0003 Last Planner System v3 (Ok)

POSTGRADO UPC
Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas
Maestría en Dirección de la
Construcción
Curso Planeamiento y Control de
Proyectos de Construcción
Fernando Gonzales I MEF / MBA © / MGP © / Ingeniero Civil
Lima, Agosto de 2018
UNIDAD 5 Y 6: LAST PLANNER SYSTEM
Logro: Comprender lo esencial del Last Planner System.
Temario:
1. Introducción: a) Filosofia Lean, b) Lean Production, c) Lean
Construction, d) Sistema Last Planner
2. Planeamiento: a) Cronograma General, b) Layout – Flujo de
Procesos, c) Sectorizacion, d) Tren de Actividades, e)
Dimensionamiento de Mano de Obra (Circuito Fiel)
3. Programacion: a) Lookahead, b) Programacion Semanal,
c)Programacion Diaria
4. Control: a) Tareos, b) Curva de Productividad, c) Cuadros de
Rendimientos y d) Brechas de Mano de Obra
1.- PLANEAMIENTO PROGRAMACION CONTROL
INTRODU CRONOGRAMA TREN DE DIM. MO P. P. TARE CURV. CUAD. BRECHAS
CCION LAYOUT SECTORIZACION LOOKAHEAD
GENERAL ACTIVIDADES (CIRCUITO FIEL) SEMANAL DIARIA OS PROD. RENDIM. DE M.O
Filosofía Lean
“La filosofía Lean, cuyos métodos aplicados en la construcción buscan la

optimización de recursos, costo y tiempo teniendo como base conceptual la
teoría de la Producción Lean.“
Luis Fernando Botero Botero
“Si bien hay mucha actividad en Construcción en el Perú actualmente, la

necesidad de manejar con eficiencia su desarrollo, tanto de Edificaciones en
ciudades, como lo grandes Proyectos Complejos de Infraestructura y Minería en
el interior, es muy grande si queremos aprovechar al máximo el crecimiento de
nuestra economía. Nuestra meta es traer mayor productividad en el Perú, que
brindará mayor bienestar a los peruanos. La filosofía Lean nos ayudará a
alcanzar ese propósito.”
Jorge Luis Izquierdo, Presidente del Capítulo Lean Construction
Lean Production
El Lean Production es un sistema de producción que

se desarrolló en Japón a causa de la difícil situación
que se vivía en ese país luego de la segunda guerra
mundial. Como se ha dicho, el Lean Production o
Sistema Toyota se desarrolló principalmente para
empresas manufactureras y buscó producir a bajos
costos pequeñas cantidades de productos variados
bajo la teoría del desperdicio cero y mejora
continua, creador del sistema Toyota, afirmaba que
“en su empresa estudiaban la línea de tiempo
desde que el cliente hacía el pedido hasta que la
empresa recibía el dinero e iban reduciendo esa
línea por medio de la eliminación de los
desperdicios que no agregaban valor”.
Lean Construction
Lean Construction
La conceptualización de este paradigma de producción en la construcción ha dado

origen a lo que se conoce como Lean Construction, la que constituye una nueva
filosofía de producción para la construcción.
“Lean Construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la
producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las
actividades que no agregan valor (pérdidas).” Koskela Lauri, 1992
El Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de
estándares emanados en empresas manufactureras. La industria de la
construcción observó por muchos años, cómo el mundo oriental le entrega una
gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas al mundo occidental. La nueva
filosofía de producción ha demostrado que las técnicas novedosas, difundidas
ampliamente en la industria automotriz, podrían ser implementadas de forma
exitosa en la industria de la construcción.
Lean Construction
Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía

Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes
participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de este.
Lean Construction tiene sus orígenes después de la segunda guerra mundial. Este
sistema de producción está fundamentalmente planteado para eliminar las
perdidas en los procesos productivos, entendiéndose como pérdida en general
todo aquello que no genera valor al producto final.
Esta filosofía ha sido implementada con éxito en algunos países del mundo desde
1993. Grupos como el Lean Construction Institute, Internacional Group For Lean
Construction son conformados por una red de investigadores y profesionales de
arquitectura, ingeniería y construcción que plantean que la educación, práctica e
investigación sean campo de renovación con nuevos conceptos para responder los
desafíos del nuevo mercado.
Lean Construction
Línea de Tiempo: Lean Construction

• Teniendo como modelo el Lean Production japonés,

se crea una nueva filosofía de planificación de
proyectos, que nace a comienzos de los años 90 en
Finlandia, donde Lauri Koskela sistematiza los
conceptos más avanzados de la administración
moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo,
Justo a Tiempo).
• Junto con la ingeniería de métodos reformula los

conceptos tradicionales de planificar y controlar
obras. Koskela propone esta nueva filosofía de control
de producción en su tesis doctoral "Application of the
New Production Philosophy to Construction", 1992. Él
ofreció la primera conferencia del International Group
for Lean Construction en Finlandia en Agosto de 1993.
• Esta nueva filosofía propone una gestión de producción donde la

planificación de las actividades de obra sea totalmente realizable y
predecible. Evitar pérdidas en el flujo de actividades apostando por una
planificación confiable. Para ello, se propone generar un “escudo” de
producción para proteger el flujo de trabajo (Buffer); de esta manera se hace
más fácil ordenar los requerimientos de materiales durante el desarrollo del
proyecto.
• En el año 2000, Glen Ballard introdujo un diagrama de proceso organizacional

que consiste en un enfoque holístico o total para administrar un proyecto de
construcción. Ballard lo llamó el Sistema de Entrega del Proyecto Sin Pérdidas
(LPDS, Lean Project Delivery System) y propuso que el pensamiento “Lean”
podría estar sistemáticamente aplicado para todas las etapas del proyecto y
no sólo para la etapa de diseño y construcción por separado.
• De esta metodología (LPDS) es de donde nace el LAST PLANNER o también

conocido como sistema del último planificador.
• El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta

cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y
controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el
control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo.
Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma
oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la
productividad.
DIALECTICA DE HACER LAS COSAS
ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACION TRADICIONAL PROCESO DE PLANIFICACION PROPUESTO EN “LAST PLANNER”
DIALECTICA DE HACER LAS COSAS
(Pellicer. 2009)
PROPUESTA DEL SISTEMA “LAST PLANNER”

Sistema de Planificación Lean

Detalle del Sistema Last Planner
Trenes de
PRODUCTIVIDAD
Actividades CALIDAD
SEGURIDAD
MEDIO AMBIENTE
Programación Look ahead Programación Programación

EJECUCION
General Planning Semanal Diaria
Análisis de
Restricciones
ANALISIS DE
CONFIABILIDAD
FEEDBACK
%PPC
ACCIONES PARA
IP MANO DE OBRA
PREVENIR ERRORES
IP EQUIPOS
ESTRATEGIA ELIMINAR RESTRICCIONES, PERMISOS, REUNION DE OBRA SEMANAL
SECTORIZAR MANO DE OBRA, MATERIALES, EQUIPOS
FRENTES



“Es posible establecer una

correlación importante entre el
tipo de administración de obra y
la productividad (…) se puede
afirmar que el sistema de
administración de obra empleado
es un factor determinante en el
nivel de productividad alcanzado
en cada proyecto. Los resultados
permiten concluir que las
empresas que ejercen un mayor y
mejor nivel profesional de
planificación en obra obtienen los
mayores niveles de productividad
en la muestra.” (Ghio 2001: 51-52)
“(…) muestra una relación de resultados entre

las diferentes operaciones y cómo cada
operación debe ser completada a un ritmo
particular para que la subsecuente proceda al
ritmo requerido.” (Loría 2012: 7)
El objetivo de las Líneas de Balance es que sus

líneas sean paralelas, que tengan la misma
pendiente. Esto requiere un manejo eficiente
de los insumos. Lo cual se evidencia con un
mínimo de esperas entre una actividad y la
siguiente. Además, el buen manejo de los
recursos se demuestra al concatenar
actividades de tal forma que sean consecutivas
siempre protegiendo al flujo. Redistribuir los
recursos óptimamente es el objetivo principal
de los planificadores.
INTRODU CRONOGRAMA LAYOUT- TREN DE DIM. MO P. P. TARE CURV. CUAD. BRECHAS
CCION SECTORIZACION LOOKAHEAD
GENERAL FLU PROC ACTIVIDADES (CIRCUITO FIEL) SEMANAL DIARIA OS PROD. RENDIM. DE M.O
Los proyectos de construcción, tienen una planificación general o

también llamado Cronograma General o Programa Maestro, el cual
se desarrolla según los objetivos generales que hayan sido
planteados en el programa inicial. Este programa le pone fechas a
los objetivos planteados, es decir, establece las metas del
proyecto.
Debemos recordar que las actividades de duración despreciable

son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es
especialmente importante se denominará hito. Entonces, el
programa maestro nos sirve para identificar los hitos de control de
nuestro proyecto.
Resultado de nuestro planeamiento.

Nos permite calcular el tiempo total en
el que se ejecutara determinado
proyecto. Así mismo, nos permite ver
en que momento se ejecutaran las
partidas y las simultaneidades
existentes.
CRONOGRAMA
PLANEAMIENTO
GENERAL
ACTIVIDADES
SECTORIZACION
TREN
FINAL
Ejemplo: Cimientos
2 3
1 4
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6

1 Excavación Cimientos Ex1 Ex2 Ex3 Ex4
2 Acero Cimientos A1 A2 A3 A4
3 Concreto Cimientos C1 C2 C3 C4
Procedimiento grafico y
matemático que permite
equilibrar áreas de trabajo, de
tal manera que la
implementación del tren de
actividades sea la mas factible
posible.
Se llama sectorización al proceso de división de Ejemplo: Losa Maciza

una actividad o tarea de la obra en porciones más
pequeñas llamadas sectores, cada sector deberá
comprender un metrado aproximadamente igual a Lote de Producción
los demás para así mantener un flujo continuo
entre sectores. El metrado asignado a los sectores
deberá ser factible de realizarse en un día. Lote de Lote de
La sectorización está relacionada con la teoría de Transferencia Transferencia
lotes de producción y lotes de transferencia, ya Lote de Lote de
que al dividir el trabajo en sectores más pequeños Transferencia Transferencia
estamos dividiendo nuestro lote de producción en
lotes más pequeños que serán los que
transferimos a las actividades siguientes (lotes de
transferencia). Asimismo al sectorizar se está
optimizando los flujos de recursos en la obra, lo
cual genera un beneficio para todo el sistema de
producción.
La sectorización en la construcción se hace con la finalidad de dividir el trabajo

en partes más manejables y poder formar lo que llamamos el tren de trabajo,
con esto se podrá separar las cuadrillas por especialidad y optimizar los
rendimientos de cada cuadrilla haciendo uso de la curva de aprendizaje.
La sectorización es un proceso que se inicia cuando tenemos realizados los

metrados correspondientes al proyecto y es una actividad necesaria para iniciar
los siguientes pasos del mismo, como por ejemplo los trenes de trabajo,
planificación, programación, dimensionamiento de cuadrillas, etc. ya que la
programación maestra se hace tomando como unidad mínima los sectores y es
indispensable tener la cantidad de sectores por piso para realizar una correcta
planificación porque puede darse el caso de que esta cantidad de sectores varié
para los sótanos o algunas partidas criticas que tengan un avance lento.
Metrar Proponer # Calcular metrado

Iniciar
encofrado y de sectores promedio que
Sectorización
concreto tentativo tendrá cada sector
No Se cumple
con las
restricciones
?
Iterar limites exactos de los

sectores priorizando el
Iterar sectores aproximados
buscando balancear
Si
encofrado vertical metrados
El encofrado
horizontal por
sector esta
balanceado? No
Si
El concreto Modificar limites de los

horizontal por No sectores considerando
sector esta criterios constructivos y
balanceado? estructurales
Si
Final
Sectorización
Como la sectorización parte de tener los metrados listos el primer paso a realizar
es proponer un numero tentativo de sectores, cabe señalar que el numero de
sectores dependerá de las extensiones del proyecto, la cantidad de gente que se
espera tener en obra y el procedimiento constructivo que se realizara.
Dependiendo de estos factores se propone un numero de sectores y se procede

a calcular el metrado que le corresponde a cada sector, en esta etapa hay
partidas que son claves como el vaciado de concreto que tiene una producción
máxima diaria que depende de la tecnología seleccionada para el vaciado y no se
lograra incrementar ese valor poniendo más gente a la partida, por lo tanto el
metrado de vaciado de concreto en el día deberá ser menor al máximo posible
según los rendimientos obtenidos en otras obras.
Si el numero de sectores cumplió con las condiciones anteriores se procede a

dibujar los sectores en las plantillas que se usa en la empresa (Planos dibujados
en Excel), en esta etapa se trata de dividir el plano en el numero de sectores
dándole una secuencia lógica y cierto orden a los mismos, además se busca
balancear los metrados para que sean los más parecidos posibles entre si ya que
es imposible que en cada sector se obtenga el metrado idéntico a los demás,
este balanceo se logra tomando como base una parte del plano en Excel y
añadiendo o quitando elementos para que vayan al sector siguiente.
Usualmente este balanceo se hace con las partidas más influyentes como
vaciado de horizontales, encofrado de horizontales y encofrado de elementos
verticales, una vez que se tiene un esquema casi listo de los planos de
sectorización se procede a revisar que el metrado de otras partidas también sean
parecidos entre los sectores y se da el visto bueno a la sectorización, la cual
queda plasmada en las plantillas de sectorización de la siguiente manera.
Programar y Dimensionar las actividades de una obra en forma lineal (flujos)

con tareas que tienen volúmenes mas o menos similares.
El tren de actividades es una metodología similar a las líneas de producción en

las fábricas, en las cuales el producto avanza a lo largo de varias estaciones
transformándose en cada una de ellas. Para el caso de la construcción que no es
una industria automatizada como las fabricas y no se tiene la posibilidad de
mover el producto a lo largo de varias estaciones se creó el concepto de tren de
actividades, según el cual las cuadrillas de trabajo van avanzando unos tras otros
a través de los sectores establecidos anteriormente en el proceso de
sectorización, con esto se pretende tener un proceso continuo y ordenado de
trabajo, además de poder identificar fácilmente los avances a través de la
ubicación de las cuadrillas en un sector determinado.
Como principales ventajas de la aplicación de los trenes de trabajo se tiene:
• Incrementa la productividad.
• Mejora la curva de aprendizaje.
• Se puede saber lo que se avanzara y gastara en el día.
• Se puede saber el avance que se tendrá en un día determinado.
• Disminuye la cantidad de trabajos rehechos.

Implementación del Tren de Actividades:
• Identificar el objetivo
• Identificar los procesos que participaran en el tren
• Sectorización
• Dimensionar Recursos (Mano de Obra, Material, Equipo, Sub Contratos)
• Factibilidad de Recursos
• Factibilidad Física del Tren
• Participación de todos los niveles jerárquicos

DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
Procedimiento Iterativo que permite

establecer un numero constante de la
cantidad de mano de obra para una
partida, compensando “picos” y/o
“valles” de metrados.
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS - OBJETIVOS
• Compensación de picos y valles de la sectorización

• Iniciar y mantener las actividades de obra con el numero preciso
de obreros, que permitan llegar a los rendimientos
programados
• Reducir al máximo la variabilidad en el ingreso y salida del
personal
• Permite realizar proyecciones que nos facilita tomar decisiones
seguras en pleno proceso constructivo
• Permite tomar mejores decisiones a la hora de dar incentivos a
los obreros
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS – LA REALIDAD EN LAS OBRAS
• Muchas veces el maestro de obra decide el numero de obreros
• Incertidumbre cuando existe atraso o se necesita mayor

velocidad
• Se ingresa personal conforme se “abre la cancha”
• Proyecciones deficientes
• Pobre ventaja en negociaciones colectivas

DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS – PRE REQUISITOS
• NUMERO DE SECTORES
• SECTORIZACION
• METRADOS
• RENDIMIENTOS
• ESTABLECER EL TREN DE ACTIVIDADES • NUMERO DE PROCESOS

DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS - PROCEDIMIENTOS



¿Quienes elaboran el dimensionamiento de las cuadrillas?

PROCESO DE IMPLEMENTACION
• Difusión del tren y

dimensionamiento entre el
staff. Intercambio de Ideas
• Reuniones previas con
capataces para conciliar
ideas
• Reunión con capataces y
jefes de grupo para informar
y confirmar
PUESTA EN MARCHA
• Reunión staff para analizar

puesta en marcha,
estabilidad en el tren y
análisis de restricciones.
• Reuniones con capataces
para conciliar e implementar.
• Retroalimentación en
reuniones semanales de
producción.

CIRCUITO ETAPA
ETAPA
ETAPA
FIEL DESARR ETAPA PROCESO AUTOMATICO
INICIAL FINAL
OLLO
R. FISICAS
R. FISICAS
PREMIOS PREMIOS
BOICOT P.F
SELECCIÓN DESERCION
MANO DE
OBRA 0% 10% 20% 90% 100%
EFICIENCIA
CONFIANZA
EXPERIENCIA TIEMPO
EDAD
Look Ahead Planning o la Planificación Intermedia ha sido desarrollada para

focalizar la atención en las actividades que supuestamente ocurrirán en algún
tiempo futuro. Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que
causen el futuro deseado.
En otras palabras, la planificación intermedia es un intervalo de tiempo en el

futuro que permite tener una primera idea de qué actividades serán
programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que una
actividad se pueda realizar, como lo son el diseño, los proveedores, la mano
de obra, la información y los requisitos previos. Algunas funciones de la
planificación intermedia son:
1. Equilibrar carga de trabajo y capacidad.

2. Revisar la secuencia de las actividades.
3. Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución.
4. Mantener un listado de actividades listas para ejecutar.
Las restricciones más comunes en la construcción son:
• Diseño
• Materiales
• Mano de Obra
• Equipos y Herramientas
• Pre Requisitos
• Calidad
El objetivo de este último nivel (o penúltimo según algunos autores) de planificación es controlar a la
unidad de producción, lo cual tiene como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de mayor calidad a
través del aprendizaje continuo y acciones correctivas. El control de la unidad de producción, depende de la
calidad de las asignaciones hechas por el último planificador. Las principales características que hacen que
la asignación sea de calidad son:
1. Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin ambigüedades, para lo cual las
asignaciones deben ser lo suficientemente específicas en su descripción.
2. La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser lógica. Las asignaciones se deben
hacer a partir de aquellas consideradas legítimas en orden de prioridad y ejecución.
3. La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional a la capacidad que tenga la
unidad de producción. Además se debe tener claro si los tamaños de las asignaciones se determinan
según la capacidad individual o grupal antes de comenzar el periodo de ejecución.
4. Prerrequisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que en terreno es llamado
“cancha”). En el fondo es que la unidad de producción tenga lo que necesita de otros.
Asignación de calidad es escoger qué trabajo será realizado en la próxima semana desde lo que se sabe
puede ser hecho (ITE). Así estamos protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo de producción y
apuntamos a crear un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutará el plan de trabajo
semanal como para los que trabajarán en actividades posteriores en la misma línea de trabajo. Acá estamos
protegiendo al flujo de incertidumbres (“shielding”), como podemos ver en la siguiente figura:
Protección
Asignaciones de Programación
ITE Calidad Semanal
Programa
Maestro
Revisión
Estado actual y Selección del Trabajo
pronósticos que creemos PUEDE Lookahead
sobre el proyecto ser hecho Protección
Asignaciones Programa PAC y CNC

ITE
de Calidad Semanal
Trabajo
Completado
Recursos Producción
Trabajo no
Completado
PLAN DIARIO
Es el último y más detallado nivel de planificación y en él se deben tener en consideración todas
las actividades que se deben realizar en el día, las personas que realizarán estas actividades y los
horarios en los que se realizarán durante la jornada.
La finalidad de este control tan minucioso de la ejecución de las actividades es la de asegurar el
cumplimiento de las planificaciones de niveles superiores.
El cumplimiento de la planificación diaria depende, en gran medida, de los siguientes
parámetros:
• Utilización de rendimientos históricos reales y libres de errores de cálculo.
• Conocimiento de la programación por parte del ingeniero de campo, del maestro de obra y de los
capataces o jefes de cuadrilla.
Si se cumplen estos dos parámetros la probabilidad de cumplimiento se incrementa
considerablemente y sólo puede verse afectada por factores externos a la obra (logística,
fenómenos climáticos, vicios ocultos).
Existen dos tipos que se complementan:
• Programación detallada.
• Programación gráfica.
PPC
Una vez se termina la jornada y las actividades
se han ejecutado es necesario realizar una
última actividad en el ciclo de planificación. OBRA HOTEL ABC
CONTRATISTA CONSTRUCTORA 123
SISTEMA LAST PLANNER
Esta se denomina PPC o Percent Plan HERRAMIENTA
Semanas
PORCENTAJE ACTIVIDADES COMPLETADAS
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS
Actividades Actividades
%PAC %PAC 3 ult.sem
Comentario
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS PAC
Complete, que quiere decir el porcentaje de la

Programadas Completadas del % PAC
90% 85%
1 20 13 65% Regular 82%
2 21 15 71% Regular 80% 76%
75%
3 21 12 57% 65% Malo 71% 70% 76% 78%
4 20 14 70% 66% Regular
73% 67%
70% 65% 65% 69%
planificación que se ha completado.

63%65%
5 20 13 65% 64% Regular 65% 66% 64% 66%
6 23 10 43% 59% Malo 60% 57% 57%
59% 58% 55%
7 23 13 57% 55% Malo 55%
8 20 15 75% 58% Regular 50%
43%
9 24 15 63% 65% Regular
10 22 18 82% 73% Bueno
40%
11 20 17 85% 76% Bueno
Junto con el porcentaje que exprese lo que se

30%
12 24 16 67% 78% Regular
13 22 12 55% 69% Malo 20%
14 21 16 76% 66% Regular PAC Semanal
Calificacion Comparativo % PAC 10% PAC 3 Ultimas Semanas
realmente se ha ejecutado de lo planificado se

Excelente mas de 85%
Bueno mas de 80% 0%
Regular Entre 65% - 80% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Malo menos de 60% Semanas
debe llevar un control de las causas que

ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC
Elementos % Comentarios
ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC
90%
La pendiente de la recta expresa el porcentaje en que la obra y su programación incrementan su valor "PAC" en 82% 85% 76%
el periodo de una semana. Para el efecto la pendiente adquiere un valor de 0.0068. Valor que representa un 80% 71% 75%
Pendiente 0.68% 70%
65%
generaron dicho porcentaje a fin de determinar

incremento en el porcentaje de confiabilidad de la programación de la obra y una sinergia entre el equipo de 70%
trabajo perteneciente a la obra (Director de Obra, Residente, Programador Last Planner y Contratistas).
60% 65% 63% 67%
50% 57% 57% 55%
El intercepto establece el valor promedio del "PAC", con el cual el proyecto empezó a implantar el sistema de 40% 43% y = 0.0068x + 0.6134
planificación. El 0.6134 es un valor medio bajo, el cual se incremento durante las semanas de aplicación del
Intercepto 61.34% 30% R² = 0.0637
agentes que pudieran estar afectando la

sistema. Para obras en las cuales se cuenta con personal de trayectoria en sistemas de gestión e la
productividad (Lean Construction), el intercepto se debe ubicar en calores cercanos a 0.8. 20%
10%
El valor R cuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PAC", que se atribuye a la varianza de 0%
R^2 0.0637 la programación semanal, o como el porcentaje de error corregido al realizar la Programación Semanal, en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
correcta ejecución de las tareas.

relación al valor que se obtendría de analizar el PAC por su promedio. Semanas
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO
Causas % % Acum. CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO

120%
98% 99% 100% 100% 100%
Contratista 58% 58% 100% 90%
Es por ello que semanalmente se deben

82%
Pre requisito 13% 71% 80% 58% 71%
Proveedor 11% 82% 58%
60%
Otros 8% 90% 40%
analizar dichos datos y determinar patrones en Cambios de diseño
Mal tiempo
8%
1%
98%
99%
20%
0%
13% 11% 8% 8%
1% 1% 0% 0%
Cambios de
Otros
Herramientas y
Mal tiempo
Pre requisito
Planificacion
Contratista
Proveedor
Diseños
deficiente
diseño
Diseños 1% 100%
las causas de incumplimiento de la
Equipos
Herramientas y Equipos 0% 100%
Planificacion deficiente 0% 100% Semanas
planificación. De esta manera se tienen

registradas y es posible sustentar las decisiones
y enfocar las soluciones a donde realmente se
necesita.
Buffers
El planeamiento y la programación en los proyectos de construcción son
fundamentales para el éxito de cada proyecto, ya que definen la secuencia, ritmo
y duración de todos y cada uno de los procesos constructivos que engloba el
proyecto. Sin embargo, las técnicas de programación convencionales no han
abordado eficientemente la naturaleza variable de los proyectos, lo que se
traduce en retrasos y mayores costos. Aunque ya se está usando la metodología
propuesta por la filosofía Lean Construction a través del Last Planner que reduce
considerablemente los efectos de la variabilidad para el proyecto, pero aun
existe cierta variabilidad que no se puede controlar mediante esta herramienta y
es por eso que se plantea el uso de Buffers para contrarrestar los efectos de la
variabilidad que escapan del sistema Last Planner.
Se entiende como Buffer un colchón o amortiguador, como sería su traducción al
español, que se tiene como alternativa para contrarrestar los efectos negativos
de la variabilidad en la construcción.
Los Buffers pueden ser de 3 tipos:

• Buffer de Inventario:
El Buffer de inventario es muy común en los proyectos de construcción y es
necesario debido a la poca confiabilidad que tienen los proveedores de este
rubro. Se entiende como buffer de inventario el tener una cantidad mayor a
la necesaria de materiales y/o equipos (stock) para evitar que el flujo se
detenga ante la falla en la entrega de algún recurso.
• Buffer de Tiempo:
El Buffer de tiempo representa generar un colchón de tiempo para el
proyecto que se pueda usar en el caso de que haya complicaciones y de esa
manera no salirnos del plazo establecido. En el caso de los proyectos es
común el uso de este tipo de Buffers, ya que en las programaciones solo se
cuentan 5 días útiles por semana (Lunes a Viernes) dejando el día sábado
como un Buffer de tiempo para realizar los trabajos que no hayan sido
cumplidos en los 5 días contados en la programación y de esta manera
mejorar el porcentaje del PPC que se mide con el Last Planner.
• Buffer de Capacidad
Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas no críticas de
la obra que se dejan de programar o realizar según el curso normal del
proyecto para que se realicen cuando sea necesario un lugar de trabajo para
el personal debido a la falta de frente o para colocar los materiales
excedentes. Se usa este tipo de Buffer en varias actividades como por
ejemplo se deja la nivelación del último sótano para ocasiones en las que no
se tenga un frente de trabajo para una determinada cuadrilla y para no
perder las horas de ese personal se le asigna dicha actividad. Además
también se tiene el vaciado de la losa del último sótano y el ducto de
monóxido como otro Buffer de Capacidad para usarlo en el caso de que se
haya excedido el pedido de concreto premezclado o que no se tengan listos
los elementos a vaciar, así el concreto no se desperdicia y no genera pérdidas
para el proyecto.
Los Buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos
de producción en construcción, sin embargo, no existen modelos analíticos que
dimensionen tamaños de Buffers óptimos, ni metodologías que los administren
adecuadamente.
El uso de tamaños de Buffers óptimos facilitará el desarrollo de programas de

construcción de mayor capacidad predictiva, así como también, una adecuada
administración de éstos mejorará el flujo de producción en terreno en los
proyectos. Sin embargo, se tiene que realizar un arduo trabajo para elaborar
procedimientos óptimos de dimensionamiento de Buffers.
Restricciones
• Problemas en la Ingeniería
• Problemas con subcontratistas
• Variabilidad
• Stakeholders
• Problemas con la cadena de suministros
• Fallas en la Gestion
• Rotacion de personal Staff
• Falta de mano de obra calificada
• Mala planificación y programación
• Problemas de calidad
• Fallas inesperadas
Objetivo de Gestión de un Proyecto:
El objetivo de gestión de un proyecto es CONTROLAR el

proyecto para que como mínimo:
a) Vaya según lo esperado o PLAN y si no es así

SEGUIMIENTO
b) Tomar decisiones adecuadas CONTROL que

permitan finalizar el proyecto con éxito (que se
cumplan los objetivos
Fundamento del Control:
Verificación que el plazo y el costo de la mano de obra

cumplan con lo planificado:
a) Plazo: Curva S, Avance Valorizado, etc.
b) Costo: Rendimiento •Horas Hombre

•Avance
TAREOS
CURVAS DE PRODUCTIVIDAD
CONTROL
CUADRO RESUMEN DE RENDIMIENTOS
ANALISIS DE BRECHAS DE MANO DE OBRA

TAREOS
Es una herramienta que nos permite registrar y
clasificar las horas de trabajo del personal obrero
Agrupándolas de acuerdo a nuestros criterios y
objetivos de control.
Antes:
1.- Se subdivide de acuerdo a nuestras partidas del
presupuesto
2.- El numero de partidas a controlar simultáneamente
no deben ser excesivas
3.- Organizar la gestión de elaboración y control de la
herramienta. Estandarizar criterios.
TAREOS
Después:
1.- Establecer filtros para que sus resultados reflejen lo
mejor posible el campo.
2.- Revisar los agrupamientos de horas, según nuestras
partidas pre establecidas.
3.- Comparación física con el registro de entradas y
salidas.
Las curvas de productividad son una excelente herramienta de control que te permiten ver día a día el
avance de las distintas partidas de tu obra y evaluar sobre todo el rendimiento diario para poder
compararlo con el rendimiento que figura en tu presupuesto y así poder determinar con este dato y los
datos de campo, que factores influyen en la variación diaria de tu avance.
De esta manera generas una retroalimentación diaria de tu programación, y vas eliminando las diversas
restricciones así como generando una base de datos para cuando tu o tu empresa vuelva a hacer un
presupuesto o programación de un proyecto.
El gráfico tiene tres curvas, la primera curva de color rojo representa el rendimiento que ha sido
considerado en el presupuesto de tu proyecto, es decir:
• Rendimiento = Número de horas empleadas para hacer una tarea / Producción
• Por ejemplo en el caso de concreto para columnas con mezcladora de 9 p3 empleando una cuadrilla
conformada por: 01 operador de equipo, 02 operarios y 05 peones, tenemos 8 personas por 8
horas de trabajo = 64 hh y producen 10 m3 de concreto, entonces el rendimiento es 64hh/10m3 y
es igual a 6.4 hh/m3. Con este valor hacemos nuestro presupuesto.
A la hora de ejecutar la obra evaluamos día a día los vaciados y obtenemos diferentes producciones en
distintos tiempos, por ejemplo el dia 02 de feb usamos 10.10 horas hombre y producimos 1.80 m3 de
concreto, entonces el rendimiento será 10.10/1.80 = 5.61 hh/m3. Con estos puntos formamos la curva de
color azul.
Así sucesivamente vamos evaluando todos los días y registrando en el cuadro que se observa, y si en
determinado día vemos que el registro ha sufrido mucha variación, debemos indicarlo a parte y explicar el
porque de ese evento.
También calculamos el rendimiento promedio dividiendo los tareos acumulados entre el metrado
acumulado y con esto formamos la curva de color verde Aquí detallo uno a uno cada fila del cuadro que se
muestra arriba:
• 1º fila: El tareo diario, es decir cuantas horas hombres se usó para realizar la actividad
• 2º fila: Metrado diario, es la producción diaria realizada por la cuadrilla
• 3º y 4º fila: Tareo y metrado acumulado respectivamente.
• 5º fila: Rendimiento Diario, resulta de la división del tareo diario entre el metrado diario.
• 6º fila: Rendimiento Promedio, es la división entre el tareo acumulado y el metrado acumulado.
• 7º fila: Rendimiento presupuestado, que es el que figura en nuestro presupuesto de contrato.
• 8º fila: Horas ganadas/ Horas perdidas, resulta de restar el rendimiento presupuestado menos el
rendimiento promedio y esto multiplicado por el metrado acumulado. Si es positiva es horas ganadas y si
es negativa, horas perdidas.
CONCRETO EN COLUMNAS
7.00
Rendimiento (hh/m3)
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
03-Feb
06-Feb
07-Feb
10-Feb
13-Feb
02-Feb
04-Feb
05-Feb
08-Feb
09-Feb
11-Feb
12-Feb
Dias
Rendimiento Diario Rendimiento Promedio Rendimiento Presupuestado
Vie. Lun. Mar. Mié. Jue. Vie. Vie. Lun.

# Filas Estado Formulas
02-Feb 05-Feb 06-Feb 07-Feb 08-Feb 09-Feb 12-Feb 13-Feb
1 Datos Tareo diario hh 10.10 10.05 9.85 9.70 9.60 9.65 9.60 9.45
2 Datos Metrado diario m3 1.80 1.85 1.95 2.00 2.15 2.25 2.39 2.40
3 Calculado Tareo acumulado hh 10.10 20.15 30.00 39.70 49.30 58.95 68.55 78.00
4 Calculado Metrado acumulado m3 1.80 3.65 5.60 7.60 9.75 12.00 14.39 16.79
5 Calculado (1)/(2) Rendimiento Diario hh/m3 5.61 5.43 5.05 4.85 4.47 4.29 4.02 3.94
6 Calculado (3)/(4) Rendimiento Promedio hh/m3 5.61 5.52 5.36 5.22 5.06 4.91 4.76 4.65
7 Datos Rendimiento Presupuestado hh/m3 6.40 6.40 6.40 6.40 6.40 6.40 6.40 6.40
8 Calculado ((7) - (6)) x (4) hh ganadas / perdidas hh 1.42 3.21 5.84 8.94 13.10 17.85 23.55 29.46
Herramienta grafica que registra la

evolución entre los rendimientos diarios,
acumulados y presupuestados.
De la curva puedo tener la siguiente información:
• Evolución de la gestión de planificación y control

de las actividades de la obra.
• Tendencias, que nos permite tomar acción.
• “Picos y Valles” propios de la complicada labor de
construcción.
• Diagnostico rápido de la situación de
determinada partida.
A tener en cuenta:
• En teoría debería hacerse una curva por cada

partida que se este ejecutando.
• Su uso solo en partidas del tren nos puede sesgar
la visión de la obra en general.
• Tener un criterio homogéneo a lo largo del
desarrollo de la curva.
• Indicar en el mismo grafico las causas de “picos”
o “valles”.
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS

Cuadro que resume los rendimientos obtenidos en un periodo
de tiempo, y que, al compararlos con los presupuestados nos
da la ganancia o la perdida de mano de obra en ese periodo. A
tener en cuenta:
a) Deben estar incluidas todas las horas hombre de la
semana.
b) Agrupar de tal manera de no crear demasiadas partidas.
c) Para partidas no relacionadas con metrados hacer artificio
de convertirlas en horas ganadas / perdidas.
d) Tratar la información en las reuniones semanales.
Análisis de Brechas de mano de obra:
Formato que nos permite identificar

brechas en la mano de obra por partidas.
Resulta de comparar el costo de la
planilla con una valorización del
presupuesto pero solo de mano de obra.
ANEXO 01
Video 01: LEAN CONSTRUCTION

Ing. Luis Alberto Gonzáles I COINSA
https://www.youtube.com/watch?v=XUizCLI2D3E
ANEXO 02
Video 02: QUE ES LEAN CONSTRUCTION?

Ing. Pablo Orihuela | MOTIVA
https://www.youtube.com/watch?v=v4reSWfwblQ
ANEXO 03
Video 03: LEAN CONSTRUCTION

SECTORIZACION Y TRENES DE ACTIVIDADES
Ing. Rodrigo Rubio| EDIFICA
https://www.youtube.com/watch?v=h7m6mBtGXuc
ANEXO 04
Video 01: IMPERA

Link 01: Liveprojects
Liveprojects
http://www.liveprojects.cl/
https://www.youtube.com/user/
LiveProjectsChile/videos
POSTGRADO UPC
Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas
Maestría en Dirección de la
Construcción
Curso Planeamiento y Control de
Proyectos de Construcción
Fernando Gonzales I MEF / MBA © / MGP © / Ingeniero Civil
Lima, Agosto de 2018

0003 Last Planner System v3 (Ok)

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