1. INTRODUCCIÓN.

Las habilidades serán nuestra herramienta para poner en práctica el liderazgo, conforme
aumenta el nivel de responsabilidad mejores deberán de ser. Las habilidades que
veremos en esta unidad implican la necesidad de utilizar asertiva y efectivamente nuestra
comunicación, sin dejar de lado las habilidades básicas vistas con anterioridad.

2. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
Unidad: 3. Habilidades avanzadas de liderazgo
3.1 Construcción de equipos
3.2 Administración del conflicto
3.3 Inteligencia emocional
3.4 Negociación
3.5 Delegar
3.6 Coaching

3. DESARROLLO DE CONTENIDOS.
3.1 Construcción de equipos trabajo

Al definir qué es lo que quieres hacer, cuándo lo

quieres lograr, dónde lo llevarás a cabo, te hace
falta un elemento importante e imprescindible: con
quién lo vas a llevar a cabo o quién te va a apoyar.

Somos personas y estamos hechas para estar en

grupo, en sociedades y dependemos de ello. El
equipo que busques conformar deberá de cumplir
con tus necesidades y expectativas, por ello
deberás cuidar a detalle que características tendrá.

Obtenemos más y mejores resultados cuando logras conformar un equipo de trabajo. Es

una labor que puede requerir tiempo ya que para la selección y/o capacitación se requiere
invertir en conocimiento, tiempo, habilidades en pro de que los seguidores aprendan y se
involucren al 100% en el proyecto.

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Según la Globally Responsible Leadership Iniciative, hay que desarrollar habilidades
para relacionarse con los grupos de interés: “si las empresas quieren conectar con sus
grupos de interés o stakeholders tienen que proporcionar a sus ejecutivos las habilidades
adecuadas, que incluyen la capacidad de aproximarse a un grupo potencialmente hostil
y convencerlos para dialogar, saber organizar reuniones con múltiples constituyentes o
la aptitud para escuchar e interpretar minuciosamente, y así poder comprender
diferentes puntos de vista. Los ejecutivos deben se ser capaces de resolver conflictos,
negociar prioridades y desarrollar competencias relacionales”

Es bien sabido que todos pertenecemos a un grupo, y que no necesariamente es o cuenta

con las características de equipo, y eso lo percibimos por cómo se llevan a cabo las
actividades dentro de él.

Podemos definir y diferenciar que:

Grupo de trabajo: el que interactúa sobre todo para compartir información y tomar
decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de
responsabilidad.

Equipo de trabajo: grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeño mayor que la suma de las aportaciones por individuo.

Puede haber equipos para resolver problemas, que son los integrantes de una misma
área, se reúnen para analizar la mejor manera de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente

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de trabajo. Aquí se ofrecen sugerencias para mejorar los procesos y métodos de trabajo,
con un posible bajo nivel de autoridad entre ellos mismos. Conformado de 5 a 12
personas.

Existen otros que se les denomina autodirigidos, éstos son autónomos, además de
resolver problemas, implementan las soluciones y se hacen responsables de los
resultados. Integrado normalmente de 10 a 15 personas.

Es importante formar y conformar nuestros equipos de trabajo, ya que ellos serán los
responsables de llevar a cabo las tareas asignadas. Siendo éstos bien seleccionados
tendremos más posibilidades de obtener más y mejores resultados, más colaboración
entre ellos que se verá reflejada también fuera del equipo. Esencial la buena
comunicación entre ellos y la que es proveniente del líder, que tengan claramente
asignadas sus tareas y responsabilidades.

Queda con esto anteriormente mencionado, la importancia del líder, de la claridad que
tenga del proyecto y lo pueda comunicar, logrando motivar a su equipo. Siendo el objetivo
que entre todos se logre la meta.

3.2 Administración del conflicto

El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas, que exista o no, es asunto de
percepción. Se puede definir como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera
le preocupa. Puede ser en cualquier actividad. Los conflictos pueden ser muchos:
incompatibilidad en las metas, interpretación diferente de hechos, desacuerdos en
expectativas de comportamiento, etc.

El conflicto no necesariamente es dañino, es resultado natural e inevitable en cualquier

grupo, tiene el potencial de ser una fuerza positiva para determinar el desempeño.
Recientemente se habla del conflicto como algo absolutamente necesario para que el
grupo se desempeñe con eficacia. Ya que el grupo puede volverse estático, apático y sin
responsabilidad ante el cambio y la innovación; con el objetivo viable, autocrítico y
creativo. El conflicto puede ser constructivo cuando éste apoya las metas del grupo y
mejoran el desempeño.

Hay tres tipos:

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de tarea. se relaciona con el contenido y metas del trabajo

de relación. Se centra en las relaciones interpersonales

de proceso. Tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo.

Desafortunadamente el tipo de conflicto que consume más tiempo es el de personalidad.

Las hostilidades y fricción interpersonal inherentes a los conflictos de relación
incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo que da
como resultado que se obstaculice el cumplimiento de las tareas organizacionales.

Para que el proceso sea productivo, debe mantenerse bajo el nivel de conflicto. Los
argumentos intensos sobre quién debería hacer qué se vuelven disfuncionales cuando
generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para terminarla y
llevan a que los miembros trabajen con propósitos superpuestos.

El proceso del conflicto, es un camino que muchas de las ocasiones nos son invisible a
la vista y esto nos trae consecuencias que también generalmente no son buenas.
Dependiendo de nuestra formación como persona es cómo podemos enfrentar el
conflicto, esto no quiere decir que lo evitarás siempre o que nunca estarás en medio de
él. Será importante que conozcas del tema, te prepares para que el resultado sea
beneficio general.

Puedes percibir o no el conflicto, definir qué harás con él, evitarlo, colaborar o competir.
La comunicación asertiva es esencial. El comportamiento de ambas partes es de suma
importancia para el resultado ya que definirá el desempeño.

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3.3 Inteligencia emocional

El ser humano posee un cerebro social, estamos diseñados para conectarnos a

los demás y ayudarlos. “todos los hombres tienen una mente que no soporta ver el
sufrimiento de los otros” (Sabio chino Mengzi).

Inteligencia emocional Es la capacidad para monitorear los sentimientos propios y

ajenos y de utilizar esta información para guiar los valores, el pensamiento y la acción.
Se requiere también la formación del corazón para entablar relaciones emocionalmente
maduras con las demás personas y grupos humanos.

Las competencias emocionales son habilidades para relacionarnos con nosotros

mismos y con las demás personas.

El desarrollo del relacionarse del líder es aprender a convivir teniendo un equilibrio

emocional y una actitud positiva que le permita entablar relaciones provechosas con las
demás personas, logrando una buena comunicación con todos.

Aquí también es importante la inteligencia social; es la capacidad de entablar

relaciones con las demás personas, poseer una sensibilidad empática para prestar
atención a las personas que nos rodean.

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 La inteligencia social se fundamenta en la empatía. Siendo ésta la capacidad de
ver a los demás seres humanos como personas autónomas, estableciendo una
comunicación interpersonal y, con espíritu de amor, cuidarlos. Orienta el diálogo interior
a tratar de comprender cómo se sienten otras personas ante cierta situación. Cuando se
hace intencional, ésta crece.

“la habilidad de relacionarse es la más importante en el liderazgo” John C. Maxwell.

Daniel Goleman (inteligencia social. La nueva ciencia para mejorar las relaciones
humanas) explica cómo estamos diseñados y fabricados para relacionarnos. La
neurociencia ha descubierto que el diseño mismo de nuestro cerebro lo hace sociable,
inexorablemente atraído a un íntimo enlace cerebro a cerebro cada vez que nos
relacionamos con otra persona. Este puente nervioso nos permite hacer impacto en la
mente y, por ende, en el cuerpo de cualquier persona con la que actuamos.

3.4 Negociación.

Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas
buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado para tratar de alcanzar un
objetivo mediante el acuerdo con la otra parte. Se analiza el estado de ánimo y las
características de la personalidad en los acuerdos, se revisa el género y las diferencias
culturales y a las terceras partes.

Negociación Descripción de las etapas

Preparación y Antes de comenzar, plantera y preguntarse toda la posible

planeación información necesaria; naturaleza del conflicto, historia, quién o
quipenes están involucrados, metas, qué me pueden pedir,
intereses ocultos, posible arreglo. Con toda esta información se
puede elaborar una estrategia.

Ya con la planeación, se definen las reglas y procedimientos de

operación con la otra parte al respecto de la negociación. Definir:
Definición de quién hará la negociación, dónde se llevará a cabo, restricciones
reglas generales de tiempo, temas.

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 Durante esta fase las partes intercambian sus propuestas o
demandas iniciales.

Aquí ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán, afirmarán y

justificarán sus demandas originales. No es llegar a
Aclaración y confrontación, es la oportunidad de intercambiar información.
justificación

Esta es la esencia del proceso. Aquí es donde ambas partes

necesitan sin duda hacer concesiones.
Toma de
acuerdos y
solución de
problemas

Es el momento de la formalización del acuerdo que se ha

alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos para la
Cierre e implementación y vigilancia.
implementación

El objetivo invariablemente es encontrar la mejor alternativa para llegar a un acuerdo

negociado; lo mínimo que el individuo debe de aceptar.

Para que se pueda llegar a un buen resultado de negociación afectan diferentes factores
como la personalidad de los involucrados, el estado de ánimo y emociones, diferencia de
género, etc.

Figuras que pueden apoyar:

Mediador que es un tercero neutral que facilita mediante razonamiento y persuasión y

sugiere alternativas.

Conciliador es un tercero de confianza que constituye vínculo de comunicación informal

entre los negociadores. Se involucra en la búsqueda de argumentos, interpretación de
mensajes y persuadir para que se llegue a acuerdos.

Consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un

problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de

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manejo de conflictos, busca mejorar la relación entre las partes por ellas mismas.
Pretender que aprendan a entender y trabajar con la otra parte.

Hay dos tipos de acuerdos, distributivos e integradores que son utilizados como
estrategia para la negociación.

Acuerdos distributivos versus integradores

Característica del Acuerdo distributivo Acuerdo integrador

acuerdo Negociación que busca dividir
una cantidad fija de recursos;
situación de ganar/perder
Meta Obtener la tajada más grande
que sea posible del pastel
Situación de ganar/ganar
Expandir el pastel de
modo que ambas partes
queden satisfechas

Motivación Ganar/perder Ganar/ganar

Centro Posiciones (“en este asunto no Interese (“¿me puedes

puedo ir más allá”) explicar por qué es tan
importante para ti este
asunto?”)

Intereses Opuestos congruente

Compartir Bajo (el compartir información Mucho (compartir

información solo haría que la otra parte información permitirá que
sacara ventaja) cada parte encuentre
formas de satisfacer los
interese de cada una)

Duración de la Corto plazo Largo plazo

relación

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3.5 Delegar

Has escuchado la frase “si quieres que el trabajo salga bien, hazla tú”. Será difícil que
las empresas o las personas logren desarrollarse, crecer, diversificarse cuando no
delegan, cuando piensan que solo ellos pueden hacerlo bien.

Delegar es una de las características importantes del líder y hacerlo correctamente.

Existen tres opciones: hacerlo (si es algo breve y rápido), delegarlo (si hay alguien más
que lo puede hacer mejor y diferirlo, si puede esperar y no es su tiempo todavía. Cuando
se aprende y se pone en práctica es cuando se percibe al líder que está listo para dirigir
equipos.

Para delegar necesitamos de personas conocidas, de un equipo o estructura

organizacional, qué y a quién delegar. Según el tamaño del equipo es el nivel de
complejidad. Dichas personas deberán contar con la preparación técnica (saber hacer)
intención (querer hacer) cuenta con el tiempo y habilidad (puede hacer). Asegurar que va
siempre en sentido adecuado, de forma que se tenga más tiempo para atender problemas
verdaderamente importantes.

El líder comunica con claridad sus expectativas, ofrece retroalimentación, tanto en logros
como en sus áreas de oportunidad. Aquí vuelve a aparecer la habilidad de comunicación
asertiva.

Cuando involucramos al jefe, le “copiamos” en el correo con la intención de hacerlo de su

conocimiento, fácilmente caemos en la delegación inversa, esto puede ser por la alta
cantidad de tareas, porque así lo solicitó, por inseguridad para tomar la decisión. Será
importante evitar caer en esto y solicitar soluciones y no problemas.

Decir a un colaborar la tarea que tiene que hacer, no es delegar, esto es imposición. Para
delegar debemos: definir la tarea, involucrar, definir metas, dar seguimiento oportuno,
proporcionar retroalimentación.

El líder debe seleccionar cuidadosamente a qué le dedica su tiempo, ocuparse en las

tareas de largo plazo y delegar las de corto plazo. Algunos aplican el principio de Pareto
(80/20) para tomar estas decisiones y así evitar sobrecargarse de trabajo y perder de
vista sus objetivos principales.

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3.6 Coaching

El coaching nace por la incapacidad de muchos gerentes de manejar las decisiones,

definir prioridades, conflictos difíciles de gestionar dentro de la empresa, puntos débiles
del gerente y del equipo, miedo, falta de amigos y colegas en el equipo de dirección, falta
de retroalimentación, estrés, etc.

El vocablo es de origen estadounidense. La traducción literal de coach es entrenador. El

entrenador es el responsable de un equipo, y por eso no solo se debe de ocupar de las
técnicas, también de las tácticas, de la relación del equipo, aspectos personales de cada
integrante para llegar al resultado que se espera de él.

Los temas personales de los seguidores son importantes e influyen muy fuerte en los
resultados del equipo, de ahí la relevancia de la participación del líder. Entonces, el
coaching es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir
sus propios resultados en conexión con el equipo al que pertenece.

El término se utiliza también para la empresa por eso se utiliza en liderazgo ya que van
de la mano. Anteriormente el coach se le veía o se le contrataba como un consultor, pero
ahora, el líder es el coach.

Esta es una tarea muy personalizada, discreta, conlleva metodología, es constante en

tiempo, cuida la calidad de vida profesional y personal y ayuda a buscar lograr resultados
en el trabajo sin descuidar los temas personales.

Ámbito Participantes Contenido

Gerente y Consultor Externo
Individual
Gerente y Consultor Interno
Gerentes con sus colaboradores
Consultor externo con un grupo de Desarrollo de equipos
gerentes
Sistémico
Consultoría personal
Proyectos
Elaboración de problemas de
trabajo…
Comunicación personal
Integración
Objetivos
Cambios de comportamiento
Dinámica de grupo

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 Liderazgo
Dirección por objetivos
Consultor interno o externo con Solución de problemas
grupos en la organización específicos
Gestión de proyectos
Desarrollo de equipos
Plan de sucesiones
Gerente y su equipo Liderazgo
Reorganización
Comportamiento
Dirección por objetivos

Dentro de las aplicaciones del coaching es liderar equipos, aprender y escuchar a la

organización, analizar promociones jerárquicas, delegación, valores, relaciones Cliente-
proveedor, gestionar cambio de cultura, habilidades de comunicación, ayudar en clarificar
estrategias.

4. GLOSARIO
Principio de Pareto. El 80% del beneficio viene del 20% de los asuntos a trabajar y
resolver.

Tendencia. Inclinación o disposición natural que una persona tiene hacia una cosa
determinada.

5. RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Martínez Herrera, Horacio. 2010. Liderazgo responsable. Tomado de Biblioteca Virtual
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?ppg=86&doc
ID=3197730&tm=1537469657117

Stephen P. Robbins , and Timothy A. Judge. 2006. Comportamiento organizacional

(13a. ed.) EDITORIAL Pearson Educación. Tomado de Biblioteca Virtual

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https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?ppg=519&do
cID=3192621&tm=1538943756675

Adame, Roberto. 2017. La invención del futuro: el desafío del liderazgo. Editorial Bubok
Publishing S.L. Tomado de Biblioteca Virtual
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?ppg=31&doc
ID=5425636&tm=1539715631049

Pablo Cardona, and pilar García-lombardía. 2007. Cómo desarrollar las competencias
de liderazgo (3ª ed) editorial EUNSA. Obtenido de la biblioteca virtual.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?ppg=114&do
cID=3176524&tm=1539806506756.

Fotografía de portada "Designed by Freepik"

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