de las actividades
preparatorias y menor de las de ejecución, y después del lanzamiento hay una mayor
intensidad de las actividades de ejecución y menor de las preparatorias).

Dos tipos de Actividades Funcionales:

 Actividades funcionales preparatorias / intelectuales: (5)
- Idea: se idea / proyecta el producto.
- Estudio: se estudia si el proyecto es viable.
 - Diseño: se crea el primer prototipo.
- Investigación u obtención de licencias: se buscan los permisos necesarios para
poder comercializar el producto.
- Perfeccionamiento: se realizar una prueba del producto para corregir los defectos.
Tiene dos momentos (antes de salir al mercado, y una vez puesto en el mercado).

 Actividades de ejecución / físicas: (4)

- Aprovisionamiento: se trata de la obtención de edificios, instalaciones y equipos,
adquisición de materias primas, y contratación de empleados.
- Producción o explotación: es la etapa en que la materia prima se convierte en
producto terminado o en que el servicio entra en explotación.
- Comercialización: es el proceso de estimular la demanda del producto o servicio a
través de la publicidad, y la promoción.
- Distribución: se refiere a la entrega del producto terminado. Se lleva a cabo a
través de cuatro canales de distribución: corto, largo, doble y directo.

Modalidades, contactos con el cliente o usuario.

Relacionarse con el cliente sirve para:

- Mantener un contacto más estrecho.

- Para que los contactos se conviertan en fuentes que le permitan servirle mejor.
- Para estimular de forma más eficaz su lealtad como clientes.

Variables a considerar según las características del producto o servicio.

- Definir el producto: estudio de las características físicas del producto.
- Investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios.
- Identificación de marca.
- Envase y embalaje: diseño y etiquetado.
- Servicio postventa: reparaciones.

Orientación de la gestión empresarial hacia la producción o hacia la

comercialización.
 Alcanzar objetivos que se crean al iniciar la actividad.
 Después de alcanzar los objetivos, se recurre al siguiente paso, que es comercializarlos.

& Inventario
Son las existencias de un artículo o recurso que se usa en la organización.
 Un inventario incluye todo tipo de insumos, como: humanos, tecnológicos, financieros,
energéticos, de equipos, de materia prima. La elección de artículos que se incluyen en el
inventario depende de cada organización.

Se debe tener en cuenta que tener mucho inventario genera gastos, y tener poco genera una
demanda insatisfecha.

Sistema de inventario.
Es un conjunto de políticas y controles que supervisa y administra los niveles de inventario.
Decide el nivel de inventario, cuándo reabastecerse, y de qué tamaño deben ser los pedidos.

Existen dos sistemas de inventarios:

- Modelos de cantidad fija: se compra la misma cantidad, pero cuando es necesario.

- Modelos de período fijo: sistema periódico, revisión periódica.

Estos difieren en sus suposiciones, pero tienen dos características comunes:

- Costo de unidades constantes, para cualquier tamaño de pedido.

- Proceso de reabastecimiento continuo.

Tipos de inventario.
- Inventario de materias primas.
- Inventario de producto en proceso.
- Inventario de producto terminado.

Los primeros dos pertenecen a un sistema de inventario para la demanda dependiente, el cual
depende de los niveles de producción. El tercero pertenece a un sistema de inventario para la
demanda independiente, el cual depende del mercado de consumidores finales.

Propósitos del análisis de inventario.

 Especificar cuándo hay que pedir los insumos.
 Especificar de qué tamaño debe ser el pedido.

Propósitos del inventario.

 Ayudar a la independencia de los valores.
 Satisfacer las variaciones en la demanda de producción.
 Permitir flexibilidad en programas de producción.
 Proporcionar seguridad para variaciones en la recepción de materias primas.
 Aprovechar el tamaño económico del pedido.
 Uso óptimo de la capacidad productiva.
 Determinar la secuencia óptima de operaciones.
Costos del inventario.
1) Costos del aprovisionamiento:
a) Costos de almacenamiento: incluye instalaciones de almacenamiento, seguros,
robos, roturas, impuestos y depreciación.
b) Costos de emisión: incluye materiales.
c) Costos de pedido: incluye la producción interna y la factura pagada al proveedor.
2) Costos asociados a la demanda no satisfecha:
a) Costos de carencia: incluye pérdidas de clientes, o penalizaciones por tardanzas.

Gestión de inventarios.
Debido a la gran cantidad de artículos en inventario que poseen las organizaciones, se necesita
estimar D (pronóstico de demanda), Ce (cotización, registro) y Ca (obsolencia, costo de
oportunidad) para cada artículo, lo cual implica un enorme esfuerzo por la gran cantidad de
estimaciones.

Costos totales = costos de pedido + c. de emisión + c. de almacenamiento + c. de carencia

Esta gestión lleva a tomar dos decisiones:

- El tamaño del inventario para cada artículo.

- El período de reabastecimiento del inventario.

Estas decisiones afectan a los costos totales, y para que éstos minimicen se busca hallar el
tamaño de inventario óptimo.

Tomar estas decisiones requiere conocer la demanda, el costo de emisión unitario y el costo
de almacenamiento unitario anual de cada artículo.

 La gestión de inventario eficaz es aquella que realiza una segmentación de importancia

de sus artículos, realizando estimaciones individuales a los artículos más importantes.

Modelo de Lote Económico de Wilson.

Este modelo supone que se satisface toda la demanda y que por lo tanto no existen costos de
carencia. Su objetivo es determinar el tamaño del lote para acumular el inventario y se
minimicen los costos totales.

Supuestos de este modelo:

- Demanda conocida y constante.

- Tiempo de espera conocido y constante.
- Se satisface toda la demanda.
- El precio de compra no depende de la cantidad comprada.
- Costo de mantención del inventario lineal.
- Costo del pedido constante.
- Costo de emisión unitario constante.
 - Costo de almacenamiento anual basado en el inventario promedio.

Ecuación: costos totales = c. de pedido + c. de emisión + c. de almacenamiento

Derivada: Q óptimo = raíz cuadrada de 2 x D x Ce sobre Ca

Clasificación del inventario ABC.

A: control semanal.

B: control cada dos semanas.

C: control mensual.

Esta clasificación busca usar los recursos disponibles para controlar el inventario de la mejor
forma posible. Es decir, centrarse en los artículos más importantes.

Esta clasificación establece una segmentación de la importancia que tienen los artículos para
una empresa según: control, política de abastecimiento, planificación y proceso de producción.

El objetivo de esta segmentación es separar lo que es importante de lo que no lo es. Gracias a

esto se establece el nivel de control adecuado para cada grupo de inventario.

Artículos A. (Alto volumen monetario 20%)

Son los más importantes, ya que un ahorro en los costos operacionales de estos artículos
genera un gran ahorro en los costos globales.

Artículos B. (Volumen monetario medio 30%)

Se pueden implementar técnicas de mejora.

Artículos C. (Bajo volumen monetario 50%)

Son los menos importantes, pero deben formar parte de la cartera de productos ya que
generan valor agregado a la compañía.

- Estos porcentajes de distribución se basan en la Ley de Pareto: el 20% de los

clientes o artículos representa en importancia el 80% del negocio o los ingresos.

Indicador: generalmente es el volumen monetario, pero en sí depende del criterio de decisión.

Indicador de importancia: varía depende el caso. (Precio x Demanda).

 El lote económico dice cuándo y cuánto cobrar.

 El ABC dice qué comprar.

Método Justo a tiempo. (JIT)

Busca la adaptación a los cambios de la demanda, produciendo los bienes necesarios en el
momento oportuno y en cantidades precisas.
Son actividades diseñadas para obtener altos volúmenes de producción utilizando inventario
mínimo de componentes que llegan al centro de trabajo “Justo a tiempo”.

Se trabaja con pequeños lotes de artículos, pero que fluyen de forma contínua a lo largo de la
cadena de operaciones y ene l tiempo preciso. Se llega a cada dispositivo requirente justo a
tiempo (no antes, ya que genera acumulación de inventario. No después, ya que disminuye la
velocidad del proceso).

Principios del JIT.

 Atacar los problemas fundamentales: identificarlos, enfrentarlos y resolverlos.
 Eliminar los despilfarros (gasto excesivo de algo innecesariamente): se reduce el
número de actividades eliminando las ineficiencias que no agregan valor al producto.
 Buscar la simplicidad: se debe simplificar la gestión de fabricación.
- Flujo material.
- Control.
- Ventajas del Kamban:
a) Reducción de la cantidad de productos en curso.
b) Reducción de los niveles de existencias.
c) Reducción de los plazos de producción.
d) Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
e) Identificación de los problemas de calidad.
f) Gestión más simple.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
- Generar mecanismos que detecten las deficiencias en los procesos internos.
- Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo para obtener
ventajas a largo plazo.
- Los cinco ceros.
1) Cero tiempos al mercado.
2) Cero defectos en los productos.
3) Cero pérdidas de tiempo.
4) Cero papeles de trabajo.
5) Cero stocks.

Ventajas del JIT.

 Reducción de los niveles de inventario.
 Disminución de costos en la gestión de inventario.
 Mejora en la calidad y en el servicio entregado a los clientes.
 Reducción del porcentaje de artículos defectuosos.
 Disminución de los plazos de fabricación.
 Menores rechazos de los clientes.
 Sincronización de la cadena de operaciones.
Unidad 14: Principales recursos de la Empresa.
La función financiera.
Es la planeación de los recursos económicos para que se su aplicación sea de la forma más
optima posible, con la finalidad de obtener las máximas utilidades. Sus objetivos son la
planeación del crecimiento de la empresa y la captación de recursos necesarios para la buena
marcha de la empresa.

Evolución de la función financiera.

 Enfoque tradicional.
 Enfoque neotradicional.
 Enfoque sistemático.

Importancia de las finanzas.

- Que se encargan de los movimientos monetarios.
- Tienen la capacidad de generar ingresos.
- Equilibran los egresos con los ingresos monetarios para que la empresa pueda
identificar situaciones de iliquidez.

Grandes decisiones financieras.

 Decisiones de inversión: si voy a invertir o no el dinero, y en qué.
 Decisiones de financiamiento: el destino del dinero.
 Decisiones de políticas de dividendos: el resultado del ejercicio dividido por las
acciones.

Maximización del valor como objetivo de la empresa.

Luego se transforma en:

Fuentes de financiación de la empresa.
Se clasifican en:

 Según su titularidad:
- Fuentes de financiación propias: proceden de la actividad de la empresa y de los
recursos aportados por los propietarios.
- Fuentes de financiación ajenas: son las que la empresa capta de inversiones, y
provienen de las formas de endeudamiento.
 Según su procedencia:
- Fuentes de financiación externa: son fondos captados fuera de la empresa, incluye los
aportes de los propietarios.
- Fuentes de financiación interna: son fondos generados por la actividad de la empresa,
y comprende los fondos de amortización y retención de beneficios.

& Principales recursos de la empresa.

- Factores humanos en la administración.
- Con respecto al factor humano, la función del administrador es ayudar a los
empleados a dar el máximo de sus habilidades para satisfacer las necesidades de la
organización.
- El actuar del administrador. Influencia en los factores humanos de la administración.
- Multiplicidad de papeles.

El presupuesto.
Es la estimación de valor monetario de un producto o servicio.

Tipos de presupuesto:

- Presupuestos públicos o privados.

- Presupuestos recurrentes o no recurrentes.
- Presupuestos principales o auxiliares.
- Presupuestos flexibles o fijos.
- Presupuestos por programas o en base cero.
 ¿Qué se debe presupuestar? Lo necesario.
  ¿Quién debe presupuestar? Jefe de área.
 ¿Cómo se debe presupuestar? De manera escrita.
 ¿A quién se entrega el presupuesto? A los inversionistas.
 ¿Cuándo se debe presupuestar? Antes de un ejercicio.

Concepto de rentabilidad.
Es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia.

Se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado período de

tiempo producen los capitales utilizados en el mismo.

Coeficiente.
Evalúa la rentabilidad, la capacidad de la empresa de generar resultados positivos. Hay tres
tipos: coeficiente de liquidez, de endeudamiento y de rentabilidad.

Concepto de déficit, superávit y equilibrio.

 Déficit.
Es la escasez de algo que se necesita o que se considera imprescindible.
- El déficit presupuestario se produce cuando los gastos del Estado son superiores a sus
ingresos durante cierto periodo de tiempo.
- El déficit público es el balance de las cuentas de las diversas administraciones públicas
de un país, desde las nacionales hasta las municipales.
 Superávit.
Es la abundancia o sobrante de algo que se considera necesario. En las organizaciones
comerciales se refiere a las utilidades, en la organización sin fines de lucro puede estar
representado por la satisfacción de necesidades.

El superávit económico surge de la diferencia entre los ingresos y los gastos durante un
periodo determinado. (ingresos mayores a los egresos).

El superávit del Estado se da cuando los ingresos procedentes de impuestos, retenciones,

empresas públicas, etc. superan al gasto en servicios públicos y el pago de deudas.

 Equilibrio.
Ocurre cuando los gastos e ingresos son iguales. Cuando una empresa está en
equilibrio sigue con éxito un curso de producción, y vende sus productos o servicios a
un nivel que no sufre ninguna fluctuación violenta en una u otra dirección

Diferenciación conceptual del beneficio.

Es un grado de satisfacción que surge de la diferencia entre ingresos por las ventas realizadas y
los costos totales en los que ha incurrido la empresa para producir esos bienes o servicios
durante un periodo de tiempo. Hay cinco tipos de beneficios:

- Beneficio operativo: es la diferencia de los ingresos totales y los gastos no financieros.

- Beneficio neto: es el que queda para los propietarios una vez deducidos los intereses
de las deudas.
- Beneficio financiero: cuando los ingresos financieros son mayores a los gastos
financieros.
- Beneficio ordinario: diferencias entre cobros y pagos derivados de las transferencias
de productos al período de un año.
- Beneficio extraordinario: son los obtenidos por la venta de productos que no
constituyen la actividad principal de la empresa.

Influencia del factor humano en la marcha de la empresa.

Se ejerce por:

- El carácter individual y habilidad de cada uno de los miembros del personal.

- Por la posición de la jerarquía y las atribuciones de cada uno en la estructura orgánica
de la empresa.
- Las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros.
- Las relaciones colectivas entre los directores y los trabajadores.

Adopción de las decisiones.

Proceso de decisión: definir el problema, conseguir toda la información, formular alternativas,
ponderar y decidir.

 Método para adoptar decisiones:

- Determinar los objetivos y a partir de ellos evaluar las opciones.

- Clasificar los objetivos por su importancia.

- Evaluar la alternativa en base a los objetivos.

- Seleccionar la mejor opción como una decisión provisoria.

- Valorar las consecuencias de la decisión provisoria.

Relaciones entre trabajadores y empleadores.

En la actualidad los salarios y las condiciones de trabajo, se determinan entre las asociaciones
de empleados y los sindicatos. El gerente de cualquier empresa tiene mucha influencia en las
actividades generales de la misma, pero la difusión de las relaciones colectivas en todo el
mundo tiende a limitar la influencia que cualquier individuo o grupo pueda tener en cuanto a
las remuneraciones y condiciones de trabajo.

Las capacidades individuales.

La influencia de la capacidad individual en las actividades de la empresa suele ser proporcional
a la importancia del puesto que ocupa el interesado.

Influencia del directivo.

La influencia que pueda llegar a tener el director va a depender del grado de autoridad que
tenga.

 Esa autoridad va a depender de:

- El grado en que tenga que compartir la autoridad de decisión con personas de igual
posición o superiores.
- De su personalidad, carácter y habilidad.
- De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa.
 El director ejerce tanta influencia porque:
- Es la única persona de la organización que sigue continuamente las actividades de la
empresa.
- Representa la empresa.

El individuo y el grupo.
Aquellos que desempeñen cargos de alta jerarquía pueden verse sujetos a presiones más o
menos continuas tendientes a influir en su opinión.

En todas las empresas existen divisiones por grupos, el más importante es el que depende
directamente de los jefes principales de los departamentos.

Otro grupo es el de los trabajadores, que trabajan juntos en una tarea determinada. Luego de
un tiempo se desarrolla el espíritu de equipo.

La presión colectiva sobre el individuo alcanza su punto máximo en los sindicatos, todo
afiliado deberá conformarse a las decisiones y a la acción de sus compañeros.

Motivación y frustración como variables influyentes en el comportamiento

organizacional.
La motivación son los estímulos que llevan a las personas a realizar determinadas acciones, y a
persistir en ellas. Está relacionada con la voluntad y el interés.

La motivación en el trabajo es el énfasis que se descubre en una persona hacia un medio para
satisfacer una necesidad, aumentando el impulso para que ponga en obra ese medio o para
que deje de hacerlo.

El éxito o fracaso en estimular al personal a que haga los esfuerzos posibles puede significar
una diferencia considerable en el rendimiento de la empresa. Por el contrario, si los empleados
se frustran se puede derivar en un mal desempeño de sus tareas y por lo tanto afectara a toda
la organización.

Procedimientos para la cobertura de los puestos de trabajo.

1) Planeación de Recurso Humanos: pronosticar las necesidades de empleados.
2) Reclutamiento: encontrar a los candidatos ideales para el empleo.
3) Selección: seleccionar entre los candidatos. Consta de 8 pasos:
- Recepción de solicitudes.
- Prueba de empleo.
- Entrevista de selección.
- Comprobación de referencias.
- Evaluación médica.
- Entrevista con el superior.
- Presentaciones realistas con el trabajo.
- Decisión de contratación.
4) Varios métodos de selección o formas de solicitud:
a) Formas de solicitud.
b) Pruebas.
c) Entrevistas.
d) Centros de evaluación.
e) Capacitación.

El liderazgo. Tipos y resultados.

Es la capacidad de influir en un grupo para obtener metas.

 Tipos de líderes:
- Líder autócrata.
- Líder democrático.
- Líder liberal.

 Resultados:
Liderazgo no efectivo, liderazgo agresivo, liderazgo efectivo, liderazgo receptivo,
liderazgo externo, liderazgo interno.
& Evolución de las teorías:
1) Teoría de rasgos: el líder nace, y no se hace.
2) Teoría conductual: se pueden formar líderes capacitándolos.
3) Teoría de las contingencias: involucran el momento, dependiendo de la
situación se puede ser democrático o autocrático.
4) Teoría del camino meta: el líder se encarga de conducir al grupo hacia las
metas.
5) Teoría situacional: no importan las personas sino el cumplimiento de las
metas.

& Teorías…
 Teoría de las necesidades.
Es lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes en relación con su
trabajo.

La jerarquía de las necesidades de Maslow:

Autorrealización (moralidad, creatividad, resolución del problema)

Reconocimiento (confianza, respeto)

Afiliación (amistad, afecto)

De seguridad (de empleo, de salud, familiar)

Fisiología (respiración, alimentación, descanso)

Características de la teoría:

- Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas.

- Las necesidades fisiológicas nacen con las personas, las demás surgen en el tiempo.
- A medida que las personas satisfacen sus necesidades básicas, surgen nuevas
necesidades superiores.
- No todos sentimos necesidad de autorrealización.
- Las necesidades más elevadas no surgen a medida que se van satisfaciendo otras, sino
que pueden estar ambas, pero siempre predominan las básicas.
- Las necesidades básicas se satisfacen en el corto plazo, las demás requieren más
tiempo.

 Teoría de las tres necesidades.

 4) Necesidad del logro: tiene relación con la motivación que posea la persona para
realizar las tareas.
5) Necesidad del poder: es el grado de control que la persona quiere tener sobre su
situación.
6) Necesidad de afiliación: es en la que las personas buscan una mínima asociación con
los demás.

 Teoría de los dos factores, motivación e higiene (Herzberg).

Sostiene que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de estos dos tipos de
factores.

- La satisfacción deriva de los factores de motivación.

- La insatisfacción surge como resultado de la falta o inadecuación de los factores de
higiene.
Jerarquía de las necesidades acorde a los dos factores:

Autosuperación.

De reconocimiento.

Sociales.

De seguridad.

Fisiológicas.

 Teoría ERG (Alderfer).

Estaba de acuerdo con la teoría de Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores
se podía calificar en la jerarquía de necesidades, pero difiere en su teoría dos puntos:

- Alderfer sostiene que las necesidades tienen tres categorías: existenciales, de relación
y de crecimiento.
- Para él, las personas subían y bajaban por la pirámide de necesidades según la
circunstancia.

 Teoría de la equidad.
Según esta teoría, las personas están motivadas cuando están satisfechas por lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo que realizan. Además, sostiene que las personas
juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las de otros.
Por estos dos motivos, el factor central para la motivación laboral es evaluar
individualmente la equidad y la recompensa recibida.
  Teoría de la expectativa (Nadler y Lawler).
Esta teoría da cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se
basa el enfoque de las expectativas.:
- La conducta es determinada por factores de la persona y el ambiente.
- Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en las organizaciones.
- Las personas optan por una conducta que conducirá a un resultado deseado con base
en sus expectativas.

 Teoría del reforzamiento (Skinner).

Explica que los actos pasados de las personas producen variaciones en los actos
futuros de las mismas.

 Teoría de las metas (Locke).

Establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la
motivación de los trabajadores, estos deben tener las habilidades para el logro de sus
metas.

Se describen cuatro fases para establecer metas:

- Establecer una norma que se alcanzará.

- Evaluar si se puede alcanzar la norma.
- Evaluar si la norma se ajusta a las metas personales.
- Se acepta o rechaza la norma estableciendo así la meta, y la conducta se dirige hacia la
meta.

 Visión sobre trabajo directivo (Mintzberg).

Cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos:
- Planificador y reflexivo. El directivo eficaz no debe realizar obligaciones regularmente.
- Medios de procesar información: llamadas telefónicas, reuniones, informes escritos.
- La dirección se convierte en ciencia y profesión.

 Visión clásica sobre dirección (Fayol).

Funciones básicas de Administrar:
- Proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

 Roles del directivo en su trabajo.

1) Autoridad formal y estatus.
2) Roles interpersonales:
a) Cabeza visible.
b) Líder.
c) Enlace.
3) Roles informativos:
a) Monitor.
 b) Difusor.
c) Portavoz.
4) Roles decisorios.
a) Empresario.
b) Gestor de anomalías.
c) Asignación de recursos.
d) Negociador.

Unidad 15: Factores influyentes en el funcionamiento empresarial.

Concepto de empresario.
Un empresario es quien es capaz de arriesgar tiempo, esfuerzo y recursos para desarrollar una
unidad de producción o prestación de servicios (una empresa) para satisfacer necesidades de
la sociedad a cambio de un beneficio.

Cualidades del empresario / emprendedor.

- Pasión.
- Amor propio.
- Relaciones interpersonales.
- Sentido de servicio.
- Habilidad y conocimiento.
- Confianza en sí mismo.
- Perseverancia.
- Liderazgo.
- Visión de negocios.
- Creatividad e innovación.

Factores de éxito y fracaso en la acción de emprender.

 Factores de éxito:
- Tener claros los objetivos.
- Conocer la actividad.
- Invertir tiempo antes de invertir dinero.
- Estar atentos a las necesidades cambiantes del mercado.
- Diferenciarse de la competencia.
- Rápido reconocimiento de las oportunidades.
- Creer en el producto y saber cómo hacerlo.

 Factores de fracaso:
 - No conocer el mercado.
- No saber cómo venderlo.
- Creer que desarrollar un nuevo producto va a tener un mayor éxito.
- Vender más barato, no siempre lo más barato es lo más deseado.

Fuentes de emprendimientos.
- Ahorros personales.
- Familiares o amigos.
- Bancos.
- Entidades financieras no bancarias.
- Proveedores.
- Emisión de acciones.
- Canjes o trueques.
- Socios.
- Inversionistas.

Importancia de la personalidad en el éxito o fracaso.

 La necesidad de percibirse con precisión.
 La importancia del optimismo aprendido.

Factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Características de los

mismos, y grados de influencia.

 Factores económicos:
Los consumidores, debido a que depende del entorno comercial si estos gastarán poco
o mucho.

 Factores políticos.
Los legisladores pueden ofrecer incentivos a las empresas o pueden imponer normas
que restrinjan las transacciones comerciales. En este último caso, por ejemplo, si un
cuerpo político afirma que una empresa debe incluir un determinado químico en su
producto, el costo de este difiere. La empresa pasa esos costos a los clientes en forma
de precios más altos, y los clientes decidirán si compran o no ese producto. Si no lo
compra, la empresa no recibe ingresos. Si un gran número de clientes decide no
comprar el producto, la empresa puede necesitar despedir empleados.

 Factores sociales.
 Influencias culturales de la época. Por ejemplo, un diseñador de moda que crea
pantalones a rayas no tendrá éxito en un entorno donde los pantalones lisos son los
deseados.

 Factores tecnológicos.
A medida que la tecnología avanza, una empresa se ve obligada a mantener el ritmo.
Las empresas que no se mantienen al día con la tecnología se arriesgan a un aumento
de los costos de producción y a precios más altos.

Grado de permeabilidad de la estructura organizacional.

 Homeostasis: existe una propensión al cambio en la estructura organizacional
provocado por sectores externos que la influye.
 Entropía: es sinónimo de rechazo. Una empresa se cierra a los cambios y no modifica a
los factores que influyen en ella.
 Morfogénesis: un antes y un después. Cómo responde la organización a las variables
del entorno, y cómo la estructura cambia y se adapta a las nuevas disposiciones del
ambiente.

Variables económicas fundamentales.

 Índice de precios.
 Tasas de interés.
 Tipo de cambio.
 Producción y empleo.
 Mercados de negociación.
 Finanzas Públicas.
 Encuestas económicas.
 Déficit Fiscal (Datos de evolución últimos años).
 Indicadores de Pobreza (Datos de los últimos años)

Conceptualización de tributo.
Los tributos son prestaciones económicas que exige el Estado a los ciudadanos, para cumplir
con sus fines. Hay tres tipos: impuestos, tasas y contribuciones. (Las contribuciones están
destinadas a financiar el costo de alguna actividad estatal como obras públicas o jubilaciones).

Definición de Impuesto, tasa, patente, derecho, retención, reintegro.

Impuesto.

Es un pago económico amparado por una ley. Hay impuestos coparticipables (destinan sus
fondos a la nación), e impuestos no coparticipables (se los queda la provincia).

Tasa.
Es el impuesto por un servicio público que presta el Estado.

Patente.

Es un derecho que le permite al titular de la patente impedir que terceros hagan uso de lo
patentado. (Es un monto que debemos pagar para que se nos habilite a algo).

Derecho.

Es el orden normativo e institucional de la conducta humana en sociedad. Es decir, que es el

conjunto de normas que regulan la convivencia social.

Retención.

Cantidad que se retiene de un sueldo o salario para el pago de un impuesto, embargos, etc. Es
la una imposición de las autoridades tributarias sobre el contribuyente para detraer parte de
sus ingresos como forma de cobro anticipado de uno o varios impuestos correspondientes
al año fiscal.

Reintegro.

En determinadas circunstancias de riesgo, el Estado devuelve una parte por ese riesgo. Es la
compensación de una cosa.

Concepto de presión tributaria.

Es el porcentaje que los particulares deben aportar al Estado en concepto de
impuestos.

Unidad 16: Economía y Administración Ambiental.

Políticas ambientales.
Las políticas son el conjunto de objetivos, principios, criterios y orientaciones generales para la
protección del medio ambiente de una sociedad particular. Esas políticas se ponen en marcha
mediante una amplia variedad de instrumentos y planes.

Las políticas ambientales pueden ser:

 Explícitas: están formuladas y publicadas en documentos oficiales aprobados o

expedidas formalmente por algún organismo estatal y que tienen como objetivo la
protección ambiental.
 Implícitas: son aquellas decisiones que se toman en otros ámbitos de la política pública
o en los sectores productivos y que influyen en la transformación del medio ambiente.

Características:

- Documento con lenguaje claro y comprensible.

 - Responde a la naturaleza y necesidades de la institución.

- Incluye un compromiso hacia la mejora continua en el desempeño ambiental.

- Es difundida entre los miembros de la organización.

- No es muy específica.

- No se compromete a desafíos que no pueda alcanzar.

Modelos de gestión ambiental.

La gestión ambiental, consiste en la organización de las actividades humanas con un balance
aceptable entre la calidad del ambiente humano y la calidad del ambiente natural.

Los Sistemas de Gestión Ambiental son un mecanismo a través del cual se incorporan criterios
ambientales en las actividades cotidianas de una organización.

Objetivos generales de un S.G.A:

• Minimizar el impacto ambiental de las organizaciones que lo instrumentan.

• Promover una cultura de responsabilidad ambiental dentro de la organización.

• Reducción del impacto negativo al ambiente.

• Consumo más responsable de los recursos.

• Manejo adecuado de residuos.

• Promoción de una cultura de responsabilidad ambiental dentro de la organización.

Características de los S.G.A.

• Son procesos dinámicos: sus fines y medios siempre deben estar sujetos a evaluación
para estar en armonía con los requerimientos de la organización.

• Tienen carácter incremental en términos de las estrategias y metas que se vayan

proponiendo y alcanzando en cada una de las etapas del programa.

• Deben contar con un conjunto de indicadores que permitan relevar tanto los avances
como los impactos generados.

• Deben basarse en un enfoque pragmático y de mejora continua (pasos prácticos,

viables y cambios paulatinos).

Control ambiental y desarrollo sostenible.

Control ambiental.
Inspección, vigilancia y aplicación de las medidas legales y técnicas que se aplican y son
necesarias para disminuir o evitar cualquier tipo de afección al medio ambiente en general, y a
un ecosistema en particular. Se incluyen inventarios, muestreo, censo, etc.

Desarrollo sostenible.

Es el desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los
recursos y posibilidades de las futuras generaciones

“Es el desarrollo que asegura las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de
las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades”.

Evaluación del impacto ambiental.

Es un procedimiento técnico-administrativo de análisis integral de las consecuencias
ambientales que todo plan, programa, proyecto o acción pueda tener sobre el ambiente.

Está destinada a identificar y prevenir las consecuencias de los proyectos sometidos a estudio
y determinar su aprobación o modificación.

La EIA debe ser aplicada para evaluar:

• Las políticas públicas.
• Los efectos que resulten de la interacción de diferentes obras y actividades efectuadas o
proyectadas en una fracción del territorio.
• Los efectos de aquellas obras y actividades que sean susceptibles de producir impactos
ambientales significativos.

Análisis de los costos ambientales.

 Los costos ambientales pueden dividirse en las siguientes categorías:

- Costos de prevención.
- Costos de detección.
- Costos por fallas internas.
- Costos por fallas externas.

Estos costos darán el parámetro para ver las erogaciones hechas en cada una de ellas.
Aquellos costos ambientales que no estén incluidos en los libros contables de la empresa (se
denominan externalidades). son costos soportados por el resto de la sociedad.

Calidad total ambiental.

La gestión de calidad total ambiental es un concepto que integra los aspectos ambientales en
las estrategias centrales de gestión de calidad. Representa la vinculación de la gestión
ambiental. Resulta de la aplicación del concepto y técnicas de gestión de calidad total, lo cual
significa una estrecha interrelación entre la gestión de calidad y la gestión ambiental
corporativa.
De la gestión de calidad total surge el concepto de “gestión de calidad ambiental total”, que es
un planteamiento que pone el énfasis en la calidad como norma máxima y parte del supuesto
de que una mayor calidad satisface a los clientes, aumenta la utilidad para los trabajadores y
para la sociedad, garantizando el éxito a largo plazo de la empresa.
Gestión de calidad ambiental total es la aplicación de prácticas de calidad total a los esfuerzos
medioambientales de la organización, fundamentado en el mejoramiento continuo cuyo
enfoque de gestión está representado en el largo plazo.

Unidad 17: Ética y Responsabilidad Social Empresaria.

Se refiere a la contribución voluntaria por parte de las empresas al mejoramiento social,
económico y ambiental. Las empresas por una cuestión de ética o moral tienen que contribuir
con algo a la sociedad, para llevar a cabo esta contribución, hacen planes o cosas para darle
beneficios a la sociedad. Por ejemplo, cuando realizan campañas contra la contaminación o
donaciones a organizaciones.

Liderazgo y poder.
 Liderazgo.
Es lo que el individuo extrae de factores como el prestigio personal, la capacidad de
interpretación, articulación, motivación y conducción del personal. El liderazgo es una
forma especial de poder.

 Poder.
Significa la probabilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relación. Toda
relación de poder implica una relación de mando y obediencia.

Lo óptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo. El uso del
poder sin facilitadores puede causar malestar en la organización.

Bases y fuentes de poder.

Las fuentes principales de poder en las organizaciones son el control de ciertos recursos del
poder como:

- -La fuerza.
- El consenso.
- Un recurso económico: poder legitimado.
- Normas grupales.
- Recurso simbólico.
- Habilidad técnica.
- Cuerpo de conocimiento.
- El conocimiento, manejo y dominio de información clave.
Hostigamiento y convencimiento.
Hostigamiento.

Son comportamientos ofensivos. Hostigar es molestar a alguien o burlarse de él

insistentemente. En el sentido jurídico, es el comportamiento que se encuentra amenazante o
perturbador.

Convencimiento.

La convicción es el convencimiento que se tiene sobre algo. Quienes tienen una convicción
poseen razones o creencias que les permiten sostener un determinado pensamiento, discurso
o acción.

Elasticidad y tácticas del poder.

 Influir sobre los superiores:
- Razón.
- Coalición.
- Amistad.
- Negociación.
- Asertividad.
- Mayor autoridad.
 Influir sobre los subordinados:
- Razón.
- Coalición.
- Amistad.
- Negociación.
- Asertividad.
- Mayor autoridad.
- Sanciones.

La ética como base de la gestión.

Las empresas, para garantizar el respeto hacia sus clientes, proveedores, socios e
inversionistas; deben elaborar un código de ética que estará integrado por una serie de valores
como la honestidad, lealtad, integridad, innovación, y calidad, entre otros.
Dentro de las empresas exitosas, algunos valores resaltan más que otros.
La ética es una disciplina filosófica cuyo objeto de estudio es la moral.

Factores culturales generadores de conductas poco éticas.

 Débil fuerza de voluntad.

 Ignorancia.
 Progresividad.
 Racionalización.
  Arrogancia.
 Docilidad.

La ética del control.

Los controles internos implantados son los más adecuados y específicos para combatir los
fraudes en las empresas. Se ocupan de limitar el riesgo de errores y fraudes en los negocios.

Se entiende al control como el mecanismo que permite corregir desviaciones dentro de un

contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves para el éxito
organizacional.
Y para que estos controles tengan éxito debe cultivarse en las organizaciones los valores
éticos, demostrando respeto, responsabilidad y mostrando resultados transparentes y de
calidad.

Actitudes inéticas.

 Aprovechar la confianza de jefes y compañeros.

 Utilización de los medios de la empresa para actividades privadas.
 Aceptar sobornos a cambio de información, permisos, o algún otro beneficio.
 Uso de información privilegiada a cambio de beneficios personales.

La organización y su entorno.

Conceptualización de Balance Social.

 Es un mecanismo creado para que las empresas rindan cuentas de los impactos de su
actuación en el área social. Se trata de contraponer unos efectos positivos (beneficios sociales)
a unos efectos negativos (costes sociales). Si los segundos superan a los primeros, el balance
social sería negativo, lo cual representa un problema para la empresa y para la sociedad en su
conjunto.

Aclaraciones generales:
 “&”: Son temas que no están en el programa, pero los di en clase.
 Los puntos que faltan son:
Unidad 4:
- Aportes de otros autores… (aparte de Gregor).
- Principales estudios y tipologías.
- El enfoque de situación.

Unidad 5:
- Conceptos básicos de procesos y procedimientos.
- Implicancias en los aportes de los autores denominados neoclásicos.
Unidad 7:
- El contexto.
- Subcontextos integrantes.
- Consecuencias de la Teoría General de Sistemas.
Unidad 8:
- La organización, su entorno y las personas.
- Configuraciones.