Las organizaciones

Vivimos en un mundo organizacional. Nacemos dentro de organizaciones, nos educamos en ellas, y

consumimos gran parte de nuestro tiempo trabajando en ellas. También acudimos a ellas cuando disfrutamos
de los tiempos de ocio o desarrollamos nuestra espiritualidad a través de las prácticas religiosas. En suma, la
mayor parte de nuestras vidas transcurre en organizaciones.

De esta forma, podemos definir:

Las organizaciones “como unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines específicos”.

Sus principales características son:

 Grupo de personas: toda organización se conforma por dos o más personas por cuanto se crean por la
voluntad conjunta de quienes las integran, o por una ley específica (para el caso de los organismos públicos,
por ejemplo). Esta característica, como veremos más adelante, se vincula con la división del trabajo y del
poder.
 Fines, objetivos, metas: este grupo de personas trabaja para lograr determinados propósitos (fines, objetivos
y metas) organizacionales, grupales e individuales.
 Actividades: las personas que integran una organización “trabajan”, o sea, desarrollan tareas que, reunidas
por su similitud o afinidad, conforman diferentes actividades. Estas tareas pueden ser remuneradas o no. En
el primer caso son las que se llevan a cabo comúnmente en las empresas o en los organismos públicos y las
no remuneradas se desarrollan especialmente en las organizaciones del tercer sector (asociaciones,
fundaciones).

 División del trabajo, división del poder y de la responsabilidad en las comunicaciones: hace referencia a las
diferentes actividades que conforman una organización y a los diferentes niveles jerárquicos que integran sus
estructuras, como así también a los tipos de responsabilidad en la emisión de mensajes, acorde a los cargos
y niveles de la estructura.

 Orden normativo: esta característica está vinculada con el ordenamiento interno que requiere el
funcionamiento de una organización, las normas y procedimientos que rigen el desarrollo de sus actividades,
o sea que es un concepto que también está relacionado con la estructura organizacional.
 Límites: las organizaciones tienen límites que las separan del contexto o ambiente en el cual están insertas.
Estos límites no siempre están bien definidos y a veces es necesario distinguir con mayor precisión los
elementos que pertenecen a la organización de aquellos que se encuentran en el ambiente externo a la
misma.
 Trascendencia, más allá de las vidas de sus miembros: por los motivos expuestos anteriormente las
organizaciones siguen subsistiendo más allá del tiempo de vida de quienes las crean.
 Medio, ambiente o contexto: las organizaciones actúan en un ambiente determinado con factores políticos,
económicos, sociales, culturales, etc., que son diferentes de un entorno a otro. Las variables del contexto
ejercen influencia en las organizaciones y éstas a su vez también influyen en el medio en el que actúan.
 Culturalmente aceptadas: esta consideración está vinculada al hecho de que las actividades desarrolladas por
las organizaciones no solamente deben ser lícitas (para ello interviene el Estado como ya lo hemos
expresado) sino que además culturalmente deben ser aceptadas para satisfacer una necesidad social que no
se contraponga con principios morales ni religiosos del ambiente donde actúa y se adecue a sus costumbres.
 Los cuatro tipos de organizaciones

 Empresa (emprendimiento): está asociada al desarrollo de un proyecto o acción determinados asumiendo un

riesgo. Para su conformación entonces, se requiere que una o varias personas inviertan su capital.

 Organizaciones No Gubernamentales (O.N.G), Organizaciones del Tercer Sector u Organizaciones de la

Sociedad Civil: Son organizaciones que forman parte del sistema social. Se las denomina del Tercer Sector
precisamente porque no son empresas, ni forman parte del Estado. Son privadas y voluntarias, o sea no
forman parte del Estado y son creadas para actuar en el sistema social (clubes, fundaciones, sociedades de
beneficencia, comedores para carenciados, mutuales, etc.), o para actuar sobre el sistema político o
económico (partidos políticos, asociaciones de defensa de consumidores, sindicatos, colegios y consejos
profesionales, cámaras empresariales, etc.).
 Los Organismos Públicos son organizaciones creadas por el Estado en sus tres niveles de gobierno: nacional,
provincial y municipal, y que pertenecen a los tres poderes: ejecutivo, legislativo y judicial.
 Cooperativas: si bien pertenecen al sistema económico como las empresas, ya que producen y venden
productos o prestan servicios, poseen características muy distintas a estas últimas. Principalmente en los
aspectos referentes a la administración (toma de decisiones) y en el funcionamiento interno. Son
agrupaciones de personas, que, sin tener espíritu de lucro ni interés especulativo, se reúnen para perseguir
objetivos comunes y obtener un mejor bienestar.

Definiciones que complementan el tema:

Tarea: acciones que implican esfuerzo físico y/o mental. Operaciones que imponen el uso de medios y
modos. También podemos definirlas como actividades. Se suelen utilizar verbos en infinitivo: clasificar, limpiar,
escribir, analizar, etc. Suelen estar relacionadas con un objetivo, un para qué.

Puesto: sumatoria de tareas asignadas a un individuo en una organización específica. Esta posición incluye
tareas, responsabilidades, habilidades y requisitos. Es algo personal, ya que se asocia con una persona en su
lugar de trabajo. Conocer nuestro puesto nos permite saber qué es lo que debemos hacer y que no, como
debemos hacerlo y que esperan de nosotros.

Decisión: una decisión es la determinación para actuar ante una situación que presenta varias alternativas.
La palabra proviene del latín decisio, que significa 'opción tomada entre otras posibilidades'.

Las decisiones suelen estar relacionadas a problemas, situaciones ante las cuales las personas tienen
razones para seguir más de una posibilidad. Una decisión corresponde a la etapa final de un proceso de
razonamiento orientado a la solución de problemas, así como el emprendimiento de opciones que pueden
modificar sustancialmente el curso de los hechos. A este proceso se le llama "toma de decisiones".

Entonces se entiende por toma de decisiones al proceso de evaluar y elegir, por medio del razonamiento y la
voluntad, una determinada opción en medio de un universo de posibilidades, con el propósito de resolver una
situación específica, ya sea que se trate del ámbito personal, vocacional, familiar, social, laboral, económico,
institucional o empresarial, entre otros.

Las decisiones suelen estar relacionadas a problemas, situaciones ante las cuales las personas tienen
razones para seguir más de una posibilidad La toma de decisiones implica la evaluación de una serie de
condiciones y variables de un escenario, frente al cual es necesario elegir una estrategia de intervención por
parte del sujeto involucrado, sea un individuo o un colectivo (empresas, instituciones, comunidades). Por ello,
se trata de un proceso muy complejo.

En un proceso de toma de decisiones bien conducido, deberían sucederse las siguientes fases:

 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.
 IDENTIFICACIÓN DE PRIORIDADES
 IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS POSIBLES
 Fases de la toma
de
decisiones

UNA PERSPECTIVA SOCIOHISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN

La especie humana ha llegado hasta nuestros días gracias a su capacidad social, agrupándose con sus
semejantes formando: hordas, tribus, sociedades… Que le han hecho posible la satisfacción de sus
necesidades y sus múltiples propósitos.
Para ello, tuvo que comunicarse, hecho que ha determinado el resultado evolutivo al que ha llegado a través
del consenso, la discrepancia o la unanimidad hemos alcanzado resultados como las instituciones sociales,
las empresas…
Todas estas formas de agruparnos están compuestas por personas que interactúan dentro de un escenario
para lograr objetivos que van a variar en función del objetivo del grupo: pudiendo ser personales y comunes;
conservando experiencias, aspiraciones, valores, beneficios sociales, educativos o como en el caso de las
empresas objetivos relacionados con los aspectos económicos.
Por tanto, el papel de las organizaciones ha sido trascendental a lo largo de la historia, transformado sus
objetivos y transformada por la sociedad incidiendo unos sobre otras y viceversa, directa o indirectamente;
aunque también conservando sus mecanismos básicos.
Las múltiples y diferentes formas de conceptuar la organización y la continuación del debate actualmente, nos
hacen pensar en su carácter continúo. Estas redefiniciones continuas son tan prolíferas como el ser humano
sea capaz de crear en los ámbitos en los que interactúan. Así pues, no habrá una definición completada y
única, sino que ésta, estará sujeta a los permanentes procesos de transformaciones de las organizaciones y
sistemas sociales, económicos y culturales en el que se hallen inmersas.
Por lo que la comprensión de las organizaciones no puede realizarse sin un conocimiento de su génesis y su
evolución porque reduciríamos su información y conocimiento que se ubican siempre en un contexto socio
histórico que nos dan los parámetros de las creencias compartidas y como se han interpretado las realidades
a través del tiempo y espacio.
El eje subjetivo del concepto de organización se ancla fundamentalmente en el sentido del objetivo común, de
la gestión y la estabilidad de la misma.
La forma de vida del ser humano y su cotidianidad está construida en un entorno formado por grupos. Esta
experiencia social no es arbitraria sino organizada de manera tal que resulte coherente y significativa. Desde
que nacemos todos los seres humanos contamos con un legado organizacional (la familia, la escuela …), que
nos afectan por su dinámica y son nuestros modelos; siendo un eje y soporte principal formando nuestro
contexto, que nos van preparando para inserción en la sociedad, ya sea como empleado, como estudiante,
como hijo, como ciudadano… En ellas nos identificamos y producen nuestra subjetividad conformando
nuestros pensamientos, sentimientos y acciones.
La cotidianidad se produce dentro de las diversas redes de relaciones que establecen compromisos y
beneficios individuales y colectivos. Estas relaciones se instrumentan a través del lenguaje (de la
comunicación) para coordinar estas acciones entre unos y otros, facilitando el aprendizaje y nos permite cierta
autonomía frente al modelo de referencia.

Las
Si tomamos como ejemplo nuestra actuación en el trabajo donde las metas comunes están
prefijadas, el resultado es el fruto de la interacción de los integrantes. Por tanto, nuestra
interacción diaria tiene una dimensión social que determina nuestra conducta.

organizaciones influyen en nuestros hechos, nuestras experiencias que se viven como algo natural, casi
banal; pero que están ordenados y forman parte de nuestra existencia. Por poner un ejemplo cotidiano: el
consumo está regulado por nuestro mercado, a través de sus organizaciones empresariales, de salud,
deportivas o de ocio que nos influyen y dirigen dentro de la sociedad que habitamos.
Así pues, estos actos cotidianos están formados en una estructura social que como afirma Bourdieu “nos
hace ser lo que somos al incorporarlo y tener disposiciones cognitivas a las prácticas sociales”. Es decir, las
relaciones humanas y nuestros actos cotidianos están en lo individual y en lo colectivo.
Gran parte de las definiciones de cotidianidad que encontramos hacen referencia a la reproducción social:
Según Heller, la cotidianidad "...es la totalidad de las actividades que caracterizan las reproducciones
singulares, productoras permanentes de la posibilidad de la reproducción social...no está "fuera" de la historia
sino en el centro del acaecer histórico: es la verdadera "esencia" de la sustancia social.
La conclusión sería que todos nuestros actos cotidianos están influidos por las organizaciones: desde
las más primarias hasta las más complejas. Desde un nivel psicosocial que comienza en la familia -inmersa
en una organización mucho mayor con un entorno sociopolítico, económico y geográfico concreto y que lo
determina- y que pertenece a la organización más interna del individuo hasta un nivel más sociodinámico,
Podríamos decir que el objetivo de nuestras acciones es habitualmente la resolución de problemas. Esta
tarea, su naturaleza, su forma de comunicación, así como el status contribuyen al óptimo rendimiento si existe
una buena adecuación de estos factores.

LOS ROLES QUE JUGAMOS COMO MIEMBROS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

La tendencia grupal del ser humano remodela el rol del individuo continuamente en su interacción, y
viceversa.
Como miembro activo de la organización cada uno de nosotros debe adaptarse a las diferencias evidentes del
contexto o medio social donde esté situada; éstas definirán y darán sentido al rol individual desempeñado en
relación con los demás: adulto, madre, como roles naturales, o jefe/a, empleado/a en una empresa donde el
rol estará marcado por la operatividad; o como terapeuta donde la fuente de conocimiento marcará mi rol. Es
decir, realizo roles a nivel institucional (familia), psicosocial, según el contexto e incluso puedo realizar más de
un rol simultáneo.
Todas las organizaciones son agrupaciones impulsadas por el instinto de vida: la familia y otras que
responden al tercer eje humano (Orgánico, Psíquico y Espiritual o místico). Por ejemplo, las organizaciones
de tipo espiritual o religioso que también son y dan forma a maneras de vivir. Cada realidad, cada
organización humana, en responder a modos de vida y todas ellas tienen incluido el sentido jerárquico, el de
control, el de gestión, el de función, el de los intereses y otro no explícito el del Ocio, el de la búsqueda del
placer, el bienestar, el sentido de la vida, etc. incluido en lo cultural y social. Con todo ello se consigue el
equilibrio homeostático necesario para dar sentimiento de seguridad y respuestas a lo desconocido.
Lo que hace diferentes a las organizaciones es su forma de comunicar, sus instrumentos,
herramientas y su historia.
Es cierto que nuestros roles no son inamovibles o fijos. Unos están predeterminados por el programa social
que cumplimos y para el que hemos sido preparados en el contexto social que nos ha tocado vivir; otros están
ahí para que podamos ejercerlos si queremos o podemos y; otros están por llegar bien porque son nuestros
objetivos o porque debemos ejecutarlos y todos están incluidos en nuestros movimientos cotidianos.
Así pues, podemos concluir que:
La organización como ente social sigue en su continua ebullición de crecimiento, renovación, cambio y
adaptación. Los seres evolucionan, las organizaciones, igual. Eso sí la base en la que, en un principio,
posiblemente en la primera agrupación tribal de un grupo prehistórico, el mecanismo perdure, pero el
pensamiento se ajuste a la necesidad del día en que se vive.
La organización tiene un carácter continúo y de ahí la imposibilidad de obtener una definición completada y
única, sino que ésta, estará sujeta a los permanentes procesos de transformaciones de las organizaciones y
sistemas sociales, económicos y culturales en el que se hallen inmersas.
Estamos anclados, al menos en la clasificación recogida y a través del lenguaje que se ha empleado, en una
visión estructuralista y funcionalista o mecanicista; imbricada por una racionalidad específica que ve la
organización como un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos, y que suministra los
métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y bajo un control normativizado. Es
decir, según la clasificación obtenida aún estamos arraigados en los patrones de la escuela clásica o
tradicional, también conocida como Teoría X, son Taylor y Farol.

DE LO INDIVIDUAL A LO SOCIAL, DE LO MICRO A LO MACRO

Si colocamos nuestra mirada en las organizaciones actuales y en su entorno, la tendencia actual se dirige a
no considerarlas como sistemas hacia dentro y estáticos. La naturaleza de la actividad en las organizaciones
va evolucionando y cambiando según el entorno dependiendo cada vez más de la tecnología (sistemas
abiertos) y no sólo por los procesos internos. En realidad, lo que marca la dirección de la organización es el
entorno (temporal, espacial, cultural, histórico), el mercado, la tecnología, servicios, los conocimientos… a un
formato flexible de acuerdo a la sociedad en la que está inmersa.
Las organizaciones tienden a adaptarse a los cambios modificando su actividad y su forma de organización
del personal, siendo la división de funciones y del trabajo una opción para ello.
 Los roles están desempeñados por personas que, con una formación y unas destrezas específicas para cada
tarea juegan el papel que la organización les asigna y que representa, en general, la forma en que se espera
que se realice esa tarea. El rol suele estar configurado conjuntamente por el que lo ejerce, por las personas
que desempeñan ese mismo papel y por las terceras personas cuyos roles interactúan.
El papel de cada persona se integra en el conjunto de la organización y, en ella, los distintos papeles existen
unos en función de otros. Cada papel está relacionado con los de los demás y se refiere no sólo al trabajo
que ha de realizarse, sino también al estilo de comportamiento y de relación con otras personas, las actitudes
y, en ocasiones, al estilo de vida fuera de la misma.
La conclusión sería pues que una organización está generada mediante la interacción individual y colectiva
“interactuar con los demás”, buscar metas colectivas a través interactuar con los propios objetivos
individuales.
En el proceso de la interacción individual y colectiva intervienen instrumentos tan importantes como el
liderazgo y el consenso.
La gestión simbólica puede, por tanto, ser útil como una vía efectiva de potenciación de la autogestión, es
decir, que los empleados aprendan a liderarse a sí mismos. (...) La esencia del liderazgo la constituye la
habilidad de ofrecer definiciones de la realidad que puedan lograr un seguimiento consensuado”.
En la práctica todo lo que un individuo experimenta está condicionado, en mayor o menor medida, por sus
contactos sociales previos o actuales. Pero carecería de sentido afirmar que cada individuo se encuentra
circunscrito a un marco de referencia en particular pues podemos saltar de un contexto a otro o ejercer un rol
dependiendo del momento.
Así pues, los individuos en interactuación son los que determinan el tipo de funcionamiento que se ha de
llevar a cabo.

GESTIÓN, CONOCIMIENTO, EFICACIA de lo MACRO A LO MICRO

Siguiendo las ideas de Foucault: la tarea y el establecimiento de metas comunes es un proceso social de
construcción de conocimiento. Este conocimiento es el punto de origen donde se da una reciprocidad entre un
conjunto de individuos que contrastan sus puntos de vista de tal manera que cada individuo aprende, aporta y
consigue lo que no podría (debido a la complejidad de las organizaciones hoy día) por sí solo.
La metáfora organizacional desde enfoques como el “de paredes” muestra en su conjunto, una visión limitada
y reduccionista, de modo que nuestra interpretación de la organización refleja sólo una parte del todo
organizacional.
La cuestión no es tomar la organización como una parte, sino no ver la relación de la parte con el todo; y
además no advertir cuanto cada parte “holográficamente” refleja el todo.
Esta forma de interpretar no nos permite darnos cuenta que tanto los seres humanos como las
organizaciones que ellos conforman, actúan permanentemente como “partes” con relación a las estructuras y
sistemas de los que participan, pero también constituyen “todos” en referencia a los subsistemas que incluyen
o dominan.
Los nuevos paradigmas organizacionales permiten percibir la estructura, la cultura y la estrategia
organizacional desde la perspectiva de facilitar el aprendizaje de nuevos modos de comportamiento
organizacional y por ende de nuevas vías para el logro de los objetivos y la satisfacción de las expectativas.
En el momento actual estamos en un sistema descentralizado de tareas que replantea la relación de la
persona como agentes activos en la organización: creándose lenguajes especializados para acometerlas ya
que sus técnicas evolucionan continuamente, y su integración en el proceso global de producción es de
coordinación, relativizándose la jerarquía.
Las últimas reflexiones científicas dentro del estudio de las organizaciones han sido, y es, el de la
construcción de la mente como propiedad emergente de la actividad cerebral y del papel representado por el
lenguaje en este proceso.
Como elemento que establece las relaciones interpersonales, el lenguaje determina el pensamiento y permite
su modificación y la cooperación humana como por ejemplo la gestión de conflictos para mejorar cooperación
y eficacia.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no, los procesos de comunicación, si
las personas se adaptan a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logran a través de la organización
satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de todos.
Teorías, como la propulsada por Gregory Bateson, indican que es la capacidad de manejar información, de
comunicarse lo que define a un sistema como “inteligente”.

El clásico idealismo mecanicista de la que busca representaciones dogmáticas de causalidad en la

separación perfecta del mundo exterior y el interior se ve obligado a revisar sus premisas y conceptos
fundamentales y a percibir que los límites de la objetivación dependen además de todos los factores que
intervienen en la práctica organizacional (entorno, el lenguaje, la estrategia.) todo ello en constante cambio.
La División del Trabajo: Concepto, Ventajas
y Desventajas
La división del trabajo es el proceso por el cual una tarea se divide en varias partes, cada una de estas partes
es atribuida a una persona o un grupo de personas.

La división del trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos complejos, como ensamblar equipos
grandes, brindar servicios complejos, fabricar productos en grandes cantidades, inclusive atender a diferentes
clientes en distintos lugares; esto debido a que las personas que están involucradas en estas subtareas
conocen muy bien como ejecutarlas.

1. ¿CÓMO SURGE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?

El concepto de división del trabajo fue popularizado en 1776 por el economista escocés Adam Smith en su
libro "La riqueza de las naciones".

Adam Smith observó que cuando los trabajadores son divididos y a cada uno se le asigna diferentes roles, la
eficiencia de la producción se incrementa. Esta observación trajo como conclusión, que la división de tareas
es la clave para el crecimiento económico, debido a que proporciona un medio más barato y eficiente para
producir algún bien o servicio.

Según Smith, el crecimiento económico está enraizado en la división del trabajo. Esta idea se relaciona
principalmente con la especialización de la fuerza de trabajo, esencialmente la desintegración de trabajos
grandes en componentes más pequeños.

El hecho de que los trabajadores no tengan que cambiar tareas durante el día ahorra tiempo y dinero. Esto es
exactamente lo que permitió que las fábricas crecieran a lo largo del siglo XIX.

2. ¿CÓMO DIVIDIR EL TRABAJO?

Depende de los objetivos estratégicos, estos son los objetivos planteados por una organización para lograr
determinadas metas.

Para lograr las metas planteadas se deben realizar diferentes actividades, y como cada actividad es compleja
no puede ser realizada por una sola persona, deben ser divididas en unidades o bloques de trabajo, es así
como nace la división del trabajo.

En general, en todas las organizaciones existe la división del trabajo, por ejemplo:En una pequeña
organización, como un restaurante, los empleados se especializan en distintas tareas; uno prepara los
alimentos, otro anota los pedidos de los clientes, otro se encarga de recibir los pagos y emitir las facturas, etc.

En una gran organización, como una cadena de restaurantes, existen gran cantidad de personas
especializadas en realizar las mismas tareas y muchas otras más como administrar todos locales, realizar
campañas para la cadena, administrar los recursos humanos, etc.

3. ¿CÓMO SE LE DENOMINA A LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?

Una vez establecido las unidades o bloques de trabajo, es común que en las empresas se les denomine
departamentos. Cada departamento tiene la obligación de realizar una parte del trabajo total que es necesario
para lograr los objetivos y metas trazadas por la organización.

La denominación “Departamento” es una designación genérica, se les puede llamar unidades, sectores,
divisiones, áreas, gerencias, direcciones o secciones. Esos nombres son arbitrarios y cada organización
puede usar la que desee.

La División del Trabajo

En ciertos casos, el departamento tiene una sola función de la organización (por ejemplo, gestionar los
recursos humanos, otro gestionar las finanzas, otro ejecutar las operaciones, etc). En otros, un departamento
concentra diversas funciones de la organización (por ejemplo, la administración general, administra los
recursos humanos y recursos financieros).

4. VENTAJAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Reduce el costo de producción La división del trabajo genera un aumento en el nivel de producción utilizando
inclusive los mismos recursos, es decir, lo que se reduce es el costo promedio de la producción. También se
obtiene ahorro debido a que no es necesario que todos los trabajadores tengan todas las herramientas o
maquinarias, si no solo las que necesiten en su departamento.

Incrementa la producción a gran escala La división del trabajo genera un aumento en el nivel de producción,
esto nos lleva a obtener una mayor capacidad de poder producir diferentes productos o servicios.

Ahorra tiempo y dinero La división del trabajo elimina los tiempos muertos, las transforma en tiempo operativo
de producción. En la división del trabajo el trabajador posee una continuidad laboral, realiza las mismas
tareas cada cierto tiempo, con un bajo nivel propenso al error, esto genera un gran ahorro de tiempo y dinero.

Produce bienes y/o servicios de mejor calidad En la división del trabajo, los trabajadores realicen las
mismas tareas cada cierto tiempo esto origina un cierto nivel de especialización de tareas, que finalmente trae
como consecuencia la elaboración de un mejor producto o servicio.

Mejora la selección de trabajadores La división del trabajo ayuda a seleccionar mejor a los futuros
trabajadores de la organización. Solo basta listar cuáles serán las tareas que realizarán, con ello podemos
buscar profesionales que posean estos conocimientos y experiencias similares, solo así podemos seleccionar
objetivamente al personal más conveniente para el trabajo.

5. DESVENTAJAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Pérdida de responsabilidad: En la división del trabajo muchos trabajadores se unen para producir un
producto, si la producción no es buena o no es la adecuada, a veces no se puede responsabilizar
directamente a alguien por lo sucedido.

Aumenta la dependencia: En la división del trabajo cuando la producción se divide en varios procesos y cada
parte es realizada por diferentes trabajadores, genera una dependencia excesiva, debido a que un
departamento dependerá de otro para poder seguir produciendo.

Monotonía del trabajo: En la división del trabajo, un trabajador tiene que hacer el mismo trabajo una y otra vez
durante el día, semana, meses incluso años. Por lo tanto, después de algún tiempo el trabajador se sentirá
aburrido o hasta fastidiado por las actividades que realiza.

Inexistencia del placer creativo: La división del trabajo mata el placer creativo de producir un artículo, porque
muchas personas contribuyen en la elaboración del mismo, nadie puede reclamar el mérito de haberlo hecho.

Tipos de estructuras organizacionales y sus elementos clave

DIAGRAMA Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para elegir la mejor estructura organizacional para la empresa, división o equipo de trabajo, además de que
cumpla su objetivo, hay otras opciones a considerar.

Las opciones entre las que puedes elegir son el tamaño de la cadena de mando, el rango de control y la
centralización en cuanto a la toma de decisiones, por nombrar algunos ejemplos. Para comenzar, veamos
qué es una estructura organizacional.

¿Qué es una estructura organizacional?

Una estructura organizacional es una representación gráfica que describe en su conjunto las formas en que
se divide el trabajo y la manera en que se relaciona cada unidad o actividad de una organización para facilitar
la comunicación y coordinación.

De esta forma se familiarizan rápidamente con la estructura de la corporación y con quién gestiona tal o cual
proceso.
Además, si se necesitan hacer cambios estructurales en la organización, tener una estructura definida permite
visualizar y entender cómo funcionarían los flujos de trabajo a raíz de dichas modificaciones, ya sea por una
renovación en el modelo del negocio o porque la competencia así lo exige.

En pocas palabras, la estructura organizacional es como un mapa que explica el funcionamiento de la

empresa, cómo están organizados los roles dentro de ella y lo que significa cada uno de esos elementos para
tu organización.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Muestra cómo se toman las

decisiones.
 Cumple objetivos.
 Define las áreas y puestos.
 Representa cómo trabaja la
empresa.
 Está en movimiento continuo.

1. Muestra cómo se toman las decisiones

La estructura organizacional expresa claramente si es centralizada o descentralizada, dependiendo de la

forma en que se toman las decisiones: si vienen desde los altos cargos de la compañía, o de los empleados.

2. Cumple objetivos

Cada empresa es distinta; por lo tanto, cuando crea su estructura lo hace teniendo en cuenta las
herramientas que utiliza, las tecnologías que aprovecha y, lo más importante, el tipo de metas y objetivos que
desea alcanzar. Gracias a ese aspecto, es posible tener bien claro lo que necesita y el tipo de talento que
conviene sumar a los diferentes puestos.

3. Define las áreas y puestos

La definición más sencilla de la estructura organizacional es pensarla como el mapa que ilustra cómo se
divide la empresa y cuántas personas están involucradas en las labores diarias. Gracias a que se muestra
gráficamente, permite echar un vistazo rápido a la manera en que cada departamento se relaciona, cuáles
dependen de otros y los que funcionan de manera más independiente.

Así también es más fácil identificar a los responsables de áreas y a quién responde cada empleado.

4. Representa cómo trabaja la empresa

Al mostrar las conexiones que hay entre diferentes áreas se entiende mejor cómo funcionan los procesos de
colaboración o dependencia. Uno de los beneficios es que los integrantes de estos equipos están más
conscientes de las repercusiones de su trabajo y las razones por las que es tan importante que logren sus
objetivos en tiempo en forma. Es imprescindible hacerles saber que son parte de una maquinaria más grande,
que se mantiene en funcionamiento con el esfuerzo de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.

5. Está en movimiento continuo

Por supuesto, la estructura organizacional está viva: puede crecer, transformarse y adaptarse a diferentes
circunstancias. Es una de sus características más importantes. Al mostrar cómo trabaja la empresa, cómo se
realizan las colaboraciones entre áreas y quiénes toman decisiones, da también una idea de lo que tiene que
modificarse en caso de que haya un crecimiento importante, ya sea porque el mercado lo exija o el contexto
lo permita. Claro que será más fácil cuanto más pequeña sea la empresa, pero no significa que sea imposible.

Vale la pena mencionar unos aspectos que, junto a los puntos que acabamos de mencionar, la estructura
organizacional es tan necesaria en cualquier compañía.
 TRES ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Cadena de mando
La cadena de mando explica cómo se delegan las tareas y se aprueba el trabajo en tu empresa. La estructura
organizacional te permite definir cuántos escalones debe tener un departamento o línea de negocio en
particular. Es decir, quién dice qué hacer y a quién, así como la manera en que se comunican los problemas,
solicitudes y propuestas hacia arriba y hacia abajo de la escalera.

 Rango de control
El rango de control se refiere a dos aspectos: cuántas personas están bajo la responsabilidad de un gerente y
qué tareas debe desempeñar un departamento. En el primer caso hay que agregar que, a mayor número de
subalternos, el gerente tendrá un mayor rango de control, y viceversa. En el caso de que el grado de control
sea cuantioso, los colaboradores de dicha gerencia tendrán mayor libertad para tomar decisiones, pues se
dificulta la administración minuciosa.

 Centralización
La centralización describe los puestos donde se toman las decisiones en última instancia. Una vez que hayas
establecido tu cadena de mando, deberás considerar qué personas y departamentos tienen voz en cada
decisión. Una empresa puede inclinarse hacia la centralización, donde las decisiones finales las toman solo
una o dos entidades; o descentralización, donde las decisiones finales se toman dentro del equipo o
departamento encargado de asumir esa responsabilidad.

ESTRUCTURA MECÁNICA Y ORGÁNICA

Las estructuras organizacionales van de lo «mecánico» a lo «orgánico». Considera de antemano que las
estructuras mecánicas se refieren a arreglos centralizados de las actividades, regidas por manuales,
procedimientos y otros mecanismos, de ahí su nombre. Mientras que las estructuras orgánicas poseen un
menor grado de centralización y especialización.

Ejemplo de
diagrama
organizacional
mecánico y

DIAGRAMA MECÁNICO
Los diagramas mecánicos, también llamados burocráticos, son conocidos por tener tramos de control
estrechos, una alta centralización, especialización y formalización. También son bastante rígidos en cuanto a
lo que los departamentos específicos están autorizados a hacer en la empresa.

Este diagrama organizacional es mucho más formal que el diagrama orgánico; utiliza estándares y prácticas
específicas para gobernar cada decisión que se toma en la empresa. Aunque este modelo hace que el
personal sea más responsable de su trabajo, puede convertirse en un obstáculo para la creatividad y la
agilidad necesarias para que la organización se mantenga al día con los cambios en el mercado.

En este modelo la cadena de mando siempre es clara, ya sea larga o corta. A medida que la empresa crece,
debes asegurarte de que todos los equipos sepan lo que se espera de ellos. En otras palabras, debe haber
transparencia en los reglamentos, normas y procedimientos para evitar duplicidad de funciones o traslapes
innecesarios en las actividades.

DIAGRAMA ORGÁNICO
El diagrama orgánico (también conocido como diagrama plano) es conocido por su rango de control más
amplio, descentralización, baja especialización y departamentalización flexible. Esto significa que el modelo
en cuestión permite que varios equipos respondan a un solo gerente, que asuman proyectos según su
importancia y capacidades, en lugar de ceñirse a un reglamento de operaciones que limite la carga de trabajo
a aspectos burocráticos, por ejemplo.

Este diagrama organizacional es mucho menos formal que el mecánico y se enfoca más en las
necesidades del negocio. Esto provoca que la cadena de mando, ya sea larga o corta, sea difícil de descifrar;
como resultado, los líderes pueden dar luz verde a los proyectos más rápido, pero a expensas de causar
confusión si no administran cuidadosamente la división del trabajo.

No obstante, la flexibilidad que permite una estructura orgánica puede ser extremadamente útil para una
empresa que navega en una industria cambiante o que simplemente intenta estabilizarse después de un
trimestre difícil. También permite a los empleados probar cosas nuevas y desarrollarse como profesionales, lo
que hace que la fuerza laboral sea más creativa a largo plazo. Las empresas emergentes son candidatos
excelentes para la estructura orgánica, ya que recién inician sus actividades y son más propensas a
experimentar y apostar por la creatividad.

Nuevas tendencias en estructuras organizacionales

1. Simplificación de las estructuras

Cuando la crisis sanitaria obligó a muchas organizaciones a separar físicamente sus equipos de trabajo,
muchas personas descubrieron que había procesos que estaban impregnados de costumbres heredadas que
no respondían ya a las herramientas disponibles. Es decir, que cierta burocracia reinaba en el avance del
trabajo y que ya era urgente eliminarla para disminuir fricciones que entorpecían el trabajo.

De pronto, la autonomía que el trabajo a distancia otorgó a personas acostumbradas a consultar cada avance
o problema, por muy pequeño que pareciera, a sus superiores se convirtió en un beneficio para mejorar la
productividad o la organización de los tiempos. Eso además aumentó la confianza en el trabajo de los equipos
y demostró que la horizontalidad es una buena idea para organizaciones más sanas.

2. Apertura a las colaboraciones remotas

Ya no es necesario que todos trabajen en el mismo edificio para que se consideren parte del equipo. Ahora
puede estar disperso en varias ciudades del país, o fuera de él, sin necesidad de instalar una nueva sede en
un territorio nuevo.

La tecnología es capaz de ampliar el espectro de opciones para quien contrata y quien busca trabajo. Esta es
una opción que muchas empresas ya consideran al momento de abrir vacantes: incluir a una o más personas
que trabajen a distancia. Es una versión un poco más moderada de la que ocupa el siguiente punto.

3. Surgimiento de la redarquía

Si bien el concepto es de 2017, la pandemia de la COVID-19 lo puso en boca de muchos profesionales de

recursos humanos. Según plantea el autor del término, José Cabrera Rodríguez, «las redes son el nuevo
organigrama y la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y
la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad», en donde
las colaboraciones ocurren de manera más orgánica, pero que también exigen nuevos modelos para el
seguimiento del desempeño de equipos, medición de resultados más allá de las cifras y nuevas formas de
afianzar los lazos entre colaboradores a distancia.

4. Nuevos puestos y nuevas estructuras organizacionales

Gracias a la eliminación de algunos procesos que burocratizaban las tareas, como mencionamos más arriba,
y a que se comenzaron a adoptar con mayor apertura herramientas digitales que automatizan algunas
actividades, los puestos de trabajo han tenido que reacomodarse. Y no sólo eso, sino que las habilidades y
perfiles de profesionales ya no son los mismos que hace un par de años, ya que se comprobó que ciertas
capacidades se habían ignorado o disminuido en importancia, como la empatía, la capacidad de
comunicación interpersonal, la colaboración con equipos, además de la urgencia que hay en el análisis de
datos, conocimiento web y el uso de la inteligencia artificial en la rutina diaria.
Manual de procedimientos:
El manual de procedimientos es un documento que contiene información sobre cómo se deben hacer las
cosas en una organización. Esto permite el flujo correcto del trabajo a través de la estandarización de los
procesos.

A nivel de gestión empresarial este documento es importante porque reúne políticas y procedimientos que
reflejan la visión, los valores y la cultura de la organización, así como las necesidades y obligaciones de los
empleados, debido a que proporciona información relacionada con los procedimientos internos de la empresa.

Es un documento que contiene las reglas y pautas que indican cómo deben ejecutarse ciertos procesos.
Estos manuales permiten a las empresas guiar y administrar sus operaciones, estrategias y flujos de trabajo
hacia resultados óptimos, así como mantener estándares de calidad y eficiencia.

Importancia de un manual de procedimientos

Contar con un flujo de trabajo óptimo es esencial para asegurar la eficacia en los resultados operativos de las
organizaciones. Por lo tanto, si quieres mantener una comunicación eficiente y continuar con el crecimiento
de tu negocio es indispensable contar con un manual de procedimientos.

El objetivo principal de estos manuales es establecer de manera clara y comprensiva para todos los
miembros de una plantilla de trabajo los pasos a seguir, procedimientos a cumplir y resultados a obtener al
realizar una actividad dentro de la organización.

A través de estas herramientas es posible crear un paradigma de trabajo que regule las operaciones dentro
de tu empresa y que asegure que se obtendrán los resultados esperados. Veamos algunos de los
beneficios específicos que tiene el uso de estas herramientas.

¿Para qué sirve un manual de procedimientos?

El manual de procedimientos es una herramienta clave para cualquier organización. Si se diseña de manera
correcta, conlleva muchos beneficios para el cumplimiento de los estándares, la seguridad de los empleados
y la simplificación de la comunicación.

1. Ahorra tiempo -El
manual de procedimientos se convierte en un documento de referencia para los empleados que tienen dudas
sobre algún proceso en específico. Para los gerentes comerciales esto también representa una gran ventaja,
ya que el manual de procedimientos permite capacitar a los nuevos empleados en la empresa y ofrece un
instrumento adicional para su formación. 

2. Control interno 
-Un manual de procedimientos favorece el control interno de los procesos que ayudan a identificar
irregularidades y evitar que se produzcan fallas; por lo tanto, ayuda a tomar decisiones y prevenir cualquier
obstáculo que se presente en el camino. Los manuales también permiten atribuir responsabilidades y crear
lineamientos prescriptivos que facilitan el monitoreo del desempeño.

3. Optimiza los procesos 

Para mejorar los procesos es necesario conocerlos. 
El manual de procedimientos permite a las organizaciones comprender a fondo el desarrollo de cada uno de
los procesos que se realizan en la empresa, a fin de saber cuándo y cómo hacerlos más eficientes. Si estos
manuales son diseñados con la suficiente atención, pueden hacer que los procedimientos se ejecuten rápida
y eficientemente. 

4. Mejora la comunicación
Mantener una buena comunicación es fundamental para llevar a cabo un flujo de trabajo óptimo en tu
empresa. El manual de procedimientos es una herramienta de comunicación que da un panorama general de
aquello que busca la empresa. En este sentido, ayuda a crear una conciencia laboral compartida y evita que
se distorsione la información. 
 5. Delimita la responsabilidad
-Estos documentos contienen los procedimientos estándares que permiten prevenir accidentes. En caso de
que llegara a ocurrir un problema, el manual servirá como evidencia de que se hizo una evaluación previa
sobre las regulaciones, seguridad y control de calidad del procedimiento; además, que hay acciones ya
establecidas y reguladas.

6. Mejora la imagen -
La implementación de un manual de procedimientos mejora la apariencia de una organización, ya que el
conjunto de normas y acciones que contiene garantiza que la empresa cumpla con todas las regulaciones y
normativas pertinentes. Además, muestra una imagen profesional de las capacidades y, por lo tanto, permite
adquirir mejores relaciones comerciales y reputación en el mercado. 

7. Establece expectativas -
Independientemente del tamaño de la organización, contar con un manual de procedimientos permite a los
empleados seguir las normas y acciones adecuadas para cumplir con las metas que la empresa se ha
trazado. Al comprender los motivos que están detrás de un objetivo y el propósito de un proceso, es mucho
más sencillo crear expectativas reales y tener claro lo que se espera de cada uno.

Características de los manuales de procedimientos

Un manual de procedimientos no es un simple instructivo, que da indicaciones sobre cómo completar un

proyecto, ni cumple la función de un inventario, que solo informa qué recursos posee alguien para llevar a
cabo una actividad. Por el contrario, debe ofrecer más información sobre el procedimiento a realizar.

Algunas de las características particulares de estos documentos son:

 Tiene como fin estandarizar acciones, por lo que debe ser un documento de consulta disponible para todos
los involucrados en un proceso.
 Debe incluir un análisis comprensivo del procedimiento, que ofrezca soluciones a diversas situaciones y
provea a quien lo consulta de información integral sobre la actividad a realizar.
 No puede ser solamente descriptivo, sino prescriptivo, por lo que debe exponer lineamientos y no solo
sugerencias de acción.
 Debe establecer los límites de acción de los colaboradores y las responsabilidades en el seguimiento de sus
protocolos.
 Son documentos escritos para quienes desempeñan sus funciones en la empresa, por lo que deben estar
adaptados para sus conocimientos técnicos, lenguajes y niveles de comprensión analítica.

Por último, los manuales de procedimientos deben contener cierta información estructurada de acuerdo con
las necesidades de la empresa. Esta organización ayudará a que el contenido sea mucho más fácil de
comprender, que la exposición de procesos sea progresiva y que haya una organización lógica de ideas.

La estructura de un manual de procedimientos

Existen diferentes elementos que componen un manual de procedimientos y varían de una empresa a otra.
Te mostramos los elementos básicos que debe contener:  

1. Título
Es lo primero que aparece en el documento. El título se elige para que se ajuste a los procesos que se
redactan; por ejemplo, puede ser un manual de procedimientos comerciales, o un manual de procedimientos
de recursos humanos, o en este caso un manual de procedimientos radiológicos. 
2. Objetivo del documento
Este apartado representa el motivo por el cual se crea este documento; debe proporcionar una visión integral
de los procesos que lo componen. 
3. Marco normativo
En este espacio es importante mencionar cuáles son las normas de la organización, establecidas a través de
sus valores,  la misión y visión. Con esto es posible alinear el enfoque empresarial de tu organización. 
4. Revisiones y responsables
El manual de procedimientos es un documento que se actualiza constantemente, por lo que es importante
mencionar cuándo fue redactado y cuáles han sido sus últimas revisiones. Asimismo, debes indicar quiénes
son las personas responsables de actualizar este documento. 
5. Descripción de procesos
Esta es la sección más importante del manual, ya que contiene la descripción de lo que se hace y cómo es
que hay que hacerlo, así como dónde y con qué frecuencia. Esta sección incluye los puestos de los
responsables de cada operación que están involucrados en el proceso. 
6. Diagrama de flujo
El manual de procedimientos debe contener un diagrama de flujo que ilustre el procedimiento en general y los
responsables que intervienen en cada operación. Se trata de una representación gráfica sencilla que facilita  la
comprensión del proceso. 
7. Glosario de términos
Muchas veces hay términos que no son comprensibles para todas las personas que van a consultar el manual
de procedimientos. Por eso es recomendable agregar una sección al final con un glosario de términos que
permita ampliar el conocimiento sobre los conceptos en los procesos y definir conceptos complejos, además
de abreviaturas, acrónimos, etc. Con esto se evitarán confusiones.

Ejemplo de estructura de manual de procedimiento

Para comenzar el manual se ha elegido un título claro y sintético que incluye el procedimiento a cumplir y el
periodo en el que será aplicable. Asimismo, se describe el objetivo general del manual y su incidencia en el
proceso de selección de personal administrativo.
2. Información adicional del manual

En segundo lugar, se ofrece información más detallada sobre el documento, tal como las normativas
aplicables que acompañan al manual, la fecha de actualización y los responsables de su diseño.

3. Descripción de procesos

El núcleo del documento está contenido en este apartado; incluye los pasos a seguir en una secuencia
ordenada y lógica que desemboca en el resultado final esperado.
4. Diagrama de flujo y responsables

Por último, el manual presenta un diagrama visual de los pasos a seguir, así como los agentes que estarán
involucrados en el cumplimiento de las funciones. En este caso el departamento de Recursos Humanos
deberá estar presente en todo el procedimiento, pero requerirá el apoyo del departamento de sistemas para la
gestión de plataformas digitales o en la aplicación de instrumentos de evaluación. Se determinan, al mismo
tiempo, los líderes del área para la selección del mejor talento.
 Tipos de manuales de procedimientos

1. De acuerdo con su ejecución

2. De acuerdo con su área

3. De acuerdo con su función

La finalidad de los manuales de procedimientos es ofrecer información completa, ordenada y útil para cumplir
con una actividad específica. Esto significa que cada manual debe estar diseñado para la tarea a realizar.
Debido a que en las empresas existe una gran cantidad de procedimientos por cumplir, hay también una gran
multiplicidad de manuales.
 1. De acuerdo con su ejecución

Los manuales de procedimientos se dirigen a las personas, por lo que estos documentos deben estar
diseñados para acompañar a los trabajadores en la ejecución de sus actividades. Sin embargo, muchas de
las tareas que se llevan a cabo en una empresa no se realizan de manera individual.

Es por ello que una forma de crear manuales de procedimientos es priorizando la forma en que se ejecutará
la acción. Este tipo de manuales requiere un análisis de la operatividad de la empresa y de las capacidades
de trabajo de la plantilla. Algunos ejemplos son:

 Individuales, que están hechos para la capacitación y monitoreo de las actividades de cada empleado de
forma aislada.
 Colectivos, que buscan establecer pautas de colaboración entre dos o más actores empresariales.
 Departamentales, que están diseñados para acompañar a los representantes de toda un área de la
organización.

De esta categorización surge el siguiente tipo de manuales operativos: aquellos que dependen del área al que
se dirigen.

2. De acuerdo con su área

Otra forma de crear manuales de procedimientos es poniendo atención en el departamento al que se dirige el
documento. Cada área tiene conocimientos técnicos específicos, posee habilidades analíticas diferentes y
utiliza distintos lenguajes de comunicación.

Por ello, los manuales pueden optimizarse para ser comprensibles por el público objetivo. Algunos ejemplos
de manuales de acuerdo con su área son:

 De procedimientos financieros, destinados a los departamentos contables.

 De procedimientos de contratación, optimizados para el área de Recursos Humanos.
 De procedimientos administrativos, dirigidos al personal que trabaja en oficina.
 De procedimientos industriales, diseñados para la plantilla de trabajo en fábrica.
3. De acuerdo con su función

Por último, podemos categorizar los manuales de acuerdo con la función que desempeñarán en la logística y
operatividad de la empresa. Básicamente podemos hablar de dos modalidades:

 Manuales de procedimiento general, que ayudan a que los líderes y directivos vigilen el cumplimiento de las
metas desde una perspectiva panorámica y gestionen adecuadamente los procedimientos específicos.
 Manuales de procedimiento específico, que contienen toda la información detallada de los requerimientos
para cumplir con una función particular eficientemente.

¿Cómo hacer un manual de procedimientos?

1. Establecer los objetivos.

2. Ir de más a menos.

3. Describir los procesos y su alcance.

4. Incluir las normas y políticas.

5. Señalar responsabilidades.

6. Redactar el documento siguiendo la estructura.

1. Establecer los objetivos
Todas las organizaciones tienen procedimientos que se repiten de manera continua. Por eso es importante
que, antes de redactar el manual de procedimientos, se definan bien los objetivos y luego se
pregunten cuáles son los procesos que necesitan estar documentados, con el fin de que se cumplan. 
Saber qué es lo que se quiere lograr con este manual hará mucho más fácil identificar los procedimientos que
necesitan aparecer en este documento. 
2. Ir de más a menos
Ver el panorama completo de la organización para comunicar eficientemente los objetivos de cada
procedimiento. Este es un factor que quienes consulten el manual deben conocer, pues ayuda a dar sentido a
su tarea y a entender la relevancia de su función dentro de la organización.
Considerar en este mapa general qué agentes o departamentos se ven involucrados en la ejecución de cada
paso, con qué recursos cuenta el personal y en qué momento de tu plan operativo incide el procedimiento.
Una vez que se tenga esto cubierto, se puede comenzar a examinar los pasos específicos de la tarea a
estandarizar.
3. Describir los procesos y su alcance
Una vez que se haya establecido los objetivos del manual que se está por redactar, es importante que
describan cuáles son los procesos que necesitan ser documentados, cómo se relacionan y cuál es la
secuencia lógica de pasos para asegurar el logro de los objetivos que se tiene planteado.
Para redactar correctamente el manual se deberá apoyar en los líderes de departamento, pues son ellos
quienes mejor conocen la operatividad de su área. Naturalmente, se puede preguntar a los empleados cómo
creen que deba realizarse su trabajo para conocer cada detalle del proceso y, de esta forma, ser más puntual
en los pasos a seguir. La claridad y la facilidad de consulta son la clave para que un manual sea exitoso.
4. Incluir las normas y políticas
Un manual de procedimientos es un documento que trata las particularidades de una actividad específica, por
lo que siempre debe estar regida por los códigos de conducta de la organización, los objetivos empresariales
y, naturalmente, por las normas establecidas. 
Se debe incluir todo lo necesario para cumplir con las normas que garanticen la calidad en los procesos, así
como la precisión de los resultados operativos en la empresa; por ejemplo, las políticas de seguridad en el
trabajo. Recordar que estas deben ser flexibles en caso de que algo salga mal y sea necesario realizar
modificaciones.
5. Señalar responsabilidades
Se especifica cuáles son los roles —en los diferentes departamentos— que están involucrados en los
procesos incluidos en el manual de procedimientos, ya que algunos podrían abarcar diferentes
departamentos o equipos. 
Crea un directorio con todos los equipos involucrados en la ejecución del procedimiento o un organigrama
empresarial y especifica cuál es el alcance de cada uno de ellos; menciona quiénes están involucrados y
cuáles son sus responsabilidades.
6. Redactar el documento siguiendo la estructura
Una vez que se tiene toda la información organizada se redacta el manual de procedimientos siguiendo la
estructura. Este documento debe revisarse constantemente para comprobar que siga siendo vigente o si
necesita algunas modificaciones. 
El documento final puede ser un manual tradicional impreso o emplear otras plataformas de consulta, como
aplicaciones móviles o manuales digitales. Lo importante es que sea un medio de fácil consulta para los
colaboradores.