CASO SUZUKI – LA CULTURA, EL COMPORTAMIENTO Y LA EFICIENCIA.

INTRODUCCIÓN.

En este caso compararemos la Gestión de Recursos Humanos desde dos perspectivas

diferentes; el modelo de Gestión japonés y el modelo occidental, en el ámbito de un
Campeonato del Mundo de Rallys en el automovilismo.

También intentaremos dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Competir en un equipo que

trabaja según un modelo de gestión japonés presenta ventajas que pueden ayudar a ganar un
Campeonato del Mundo de Rallys frente a un modelo de gestión occidental?

Para ello nos centraremos en analizar el caso del equipo japonés Suzuki Motorsport, y
compararlo con el equipo de competición occidental Seat Sport. Resulta interesante establecer
esta comparación ya que España, junto con Italia, son los países que más se alejan de la
filosofía japonesa de trabajo de un equipo de competición. El conocer cómo trabajan los
equipos de Seat y de Suzuki, nos permite acumular una serie de conocimientos para tratar de
localizar aquellos elementos que permitan una mejora del rendimiento del equipo en un caso y
otro.

A modo de introducción y antes de establecer cualquier comparación, en el entorno de la

gestión de un equipo de competición occidental, podemos diferenciar distintos países en
función de su mentalidad o filosofía de trabajo, hacia la filosofía japonesa. Por una parte
España e Italia; por otra parte Francia, Alemania, Finlandia y Suecia y finalmente Inglaterra, el
país más próximo a esta filosofía, también llamada Política de las 5 S y cuyas características
se resumen en la Tabla l.

Para entender la filosofía de trabajo japonesa es necesario hacer referencia a la Política de las
5 S, técnica para aplicar a un equipo u organización y que se utiliza para establecer y
mantener mejoras con el compromiso de toda la organización.

TABLA 1. PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

SEIRI Organización. Diferencia entre los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de

trabajo y descartar estos últimos.
SEITON Orden. Poner las cosas en orden de los elementos necesarios.

SEISO Limpieza. Mantener limpias las máquinas y las herramientas de trabajo.

SEIKETSU Estandarización. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar

continuamente los tres pasos anteriores, es decir, mantener la limpieza de la persona
con utilizar ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

SHITSHKE Disciplina. Ser auto disciplinado y crear el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.

Fuente : elaboración propia

Estos pilares nos permitirán hacer un análisis de las diferentes filosofías en la gestión de un equipo de
competición, nos serán útiles para entender mejor las características de cada uno de los equipos y
obtener una conclusión clara y significativa de cada una de ellas. De este modo, nos permitirá valorar si,
para ganar un Campeonato del Mundo de Rallys, un equipo que trabaja según un modelo de gestión
japonés presenta ventajas frente a un equipo occidental.

El objeto de análisis será los "manufacturing teams" o equipos oficiales de los fabricantes de automóviles.
Estos equipos tienen las siguientes características:

o Tienen una estructura de organización bien definida.

o Funcionan según unos parámetros fácilmente identificables (tanto los equipos
occidentales como los equipos japoneses)
o Están formados por unas 40 personas (los más pequeños) a unas 150 personas (los más
grandes).

Actualmente solo es posible ganar un Campeonato del Mundo de Rallys con un equipo de estas
características. A priori puede parecer que la gestión del trabajo en un equipo de rallys japonés permite
alcanzar un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, ya que en los últimos siete
campeonatos del mundo, los cuatro primeros han sido ganados por equipos japoneses (Mitshubishi y
Subaru) y los tres últimos por un equipo occidental (Peugeot).

Aunque tendríamos que tener en cuenta otros factores como la competitividad del vehículo y del piloto,
trataremos de identificar aquellos parámetros del modelo de gestión japonés que implican una mejora
del rendimiento del equipo y pueden dar una ventaja competitiva frente a los equipos occidentales.

MODELO DE GESTION JAPONES: SUZUKI MOTORSPORT Espíritu

Suzuki: compromiso y cultura de equipo

La experiencia vivida en el equipo Suzuki y el "feedback" recibido es completamente diferente al de un

equipo occidental; como si se tratara de otro mundo.

El clima o atmósfera que reina en el equipo Suzuki es de orden, control, disciplina, trabajo, equilibrio y
donde se permite que las cosas fluyan con naturalidad y sin demasiada presión. Se transmite una gran
sensación de seguridad y confianza en todo el entorno; en el equipo, en los mecánicos, en los ingenieros,
en los directores de cada departamento, en los procedimientos de trabajo y en el método con la
implicación del presidente que participa en crear este clima y en motivar a todo el personal.

El objetivo está claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo tiene
como repercusión el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. ¡Así de fácil!

Esta es una diferencia fundamental y básica en el momento de plantear y entender el mundo de la

competición entre un equipo japonés y un equipo occidental. En este último, los objetivos o no están
claros o no son acordes con la realidad, es decir, se plantea un objetivo que claramente parece más un
sueño que establecido en función de los recursos, las posibilidades, la competitividad del vehículo y de la
tecnología.

Además de plantear objetivos inalcanzables, en el equipo Seat no se realiza el esfuerzo máximo

necesario que se requiere para llegar un poco más lejos de las posibilidades reales del equipo. Y no nos
referimos a trabajar muchísimas horas, sino a conseguir objetivos. El resultado es que a medida que
avanza la temporada, y la realidad demuestra que según el planteamiento establecido el objetivo
planteado es inalcanzable, el personal va perdiendo la motivación, necesaria para conseguir realizar
acciones excepcionales que pudieran compensar la falta de competitividad del vehículo.

También, es difícil que el personal en Seat crea en las decisiones tomadas por los directivos, en los
objetivos, en el equipo o en el futuro. La razón es que se cambia de estrategia, de especialidad (de rallys a
circuitos), de pilotos, etc. cuando no se consiguen los resultados esperados.

En contraposición el modelo de gestión japonés presenta una enorme ventaja. Existe una base muy sólida
sobre la que crece el equipo con reuniones de todo el equipo con el presidente de Suzuki Sport. Se
plantean objetivos difíciles y ambiciosos pero alcanzables, que obligan a realizar una planificación de los
próximos cuatro años muy precisa y a optimizar el rendimiento de todos los recursos.
En japonés hay una frase meta-fábrica "JIN-BA-ITTAI", que significa "siendo un hombre y un caballo en el
mismo cuerpo". Se dice a los pilotos que para ganar el Campeonato lo más importante es que cada uno y
las "Suzuki Machines" estén unidos en el mismo cuerpo. Y eso significa que se debe conducir "la
maquina" a la perfección y que cada uno debe dar lo mejor de sí mismo y lo máximo para ganar el
Campeonato.

Estas acciones ayudan a que siempre se tenga presente la razón de ser del equipo y su estrategia, se cree
en el equipo y crece sobre una base sólida. En este sentido existe en todos los miembros del equipo una
fuerte sensación de pertenencia al equipo Suzuki. Se inculca la idea desde el inicio de que "cada miembro
del equipo es un embajador de Suzuki por todo el mundo".

Trabajo en equipo. Colaboración y comunicación

Este clima genera un gran compañerismo entre los pilotos del equipo. Esta es una diferencia importante
respecto a cualquier equipo occidental, donde se acostumbra a considerar al compañero de equipo como
el rival número uno, el enemigo. En los equipos occidentales no hay comunicación entre los pilotos del
equipo, no hay trabajo en equipo y se acostumbra a trabajar en secreto para evitar que el otro piloto
descubra las mejoras que pueda incorporar a su vehículo. Este método es típico sobre todo en los equipos
españoles e italianos. ¡Una pena!

En el equipo Suzuki se genera lo contrario. Es frecuente organizar jornadas de pruebas en las que cada
piloto acompañaría como copiloto a los otros pilotos del equipo. El objetivo es que cada uno pueda ver la
técnica de los otros, para poder aprender aquellos secretos de la técnica de conducción que puedan
mejorar.

Al acabar el día, se realiza una sesión de una hora con todos los ingenieros japoneses para analizar los
datos tornados y poder analizar a la perfección que piloto utiliza la mejor técnica en cada metro del
circuito, sin secretos; de este modo se genera un clima de colaboración en el trabajo. El compañero de
equipo no es un rival, es un aliado. Esta idea la han conseguido inculcar con éxito en poco tiempo en
todos los pilotos del equipo.

Sin ninguna duda, este sistema de trabajo en equipo empleado por Suzuki, potenciando una gran
comunicación, presenta grandes ventajas a la hora de realizar el trabajo de desarrollo del vehículo, ya que
se consigue alcanzar un nivel superior de evoluci6n y de estrategia para preparar los neumáticos y los
reglajes después del reconocimiento de los tramos previos a cada rally.

Una de las acciones más interesantes y provechosas es la de realizar una reunión después de cada día de
pruebas con todos los jefes de los departamentos implicados (motor, cambio, dirección, chasis,
suspensión), con los ingenieros, los responsables de dirección y coordinación, el presidente de Suzuki
Works Techno y pilotos y copilotos. Estas reuniones suelen durar de una a dos horas, y se repasan
detenidamente todos los cambios y mejoras que se han realizado a lo largo del día, los problemas
surgidos y la propuesta de soluciones y nuevas mejoras para la próxima prueba.

Estas reuniones sirven para estar al corriente de cualquier cambio, problema o solución y ganar tiempo
para encontrar soluciones a los problemas. Nunca se estrenara en una competición una solución a un
problema o una novedad tecnológica cuya fiabilidad y rendimiento no hayan sido estrictamente probadas
en una sesión de pruebas. En estas reuniones es gracioso observar a todo el equipo de ingenieros
japoneses que no paran de escribir; escriben todo lo que se comenta en la reunión.

Este aspecto falla generalmente en los equipos occidentales que acostumbran a utilizar soluciones en
competición que no han sido verificadas por problemas de tiempo y que acostumbran a dar muy malos
resultados.

El sistema de reuniones no se utiliza en Seat Sport ni en la mayoría de equipos occidentales. Es un gran

inconveniente, ya que la información se encuentra dispersa en varias personas y hace retrasar la toma de
decisiones. En muchos casos las decisiones tomadas o no son acertadas o no se llevan a cabo, ya que
cada ingeniero solo está al corriente de aquellos aspectos de los que es responsable por falta de
comunicación y puesta en común.
"Timing" diario

En un equipo occidental predominan más las acciones improvisadas, fruto de acciones individuales y en
muchos casos generadas por la intuición o por un 'golpe de inspiración', que las acciones fruto de un
meticuloso proceso de reflexión, comunicación y planificación, como es característico en un equipo
japonés.
En el equipo japonés todo esta tan planificado y estudiado al detalle que, tan solo llegar al país en donde
se disputara el rally, lo primero que se hace es organizar una reunión con todo el equipo, y se repasa el
horario de los diez días siguientes. Se entrega a cada persona un "Planning" de tamaño bolsillo
(previamente ya enviado por Internet), perfectamente encuadernado y plastificado para que todo el
mundo lo lleve encima en todo momento. En el Planning está indicado que debe hacer cada persona del
equipo durante diez días, minuto a minuto; la ropa que debe usarse para cada ocasi6n: viaje,
verificaciones técnicas del vehículo, cenas, trabajo, tiempo libre, etc. Otro aspecto sorprendente es la
extremada puntualidad de los japoneses, nunca llegan ni un segundo tarde.

Estructura de organización: jerarquía y Ordenes

Uno de los hechos más sorprendentes aconteció durante la presentación del equipo en Tokio. A parte de
la presentación mundial del equipo a la prensa, también era la oportunidad para conocer a todos los
compañeros japoneses del equipo. Lo sorprendente era que uno de los más altos cargos del equipo era
llamados por sus compañeros "número dos". Su nombre es tan largo que generalmente es llamado según
la posición que ocupa en la jerarquía de Suzuki Sport. Este es el ingeniero de más alto cargo, por detrás
del ingeniero que ocupa el cargo de director de Suzuki Sport ("número uno").

Este aspecto es indicativo del grado de importancia otorgado a la estructura de la organización, donde la
jerarquía está muy bien definida. Cada miembro del equipo conoce y asume perfectamente la posición
que ocupa en esta estructura, e intenta realizar su trabajo a la perfección, potenciado por la gran
comunicación que existe entre todos ellos. Este sistema permite mejorar más rápidamente.

También es sorprendente que el director de Suzuki Sport, sea el primero en participar y proponer
soluciones en las reuniones posteriores de los días de pruebas o al finalizar un rally. Aquí es notable la
diferencia respecto a un equipo occidental, donde el director del equipo generalmente observa las
cosas a cierta distancia, y muchos detalles, que a menudo pueden ser de vital importancia, le pasan por
alto. Sin ninguna duda este método empleado por el equipo japonés aporta ventajas importantes en la
mejora del rendimiento del equipo.

Siempre pensando en mejorar...

En la forma de actuar de los japoneses sorprende, en alto grado, el hecho de que la cabeza nunca les para
de funcionar, siempre están pensando en cómo mejorar. Esta es una diferencia con un equipo occidental y
una ventaja muy importante para aumentar el rendimiento. Durante un rally hay muchos imprevistos, y
cuantas más cosas estén bajo control, menor es la posibilidad de cometer errores.

Para tratar de reducir los errores se establecen estándares y se siguen procedimientos de trabajo
establecidos, ya sea en el lugar habitual de trabajo (Suzuki Japón), en los talleres ('Workshop") que se
montan en cada país donde se traslada el equipo para disputar un rally, o en el lugar de trabajo
organizado durante el rally ("Service"). Se cultiva una gran autodisciplina para llevarlo a cabo. Esto hace
referencia al "Shitshke", o disciplina, uno de los pilares de la Política de las 5 S que también incluye la
formación en el hábito de comprometerse con todos los principios básicos.

Mejora del rendimiento en un equipo occidental: sub-equipo especializado, cohesión

Como hemos indicado anteriormente, en el equipo japonés se da un alto grado de importancia a la

estructura de la organización. La jerarquía este muy bien definida y hay un alto grado de comunicación
entre los distintos niveles. Se potencia el trabajo en equipo y se puede observar una excelente relación
entre los diferentes departamentos (motor, transmisión, chasis, suspensiones...). Esto no siempre ocurre
en los equipos occidentales; en el caso de Seat Sport incluso en algunas ocasiones se podía generar
rivalidad entre diferentes departamentos, hasta el punto de que un departamento podía llegar a
entorpecer el trabajo de otro.

En más de una ocasión la reacción, frente algún problema mecánico aparecido durante el rally, era un
cruce de acusaciones entre distintos departamentos, en lugar de dirigir todos los esfuerzos conjuntos
para tratar de solucionarlo por la falta de buen entendimiento o comunicación entre ellos y se podían
generar situaciones donde se imponían los objetivos personales por delante del objetivo global del
equipo y las responsabilidades quedaban diluidas sin analizar los problemas.
La última participación oficial de Seat Sport en una competición de rallys fue durante el Campeonato de
España 2001 con el Seat Córdoba WRC. El coche ya había quedado desfasado respecto a la competencia,
debido a que el desarrollo del vehículo estaba en el límite de evolución y era necesario el diseño de un
nuevo chasis para seguir evolucionando y poder acercarse a la competencia. Durante esta última
temporada de Seat en los rallys, a pesar de este importante lastre de contar con un coche de diseño
anticuado y desfasado, se consiguieron buenos resultados puntuales debido a que se consiguió una gran
cohesión entre todos los miembros del equipo. Se utilizaron muchos de los recursos del Campeonato del
Mundo de Rallys para crear un sub-equipo dentro de Seat Sport. A efectos prácticos era como un
pequeño equipo dentro de un equipo enorme, un equipo pequeño y muy cohesionado.
En este caso se consiguieron evitar algunos de los problemas típicos del funcionamiento de la gran
organización. El ingeniero responsable del proyecto era una persona joven, con poca experiencia pero con
mucha disciplina, muy metódico, con las ideas muy Claras y muy trabajador. Siempre con la libreta en la
mano apuntando todos los comentarios del piloto, al estilo japonés. Tanto el jefe de mecánicos, como los
mecánicos eran excelentes profesionales, de los más competentes y este aspecto, unido a la gran
cohesión y comunicación entre piloto, copiloto y los demás integrantes del equipo, dio como resultado un
equipo muy cohesionado y con un alto grado de motivación.

Con un sub-equipo de estas características se consigue que las responsabilidades de cada miembro
queden más bien definidas y más claras, y al estar el equipo integrado por pocas personas
(aproximadamente quince), todos se impliquen mucho más, lo vivan y sientan el proyecto como suyo. La
comunicación entre pilotos, ingenieros y mecánicos es más fácil y fluida. En estas condiciones especiales,
se percibía que todos daban lo máximo, incluso más. Aunque como veremos a continuación, los
problemas no desaparecen, ya que la convivencia con el "equipo grande", es decir, con el resto de la
organización sigue existiendo.

Con este equipo se consiguieron algunos resultados puntuales espectaculares, como por ejemplo en la
única participación del equipo, en un rally del Campeonato del Mundo (Rally Cataluña - Costa Brava
2001), en el que durante la primera etapa el equipo estaba situado por delante de la mayoría de equipos
oficiales del mundial, contra coches a priori más modernos y más competitivos que el Seat Córdoba WR;
incluso siete segundos por delante de Carlos Sainz. El Seat solo fue superado por los invencibles Citroen y
Peugeot, y fue el primer coche con neumáticos Pirelli. En un rally de asfalto del Campeonato del Mundo
nunca se había conseguido realizar unas clasificaciones parciales tan buenas.

Este hecho demuestra que se puede mejorar el rendimiento de los grandes equipos oficiales, con la
creación de sub-equipos, ya que se consiguen reducir todos los inconvenientes presentes en la gestión de
un equipo y se pueden llegar a conseguir excelentes resultados.

Pero esta fórmula no es la correcta ni definitiva, ya que en muchas operaciones este sub-equipo debe
interaccionar con las diferentes secciones de la organización principal; el Departamento de Cambios debe
preparar la caja de cambio y entregarla a los mecánicos del coche para que la monten, y lo mismo ocurre
con el motor y otras partes mecánicas. Y es en esta interacción donde surgen los problemas, ya que el
resto de la organizaci6n sigue funcionando según los malos hábitos comentados anteriormente.

Si todos los miembros de la organización que, directa o indirectamente, están relacionados con la
competición no se comprometen, no viven la situación, no se entregan al máximo, y no existe una
uni6n y una complicidad entre ellos, nunca se puede llegar a ganar.

Profesionalidad. Especialización en los trabajos y rapidez en la introducción de mejoras

La sensación en el equipo japonés Suzuki es que todo el personal es muy competente y profesional. Todos
cumplen con su trabajo a la perfección y lo más importante es que se cumplen los objetivos que se van
planteando. Existe una gran disciplina en el cumplimiento de las normas de funcionamiento y en los
procedimientos, y se crean buenos hábitos (Shitshke). Todos son muy trabajadores, y en ningún
momento se puede oír ni una sola queja.

En cambio, en un equipo occidental en general se trabaja con menos intensidad y menos horas, y aun
así es frecuente oír quejas por trabajar demasiado o por tener que realizar algún trabajo que exija un
alto grado de esfuerzo y concentración.

En un equipo occidental también hay personas que son excelentes profesionales y algunos que no lo son,
con diferentes grades de profesionalidad, mientras que en un equipo japonés hay mucha más
uniformidad.

En el equipo japonés todo el mundo es muy serio y competente en su trabajo, mientras que en el
equipo español son frecuentes las bromas mientras se trabaja; a veces demasiadas. En el equipo
japonés se fijan las responsabilidades de cada persona de forma detallada con especialistas para cada una
de las actividades y las partes mecánicas del vehículo. A cada rally se desplaza desde Japón un ingeniero
especialista para cada una de las partes mecánicas básicas del vehículo: motor, cambio, transmisión,
suspensión, chasis, instalación eléctrica, y un informático para la adquisición y análisis de los datos
procedentes de la telemetría. Generalmente el responsable y especialista de una determinada parte
mecánica del vehículo es el mismo ingeniero que ha diseñado, ha seguido la fabricación y realiza el
desarrollo. Esto es muy positivo en un equipo de competición, principalmente porque cuando el piloto
tiene alguna idea sobre mejoras que podrían introducirse en alguna de las partes del vehículo, se dirige
directamente al ingeniero responsable del elemento mecánico determinado. La comunicación es muy
rápida y efectiva, y la búsqueda de soluciones se realiza prácticamente al momento.

Creación de procedimientos. Respuestas rápidas: efectividad

El proceso para la búsqueda de soluciones es distinto durante un rally. Cualquier comentario, idea de
mejora o problema detectado durante un tramo se comunica siempre al ingeniero responsable del
vehículo completo. Este ingeniero no es especialista en ninguna parte del vehículo, y sus conocimientos
sobre la mecánica del vehículo son globales. Este ingeniero, inmediatamente en el momento en que el
piloto le comunica la idea o problema, se dirige al especialista determinado. El especialista le comunica la
solución, entonces el ingeniero responsable del vehículo completo se dirige al jefe de mecánicos (es
llamado mecánico n°1) y le comunica como resolver el problema o como introducir una determinada
mejora. Posteriormente el "mecánico n°1" dirige el trabajo del equipo de mecánicos, a la vez que trabaja
con ellos.

Durante un rally, los mecánicos solo pueden trabajar con el coche durante los "Service" (Parques de
asistencia). Los Service se realizan como máximo cada 60 kilometres de tramos cronometrados.
Actualmente el reglamento del Campeonato del Mundo obliga a que el emplazamiento del "Service" sea
fijo durante todo el rally, para evitar el desplazamiento de centenares de camiones e instalaciones de un
lugar a otro.

Los "Service" son siempre de 20 minutos, excepto el del final de cada etapa que es de 45 minutos, por lo
que todas las operaciones que se deben realizar y procedimientos deben estar muy bien estudiados y la
comunicación entre los distintos miembros del equipo rápida y efectiva.

Este es un punto fuerte del equipo japonés. El ejemplo de ello es que durante el Rally de Turquía 2003
cambiaron la caja de cambio del vehículo en 17 minutos. Durante los 20 minutos que dura el "Service"
aparte de cambiar la caja de cambio (17 minutos) cambiaron los neumáticos, repasaron todo el vehículo y
descargaron los datos de la telemetría.

Un equipo occidental está bastante lejos de este nivel de efectividad. Generalmente no existen unos
procedimientos perfectamente definidos para realizar todas las operaciones ya que las acciones son
improvisadas. En las situaciones límite donde no hay tiempo para pensar y hay que actuar de forma
automática según los procedimientos previamente estudiados y entrenados, los japoneses consiguen
optimizar el tiempo y la efectividad. Por contra, en el equipo occidental se viven situaciones de caos y
nervios, que acostumbran a provocar errores.

La falta de especialización es una característica que resta efectividad en un equipo occidental y retrasa el
tiempo de actuación para resolver problemas. Todo el mundo sabe y hace de todo, y no hay nadie que
sepa mucho de algo. También es un inconveniente no disponer de una estructura organizada según el
grado de poder y responsabilidad bien definida para dinamizar la toma de decisiones, y que favorezca una
comunicación eficaz con respuestas rápidas y efectivas frente a los diferentes problemas que aparecen
durante un rally.

Orden ("Seiton") y limpieza ("Seiso"): un habito en la organización

Otra de las características básicas del equipo japonés para poder realizar este tipo de operaciones en un
tiempo mínimo es el orden ("Seiton") y la limpieza ("Seiso"). El puesto de trabajo siempre esta en orden,
aspecto importante en el área de trabajo del Service. Cuando el equipo se instala en el espacio del
Service que la organización le cede, se cubre todo el suelo con unas enormes lonas, para poder trabajar
más a gusto, ya que muchas operaciones requieren que los mecánicos se deslicen por el suelo para poder
acceder a los bajos del coche.

Después se instala una gran carpa para cada uno de los coches del equipo (en total cuatro), para que los
mecánicos puedan trabajar a la sombra o protegerse de la lluvia. Esto es algo habitual en la mayoría de los
equipos de diferentes nacionalidades. Lo que únicamente hace el equipo japonés es pintar en el suelo
(encima de la lona) con cintas adhesivas, líneas de diferentes colores. Estas Líneas sirven para delimitar
zonas y para marcar recorridos. Unas líneas delimitan la zona de trabajo de los mecánicos, para que nadie
que no sea imprescindible entre en el recinto y pueda obstaculizar el trabajo de los mecánicos ya que
trabajan contrarreloj durante el Service.

Cuando acaba el tiempo de Service y el vehículo ya ha salido para dirigirse hacia el siguiente tramo, el
mecánico n°1 marca en una gran pizarra situada en el interior de uno de los camiones de recambios todo
el material que se ha gastado, la referencia y la cantidad para que todos lo vean. A continuación se
precede a limpiar las lonas del suelo con agua a presión y a ordenarlo todo de nuevo para cuando el
vehículo regrese de los tramos cronometrados.

En la fábrica de Suzuki en Japón los trabajadores dedican veinte minutes al día a limpiar el lugar de
trabajo, con el objetivo de que todo esté en condiciones, para poder trabajar a gusto. La limpieza
estandarizada es otro principio básico de la Política 5S, mantener el orden y la limpieza en la
organización, con el objetivo de convertirlos en un hábito de la organización ("Seiketsu").

Estos pilares de la Política 5S que son el orden, la limpieza y la limpieza estandarizada colaboran a
aumentar el rendimiento de un equipo de rallys japonés frente a los equipos occidentales. Básicamente
porque durante la competición todos los trabajos se deben realizar a contrarreloj, y es muy importante
que la zona de trabajo (el Service) permanezca en perfectas condiciones de uso en todo momento y que
todo esté perfectamente ordenado para encontrar lo que se necesite, ya sean herramientas o recambios,
lo más rápidamente posible y ganar espacio de movimiento y de trabajo para los mecánicos. Cada
segundo que se gana en el Service puede ser vital para tener el vehículo en perfectas condiciones para
el siguiente tramo.

Orden y discipline: confianza en el método

Un inconveniente de un equipo occidental, es que no dispone de los procedimientos adecuados, de

buenos hábitos y una distribución de responsabilidades bien definida. El piloto asume todas las
responsabilidades: el control estricto de los cambios introducidos en el vehículo, mejoras que deben
realizarse, y verificar que cada persona que trabaja en el coche cumpla con su trabajo. Es habitual que
algunas mejoras pedidas por el piloto no se realicen, y en cambio se realicen otras de forma improvisada
que no estaban previstas.

Esto obliga al piloto a llevar siempre encima una libreta donde realiza listas de todos los trabajos que hay
que realizar en el vehículo, e ir tachándolos de la lista conforme verifica que ya se han realizado. Si no se
realiza este control estricto por parte del piloto pueden aparecer sorpresas desagradables durante la
competición.

En un equipo japonés esto no sucede. En pocos días de trabajar con el equipo Suzuki, la confianza
generada en el equipo, en los procedimientos, en el método de trabajo y en el clima de orden y
disciplina, es tan grande, que en ningún momento se hace necesario verificar las condiciones del vehículo
antes de un rally. Todo está siempre en su sitio, no hace falta repetir las cosas, y la primera vez que se
indican, seguro que se realizan a la perfección todos aquellos cambios que pide el piloto. Esto es una gran
ventaja para el piloto, que puede concentrarse exclusivamente y al 100% en la conducción y en las 'notas'
de los tramos cronometrados.

A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los días previos
al rally, para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japonés las listas se hacen
después del rally o de un día de pruebas, y el objetivo también es diferente. En el equipo japonés las listas
no se realizan para tener la seguridad de que todos los trabajos se han realizado, ya se da por hecho con
absoluta seguridad, sino que el objetivo es detallar todo lo que ha fallado durante el rally o lo que se
puede mejorar, para prepararlo para el siguiente rally o día de pruebas. Esto es una gran diferencia! (el
problema sería volver a trabajar con un equipo occidental, y en el peor caso español o italiano, después
de acostumbrarse a la metodología japonesa).

Descartar los elementos innecesarios ("Seiri")

Observando con atención el Suzuki Ignis de competición, llama la atención que en el interior solo hay lo
imprescindible, lo realmente útil, y a la vez no falta nada. Todos los mecanismos son muy simples, muy
prácticos y muy efectivos.

Claramente, la filosofía de diseño del Suzuki Ignis sigue el primer paso de la Política 5 S ("Seiri"). Este
principio señala que los japoneses descartan los elementos innecesarios, y se centran en aquello
realmente útil. Esta filosofía encaja muy bien con las necesidades de la conducción en un rally, donde
realmente el piloto necesita tener un acceso perfectamente cómodo y rápido con cinco elementos:
volante, pedales, palanca de cambio de marcha, freno de mano, botón de parada y puesta en marcha del
motor (por si se cala el motor), y el interruptor de las luces debe ser fácil de accionar (sobre todo para
quitar los focos de largo alcance cuando la niebla es intensa, y el reflejo deslumbra.

Esta acción on-off puede producirse cada diez segundos aproximadamente durante varios kilómetros de
tramo. El hecho de contar solamente con los elementos necesarios en el radio de acción de los brazos del
piloto es algo que proporciona una importante ventaja facilitando la conducción al límite.
Esto es algo que varios de los equipos occidentales no acaban de entender, como es el caso del Seat WRC,
en el cual en el panel de mandos del piloto había tal cantidad de botones que los ingenieros redactaron un
escrito de diez páginas indicando para que servía cada uno. Y la mayoría eran botones que nunca se
utilizarían en un tramo cronometrado. Como por ejemplo, una pantalla que mostraba mediante graficas
las presiones instantáneas de los diferenciales delantero, central y posterior. Toda esta información es útil
para que los ingenieros la analicen en el Service o al final de rally, pero nunca durante un tramo
cronometrado.

Haciendo referencia a la conducción del Suzuki, una observación que realmente sorprende es que cuando
el coche está en funcionamiento por carretera normal, se puede hablar perfectamente sin la necesidad
del uso de intercomunicadores entre piloto y copiloto. Esto es algo que parece imposible en un coche de
rallys por el ruido que se genera en el interior. Esta comodidad acústica y física es excepcional, y nunca se
ha visto anteriormente en un coche de competición de una marca occidental.

Reducida capacidad de improvisación

Por otro lado existe un aspecto que en algunas ocasiones puede conseguir un resultado puntual excelente
por parte de un equipo occidental. Esta es la capacidad de improvisación, dentro del 'desorden'
característico de los equipos occidentales y el tomar decisiones, como por ejemplo mejoras introducidas
en el coche, fruto de la intuición y de la imaginación, potenciadas por esta mayor capacidad de
improvisación respecto a los equipos japoneses.

También puede ser una ventaja para encontrar una solución de emergencia frente a un problema
mecánico no previsto durante una competición, o en el caso de escoger neumáticos para el tramo
siguiente en pocos segundos, con información contradictoria. Curiosamente, en el equipo Seat Sport
cuando se toman decisiones improvisadas de este tipo, se acostumbra a acertar la mayoría de las veces.
En cambio, en el equipo japonés se generan menos situaciones que se tengan que resolver con decisiones
improvisadas, pero en las pocas veces que se han tornado, la decisión ha sido errónea.
Como conclusión de este apartado, podemos afirmar que los equipos occidentales son capaces de
resolver las situaciones imprevistas que se pueden presentar durante un rally con mayor éxito que un
equipo japonés, ya que al no trabajar con un orden, una disciplina y unos procedimientos de trabajo
establecidos y bien estudiados como en el caso de los japoneses, están mejor habituados a tomar
decisiones improvisadas dentro del caos que en muchos casos representa la forma de trabajar de un
equipo occidental. Esta forma de improvisar decisiones a medida que se presentan las diferentes
situaciones, y al no seguir unos procedimientos y métodos de trabajo de forma estricta y regular, ya
forma parte del funcionamiento natural de un equipo occidental.

Si bien es cierto que en un equipo japonés se presentan muchas menos situaciones imprevisibles, ya que
el mantenimiento del orden y la limpieza es un hábito en la organización, el disponer de los
procedimientos adecuados para todas las operaciones, reduce mucho la posibilidad de presentarse una
situación que tenga que solucionarse de forma intuitiva con una decisi6n improvisada.

La forma de actuar de un equipo occidental puede, en alguna ocasión, hacer que se consiga un
resultado puntual espectacular, pero a lo largo de toda una temporada no es útil para conseguir la
regularidad y constancia necesaria para conseguir ganar un Campeonato del Mundo. Ya que de las
muchas situaciones imprevistas que se presentan a lo largo de una temporada, aunque la mayoría se
consigan resolver con éxito, son demasiadas las que fallan y provocan perder muchos segundos en un
tramo perdiendo toda opción a conseguir un buen resultado, o directamente llevan al abandono.
Esta conclusión nos lleva a afirmar, respecto a este aspecto concrete, que el modelo japonés tiene
ventajas que hacen aumentar el rendimiento del equipo a lo largo de toda una temporada, favoreciendo
la posibilidad de ganar el Campeonato.

Análisis y almacenamiento de toda la informaci6n

Uno de los métodos que utiliza el equipo japonés para aumentar el rendimiento es incorporar una
pequeña cámara de video en el interior de cada vehículo de competición, durante cada rally y cada día de
pruebas. Luego, al finalizar el rally todo el equipo de ingenieros analiza el video, especialmente en el caso
de algún problema en los vehículos. Mediante este sistema de filmar todos los tramos del rally, unido al
análisis de los datos de la telemetría que recogen acelerómetros y sensores dispuestos estratégicamente
en el vehículo, permite saber con exactitud a los ingenieros todo lo que sucede mecánicamente y todo lo
que hace el piloto durante los tramos cronometrados.

En las pruebas que se realizaron en Chateau Lastour (Francia) para preparar el rally de Grecia se
montaron en cada vehículo cuatro mini cámaras: una enfocando la carretera, otra en el paso de rueda
delantero enfocando el movimiento de la rueda y de la suspensión, otra en el chasis, y otra enfocando al
piloto de perfil para estudiar los movimientos de cada piloto para poder mejorar la ergonomía del
asiento y la disposición de la palanca de cambio y del volante.

El método de filmar no es habitual en un equipo occidental, cosa que impide que se sepa realmente lo
que ha pasado cuando algo ha fallado durante un rally. Algunos pilotos, demostrando poca
profesionalidad, tienden a buscar la excusa de que ha sucedido un fallo mecánico que les ha hecho salir
de la carretera, aun cuando saben que ha sido un error de pilotaje. La ventaja del equipo japonés es que
siempre se sabe la verdad de lo que realmente ha sucedido, aspecto que permite detectar si es causa
del piloto o del problema si lo ha habido. Así es posible mejorar con mas rapidez y el clima que se
consigue generar es de confianza entre todos los miembros del equipo y una gran fiabilidad de la
información que se transmite. Toda esta informaci6n (fotografías, videos, informes, etc.) se almacena;
de este modo se dispone de un hist6rico de progreso y mejora durante todo momento si se recuerda la
practica del pasado.
Sorpresa en el final del Campeonato: la "paradoja japonesa"

El equipo Suzuki llego al Rally de Inglaterra, la última prueba del Campeonato del mundo del 2003. con
posibilidades de ganar el campeonato en su segundo año de participaci6n. A falta del último tramo por
disputarse, se produjo un hecho en la clasificación del rally que ponía en bandeja el campeonato a
Suzuki, la retirada del líder del campeonato (Renault), y la posibilidad de que mediante las órdenes del
equipo, Suzuki colocara su coche con posibilidades de ganar el campeonato en segunda posición del Rally,
penalizando a los dos Suzuki que estaban por delante de este. De esta forma Suzuki ganaría el
Campeonato del Mundo del 2003. En los veinte minutos de reagrupamiento previos al último tramo del
rally, la orden que llego al director del equipo desde Japón, donde estaba reunida la cúpula directiva de
Suzuki, fue la de continuar, sin hacer efectivas las órdenes del equipo. Para Suzuki era preferible un
subcampeonato del mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante las
órdenes del equipo.

La dignidad y el honor japonés se impusieron frente al deseo de ganar. Y hasta este límite tan radical son
capaces de ser fieles con la planificación realizada para cuatro años (2002, 2003, 2004. 2005). Lo que
estaba planificado era ir a ganar el campeonato el año 2004 y para el 2005 dar luz verde al Proyecto
WRC (Word Rally Car) y saltar a la categoría máxima. Ganar el Campeonato del Mundo Júnior el 2003 era
demasiado pronto. Suzuki tuvo el Campeonato del Mundo en sus manos, y decidid no ganarlo. ¡Quizás no
se vuelva a repetir una situación tan favorable!.

CONCLUSIONES

Según lo expuesto y que siguiendo la filosofía japonesa de trabajo, mucho mas regular, ordenada, con
control, disciplina y equilibrio, constatamos que se consiguen resultados mucho más regulares y mejores
que con el método de trabajo occidental.

La Política de las 5 S es una buena herramienta para conseguir mejores resultados y ayudar a la
consecución de muchos beneficios para las organizaciones (en este caso para los equipos de rallys),
como por ejemplo:

 Ayudar al equipo y a los trabajadores a adquirir autodisciplina. Los trabajadores con

autodisciplina está siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el
puesto de trabajo y en los estándares.
 El reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación de ellos y de
los elementos innecesarios.
 Señala anormalidades, como productos defectuosos, excedentes de herramientas, o
existencias.
 Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
 Permite que se identifique visualmente los problemas y por tanto que se solucionen
los relacionados con la escasez de materiales, averías...
 Resuelve grandes problemas logísticos de una forma simple.
 Enfatiza los problemas de calidad.
 Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operación.
 Reduce los accidentes mediante la eliminación de suelos resbaladizos, ambientes
sucios, ropa inadecuada u operaciones inseguras. Es decir, es una buena Prevención
de Riesgos laborales.

Todos estos aspectos crean un ambiente de seguridad y confianza en el equipo y en los trabajadores que
pueden concentrarse en aspectos de mayor importancia en su puesto de trabajo para seguir mejorando y
creando mayores resultados y beneficios para el equipo y la empresa.

Para tratar de responder con toda fiabilidad a la pregunta planteada al inicio, no deberíamos tener en
cuenta la competencia de los pilotos del equipo y la del vehículo que la marca ha elegido
estratégicamente para la competición, ya que siendo dos de los componentes principales de un equipo
de rallys, se pueden considerar independientes del propio modelo de gestión.

Teniendo en cuenta esta consideración, el modelo de gestión japonés proporciona ventajas y aumenta
el rendimiento del equipo respecto al modelo occidental, siendo más favorable para ganar un
Campeonato del Mundo. Con el análisis de todos los puntos característicos del modelo de gestión del
equipo japonés, se constata esta afirmación. La prueba de ello son las clasificaciones del Campeonato
del Mundo Junior, donde Suzuki es el único equipo japonés, participando con cuatro Suzuki Ignis sobre
un total de treinta inscritos, que ha conseguido dos de los tres primeros puestos en la clasificación final
del campeonato.

CUESTIONAMIENTOS:

1. Según lo expuesto en el artículo ¿cuáles serían las características de un equipo de alto rendimiento?
2. ¿Qué podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de la organización?

3. ¿Cuáles son las diferencias entre los equipos japoneses y los equipos occidentales?:

4. ¿Cuál fue la labor del líder?

INDICADORES EQUIPO JAPONES EQUIPO OCCIDENTAL

CLIMA LABORAL

OBJETIVOS

ESTRUCTURA

ROL DE LA DIRECCION

RELACIONES CON LA
ORGANIZACI6N

EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACI6N

PLANIFICACION

GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

MOTIVACIÓN
METODOLOGIA DE
TRABAJO