LDGR802EQ2 Semana 5

ÁREA DE ECONOMICO ADMINISTRATIVO
PROGRAMA ACADÉMICO DE DISEÑO DE

REDES LOGISTICAS
PARA LA EMPRESA
PRESENTA
TORRES SALINAS JOSE SALVADOR MOISES (19000452)

LAURA VANNESA LUEVANO CHAVEZ (19000384)
BENITO GARCIA BOCANEGRA (20000055)
GERARDO RAYNIER FUENTES GARZA (19001854)
ANDREA RAMÍREZ CAUDILLO (19000499)
EQUIPO 2
GRUPO: LDGR-802
ASESOR ACADÉMICO: LUIS ENRRIQUE PEREZ NAVEDA
GENERACIÓN: 202-202
LEÓN, GUANAJUATO. ENERO 2023
INDICE
1 ANTECEDENTES.....................................................................................................................9
2 ANALISIS DE LA DEMANA....................................................................................................12
2.1 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE..................................................................................12
2.2 COMPORTAMIENTO HISTORICO..................................................................................13
2.3 PARAMETRO DEL COMPORTAMIENTO HISTORICO.....................................................15
2.4 VARIABLES DE LA DEMANDA.......................................................................................16
2.5 MARGEN DE ERROR.....................................................................................................17
2.6 PRONOSTICO FORECAT...............................................................................................18
3 PROCESOS LOGISTIOS..........................................................................................................19
3.1 IDENTIFICASION DE PROCESOS LOGISTICOS................................................................19
3.1.1 LOGÍSTICA DE ENTRADA......................................................................................19
3.1.2 LOGÍSTICA INTERNA.............................................................................................20
3.1.3 LOGÍSTICA DE SALIDA..........................................................................................21
3.1.4 LOGÍSTICA INVERSA.............................................................................................21
3.2 MAPEO DE LOS PROCESOS LOGISTIVOS......................................................................22
3.3 ANALISIS DE RESTRICCIONES DEL SISTEMAS...............................................................22
SEMANA 1
4 RECURSOS Y REQUERIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN........................................................24

4.1 FINANCIEROS:..............................................................................................................24
4.2 HUMANOS:..................................................................................................................24
4.3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO:.......................................................................25
5 GESTION DE RIESGOS Y SEGURIDAD EN LA RED DE SUMINISTROS.....................................29
5.1 ANÁLISIS DE RIESGOS:.................................................................................................29
5.2 NIVELES DE DETECCIÓN DE SEVERIDAD Y OCURRENCIA..............................................29
5.3 GRADO DE SEGURIDAD DE LA RED DE SUMINISTROS.................................................30
6 ANALIZAR EL CUMPLIMIENTO DEL MARCO REGULATORIO APLICABLE...............................32
6.1 TRANSPORTE...............................................................................................................32
6.2 COMERCIAL.................................................................................................................33
6.3 FISCAL..........................................................................................................................33
1
6.4 LABORAL......................................................................................................................33
6.5 CALIDAD......................................................................................................................36
6.6 PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE.............................................................................37
SEMANA 2
7 ALINEACIÓN A OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................38

7.1 OBJETIVO Y ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO ....................................................................38
7.2 OBJETIVO DE LA RED DE SUMINISTROS ......................................................................38
8 REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE.....................................................................41
8.1 TIPOS DE CLIENTE INTERNO Y EXTERNO......................................................................41
8.2 REQUERIMIENTOS ESPECIALES....................................................................................41
9 REQUERIMIENTOS DE DISEÑO DE LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO Y DE DISTRIBUCIÓN...42
9.1 TIPOS DE LOGÍSTICA A IMPLEMENTAR........................................................................42
9.2 UBICACIÓN DE INSTALACIONES ..................................................................................44
9.3 ESTRATEGIA DE OPERACIONES ...................................................................................44
9.4 CAPACIDAD DE PLANTA Y ALMACENES.......................................................................45
9.5 DESARROLLO DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE..................................................45
9.6 PROCESAMIENTO DE PEDIDOS....................................................................................46
9.7 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS...........................................................................47
9.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN......................................................................................47
9.9 MANEJO DE MATERIALES............................................................................................47
SEMANA 3
9.10 TRÁFICO Y TRANSPORTE..............................................................................................48

9.11 ANÁLISIS DE RIESGOS..................................................................................................50
9.12 MÉTODOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL .....................................................................51
9.13 ORGANIZACIÓN...........................................................................................................52
9.14 PERFIL DE CAPITAL HUMANO......................................................................................53
9.15 INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS.................................................................................54
10 DISEÑO DE LAS REDES LOGÍSTICAS DE ABASTECIMIENTO Y DE DISTRIBUCIÓN...............57
10.1 INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES................................................................................57
10.2 INTEGRACIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS Y SERVICIOS TERCERIZADOS ................58
10.3 INTEGRACIÓN DE CENTROS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN.........................................60
2
10.4 CUMPLIMIENTO DEL MARCO REGULATORIO APLICABLE............................................61
FINAL PRIMER PARCIAL
11 MAPEO DE LAS REDES LOGÍSTICAS DE ABASTECIMIENTO Y DE DISTRIBUCIÓN...............64

11.1 INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES................................................................................64
11.2 INTEGRACIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS Y SERVICIOS TERCERIZADOS.................65
12 SIMULACIÓN OPERATIVA DE SISTEMA LOGÍSTICO..........................................................66
12.1 ANÁLISIS DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS........................................................................66
12.2 ANÁLISIS DE MODELOS MATEMÁTICOS......................................................................66
13 RESULTADO DE CORRIDA FINANCIERA............................................................................67
13.1 FLUJO DE EFECTIVO.....................................................................................................67
13.2 PUNTO DE EQUILIBRIO................................................................................................67
13.3 VAN Y TIR.....................................................................................................................67
14 CUMPLIMIENTO DEL MARCO REGULATORIO APLICABLE................................................69
14.1 TRANSPORTE...............................................................................................................69
14.2 COMERCIO EXTERIOR..................................................................................................70
14.3 FISCAL..........................................................................................................................70
14.4 LABORAL......................................................................................................................70
SEMANA 5
15 PLAN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL, MATERIALES O SERVICIOS............................75

15.1 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA...................................................................................75
15.2 LISTA DE MATERIALES.................................................................................................75
15.3 MÉTODO DE CONTROL DE INVENTARIOS A SEGUIR....................................................76
15.4 CÁLCULO DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.............................76
15.5 CAPITAL HUMANO.......................................................................................................76
15.6 INDICADORES DE DESEMPEÑO ...................................................................................77
16 UBICACIÓN DE INSTALACIONES.......................................................................................80
16.1 NÚMERO, TAMAÑO Y UBICACIÓN DE ALMACENES, PLANTAS Y TERMINALES............80
16.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO....................................................................................81
17 PROGRAMA DE COMPRAS...............................................................................................83
3
17.1 SELECCIÓN FUENTES DE APROVISIONAMIENTO..........................................................83
17.2 GESTIÓN DE COMPRAS................................................................................................84
17.3 CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA DE LOS PROVEEDORES..................................................85
17.4 DETERMINAR LAS FECHAS EN LAS QUE DEBEN RECIBIRSE LOS MATERIALES O
SERVICIOS COMPRADOS EN LA INSTALACIÓN.........................................................................85
17.5 DETERMINAR FECHAS EN LAS QUE DEBEN PRODUCIRSE LOS PEDIDOS, PEDIDOS DE
COMPRAS O LA LIBERACIÓN DE PEDIDO PARA QUE COINCIDAN CON LOS PLANES DE
PRODUCCIÓN..........................................................................................................................86
SEMANA 6
18 MAPEO DE OPERACIÓN DE LA RED DE ABASTECIMIENTO...............................................87

19 NEGOCIACIÓN COMERCIAL.............................................................................................87
19.1 TÉRMINOS DE COMERCIO NACIONAL Y/O INTERNACIONAL.......................................87
19.2 ACUERDOS DE COMERCIO REGIONAL Y NACIONAL.....................................................87
19.3 COMERCIO ELECTRÓNICO Y LEGISLACIÓN...................................................................87
19.4 RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE DISPUTAS...................................................................87
19.5 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y REGULACIONES AMBIENTALES......................................87
20 PROGRAMA DE RECIBO DE MATERIALES.........................................................................87
20.1 RECEPCIÓN DE MATERIALES........................................................................................87
20.2 LOGÍSTICA (ABASTECIMIENTO INTERNO) Y ALMACENAJE...........................................87
21 MATRIZ DE NORMATIVIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL APLICABLE..........................87
21.1 TRANSPORTE...............................................................................................................87
21.2 COMERCIAL.................................................................................................................87
21.3 FISCAL..........................................................................................................................87
21.4 LABORAL......................................................................................................................87
21.5 CALIDAD......................................................................................................................87
SEMANA 7
4
22 FLUJO FINANCIERO..........................................................................................................87
22.1 DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTOS..........................................................................88
22.2 ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA FINANCIERA...................................................................88
23 MATRIZ DE INFORMACIÓN..............................................................................................88
24 MATRIZ DE RIESGOS........................................................................................................88
24.2 PLAN DE CONTINGENCIA.............................................................................................88
25 MAPEO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN.............................................................................88
25.2 MEDIO Y MODO DE TRANSPORTE...............................................................................88
26 SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y CLASIFICACIÓN DE CLIENTES......................................88
26.1 SEGMENTO DE MERCADO...........................................................................................88
26.2 CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES................................................................................88
27 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE......................................................................................88
27.1 CÓDIGOS DE PRODUCTOS A DISTRIBUIR (SKU`S)........................................................88
27.2 CANTIDAD...................................................................................................................88
27.3 CONDICIONES DEL EMBALAJE Y MARCADO................................................................88
27.4 UNITARIZACIÓN DE CARGA.........................................................................................88
27.5 CONDICIONES DEL MANEJO Y MANIPULACIÓN DE LA CARGA....................................88
27.6 CONDICIONES ACTUALES CON CLIENTES.....................................................................88
27.7 CONDICIONES DE TRANSPORTE..................................................................................88
FINAL SEGUNDO PARCIAL
28 PROCESAMIENTO DE PEDIDOS........................................................................................88
28.1 SISTEMA DE RECEPCIÓN DEL PEDIDO DEL CLIENTE.....................................................88
28.2 SISTEMA DE PROCESAMIENTO DEL PEDIDO EN ALMACÉN..........................................88
28.3 ASIGNACIÓN Y VERIFICACIÓN DE PEDIDOS.................................................................88
28.4 PROGRAMACIÓN DE ENVÍOS Y ENTREGAS..................................................................89
28.5 VENTANA DE TIEMPO U HORA DE ENTREGA...............................................................89
28.6 PREPARACIÓN DE PEDIDO DE MERCANCÍA.................................................................89
5
28.7 TIPOS DE EMBALAJE Y MARCADO...............................................................................89
28.8 REQUERIMIENTOS DE CAPITAL HUMANO...................................................................89
SEMANA 9
29 PLAN DE TRÁFICO............................................................................................................89
29.1 TIPO Y NATURALEZA DE LA CARGA..............................................................................89
29.2 ORIGEN-DESTINO........................................................................................................89
29.3 RUTAS..........................................................................................................................89
29.4 DOCUMENTACIÓN REQUERIDA, MERCANCIA, UNIDAD Y OPERADOR........................89
29.5 SEGUROS.....................................................................................................................89
SEMANA 10
30.1 DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTOS..........................................................................89
30.2 ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA FINANCIERA...................................................................89
30.4 MATRIZ DE INFORMACIÓN..........................................................................................89
30.5 MATRIZ DE RIESGOS....................................................................................................89
30.6 INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ACORDE A LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, TIEMPOS, ENTREGAS, FINANCIEROS Y OPERATIVOS,
APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD, CALIDAD, SINIESTRALIDAD Y CUIDADO DEL MEDIO
AMBIENTE. .............................................................................................................................89
30.7 PLAN DE CONTINGENCIA.............................................................................................89
SEMANA 11
31 ELABORA UN INFORME DE SEGUIMIENTO AL PLAN OPERATIVO DE REDES DE

DISTRIBUCIÓN QUE CONTENGA..................................................................................................89
31.1 FLUJO DE MERCANCÍAS O SERVICIOS E INFORMACIÓN..............................................90
32 DEMANDA POR PERIODO................................................................................................90
32.1 CANTIDAD TOTAL DE ENTREGAS A CLIENTES POR PERIODO.......................................90
32.2 PESO Y VOLUMEN DESPACHADOS...............................................................................90
32.3 DESTINO O LUGAR DE ENTREGA.................................................................................90
32.4 REPORTE DE EXISTENCIAS EN ALMACÉN.....................................................................90
32.5 NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS INDICADORES DE FLUJO DE DISTRIBUCIÓN...........90
SEMANA 12
6
33.1 COMPARATIVO DE PRESUPUESTO PLANEADO VS. PRESUPUESTO EJERCIDO..............90
33.2 GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL FLUJO
FINANCIERO............................................................................................................................90
34 REPORTE DE ACCIONES CORRECTIVAS............................................................................90
34.1 BITÁCORA DE INCIDENCIAS DEL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS.................................90
7
INTRODUCCIÓN
8
1 ANTECEDENTES
Transportes Glamb S.A. de C.V. mejor conocida como GLAMB, es un

consorcio empresarial mexicano de Autotransporte de Pasajeros, nace el 21 de
octubre de 2003, con solo siete autobuses. La ruta inicial fue: duarte – santa
Ana del conde – purísima del rincón y se hacían paradas en los principales
localidades de león GTO. Los inicios fueron realmente difíciles; la ciudad de
tenía poca necesidad del transporte, las carreteras eran escasas y peligrosas
que entre esos años no había buena vialidad , no existían terminales ni talleres,
cada viaje era una peligrosa aventura, no había personal especializado y cada
socio fundador tenía que hacer las veces de conductor, equipajero, mecánico,
administrador, etc. A pesar de este desalentador panorama GLAMB continuo
adelante, fijándose como política el contar con el mejor personal, equipo e
instalaciones para ofrecer un servicio de calidad.
Actualmente, Glamb, se considera como una de las empresas de mayor

importancia en el autotransporte mexicano en la ciudad de León GTO, debido a
su excelencia en el servicio, frecuentes innovaciones positivas para el usuario y
la seguridad que a estos se les brinda. Debido a la gama de líneas que forman
al grupo, cuenta con una gran variedad de servicios.
Hoy en día el crecimiento de la empresa ha sido exponencial gracias al

liderazgo, administración y excelente servicio de calidad que se ofrece a sus
usuarios estando siempre un paso adelante. La filosofía de la empresa se
muestra a continuación:
 Misión: transportar personas y sus mercancías, garantizar la

satisfacción del cliente, Accionistas, colaboradores y sociedad a
través de una excelente operación Con base en las necesidades
del cliente, equipos de trabajo y sistemas, desarrollar personas,
acuerdos con terceros, foco en rentabilidad, metas, Proceso,
9
innovación, mejora continua, difusión y acumulación de
conocimiento.
 Visión: Ser una empresa líder en el sector transportista que
brinda soluciones totales a los usuarios, Una experiencia de
servicio única para tus viajes”
Valores
 Servicio cálido: Ver una oportunidad de mejorar en el servicio,
observar la pasión y Disfrute de nuestras responsabilidades.
 Calidad y productividad: Alcanzar metas definidas para optimizar
el uso correcto de los recursos Materiales, Procesos y Sistemas.
 Confianza: Esperanza y certeza de hacer lo correcto.
La confianza da valor a las palabras y exige una comunicación
transparente y honesta. Difícil de conseguir, fácil de perder.
 Frugal: Usar y tener solo lo que sea necesario para hacer el
trabajo de manera eficiente.
 Rentabilidad: Alcanzar objetivos económicos competitivos en cada
negocio, de acuerdo con Estrategia, plan, presupuesto y acción.
Transportes GLAMB se encuentra ubicada en C. Colina del Bambú 307, Colinas

de Santa Julia, 37530 León, Gto.
10
La plantilla de Transportes Glamb está formada por empleados distribuidos en
toda la dirección.
11
2 ANALISIS DE LA DEMANA
2.1 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Transportes Glamb cuenta con 18 años de experiencia de servicio lo

que nos coloca a la cabeza en la industria del transporte de pasajeros, La
gestión de la red de transporte público en autobús gestionada por GLAMB
cubre ampliamente las necesidades de transporte público urbano e
interurbano y está diseñada para atender con la máxima eficiencia la
movilidad dentro y fuera del territorio, además de ser líder en las ciudades y
sus alrededores, pensamos y estamos comprometidos con nuestros clientes
externos y nuestro personal interno ya que ellos también son nosotros La base
y factor importante del desarrollo de la empresa, llevarlo a dónde quiere ir y
llegue con seguridad total a su destino, cumplir con los mejor parámetros
calidad, los beneficios son los siguientes
 Las unidades cuentan con sistema Wifi para pasajeros con acceso a
Internet de alta velocidad totalmente gratis ya que esto les ayuda a
sentirse más relajados con un servicio de diez, además los pasajeros no
sólo podrán navegar por Internet, sino también acceder a audio y vídeo
en tiempo real.
 El personal está totalmente capacitado por medio de certificaciones
avaladas en caso de primeros auxilios para esto las unidades cuentan
con un botiquín completo para brindar una apoyo completamente seguro
y bien hecho.
 Dentro de cada unidad en cada uno de los asientos en la parte de los
costados se encuentra un amplio mando para poder controlar el aire
12
acondicionado personal, también cuentan con conexiones puerto USB
que te permiten cargar dispositivos móviles entre otros.
 Toda la parte interior de las unidades cuentas con señales que contienen
leyendas o símbolos cuyo objetivo es guiar y orientar al usuario a lo largo
de su viaje, que les permite el auxilio en caso de posibles accidentes
tales como ruta de evacuación entre otras.
2.2 COMPORTAMIENTO HISTORICO
Transportes Glamb lanzo su línea de autobuses en el año 2005, a lo

largo de los 18 años que nos han caracterizado de experiencia trasportista
tuvimos un gran número de demanda elevada, por lo que al paso de los años
nos mantuvimos en equilibrio, fue en los últimos dos años donde han sido uno
de los más difíciles ya que el COVID-19 provoco un cambio radical en la vida de
las personas ya que el transporte público fue uno de los más afectados por el
COVID-19 debido al confinamiento de una gran cantidad de personas en un
espacio con ventilación limitada. Asimismo, el riesgo aumentaba con la
prevalencia de superficies comunes que son tocadas por los pasajeros como
máquinas expendedoras de boletos y pasamanos., en el 2019, hubo bajas en
nuestros comportamientos debido a la pandemia ya que mucha gente no usaba
el transporte público esta situación se normalizo un poco más a finales del año
2020 y 2021 y hasta ahora se mantienen los mismos números con un
porcentaje equilibrado, para esto hemos cumplido con las normas de seguridad
para evitar contagios y podamos normalizar esta situación con su mayor
totalidad y podamos seguir creciendo.
13
A continuación se muestra una tabla con los datos adquiridos de pasajes
trasladados:
Los datos muestran una gran baja en los diferentes servicios que tenemos por
la pandemia vivida. En seguida se muestran los datos de los años siguientes
donde nuestros pasajeros volvieron a utilizar el transporte con sus respectivos
cuidados:
Este fue el resultado obtenido del año 2018 al año 2022.
14
2.3 PARAMETRO DEL COMPORTAMIENTO HISTORICO
1.
2.
3.
4.
La empresa Glamb tiene los siguientes parámetros para tener un
crecimiento en sus áreas:
 Asociación líder. Esta medida tiene en cuenta los rasgos de personalidad

clave, las personalidades y los patrones de comportamiento que se
encuentran comúnmente en la oficina. Se enfoca en presentar el
panorama general y examinar auténticamente cómo estos aspectos
afectan la jornada laboral y la integración de los colegas y los resultados
laborales.
 Estar abierto al cambio organizacional. Una empresa en constante
evolución, siempre desarrollando proyectos. Evaluar cómo responden los
empleados a estos cambios es fundamental porque de ello dependerá su
productividad y satisfacción. Si tienen apertura (psicología, paradigmas y
tendencias), será positivo. En caso contrario, es necesario analizar cómo
afecta a su aceptación.
 Tendencia a comportamientos agresivos y/o no deseados. El área de
trabajo es también un espacio social. Los empleados están
constantemente teniendo debates o conversaciones con sus colegas o
superiores. Para no afectar el ambiente de trabajo, es necesario evaluar
qué comportamientos exhiben durante un período determinado y saber
cómo corregirlos si es necesario.
 Orientación al diálogo y resolución de conflictos. Teniendo en cuenta el
punto anterior, siempre existe el riesgo de conflicto en una organización.
Los líderes de gestión de personas deben saber cómo están
15
respondiendo los trabajadores a esto, y si están brindando soluciones o
contribuyendo al ambiente negativo en la empresa.
 Identificarse con los valores organizacionales. El indicador final es qué
tan bien los empleados adaptan la visión y los valores de la empresa a
sus métodos de trabajo. No todas las empresas tienen la misma cultura o
formas de trabajar, y tampoco todos los empleados trabajan igual. Sin
embargo, medir cómo encontrar estabilidad entre los dos pares será
clave
El control de la empresa tiene varios aspectos para generar por medio del
personal un crecimiento rápido y efectivo. Por este motivo, es necesario que los
encargados de cada área estén capacitados para aplicar metodologías y
herramientas efectivas en la empresa y tener una satisfacción laboral.
2.4 VARIABLES DE LA DEMANDA
La demanda de bienes y servicios en general, dependerá en buena

medida del ingreso de los consumidores y del precio de un producto o servicio
en particular, relativo a otros precios. Por ejemplo, la demanda de viajes
dependerá del ingreso del viajero, mientras que la selección del modo de
transporte queda sujeta a una serie de factores tales como el propósito del
viaje, distancia por recorrer e ingreso del viajero.
En el caso del transporte una función de demanda muestra, por ejemplo, un

número de pasajeros deseando utilizar un servicio de autobuses a los diferentes
niveles de precios o tarifas entre un par origen y destino, para un viaje
específico durante un periodo determinado. Cuando el precio de un bien o
servicio aumenta, manteniendo constantes otras condiciones o factores como:
gustos, utilidad del bien, ingreso y riqueza, los precios de bienes relacionados y
de la cantidad de consumidores o usuarios potenciales.
16
1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
2.5 MARGEN DE ERROR
Los puntos que tenemos detectados como problemas para nuestro
servicio son los siguientes:
17
2.6 PRONOSTICO FORECAT
Trabajando en los últimos 5 años atrás, Glamb en su base de datos

cuenta con un informe donde tenemos los números de personas que movemos
por mes en cada servicio. Ya mencionando que en el año 2019 nuestros
pasajeros fueron muy pocos por la pandemia, la empresa empezo a trabajar en
nuestro servicio para el año 2023 que actualmente acabomos de iniciar. Se
realizo un pronostico con los datos de los años atrás y estos fueron los
resultados que esperamos:
18
3 PROCESOS LOGISTIOS
3.1 IDENTIFICASION DE PROCESOS LOGISTICOS

Nuestra empresa Transportes Glamb siempre se caracteriza por ofrecer
el mejor servicio a nuestros clientes al satisfacer sus necesidades
optimizándose a través de la correcta planificación de rutas, de monitorizar en
tiempo real a nuestras unidades de transporte manteniendo una comunicación
directa con los transportistas y los clientes pasajeros. Todo esto en conjunto,
nos permite como empresa maximizar la productividad e impulsar la rentabilidad
de nuestras rutas. En este punto se hablará generalmente de los 4 tipos de
logística y sus procesos a continuación se mostrarán cada una de ellas.
3.1.1 Logística de entrada.

Actualmente nuestra empresa cuenta con una flotilla de 15 autobuses
para el servicio de nuestros clientes pasajeros y poder cumplir las rutas
trazadas. La marca de los buses es Volkswagen año 2019.
Unidades: Las unidades (buses) son la parte más importante de nuestra

empresa así que tratamos de tener las unidades más actualizadas para un
19
mejor servicio de calidad con las características que el cliente demanda para su
mayor satisfacción. Cada unidad cuenta con equipo de herramientas para
solucionar un incidente en la ruta.
Refacciones para las unidades: Nuestra empresa cuenta con todas y cada una
de las refacciones más indispensables y necesarias para el momento en que se
ocupen como lo son llantas, aceite, balatas, transmisiones, luces, espejos, etc.
Insumos para los usuarios: Cada una de nuestras unidades cuenta con un
extintor en caso de incendio y un botiquín de primeros auxilios completo. A
demás de contar con unidades limpias y cómodas para el servicio. Nuestro
personal cuenta con uniforme que nos da una presentación.
Proveedores: Nuestra empresa cuenta con convenios con estaciones de

servicio de combustible en partes específicas del municipio de León ubicadas
en puntos estratégicos de nuestra ruta para no desviarnos del servicio que
ofrecemos.
Contamos con una base en el centro de la ciudad de León donde tenemos el

taller y nuestras oficinas así como el patio para las unidades. Dentro de
nuestras instalaciones las oficinas dan un servicio ejemplar y el área cuenta con
aire acondicionado y salas para las personas que nos visitan o igual para el
personal. El taller está ahí mismo y tenemos pavimentado esa área para que el
personal designado trabaje cómodo y de un buen rendimiento en su jornada.
3.1.2 Logística interna.

En este punto aseguramos que las unidades estén disponibles en el
horario indicado y la ruta que se destina ya que esto juega un papel muy
importante para la satisfacción del pasajero ya que permite una coordinación
entre la empresa y el cliente a medida que se incrementa la eficiencia de
nuestras rutas y la ventaja competitiva con otras empresas es mucho mayor.
20
Para conseguir un ahorro de costos en la empresa empleamos los siguientes
procesos.
El uso de monitoreo de flotas: Cada una de nuestras unidades cuenta con un

sistema de monitoreo el cual juega un papel importante ya que de esta manera
tenemos un control absoluto sobre cada bus y al mismo tiempo cuida a cada
operador y tiene beneficios como la localización en tiempo real, control de
daños en la unidad, información del estado en el que se encuentra la unidad,
aviso de paradas no autorizadas y gestión del combustible. Esto no sólo es
beneficio para controlar todas nuestras unidades si no que ayuda a tener las
mejores rutas para nuestras unidades y así ahorramos combustible y se
optimizan las horas de trabajo para los operadores y gestiona el tiempo
adecuado para los pasajeros.
Definición de rutas: Esto nos ayuda a tener una mejor información de estas para
poder evitar retrasos y problemas imprevistos que se puedan presentar y para
ello contamos no sólo con una unidad para cada ruta si no son 5 por si llega a
pasar algún percance.
Dentro de las instalaciones el personal está capacitado para trabajar

constantemente en mejorar y el proceso inicia dentro de ella. Nuestro día inicia
a las 6am dando la orden de nuestras oficinas a preparar la unidad para
empezar el primer servicio de Glamb.
3.1.3 Logística de salida.

En este punto las unidades ya están prácticamente listas para su salida
de la base de nuestras instalaciones ya que anteriormente ya se les hizo su
mantenimiento preventivo y están completamente en perfecto estado para
brindar un mejor viaje a sus pasajeros.
El camión hace parada en lugares establecidos donde contamos con un letrero

con el nombre de la ruta. Esto nos ayuda a que nuestros pasajeros ubiquen
21
fácilmente las zonas de ascenso y descenso de personas. La gran mayoría de
paradas de nosotros están cercas de las paradas de otras líneas de transporte
para facilitar el traslado de ellos.
Cada uno toma el asiento que guste y desciende en la parada correspondiente

a su destino el operador del autobús deja a las personas hasta la última parada
y regresa para repetir el mismo procedimiento hasta la hora en que deben de
dejar de circular las unidades para que sea guardada y comenzar el mismo
proceso al día siguiente. Cabe mencionar que las rutas que contamos los
autobuses trabajan medio día y se cambia de unidad, esto para tenerlas
mecánicamente bien.
3.1.4 Logística inversa.

No aplica en el giro de nuestra empresa. Ya que nuestras unidades
cuentan con origen y destino de la ruta y en varios casos la unidad se tiene en
el paradero y la gente pregunta por donde va a circular la unidad, entonces esto
nos indica que el pasajero sabe la información y ya es su decisión si toma el
servicio. Una vez pagando el pasaje nosotros no podemos regresar el dinero. A
si nuestra ruta no lleve pasajeros, ella sigue su servicio hasta acabarlo.
3.2 MAPEO DE LOS PROCESOS LOGISTIVOS
22
3.3 ANALISIS DE RESTRICCIONES DEL SISTEMAS
1. El servicio administrativo se encarga de todo el proceso de facturación y

cobranza cuando el operador entrega los reportes del día.
2. El personal de Glamb debe contar con su camisa de la empresa.
3. El operador antes de iniciar el servicio debe de checar que la unidad
cuente con su póliza y tarjeta de circulación.
4. El personal de seguridad debe realizar el check list antes de cada
servicio.
5. Ningún personal de la empresa puede llegar en estado de ebriedad o
sustancias nocivas a la salud.
6. El personal administrativo tiene horarios y debe de cumplirlos.
7. El personal de monitoreo trabaja 24hrs por 24hrs para dar un servicio
completo y no puede dormir en las instalaciones.
8. Dentro de las instalaciones no puede realizarse comportamiento
inadecuado.
9. Todo el personal debe portar su gafete de la empresa y chaleco anti
reflejante dentro de las instalaciones.
23
SEMANA 1
4 RECURSOS Y REQUERIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS:
4.1 FINANCIEROS:
En la empresa se propuso un presupuesto anual, para poder cumplir nuestros
objetivos organizacionales y estos se dividieron en dos costos:
Costos fijos: aquí se presentarán los gastos que no se varían y que son
necesarios y básicos en la empresa

Costos variables: estos costos varían en ocasiones.
24
Cada mes tiene su propio objetivo de venta, que se debe de cumplir para
estar en un punto de equilibrio, ya en total se debe de vender $142,222,084.00
para que a si la empresa pueda estar estable y se pueda mantener sola.
4.2 HUMANOS:
Su función es organizar, analizar,

coordinar y proporcionar el capital a
la empresa.
Su función es firma de
documentos oficiales, eventos
públicos o recepción de algunos Proteger el traslado de cada
proveedores. Planificar y coordinar
transporte, cumplir con el
Aseguras las rutas, las rutas
tiempo de llegada y promover la
supervisar los confianza de cada transporte.
movimientos del pasaje
de cada transporte
4.3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO:
Su función es Glamb es una empresa que cuenta con su
Tener los reglamentos,
propia base y esta capacitadaTener
Buscar proveedores
paraen buen estado
Monitorizar las todas las unidades para
representar los ingresos actividades eficientes, tener en mente
actividades del
por venta de pasajes. brindar y dar un excelente
programadasservicio
y a las las
personas nuestra
necesidades del stock y baseparacuenta con
equipo, lo
tener un buen servicio.
proporcionar un buen gestionar documentos asegurar que los
siguiente: servicio de transporte
publico al pasajero.
relativos a la compra trabajadores
cumplan con sus
instrucciones y que
Es estar al tanto del BaseMantener
metropolitana,
la seguridad de está ubicada en Ignacio
Tener un stock
Comonfort 309, Centro, 37000
completo y una buena no presentan
banco, pagar los conductores y pasajeros
organización. ningún percance.
proveedores e León,ytransporte
Gto.de pasajeros.
la confiabilidad del
insumos.
 Actualmente contamos
con 13 oficinas.
25
 Contamos con 50 unidades de transporte.
 Contamos con un taller para el arreglo de los camiones o se requiera

algún servicio.
 Se cuenta con una taquilla para la compra de boletos (esta cuenta con
tres ventanillas para la compra de
ellos)
26
 se cuenta con extintores en cada pasillo
 Contamos con GPS para cada camión.
 Cada unidad cuenta con un botiquín de primeros auxilios.
27
 Contamos con sanitarios.
 Contamos con mapa para saber el destino.
 Contamos con centro de información
28
5 GESTION DE RIESGOS Y SEGURIDAD EN LA RED DE
SUMINISTROS
5.1 ANÁLISIS DE RIESGOS:
Internos:
1. Fallas mecánicas.
2. Choferes con poca experiencia.
3. Asignación incorrecta de la ruta.
4. Falta de combustible para las unidades.
5. Unidades desfasadas de tiempo.
Externos:
1. Caminos en mala condición.
2. Mal clima.
3. La mala conducción de otros vehículos.
4. Asaltos.
5. Accidentes.
Cliente.
1. El pasajero se equivoca de ruta.
2. Baja por la parte delantera del autobús y causa contratiempos.
3. Se niega a pagar el pasaje.
4. Pocos pasajeros.
5. Inconformidad del servicio.
29
5.2 NIVELES DE DETECCIÓN DE SEVERIDAD Y OCURRENCIA.
Aseveraciones Severidad Ocurrencia
1. fallas mecánicas. B 1
2. choferes con poca experiencia. B 1
Internas 3. asignación incorrecta de la C 1
ruta.
4. falta de combustible para las C 1
unidades.
5. unidades a destiempo. C 1
6. caminos en mala condición. A 1
7. mal clima. B 1
Externas 8. mala conducción de otros B 2
vehículos.
9. asaltos. A 2
10. accidentes. A 1
11. el pasajero se equivoca de C 2
ruta.
12. bajada por la parte delantera C 2
Clientes del autobús causa
contratiempos.
13. negación del pago del pasaje. C 1
14. pocos pasajeros. C 1
15. inconformidad del servicio y C 1
reclamo al conductor.
Severidad Ocurrencia
A Alto riesgo. 1 0 a 5 incidentes por

semana.
B Riesgo intermedio. 2 6 a 10 incidentes por
semana.
C Bajo riesgo. 3 11 o más incidentes
por semana.
30
5.3 GRADO DE SEGURIDAD DE LA RED DE SUMINISTROS.
En nuestra empresa transportes Glamb el mayor riesgo que se detectó en el
análisis de la red de suministro son los asaltos ya que estamos expuestos por
las rutas en la que circulamos ya que se encuentra un alto nivel de delincuencia
en los jóvenes. Para ello tenemos una propuesta de mejora para evitar tantos
incidentes de este tipo.
1. Identificar las rutas de mayor riesgo.
Debemos implementar una estrategia para identificar las rutas de mayor riesgo
de asaltos y tratar así de evitarlas o cambiarlas por rutas alternativas más
seguras.
2. Monitoreo de las unidades.
Llevar a cabo un monitoreo a través de cámaras de video vigilancia instaladas
dentro de las unidades para una respuesta rápida de los cuerpos de
emergencia.
3. Hacer paradas en lugares seguros.
Cambiar el lugar donde la unidad se detiene para hacer paradas o descensos y
diseñar espacios para que cada unidad pueda esperar su pasaje, evitando las
paradas a ras de la banqueta, que sean lugares iluminados y con mucha
concurrencia de personas.
31
6 ANALIZAR EL CUMPLIMIENTO DEL MARCO REGULATORIO
APLICABLE
6.1 TRANSPORTE
NORMA Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2014, Sobre el peso y dimensiones
máximas con los que pueden circular los vehículos de autotransporte que
transitan en las vías generales de comunicación de jurisdicción federal.
Para efectos de la presente Norma Oficial Mexicana, se entenderá por:
Autobús: Vehículo automotor de seis o más llantas, de estructura integral o
convencional con capacidad de más de 30 personas.
NORMA Oficial Mexicana NOM-068-SCT-2-2014, Transporte terrestre-Servicio

de autotransporte federal de pasaje, turismo, carga, sus servicios auxiliares y
transporte privado-Condiciones físico-mecánica y de seguridad para la
operación en vías generales de comunicación de jurisdicción federal.
La presente Norma Oficial Mexicana establece las especificaciones físico-
mecánicas de los vehículos, para garantizar su circulación con seguridad en las
carreteras y de los demás usuarios de
éstas, que prestan los Servicios de
32
Autotransporte Federal de Pasajeros, Turismo y Carga, sus servicios auxiliares
y Transporte Privado, en vías generales de comunicación de jurisdicción federal
dentro de los Estados Unidos Mexicanos.
6.2 COMERCIAL
Transportes GLAMB, esta da de alta en hacienda ya que allí, se deben tener al
día contratos laborales, recibos de pago y todos aquellos comprobantes que
den cuenta de nuestros ingresos. Ya que actualmente manejamos convenios
con algunas gasolineras para el abasto de nuestras unidades y esto se debe
mantener lo más claro posible, para evitar sanciones por parte del SAT y
evitarles contratiempos a nuestros clientes.
6.3 FISCAL
En el ramo de los fiscal Transportes GLAMB es una organización de tipo
Sociedad anónima de Capital Variable, ya que está conformada por 5 socios.
El Registro Federal de Contribuyentes, conocido como RFC, es una clave
alfanumérica única que una empresa obtiene a través del (SAT) cuando realiza
operaciones comerciales de las cuales se obtiene un beneficio económico.
RFC GLAMB: GAB031021B31
Además, GLAMB está dada de alta ante el SAT como persona moral que al ser
una sociedad anónima pertenece a este régimen por tener fines lucrativos, o
sea, ganancias económicas con sus actividades.
6.4 LABORAL
En el ámbito laboral Transportes GLAMB se rige mediante La Ley Federal del
Trabajo para, contratar, ofrecer prestaciones y despedir personal.
Artículo 15.- Las personas físicas o morales que proporcionen los servicios de
subcontratación deberán contar con registro ante la Secretaría del Trabajo y
33
Previsión Social. Para obtener el registro deberán acreditar estar al corriente de
sus obligaciones fiscales y de seguridad social.
Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto
que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una
persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo,
cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el
pago de un salario.
Artículo 74. Son días de descanso obligatorio:
I. El 1o. de enero;
II. El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero;
III. El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo;
IV. El 1o. de mayo;
V. El 16 de septiembre;
VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre;
VII. El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la
transmisión del Poder Ejecutivo Federal;
VIII. El 25 de diciembre, y
IX. El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso
de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral.
Artículo 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que
deberá pagarse antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días de
salario, por lo menos.
Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin

responsabilidad para el patrón
I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o
recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al
trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de
rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios
el trabajador;
34
II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez,
en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del
patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o
establecimiento, o en contra de clientes y proveedores del patrón, salvo que
medie provocación o que obre en defensa propia; Fracción reformada DOF 30-
11-2012
III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los
actos enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se
altera la disciplina del lugar en que se desempeña el trabajo;
IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o
personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción
II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la
relación de trabajo;
V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras,
maquinaria, instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el
trabajo;
VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior
siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la
causa única del perjuicio;
VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales o de hostigamiento y/o acoso sexual
contra cualquier persona en el establecimiento o lugar de trabajo; Fracción
reformada DOF 30-11-2012
IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de
carácter reservado, con perjuicio de la empresa;
X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta
días, sin permiso del patrón o sin causa justificada;
XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado;
XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;
35
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso,
exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá
poner el hecho en conocimiento del patrón y presentar la prescripción suscrita
por el médico;
XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo; Fracción reformada
DOF 30-11-2012 LEY FEDERAL DEL TRABAJO CÁMARA DE DIPUTADOS
DEL H. CONGRESO DE LA UNIÓN Secretaría General Secretaría de Servicios
Parlamentarios Última Reforma DOF 27-12-2022 16 de 331 XIV Bis. La falta de
documentos que exijan las leyes y reglamentos, necesarios para la prestación
del servicio cuando sea imputable al trabajador y que exceda del periodo a que
se refiere la fracción IV del artículo 43; y Fracción adicionada DOF 30-11-2012
XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual
manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.
6.5 CALIDAD
El interés por cuantificar la calidad del servicio implica a todos los actores
del sistema (usuarios, concesionarios y autoridades reguladoras), ya que incide
en al menos tres procesos: en primer lugar, se relaciona con la elección del
modo o servicio de transporte. En un mercado donde las características de
desempeño y costo de los modos existentes sean comparables, es más
probable que la calidad de servicio sea el criterio considerado por el usuario
para elegir en qué modo desplazarse. Este caso es bastante recurrente en la
ciudad de León donde la prestación de servicios está concesionada a empresas
privadas, por lo que varias rutas de transporte público tienen en común su
recorrido ya que comparten largos tramos de infraestructura.
En segundo lugar está la competencia entre los diferentes modos de transporte.
En la mayoría de la ciudad de León los servicios de transporte no están
integrados; de ahí que los concesionarios de los servicios (taxis y autobuses)
establecen una competencia para atraer el mayor número de usuarios. Así, el
concesionario estará interesado en tomar acciones que le permitan captar la
mayor cantidad posible de pasajeros. La mejora de la calidad del servicio es
una de las alternativas para lograrlo.
En tercer lugar se encuentra la preservación de un servicio de interés público.
Tomando en cuenta que el transporte público de pasajeros puede ser tratado
como un bien semipúblico, en el que si bien se pueden privatizar ciertas de sus
36
etapas, como la producción y la distribución, la regulación del mismo debe
quedar en manos de una autoridad pública cuya intervención es necesaria para
garantizar un servicio de buena calidad, al costo más bajo y rentable para el
concesionario (maximización del bienestar social). En este sentido, esta
autoridad requiere definir estrategias o acciones sustentadas en el diagnóstico y
valoración de la calidad del servicio actual, con la finalidad de garantizar un
nivel aceptable para los ciudadanos.
En este contexto, la evaluación de la calidad del servicio y el desempeño del
sistema es una tarea necesaria y compleja. No obstante, en Glamb se trabajan
todos estos aspectos para tener una mejora continua y siempre ser mejor que
ayer.
6.6 PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE

La empresa Glamb cuenta con los siguientes puntos al ser una empresa ESR:
 Reputación. La imagen pública y percepción de la empresa en relación
con su entorno, accionistas, proveedores, ciudadanía, competencia,
entre otros, es vital para la sostenibilidad y la competitividad en el
mercado.
 Crecimiento de consumo responsable. En los últimos años se ha
presentado un crecimiento del consumo de productos ligados a la
atención de necesidades sociales, además de realizar acciones de
cuidado al medio ambiente.
 Capital humano. Se ha identificado el cambio generacional del capital
humano, las personas ahora buscan empresas que les den propósito,
que atiendan las demandas sociales (como inclusión laboral o equidad
de género), sumado a los cambios detonados por la pandemia de la
COVID-19 en la estructura laboral.
 Inversión. Genera fiabilidad y confianza para los grupos de inversión, que
se enfocan en empresas sostenibles e innovadoras.
Los beneficios son:
1. Mayor permanencia de los empleados.
2. Mayor afinidad a la cultura de la empresa
3. Mayor lealtad del consumidor
37
4. Valoración de la imagen y de la marca
5. Implicación y motivación de los trabajadores
6. Mayor influencia de la sociedad y en los líderes de opinión
7. Reducción de costes
8. Mayores beneficios
9. Atracción de inversores
10. Diferencia positivamente en las compañías de la competencia
11. Contribución al desarrollo sostenible
12. Publicidad gratuita por parte de las organizaciones con las que se
colabores.
SEMANA 2
7 ALINEACIÓN A OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
7.1 OBJETIVO Y ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO
Seguridad y salud:
 Disminuir el número de vehículos privados circulando por la ciudad.
 Reducir la contaminación con vehículos atmosféricos y acústicos.
 Reducir el número y la gravedad de los accidentes de tráfico.
Intermodal:
 Desarrollar un planteamiento sistemático entre los transportes.
 Mejorar la intermodalidad del sistema de transporte público, evitando
solapamientos en los servicios y desarrollando una integridad tarifaria.
 Facilitar el intercambio a modo de desplazamiento sostenible.
Accesible:
 Garantizar la accesibilidad al sistema de movilidad.
 Reequilibrar y redistribuir en el espacio disponible en la vía publica,
poniendo en valor la movilidad.
 Fomentar la equidad social al acceso del sistema de movilidad.
38
Eficiente:
 Fomentar el uso de energías limpias y renovables.
 Aplicar nuevas tecnologías en la gestión de la movilidad.
7.2 OBJETIVO DE LA RED DE SUMINISTROS
1. Una red de transporte cada vez más eficiente.
La mejora de la calidad medioambiental, a pesar de ser una magnífica razón
para recomendar hacer los desplazamientos en transporte público, no es el
único argumento para promover el cambio de hábitos que nuestra sociedad y
nuestras ciudades requieren, entre ellos el de una mayor utilización de los
diferentes modos de transporte público a nuestro alcance.
La gestión de la red de transporte público en autobús gestionada por Glamb
cubre ampliamente las necesidades de transporte público urbano e interurbano
y está diseñada para atender con la máxima eficiencia la movilidad dentro y
fuera del territorio.
Fiabilidad, puntualidad y seguridad:
A pesar de las dificultades derivadas de la congestión general del tráfico, de las
condiciones particulares de algunas de nuestras calles y avenidas los
autobuses cubren sus recorridos con un alto porcentaje de fiabilidad y de
cumplimiento de sus horarios.
También la seguridad es un factor que los usuarios reconocen al servicio y así
lo expresan en las encuestas de satisfacción que se realizan habitualmente. Los
datos lo confirman: el autobús urbano es el medio que menos siniestralidad
presenta delante del vehículo privado e incluso de los peatones.
La prestación de un buen servicio, el cumplimiento de horarios y la atención
directa de los pasajeros son las tareas más importantes que cubre el conductor,
un profesional que renueva cada día el compromiso con su trabajo y la
responsabilidad de ofrecer una buena experiencia de viaje a los usuarios.
Confort y accesibilidad para todos
Antes de salir al servicio de la línea, los autobuses han sido preparados y
acondicionados para cumplir su tarea y dar el mejor confort durante el servicio:
limpieza, revisión mecánica y electrónica y puesta a punto.
Información y atención al cliente
39
Para poder informar a los usuarios del estado del servicio, Glamb dispone de
diferentes canales de comunicación como las redes sociales (Facebook y
Twitter), el teléfono de atención al cliente (24h 7 días a la semana), la oficina a
pie de calle situada en zona centro (zona peatonal frente a la fuente de los
leones) y la web que, además, permite planificar los recorridos, consultar
horarios, paradas y la previsión del paso de los próximos buses.
2. Glamb trabaja en favor de la salud de las personas y de un territorio más
sostenible
Estos criterios tienen en cuenta aspectos como la gestión de la flota, la
formación de los conductores, los tipos de vehículos y otras acciones de
compromiso ambiental.
La obtención del distintivo supone el compromiso de Glamb para contribuir en el
reto de reducir las emisiones contaminantes.
En entornos urbanos, como el de la ciudad de León, Guanajuato, las
concentraciones de partículas y dióxido de nitrógeno son especialmente
elevados y esto perjudica a la calidad del aire y el bienestar de las personas.
Estas partículas finas contaminantes provienen de los procesos de combustión
a altas temperaturas, como los que tienen lugar en los vehículos de motor, y
penetran con facilidad en los pulmones y provocan graves afecciones sobre la
salud de las personas. Estas partículas son las causantes de múltiples
problemas en las vías respiratorias, enfermedades cardiovasculares, efectos
sobre el sistema nervioso, cáncer de pulmón, etc.
Los autobuses de transporte público utilizan motores diseñados para reducir la
emisión de contaminantes. Por otro lado, a las flotas se están incorporando
progresivamente vehículos exclusivamente eléctricos, de gas y otros que
combinan la energía eléctrica y el carburante convencional. En el caso de
Glamb, la flota de vehículos auxiliares se está substituyendo paulatinamente
por vehículos 100% eléctricos.
Los conductores de Glamb, además de sus tareas como responsables del
servicio reciben formación específica para realizar una conducción eficiente
orientada a reducir el consumo de energía y, en consecuencia, reducir el
volumen de emisiones y paralelamente aumentar la confortabilidad del pasaje.
La promoción del uso de los servicios de transporte público intenta incidir en el
cambio de hábitos necesario para conseguir una ciudad más sostenible. Es
sabido que la capacidad de un autobús es equivalente a cincuenta vehículos
privados utilizados por una persona; que el nivel de emisión de gases de estos
cincuenta vehículos es tremendamente superior al del autobús y que la
40
ocupación de la vía pública y la congestión que generan es muchísimo más
elevada. En este sentido hay que recordar que León, Guanajuato es el área del
bajío con más densidad de vehículos por kilómetro cuadrado.
8 REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

8.1 TIPOS DE CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
Cliente interno
El concepto de “cliente interno” conlleva una serie de acciones encaminadas a
establecer una mejor relación con el empleado para lograr los objetivos. Por un
lado, motivar el personal, demostrándole de diferentes maneras que la empresa
es un buen lugar para trabajar y en segundo lugar, para lograr que se
transforme en un difusor de los productos y/o servicios de Glamb, así también
como de los beneficios, cultura corporativa, modo de gestión de la empresa,
etcétera, replicando hacia afuera el mensaje que se desea transmitir.
Un buen líder sabe que su personal es “el primer cliente” de la empresa y que
atender sus necesidades mejora la capacidad de satisfacer las que tengan los
clientes externos.
Los servicios de nuestros clientes internos son las áreas de nuestra empresa
por ejemplo el área de taller, cobranza, seguridad, almacén, etc, Estas áreas
están relacionadas juntas y cuando el personal está trabajando de forma
correcta generamos un beneficio para todos dentro de la empresa y cumplimos
con el trabajo interno.
Cliente externo
 Son todas aquellas personas que usan nuestro servicio de transporte.
41
 Proveedores de la empresa.
 Personal externo como servicios de emergencia.
8.2 REQUERIMIENTOS ESPECIALES

Nuestra empresa transportes glamb tiene como requerimiento especial para los
días de feria desde su día de comienzo hasta el último día un horario flexible
que se adapta a un horario más tarde esto para las personas que salen de la
feria ya muy noche y así brindarles un servicio si ellos no cuentan con vehículo
propio.
Todas las rutas que tenemos su horario normal para dejar de circular es a las
10:00pm y en los días de feria su horario es hasta 12:00 am.
9 REQUERIMIENTOS DE DISEÑO DE LOGÍSTICA DE

ABASTECIMIENTO Y DE DISTRIBUCIÓN
9.1 TIPOS DE LOGÍSTICA A IMPLEMENTAR
 Operadores logísticos 1PL
En el caso particular de los operadores logísticos 1PL (first party logistics),

estos no son propiamente proveedores, sino son las mismas empresas que
deciden hacerse cargo de su propia logística terrestre, sin necesidad de
subcontratar a un tercero. En este sentido, el operador logístico 1PL es la
empresa que almacena y transporta directamente su propia mercancía de forma
autónoma.
Este tipo de operador logístico se puede notar claramente en aquellas

empresas de producción que son de tamaño pequeño y que, por tanto, son
autosuficientes para gestionar su propia logística.
42
Los operadores logísticos 2PL (second party logistics) son los proveedores que
se encargan de prestar los medios para el almacenamiento y el transporte de
mercancías de las empresas contratantes.
En este tipo de servicios, las empresas contratantes, al no contar con bodegas

o flotas de transporte propias, deciden entonces contratar las bodegas y las
flotas de los operadores logísticos 2PL. Sin embargo, la gestión logística de
estos recursos se mantiene en las manos de las empresas contratantes, ya que
los proveedores solo facilitan la utilización de sus recursos, sin asumir la
responsabilidad de gestionarlos.
Los operadores logísticos 3PL (third party logistics) son proveedores que

cuentan con bodegas y flotas de transporte propias, y que además asumen la
responsabilidad de gestionar estos recursos como parte de los servicios de
logística que les prestan a las empresas contratantes.
De esta manera, los operadores logísticos 3PL se diferencian de los 2PL en el

hecho de que se trata de un servicio más completo, que permite a las empresas
contratantes delegar una gestión total de sus procesos de almacenamiento y
transporte de mercancías.
En este contexto, contar con todas las funcionalidades que una empresa
necesita para mantener su negocio a flote, los contratos de soluciones
logísticas 3PL normalmente son a largo plazo, tiempo durante el cual las
empresas contratantes cumplen con mantener una supervisión periódica sobre
sus 3PL.
Los operadores logísticos 4PL (fourth party logistics), también conocidos

como proveedores líderes de logística o LLD (Lead Logistics Provider), son
43
proveedores que asumen la gestión de toda la cadena de suministro de las
empresas contratantes (más allá de solo el almacenamiento y el transporte).
Sin embargo, este tipo de operadores logísticos no cuentan con activos propios,

como bodegas o flotas, ya que su “gestión” se refiere solo a los procesos de
planificación, coordinación, consultoría y supervisión de las cadenas de
suministro.
Entonces, para poder llevar a cabo las tareas físicas y prácticas de la logística,
lo que hacen los 4PL es subcontratar a los operadores logísticos 3PL, quienes
colocan a disposición de los 4PL toda la infraestructura logística necesaria,
incluyendo personal y tecnologías.
Después de analizar los 4 PL, nuestra empresa decidió implementar el numero

3PL ya que en esta los operadores logísticos cuentan con flotas de transporte
propias como lo lleva nuestra empresa gracias a ello se da un servicio más
completo ya que es el que mejor PL que se adapta a el servicio que nosotros
ofrecemos.
9.2 UBICACIÓN DE INSTALACIONES (LAYOUT)

A continuación, se muestra el Layout de la empresa:
44
1- Oficinas
2- Taller
3- Almacén
4- Estacionamiento
9.3 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Para las estrategias de operaciones, Transportes GLAMB se basa en tres
principales que son, Atención a Clientes, Puntualidad y calidad.
Crear un manual de atención al cliente
te manual debe reflejar la capacitación e incluir indicadores sobre las

expectativas de servicio al cliente de la organización.
Se deben abordar temas que van desde el manejo de clientes disconformes

hasta problemas mecánicos y de sistemas.
Regulación de la puntualidad
Seguimiento en tiempo real de los vehículos en ruta con el estado preciso de la

puntualidad para cada unidad, identificando los viajes con retrasos y definiendo
los horarios de llegada y salida estimados para tomar decisiones oportunas.
Bitácoras para evidencia
Aún más importante que identificar los eventos de impuntualidad, es detectar

qué los ocasiona para poder corregirlos y procurar que no se repitan, lo cual
hace clave el llevar el registro en una bitácora de evidencia para poder conocer
horarios y relacionarlos con posibles causas, así como respaldar el
cumplimiento puntual de los operadores.
9.4 CAPACIDAD DE PLANTA Y ALMACENES
45
Transportes GLAMB tiene una capacidad de realizar 35 viajes por día a sus 5
diferentes destinos, tomando en cuenta que solo trabajan 13 unidades, 2 se
quedan en la base para cualquier imprevisto que se llegara a presentar y su
horario de laboral es de 7:00 am a 9:00 pm
Además, tiene la capacidad de transportar 1575 personas por día, ya que los
autobuses tienen 45 asientos.
9.5 DESARROLLO DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE

La relación con cada uno de nuestros proveedores es muy factible y sobre todo
la comunicación es constante ya que se requiere para el análisis del producto
solicitado y no haya ningún problema al recibir un material equivocado., Los
inventarios se realizan cada semana en específico los días martes ya que es el
día con jornada laboral más pasivo.
Para la selección de nuestros proveedores son previamente evaluados donde

tomamos en cuenta la calidad de sus productos que cumplan con el
requerimiento solicitado y sea el material acorde a las especificaciones, no
aceptamos marcas similares ya que para el manteamiento de las unidades
somos estrictamente delicados para el buen funcionamiento de ellas, también
cabe mencionar sobre el tiempo de entrega y que lo precios sean accesibles, se
pide la flexibilidad de realizar entregas de improviso y pedidos en tiempo y
forma
9.6 PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Transportes Glamb cuenta con una estrecha planeación para el procesamiento
de requisiciones dentro de la empresa para el abastecimiento del almacén y
distribución de insumos dentro de las áreas.
Para esto se realiza una jornada donde se analiza la información necesaria

recopilando y chequeando cada una de las áreas afectadas por falta de
productos tales como (herramienta, refacciones para las unidades, papelería,
46
insumos, material, uniformes para el personal) para su compra o reposición.
Para esta actividad contamos con un amplio sistema eficiente que nos ayuda a
contabilizar los máximos y mínimos de los productos en el control de inventarios
esto nos ayuda a saber las existencia de los materiales facilitar la orden a la
hora de hacer requisiones de material, una vez terminada las ordenes se
envían directamente al departamento de compras donde son evaluadas y
puedan darle luz verde al pedido solicitado.
9.7 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

El inventario se realiza manualmente por el encargado del almacén el cual de
guía en los mínimos y máximos para la realización de la cantidad del nuevo
producto a solicitar.
9.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

En la empresa glamb se utiliza un conjunto de componentes, para poder
trabajar juntos y recopilar, procesar, almacenar y poder difundir información
para así poder ayudar en la toma de decisiones y también poder apoyar en el
control, análisis, visualización y coordinación de una organización. Esto a su
47
vez contribuye a qué los pasajeros estén contentos con el servicio de
transporte.
9.9 MANEJO DE MATERIALES

En este caso no somos una empresa de trasporte de carga, solo esto lo
manejamos en el área de inventario y almacenamiento, ya que ahí se
encuentran nuestro esquipo de refacciones, herramientas de nuestras
unidades.
SEMANA 3
9.10 TRÁFICO Y TRANSPORTE
A continuación, mencionaremos las acciones para evitar el traficó
 Tomar una ruta alternativa: revisar un informe del tráfico en línea

 Tener unidades disponibles para horarios pico: tener más unidades en
base para satisfacer la demanda de este horario y evitar sobre cupo de
pasajeros.
 Aplicaciones de movilidad: Las aplicaciones MaaS permiten a los
transportistas planear viajes con base en sus prioridades y preferencias.
Teniendo en cuentan accidentes o congestionamientos.
se muestran las rutas en las que se distribuyen las unidades:
48
49
Continuando mostraremos que unidades utilizamos:
Nuestras unidades son de la marca

Volkswagen:
Modelo: Volksbus
Año: 2019
Núm. De Asientos: 46
9.11 ANÁLISIS DE RIESGOS

Aunque los riesgos que nos enfrentamos como empresa de transporte a la hora
de distribuir las rutas pueden variar, haciendo un análisis detectamos los cinco
riesgos más comunes y la frecuencia en la que an sucedido.
50
9.12 MÉTODOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL (SOLO DISTRIBUCIÒN)
Transportes Glamb cuenta con una base central en la cual es el punto de
partida y regresión de las unidades para los derroteros convencionales, dentro
de ella contamos con un itinerario que cuenta con código QR para escanearlo
por medio de un dispositivo móvil o Tablet en el cual obtendrás el origen y
desino que seas acudir tal como el recorriendo mediante google maps con solo
dar clic en la parte inferior (ver el mapa) y podrás consultar los horarios
mediante la programación asignada.
51
Glamb cuentas con varias áreas de trabajo en el cual una de ellas es
fundamental para el recorrido de nuestras unidades., El monitoreo
específicamente cuenta con el análisis de un software en tiempo real de todos
nuestros autobuses en el cual cada operador cuenta con un dispositivo que les
permite ver la activación de cada uno de ellos.
 El software tiene un control de mando el cual se maneja por medio de

indicadores los cuales nos permiten analizar a detalle las visitas no
marcadas en la ruta de los operadores esto con el fin de saber el
punto y la hora exacta en la que transcurren por la ruta asignada.
Las unidades que cuentan con este software son las Volksbus de
Volkswagen 2019 con un amplio segmento con motor de la popular marca
Cummins, un vehículo de máximo carrozable de 8.4 metros. Ideal para
transporte de personal, urbano o interurbano. Este cumple con la norma de
emisiones Euro V haciéndolo ecológicamente amigable, computadora de viaje
ideas y compatible para software de monitoreo adaptables y sistema de frenos
ABS.
En transportes Glamb contamos con un amplio seguro de pasajeros en caso de

un accidente el cual se activa por automático en la compra de tu boleto de viaje.
52
9.13 ORGANIZACIÓN
Dentro de transportes Glamb contamos con tres tipos de controles que
nos permite identificar el tipo de organización en la distribución de los pasajeros
a su lugar destino
Control preliminar: Saber los horarios en los que tenemos que hacer las
paradas por medio de chequeos establecidos en el transcurso de las rutas.
Control operativo: En el transcurso de las rutas establecidas nos

encontramos a un supervisor en paradas asignadas que se encarga de
monitorear las rutas en todo el trayecto, en caso de que haya un percance que
no estaba planeado, ya sea en la ruta, en los puntos de parada,
establecimientos, se notifica al operador otra ruta conveniente que puedan
solucionar el imprevisto que no teníamos planeado.
Control de retroalimentación: En el viaje el operador cuenta con un

dispositivo encargado de realizar una pequeña en cuesta enfocado en la
atención al cliente, al viaje y recomendaciones en que aspectos podemos
mejorar, cambiar o agregar, al finalizar el viaje.
9.14 PERFIL DE CAPITAL HUMANO
53
54
9.15 INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS
Software GM.
Los sistemas de software para transporte de hoy en día cubren muchas áreas
que al final favorecen en la completa cadena de suministro. El sistema GM
Transport ERP en su versión FULL, permite llevar el control de la administración
de la empresa Glamb, registrando todos los movimientos desde los viajes hasta
los mantenimientos, el sistema se encargará de centralizar toda la información y
por medio de reportes brindar un panorama del funcionamiento de la empresa.
El software para transporte contribuye a la optimización de recursos ya sean
materiales o intangibles. Los recursos materiales que el software para
transporte puede optimizar son el combustible, y el cuidado o mantenimiento
que se le dará a la unidad de transporte, y en cuanto a los recursos intangibles,
se presenta el tiempo y la eficiencia con la que se lleva a cabo cada viaje.
Existen dos áreas en las que un sistema de software las puede cubrir sin
problema alguno, una son los controles operativos, y la otra son los controles
administrativos. En cuanto a los controles operativos que puede llevar
el software para transporte se presentan en la siguiente lista:
• Viajes
• Pago a operadores
• Combustible
• Llantas
• Inventario de refacciones
• Mantenimientos
• Descuentos
• Disponibilidades de equipo
En cuanto a los controles administrativos, son los siguientes:
• Facturación (por concepto, viaje, descarga, etc)
• Cobranza
• Bancos
• Cuentas por pagar
• Contabilidad
• Nominas
• Informes Gerenciales
• Indicadores
55
El uso de sistemas de software para transporte es indispensable en las
empresas de transporte de cargas, por eso también te presentamos los
principales beneficios al hacer uso de un sistema de software para transporte.
• El software para transporte te presenta un detallado control de todo el
departamento de tráfico y liquidaciones.
• Es eficiente control de los departamentos de Facturación, Cobranza y
Cuentas por pagar.
• Te brinda monitoreo y control de los mantenimientos de sus unidades,
así también como el monitoreo de los movimientos.
• El software para transporte también genera reportes gerenciales que le
dicen el estado de su empresa y brinda conocimiento del estado de sus
llantas y la inversión de ellas.
• El software para transporte te notifica con alertas sobre los vencimientos,
ya sea de placas, licencias, seguros, transfer o pendientes.
Software omnitracs.
Omnitracs es una solución de gestión de flotas basada en la nube que ha sido
diseñada para ayudar a las empresas del sector del transporte a gestionar
inspecciones de conductores, navegación de vehículos y comunicaciones con el
personal. Permite a los usuarios recopilar y almacenar datos de impuestos
sobre el combustible, comportamiento de los conductores e inspecciones de
vehículos para generar informes y asegurar el cumplimiento de diversas
regulaciones, como las normativas DOT, HOS, IFTA, FMSCA y ELD.
Las principales funciones de Omnitracs incluyen gestión de costes de
combustible, seguimiento de kilometraje, gestión de pedidos, enrutamiento,
gestión de transportistas, programación y registros de viajes. La aplicación
almacena reglas personalizadas y específicas de entrega en una base de datos
unificada para su consulta futura, lo que facilita la optimización de rutas. Los
equipos pueden asignar rutas a los conductores, informar a los clientes sobre
las horas estimadas de entrega en función de la información recopilada por las
fuentes GPS y supervisar las excepciones, como exceso de velocidad, ausencia
de ventanas de tiempo del cliente y paradas no planificadas.
56
10 DISEÑO DE LAS REDES LOGÍSTICAS DE ABASTECIMIENTO Y
DE DISTRIBUCIÓN
10.1 INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES
1. Cumplimiento de roles y responsabilidades
Durante el establecimiento de relaciones empresariales es necesario el
establecimiento de roles y responsabilidades de parte del proveedor y/o
contratista, por tanto, un buen punto para tener en cuenta al momento de medir
la gestión de este sería el nivel de cumplimiento tanto en el establecimiento de
estos roles y responsabilidades, así como en el deber mismo de sus funciones.
2. Cumplimiento de controles operacionales.
Toda obra o labor prestada por el proveedor y/o contratista, es fuente
generadora de peligros al trabajador tanto de este, así como del contratante y
otras partes interesadas, así como de aspectos e impactos ambientales, lo cual
hace necesario el establecimiento de controles operacionales de obligatorio
cumplimiento por parte de los trabajadores del contratista.
Ahora bien, a pesar de que es o debería ser de obligatorio cumplimiento, no
todas las veces se cumple con ello, por lo cual se hace necesario un estricto
control al respecto por parte del contratante, toda vez que dichos
incumplimientos pueden acarrear retrasos en la ejecución del contrato,
incumplimientos legales, pérdidas económicas, multas, etc.
57
Ahora bien, tiendo en cuenta su contexto organizacional y que tan crítico pueda
llegar a ser el cumplimiento de los controles operaciones por parte de sus
proveedores y/o contratistas, sería recomendable incluir este aspecto como
indicador de gestión.
3. Resultados evaluaciones de desempeño.
Normatividad internacional como los es la norma ISO 14001:2015 e ISO
45001:2018, hacen referencia al deber que como contratantes nos corresponde
en lo relacionado con la realización de las evaluaciones de desempeño al
proveedor y/o contratistas, esto con el objetivo de que como organización
contratante aseguremos que las funciones y procesos contratados
externamente se encuentren controlados y que a su vez se asegure que los
requisitos del sistema de gestión HSE se cumplan.
Por tanto, los criterios evaluados, así como los resultados de estas
evaluaciones son otro insumo importante para tener en cuenta al momento del
establecimiento de los indicadores de gestión.
4. Administración del riesgo.
Este es uno de los factores más álgidos dentro de la coordinación de
actividades empresariales para la gestión del contratista en lo que respecta con
HSE y que a su vez nos podrá ofrecer un mayor insumo al momento de la
generación de los indicadores de gestión, toda vez que del abordaje o gestión
realizada por parte del proveedor y/o contratista en lo que respecta al riesgo, se
obtendrá un impacto directo en los resultados generados y asociados con
índices de accidentalidad y enfermedad laboral.
5. Auditorias.
Las auditorías a proveedores y/o contratistas es una excelente práctica y que a
su vez nos pueden brindar un estado actual del cumplimiento de estos, respecto
al Sistema de Gestión HSE y que por lo cual los resultados obtenidos en estas
al igual que el establecimiento de los planes de acción generados y el nivel de
cumplimiento de estos, podrían brindan material importante como indicadores
de gestión.
10.2 INTEGRACIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS Y SERVICIOS

TERCERIZADOS
58
En el caso particular de los operadores logísticos 1PL (first party logistics),

estos no son propiamente proveedores, sino son las mismas empresas que
deciden hacerse cargo de su propia logística terrestre, sin necesidad de
subcontratar a un tercero. En este sentido, el operador logístico 1PL es la
empresa que almacena y transporta directamente su propia mercancía de forma
autónoma.
Este tipo de operador logístico se puede notar claramente en aquellas

empresas de producción que son de tamaño pequeño y que, por tanto, son
autosuficientes para gestionar su propia logística.
Los operadores logísticos 2PL (second party logistics) son los proveedores que

se encargan de prestar los medios para el almacenamiento y el transporte de
mercancías de las empresas contratantes.
En este tipo de servicios, las empresas contratantes, al no contar con bodegas

o flotas de transporte propias, deciden entonces contratar las bodegas y las
flotas de los operadores logísticos 2PL. Sin embargo, la gestión logística de
estos recursos se mantiene en las manos de las empresas contratantes, ya que
los proveedores solo facilitan la utilización de sus recursos, sin asumir la
responsabilidad de gestionarlos.
Los operadores logísticos 3PL (third party logistics) son proveedores que

cuentan con bodegas y flotas de transporte propias, y que además asumen la
responsabilidad de gestionar estos recursos como parte de los servicios de
logística que les prestan a las empresas contratantes.
59
De esta manera, los operadores logísticos 3PL se diferencian de los 2PL en el
hecho de que se trata de un servicio más completo, que permite a las empresas
contratantes delegar una gestión total de sus procesos de almacenamiento y
transporte de mercancías.
En este contexto, contar con todas las funcionalidades que una empresa
necesita para mantener su negocio a flote, los contratos de soluciones
logísticas 3PL normalmente son a largo plazo, tiempo durante el cual las
empresas contratantes cumplen con mantener una supervisión periódica sobre
sus 3PL.
Los operadores logísticos 4PL (fourth party logistics), también conocidos

como proveedores líderes de logística o LLD (Lead Logistics Provider), son
proveedores que asumen la gestión de toda la cadena de suministro de las
empresas contratantes (más allá de solo el almacenamiento y el transporte).
Sin embargo, este tipo de operadores logísticos no cuentan con activos propios,

como bodegas o flotas, ya que su “gestión” se refiere solo a los procesos de
planificación, coordinación, consultoría y supervisión de las cadenas de
suministro.
Entonces, para poder llevar a cabo las tareas físicas y prácticas de la logística,
lo que hacen los 4PL es subcontratar a los operadores logísticos 3PL, quienes
colocan a disposición de los 4PL toda la infraestructura logística necesaria,
incluyendo personal y tecnologías.
Después de analizar los 4 PL, nuestra empresa decidió implementar el numero

3PL ya que en esta los operadores logísticos cuentan con flotas de transporte
propias como lo lleva nuestra empresa gracias a ello se da un servicio más
completo ya que es el que mejor PL que se adapta a el servicio que nosotros
ofrecemos.
60
10.3 INTEGRACIÓN DE CENTROS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Para la empresa glamb es muy importante la distribución ya que se toma en
cuanta que canales de distribución son mejores para nuestra empresa y para
los pasajeros para que tengan un mejor viaje y sea más seguro, por está razón
solo contamos por el momento con una sola empresa de apoyo para nuestro
beneficio al mejor servicio.
Logístic: Nos apoya consiguiendo viajes o contratos con alguna otra empresa
cercanas a León para así tener más rutas en más lugares, así podemos tener
un transporte más rápido, seguro a bajo costo.
Nosotros también contamos con nuestro propio cedis para tener una buena
distribución y que nuestras rutas sean las mejores en León gto. También
somos conocidos por dar un buen en todo el estado nos desglosamos hasta las
zonas rurales, nuestro acceso es rápido, precios accesibles y contamos con un
buen servicio.
Tratamos de que nuestras rutas sean rápidas y hacer paradas continuas para
nuestros pasajeros y que puedan cambiar menos hacia su destino y se puedan
desplazar por todo león con nuestras rutas.
Las paradas más cercanas a Terminal metropolitana son:
Campeche 832b – Obrera está a 209 m de distancia, 4 minutos caminando.
Honduras 526b – Obrera está a 326 m de distancia, 5 minutos caminando.
Zacatecas 1401 – Chapalita está a 349 m de distancia, 5 minutos caminando.
El R-13-C1 es el primer Autobús que para cerca de Terminal metropolitana en
León a las 5:52.
El R-13-C2 es el último Autobús que para cerca de Terminal metropolitana en
León a las 22:49.
10.4 CUMPLIMIENTO DEL MARCO REGULATORIO APLICABLE

61
pago de un salario.
I. El 1o. de enero;
IV. El 1o. de mayo;

el trabajador;
62
11-2012
trabajo;
63
por el médico;
11 MAPEO DE LAS REDES LOGÍSTICAS DE

ABASTECIMIENTO Y DE DISTRIBUCIÓN
64
11.1 INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES
65
11.2 INTEGRACIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS Y SERVICIOS
TERCERIZADOS
11.3 INTEGRACIÓN DE CENTROS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN

El centro y canales de distribución para glamb es un factor prioritario que se da
desde la base principal hasta el destino de cada uno de nuestros pasajeros,
para nuestra empresa los centros de red de suministro es importante contar
con canales de distribución de nuestra empresa ya que si en algún momento
alguna de nuestras unidades llegara a tener alguna falla, llegará a chocar, o
tuviera problemas con la unidad otra de nuestras unidades pueda suplir de
inmediato a esta, por este motivo un centro de canal es importante para
66
nuestra empresa ya que se utiliza para poder cubrir y satisfacer la necesidad de
nuestros clientes en todo momento.
12 SIMULACIÓN OPERATIVA DE SISTEMA LOGÍSTICO
12.1 ANÁLISIS DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS

Para el manejo de métodos estadísticos utilizamos un software que determina
cuantos pasajeros son trasportados por mes, para ello se implementaron barras
contadoras lo que permite llevar un conteo preciso de la cantidad de pasajeros
que suben y bajan de cada unidad, además podemos consultar de manera
histórica el conteo por día.
12.2 ANÁLISIS DE MODELOS MATEMÁTICOS

Para determinar el análisis de modelos matemáticos, los utilizamos para
analizar la relación en dos factores de la empresa los cuales son el gasto de
combustible y el rendimiento que genera, para analizar si es factible el recorrido
de las unidades y al final ver cuanto genera de ganancia, para ver si cuntinua
con la misma ruta o se diseñan nuevas redes logísticas
67
13 RESULTADO DE CORRIDA FINANCIERA
13.1 FLUJO DE EFECTIVO

A cada factor se le asigna un número que es desde el 10 hasta el numero 100
si el operador ha funcionado y ha trabajado de manera correcta entonces
obtendrá un mayor beneficio monetario pues es importante cumplir con los
factores que la empresa ha tomado en cuenta. De lo contrario el operador
tendrá que financiar la diferencia y tendrá que buscar una forma sencilla para el
plazo del pago con los de finanzas esto puede llegar a tener un impacto en su
buró de crédito.
13.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

En Glamb transporte de pasajeros el costo del pasaje es de $13 pesos,
tenemos un costo variable por unidad de $8 y el costo fijo es de 455.
455/($13-$8)= 91 que es nuestro punto de equilibrio cada mes.
Lo cual tendría que ser que nuestra empresa necesita tener 91 viajes a $13
pesos para alcanzar su punto de equilibrio.
13.3 VAN Y TIR

VAN
El VAN es el acrónimo del Valor Actual Neto, también conocido como Valor
Presente Neto . Es uno de los indicadores financieros para valorar y determinar
la viabilidad y la rentabilidad de un proyecto de inversión, más conocidos y
utilizados. Se determina mediante la actualización de los flujos de gastos e
ingresos futuros del proyecto, menos la inversión inicial. Si el resultado de esta
operación es positivo, es decir, si refleja ganancia se puede decir que el
proyecto es viable.
68
De esta manera la empresa está en posición de evaluar desde el inicio y con
proyección a futuro la viabilidad de su proyecto y los resultados de su inversión.
El VAN permite conocer la posible rentabilidad a través de una fórmula
matemática. En esta fórmula se utilizan los valores de los flujos de caja
(ingresos y egresos de efectivo) actualizados a la fecha presente,
descontándolos a una tasa de interés determinada. Y con sus resultados
expresados en términos de unidades de valor monetario.
TIR
TIR o Tasa Interna de Retorno es uno de los métodos de evaluación de
proyectos de inversión más recomendables. Se utiliza frecuentemente para
analizar la viabilidad de un proyecto y determinar la tasa de beneficio o
rentabilidad que se puede obtener de dicha inversión. Estrechamente ligado al
VAN, el TIR también es definido como el valor de la tasa de descuento que
iguala el VAN a cero, para un determinado proyecto de inversión. Su resultado
viene expresado en valor porcentual.
Es sumamente confiable cuando la empresa quiere determinar la rentabilidad y
viabilidad de un proyecto de inversión. El TIR utiliza el flujo de caja neto
proyectado y el monto de la inversión del proyecto. Aunque, esa confiabilidad se
ve disminuida si se compara la rentabilidad de dos proyectos diferentes, debido
a que no toma en cuenta la variación entre las dimensiones de ambos. En
conclusión, TIR es el porcentaje de beneficio o pérdida que se puede obtener
de una inversión.
69
14 ECUMPLIMIENTO DEL MARCO REGULATORIO APLICABLE
14.1 TRANSPORTE
NORMA Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2014, Sobre el peso y dimensiones
máximas con los que pueden circular los vehículos de autotransporte que
transitan en las vías generales de comunicación de jurisdicción federal.
Para efectos de la presente Norma Oficial Mexicana, se entenderá por:
Autobús: Vehículo automotor de seis o más llantas, de estructura integral o
convencional con capacidad de más de 30 personas.
NORMA Oficial Mexicana NOM-068-SCT-2-2014, Transporte terrestre-Servicio

de autotransporte federal de pasaje, turismo, carga, sus servicios auxiliares y
transporte privado-Condiciones físico-mecánica y de seguridad para la
operación en vías generales de comunicación de jurisdicción federal.
La presente Norma Oficial Mexicana establece las especificaciones físico-
mecánicas de los vehículos, para garantizar su circulación con seguridad en las
carreteras y de los demás usuarios de éstas, que prestan los Servicios de
Autotransporte Federal de Pasajeros, Turismo y Carga, sus servicios auxiliares
y Transporte Privado, en vías generales de comunicación de jurisdicción federal
dentro de los Estados Unidos Mexicanos.
70
14.2 COMERCIO EXTERIOR
Transportes GLAMB, esta da de alta en hacienda ya que allí, se deben tener al
día contratos laborales, recibos de pago y todos aquellos comprobantes que
den cuenta de nuestros ingresos. Ya que actualmente manejamos convenios
con algunas gasolineras para el abasto de nuestras unidades y esto se debe
mantener lo más claro posible, para evitar sanciones por parte del SAT y
evitarles contratiempos a nuestros clientes.
14.3 FISCAL
En el ramo de los fiscal Transportes GLAMB es una organización de tipo
Sociedad anónima de Capital Variable, ya que está conformada por 5 socios.
El Registro Federal de Contribuyentes, conocido como RFC, es una clave
alfanumérica única que una empresa obtiene a través del (SAT) cuando realiza
operaciones comerciales de las cuales se obtiene un beneficio económico.
RFC GLAMB: GAB031021B31
Además, GLAMB está dada de alta ante el SAT como persona moral que al ser
una sociedad anónima pertenece a este régimen por tener fines lucrativos, o
sea, ganancias económicas con sus actividades.
14.4 LABORAL
71
pago de un salario.
I. El 1o. de enero;
IV. El 1o. de mayo;

el trabajador;
11-2012
72
trabajo;
por el médico;
73
14.5 PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE

La empresa Glamb cuenta con los siguientes puntos al ser una empresa ESR:
 Reputación. La imagen pública y percepción de la empresa en relación
con su entorno, accionistas, proveedores, ciudadanía, competencia,
entre otros, es vital para la sostenibilidad y la competitividad en el
mercado.
 Crecimiento de consumo responsable. En los últimos años se ha
presentado un crecimiento del consumo de productos ligados a la
atención de necesidades sociales, además de realizar acciones de
cuidado al medio ambiente.
 Capital humano. Se ha identificado el cambio generacional del capital
humano, las personas ahora buscan empresas que les den propósito,
que atiendan las demandas sociales (como inclusión laboral o equidad
de género), sumado a los cambios detonados por la pandemia de la
COVID-19 en la estructura laboral.
 Inversión. Genera fiabilidad y confianza para los grupos de inversión, que
se enfocan en empresas sostenibles e innovadoras.
Los beneficios son:
13. Mayor permanencia de los empleados.
14. Mayor afinidad a la cultura de la empresa
15. Mayor lealtad del consumidor
16. Valoración de la imagen y de la marca
17. Implicación y motivación de los trabajadores
74
18. Mayor influencia de la sociedad y en los líderes de opinión
19. Reducción de costes
20. Mayores beneficios
21. Atracción de inversores
22. Diferencia positivamente en las compañías de la competencia
23. Contribución al desarrollo sostenible
24. Publicidad gratuita por parte de las organizaciones con las que se
colabore.
75
SEMANA 5
15 PLAN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL, MATERIALES O
SERVICIOS
15.1 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
El pronóstico de la demanda se basa en la proyección de las ventas futuras con
el fin de generar presupuestos de costos y estimaciones de ventas. Conocer el
pronóstico de la demanda nos permite contar con el personal, materiales y los
servicios suficientes para satisfacer la necesidad de los clientes, con el fin de
realizar un pronóstico que permita llevar un mejor control de cada viaje de cada
ruta y de esta manera reducir los riesgos de pérdida de la empresa.
Para la empresa necesitamos de personal para operar los equipos de
transporte y cumplir con todas las rutas asignada, de materiales ocupamos
equipo de cómputo para monitorear las unidades los tiempos y rutas, papelería
para los boletos del camión y nuestras casetas para lo necesario y los servicios
que requerimos solamente es la carga de combustible para las unidades de
transporte y su mantenimiento preventivo.
15.2 LISTA DE MATERIALES
76
15.3 MÉTODO DE CONTROL DE INVENTARIOS A SEGUIR
El inventario se realiza manualmente por el encargado del almacén el cual de
guía en los mínimos y máximos para la realización de la cantidad del nuevo
producto a solicitar.
15.4 CÁLCULO DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Como se menciona Transportes GLAMB cuenta con una lista de materiales,
pero en ocasiones se presentan situaciones o accidentes que no se pueden
prever, las cuales se muestran a continuación.
ID MATERIAL Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Obervaciones
3 unidades
ANTICONGELANTE G12
1 2 2 presentaron
(Galones 10L)
fugas
Rotación de
2 UNIFORMES 1 1 2 1 1 1
personal
Tabla de materiales NO solicitados con anticipación
77
15.5 CAPITAL HUMANO
A continuación, se muestran los requerimientos de capital humano.
15.6 INDICAD
ORES DE
DESEMPEÑO
Transporte GLAMS opera con tres indicadores clave que se mencionan a
continuación.
1- Capacidad de Usuarios: El primer indicador ayuda a determinar cual es la

capacidad de usuarios a la que podemos trasladar por día, el siguiente
78
indicador se determina multiplicando las unidades (13) que salen a ruta por el
número de asientos (45).
La capacidad de usuarios de 675 por hora al momento se encuentra en 370 lo

que equivale al 55% de su capacidad.
2- Mantenimiento (Tiempo medio de reparación): El segundo indicador

ayuda a determinar el tiempo medio que tarda el departamento de
mantenimiento en intervenir o resolver una avería después de que haya
ocurrido.
El departamento de mantenimiento se tarda el 80%

(9.6 H) del 100% (12 H) en reparar la unidad.
3- Capacidad de patio (estacionamiento): Este último indicador determina

cual es la capacidad del patio donde se encuentran las unidades, esto no sirve,
para cuando hay eventos en la ciudad y la demanda aumenta y tenemos que
solicitar unidades externas.
79
Saber la capacidad del patio de GLAMB no sirve para no sobrepasar su
capacidad y para saber cual es la oferta que podemos ofrecer al momento el
patio se encuentra en un 44% de capacidad, ya que siempre están nuestras 15
unidades G.
16 UBICACIÓN DE INSTALACIONES
16.1 NÚMERO, TAMAÑO Y UBICACIÓN DE ALMACENES, PLANTAS Y
TERMINALES
80
Almacén y planta:
A continuación, se muestra el layout de la empresa
1- Oficinas
2- Taller
3- Almacén
4- Estacionamiento
Transportes GLAMB tiene una capacidad de realizar 35 viajes por día a sus 5
diferentes destinos, tomando en cuenta que solo trabajan 13 unidades, 2 se
quedan en la base para cualquier imprevisto que se llegara a presentar y su
horario de laboral es de 7:00 am a 9:00 pm
Además, tiene la capacidad de transportar 1575 personas por día, ya que los
autobuses tienen 45 asientos.
Terminales:
81
 Centro León tiene una capacidad de 600 personas y 6 autobuses.
 Duarte tiene una capacidad de 300 personas y 3 autobuses.
 Santa Ana tiene una capacidad de 300 personas y 3 autobuses.
 Purísima tiene una capacidad de 250personas y 3 autobuses.
 Ciudad maderas tiene una capacidad de 250 personas y 3 autobuses.
 Santa rosa plan de Ayala tiene una capacidad de 150personas y 1
autobús.
16.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO

Almacén (inventario no disponible)
Generalidades:
 Nombre- porcentaje de inventario no disponible en almacén.
 Objetivo: controlar la mercancía dentro del almacén con el fin de evitar
obsoletos.
 Formula- unidades dañadas + obsoletas + vencidas / unidades
disponibles x 100.
 Periodicidad- mensual.
 Responsable- jefe de almacén.
Impacto:
 Porcentaje de unidades que no son aptas para el despacho de las
mismas.
 Si el número aumenta debes de verificar los procesos de compras y
almacenamiento.
 Si el número disminuye indica que eres más eficaz en la toma de
decisiones en los procesos mencionados.
Almacén (rotación de inventario)

Generalidades:
 Nombre- rotación de mercancías.
 Objetivo- controlar la cantidad de productos despachados.
 Formula- ventas acumuladas / inventario promedio.
 Periodicidad- mensual.
 Responsable- jefe de almacén.
82
Impacto:
 Entre mayor rotación, mayor movimiento. Quiere decir que mis ventas
son buenas en cada periodo o que esta balanceado.
 Baja rotación significa que puede tener mucho inventario que no se
mueve y las ventas son bajas, esto atrae riesgo financieros, caducidad
de partes, entre otros.
17 PROGRAMA DE COMPRAS
83
17.1 SELECCIÓN FUENTES DE APROVISIONAMIENTO
Transportes Glamb cuenta con una cartera de proveedores analizar que para el
momento de la selección cada uno de nuestros principales son previamente
evaluados donde se reúnen y se clasifican los criterios para esto se pretende
llegar a un convenio de confidencialidad, buscar y llegar a la función de las
relaciones que se entablen con ellos, para obtener el acceso a la mejora de los
precios
Se toma en cuenta los siguientes criterios de evaluación:
 Los precios. Para Glamb es importante el análisis y comparativa para

saber si existe algún sobrecosto en los productos o servicios brindados,
así como para comparar las tarifas que otorgan la competencia a
comparación del proveedor actual.
 La reputación. Para nuestra empresa transportista es importante la
confianza y credibilidad en cuanto a los precios, procesos logísticos y
materias primas.
 La localización. Consideramos principalmente los aspectos tales como
los tiempos de desplazamiento, los posibles retrasos, la flexibilidad en las
entregas, etc.
 La calidad de lo suministrado. Es un aspecto que varía según el tiempo,
aún más cuando se trata de productos para el mantenimiento de
nuestras unidades.
 La calidad del servicio del proveedor. Si presentan dificultades de
logística, aumenta los costos de transporte para Glamb. Por ello,
buscamos un proveedor con un servicio más óptimo supondrá mayor
rentabilidad.
17.2 GESTIÓN DE COMPRAS
84
Transportes Glamb busca reuniones con los posibles proveedores donde se
espera una presentación de los productos que nos suministran tal como una
demostración de cómo abastecen a sus demás clientes. Conocer a los
proveedores es una oportunidad para calibrar cómo funcionan y si pueden ser
ideales para nuestra empresa., cabe mencionar, para nuevos proveedores se
hacen evaluaciones que cumplan con las características solicitadas de esta
manera poder agregarlos a nuestra carta y poder continuar con el proceso.
Con la búsqueda de proveedores fidelizamos las compras con los de

mayor antigüedad con nosotros, para esto le damos prioridad a la segunda o
tercera opción en caso de una situación de improviso donde se tenga que hacer
la requisición inmediata.
Buscamos una buena comunicación, el tiempo consumiendo a ese

proveedor y la confianza hace que nuestras actividades de abastecimiento se
cumplan con facilidad existe un historial de consumidor el cual les permite saber
aproximadamente cuando volveremos a solicitar pedido, para nuestras compras
de urgencia nos dan preferencia y flexibilidad.
Transportes Glamb procura que las empresas a las cuales adquirimos

para que nos suministren cuenten con una certificación el cual cumplan con el
personal, recursos y procesos suficientes para alcanzar las metas propuestas y
cubrir todos los aspectos que nuestra empresa requiere.
17.3 CLASIFICACIÓN JERÁRQUICA DE LOS PROVEEDORES
85
Para nuestra principal clasificación de proveedores adquirimos estos como los
ideales ya que el manejo con cada uno de ellos nos ha resultado constante y
muy favorable. Cada uno de ellos cumple con los requerimientos necesarios,
cabe mencionar que sus productos son de calidad y la atención es excelente.
PIRELLI. Neumáticos para nuestras unidades, de esta manera se obtiene un

viaje seguro y confortable
ROSHFRANS. Aceites lubricantes, anticongelantes, aditivos, grasas y

lubricantes para que los motores de nuestras unidades estén bien protegidos.
BALERO EXPREX. Baleros y empaques para las áreas de transmisión de

potencia e hidráulica de las unidades.
FERRETERIAS EL MARTILLO DE SILAO. Martillos, pinzas, equipos

neumáticos de aire, pistolas neumáticas, dados y todo en fontanería y
productos de limpieza para el mantenimiento constante de las unidades,
instalaciones principales como nuestra base oficinas etc.
17.4 DETERMINAR LAS FECHAS EN LAS QUE DEBEN RECIBIRSE LOS

MATERIALES O SERVICIOS COMPRADOS EN LA INSTALACIÓN
Glamb determina fechas pues establece fechas las cuales son por cuatrimestral
de acuerdo con los proveedores pues es el tiempo en que ellos tardan cuatro
meses en realizar un pedido ya que algunas piezas son exportadas de otros
países, generalmente puede cambiar, En caso de que los materiales pedidos no
sean entregado en tiempo y forma la empresa no se hace responsable de
recibir ya que en el contrato se aclara que tendrá una penalización por no
entregarnos en el tiempo acordado al momento de hacer contrato.
86
17.5 DETERMINAR FECHAS EN LAS QUE DEBEN PRODUCIRSE LOS
PEDIDOS, PEDIDOS DE COMPRAS O LA LIBERACIÓN DE PEDIDO
PARA QUE COINCIDAN CON LOS PLANES DE PRODUCCIÓN.
Glamb no es empresa manufacturera, pero trata de tener los tiempos más
cortos en sus servicios de pasajeros de un punto a otro. Lo que nosotros
hacemos es que tenemos en resguardo un stock amplio de materiales para
nuestra empresa, por si en cualquier momento se complica un pedido de
materia.
17.6 INDICADORES DE DESEMPEÑO

1- Tiempos de entrega:
Planificación de cadena de abastecimiento
 Rotación de inventario.
 Roturas de stock de materia prima no planificada.
 Errores de previsión de demanda.
Transporte
 Costo de transporte medio unitario.
 Costo por kilómetro.
 % del costo del transporte por las ventas.
 % de utilización de transporte.
 Entregas a tiempo y servicios urgentes.
2- Calidad:
Distribución
 Plazo de envió a bases
 Volumen movido de personal.
Gestión de pedidos
 Entregas perfectas.
 Entregas a tiempo.
 Documentación sin problemas
 Tiempo de circuitos en orden
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ÁREA DE ECONOMICO ADMINISTRATIVO

PROGRAMA ACADÉMICO DE DISEÑO DE

TORRES SALINAS JOSE SALVADOR MOISES (19000452)

ASESOR ACADÉMICO: LUIS ENRRIQUE PEREZ NAVEDA

4 RECURSOS Y REQUERIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN........................................................24

7 ALINEACIÓN A OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................38

9.10 TRÁFICO Y TRANSPORTE..............................................................................................48

11 MAPEO DE LAS REDES LOGÍSTICAS DE ABASTECIMIENTO Y DE DISTRIBUCIÓN...............64

15 PLAN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL, MATERIALES O SERVICIOS............................75

18 MAPEO DE OPERACIÓN DE LA RED DE ABASTECIMIENTO...............................................87

31 ELABORA UN INFORME DE SEGUIMIENTO AL PLAN OPERATIVO DE REDES DE

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2.2 COMPORTAMIENTO HISTORICO

Transportes Glamb lanzo su línea de autobuses en el año 2005, a lo

Este fue el resultado obtenido del año 2018 al año 2022.

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2.4 VARIABLES DE LA DEMANDA

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En el caso del transporte una función de demanda muestra, por ejemplo, un

Trabajando en los últimos 5 años atrás, Glamb en su base de datos

3.1 IDENTIFICASION DE PROCESOS LOGISTICOS

3.1.1 Logística de entrada.

Unidades: Las unidades (buses) son la parte más importante de nuestra

Proveedores: Nuestra empresa cuenta con convenios con estaciones de

Contamos con una base en el centro de la ciudad de León donde tenemos el

3.1.2 Logística interna.

El uso de monitoreo de flotas: Cada una de nuestras unidades cuenta con un

Dentro de las instalaciones el personal está capacitado para trabajar

3.1.3 Logística de salida.

El camión hace parada en lugares establecidos donde contamos con un letrero

Cada uno toma el asiento que guste y desciende en la parada correspondiente

3.1.4 Logística inversa.

3.2 MAPEO DE LOS PROCESOS LOGISTIVOS

1. El servicio administrativo se encarga de todo el proceso de facturación y

necesarios y básicos en la empresa

Su función es organizar, analizar,

 Contamos con un taller para el arreglo de los camiones o se requiera

 Contamos con GPS para cada camión.

 Cada unidad cuenta con un botiquín de primeros auxilios.

 Contamos con mapa para saber el destino.

 Contamos con centro de información

A Alto riesgo. 1 0 a 5 incidentes por

NORMA Oficial Mexicana NOM-068-SCT-2-2014, Transporte terrestre-Servicio

Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin

6.6 PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE

8 REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

 Son todas aquellas personas que usan nuestro servicio de transporte.

8.2 REQUERIMIENTOS ESPECIALES

9 REQUERIMIENTOS DE DISEÑO DE LOGÍSTICA DE

En el caso particular de los operadores logísticos 1PL (first party logistics),

Este tipo de operador logístico se puede notar claramente en aquellas

 Operadores logísticos 2PL

En este tipo de servicios, las empresas contratantes, al no contar con bodegas

 Operadores logísticos 3PL

Los operadores logísticos 3PL (third party logistics) son proveedores que

De esta manera, los operadores logísticos 3PL se diferencian de los 2PL en el

 Operadores logísticos 4PL

Los operadores logísticos 4PL (fourth party logistics), también conocidos