M04 Calidad de Atención Al Ciudadano

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y/O
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA
04
Calidad de Atención al Ciudadano
“Calidad de Atención al Ciudadano”
Objetivos Específicos
1. CALIDAD DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

1.1. Triangulo del Marketing de Servicios
1.2. Calidad
1.3. Pasos para Construir Calidad
1.4. Modelos de Calidad
1.5. Derechos de la ciudadanía
1.6. Derecho a ser representados
1.7. Derecho a ser informados
2. EL SERVICIO COMO PROCESO. TIPOS DE SERVICIOS. EL CICLO DEL

SERVICIO.
2.1. El concepto de los procesos en los servicios y las funciones de
un responsable de procesos
2.2. Ciclo de Servicio
3. DISEÑO DEL SERVICIO

3.1. ¿Cuál es el método para diseñar servicios?
3.2. Las dimensiones del Diseño de Servicios
3.3. El diseño de servicios en el sector bancario
3.4. El diseño como fuente de innovación para el sector público
3.5. El design thinking, más que una moda
3.6. Diseño para el desarrollo de políticas y regulación
3.7. Diseño para la innovación en servicios
3.8. Diseño de organización y los espacios de trabajo
3.9. Introducir la mentalidad del diseño en el sector público
4. ESTÁNDARES DE ATENCIÓN
4.1. La importancia de establecer estándares de atención
5. FACTORES HUMANOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE
ANEXO
 Referencias Bibliográficas
 Examen
2
3
Luego de finalizar el estudio del presente módulo el participante

deberá aplicar sus conocimientos, habilidades y valores para:
 Definir el concepto de la calidad de atención al

ciudadano.
 Mencionar cuales son los pasos para construir calidad.
 Describir cuales son los modelos de calidad.
 Definir el concepto de los procesos en los servicios y las

funciones de un responsable de procesos.
 Explicar ¿cuál es el método para diseñar servicios?
 Sustentar el diseño de servicios en el sector bancario.
 Explicar la importancia de establecer estándares de

atención.
4
5
1. CALIDAD DE ATENCIÓN AL CIUDADANO
Servicio es en primer lugar un proceso es una actividad directa o indirecta

que no produce un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de
la transacción entre el consumidor y el proveedor. Puede entenderse al
servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza
cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal.
Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los

productos de acuerdo a la forma en que son producidos, consumidos y
evaluados. Estas características provocan que los servicios sean más
difíciles de evaluar y saber qué es lo que realmente quieren los clientes.
Figura 1. Lo que hace diferente a los productos de los servicios.
6
1.1 Triangulo del Marketing de Servicios
Mediante la implantación de estrategias de mercadotecnia, las

empresas de servicios han logrado mejorar el servicio proporcionado al
cliente.
A continuación, se presenta detalladamente lo que es el triángulo del

marketing.
El triángulo del marketing de servicios muestra tres grupos relacionados

entre sí que trabajan en conjunto para desarrollar, impulsar y
proporcionar los servicios, de acuerdo a Zeithmal, Valerie A. & Mary Jo
Bitner, (2004), los principales participantes se ubican en los vértices del
triángulo: la organización, los clientes y los proveedores. Entre los tres
vértices del triángulo existen tres tipos de marketing que deben llevarse a
cabo de manera conveniente para que el servicio funcione: marketing
externo, interno e interactivo. El propósito central de todas estas
actividades consiste en formular y cumplir las promesas que se
establecen con los clientes. En el caso de los servicios, los tres tipos de
actividades de marketing resultan fundamentalmente para construir y
sostener la relación con los clientes.
7
1.2 Calidad
La Calidad depende de cómo el cliente la aprecie, porque es el quien

recibe el servicio. Como lo dice Tom Peters, (1987) «el cliente percibe el
servicio bajo sus propias condiciones. Es el cliente quien paga la tarifa –o
no la paga- por una razón o serie de razones que él o ella determinan.
Punto. No hay debate. No hay discusión»
La calidad está constituida por una responsabilidad corporativa, donde

están implicados todos los puestos de trabajo, además de cada uno de
los aspectos y procesos que la actividad de la empresa incorpora.
Berry, Bennet y Brown (1989): “Un servicio de calidad no es ajustarse a las

especificaciones, como a veces se le defina, sino más bien, ajustarse a
las especificaciones del cliente”.
Definir Calidad del Servicio
Un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones del cliente, es

tanto realidad como percepción, es como el cliente percibe lo que
ocurre basándose en sus expectativas de servicio.
Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el

diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden
percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles
de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de
desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los
clientes.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente

sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad, referentes
al ciclo de servicio.
La satisfacción es más inclusiva, influye sobre ellas las percepciones de la

calidad en el servicio, la calidad del producto y el precio, lo mismo que
factores situacionales y personales. La evaluación de la calidad en el
servicio se centra específicamente en las dimensiones del servicio. Así
pues, la percepción de la calidad en el servicio es un componente de la
satisfacción del cliente.
8
En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para

recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
Los clientes evalúan la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un
nivel es el del servicio “regular” y un segundo nivel es cuando ocurre un
problema o una excepción con el servicio regular.
La calidad en el servicio es una evaluación dirigida que refleja las

percepciones del cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido
capaces de encontrar cinco dimensiones totales del funcionamiento del
servicio: Tangibles, Confiabilidad, Responsabilidad, Seguridad y Empatia.
Percepción de la calidad y satisfacción del cliente
Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje

hacia la calidad de servicio, aunque estas dimensiones tendrán una
importancia diferente para los variados segmentos de mercado, en unas
bases globales son todas importantes.
9
En conjunto constituyen la esencia de los mandamientos de la calidad

de servicios: ser excelente en el servicio, intentar ser excelente en las
cosas tangibles, fiabilidad, seguridad y empatia. La mejora del servicio es
con mucho una iniciativa humana. La responsabilidad, seguridad y
empatía resultan directamente de la actuación, así como la fiabilidad
que a menudo depende de la actuación humana.
Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son

claras y contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser
responsable, ser tranquilizador por medio de la cortesía y la competencia,
ser empático, pero, sobre todo, ser digno de confianza. Además de que
prestara el servicio que ofreció dar, es decir, que se lograra la promesa
de servicio.
El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o

más del proceso del servicio que del resultado del servicio. En los servicios,
el “cómo” de su realización es una parte clave del mismo. Los
compradores de servicios juzgan la calidad basándose tanto en las
experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo que
pueda ocurrir después.
1. 3 pasos para Construir Calidad
Como personas que brindamos Calidad y Servicio a nuestros clientes

demos de fijar las siguientes competencias con el fin de causar
vislumbramiento para beneficio de nuestras organizaciones y para el de
nosotros mismos:
1. Liderazgo
2. Planeación estratégica
3. Posicionamiento del mercado
4. Sistema humano
5. Sistema operacional
6. Control de proveedores
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7. Mejoramiento de la calidad
8. Control del proceso
1. 4 Modelos de Calidad
Para comprender cómo realizan los consumidores la evaluación de la

calidad de un servicio se revisarán diferentes modelos de calidad que
han sido desarrollados sobre este tema en los últimos años y que más
adelante se describen.
Un modelo de calidad en el servicio es una representación simplificada

de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos
capaces de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado
por una organización desde la óptica de sus clientes. Además, dichos
modelos proponen habitualmente que la calidad que se percibe de un
servicio es el resultado de una comparación entre las expectativas del
cliente y las cualidades de un servicio.
El modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff
El modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) se basa en la hipótesis de que

el consumidor traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al
servicio base (el porqué de la existencia de la empresa) como a los
servicios periféricos.
Explicación del Modelo de Sasser, Olser y Wyckoff
11
Para evaluar la calidad del servicio, el cliente puede optar por uno de los
siguientes planteamientos:
 Seleccionar un único atributo de referencia (el que para el

consumidor tenga un peso específico mayor que el resto de
atributos del servicio).
 Seleccionar un único determinante con la condición de que el

resto de los atributos alcancen un mínimo de satisfacción.
 Considerar el conjunto de atributos según un modelo

compensatorio (es decir, que el consumidor aceptara tener menos
cantidad de un/os atributos a cambio de una mayor cantidad de
otro/s atributo/s)
Por lo tanto y considerando que uno de los atributos del producto o

servicio lograra mayor impacto en el cliente, deben observarse todos
para evaluar la calidad en forma global.
El modelo de Grönross
El modelo de Grönross (1984) propone tres factores que determinan la

calidad de un servicio:
- La calidad técnica o resultado del proceso de prestación del

servicio, es lo que los clientes reciben, qué se ofrece en el servicio.
La calidad del producto ofrecido, tiene mayor criterio objetivo, por
lo tanto, menor dificultad de evaluación por los clientes.
- La calidad funcional o aspectos relacionados con el proceso,

cómo que sería la calidad de prestación del servicio, experiencia
del cliente con el proceso de producción y consumo, se refiere a
cómo se presta el servicio. Está relacionada directamente con la
interacción del cliente con el personal de servicio, es la relación
cliente-empleado.
Posteriormente, Grönroos (1984) propone la existencia de una tercera

dimensión que denomina:
- La calidad organizativa o imagen corporativa, es decir, la calidad

que perciben los clientes de la organización. Relacionada con la
imagen del servicio, formada a partir de lo que el cliente percibe
12
del servicio, construida a partir de la calidad técnica y funcional,

de gran importancia a la hora de entender la imagen de la
empresa. Sirve de filtro entre expectativas y percepciones.
Explicación del Modelo de Grönross
Por lo tanto, Grönroos (1984) considera que el subproceso de rendimiento

instrumental se corresponde con la dimensión denominada calidad
técnica, es decir, lo que el cliente recibe. Esta dimensión técnica, suele
ser más fácil de valorar por los clientes al disponer de mayor número de
criterios objetivos. Por el contrario, el subproceso de rendimiento
expresivo es asociado a la dimensión de calidad funcional, esto es, a
cómo se presta el servicio.
Concluye que la calidad del servicio es el resultado de un proceso de

evaluación, denominada calidad de servicio percibida, donde el cliente
compara sus expectativas con su percepción del servicio recibido. Por lo
tanto, depende de dos variables: el servicio esperado y el servicio
recibido.
13
Modelo de Brechas en el Servicio
El Modelo de las deficiencias o de los GAPS, propuesto por Parasuraman,

Zeithaml y Berry (1985), trata de identificar las causas de un servicio
deficiente; así se identifica la
diferencia entre expectativas y percepciones del servicio recibido por los

clientes a partir de 4 posibles diferencias o gaps. A continuación, se
muestra el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (Figura 6), donde se
distinguen dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre
sí:
1. La primera hace referencia a la manera en que los clientes se

forman una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos (parte
superior de la figura).
2. La segunda refleja las deficiencias que pueden producirse dentro

de las organizaciones, lo que provoca una falta de calidad en el
suministro a los clientes (parte inferior de la figura).
14
Modelo de Brechas
Gap1: Diferencia entre las expectativas del cliente y las percepciones de

la gestión de dichas expectativas.
Evalúa las diferencias entre las expectativas del cliente y la percepción

que el personal (generalmente el gerente) tiene de éstas. Es importante
analizar esta brecha, ya que generalmente los gerentes consideran el
grado de satisfacción o insatisfacción de sus clientes en base a las quejas
que reciben. Sin embargo, ese es un pésimo indicador, ya que se ha
estudiado que la relación entre los clientes que se quejan y los clientes
insatisfechos es mínima. Por eso se recomienda a las empresas tener una
buena comunicación con el personal que está en contacto directo al
cliente, ya que es éste el que mejor puede identificar sus actitudes y
comportamiento.
15
Gap2: Diferencia entre la percepción de la gestión y las especificaciones

de la calidad del servicio.
Ocurre entre la percepción que el gerente tiene de las expectativas del

cliente, las normas y los procedimientos de la empresa. Se estudia esta
brecha debido a que en muchos casos las normas no son claras para el
personal, lo cual crea cierta incongruencia con los objetivos del servicio.
Gap3: Diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y el

servicio actualmente entregado.
Se presenta entre lo especificado en las normas del servicio y el servicio

prestado. La principal causa de esta brecha es la falta de orientación de
las normas hacia las necesidades del cliente, lo cual se ve reflejado
directamente en un servicio pobre y de mala calidad.
Gap4: Diferencia entre el servicio entregado y lo que es comunicado

acerca del servicio a los clientes.
Se produce cuando al cliente se le promete una cosa y se le entrega otra.

Esto ocurre principalmente como resultado de una mala promoción y
publicidad, en la que el mensaje que se transmite al consumidor no es el
correcto.
Gap5: Diferencia entre el servicio entregado y el servicio percibido.

Esta brecha representa la diferencia entre las expectativas que se
generan los clientes antes de recibir el servicio, y la percepción que
obtienen del mismo una vez recibido.
Todas estas brechas ayudan a identificar y medir las ineficiencias en la

gestión de los servicios. Cada empresa debe orientar sus estudios hacia
donde los principales “síntomas” lo indiquen. Sin embargo, una brecha
que se debe analizar y tomar en consideración en todos los casos es la
brecha 5, ya que permite determinar los niveles de satisfacción de los
clientes.
Cerrar la Brecha del Cliente
16
Es fundamental para lograr una reputación de excelente calidad de

servicio satisfacer o exceder los deseos de servicio del cliente. Los clientes
del servicio esperan que las organizaciones de servicio tengan buena
apariencia, sean de fiar, responsables, tranquilizadoras y empáticas. El
desafío es entonces satisfacer o exceder las expectativas precisas del
mercado meta. La mediocridad del servicio es bastante más fácil de
conseguir que la superioridad de servicio. Solo los auténticos líderes de
niveles altos, pueden inspirar los compromisos personales necesarios para
conseguir la superioridad de servicio.
SERVQUAL
El análisis de la calidad en el servicio se inicia formalmente con el artículo

de Parasuraman, Zeithaml y Berry, catedráticos de marketing que
realizaron una investigación de la calidad de los servicios en 1985,
creando una escala para calificar a las empresas de servicios de acuerdo
a cinco dimensiones: Tangibilidad, fiabilidad, respuesta, seguridad y
empatía, y es a partir de esa investigación que se propusieron un modelo
de calidad en el servicio.
La investigación se basa en un cuestionario que distingue dos partes:
- La primera dedicada a las expectativas, donde se preguntan 22

afirmaciones que tratan de identificar las expectativas generales
de los clientes sobre un servicio concreto.
- La segunda dedicada a las percepciones, formada por las mismas

22 afirmaciones anteriores donde la única diferencia es que no
hacen referencia a un servicio específico sino a lo que reciben de
una empresa concreta que pertenece a dicho servicio.
El instrumento está conformado por una escala de respuestas múltiple

diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un
servicio. Permite evaluar, pero a su vez es un instrumento de mejora y de
comparación con otras organizaciones. Es decir, mide lo que el cliente
espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones
citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente
percibe de ese servicio en esas dimensiones.
17
Tanto en expectativas como en percepciones, se procede generalmente

al siguiente análisis cuantitativo:
a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a

partir de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda
calcular la mediana y no la media aritmética por no ser ésta última
una medida adecuada para la valoración cualitativa.
b. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el

encuestado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes
dimensiones según la importancia que les asigne, o bien valorar de
una escala 0-10 o 0-100 cada una de las dimensiones por
separado.
En 1998 el modelo fue redefinido y denominado SERVQUAL por los mismos

autores el cual considera que la calidad del servicio es una noción
abstracta, debido a las características fundamentales del mismo, pues es
intangible, heterogéneo e inseparable.
Dichos autores, consideran a la calidad del servicio como el resultado de

la discrepancia entre las expectativas y la calidad percibida.
El modelo SERVQUAL destaca que los servicios presentan una mayor

problemática para su estudio y suponen que:
- Al cliente le es más difícil evaluar la calidad del servicio que la

calidad de los productos.
- La percepción de la calidad del servicio es el resultado de una

comparación del cliente con el desempeño actual del servicio.
- Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega

de éste, sino también en el proceso de realización del mismo.
El SERVQUAL está basado en un modelo de evaluación del cliente sobre

la calidad de servicio en el que:
1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las

expectativas y percepciones de los clientes. De este modo, un
18
balance ventajoso para las percepciones, de manera que, si éstas

superaran a las expectativas, implicaría una elevada calidad
percibida del servicio, y alta satisfacción con el mismo.
2. Señala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de

los usuarios:
- Comunicación “boca a boca”, u opiniones y recomendaciones de

amigos y familiares sobre el servicio.
- Necesidades personales.
- Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido

previamente.
- Comunicaciones externas, que la propia institución realice sobre

las prestaciones de su servicio y que incidan en las expectativas
que el ciudadano tiene sobre las mismas.
3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de

evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en un
servicio.
19
El SERVQUAL proporciona la información detallada sobre:
- Opiniones del cliente sobre el servicio (una medición de

comparación con la competencia establecida por sus propios
clientes).
- Niveles de desempeño según lo percibido por los clientes.
- Comentarios y sugerencias del cliente.
- Impresiones de empleados con respecto a la expectativa y nivel

de satisfacción de los clientes.
Limitaciones del SERVQUAL
Ha habido un número de estudios que dudan de la validez de las cinco

dimensiones y de la uniforme aplicabilidad del método para todos los
sectores de servicio. Según un análisis realizado por Thomas P. Van Dyke,
Víctor R. Prybutok y León A. Kappelman
(www.uncg.edu/bae/people/vandyke/Dsj12.pdf), parece que el uso de
diferentes puntajes al momento de calcular el SERVQUAL contribuye a
generar problemas ligados a la confiabilidad, la validez discriminante, la
validez convergente y la validez profética de la medición. Por lo tanto, se
sugiere tener precaución en el uso de las mediciones del SERVQUAL.
Supuestos del SERVQUAL
Los resultados de las encuestas de mercados son exactos. La validez del

modelo se basa en los resultados de estudios empíricos Las necesidades
del cliente pueden ser documentadas y capturadas y siguen siendo
estables durante el proceso completo.
Modelo de Cronin & Taylor
Cronin & Taylor (1992), a través de un estudio realizado a ocho empresas

de servicios, proponen un nuevo modelo denominado SERVPERF, el cual
se basa en el desempeño que examina las relaciones entre calidad del
servicio, satisfacción del consumidor e intenciones de compra. Este
modelo evalúa únicamente las percepciones de los clientes, por lo que
únicamente propone las 22 afirmaciones del Modelo SERVQUAL
referentes a las percepciones del cliente sobre el servicio recibido.
20
El modelo pretende proveer a gerentes e investigadores mayor

información acerca de:
- El orden causal de las relaciones entre calidad del servicio o

satisfacción del consumidor.
- Impacto de calidad del servicio y satisfacción del consumidor

sobre las intenciones de compra.
Dichos autores consideran que habrá mayor aceptación del modelo al

proponer el desempeño (actitudes y satisfacción), como un elemento
principal para medir la calidad. Las siguientes proposiciones identifican
las cuestiones localizadas en esta parte del estudio:
- La satisfacción del consumidor en dicha investigación se concluyó

como un antecedente del servicio percibido.
- Además de tener un impacto considerable en las intenciones de

compra.
La calidad en el servicio debe ser medida como una actitud; sin

embargo, no puede ser medida de manera similar para todas las
empresas de servicios, ya que cada una presenta características
diferentes.
Ante estas circunstancias, la intención de compra de un consumidor, se

ve afectada por la calidad brindada en el servicio y la satisfacción que
le genera el producto. Este modelo propone considerar estos puntos para
ofrecer un mejor servicio; ya que a mejor servicio mayor será la intención
de compra.
Modelo de Powpaka, Samart (1994)
Este modelo propone no medir la calidad del servicio únicamente por el

proceso en la entrega de los servicios como ha sido planteado en los
modelos anteriores, plantea analizar la calidad del servicio incluyendo en
el modelo los resultados de calidad, pues los considera un factor
importante para medir la satisfacción, el comportamiento y las
intenciones de compra del cliente.
21
La teoría del modelo está conformada por el enfoque de Grönroos,

además determina que los clientes se sienten insatisfechos con un servicio
cuando perciben servicios satisfactorios, pero procesos insatisfactorios.
Entre los atributos de calidad que propone este modelo se encuentran:
Entre las recomendaciones que el modelo ofrece se encuentran:
- Que los gerentes deben establecer qué tipo de servicio ofrecen:

con atributos de búsqueda, experiencia o creencia en calidad.
- Y que tenga mejor conocimiento del tipo de atributos de la calidad

del servicio para cada segmento; igualmente proponerlo para
realizar análisis competitivo, determinando el desempeño de la
calidad del servicio de los competidores.
- El modelo puede ser aplicado periódicamente para rastrear los

cambios importantes de la calidad del servicio en la empresa.
El evaluar un servicio durante todas las etapas de realización, es una de

las ventajas de este modelo, ya que para obtener un servicio de calidad
es necesario que esta se presente en todas las etapas de procesamiento.
Sin embargo, cabe destacar que para evaluar el servicio obtenido hay
que analizarlo tanto en el proceso de producción como en la entrega
final.
Modelo de Johnson, Tsiros & Lancioni
22
En este modelo los autores modelan la calidad del servicio en las

siguientes dimensiones. (Johnson, Tsiros, Lancioni, 1995).
- Input. Esta dimensión considera si existen condiciones para que

pueda realizarse el servicio tales como la infraestructura necesaria
para dotar el servicio.
- Process. Se refiere a la calidad de la interacción entre proveedores

del servicio y consumidores, esto es, cuando el servicio se produce
(ya que la producción y el consumo son inseparables), los
consumidores frecuentemente interactúan con el personal del
servicio y así se ven directamente afectados por el proceso de
producción del servicio.
- Output. Es una medición de lo que ha sido producido como

resultado de proveer el servicio. Regularmente implica un cambio
en el estado físico o mental del consumidor o un cambio en sus
posesiones. En esta etapa se permite la retroalimentación.
1.5 Derechos de la ciudadanía.
Sin perjuicio de lo previsto en la normativa que resulte aplicación, los

ciudadanos, en sus relaciones con la Administración Pública de la Región
de Murcia, tienen los siguientes derechos:
Derecho a elegir el canal de atención para relacionarse con la

Administración Pública, salvo que resulte obligatoria la utilización de un
medio concreto en virtud de lo dispuesto en la normativa específica del
procedimiento de que se trate.
23
Los ciudadanos podrán relacionarse con la Administración Pública de la

Región de Murcia, sin perjuicio de los que, derivados del avance de las
nuevas tecnologías puedan implementarse, a través de los siguientes
canales de atención:
a. Canal de Atención Presencial. La atención presencial es la que se

ofrece personalmente a los ciudadanos en las Oficinas
Corporativas de Atención de la Comunidad Autónoma de la
Región de Murcia, o en las entidades que se determinen mediante
convenios de colaboración.
b. Canal de Atención Telefónica. La atención telefónica es la

proporcionada mediante el Teléfono Único de la Administración
Regional.
c. Canal de Atención Electrónica. La atención electrónica es la que

se ofrece a través de la sede electrónica de la Comunidad.
Derecho cita previa
Derecho a concertar cita previa para

ser atendidos por las distintas
dependencias y unidades que tengan
implantado este servicio.
Deberá establecerse un sistema de cita

previa en aquellas unidades y
dependencias administrativas que
habitualmente atiendan a un elevado
número de ciudadanos o en las que se
preste un servicio específico de asistencia o consulta que, debido a su
complejidad, requiera una especial atención a cada ciudadano.
La cita previa podrá concertarse a través de cualquiera de los canales

de atención.
24
1.6 Derecho a ser representados
Derecho a actuar por medio de representante, en los términos

establecidos por la legislación básica y en el presente Decreto.
Cuando el interesado, en virtud de lo dispuesto en el artículo 32.3 de la

Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las
Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común,
comparezca ante las Oficinas de Atención al Ciudadano para acreditar
la representación, aquel deberá señalar quién es su representante, con
expresión de su nombre y dos apellidos, número de Documento Nacional
de Identidad y domicilio, medio preferente a efectos de notificaciones,
así como el alcance de la misma.
La aceptación de la representación así conferida podrá efectuarse bien

de modo expreso, por comparecencia en el acto del representante o
por escrito aportado por el interesado que otorgue el poder, o bien de
modo tácito, por la realización de actos en el procedimiento de que se
trate en nombre y por cuenta del interesado.
La revocación de la representación ante las Oficinas de Atención al

Ciudadano, requerirá, asimismo, manifestación expresa del interesado,
acreditando su identidad y señalando el lugar o medio preferente a
efectos de las notificaciones que se produzcan en el procedimiento de
que se trate.
Derecho a formular quejas
Derecho a formular quejas y sugerencias en relación con el

funcionamiento de los servicios públicos y la tramitación de los
procedimientos
Son quejas, las manifestaciones de insatisfacción de la ciudadanía con

los servicios prestados, el funcionamiento de la Administración o el trato
dispensado por el personal de la misma.
Las personas físicas y jurídicas tienen derecho a plantear a la

Administración Pública de la Región de Murcia las sugerencias y quejas
que estimen pertinentes a fin de mejorar el funcionamiento general de la
misma.
25
La ciudadanía podrá formular sus sugerencias y quejas en las Oficinas

Corporativas de Atención al Ciudadano, por medios electrónicos, a
través del Teléfono Único de Atención al ciudadano 012 o por cualquier
medio que se habilite al efecto.
Las sugerencias o quejas podrán formularse por los ciudadanos que

acrediten su identidad o de forma anónima.
Si las sugerencias o quejas se formulan de modo presencial, el ciudadano

cumplimentará por sí mismo o a través del funcionario que actúe al
efecto, el escrito correspondiente. A tal efecto, y para facilitar su
presentación, la Consejería competente en materia de atención a la
ciudadanía podrá aprobar un modelo normalizado de queja o
sugerencia, de utilización facultativa.
Formuladas las sugerencias o quejas, los ciudadanos recibirán un

justificante adecuado de las mismas en función del medio utilizado para
su presentación, que deberá, siempre que sea posible, incorporar el
contenido íntegro de la sugerencia o queja.
Cuando se utilice el canal telefónico se grabará la conversación para

dejar constancia del contenido de la queja o sugerencia formulada,
informando de tal extremo a la ciudadanía con carácter previo a la
grabación.
TRAMITACIÓN DE SUGERENCIAS Y QUEJAS
El “Servicio de Atención al Ciudadano” podrá solicitar información

complementaria o aclaratoria sobre la sugerencia o queja
presentada.
Recibidas las sugerencias o quejas que no sean anónimas, se dará

cuenta de ello al ciudadano, comunicándole que, en el plazo de
30 días, contados desde la recepción de éstas, se le informará de
las actuaciones llevadas a cabo. Transcurrido dicho plazo sin que
el ciudadano haya sido informado, podrá dirigirse a la Inspección
General de Servicios poniendo de manifiesto esta circunstancia.
Recibido el informe del órgano afectado por la sugerencia o queja

de que se trate, el Servicio de Atención al Ciudadano comunicará
al afectado lo que proceda en relación con el contenido de su
26
queja, siempre que consten los datos que hagan posible su remisión
y no se trate de quejas y sugerencias anónimas, dando por
finalizado el procedimiento.
Cuando la sugerencia o queja se refiera a las Cartas de Servicios,

se tramitará de igual modo, dando traslado además a la
Inspección General de Servicios, a fin de que actúe de
conformidad con lo previsto en la normativa reguladora de las
Cartas de Servicios.
1.7 Derecho a ser informados
Derecho a ser informados, de acuerdo con lo dispuesto en este Decreto.
Como instrumentos comunes a los canales de atención se regula la

información administrativa que puede solicitar la ciudadanía, articulando
como base de datos común de información la Guía de Procedimientos y
Servicios, de modo que se garantice, cualquiera que sea el canal que
utilice, la homogeneidad en dicha información.
La información comprendida en la Guía de Procedimientos y Servicios, no

podrá entrañar una interpretación normativa, ni consideración jurídica o
económica. Se limitará a señalar los conceptos, requisitos, plazos,
documentos a aportar, modelos de solicitud, así como el resto de los
datos que el departamento responsable de la gestión del procedimiento
haya incorporado en la Guía.
La Guía de Procedimientos y Servicios tendrá como soporte una

aplicación informática que permitirá su gestión, la realización de
consultas y, en su caso, la descarga de modelos normalizados imprimibles
de los distintos procedimientos administrativos.
- La información administrativa es el cauce a través del cual la

ciudadanía puede conocer datos referentes al ejercicio de sus
derechos, obligaciones e intereses legítimos, individuales o
colectivos, así como los relativos a la organización y competencias
de la Administración Pública.
- Con independencia del canal utilizado, la información se

proporcionará a la ciudadanía de acuerdo con los principios de
27
homogeneidad, permanente actualización, integridad y

veracidad, así como los de adaptación al progreso y máxima
accesibilidad.
- No constituyen información las notificaciones de los actos y

resoluciones administrativas, ni la publicidad o propaganda
corporativa que pudiera realizarse.
- La información que se facilite deberá ser clara y de fácil

comprensión para la ciudadanía.
Clases de información
Clases de información administrativa y medios de transmisión
ƒ General
1.- Por su contenido ƒ Especializada
ƒ Particular
ƒ Presencial
2.- Por el modo de ƒ Telefónica
transmisión. ƒ Electrónica.
ƒ Inmediata
3.- Por la forma de
proporcionarla ƒ Diferida
28
2. EL SERVICIO COMO PROCESO. TIPOS DE SERVICIOS.

EL CICLO DEL SERVICIO.
2.1 El concepto de los procesos en los servicios y las funciones de un

responsable de procesos
Los procesos de la empresa pueden servir para impulsar el talento

humano, lo que derivará en una cultura del servicio que es vital para el
desarrollo y competitividad de la organización. Para alcanzar esta meta,
deben mejorarse los procesos y, sobre todo, dirigir a la empresa bajo este
enfoque.
Como es conocido por todos, los clientes de una empresa del siglo XXI ya
no tienen una visión aislada de la organización. Ven al proveedor como
una entidad total; esperan mucho más que una transacción puramente
comercial; están atentos a la amabilidad de los vendedores, a que
cualquier persona que los atienda en la organización les brinde
información, así sea el personal de limpieza; a que no los hagan esperar
por teléfono y, en algunos casos extremos, a que les lean el pensamiento
y se adelanten a su pedido.
Una experiencia superior con los clientes solo se logra y crea cuando toda
interacción con ellos se coordina de forma superior. Nada puede dejarse
al azar en cada momento de la verdad que ocurre a diario en la
empresa.
Para atender a estos momentos de la verdad, los miembros de la

organización deben dejar de pensar en la estructura organizacional y
centrarse en los procesos que controlan todas las interacciones con los
clientes.
El concepto de los procesos
Pero, ¿qué es un proceso? Un proceso puede definirse como todo

aquello que las organizaciones hacen orientadas al cliente y con el fin de
conseguir sus objetivos. Es a través de los procesos que las empresas
alcanzan sus objetivos y el talento humano se encamina para lograrlos.
Muchos procesos en empresas de servicios pueden conceptualizarse

como un proyecto, ya que tienen muchas características de estos, es
decir, los momentos de la verdad ocurren una sola vez, tienen una fecha
29
de inicio y una fecha de conclusión, congregan recursos, se componen

de tareas, tienen un responsable y, sobre todo, deben generar resultados
concretos. Estos «proyectos» se implementan en la empresa mediante las
estructuras matriciales; cuando estas se forman, es preciso asignar a un
responsable que debe cumplir las siguientes funciones.
Funciones de un responsable de procesos
- Integrar a las personas que van a trabajar en el proceso (proyecto)

definido.
- Administrar los recursos asignados; asignar las tareas y controlar los

costos.
- Administrar la calidad del proceso.
- Hacer que se cumplan los plazos del proceso.
- Dirigir a las personas que se encuentran dentro del proceso y poner

énfasis en el talento de estas.
Naturalmente, el responsable de un proceso, o el responsable de una

organización, que dirige por procesos a la empresa, no solamente debe
cumplir las funciones anteriores, sino que debe convertirse en un líder que,
a través del proceso, logre, entre otras cosas:
- Sinergia mediante la creación de significado.
- Formar equipos de trabajo, orientados al mejoramiento del

proceso.
- Dar ejemplo en el trabajo diario, hacer del mejoramiento continuo

del proceso una forma de gestión efectiva de la organización.
- Lograr la interrelación con los otros responsables de procesos de la
empresa.
Como muchos de los procesos surgen de forma espontánea, cuando se

presenta un problema, no se formalizan. Lo mismo ocurre con los líderes
30
o responsables del proceso, la mayoría de las veces no están

«formalizados», pero saben encaminar muy bien el talento de las
personas que los rodean y con los que se interrelacionan. De modo que
«formalizar» a estos líderes, identificar estos procesos, e incluirlos dentro de
las actividades y acciones racionales de la empresa es una tarea de gran
importancia.
Otra característica relevante de los líderes de procesos, formales y

espontáneos, es que al dirigir a sus equipos lo hacen manejando los
costos, tiempo y calidad, las variables básicas de control de un proceso,
adicionando también el concepto de satisfacción de todos los
involucrados en el mismo.
2.2 Ciclo de Servicio
l ciclo de servicio es el conjunto de actividades que el cliente se ve

obligado a realizar para adquirir un producto o servicio. Para el caso de
éste analisis, sirve para ayudar a graficar los puntos de contacto que una
IMF tiene con su cliente, para luego analizar el manejo de la calidad en
cada uno de estos “puntos de contacto”.
Se puede mencionar como ejemplos de ciclo de servicio, el de una

Aerolínea, en la cual el ciclo comienza desde que el cliente llama por
teléfono a la Aerolínea para averiguar los vuelos disponibles, pasando por
la facilidad de pago para la compra de pasajes, el check in, la atención
abordo, el recojo de las maletas y finalizando con la atención de
probables reclamos. Como es de suponer a partir del ejemplo anterior,
cada punto de contacto es importante porque en ellos el cliente está
evaluando y el servicio que se le otorgue influirá en su opción de compra
futura.
Debe quedar claro que el ciclo de servicio se optimiza cuando más

simple es y contiene menos puntos de contacto, puesto que ello implica
que el cliente tiene que realizar menos “gestiones” para recibir un servicio
óptimo. Mientras menos eslabones tiene la cadena y más fuertes son
estos, se reduce el riesgo de que esta se rompa y por tanto de mostrar
una mala imagen al cliente (percepción nivelada con las expectativas).
31
Metodología
L a metodología para el desarrollo e implementación del ciclo de servicio

en una IMF, es una práctica innovadora para abordar los procesos de
gestión de orientación al cliente, ya que permite corregir las principales
deficiencias y errores que ocurren en la prestación del servicio en las
organizaciones.
La implementación del ciclo de servicios propone el análisis de la

información que pueden proporcionar algunos puestos clave, es decir,
aquellos que trabajan cerca del cliente. Es así que conjuntamente con la
alta dirección se debe convenir cuales son ellos. En el desarrollo de la
presente guía se tratará el ejemplo de la IMF XYZ en Perú, los puestos
claves analizados fueron: Promotores, asesores y jefes de agencia. Previo
a la implementación del modelo es necesario realizar una capacitación1
32
a la gerencia y actores clave sobre lo que se desea conseguir con esta

metodología. Para obtener el ciclo de servicio se deben seguir los
siguientes pasos:
Paso1
Identificación de Momentos de Verdad
Para la elaboración del ciclo de servicio se sugiere, en un primer m o m e

n t o, t r a b a j a r c o n los promotores(as) o analistas de la IMF. Este grupo
proporcionará una primera versión del ciclo de servicio, ya que posee la
información del día a día y será más precisa su descripción del proceso
(desde el punto de vista de la IMF).
El inicio del proceso implica una explicación a los “actores clave”

(promotores o analistas) de la organización el propósito de mejorar la
calidad del servicio y que para ello es necesario construir el Ciclo de
Servicio de la IMF.
Se solicita a todos los participantes que identifiquen “momentos de

verdad” con el cliente, es decir los momentos en los cuales el cliente
toma contacto con la IMF. Es necesario recordar que el proceso
completo del crédito esta descrito en el manual de operaciones de la
IMF, resulta obvio que el proceso del otorgamiento de un crédito es
mucho más amplio, pero, para este ejercicio solo es necesario identificar
las partes del gran proceso en donde interviene el cliente.
La tarea principal consiste en que el equipo llene la primera columna de

la “Matriz del Ciclo de Servicio” para identificar los momentos cruciales
33
en los que el usuario tiene contacto con la institución a través de las

personas que sirven a ella. Se utiliza el formato adjunto:
La tarea final de este paso consiste en validar el ciclo de servicio con los
supervisores y jefes de agencia, esto se hace a través de una revisión
grupal de lo trabajado en la tabla anterior.
Paso2
Requerimientos
En el segundo paso se debe proseguir con el llenado de la “matriz del

ciclo de servicio”, en la cual deben estar de acuerdo los participantes de
una misma institución. Para este segundo paso se debe ampliar el grupo
a supervisores y jefes de agencia, ya que ellos tienen una visión más
global del tema.
La tarea en este paso consiste en llenar la segunda columna de la tabla:

Requerimientos. El grupo conformado debe contestar la siguiente
pregunta: ¿Si nosotros fuéramos los clientes, que requerimientos mínimos
necesitaríamos en el punto X de contacto? ¿los servicios propician la
lealtad de los clientes? Se sugiere que en cada punto de contacto se
hagan estas preguntas a fin de poder determinar los factores claves que
explican la satisfacción y lealtad de clientes, y de esta manera
procedemos a llenar la segunda columna de la tabla.
34
Se debe tener en cuenta que en la columna de requerimientos podría

ponérsele el rotulo de expectativa o necesidad en cada punto de
contacto. El facilitador deberá aclarar en este punto que la idea de esta
actividad es ponerse en los “zapatos” de los clientes y alimentar el cuadro
desde su perspectiva.
Paso3
Planes de Acción
En el tercer paso se incluye a los directivos de la institución, ya que ahora

la tarea consiste en llenar la tercera columna de la tabla que consiste en
establecer planes de acción para le mejora del servicio.
De los pasos anteriores se tiene como producto la tabla con “puntos de

contacto” y “requerimientos”, es decir se encuentran identificados los
factores clave. Luego se procede a llevar el análisis de la información
recogida, a fin de poder identificar las áreas de mejora y establecer
planes de acción coherentes con los requerimientos en cada punto de
contacto.
35
Paso4
Priorización
Una vez establecidos los planes de mejora el equipo procede a priorizar
las acciones a tomar para poner mayor énfasis en ellas. El proceso
consiste en numerar en una columna adicional el orden de importancia.
Esta tarea supone el involucramiento del área directiva de la
organización que tendrá que decidir hasta qué punto se implementa este
plan de mejoras y asignará recursos para su ejecución.
36
Paso5
Encuesta de Satisfacción de Clientes
Para la elaboración de encuestas de satisfacción de clientes será

necesario apoyarse de la tabla Matriz del Ciclo de Servicio generada en
los pasos anteriormente descritos, puesto que las preguntas deberán ser
elaboradas a partir de la información contenida en ella. Este instrumento
permitirá a la IMF recoger la percepción de los clientes con respecto a
los servicios en cada punto de contacto.
Para su elaboración se debe tener cuidado en el enunciado de las

preguntas, es decir que éstas no requieran de una respuesta de opinión
ni que indujeran a una respuesta determinada. La encuesta se debe
centrar en solicitar información respecto a la satisfacción de los clientes
con relación a algunos “puntos de contacto clave” del cliente,
detectados en la revisión del ciclo de servicio, y de la posibilidad de
recomendación de los servicios de la IMF. De la misma manera se debe
37
elaborar preguntas de información general relacionadas con los tiempos

de uso de los servicios de la IMF y de permanencia en los mismos. La alta
dirección revisa, actualiza y valida la encuesta de satisfacción.
38
3. DISEÑO DEL SERVICIO
Alguna vez has llamado a tu compañía de teléfonos/seguros/médica y

has tenido que dar tus datos tres veces o llamar a tres números de
teléfono diferentes para solucionar un problema? ¿Alguna vez has
sentido que no entiendes por qué cuando contratas algo con una
compañía, de repente es otra la que aparece en tu casa a hacer la
instalación de lo contratado?
La resolución de esas incoherencias de servicios es una parte de lo que

se intenta resolver con el service design o el diseño de servicios.
Esta disciplina surge debido a que hay un cambio de una sociedad

industrial a una sociedad de servicios y que los diseñadores deben ahora
resolver también la ergonomía tanto de los productos como de los
servicios y esa es una tarea en ocasiones altamente compleja.
Una empresa de servicios tiene múltiples puntos de contacto con los

usuarios. Orquestar estas piezas para que suenen de manera coherente
significa coordinar departamentos, recursos e interfaces, requiere gran
voluntad y deseo de virar la mirada desde los procesos de optimización
de recursos a la experiencia de cliente.
39
Los diseñadores industriales estaban enfocados en resolver la ergonomía

de los picaportes, en hacer que los dispensadores de jabón funcionaran
sin demasiado esfuerzo, ahora la industria es otra, y surgen “picaportes”
tan complejos de resolver como el botón de PayPal.
3.1 ¿Cuál es el método para diseñar servicios?
El service design
plantea una
metodología de
trabajo que sitúa a
las personas en el
centro de todos
los proyectos y
trabaja la
definición de los
servicios desde su
punto de vista. El
objetivo es
centrarse en las
necesidades,
aspiraciones,
preocupaciones e
intereses de las
personas que
utilizarán ese
servicio, para
poder ofrecerles experiencias que les aporten valor. Los servicios
existentes hoy en día en nuestra sociedad: ¿están dirigidos y centrados
en las necesidades de las personas?
Sin embargo, el diseño de servicios no es ajeno a la rentabilidad y

viabilidad de la experiencia. Esta media entre las necesidades y
aspiraciones de las personas que forman el sistema (clientes, trabajadores
y sus entornos) y los objetivos y los límites del negocio.
Los servicios, hijos de la cultura industrial y de producto, y provistos por

empresas que han heredado estructuras divididas en silos, se presentan
con departamentos estancos, con tareas concretas y muy divididas, que
hace que los usuarios perciban una empresa fragmentada que les
genera falta de confianza y consideran que no satisface sus necesidades.
40
Lo que empezamos a percibir, en nuestros proyectos en el que se está

empezando a hacer un esfuerzo por romper esos silos y centrar todo el
funcionamiento de la empresa en los usuarios/clientes.
Las empresas están empezando a hacer o llevan tiempo haciendo un

esfuerzo por entender quién son y cómo son sus clientes actuales o
potenciales y sus entornos. El objetivo es poder ofrecer una experiencia
consistente que cubra sus necesidades.
3.2 Las dimensiones del Diseño de Servicios
¿Cómo articula el Service Design esas necesidades de todas las personas

con los prestadores de los servicios? Se centra en las personas que
utilizarán el servicio, como eje central de todo el proyecto. A partir de ahí,
la primera fase de un proyecto de diseño de servicios parte de entender
a esos protagonistas para crear historias de cómo utilizarán el servicio que
se quiere diseñar. Siempre se plantean historias desde un único punto de
vista, el del usuario, y con el enfoque de una situación ideal.
Estas historias impactan en las diferentes dimensiones, que configuran en

parte, el diseño de servicios:
– Espacios
– Personas o agentes
– Artefactos digitales
– Artefactos físicos
– Comunicación
– Negocio
El servicio tiene lugar en un espacio o en unos espacios que según las

experiencias que hayamos ideado tendrán que cumplir requerimientos
muy concretos. Por lo que este método de diseñar trabaja en este punto
con arquitectos y diseñadores de interiores para definir la disposición de
los elementos en el espacio y flujo de las personas en el mismo.
41
En el servicio están involucradas más personas que los usuarios que hemos
definido como eje central del diseño de servicios. Y el diseño de servicios
tiene en cuenta a todas y cada una de las personas que entran en
contacto con el servicio en algún momento: proveedores de servicio,
personas en los departamentos involucrados, proveedores externos…
Este es en cierta medida el gran reto, trabajar con las personas para
entender sus necesidades y preocupaciones, pero también sus
habilidades y conocimientos, para poder tener en consideración todas
estas en el diseño. El reto no existe sólo en la fase de diseño, si no en la
fase de implantación, en la que, al plantear un nuevo modelo de servicio,
también existe el reto de cambiar formas de trabajo, mentalidad y
hábitos establecidos.
En el diseño del servicio se definen una serie de elementos que se

denominan artefactos para poder llevar la idea a la realidad. Estos
pueden ser artefactos digitales (como, por ejemplo, apps, webs o
elementos interactivos), artefactos físicos (como muebles o productos) o
artefactos de comunicación (posters informativos, brochures o la propia
señalética).
Los servicios públicos deben estar disponibles para un gran número de

personas y corresponden a los mayores empleadores del mundo.
Por ello la creación de valor en los servicios públicos, a través de la

innovación y la implementación de soluciones que respondan a las
necesidades de los ciudadanos y servidores, es hoy un imperativo en el
sector público
La denominada “modernidad líquida” de Zygmunt Bauman representa

de manera precisa como los cambios surgen casi que día a día y con ello
las expectativas, preferencias y gustos de las personas. Aplicado este
concepto en los servicios públicos, es evidente que la responsabilidad de
las Instituciones de Gobierno por desarrollar servicios que generen valor y
una experiencia positiva en los ciudadanos, que se ajusten a sus
características y que se dispongan utilizando la tecnología; genera un
enorme desafío, ¿Cómo ofrecer mejores y más eficientes servicios
públicos?, ¿Cómo hacer frente a los cambios y generar servicios públicos
de vanguardia que respondan a la demanda actual? Estas serán algunos
de los cuestionamientos que deban hacerse los responsables de dichos
servicios, con tal de hacerlos flexibles, eficientes y sostenibles en el tiempo.
42
La respuesta a todo lo anterior, se centra en la modernización e

innovación de los servicios. Para lograrlo se hace necesario introducir en
las Instituciones Públicas disciplinas como el diseño, en dónde los servicios
se configuren a partir de las características y necesidades de los
ciudadanos, y dejar de lado la concepción que el servicio solo responde
a las restricciones de los sistemas y procedimientos establecidos por las
instituciones. Para ello, el diseño de servicios, será la vía para lograr dicha
innovación y lograr mayor acercamiento con los ciudadanos. El “Service
Design impact Report- Public Sector” desarrollado por The Service Design
Network, evidencia el impacto que ha tenido el diseño de servicios en las
Instituciones públicas, las buenas prácticas, cambios organizacionales
necesarios y lecciones aprendidas; que ayudarán a comprender el
concepto y en definitiva creer que innovar en el sector público si es
posible.
3.3 El diseño de servicios en el sector bancario
Uno de los sectores donde el diseño de servicios está provocando un

profundo impacto es en el sector bancario. Durante el segundo día de
conferencias del Congreso de SDN, dos de los máximos responsables en
la implantación del diseño de servicios en el banco BBVA explicaron
cómo aplican esta disciplina dentro de la entidad. Derek White, Director
Global de Soluciones del cliente de BBVA ha explicado a los asistentes el
modelo que el banco ha adoptado para incorporar el diseño de
servicios. Desde BBVA han creado un modelo de desarrollo “utilizado
para crear aplicaciones móviles, servicios web y todas las herramientas
que permiten a los clientes interactuar con el banco. Este modelo consta
de dos elementos: el triángulo y el modelo 3-6-9”.
“El triángulo es el primer paso en cada proyecto. Representa la conexión

entre los equipos que trabajarán en el proyecto involucrando a los
encargados del negocio, la experiencia del usuario (diseñadores y
expertos en datos), así como directores de tecnología e ingenieros de
software. Todos tienen el mismo peso en un triángulo equilátero”, ha
explicado el Director Global de Soluciones del Cliente de BBVA.
Rob Brown, Director Global de Marketing, Diseño y Negocio Responsable

de BBVA, ha señalado que “el segundo elemento, 3-6-9, es el ciclo de
creación en BBVA: tres días para identificar al equipo que trabajará en el
proyecto. Seis semanas para entregar un prototipo inicial del proyecto. Y
hasta nueve meses para convertir el proyecto en una solución en manos
de nuestros clientes”. Para poner en marcha toda esta maquinaria el
43
BBVA cuenta con 250 diseñadores en todo el mundo que ayudan al

banco a diseñar los procesos de innovación.
Por su parte, Jamin Hegeman, director de diseño de servicios financieros

en Capital One Management y miembro del consejo de administración
de SDN, ha explicado también durante el Congreso cómo han
introducido en su empresa el diseño de servicios a escala. Según este
experto, en tan solo 3 años, la organización para la que trabaja ha sido
capaz de comprobar el impacto de la adopción del diseño de servicios
entre los 5.000 empleados que forman parte de la organización. Para
Hegeman, el éxito de dicha implantación radica en que “todos los
miembros de la organización han utilizado el mismo lenguaje y
herramientas en común. Además, los 50 diseñadores que han participado
en su desarrollo han sido vistos como líderes no como agentes externos a
la organización”. Para Hegeman el mayor impacto de la introducción del
diseño de servicios dentro de las organizaciones es que “permite la
transformación de los negocios tradicionales organizados en silos a un
modo de trabajo transversal”.
Éxito de participación y asistencia
Desde la organización del Congreso han destacado el éxito de esta

décima edición con más de 700 asistentes y la representación de algunas
de las principales empresas, y organizaciones. Entre los patrocinadores de
este evento se encuentran el BBVA, patrocinador oficial de la
conferencia, o Hotwire, agencia global de comunicación que ayuda a
empresas y organizaciones a construir su reputación y diferenciarse de
otros competidores en un mercado global. También son patrocinadores
del evento Designit, Fjord, Mormedi, Sopra Steria, Insitum, Secuoyas,
Informaat, More than Metrics, Digitalist Group y Service rePublic.
3.4 El diseño como fuente de innovación para el sector público
En la era digital, el diseño es cada vez más relevante en ámbitos no

directamente relacionados con esta actividad. Los motivos son muy
diversos, pero destaca la manera de trabajar centrada en el usuario
(User-Centered), adaptativa y más creativa, que encaja mejor con los
tiempos acelerados en los que nos movemos que con un estilo más rígido,
industrial, hiperestructurado e hipersistematizado.
Pero, ¿cómo influye concretamente el diseño en el sector público? A

continuación, repasamos algunos casos.
44
3.5 El design thinking, más que una moda
El Design Thinking es un marco de trabajo que Tim Brown, CEO de Ideo

(una importante agencia de diseño e innovación con sede en California),
diseñó para poder introducir mejor la óptica del diseño en empresas y
organizaciones. Este marco sintetiza y estructura los procesos principales
del diseño, dándoles un orden lineal.
El trabajo de un diseñador, aunque a veces parezca caótico o poco

cuantificable hasta que no genera la solución (un producto, un servicio,
una mejora o una experiencia), choca con los paradigmas de la época
industrial con los que aún se trabaja en muchas organizaciones:
sistematización y estructuración, medir lo máximo posible para saber
cómo se genera valor y estadarización y control para poder reproducirlo
en nuevas ocasiones con mayor celeridad, etc.
El Design Thinking de Tim Brown buscaba conectar a través de estos

paradigmas para pivotar hacia un modelo más innovador, pero sobre
todo con una mirada al futuro: los cambios son cada vez más líquidos y
acelerados, y las problemáticas se hacen más complejas con
información desconocida, lo que requiere nuevas formas de pensar,
tener inventiva y ser creativos. El diseño tiene soluciones para ello en toda
su historia (teoría y práctica).
Mientras las empresas más jóvenes ya han adoptado algunas de sus

lógicas, grandes organizaciones están estableciendo pautas creativas
para generar innovación, con lo que podemos concluir que el Design
Thinking ha llegado para quedarse.
3.6 Diseño para el desarrollo de políticas y regulación
Uno de los términos que se han ido escuchando más en ciudades como
Barcelona, Madrid, Amsterdam o Londres en materia pública y
ciudadana es el co-diseño o la co-creación (en inglés, co-designo co-
creation).
En un anterior post ya mencionamos algunas de las tendencias de

innovación en el ámbito regulatorio. Una de ellas estaba vinculada con
los procesos participativos, la tendencia donde las prácticas del diseño
se aplican con más frecuencia.
45
Algunas de estas prácticas ya se ven abordadas en numerosos

programas de Design Thinking como, por ejemplo, los brainstormings
dirigidos o los talleres de prototipado. En el ámbito de las ciencias
sociales, el diseño lleva décadas muy presente, ya sea, inspirándose en
sus métodos de investigación para entender mejor las necesidades de los
usuarios, ya sea buscando la manera de generar conocimiento de forma
más ágil y adaptativa. Por eso, han ido apareciendo otras prácticas
donde se hace partícipe al usuario final en la co-creación de las propias
soluciones.
Con un acercamiento más científico basado en la acción, se persigue

que el usuario desarrolle ideas y prototipos de soluciones, no siempre con
obligación de ser vinculantes o de ser llevados a cabo. Sin embargo, sí se
intenta, al menos en primer término, obtener información de calidad
mediante métodos clásicos (entrevista, encuesta masiva, focus groups).
Barcelona es un ejemplo cercano donde esto se ha llevado a cabo.

Desde el 2017, ha organizado diversos tipos de jornadas de trabajo para
repensar el futuro y el modelo económico del distrito de Poblenou, en
tanto que el modelo y la estrategia del 22@ ha quedado obsoleta, y han
aparecido de manera orgánica tendencias económicas emergentes en
esa área urbana.
Algunas de las sesiones de trabajo fueron mediadas con métodos de

diseño; se invitó a personas del ámbito académico, makers y creativos
(del área y de otros barrios de la ciudad) para repensar colectivamente
políticas que pudieran impactar en la promoción y dinamización de un
modelo más sostenible de economía “fab”.
3.7 Diseño para la innovación en servicios
No todo es Design Thinking, ni todo lo que puede hacer el diseño es idear

muebles bonitos de autor u objetos tangibles. Una de las posibles
vertientes es la de diseñar servicios y procesos intangibles.
Ya sea para la mejora de servicios para los ciudadanos para el trámite de

documentos u obtener información, ya sea para idear otros distintos para
la detección de nuevas necesidades, existe una disciplina que se dedica
a este tipo de soluciones, el Diseño de Servicios.
Por ejemplo, un proceso tipo que podría seguirse sería introducirse y saber
más de esas nuevas necesidades detectadas en los usuarios en su
contacto con la Administración, generar nuevas ideas para solucionar sus
46
necesidades y, con toda la información, además de la creatividad

generada, diseñar un servicio más innovador.
En este proceso, se estudia desde el momento en el que surge la

necesidad a la persona hasta que se le da una solución. Por el camino,
se valora cómo mejorar –mediante herramientas digitales (aunque no
obligatorio)- todos los “puntos de contacto” o periodos en los que el
usuario y la Administración interaccionan y generan valor, para hacerlos
más livianos, optimizarlos y humanizarlos.
3.8 Diseño de organización y los espacios de trabajo
En la misma línea de la anterior tendencia, se puede observar con una

visión más amplia a todo tipo de organizaciones (también empresas),
sobre cómo el diseño está convergiendo con el campo de los Recursos
Humanos y de las Ciencias Administrativas para repensar la estructura de
una organización, las relaciones laborales y la forma de producir valor e
innovación.
3.9 Introducir la mentalidad del diseño en el sector público
En conjunto, el diseño en el sector público es una tendencia emergente.

Sin embargo, las empresas tecnológicas ya tienen adoptada la lógica
del diseño y sus paradigmas (centrado en el usuario, la combinación de
creatividad y conocimiento para generar innovación y trabajar de
manera más ágil durante el proceso…), así como otras organizaciones
que, aunque están en proceso de transformación digital, también lo
están haciendo.
En ese proceso de transformación cultural se introduce en una primera

fase el trabajo directo con profesionales del diseño, consultores de
transformación y/o investigadores sociales del ámbito académico para
proyectos específicos. De esta manera, se introducen algunas de las
lógicas del diseño de una manera transicional, experimentándose y
familiarizándose con ellas sin que sea un proceso dramático.
La cuestión está en que, cuando se realizan suficientes proyectos con

esta mirada enfocada en el diseño, la organización debe dejar de
depender de agentes colaboradores externos y debe ir incorporando
paulatinamente el diseño en su ADN. Ello significa que se pasa de la
familiarización a la adopción, lo que implica cambiar algunas formas de
trabajar, algo que comentamos sucintamente en este artículo.
47
4. ESTÁNDARES DE ATENCIÓN
4.1 La importancia de establecer estándares de atención
Usted podría pensar que lo más complicado de comercializar un

producto es diseñar un plan de marketing que resalte sus mejores
características, contemple una campaña online y offline de gran
alcance y enamore al público. Si es así, piénselo 2 veces. El objetivo final
de todo es este esfuerzo se concreta cuando el cliente paga por el
artículo o servicio, y esa pequeña pero significativa acción depende del
vendedor final. Así que asegúrese de que haga bien su trabajo.
Para esto es necesario establecer estándares de atención al cliente. Más

allá de una breve inducción de cómo deben ser tratadas todas las
personas que lleguen al establecimiento, los estándares de atención al
cliente deben ponerse por escrito y conformar un reglamento que sus
empleados tengan a la mano para recurrir a él en caso de duda. Dicho
documento debe contemplar lo siguiente:
● Imagen personal
● Ubicación en puesto de trabajo atención al cliente
● Frase de bienvenida
● Actitud de servicio
● Resolución de dudas
● Lenguaje corporal
● Tiempo de solución
● Llamadas telefónicas
● Despedida
● Manejo de información
● Conocimiento de los servicios
● Operaciones sin errores
● Resolución de conflictos
● Puntualidad
● Limpieza en el puesto de trabajo
● Ornamentación
● Apariencia del mobiliario
● Limpieza externa
● Gestión de filas
Para tener una idea mucho más clara de cómo poner estos puntos por
escrito, le recomendamos consultar este ejemplo proporcionado por
48
Mercadotecnia 2012, además de revisar la metodología ISMI para el

establecimiento de estándares de atención al cliente.
¿Cuántos elementos de la lista de arriba no había contemplado para su

negocio? Tome en cuenta que brindar un buen servicio al cliente puede
implicar hacer ciertas mejoras a sus instalaciones, por ejemplo, colocar
señalamientos que brinden información sobre dudas frecuentes, colocar
sistemas de administración de filas para mayor comodidad o disponer de
elementos que hagan sentir bienvenidos a sus visitantes.
Sorprendentemente, establecer estándares de atención al cliente

beneficiará primero a sus empleados que a sus consumidores. Ellos
siempre sabrán exactamente qué hacer y cómo, estarán preparados
para resolver conflictos y se sentirán seguros sobre su papel en la
empresa. Recuerde: un empleado insatisfecho genera clientes
insatisfechos.
Finalmente, la buena atención traerá los siguientes resultados:
● Clientes más propensos a regresar

● Comunicación directa con ellos que sirva para mejorar los productos y
servicios de la empresa
● Profunda identificación con la marca
● Fidelidad
● Empleados satisfechos con su trabajo
● Ventas más estables a mediano y largo plazo
1. La limpieza
Suena obvio, pero es el aspecto en el que más fallan los establecimientos.

Para mantener limpios los baños públicos, sobre todo si son varios (como
en el caso de cines y restaurantes) es necesario tener al menos a una
persona dedicada de tiempo completo a revisar que todo se mantenga
en orden, es decir, que los excusados y mingitorios estén libres de
manchas, el suelo esté seco, no haya papeles tirados y los espejos se
encuentren impecables.
2. Los materiales
A nadie se le ocurriría alfombrar un baño público, pero hay errores menos

evidentes que pueden pasar desapercibidos en un primer momento.
49
Cuide que los materiales no sean tan porosos que retengan manchas u
olores, elija un color claro, pero no blanco para el piso y las paredes y
asegúrese de que las encimeras sean de granito, acero o algún otro
material fácil de limpiar. Además, conserve la personalidad de la marca
en los colores y texturas.
3. El papel
Un tema que ha entrado en debate últimamente es el uso y ahorro del

papel sanitario. Si los excusados de su local están diseñados para evitar
obstrucciones, elija papel ecológico que se desintegre fácilmente con el
agua. Considere la instalación de un expendedor de asientos personales
desechables solo si desea darle estatus a su marca, y para ahorrar en
papel secante, coloque secadoras de aire automáticas.
4. El agua
Está de más decirlo: el ahorro de agua es imprescindible en un baño

público. Desde tanques ahorradores hasta lavabos de censores que
cortan el suministro a los pocos segundos, el mercado ofrece una gran
variedad de soluciones para ahorrar agua. Elija siempre lo más higiénico
y que al mismo tiempo evite el gasto de recursos.
5. El jabón y antibacterial
De nada sirve un expendedor de jabón vacío, así que mantenga cerca

de los lavabos reservas de jabón líquido para rellenar los recipientes
oportunamente. Le recomendamos colocar un expendedor de gel
antibacterial a un lado del jabón; además de que les dará opciones a los
clientes, esta alternativa también puede significar ahorro de agua.
6. Los basureros
Piense en los basureros, no solo para colocarlos adentro de cada baño,

sino en un contenedor de plástico grande para otros residuos. Sitúelo
cerca de la salida y manténgalo en buen estado.
7. Las indicaciones
Puede ser que necesite comunicarles a sus clientes cómo desechar el

papel o las toallas sanitarias, las instrucciones para activar las secadoras
o dar algún consejo sobre el uso de las instalaciones. Para ello le
recomendamos hacer uso de señalamientos especiales. Seguro le
50
ahorrarán varios contratiempos y resolverán las dudas de los clientes

automáticamente.
8. Las comodidades
Una excelente área de servicio cuenta con instalaciones y comodidades

que van más allá de lo básico. Cambiadores de pañales, pañuelos
desechables, máquinas con toallas sanitarias y ganchos para los bolsos
son, por ejemplo, pequeñas inversiones que dejarán una impresión
agradable en las visitantes.
9. La iluminación
No podemos pasar por alto la iluminación. No debe ser tan fuerte que
haga notar las probables imperfecciones del baño, ni tan tenue que
dificulte la visibilidad. Prefiera los rangos medios de intensidad, pero deje
abierta la posibilidad de disponer de una luz general para facilitar la
limpieza a fondo. Además, no olvide que los sensores de movimiento para
encendido automático representan una oportunidad de ahorro de
energía.
10. El ambiente
Por último, perfeccione el ambiente con aromatizantes de liberación

constante, música suave de fondo, si es posible, y elementos decorativos
que creen un ambiente tranquilo o contemporáneo.
Sus clientes jamás olvidarán una mala experiencia, y en cambio, la

sensación de comodidad y atención al detalle los hará más propensos a
regresar.
5. FACTORES HUMANOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE
Con los avances en tecnología y la expansión de entornos virtuales en los

negocios, podría pensarse que se pierde el trato humano. Nada más lejos
de la realidad. Incluso los expertos coinciden en que, en la experiencia
de cliente, cuidar el contacto y la atención personalizada son las claves
del éxito. Hoy vemos cómo las estrategias comerciales se encaminan
cada vez más hacia la omnicanalidad, pero no debemos olvidar que
detrás de cada canal de atención al cliente hay siempre una persona.
En una cultura centrada en dar un servicio de excelencia, esforzarse por

mejorar y mantener el trato humano repercute sin duda de manera
51
positiva en la experiencia de cliente. Las grandes marcas lo tienen muy

presente. No es de extrañar que, tal y como recogen en un estudio Tera
data y Econsultancy, el 62% de las empresas participantes muestre una
preocupación por mejorar la atención al cliente, y el 59% considere
prioritario invertir en esa área de negocio en 2015. La gestión de la
experiencia de cliente genera tanto interés para las empresas que en
octubre de 2014 ya se ha celebrado el primer Congreso de Experiencia
de Cliente en España, organizado por la asociación DEC. Entre sus
conclusiones, de nuevo la importancia del trato humano y la
personalización al máximo de cada interacción con el cliente.
Detrás de la estrategia y de la tecnología ¿qué papel tiene el factor

humano? Los clientes son capaces de reconocer cuando se enfrentan a
una máquina o a una persona y tienen sus preferencias muy claras.
Desde el observatorio de tendencias Trendwatching se afirma incluso que
recibir un excelente servicio al cliente activa en el cerebro las mismas
reacciones que cuando uno se siente enamorado.
En el campo de la atención Unicanal, según un estudio de eDigital’s

Costamer Servicie, los clientes prefieren el chat en directo (73%) antes que
otros canales de comunicación como el correo electrónico (61%) o el
teléfono (44%). Lo que más se valora del chat es la posibilidad de
mantener, habitualmente de forma anónima, un contacto directo con
un representante de la empresa en tiempo real, sin las esperas de los
sistemas automatizados, con una alta tasa de respuesta inmediata y
resolución del problema. Las empresas punteras en comerse consideran
el chat como el “dependiente online”, está ahí por si el cliente lo necesita,
pero sin presionar en la decisión de compra.
Otro de los canales preferidos entre los clientes, aunque está empezando
ahora a hacerse hueco entre las empresas, es la videoconferencia a
través de Skype, ya que permite una interacción “cara a cara”.
Con estas premisas ¿qué actitudes y habilidades son las más adecuadas
entre las personas que atienden a los clientes?
–Saber escuchar es la habilidad principal. Nos da información clave de lo

que necesita el cliente.
– Empatía y amabilidad. Junto con la escucha activa, es importante

saber hacer las preguntas adecuadas, mostrar interés por la persona que
nos está hablando.
52
– Paciencia, autocontrol y control de la situación, sobre todo a la hora de

resolver conflictos y reclamaciones. Saber negociar y persuadir es
fundamental para llegar a una solución.
– Proporcionar información de una manera fácil, saber dar instrucciones

de manera adecuada y generar confianza.
– Reflexionar sobre los errores cometidos y pedir disculpas. Si no se

fracasa, no se aprende, y reconocer los errores ayuda a superarlos y
mejorar.
Independientemente del carácter y las actitudes de las personas que

atienden al cliente, contar con el mejor equipo, que se esfuerce por
mostrar el mejor trato al cliente, requiere un buen plan de formación. Si
se trata a los clientes con una actitud profesional, lo más seguro es que
vuelvan. No hacerlo puede salirle caro a la empresa, ya que el 73% de los
clientes que abandonan una marca citan como motivo el trato
maleducado.
La atención al cliente
Hoy día, la atención al cliente es una actividad desarrollada por las

organizaciones con orientación a satisfacer las necesidades de sus
clientes, logrando así incrementar su productividad y ser competitiva. El
cliente es el protagonista principal y el factor más importante en el juego
de los negocios.
Si examinamos los enfoques modernos que se dan en las diferentes

organizaciones, podemos apreciar que para tener éxito en la atención al
cliente, existen varios elementos que la empresa debe tener muy en
cuenta, como son el liderazgo, eficiencia en sus operaciones, capital
humano, cultura organizacional y esta última debe estar bien definida
para que sus integrantes este claros de la misión y visión de la empresa,
de esta forma los trabajadores al sentirse identificados y parte de la
misma, estarán motivados a realizar sus actividades, con calidad y esto
influye positiva-mente en la atención a sus clientes, tanto los internos
como externos.
Para Betancourt (2010:88) “El Enfoque Sistemático de Empresas (ESE), es

el modelo que nos permite analizar el posicionamiento de una empresa
en un determinado entorno y establecer las bases para la elaboración
de su plan estratégico.
53
Adicionalmente sirve para comprender el papel de los procesos y del

capital humano en la eficacia, eficiencia y efectividad de la misma, y la
importancia de la cultura organizacional en el funcionamiento de la
empresa”.
De allí que, los aspectos más importantes para lograr competitividad, es

identificar las posibles fallas en el sistema de atención al cliente, mejorar
continuamente los procesos y controlar su ejecución de la manera más
eficiente posible, además de evaluar la capacidad de su capital
humano. Un plan estratégico de capital humano bien diseñado tendrá
como resultados una excelente atención al cliente, con miras al logro del
objetivo corporativo.
En este orden de ideas las empresas han de estar preparadas para

adaptarse a posibles cambios en su sector, según el entorno económico,
social y político del país y a las necesidades crecientes de los clientes.
Para ello, el capital humano que está en contacto directo con el cliente
debe tener la formación y capacitación adecuada para tomar
decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes.
Está comprobado que más del 20% de las personas que desisten de
comprar un producto o servicio, lo hacen debido a fallas de información
o de la atención no adecuada cuando se interrelacionan con el capital
humano encargado de atender y motivar a
los clientes o compradores. Es necesario que la atención al cliente sea de

la más alta calidad, información veraz, concreta y precisa, con un nivel
de atención adecuado para que los clientes que recibe la información,
no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del
capital humano y técnico con el que va a establecer una relación
comercial. El éxito de una organización depende fundamentalmente de
la demanda de sus clientes. Si la empresa no satisface las necesidades
de sus clientes tendrá una trayectoria muy corta. Todo el esfuerzo
debe orientarse hacia el cliente, ya que él, es el verdadero motivador
e impulsador de todas las actividades de la empresa. Los compradores
son exigentes cada día más y tienen un gran poder de decisión en el
mercado, si no existe un buen servicio y un producto de excelente
calidad, estos no regresaran a comprar.
Hoy la situación ha variado en forma dramática. La saturación de

los mercados y la presión de la oferta de bienes, y servicios obliga
a las empresas a pensar y actuar con criterios distintos para
54
captar y retener a los clientes escurridizos que no mantienen fidelidad ni

con las marcas ni con las empresas. El principal objetivo de todo
empresario es conocer y entender tan bien a sus clientes, que el producto
o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder
satisfacerlo.
Los diez Mandamientos de la Atención al Cliente
1. El cliente por encima de todo, es al cliente a quien debemos tener

presente en todo momento.
2. No hay nada imposible cuando se quiere, muchas veces los

clientes solicitan cosas casi imposibles, pero con un poco de
esfuerzo, se puede lograr lo que el desea.
3. Cumplir todo lo que se pro-meta, el cliente debe sentirse confiado

y esto depende de la credibilidad de la información que recibe y
de quien se la transmite.
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, cuando el cliente se

siente satisfecho al recibir más de los esperado y esto se logra
conociendo muy bien a los clientes, concentrando toda la
atención a sus necesidades y deseos.
5. Para el cliente la empresa marca la diferencia, el capital humano

que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran
compromiso, pueden lograr que este regrese o que jamás quiera
volver.
6. Fallar en un punto significa fallar en todo, puede que todo funcione

a la perfección, pero que pasa si se falla en la fecha de entrega,
la calidad del producto, entre otros detalles del cierre de la venta,
todo se va al piso.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos, el capital

humano debe estar orientado a logro de las ventas y capacitado
para ello, conocer los productos, sus bondades y hasta sus
desventajas, mantenerlos motivados, si estos factores no están
cubiertos, la empresa no puede pretender satisfacer a los clientes,
es por ello que las políticas de recursos humanos deben ir de la
mano de las estrategias de marketing.
55
8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente, la verdad es

que son los clientes quienes, califican la atención recibida, si es
buena vuelven o de lo contrario no regresan.
9. Por muy bueno que sea un ser-vicio siempre se puede mejorar, si se

logra alcanzar los objetivos pro-puestos de servicio y satisfacción
del consumidor, es necesario plantear nuevas metas,
actualización, ya que la competencia no da tregua.
10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo,

todas las personas de la organización deben estar alineadas a
satisfacer al cliente.
La calidad del servicio: motivación y capacitación del capital humano
La calidad de servicio es el horizonte que debe orientar a todos los

miembros de la empresa y sus operaciones, por cuanto el éxito de éstas
se sustenta en la atención al cliente.
Se ha convertido en un requisito imprescindible para competir en el

contexto de las organizaciones industriales y comerciales de todo
el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de
resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas
para las empresas involucradas en el proceso de atención al cliente.
En este sentido, Delgado de Smith (2008: 41a) señala “Que las

organizaciones a través de los años han venido trabajando sobre la
marcha para la obtención de calidad en todos sus procesos, generando
planes y estrategias para la consecución de sus objetivos. Esto ha hecho
que dentro del concepto de calidad surja la idea concebida como
calidad de servicio, que es parte del proceso de mejoramiento continuo,
pero tiene su orientación directa hacia la satisfacción del cliente”.
Por lo tanto, es esencial para la capacitación del capital humano que

atiende público, la incorporación de elementos informativos y vivencia
que promuevan un cambio actitudinal, cognoscitivo y conductual, en
función de optimizar la calidad de la atención a los usuarios del servicio
que ofrece la organización. La capacitación del capital humano permite
cambiar sistemáticamente su conducta y excelencia en la ejecución de
sus actividades incrementando su eficiencia organizacional.
56
En toda organización, el capital humano es un elemento fundamental

para alcanzar los objetivos y metas que le permitan realizar la misión
propuesta y para ello es necesario que este recurso esté capacitado
desde el punto de vista profesional, técnico, moral y cultural. Por esto,
surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de
capacitación, que le permita desarrollar, capacitar y actualizar al
personal, con la finalidad de ampliar los conocimientos, habilidades y
destrezas adecuadas para desempeñar eficazmente las tareas
inherentes a cada cargo.
Dentro de este marco de referencia, la capacitación del factor humano

es fundamental para lograr el éxito en la organización. Es por ello que
desarrollar programas y cursos, conforme a cada área donde labore el
capital humano; no es un gasto, sino una inversión sobre todo si se realizar
en el área de producción y ventas, para lograr la calidad de los
productos y servicio al cliente.
Es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia

de políticas de desarrollo de recursos humanos. En este sentido, la
gerencia de desarrollo de recursos humanos orienta parte de sus
acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo, con apoyo en
programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de
personal para hacerlo más productivo y alcanzar los niveles de
excelencia que exige la nueva organización.
En atención a ese planteamiento, se puede señalar que la capacitación

continua del capital humano, facilita la atención al cliente; por cuanto,
los trabajadores tendrán más conocimiento sobre los productos y
servicios que se ofrecen, los tipos de clientes, técnicas de ventas, entre
otros, lo cual ayuda a elevar su autoestima en un nivel óptimo para
cumplir eficaz-mente su labor de atención, tanto en lo interno como lo
externo.
Es de vital importancia en todo sistema de atención al cliente, la continua

supervisión y motivación del capital humano que realiza esta labor,
ayuda a la realización de las tareas de su puesto de trabajo, y la
administración detallada y uniforme de los procesos en toda la
organización. Hablar el mismo idioma en todos los niveles de la empresa,
es la base fundamental para una mejor calidad de servicio.
57
La motivación engloba los impulsos conscientes, como los inconscientes

lo que hace que un individuo se comporte de una determinada manera.
Es una combinación de procesos psicológicos, intelectuales y fisiológicos
que decide, en un momento dado, con qué ánimo se actúa y en qué
dirección se encauza la energía para actuar y lograr los objetivos
planteados.
La teoría de la motivación de Maslow, establece un nivel de motivación

primario que se refiere a la satis-facción de las necesidades básicas y un
nivel secundario referido a las necesidades sociales; este supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse el segundo. Estas
necesidades básicas constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas se
encuentran, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante de riego
sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades
de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
Otra necesidad básica es de seguridad, con su satisfacción se busca la
creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad, como es
el caso de la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de
los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas
al miedo a lo desconocido, a la anarquía, entre otros.
Las necesidades de segundo nivel en adelante son de índole social, de

reconocimiento y autosuperación. Una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades
sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, el aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas
necesidades se incluye la comunicación con otras personas, establecer
amistad con ellas, manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad,
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
Las necesidades de reconocimiento también clasificadas como las del

ego o autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona
de sentirse apreciado, tener prestigio y destacarse dentro de su grupo
social, de igual manera se incluye la autovaloración y el respeto a sí
mismo. Y por último las necesidades de auto- superación o de
autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para
cada individuo. En este nivel, el ser humano requiere trascender, dejar
huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
58
Referencias Bibliográficas
BERRY, TAYLOR (1996). Calidad del Servicio. Una Ventaja Estratégica para
Instituciones Financieras.
https://pdf2doc.com/es/
https://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/3657/1
http://www.tatum.es/intranet/tatum
https://www.google.com.pe/search?q=Calidad+de+Atenci%C3%B3n+al
+Ciudadano
https://www.google.com.pe/search?rlz=1C1SQJL_esPE807PE807&ei=C2i
AW9m_DYrJ5gK11o1A&q=Dise%C3%B1o+del+servicio.+Est%C3%A1ndares
+de+atenci%C3%B3n.
59
1. Defina el concepto de la calidad de atención al

ciudadano.
2. Mencione cuales son los pasos para construir calidad.
3. Describa cuales son los modelos de calidad.
4. Defina el concepto de los procesos en los servicios y las

funciones de un responsable de procesos.
5. Explique ¿cuál es el método para diseñar servicios?
6. Sustente el diseño de servicios en el sector bancario.
7. Explique la importancia de establecer estándares de

atención.
NOTA IMPORTANTE: Enviar los exámenes en formato digital

(WORD y/o PDF) al siguiente correo, para su evaluación:
Examenesildg@gmail.com
60

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LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y/O

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA

1. CALIDAD DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

2. EL SERVICIO COMO PROCESO. TIPOS DE SERVICIOS. EL CICLO DEL

3. DISEÑO DEL SERVICIO

5. FACTORES HUMANOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Luego de finalizar el estudio del presente módulo el participante

 Definir el concepto de la calidad de atención al

 Mencionar cuales son los pasos para construir calidad.

 Describir cuales son los modelos de calidad.

 Definir el concepto de los procesos en los servicios y las

 Explicar ¿cuál es el método para diseñar servicios?

 Sustentar el diseño de servicios en el sector bancario.

 Explicar la importancia de establecer estándares de

1. CALIDAD DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

Servicio es en primer lugar un proceso es una actividad directa o indirecta

Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los

Figura 1. Lo que hace diferente a los productos de los servicios.

1.1 Triangulo del Marketing de Servicios

Mediante la implantación de estrategias de mercadotecnia, las

A continuación, se presenta detalladamente lo que es el triángulo del

El triángulo del marketing de servicios muestra tres grupos relacionados

La Calidad depende de cómo el cliente la aprecie, porque es el quien

La calidad está constituida por una responsabilidad corporativa, donde

Berry, Bennet y Brown (1989): “Un servicio de calidad no es ajustarse a las

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La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente

La satisfacción es más inclusiva, influye sobre ellas las percepciones de la

En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para

La calidad en el servicio es una evaluación dirigida que refleja las

Percepción de la calidad y satisfacción del cliente

Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje

En conjunto constituyen la esencia de los mandamientos de la calidad

Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son

El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o

1. 3 pasos para Construir Calidad

Como personas que brindamos Calidad y Servicio a nuestros clientes

3. Posicionamiento del mercado

8. Control del proceso

Para comprender cómo realizan los consumidores la evaluación de la

Un modelo de calidad en el servicio es una representación simplificada

El modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff

El modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) se basa en la hipótesis de que

Explicación del Modelo de Sasser, Olser y Wyckoff

 Seleccionar un único atributo de referencia (el que para el

 Seleccionar un único determinante con la condición de que el

 Considerar el conjunto de atributos según un modelo

Por lo tanto y considerando que uno de los atributos del producto o

El modelo de Grönross (1984) propone tres factores que determinan la

- La calidad técnica o resultado del proceso de prestación del

- La calidad funcional o aspectos relacionados con el proceso,

Posteriormente, Grönroos (1984) propone la existencia de una tercera

- La calidad organizativa o imagen corporativa, es decir, la calidad

del servicio, construida a partir de la calidad técnica y funcional,

Explicación del Modelo de Grönross

Por lo tanto, Grönroos (1984) considera que el subproceso de rendimiento

Concluye que la calidad del servicio es el resultado de un proceso de

Modelo de Brechas en el Servicio

El Modelo de las deficiencias o de los GAPS, propuesto por Parasuraman,

diferencia entre expectativas y percepciones del servicio recibido por los